Förbättra personalpolitiken i organisationen. Förbättra organisationens personalpolicy

Förbättring av personalpolitik

I moderna förhållanden, vikten mänskliga faktorn inom produktion och affärer: på en mycket konkurrensutsatt marknad och en dynamisk yttre miljö är det personalpotentialen hos företagets personal som blir huvudkällan för att säkerställa effektiviteten, konkurrenskraften och hållbarheten i dess utveckling. Idag är personalledning en av de strategiska riktningarna för utvecklingen av ett företag, som syftar till att förse alla dess sektioner med högt kvalificerade och motiverade medarbetare, att skapa ett kreativt arbetslag som kan förändras, förnyas och utvecklas.

En av nyckelelementen i personalledningssystemet, som säkerställer att de kvantitativa och kvalitativa parametrarna för företagets personal överensstämmer med dess behov taktiskt och strategiskt, är personalpolitik.

Övergången till marknadsförhållanden inför betydande förändringar både i principerna och i det specifika innehållet i personalpolitiken, i förhållandet mellan rättigheterna för de subjekt som är involverade i dess utveckling. Samtidigt har en specifik mekanism för utformning och genomförande av personalpolitik under de nya förhållandena ännu inte skapats.

I moderna förhållanden bör personalpolitiken vara inriktad på prioritet sociala värderingar, socialpolitik, eftersom det yttersta målet för de pågående reformerna inte är marknaden som sådan, utan varje människas välbefinnande.

huvudmålet personalpolitik - skapandet av ett personalledningssystem som huvudsakligen inte bygger på administrativa metoder, utan på ekonomiska incitament och sociala garantier fokuserade på konvergens av den anställdes och organisationens intressen, uppnå hög arbetsproduktivitet, öka produktionseffektiviteten, erhålla den bästa ekonomiska resultat för organisationen.

Personalpolicy är en integrerad del av all ledningsverksamhet och produktionspolicy i organisationen. Bildandet och utvecklingen av marknadsrelationer i Ukraina beror till stor del på företagens framgångsrika arbete idag.

Under villkoren på den moderna marknaden kan företaget inte längre agera som en passiv konsument av arbetskraft. För att fungera effektivt är det nödvändigt att påverka hela bemanningsprocessen, d.v.s. bedriva en aktiv personalpolitik. Detta innebär för det första att förse företaget med kvalificerad arbetskraft, för det andra dess vidareutveckling inom företaget och för det tredje dess stabilisering (konsolidering). Med tanke på de alltmer begränsade källorna till färdiga kunniga arbetskraft och dess växande värde har uppgiften att utveckla och maximera utnyttjandet av den arbetskraftspotential som redan finns för företaget kommit i förgrunden.

Kompetent personalpolitik är nyckeln till framgångsrik och effektiv drift av företaget. Detta kräver utveckling av praktiska rekommendationer för att förbättra företagets personalpolitik.

Man bör komma ihåg att inte bara organisationen har mål. Varje anställd i organisationen har sina egna, varje individuella, mål. Om organisationen räknar med en lång och stabil aktivitetsperiod, är det nödvändigt att ta hänsyn till huvudprincipen för personalpolitik - principen om att matcha de individuella målen för anställda med organisationens mål. Det ligger i det faktum att det är lika nödvändigt att uppnå individuella och organisatoriska mål. Det betyder att när konflikter uppstår måste rättvisa avvägningar eftersträvas, snarare än att ge företräde åt organisationens mål. En korrekt förståelse av kärnan i personalpolitik är möjlig endast om denna omständighet beaktas fullt ut.

När man utformar en personalpolicy, för att heltäckande bestämma verksamhetens inriktning i en organisation, är det nödvändigt att ta hänsyn till de grundläggande principerna för enskilda områden av personalpolitik, nämligen:

1. Personalledning av organisationen:

Principen om lika behov av att uppnå individuella och organisatoriska mål - bestämmer behovet av att söka ärliga kompromisser mellan administrationen och de anställda, och inte ge företräde åt organisationens intressen;

2. Urval och placering av personal:

Principen om överensstämmelse - bestämmer behovet av att matcha omfattningen av uppgifter, befogenheter, ansvar med mänskliga förmågor;

Principen om yrkeskompetens - bestämmer behovet av en kunskapsnivå som uppfyller befattningens krav;

Principen om praktiska prestationer - bestämmer närvaron av en viss nivå av erfarenhet;

Principen om individualitet - bestämmer närvaron av individuella egenskaper hos en anställd, karaktärsdrag för att utföra det nödvändiga arbetet;

3. Bildande och förberedelse av en reserv för befordran till ledande befattningar:

Konkurrensprincipen - bestämmer behovet av att välja ut kandidater på konkurrensbasis;

Rotationsprincipen - bestämmer behovet av en systematisk förändring av position vertikalt och horisontellt;

Principen för individuell träning - bestämmer behovet av att förbereda en reserv för en specifik position enligt ett individuellt program;

4. Utvärdering och certifiering av personal:

Principen för urval av utvärderingsindikatorer - bestämmer behovet av att sammanställa ett system med indikatorer som inkluderar syftet med utvärderingar, kriterier och utvärderingsfrekvens;

Principen för att bedöma utförandet av uppgifter - bestämmer behovet av att utvärdera resultaten av aktiviteter enligt de valda kriterierna;

5. Personalutveckling:

Principen om avancerad utbildning - bestämmer behovet av periodisk utbildning av personal i enlighet med den anställdes individuella utvecklingsstrategi;

Principen om självuttryck - bestämmer behovet av oberoende, inflytande på bildandet av metoder för utförande (för chefer);

Principen om självutveckling - bestämmer behovet av utveckling i närvaro av förmågan att göra det;

6. Motivation och stimulans av personal:

Principen om överensstämmelse med ersättningen med volymen och komplexiteten hos det utförda arbetet - bestämmer behovet av effektiv ersättning till anställda;

Principen om en proportionell kombination av incitament och sanktioner - bestämmer behovet av en specifik beskrivning av uppgifter, ansvar och indikatorer;

Motivationsprincipen - bestämmer behovet av att etablera incitamentsfaktorer som påverkar individens önskan att slutföra uppgifterna.

För att förbättra personalpolitiken genomförs vanligtvis följande aktiviteter. Konsekvensen i urvalet av personal stärks och hela spektrumet täcks av detta arbete: från att anställa till att lämna en anställd. Nomineringsförfarandet förbättras: information om lediga platser, kandidater, rekommendationsansvar, reglering av rätten att nominera kandidater, rutiner för diskussion, utnämning och introduktion. Om vi ​​tar vart och ett av dessa ögonblick separat verkar de inte vara särskilt betydelsefulla. Men tillsammans låter de oss lyfta allt arbete med att rekrytera till en ny nivå.

För att säkerställa en stabil drift av organisationen, planering av dess utveckling, är långsiktig planering av företagets personalpolitik mycket viktig.

Det är önskvärt att analysera faktorerna yttre miljön att se till att det finns ett erbjudande om vissa yrken för bemanning av sådana anställda, som ännu inte finns i organisationens personal.

Som ett resultat av prognosen för utbud och efterfrågan på arbetskraftsresurser kan vilken organisation som helst ta reda på antalet personer den behöver, deras kvalifikationsnivå och utplaceringen av personal.

Som ett resultat kan en samordnad personalpolicy utvecklas, inklusive system för rekrytering, utbildning, förbättring och ersättning av personal, samt en policy för relationer mellan förvaltningen och de anställda. Denna strategiska plan kan delas upp i specifika arbetskraftsprogram.

En personalplan tas fram för att beräkna antalet anställda som en organisation kommer att behöva och vilken professionell struktur som kommer att behövas under en given period. Beslut bör också fattas om källorna till potentiell rekrytering, och kontakter etableras och upprätthålls för att säkerställa att organisationens behov och potentiella belöningar för arbete, monetära eller moraliska, är kända för den framtida sammansättningen av anställda. Eftersom företagen sysselsätter människor med mycket olika kompetensnivåer och behöver ett brett utbud av specialiteter, bör rekryteringsnätverket vara tillräckligt brett och mångsidigt. Lokala skolor är en bra källa för att rekrytera yngre anställda, och många företag har användbara kontakter med dem för att delta i kontrakt för yrkesutbildning skolbarn. Majoritet stora företag också delta i årliga möten med utexaminerade från högskolor för att ge dem information om karriärmöjligheter. Källor för att rekrytera mer kvalificerade medarbetare ledarpositionerär olika, bland dem arbetsförmedlingar, specialbyråer och rekryteringskonsulter, samt konsulter för att söka efter verkställande administrativ personal. Det är mycket viktigt att skapa en reserv för rekrytering av högt kvalificerad personal för att locka högklassiga specialister till lediga tjänster. Om detta händer blir rekryteringsfelen mindre betydande.

I förbättringen av personalpolitiken för de flesta företag i nuvarande skede kan ett antal riktningar och huvudtrender urskiljas.

Den första och främsta trenden är humaniseringen av förvaltningsaktiviteter. Moderna organisationer uppfattar en person som sitt huvudvärde, huvudresursen. All ledningsaktivitet är aktiviteten att leda människor.

Den andra trenden följer logiskt från den första. Detta är övergången från personalarbete hur man redogör för de anställda i ett företag till personalledning och personalförvaltning - som en taktik och strategi för att använda mänsklig potential. En organisation som vill konkurrera på marknaden måste hantera personal, söka och anställa rätt arbetare, motivera och utvärdera, träna och utveckla, planera en karriär m.m.

Den tredje trenden är förbättring av personalhanteringsmetoder. Denna trend är typisk för alla delar av personalpolitiken - rekrytering och urval, motivation, utvärdering, utbildning, karriärplanering och frisläppande av personal. Till exempel, vid personalbedömning är det nödvändigt att använda sådana metoder som Assessment Center, affärsspel, målstyrning (MBO).

Den fjärde trenden är införandet av informationsteknik i personalledningssystem. Utvidgningen av företaget kräver automatisering av personalregister, moderna organisationer använder olika programvara för personalregister, kontroll och dokumentation. Datorteknik bör också användas vid planering, utbildning och personalbedömning. Tack vare Internet och andra nätverksteknologier växer dessutom nya former av interaktion mellan en person och en organisation fram – som SOHO (Small Office Home Office) – distansarbete som inte kräver närvaro av en person på kontoret. Personalpolitiken bör därför anpassas till denna typ av arbetsorganisation.

Den femte trenden är kopplad till globala globaliseringsprocesser. För det första, i samband med globaliseringen, blir mänskliga resurser mer rörliga inte bara inom landet utan även mellan stater, konkurrensen om den bästa personalen finns inte bara på organisationsnivå utan också på statnivå (det finns sådana ett fenomen som "brain drain"). För det andra växer transnationella företag fram, vars anställda är representanter för olika länder och kulturer. Under dessa förhållanden uppstår en ny uppgift inom personalledning - organisationen av konfliktfri och effektiv interaktion mellan anställda med olika nationell mentalitet, nationella system värderingar, kultur.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Värd på http://www.allbest.ru/

Avhandling

Analys och förbättring av personalpolitikI organisationen

Introduktion

Ämnets relevans avhandlingen bestäms av det faktum att under förutsättningarna för den framväxande vägen ut ur den finansiella och ekonomiska krisen, förändras förståelsen för många socioekonomiska processer och fenomen. Det är uppenbart att man idag, mer än någonsin, bland de viktigaste problemen med att reformera ekonomin, bör peka ut kvaliteten på arbetet och den mest kompletta implementeringen av den mänskliga faktorn, eftersom vikten av arbetarnas plats och roll i förhållande till utrustning och teknik verkar vara grundläggande. Människor, deras erfarenhet och kunskap är en avgörande förutsättning för utformningen av ett företags överlevnadsstrategi under hårda marknadsförhållanden. Inte bara företagets effektivitet, utan också ödet för socioekonomiska reformer som helhet, beror till stor del på hur fullt ut personalens kreativa och intellektuella potential avslöjas.

En framgångsrik utveckling av alla företag är otänkbar utan att tilltala personalen. För att säkerställa att den fungerar effektivt måste ett mycket professionellt team bildas på den.

Fram till början av 1990-talet saknades själva begreppet "personalledning" i den inhemska ledningspraktiken. Det är sant att varje organisations ledningssystem hade ett funktionellt delsystem - personalledning och social utveckling team, men det mesta av arbetet med personalhantering utfördes av linjechefer på avdelningar. Behovet av att förbättra personalledningssystemet för nuvarande stadium bestäms av många faktorer. Detta är behovet av att optimera antalet anställda och deras funktioner; och genomförande automatiserade system ledning och utveckling moderna system beslutsfattande. Samtidigt är det viktigt att säkerställa samordningen mellan strategin för personalledning och strategin för företagande.

Personalhantering utförs i processen att utföra vissa åtgärder och innebär: bestämma målen och huvudområdena för arbetet med personal; medel, former och metoder för att uppnå målen; organisation av arbetet för genomförandet fattade beslut; samordning och kontroll över genomförandet av de planerade aktiviteterna; ständig förbättring av systemet för arbete med personal. När övergripande strategi organisation realiseras, blir det möjligt att etablera individuella funktioner för personalledning, som kommer att kombineras med organisationens strategi på bästa möjliga sätt.

I praktiken kan följande huvudfunktioner för personalledning särskiljas:

En tydlig förståelse och implementering av de strategiska och taktiska målen för ditt företag;

Prognostisera situationen på arbetsmarknaden och i ditt eget team för att vidta proaktiva åtgärder för bemanningen;

Analys av befintlig personalpotential och planering av dess utveckling med hänsyn till framtiden;

Urval, urval och anställning av personal för bästa uppnående av produktionsmål;

Motivation av personal, bedömning och utbildning av personal, hjälp med att anpassa medarbetare till innovationer, skapa socialt bekväma förhållanden i ett team, lösa särskilda frågor om psykologisk kompatibilitet hos anställda, etc.

Personalförvaltningens funktioner är mycket nära sammanlänkade och bildar tillsammans ett visst system för arbete med personal, där de förändringar som sker i sammansättningen av var och en av funktionerna gör att alla andra relaterade funktionsuppgifter behöver anpassas. Samtidigt bevaras de traditionella uppgifterna med administrativt arbete med personal.

Under moderna förhållanden behöver varje företag, organisation, institution, för att uppnå sina mål och lösa problem, personal med lämplig utbildning, erfarenhet och kompetens. Idag behövs en hel rad åtgärder för att utveckla och genomföra personalpolitiken.

Problem effektiv förvaltning mänskliga resurser i organisationer beaktas i A.Yas verk. Kibanova, N.I. Arkhipova, O.L. Sedova, A.P. Egorshina, T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina, S.A. Shapiro, S. Ivanova, A.N. Averin och andra författare.

Av det föregående kan vi dra slutsatsen att personalhantering tar viktig plats i organisationens ledningssystem fortsätter därför studier och förbättringar av metoder och tillvägagångssätt inom detta område.

Handel tillhandahåller tjänster till befolkningen genom att identifiera och tillfredsställa konsumenternas efterfrågan, ge kunderna möjlighet att välja rätt varor, skapa bekväma tjänster för dem att köpa varor och organisera kvalitetstjänster. I syfte att få ett flexibelt svar på dynamiskt föränderliga marknadsförhållanden, öka organisationens stabilitet och förmåga att snabbt reagera på variationer i konsumenternas efterfrågan, säkerställa den höga kvaliteten på tillhandahållna tjänster, bör företag målmedvetet genomföra organisatoriska förändringar inom området inte bara produktion utan även personalpolitik. Därför är det denna problematik som legat till grund för detta examensarbete.

Syftet med avhandlingene arbetet- analysera de teoretiska och praktiska grunderna för personalpolitik och utveckla specifika praktiskt råd för dess förbättring på JSC Seventh Continent.

För att uppnå detta mål är avhandlingen tänkt att lösa följande huvud uppgifter:

Bestäm kärnan i personalledningssystemet, rollen och platsen för personalpolitiken i det;

Beakta målen, målen och typerna av bilpolitik;

Analysera förutsättningarna och utvecklingsstadierna för företagets personalpolicy;

Undersök Essence ekonomisk utvärdering personal- och resultatindikatorer för företagets personalledning;

Ge generella egenskaper OJSC Sjunde kontinenten;

Genomföra en analys av företagets personalpolicy, tillämpade teknologier inom området personalledning;

Bestäm huvudinriktningarna och sätten att förbättra företagets personalpolicy.

objekt examensforskning är JSC "The Seventh Continent".

Ämne forskning - företagets personalpolicy.

De systematiska och beteendemässiga tillvägagångssätten fungerade som metod för att analysera ämnet för avhandlingen.

teoritjeckiskagrund diplomforskning var Ryska federationens lagstiftning om arbetsrelationer (Ryska federationens arbetslagstiftning, civillagen RF), organisation av aktiebolags verksamhet ( den federala lagen ryska federationen daterad 26 december 1995 nr 208-FZ "Om aktiebolag"), liksom arbetet av specialister på personalledning i allmänhet och organisationens personalpolitik i synnerhet (Arkhipova NI, Sedova OL " Management (Personalledning)", Kibanov A.Ya. "Grunderna för personalledning", Egorshin A.P. "Personalledning", Savitskaya G.V. "Analys ekonomisk aktivitet företag etc.).

Artiklar i tidskrifter L. Nikiforova, A.V. Medvedev, I.L. Simonenko och andra.

Den metodologiska grunden för studien var metoderna för att samla in information (observation, studie av dokument, icke-formaliserad undersökning).

Regleringsdokumenten för JSC "Den sjunde kontinenten" (JSC:s stadga "Den sjunde kontinenten", arbetsbeskrivningen för butikschefen, reglerna för det interna arbetsschemat för butiksarbete, förfarandet och strukturen för motiverande betalningar till anställda av företaget, bemanningstabellen för avdelning 1 - Supermarket, redovisningsloggen ordinarie personal butik, annan personaldokumentation).

Formella-logiska metoder (jämförelse, generalisering, analys, syntes), statistiska, grafiska etc. har blivit metoder för att analysera empirisk information.

Introduktionen underbygger ämnets relevans, definierar studiens mål, mål, objekt, ämne, teoretiska och metodologiska grunder, samt specifika metoder för att samla in och analysera information.

Den första delen av avhandlingen avslöjar de teoretiska grunderna för organisationens personalpolitik, konceptet med ett personalledningssystem, mål, mål, typer av personalpolitik, villkor och stadier av dess utveckling, bestämmer metodiken för ekonomisk utvärdering av personal och indikatorer på effektiviteten i företagets personalhantering.

Det andra avsnittet analyserar personalpolitiken för JSC "Den sjunde kontinenten", ger en beskrivning kommersiellt företag, riktningar för dess verksamhet och organisationsstruktur, sammansättning och struktur av personal, personalpolitik studeras, befintliga problem identifieras.

Slutsatsen innehåller de viktigaste slutsatserna och förslagen baserade på resultaten av avhandlingsforskningen.

1. Teoretiska grunder för personalpolitikI organisationen

1.1 Personalpolitikens roll i personalledningssystemet

personalledningspersonal

Ledning är en medveten målmedveten aktivitet för en person, med hjälp av vilken han organiserar och underordnar sina intressen elementen i den yttre miljön - samhälle, livlig och livlös natur, teknik.

Personalledningsaktivitet är en målmedveten påverkan på den mänskliga komponenten i organisationen, fokuserad på att bringa personalens förmågor och målen, strategierna och förutsättningarna för utvecklingen av organisationen i linje.

Ledningsverksamhet är en specifik typ av arbetsprocess som kännetecknas av dess metoder och resultat.

De element som denna aktivitet är riktad mot är kontrollobjekt, och den som styr objektets aktivitet kallas ämne för förvaltning, vilket kan vara som enskild såväl som en grupp människor.

Ett av de viktigaste områdena för ledningsverksamheten är personalhantering. Rationell användning av företagets personal är en oumbärlig förutsättning för att säkerställa kontinuiteten i produktionsprocessen och framgångsrikt utförande produktionsplaner.

Personalledningssystemär en uppsättning inbördes relaterade element som säkerställer att organisationen som helhet fungerar och utvecklas.

I ledningens teori och praktik används ofta olika termer för att hänvisa till anställda i en organisation: personal, personal, arbetskraft eller personalavdelning.

Termen "ramar" (med den primära betydelsen "ram" på tyska och franska) kom in i chefsterminologin från arméns lexikon, där det betydde en grupp professionella militärer. I engelsktalande länder är det vanligt att använda termen "personal" i denna mening. Många författare använder fortfarande dessa termer omväxlande.

Personal - huvudsammansättningen av kvalificerade anställda i företaget.

Personal - helhet individer som är med organisationen som juridisk person i relationer som regleras av anställningsavtalet.

Arbetskraften är alla arbetare som är sysselsatta i fast, säsongsbetonat och tillfälligt (mer än en dag) arbete, vilket är mycket likt definitionen av personal.

Tillräckligt utbud av företaget med nödvändiga arbetsresurser, deras rationella användning är av stor betydelse för att öka volymen av försäljning av tjänster, vinster och ett antal andra ekonomiska indikatorer, såväl som för att förbättra effektiviteten i företagets ekonomiska aktivitet.

Den viktigaste strategiska faktorn som avgör ett företags framgång är dess personalpotential: kvalifikationer, professionalism, kompetens, motivation för företagens personal avgör möjligheten att genomföra modern teknik produktion och förvaltning, innovativ omvandling av arbetstillfällen för att säkerställa tillväxten av arbetsproduktiviteten och konkurrenskraften.

I detta avseende bör grunden för organisationens policy, dess system av normer och regler, enligt vilka företaget som helhet "lever" och enligt vilka människor som ingår i det, vara en syn på företagets personal som ett objekt av ledningen, en "mänsklig resurs" lika i sin betydelse för organisationens finansiella och produktionsresurser.

Mänskliga resurser - samma personal i företag, men betraktas som ett objekt för förvaltning, med hänsyn till ett antal sociala egenskaper: förmågor, yrkeskompetens, industriell motivation, mellanmänskliga relationer.

Det finns olika tolkningar av begreppet mänskliga resurser i den vetenskapliga litteraturen:

Mekanismen för arbetsrelationer, som är interaktionen mellan människor i processen för produktion, distribution och konsumtion av materiella varor.

Målmedveten påverkan på den mänskliga komponenten i organisationen, fokuserad på att anpassa personalens kapacitet, mål, strategier, förutsättningar för utveckling av organisationen.

Om komponenterna i ledningsprocessen för en specialist inte är särskilt svåra, är den svåraste personalhanteringen. Detta beror på det faktum att varje medlem av arbetskollektivet har sina egna potentiella anställningsmöjligheter, sina egna karaktärsdrag, i sin plan är den unik. Därför måste chefer på olika nivåer känna till psykologin för varje anställd som är underordnad dem och på grundval av detta påverka honom på ett sådant sätt att hans potentiella möjligheter på jobbet avslöjas och förverkligas fullt ut.

En omfattande analys av ett företags mänskliga resurser är nyckeln till att identifiera dolda reserver, så dess huvuduppgifter är:

1) analys av personalens antal, sammansättning, struktur och kompetensnivå;

2) studie av formerna och orsakerna till personalrörelser;

3) bedömning av företagets tillhandahållande av personal med den kvalifikation som krävs, bedömning av framtida behov av personal;

4) analys av den uppnådda nivån av arbetsproduktivitet på företaget;

5) fastställande av faktorer och reserver för tillväxten av arbetsproduktiviteten;

6) studie av effektiviteten hos de ersättningsformer och -system som används på företaget;

7) utvärdering av effektiviteten i användningen av medel som avsatts för löner;

8) bestämma förhållandet mellan tillväxttakten för arbetsproduktivitet och löner.

En av de viktigaste komponenterna i en organisations personalhantering är personalledning och som regel är den baserad på konceptet ledning - en generaliserad uppfattning om en persons plats i en organisation.

Human resource management är en komplex aktivitet i en organisation. TILL denna art ledningen gäller även organisationens personalpolicy. Därför bör varje företag utveckla och implementera en riktad personalpolitik.

Under organisationens politik som helhet förstås som regel det regelsystem i enlighet med vilket människorna i organisationen agerar. Den viktigaste komponenten i organisationens policy är dess personalpolicy, som bestämmer filosofin och principerna som implementeras av ledningen i relation till mänskliga resurser.

Termen "personalpolitik" har flera definitioner:

En holistisk HR-strategi som kombinerar olika former av HR-arbete och syftar till att skapa en sammanhållen, ansvarsfull och högproduktiv arbetsstyrka som på ett adekvat sätt kan möta förändrade marknadskrav, med hänsyn till prognoshorisonten;

Ett system av principer och normer (som måste förstås och formuleras på ett visst sätt) som bringar den mänskliga resursen i linje med företagets strategi (därav följer att alla aktiviteter för att arbeta med personal - urval, sammanställning bemanning, certifiering, utbildning, marknadsföring - planeras i förväg och överenskoms med en gemensam förståelse för organisationens mål och mål);

En uppsättning specifika regler, önskemål och restriktioner (ofta omedvetna) i relationen mellan människor och en organisation: i denna mening kan till exempel orden "vårt företags personalpolicy är att anställa personer med högre utbildning" användas som en argument vid lösning av en specifik personalfråga osv.

Grunden för att bestämma sammansättningen och funktionerna för personalledningen och företaget som helhet är systemet med företagsmål. Detta system kan delas in i fyra typer av mål:

1. ekonomisk- detta är mottagandet av den uppskattade vinsten från försäljningen av produkter och tjänster;

2. vetenskapliga och tekniska, det vill säga säkerställa en given vetenskaplig och teknisk nivå för produkter och utveckling, öka arbetsproduktiviteten genom att förbättra tekniken;

3. industriella och kommersiella- produktion och försäljning av produkter eller tjänster i en given volym och med en given rytm (kontraktsförpliktelser som säkerställer det ekonomiska målet, statliga order, etc.);

4. social- uppnående av en viss grad av tillfredsställelse av arbetstagarnas sociala behov.

Att uppnå organisationens mål utförs genom att implementera ledningens allmänna funktioner. Sambandet mellan allmänna ledningsfunktioner och personalledningsfunktioner visas i fig. ett.

Värd på http://www.allbest.ru/

Värd på http://www.allbest.ru/

Ris. 1. Samband mellan allmänna ledningsfunktioner och personalledningsfunktioner

Skapande av ett hälsosamt och effektivt team; öka kvalifikationsnivån för företagets anställda; skapandet av ett arbetskollektiv som är optimalt när det gäller kön och åldersstruktur, såväl som när det gäller kompetensnivå; skapandet av ett mycket professionellt ledningsteam som kan reagera flexibelt på förändrade omständigheter, känna och implementera allt nytt och avancerat och kunna se långt framåt - företagets personalpolitik bör inriktas på att uppnå alla dessa mål.

Utformningen av ett personalledningssystem kan inte skiljas från utformningen av en organisations ledningssystem, eftersom det första inkluderar inte bara funktionella enheter som är involverade i att arbeta med personal, utan också alla linjechefer - från direktören till förmannen, såväl som chefer av funktionella enheter som utför funktionerna vetenskaplig, teknisk, produktion, ekonomisk förvaltning, förvaltning av externa ekonomiska relationer och personal. Med ett ord, personalledningssystemet, skapat i processen att implementera personalpolicyn, är "ryggraden" i organisationens ledningssystem.

I en marknadsekonomi är en av de avgörande faktorerna för ett företags effektivitet och konkurrenskraft att säkerställa den höga kvaliteten på personalpolitiken. Kärnan i en effektiv personalpolicy är ett arbete med personal som motsvarar konceptet för organisationens utveckling.

1.2 Ttyper av personalpolitik

Om vi ​​analyserar befintliga synsätt på personalpolitik kan vi peka ut två skäl för att dela in dem i grupper.

Det första skälet är relaterat till graden av medvetenhet om de regler och normer som ligger till grund för personalåtgärder, och den därmed sammanhängande påverkan på personalsituationen i organisationen av förvaltningsapparaten. I det här fallet kan följande typer av personalpolitik särskiljas:

· passiv- med denna typ av policy har inte organisationschefen ett uttalat handlingsprogram i förhållande till personalen och personalarbetet reduceras till att eliminera negativa konsekvenser. En sådan organisation kännetecknas av frånvaron av att prognostisera behovet av personal, medel för att bedöma arbetskraft och personal och att diagnostisera personalsituationen som helhet. Ledningen med en sådan personalpolicy arbetar i nödläge för uppkommande konfliktsituationer, som den försöker släcka på alla sätt, ofta utan att försöka förstå orsakerna och möjliga konsekvenser;

· aktiva- i ett sådant företag har ledningen inte bara en prognos utan också medel för att påverka situationen, och personalavdelningen kan utveckla personalprogram mot kris, ständigt övervaka situationen och anpassa genomförandet av programmen i enlighet med parametrar för den externa och interna situationen, då kan vi prata om en verkligt aktiv politik. Men de mekanismer som ledningen kan använda för att analysera situationen leder till att grunderna för prognoser och program kan vara både rationella (medvetna) och irrationella (knappast mottagliga för algoritmisering och beskrivning). På grundval av detta kan vi särskilja två underarter av aktiv personalpolitik: rationell och äventyrlig.

Rationell personalpolitik har både en kvalitativ diagnos och en rimlig prognos för utvecklingen av situationen och har medel att påverka den. Företagets personalavdelning har inte bara möjlighet att diagnostisera personal, utan också förutsäga personalsituationen för mediet och långvariga perioder, innehåller organisationens utvecklingsprogram prognoser över behovet av personal (kvalitativa och kvantitativa). Dessutom är en integrerad del av planen ett program för personalarbete med alternativ för dess genomförande.

På äventyrlig personalpolitik ledningen av företaget har inte en kvalitativ diagnos och en rimlig prognos för utvecklingen av situationen, men den försöker påverka den. Ett företags personalavdelning har som regel inte möjlighet att förutsäga personalsituationen och diagnostisera personal, men personalens arbetsplaner ingår i företagsutvecklingsprogrammen, ofta är de fokuserade på att uppnå mål som är viktiga för utvecklingen av företaget, men analyseras inte ur synvinkeln att förändra situationen. I det här fallet är planen för att arbeta med personal baserad på en ganska känslomässig, dåligt motiverad, men kanske korrekt uppfattning om målen för att arbeta med personal.

Problem vid genomförandet av en sådan personalpolicy kommer att uppstå om påverkan av faktorer som tidigare inte ingick i övervägande ökar, vilket leder till en kraftig förändring av situationen, till exempel när en ny produkt dyker upp som kan ersätta den nuvarande. från företaget. Ur personalsynpunkt kommer omskolning av personal att vara nödvändig, men detta kan ske snabbt och effektivt, till exempel i ett företag med ung personal snarare än kvalificerad, väl specialiserad äldre personal. Begreppet "personalkvalitet" innefattar således ytterligare en parameter, som med största sannolikhet inte beaktades vid utarbetandet av en personalarbetsplan inom ramen för denna typ av personalpolitik;

· reaktiv- här utövar företagets ledning kontroll över de negativa manifestationerna i arbetet med personalen, orsakerna och situationen i vilken de manifesterade sig: konfliktsituationer, bristen på tillräckligt kvalificerad arbetskraft för att lösa utmaningarna, bristen på motivation för högproduktivt arbete. Ledningen i ett sådant företag är fokuserad på att förstå orsakerna som ledde till uppkomsten av personalproblem. Sådana företags personaltjänster har som regel möjlighet att diagnostisera den befintliga situationen och adekvat nödhjälp. Även om personalproblem pekas ut och beaktas specifikt i program för företagsutveckling, uppstår de största svårigheterna vid prognoser på medellång sikt;

· förebyggande- en organisation som kännetecknas av förekomsten av denna typ av personalpolitik inte har möjlighet att påverka den. Personalavdelningen för sådana företag har inte bara möjlighet att diagnostisera personal, utan också förutsäga personalsituationen på medellång sikt. Organisationens utvecklingsprogram innehåller kortsiktiga, medellånga, kvalitativa och kvantitativa prognoser över personalbehovet, uppgifter för utveckling av personal formuleras. Huvudproblemet för sådana organisationer är utvecklingen av riktade personalprogram.

Den andra differentieringsgrunden kan vara den grundläggande inriktningen mot egen eller extern personal, graden av öppenhet i förhållande till den yttre miljön i personalbildningen. På grundval av detta kan ytterligare två typer av politik särskiljas:

· öppen personalpolitik, kännetecknad av organisationens transparens för potentiella anställda på vilken nivå som helst, det vill säga organisationen är redo att acceptera en anställd för vilken position som helst i organisationen om han har tillräckliga kvalifikationer för det, men utan att ta hänsyn till arbetslivserfarenhet i denna eller relaterade organisationer. Denna typ av personalpolitik kan vara lämplig för nya organisationer som driver en aggressiv politik för att erövra marknaden, fokuserad på snabb tillväxt och snabbt inträde i framkanten av sin bransch.

· sluten personalpolitik, som kännetecknas av en inriktning mot inkludering av ny personal, med början endast från det lägsta steget på den "officiella" stegen. Här sker ersättningen endast bland de anställda i företaget. En sådan policy är typisk för företag som fokuserar på att skapa en viss företagsatmosfär, skapa en speciell anda av engagemang och även, möjligen, att arbeta under förhållanden med brist på mänskliga resurser.

När man överväger organisationens personalpolicy ägnas särskild uppmärksamhet åt analys, planering, redovisning och personalhantering. Samtidigt klassificeras alla anställda i företaget enligt ett antal kriterier.

I Ryssland är personalen uppdelad enligt följande klassificeringskriterier:

Funktioner som utförs i tillverkningsprocess;

Genom arten av den faktiska aktiviteten;

om principen om deltagande i den tekniska processen;

efter arbetstid.

Beroende på deltagandet i produktionsprocessen kan hela företagets personal också delas in i två kategorier:

· industri- och produktionspersonal(PPP) - det inkluderar anställda som är direkt relaterade till produktion och dess underhåll;

· icke-industriell personal– Det är anställda som inte är direkt relaterade till produktionen och dess underhåll. I grund och botten är dessa anställda i bostäder och kommunala tjänster, barn- och medicinska och sanitära institutioner som tillhör företaget.

I sin tur skiljer sig industri- och produktionspersonal, beroende på vilka funktioner de utför, sex kategorier av personal i produktionsprocessen:

arbetare - dessa inkluderar anställda i företaget som är direkt involverade i skapandet av materiella värden eller tillhandahållandet av produktions- och transporttjänster. De är i sin tur indelade i huvud- och hjälpmedel. De främsta inkluderar arbetare som är direkt relaterade till produktionen av produkter, medan de extra är underhållet av produktionen. Denna uppdelning är rent villkorad och i praktiken är det ibland svårt att skilja dem åt.

· ingenjörs- och teknikarbetare (ITR);

anställda - leveransombud, maskinskrivare, sekreterare-maskinskrivare, kassörer, kontorister, tidtagare, speditörer, etc.

Junior servicepersonal

· elever;

· skydd.

Enligt arten av den faktiska verksamheten (yrket): i detta fall är grunden för att klassificera en anställd som ingenjör inte utbildning, utan den befattning som innehas.

Enligt principen om arbetarnas deltagande i den tekniska processen: arbetare är indelade i huvud- och hjälpmedel, och ingenjörer - i chefer, specialister och tekniska utförare.

Efter arbetstiden: fast anställda, säsongsanställda och tillfälligt anställda.

Utöver den allmänt accepterade klassificeringen av PPP efter kategori, finns det klassificeringar inom varje kategori. Till exempel brukar produktionsledare, beroende på vilka team de leder, delas in i linjära och funktionella. Linjechefer är de som leder team. produktionsenheter, företag, föreningar, industrier och deras ställföreträdare; till de funktionella - de ledare som leder teamen för funktionella tjänster (avdelningar, avdelningar) och deras ställföreträdare.

Vetenskap och praktik har länge fastställt att effektiviteten hos ett företag med 70-80 % beror på dess ledare. Det är chefen som väljer teamet själv och bestämmer personalpolicyn på företaget. Mycket beror på hur han gör det. Om företaget inte har perspektivplan utveckling av företaget, om det inte finns någon strategi på lång och kort sikt, betyder det att allt detta inte är i huvudet. Tänk i det här fallet på att företaget har en dålig framtid. Därför bör den huvudsakliga kärnan i personalpolitiken vid varje företag vara valet och placeringen av chefer på olika nivåer.

Effektiviteten av användningen av arbetskraft i ett företag beror i viss utsträckning på strukturen hos företagets personal - personalens sammansättning per kategori och deras andel av det totala antalet.

PPP:s struktur påverkas av följande faktorer:

nivå av mekanisering och automatisering av produktionen;

typ av produktion (enkel, småskalig, storskalig, massa);

företagets storlek;

organisatorisk- juridiskt dokument förvaltning;

produkternas komplexitet och vetenskapliga intensitet;

· branschtillhörighet företag etc.

Personalpolitiken på företaget bör inriktas på en optimal kombination av OPS-kategorier.

Processen för personalledning kräver att PPP:s struktur bestäms och analyseras på varje företag efter kön och ålderssammansättning samt efter kompetensnivå. Detta är nödvändigt för att förbereda ersättningspersonal i tid, samt för att uppnå den mest acceptabla och effektiva personalstrukturen för företaget.

Vi talar om valet av inte bara de bästa medarbetarna för tillfället, utan också valet och identifieringen av de som aktivt kan påverka den kontinuerliga processen att uppdatera produktionen (detta är särskilt viktigt i samband med hur innovativa designstrukturer fungerar i organisationen). Det är nödvändigt att bestämma de tidsgränser inom vilka organisationen kan räkna med den anställdas effektiva återvändande. Slutligen är det nödvändigt att skissera specifika åtgärder för personalutveckling, som bör vara individuella, och för detta är det nödvändigt att ta reda på exakt vad som saknas. denna anställd eller en kandidat till ett jobb i företaget.

1.3 Teknologiutveckling av personalpolitik

Om frågan uppstår om att förbättra företagets effektivitet, är det nödvändigt att ompröva inställningen till personalledningssystemet. Det är av exceptionell vikt att personalpolitiken genomförs medvetet och målmedvetet. För att göra detta är det nödvändigt att genomföra ett antal steg i utformningen av personalpolitiken.

Steg 1. Ransonering. Målet är att harmonisera principerna och målen för att arbeta med personal, med principerna och målen för organisationen som helhet, strategin och stadierna i dess utveckling. Behöver analysera företagskultur, strategier och utvecklingsstadier av organisationen, förutsäga möjliga förändringar, specificera bilden av den önskade medarbetaren, sätten för hans utveckling och tillväxt, målen för att arbeta med personal. Till exempel är det tillrådligt att beskriva kraven på en anställd i organisationen, principerna för hans existens i organisationen, tillväxtmöjligheter, krav på utveckling av vissa förmågor etc.

Steg 2. Programmering. Målet är att utveckla program, sätt att uppnå målen för personalarbetet, specificerade med hänsyn till nuets förhållanden och eventuella förändringar i situationen. Det är nödvändigt att bygga ett system av procedurer och aktiviteter för att uppnå målen, en slags personalteknik, fast i dokument, formulär och alltid med hänsyn till både det aktuella läget och möjligheterna till förändring. En viktig parameter som påverkar utvecklingen av sådana program är idén om acceptabla verktyg och metoder för påverkan, deras anpassning till organisationens värderingar. Till exempel i en situation med sluten personalpolitik är det ologiskt att utveckla och använda intensiva rekryteringsprogram genom rekryteringsbyråer, media. I det här fallet, när du rekryterar, är det viktigt att vara uppmärksam på dina anställdas bekanta, studenter från företag läroinstitut. För en företagskultur med inslag av en organisk organisationskultur som odlar andan av en "enfamilj" är det olämpligt att använda strikta och ofta grymma psykologiska tester vid rekrytering, mer uppmärksamhet bör ägnas åt intervjuprocedurer, gruppevenemang, simulering av verkliga produktionssituationer osv.

Steg 3. Personalövervakning. Målet är att utveckla rutiner för att diagnostisera och förutse personalsituationen. Det är nödvändigt att lyfta fram faktorerna för mänskliga resurser, utveckla ett program för pågående diagnostik och en mekanism för att utveckla specifika åtgärder för att utveckla och använda personalens kunskaper, färdigheter och förmågor.

Personalpolitik i allmänhet, innehåll och särdrag för specifika program och personalaktiviteter påverkas av faktorer av två slag - externa i förhållande till organisationen och interna.

TILL extern miljö inkluderar: lagstadgade begränsningar och situationen på arbetsmarknaden.

Med fokus på att ta hänsyn till situationen på arbetsmarknaden är det nödvändigt att analysera närvaron av konkurrenter, rekryteringskällor, strukturell och professionell sammansättning av fria arbetsresurser. Det är viktigt att få en uppfattning om de professionella och offentliga föreningar där anställda eller jobbkandidater på något sätt är involverade. Som ett medel för kamp är det nödvändigt att ta hänsyn till skapandet och genomförandet av effektiva personalprogram.

Den mest betydelsefulla inre miljöfaktorer det kan övervägas:

1. Företagsmål, deras tidsperspektiv och utvecklingsgrad. Till exempel kräver en organisation som fokuserar på att göra en snabb vinst och sedan minska arbetet helt andra yrkesmän jämfört med ett företag fokuserat på en gradvis utbyggnad. storskalig produktion med många grenar.

2. Ledarstil fast i organisationens struktur. En jämförelse av en organisation byggd på ett mycket centraliserat sätt, i motsats till en som föredrar principen om decentralisering, visar att dessa företag kräver en annan sammansättning av yrkesverksamma.

3. Arbetsvillkor. Till exempel, här är några av de viktigaste egenskaperna hos jobb som attraherar eller stöter bort människor:

graden av fysisk och mental ansträngning som krävs,

graden av hälsorisk vid arbete,

platsen för jobb,

arbetets varaktighet och struktur,

interagera med andra människor på jobbet

graden av frihet att lösa problem,

förståelse och acceptans av syftet med organisationen.

Som regel kräver förekomsten av även ett litet antal motbjudande uppgifter för anställda att HR-chefen skapar särskilda program för att attrahera och behålla anställda i organisationen.

4. Kvalitativa egenskaper hos arbetskraften. Att arbeta som en del av ett framgångsrikt team kan alltså vara ett ytterligare incitament som bidrar till stabilt produktivt arbete och arbetsglädje.

5. Ledarskaps stil. Oavsett vilken ledarstil som chefen föredrar är följande mål viktiga:

maximal inkludering av kompetens och erfarenhet för varje anställd;

Säkerställa konstruktiv interaktion mellan gruppmedlemmar;

Skaffa adekvat information om anställda, bidra till formuleringen av mål, mål för personalpolitiken i organisationens program

Personalpolicy är som tidigare nämnt en integrerad del av organisationens policy. Dess mål är att säkerställa en optimal balans mellan processerna för att uppdatera och upprätthålla den numeriska och kvalitativa sammansättningen av personal i dess utveckling i enlighet med organisationens behov, kraven i gällande lagstiftning och tillståndet på arbetsmarknaden.

Man måste ta hänsyn till att arbetet med personal inte inleds med en vakans och inte slutar med anställning. Processen att arbeta med personal bör byggas upp så att man på kortast möjliga sätt kommer fram till önskat resultat i förhållande till varje fråga eller problem inom personalsfären. Så under utformningen av personalpolitik bör i det ideala fallet följande aspekter samordnas:

· utveckling av allmänna principer för personalpolitik, fastställande av prioriteringar av mål;

organisations- och personalpolitik - planering av behovet av arbetskraftsresurser, bildandet av strukturen och personalen, utnämningar, skapandet av en reserv, förskjutning;

· Informationspolicy - skapande och stöd för ett system för att främja personalinformation;

· Finanspolitik - formulera principer för fördelning av medel, säkerställa ett effektivt system för personalens motivation och arbetsincitament;

· Personalutvecklingspolicy - tillhandahålla ett utvecklingsprogram, professionell orientering och anpassning av anställda, planering av individuella framsteg, teambuilding, professionell utbildning och avancerad utbildning;

· bedömning av prestation - analys av överensstämmelsen med organisationens personalpolicy och strategi, identifiering av problem och brister i personalarbetet, bedömning av personalresurser (bedömningscenter och andra metoder för att bedöma prestationer).

Det är ändamålsenligt att utvärdera effektiviteten av personalprogram och utveckla en metodik för deras utvärdering. För företag som ständigt övervakar sin personalstyrka ingår många separata HR-program (bedömning och certifiering, karriärplanering, upprätthålla ett effektivt arbetsklimat, planering, etc.) enda system internt relaterade uppgifter, sätt att diagnostisera och påverka, sätt att fatta och genomföra beslut. I det här fallet kan vi prata om förekomsten av personalpolitik som ett verktyg för företagsledning.

1.4 Presultatindikatorer för personalförvaltning

En viktig aspekt i personalledning och bedömning av tillståndet i personalpolitiken är svaret på frågan om effektiviteten i organisationens personalledning.

Innan man pratar om metoder för att bedöma personal som en resurs är det nödvändigt att lyfta fram dess huvudsakliga utmärkande egenskaper eller vad som gör att den "inte riktigt är en resurs".

Under effektiviteten av personalledning förstå förhållandet mellan resultat och kostnader. Vid analys av arbetseffektiviteten uppskattas förhållandet mellan vinsten av denna typ av verksamhet och motsvarande arbetskostnader. För närvarande finns det ingen enskild metod för att bedöma effektiviteten av organisationens personalledningssystem. Ett antal författare föreslår att man ska utvärdera effektiviteten av personalhantering baserat på de slutliga resultaten av organisationens aktiviteter under en viss period. Genom att jämföra de planerade och uppnådda resultaten (vinst, produktionskostnad, återbetalningstid, etc.), är det möjligt att utvärdera effektiviteten av personalens arbete som en total offentlig anställd.

Av stor betydelse för att bedöma effektiviteten av användningen av personal i ett företag i en marknadsekonomi är indikatorn på personalens lönsamhet (förhållandet mellan vinst och det genomsnittliga antalet anställda):

Faktormodell denna indikator kan representeras enligt följande:

R П - personalens lönsamhet;

P - vinst från försäljning av produkter;

NWP - genomsnittligt antal anställda Produktionspersonal;

B-intäkter från försäljning av produkter;

VP - kostnaden för produktion i löpande priser;

R om - lönsamhet av omsättning (försäljning);

D RP - andelen sålda produkter av den totala volymen av dess produktion;

GV är den genomsnittliga årliga produktionen av produkter av en anställd till löpande priser.

Denna modell låter dig fastställa hur mycket vinsten per anställd har förändrats på grund av lönsamhetsnivån och försäljningen, andelen intäkter i den totala försäljningsvolymen.

Ett annat tillvägagångssätt är baserat på analys av prestations- och kvalitetsindikatorer för levande arbete ( Specifik gravitation löner i produktionskostnaden, arbetskraftens kvalitet, nivån på arbetsskador, förlust av arbetstid, etc.).

En ganska omfattande metod för att bedöma effektiviteten av personalledningssystemet, med hänsyn till fördelarna och nackdelarna med alla tillvägagångssätt, har föreslagits och delats av ett antal författare, inklusive I.A. Nikitina. Enligt dessa specialister är personalledningssystemet en heltäckande del av företagsledningssystemet, därför bestäms dess effektivitet av det slutliga resultatet av företagets aktiviteter.

Detta resultat föreslås ses i tre riktningar:

· Produktens konkurrenskraft.

Konkurrenskraften hos själva organisationen.

· Konkurrenskraft i arbetet i organisationen.

De föreslagna kriterierna för att bedöma ett företags framgång är generella för ett företag av vilken typ, storlek och form av ägande som helst.

Den övergripande utvärderingen av prestation bör ges utifrån kriterier som avgör organisationens framgång. Valet av specifika indikatorer som kännetecknar konkurrenskraften kan vara individuellt för varje företag.

De indikatorer som kännetecknar ett företags konkurrenskraft inkluderar:

· avkastning på investerat kapital(lönsamhet av omsättning x kapitalomsättning),

· avkastning på eget kapital(vinst/eget kapital x 100%),

· omsättningens lönsamhet(vinst per omsättning x 100%),

· täckningsgrad Fasta kostnader (täckningsbelopp / omsättning x 100%),

· aktieandel(eget kapital totalt kapital x 100%),

· likviditet (rörelsekapital/ kortfristiga skulder x 100 %), kapitalintensitet (bruttoinvesteringar) / omsättning x 100 %),

· kapitalproduktivitet(volym säljbara produkter / kostnad för OPF)

· investeringsintensitet(investering (netto) / omsättning x 100%) osv.

Indikatorer som kännetecknar arbetets konkurrenskraft för arbetande och inhyrd personal:

· profil, typ av företag(företagsprofil, företagets juridiska form, företagets ägare),

· företagsledning(ledningsstruktur, chefer),

· förvaltningskostnader(underhållskostnader för apparater / totala kostnader x 100%),

· förhållandet mellan arbetare och anställda(antal produktionspersonal / totalt antal x 100%),

· personalomsättning för perioden(antal uppsagda arbetstagare/totalt Antal anställda x 100 %),

· genomsnittslön(rörlig del av lönen/anställda),

· sociala program inom företaget(livförsäkring, tillfällig sjukersättning, sjukförsäkring, avgifter till Pensionsfond),

· arbetslivskvalitet(arbetsvillkor, mångfald i arbetet, professionell utveckling),

· företagets image(den allmänna opinionen om företaget, dess produkter) etc.

Eftersom personalen också kännetecknas av sin rörlighet ägnas denna fråga stor uppmärksamhet i analysen.

För att karakterisera arbetskraftens rörelse beräknas och analyseras dynamiken hos följande indikatorer:

Rekryteringsomsättningskvot (K PR):

Pensioneringsomsättningskvot (K B):

personalomsättningshastighet (K TC):

Beständighetskoefficienten för sammansättningen av företagets personal (K SP):

Det är nödvändigt att studera skälen för uppsägning av anställda (för egen vilja, neddragning, kränkning arbetsdisciplin och så vidare.).

Idag är personalomsättning också ett av de många problem som moderna företag står inför.

Det är nödvändigt att skilja mellan dess naturliga nivå i intervallet 3-5% av antalet personal och ökade, vilket orsakar betydande ekonomiska förluster. Den naturliga nivån bidrar till förnyelse av produktionsteam. Denna process sker kontinuerligt och kräver inga akuta åtgärder från personaltjänst och ledning. Vissa anställda går i pension, andra lämnar av olika anledningar, nya anställda tar deras plats - varje företag lever i detta läge.

En annan sak är när fluiditeten avsevärt överstiger 3-5%. I det här fallet blir kostnaderna betydande och ökar med ett ökat utflöde av personal. Som regel är utflödet förknippat med uppsägningar av anställda.

En egenskap hos personalen som en av organisationens resurser är dess aktivitet. Människor är inte ett passivt förvaltningsobjekt, de förändrar genom sin aktivitet och verksamhet sina personliga och professionella egenskaper inställning till företag och organisation. Personalen, som är en ledningsnivå, påverkar också ledningsnivån, vilket tvingar den att fatta vissa beslut, inklusive utveckling av personal, som förändrar dess "kostnad" som helhet eller en enskild specialist.

En annan egenskap är den mänskliga rätten till individuellt beteende. En anställd kan tacka nej till de villkor under vilka han ska användas, kräva löneförändringar, lära sig andra yrken, undvika arbetsuppgifter, sluta av egen vilja, etc. Detta indikerar den begränsade förutsägbarheten för personalens beteende, vilket leder till begränsad kontrollerbarhet av denna resurs och begränsningen av åtgärder som utförs på den.

När de går in i vilken organisation som helst, tar varje anställd med sig icke-organisatoriska värderingar och projektioner av de roller som påverkar hans beteende och till stor del bestämmer motiven för arbetsaktiviteten.

Som ett resultat beror sådana mätbara egenskaper som produktivitet och effektivitet direkt på kvalitetsegenskaperna hos en person som inte kan mätas.

Personalen på den mest hanterbara nivån - ledningen av organisationen - är en del av personalen, som är en del av dess arbetsstyrka. Ledningslänken sköter sig själv, mäter och gör bedömningar om dess "kostnad" och effektivitet.

För att bedöma kostnaden för personal eller en specifik anställd finns det flera tillvägagångssätt.

Vid uppkomsten av teoribildningen humankapital var de amerikanska ekonomerna T. Schultz och G. Becker. De utvärderar värdet av en anställd som summan av investeringar i hans utbildning, yrkeserfarenhet, hälso- och sjukvård, spenderat av staten, organisationen eller den anställde själv. Utvecklingen av teorin om humankapital var konceptet, kallat "Human Resource Analysis", fokuserat på användningen av de reserver som är gömda i personalen.

Personal som resurs kännetecknas först av allt av den ekonomiska effektiviteten i användningen och kräver att den inte behandlas som kostnader eller utgifter som behöver minimeras, utan som tillgångar som behöver optimeras.

Så, med fokus på rekrytering av specialister med högre utbildning, förvärvar vi en specialist med en hög kostnad, investerar i hans utbildning och utveckling, vi ökar objektivt hans kostnad. Objektivitet är förknippat med efterfrågan på vår medarbetare från andra arbetsgivare och därmed med dess värde på arbetsmarknaden.

I motsats till den "rena" teorin om humankapital, i detta perspektiv, kan utbildning i sig visa sig vara värdelös, utan värde, om det inte krävs specialister från något yrke i en viss region vid en given tidpunkt. Här är den erfarenhet och kompetens av aktivitet som vår medarbetare förvärvar när han utför sina arbetsuppgifter mer betydelsefulla för att öka värdet.

Följaktligen ökar kostnaderna och om en person har sådana organisatoriska och användbara egenskaper som ansvar, sällskaplighet, förmågan att komma överens med kollegor och arbeta i ett team, är motivationen att utföra arbetsaktivitet som sådan eller flit mycket värdefull.

Följande tillvägagångssätt för att bedöma kostnaden för personal definieras som en uppsättning kostnader (löner, kostnader för att tillhandahålla och underhålla arbetsvillkor, ersättning socialt paket etc.) för att möta livsuppehållande och sociala behov, vars närvaro kännetecknas av den genomsnittliga representanten för en viss yrkesgrupp med liknande kvalifikationsnivå.

Det vill säga kostnaden är lika med den levnadsstandard som lönen som han går med på att arbeta för kan ge honom, "alla är värda lika mycket som han får betalt."

Trots det rättframt förklarade ekonomiska tillvägagångssättet är dess kärna socioekonomisk, eftersom den låter dig inkludera i kostnadsanalys personal sådana begrepp som graden av uppnående av inte bara ekonomiska, utan också sociala mål, tillfredsställelse med villkoren och innehållet i arbetet och möjligheten att återställa arbetsförmågan.

Ett annat tillvägagångssätt för att bestämma personalkostnaden är relaterat till den verkliga fördelen som organisationen har av personalarbetet. Genomförandet av detta tillvägagångssätt är mest motiverat där det är möjligt att direkt använda sådana kriterier för att bedöma effektiviteten av personalarbete som volym, kvalitet och aktualitet för utförandet av tilldelade funktioner. Det är svårare att använda detta tillvägagångssätt för att utvärdera sådana kategorier som chefer, det är svårt att bedöma fördelarna med en organisation från aktiviteterna hos en marknadsförare eller till exempel en PR-specialist.

Ett försök att kombinera olika visioner om kostnaden för personal leder till idén om arbetsgivarnas ansvar, å ena sidan, mot samhället, å andra sidan, till en specifik person, för att inhyrda specialister uppfyller behoven och organisationens förmågor. Överskattningen av kostnaden för personal leder till en ökning av kostnaderna för varor och tjänster, och som ett resultat minskar företagets konkurrensstabilitet. Underskattningen av personalkostnaderna leder i sin tur till dess omsättning, dessutom överförs de bästa specialisterna till konkurrerande företag eller öppnar nya organisationer av dem.

En dyr specialist som, på grund av sin utbildning, liv och karriärväg, kan göra mycket, bör anställas i en sådan organisation och för att utföra sådana uppgifter, där hans förmågor kan ge betydande mervärde, vilket räcker för löner (säker till att tillfredsställelse av hans behov) och för avkastning på investeringar som investerats av företaget, tidigare organisationer och specialisten själv. Att anställa "för framtiden" eller olämplig personalledning borde vara lika ofördelaktigt för organisationer som en otillräcklig bedömning av personalkostnaderna.

Personalhantering är en integrerad del av företagsledning. Personalledningssystemet är en uppsättning inbördes relaterade element som säkerställer att organisationen som helhet fungerar och utvecklas. Personalledningsaktiviteter är en riktad inverkan på den mänskliga komponenten i organisationen, fokuserad på att bringa personalens förmågor och målen, strategierna och förutsättningarna för utvecklingen av organisationen i linje.

Personalpolitik reduceras till utvecklingen av en viss uppsättning personalbeslut som rör individer eller deras grupper, för att säkerställa att organisationen fungerar normalt: beslut om anställning, placering, befordran, utbildning, incitament, betalning och uppsägning av personal. Det är möjligt att peka ut passiv och aktiv personalpolitik, samt två underarter av aktiv personalpolitik: rationell och äventyrlig. Det kan vara reaktivt och förebyggande, öppet och stängt. För ett medvetet och målmedvetet genomförande av en personalpolitik är det nödvändigt att genomföra ett antal steg i dess utformning: reglering, programmering, personalövervakning.

Liknande dokument

Personalpolitikens plats i personalledningssystemet, uppgifter och principer för dess bildande. Typer av personalpolitik. Anvisningar för att förbättra personalpolicyn för CJSC "Stroy-Plus". Personalledning som en strategisk funktion för organisationens ledning.

terminsuppsats, tillagd 2014-01-15


Kärnan i personalpolitiken i personalledningssystemet, dess innehåll, uppgifter och principer för utveckling, klassificering och typer. Forskning och analys av företagets personalpolitik, riktningar och framtidsutsikter, utveckling av åtgärder för att förbättra den.

terminsuppsats, tillagd 2014-11-06


Begreppet och kärnan i personalpolitiken. Personalledningssystem på företaget. Analys och förbättring av personalpolicyn för OJSC "Vera". Utveckling av ny personalpolicy och prognostisering av lönefonden, ledningsstruktur 2011-2013.

avhandling, tillagd 2011-10-20


Typer av personalpolitik och metoder för dess bedömning. Metodologiska ansatser till utformningen av personalpolitik. Analys av personalförvaltningen av det statliga enhetsföretaget "Shchekinskaya TsRA nr 87". Utveckling av åtgärder och rekommendationer för att förbättra personalpolitiken på företaget.

avhandling, tillagd 2012-06-19


Kärnan i personalpolitiken i personalledningssystemet. Innehållet, målen och principerna för utformningen av personalpolitik, analys av huvudelementen och utveckling av strukturen i personalledningssystemet, intervjuer och beslut vid anställning.

terminsuppsats, tillagd 2012-05-19


Utvecklingen av personalledning i Ryssland. Grundläggande begrepp och personalpolitikens roll i företaget. Bildande och huvudtyper av personalpolitik. Utvärdering av effektiviteten av åtgärder för att optimera personalpolitiken på exemplet CJSC "Protek Implementation Center".

avhandling, tillagd 2012-11-26


Företagets personalledningssystem. Värdet av arbetsproduktivitet. Kriterier för personalpolitikens effektivitet. Analys av personalpolitiken för OJSC "Voltyre-Prom", rekommendationer för förbättringar. Informationsteknologi i personalledningssystemet.

avhandling, tillagd 2010-01-27


Implementering av målen och målen för personalförvaltningen. Skapande av ett arbetskollektiv. Konceptet och typerna av personalpolitik. Personalpolitikens huvudskeden. Reglering och löner. Förutsättningar för utveckling av personalpolitik. Strategi för utbildning av specialister.

terminsuppsats, tillagd 2011-08-13


Begreppet organisationens personalpolicy, dess innehåll, huvudmål och typer. Utformning av personalpolitik. Mekanismer för effektiv ledning och användning av personal på exemplet OOO Firma "Pharmcor". Utvärdering av effektiviteten av personalpolitisk optimering.

Förbättra företagets personalpolitik

Demchuk Oleg Vladimirovich ,

doktor i ekonomiska vetenskaper, docent,

Ogarkova Tatyana Vasilievna,

1:a året grundutbildning.

Kerch State Marine Technological University.

I en marknadsekonomi är en av de avgörande faktorerna för ett företags effektivitet och konkurrenskraft att säkerställa rätt nivå av mänskliga resurser. Detta kommer att skapa de nödvändiga förutsättningarna för genomförandet allmän ordning inom området för utveckling av den vetenskapliga och tekniska sfären,

Problemen med att förbättra personalpolitiken är allmänt representerade i verk av utländska och inhemska forskare, såsom Balashov Yu.K., Basakov M.I., Vikhansky O.S., Naumov A.I., Volgin A.P., Goncharov V.V., Dessler G., Dyatlov SA, Zaitsev. GG, Mashkov VN, Kibanov A.Ya.

En organisations personalpolicy är en allmän riktning för personalarbete, en uppsättning principer, metoder, former, en organisatorisk mekanism för att utveckla mål och mål som syftar till att bibehålla, stärka och utveckla mänskliga resurser, skapa ett sammanhållet kvalificerat och högproduktivt team som kan att reagera i tid på ständigt föränderliga krav, marknaden, med hänsyn till organisationens utvecklingsstrategi och strategin för att hantera dess personal.

I en snävare mening är personalpolitik en uppsättning regler och normer, mål och idéer som bestämmer inriktning och innehåll i arbetet med personalen. Genom personalpolicyn genomförs genomförandet av målen och målen för personalförvaltningen, därför anses det vara kärnan i personalledningssystemet. Personalpolicyn utformas av organisationens ledning, implementerad av personaltjänsten i processen att utföra sina funktioner av sina anställda. Personalpolicy är en del av organisationens policy och måste helt överensstämma med konceptet för dess utveckling.

Utan ett väletablerat personalsystem är det svårt att öka företagets kapacitet, svara på förändrade teknik- och marknadskrav inom en snar framtid, skapa gynnsamma arbetsförhållanden, ge möjligheter till befordran och den nödvändiga graden av förtroende för i morgon. Idag är det viktigt för personalavdelningarna att uppnå mer än att bara tillsätta vakanser i tid för att hålla produktionen på rätt nivå. Personalledningssystemet bör planeras på ett sådant sätt att det ständigt strävar efter att öka antalet personer som har goda kunskaper i företagets arbetsstyrka och att säkerställa att det finns fler sådana arbetare. Vetenskapliga principer för produktionsorganisation, optimala system och procedurer spelar naturligtvis en viktig roll, men förverkligandet av alla möjligheter som ligger i nya ledningsmetoder beror på specifika personer, på deras kunskap, kompetens, kvalifikationer, disciplin, motivation, förmåga att lösa problem och mottaglighet för lärande.

Kompetens krävs för en arbetare som utvecklar nya produkter eller utrustning, om så bara för att skapandet av ny bra utrustning kräver som ett minimum kunskap om hur gamla maskiner och utrustning fungerar. Men för ett företag som idag har bestämt sig för att lyckas i tävlingen är det nödvändigt att varje anställd har en mycket omfattande kunskap. Bildandet av den nödvändiga kompetensen bland anställda börjar redan under urvalet av personal och deras anställning.

Personalpolitiken är nära kopplad till alla delar av organisationens ekonomiska politik. Hänsyn och beslutsfattande i personalpolitiken sker nämligen i alla komplexa funktionella delsystem i organisationen, till exempel: ledning av vetenskaplig och teknisk verksamhet, produktionsledning, socialpolitik etc. som direkt påverkar deras verksamhet - å ena sidan . Å andra sidan påverkar beslut inom verksamhetsområdet för dessa komplexa funktionella delsystem personalpolitiken för hela organisationen som helhet. Och huvudmålet med organisationens personalpolicy är att tillhandahålla dessa funktionella delsystem i ledningssystemet och produktionssystem organisationer med det nödvändiga antalet anställda, med vissa färdigheter och egenskaper.

Organisationens personalpolicy består av följande delar.

1. Sysselsättningspolitik - tillhandahålla högkvalificerad personal och skapa attraktiva arbetsvillkor, samt möjligheter till befordran av anställda för att öka deras grad av arbetstillfredsställelse.

2. Utbildningspolicyn är bildandet av den nödvändiga utbildningsbasen så att medarbetarna kan höja sina kvalifikationer och därigenom få möjlighet till sin yrkesutveckling.

3. Ersättningspolicy - tillhandahållande av högre löner än i andra företag, i enlighet med den anställdes förmågor, färdigheter, erfarenhet, ansvar.

4. Välfärdspolitik - tillhandahåller ett bredare utbud av tjänster och förmåner än andra arbetsgivare; sociala villkor ska vara attraktiva för de anställda och ömsesidigt fördelaktiga för dem och företaget.

5. Arbetarrelationspolicy – ​​att upprätta de nödvändiga förfarandena för att lösa arbetskonflikter.

Var och en av de listade komponenterna kräver en effektiv implementeringsmekanism, som kan inkludera: a) inom anställningsområdet - jobbanalys, rekryteringsmetoder, metoder för urval, urval, befordran, semester, uppsägningar; b) inom utbildningsområdet - verifiering av nyanställda, praktisk utbildning, utbildning, utveckling; c) inom området ersättning - utvärdering av arbete, förmånliga system; d) inom välfärdsområdet - pensioner, sjuk- och invaliditetsförmåner, medicinska, transporttjänster, bostad, mat, sport, sociala aktiviteter, hjälp vid personliga problem; e) inom området för arbetsrelationer - åtgärder för att skapa en bättre ledarstil, relationer med fackföreningar.

I förbättringen av personalpolitiken för de flesta företag i nuvarande skede kan ett antal riktningar och huvudtrender urskiljas.

Den första och främsta trenden är humaniseringen av förvaltningsaktiviteter. Moderna organisationer uppfattar en person som sitt huvudvärde, huvudresursen.

Den andra trenden följer logiskt från den första. Detta är en övergång från personalarbete som redovisning av anställda i ett företag till personalledning och personalhantering - som en taktik och strategi för att använda mänsklig potential. En organisation som strävar efter konkurrenskraftig aktivitet på marknaden behöver hantera personal, söka och anställa rätt medarbetare, motivera och utvärdera, utbilda och utveckla samt planera en karriär.

Den tredje trenden är förbättring av personalhanteringsmetoder. Denna trend är typisk för alla delar av personalpolitiken - rekrytering och urval, motivation, utvärdering, utbildning, karriärplanering och frisläppande av personal.

Den fjärde trenden är införandet av informationsteknik i personalledningssystem. Utvidgningen av ett företag kräver automatisering av personalregister; moderna organisationer använder olika programvaror för personalregister, kontroll och dokumentation. Datorteknik bör också användas vid planering, utbildning och personalbedömning.

Den femte trenden är kopplad till globala globaliseringsprocesser. För det första, i samband med globaliseringen, blir mänskliga resurser mer rörliga inte bara inom landet, utan också mellan stater, konkurrensen om den bästa personalen finns inte bara på organisationsnivå, utan också på statnivå. För det andra växer transnationella företag fram, vars anställda är representanter för olika länder och kulturer. Under dessa förhållanden dyker en ny uppgift upp inom personalförvaltningen - organisationen av konfliktfri och effektiv interaktion mellan anställda med olika nationell mentalitet, nationellt värdesystem, kultur.

Det är alltså personalpolitiken som syftar till att skapa en sammanhållen, ansvarsfull, högt utvecklad och högproduktiv arbetskraft. Personalpolitiken ska skapa inte bara gynnsamma arbetsvillkor, utan ge möjlighet till befordran och nödvändig grad av framtidstro. Därför är huvuduppgiften för företagets personalpolitik att se till att intressena för alla kategorier av anställda och sociala grupper av arbetskraften beaktas i det dagliga personalarbetet. Varje institutions framgång beror först och främst på det välkoordinerade och stabila arbetet av kvalificerad personal.

Litteratur

1. Aksenova E.A. Modern personalledning: handledning/ E.A. Aksenova. - M.: Prospect, 2009.

2. Andreev S.V. Personalpotential och anställningsproblem: lärobok / S.V. Andreev. - M.: Pegas, 2011.

3. Bazarov T. Yu. Personalledning: lärobok. - M.: UNITI, 2011 - sid. fjorton.

4. Vesenin V.R. Management: lärobok / V.R. Vesenin. - M.: Velby, 2011.

5. Galnykina G.D. Personalledning: lärobok / G.D. Galnykin. - M.: Prospect, 2010.

6. Durakova I.B. Personalledning: lärobok / I.B. Durakova. - M.: Center, 2010.

7. Ivantsevich J. M., Lobanov A. A. Human resource management: grunderna för personalhantering. M.: Delo, 2013

8. Kibakov A. Ya. Personalledning av organisationen, M .: GAU, 2010

Att förbättra personalpolitiken bidrar till organisationens normala funktion, såväl som dess dynamiska utveckling och konkurrenskraft. Chefer måste förstå att det är mänskliga resurser som är den drivande delen av företaget.

Från artikeln kommer du att lära dig:

Förbättring av organisationens personalpolicy: allmän information

Personalpolitik är en integrerad del av en strategiskt inriktad politik. Därför bör den utformas på ett sådant sätt att det inte bara tar hänsyn till organisationens mål, utan också de anställdas behov, såväl som den nuvarande arbetslagstiftningen. Genom att behålla kvalificerade medarbetare är deras utveckling mycket att föredra framför att anställa nya, och i vissa fall till och med billigare.

Innan man väljer sätt att förbättra personalpolitiken är det nödvändigt att genomföra en uppsättning studier:

• diagnostik av socio-psykologiska faktorer;
• fastställa gränserna för varje enskild anställds arbetsuppgifter;
• analys av sociala konfliktsituationer;
• planering och kontroll av behovet av personal;
• justering av motivation.

Att förbättra organisationens personalpolitik bör börja med identifieringen av organisationens huvudmål, forskning. För att underlätta uppgiften kan du använda den framgångsrika erfarenheten från konkurrerande organisationer, utländska företag som verkar i samma segment. Men du måste ta hänsyn till skillnaderna, så att helt kopiera personalpolicyn är irrationellt.

Chefer som endast överväger policy utifrån organisationens mål, samtidigt som de inte tar hänsyn till personalens behov, provocerar personalomsättning. Även om du kan hitta nya medarbetare utan att söka särskilda insatser, kommer detta att resultera i prestandaförsämring. Nykomlingar kommer inte alltid snabbt in i teamet eller är helt medvetna om sin roll i företaget. Regelbunden förbättring av personalpolitiken bidrar till framgången för organisationen.

Om företaget har en övertygande ledarstil noteras:

1. låg arbetsproduktivitet;
2. underlåtenhet att uppfylla sina plikter eller flytta dem till andra;
3. ignorera ledarnas order;
4. brist på teamsammanhållning;
5. brist på kunder
6. låg försäljning.

Att förbättra personalpolitiken kan kräva ekonomiska och tidsmässiga kostnader. Vissa förändringar har inte alltid resonans hos de anställda, eftersom de är obegripliga för de flesta anställda. HR-chefen ska ta aktiv del i utveckling och genomförande av anpassningar.

Läs om ämnet på elektronisk journal

Rekommendationer för att förbättra personalpolitiken: belöna och straffa anställda

Förbättringen av organisationens personalpolicy bör genomföras enligt en tydligt utarbetad plan. Materiella incitament för personalen är mycket effektiva, trots att det kräver vissa ekonomiska kostnader. Med det kan du avsevärt öka effektiviteten på arbetskraften, såväl som företagets omsättning.

Under normala förhållanden eller i kristider har incitamentsbetalningar följande fördelar:

förbättra produktiviteten och kvaliteten på tjänster eller produkter;

känsla av tillfredsställelse med personalens arbete;

öka medarbetarnas lojalitet till organisationen.

Men det är omöjligt att endast begränsas till materiella incitament för personal, det är nödvändigt att införa icke-materiella incitament. För vissa anställda är det mycket viktigare att få ett diplom, beröm från överordnade, snarare än höjda löner eller en extraordinär bonus.

En förbättring av personalpolitiken kan baseras på införandet av ett ersättningssystem som tar hänsyn till den nuvarande nivån på de anställdas kvalifikationer, kunskaper och färdigheter. Generellt sett förbättrar detta personalpotentialen, främjar sund konkurrens och viljan till förbättring.

HR-chefer bör inte bara tänka på hur man stimulerar anställda med kontanta incitament, utan också ett antal andra punkter:

löneschema;

lönefond;

vad är bidragen till.

Överdrivna ekonomiska incitament har inte alltid en positiv effekt på lojalitet och motivation, men kan påverka företagets välmående negativt. Man kan inte hela tiden uppmuntra alla anställda om de inte fungerar bra. För underlåtenhet att följa planen bör överträdelser bestraffas. Det kan vara både böter från grundlönen, och utebliven bonus.

För att inte förvärra klimatet i teamet måste medarbetarna veta för vad de kan få bonus eller straff. Det är önskvärt att spegla detta i lokala handlingar som laget måste vara medveten om. Att förbättra personalpolitiken baserad på belöningar och straff har en positiv effekt på arbetsproduktiviteten, samtidigt som det inte har någon stark inverkan på nettoförtjänst företag.

Dessutom kan du hålla utomhusevenemang för anställda, betala för resor till gymmet, måltider, cellulär kommunikation etc. Stimuleringsmetoder bör väljas beroende på organisationens storlek, såväl som dess kapacitet. Att förbättra personalpolitiken för att samla teamet är ett bra sätt att öka arbetseffektiviteten och lära de anställda att arbeta i ett team.

Av särskilt intresse är utvecklingen av företagets personalpolitik och företagskultur, eftersom dessa frågor syftar till att skapa ett team som kan kreativt söka efter det mest korrekta effektiva lösningar, perfekta metoder, tekniker i arbetet. Problemet med ämnet ledning är också intressant, eftersom det är chefen som utvecklar och sätter algoritmen för allt arbete med personal, bestämmer dess strategi och taktik.

Det är personalpolitik som syftar till att skapa en sammanhållen, ansvarsfull, högt utvecklad och högproduktiv arbetskraft. Personalpolitiken bör skapa inte bara gynnsamma arbetsvillkor, utan ge möjlighet till befordran och nödvändig grad av framtidstro. I detta avseende är huvuduppgiften för företagets personalpolitik att se till att intressena för alla kategorier av arbetare och sociala grupper av arbetskraften beaktas i det dagliga personalarbetet. En framgångsrik verksamhet av vilken institution som helst beror först och främst på det välkoordinerade och stabila arbetet av en kvalificerad personal. Personalpolicy i alla organisationer bör ges stor uppmärksamhet. Ett av områdena för utbildning och bildande av effektiv personalpotential för SU-451 är samarbete med utbildningsinstitutioner om utbildning och utbildning av företagssocialister, samt attrahera unga socialister - universitetsakademiker.

Utan ett väletablerat personalsystem är det svårt att öka ett företags kapacitet, svara på förändrade teknik- och marknadskrav inom en snar framtid, skapa gynnsamma arbetsförhållanden, ge möjligheter till befordran och den nödvändiga graden av förtroende för framtiden. Idag är det viktigt för personalavdelningarna att uppnå mer än att bara tillsätta vakanser i tid för att hålla produktionen på rätt nivå. Personalledningssystemet bör planeras på ett sådant sätt att det ständigt strävar efter att öka antalet personer som har goda kunskaper i företagets arbetsstyrka och att säkerställa att det finns fler sådana arbetare. Vetenskapliga principer för produktionsorganisation, optimala system och procedurer spelar naturligtvis en viktig roll, men implementeringen av alla möjligheter som ligger i nya ledningsmetoder beror på specifika personer, på deras kunskap, kompetens, kvalifikationer, disciplin, motivation, förmåga att lösa problem och mottaglighet för lärande. Trovärdighet krävs för en arbetare som är involverad i utvecklingen av nya produkter eller utrustning, om så bara för att skapandet av ny bra utrustning kräver, som ett minimum, kunskap om hur gamla maskiner och utrustning fungerar. Men för ett företag som idag har bestämt sig för att utmärka sig i konkurrensen är det nödvändigt att varje anställd har en mycket omfattande kunskap. Bildandet av den nödvändiga kompetensen bland anställda börjar redan under urvalet av personal och deras anställning. Människor som kommer till organisationen bör sträva efter att behärska aspekterna av denna verksamhet så mycket som möjligt. Det är ofta mer en fråga om arbetarnas egen vilja än om deras tidigare arbetslivserfarenhet eller grundläggande utbildning.

Syftet med avhandlingen är att förbättra personalpolicyn för SU-451.

Målen för studien av personalpolitik och personalbildning i SU-451 är: bestämma personalpolitikens prioritet, stilarna för att hantera personalen i ett företag och granska personalinformation.

Föremålet för studien är Byggnadsavdelningen nr 451.

Ämnet för forskningen är personalpolitiken i SU-451.

De prioriterade frågorna i avhandlingen är urval och involvering av SU-451-anställda, deras certifiering, anordnande av yrkesutbildning, avancerad utbildning, reservutbildning och karriärplanering. Dessutom anser avhandlingen att stimulera företagets personal till det mest effektiva arbetet genom att bilda en företagskultur för företaget, planera en intern karriär och motivation att arbeta, som den främsta framgångsfaktorn inom företagsverksamheten. .

Examensuppgifter:

Att avslöja personalpolitikens teoretiska frågor;

Beskriv företagets verksamhet, dess funktioner, mål, mål, finansiella ställning;

Att karakterisera antalet och kategorierna av personal för SU-451, organisationen av mottagandet av personal och förbättringen av deras kvalifikationer;

Identifiera problem och föreslå åtgärder för att förbättra personalpolitiken i SU-451.

1 MenandeOchrollpersonalpolitikerföretag

1.1 Innehållpersonalpolitiker

Genomförandet av personalförvaltningens mål och mål sker genom personalpolitik.

Personalpolitik är huvudinriktningen för att arbeta med personal, en uppsättning grundläggande principer som implementeras av ett företags personalavdelning. Personalpolitik som ett ledningsverktyg är en organiserande aktivitet som syftar till att slå samman ansträngningarna från alla anställda i företaget för att lösa de uppställda uppgifterna. Ett företags personalpolicy är en holistisk personalstrategi som kombinerar olika former av personalarbete, stilen för dess implementering i organisationen och planer för användningen av arbetskraft.

Personalpolitiken bör öka företagets kapacitet, svara på förändrade marknadskrav inom en snar framtid.

De viktigaste egenskaperna hos organisationens personalpolitik:

Kommunikation med organisationens utvecklingsstrategi;

fokusera på långsiktig planering;

betydelsen av personalens roll;

företagets filosofi i förhållande till anställda;

ett system av sammanhängande funktioner och rutiner för att arbeta med personal.

Huvudsyftet med företagets personalpolitik är -- ᴨȇpersonal (personal). Företagets personal är den huvudsakliga (ordinarie) sammansättningen av dess anställda. Personalen är den huvudsakliga och avgörande produktionsfaktorn, som sliter sönder samhällets produktionskraft. Från arbetstagarnas kvalifikationer, deras yrkesutbildning, affärskvaliteter produktionseffektiviteten beror i stor utsträckning.

Grunden för utformningen av personalpolitiken är analysen av personalens struktur, effektiviteten i användningen av arbetstid, prognoser för utvecklingen av produktion och sysselsättning.

Personalstrategins uppgifter inkluderar:

Att höja företagets prestige;

Studie av atmosfären i företaget;
- Analys av ᴨȇrsᴨȇaktiviteterna i utvecklingen av arbetskraftspotentialen.

Generalisering och förebyggande av skäl för uppsägning från arbetet.

Den dagliga implementeringen av personalstrategin, såväl som att samtidigt hjälpa ledningen att utföra uppgifterna att leda företaget, ligger inom det operativa området för personalledning.

Organisationens personalpolicy är utformad för att tillhandahålla:

Hög kvalitet på arbetet och dess resultat, arbetsförhållanden, såväl som själva arbetskraften;

Strukturell anpassning av personalen till ständiga organisatoriska förändringar, sociala och kulturella innovationer - flexibilitet för mänskliga resurser;

Avvisande av den traditionella, stela begränsningen mellan olika typer arbeten, liksom den utbredda användningen av olika flexibla former av organisering av arbetsprocesser: heltid, deltid och tillfällig anställning, etc.;

Organisatorisk integration, när organisationens högsta ledning och linjechefer accepterar den utvecklade och välkoordinerade strategin för personalledning som "sin egen" och implementerar den i sin operativa verksamhet;

En hög nivå av ansvar för alla anställda i organisationen, vilket innebär både identifikation med organisationens grundläggande värderingar och en ihärdig, proaktiv implementering av deras mål i det dagliga praktiska arbetet;

En ny kvalitet på arbetets innehåll och en hög nivå av tillfredsställelse med det, genom användning av nya former som berikar arbetets innehåll.

I marknadsmässiga förhållanden är personalpolitiken en medveten målmedveten verksamhet för att skapa en arbetskraft som bidragit till kombinationen av företagets och dess anställdas mål och prioriteringar.

Vid val av personalpolicy beaktas följande faktorer:

Produktionskrav, strategi för företagsutveckling;

Företagets ekonomiska kapacitet, den tillåtna kostnadsnivån för personalhantering som bestäms av den;

Kvantitativa och kvalitativa egenskaper hos den befintliga personalen och riktningen för deras förändring i ᴨȇrsᴨȇktiv, etc.;

Situationen på arbetsmarknaden (kvantitativa och kvalitativa egenskaper hos arbetsutbudet per yrke i företaget, utbudsvillkor);

Efterfrågan på arbetskraft från konkurrenter, stigande lönenivåer;

Fackföreningarnas inflytande, stelhet i att försvara arbetarnas intressen;

Arbetslagstiftningens krav, den accepterade kulturen att arbeta med inhyrd personal etc.

Innehållet i personalpolicyn är inte begränsat till anställning, utan berör företagets grundläggande positioner i förhållande till utbildning, utveckling av personal, säkerställande av interaktion mellan medarbetare och organisation. Medan personalpolicyn är förknippad med urvalet av mål utformade för vidareutveckling är det nuvarande personalarbetet inriktat på den operativa lösningen av personalfrågor. Mellan dem ska det naturligtvis finnas en relation, vilket vanligtvis sker mellan strategi och taktik för att nå målet.

Personalpolitikens måluppgift kan lösas på olika sätt, och valet av alternativa alternativ är ganska brett:

1. Avskeda anställda eller behålla; Om du sparar, vilket sätt är bättre:

a) Övergång till reducerade anställningsformer;

b) användning vid ovanliga verk, vid andra föremål;

c) skicka på långvarig omskolning m.m.

2. Utbilda arbetare själv eller leta efter dem som redan har nödvändig utbildning.

3. Rekrytera utifrån eller ᴨȇutbilda arbetare för att frigöras från företaget.

4. Rekrytera ytterligare arbetstagare eller klara det befintliga antalet, förutsatt att det används mer rationellt osv.

Personalpolitiken är både generell till sin natur, när den rör personalen på företaget som helhet, och privat, selektiv, när den fokuserar på att lösa särskilda problem (inom individen) strukturella uppdelningar, funktionell eller yrkesgrupper arbetstagare, personalkategorier). Detta tar hänsyn till:

Krav på arbetskraften i anställningsskedet (till utbildning, kön, ålder, tjänstgöringstid, social utbildningsnivå, etc.);

Inställning till "investering" i arbetskraften, till målmedvetet inflytande på utvecklingen av vissa aspekter av den sysselsatta arbetskraften;

Inställning till stabiliseringen av laget (av hela eller en viss del av det);

Inställning till karaktären av utbildning av nya arbetare på företaget, såväl som till omskolning av personal;

Inställning till företagsinterna förflyttningar av personal m.m.

Ett företags personalpolicy är en holistisk personalstrategi som kombinerar olika former av personalarbete, stilen för dess implementering i organisationen och planer för användningen av arbetskraft.

För en fullständig analys av personalpolitiken för alla företag är det nödvändigt att lyfta fram utvärderingskriterierna:

Kvantitativ och kvalitativ sammansättning av personal;

Personalomsättningshastighet;

Policyflexibilitet;

Graden av hänsyn till den anställdes/produktionens intressen m.m.

För att underlätta analysen delas den kvantitativa sammansättningen av organisationen vanligtvis in i tre kategorier: högre chefer, mellanchefer och servicepersonal med differentiering i män och kvinnor, anställda och personer under 18 år, arbetande och på semester (till exempel, att ta hand om ett barn, utan underhåll etc.), samt för dem som arbetar i moderbolaget eller filialer m.m. Personalens kvalitativa sammansättning brukar delas in i anställda med högre, sekundär social, sekundär och primär yrkesutbildning, med hänsyn till arbetslivserfarenhet, personalutveckling och andra faktorer.

Nivån på personalomsättning är ett av de mest avslöjande kriterierna för ett företags personalpolitik. Personalomsättningen kan förstås ses som både en positiv och en negativ företeelse. För det första växer arbetarens möjligheter och hans anpassningsförmåga ökar. För det andra är företagets personal "uppfriskande", det finns en tillströmning av nya människor, och följaktligen nya idéer.

Flexibiliteten i personalpolitiken bedöms utifrån dess egenskaper: stabilitet eller dynamik. Personalpolitiken bör dynamiskt byggas om under påverkan av förändrade förutsättningar och omständigheter.

Graden av att ta hänsyn till arbetstagarens intressen ses i jämförelse med graden av hänsyn till produktionsintressena. Undersöker närvaron eller frånvaron av ett individuellt förhållningssätt till företagets anställda.

1.2 MålOchprinciperpersonalpolitiker

I moderna förhållanden bör personalpolitiken vara inriktad på prioriteringen av sociala värderingar, socialpolitik, eftersom det yttersta målet för de pågående reformerna inte är marknaden som sådan, utan varje persons välmående.

Huvudmålet för personalpolitiken är skapandet av ett personalledningssystem som huvudsakligen inte bygger på administrativa metoder, utan på ekonomiska incitament och sociala garantier, fokuserat på konvergens av den anställdes och organisationens intressen, uppnå hög arbetsproduktivitet, öka produktionseffektiviteten, erhålla de bästa ekonomiska resultaten för organisationen.

Huvudmålet specificeras i följande uppgifter:

1. Att tillhandahålla villkor för genomförandet av medborgarnas rättigheter och skyldigheter enligt Ryska federationens konstitution, arbetslagstiftning.

2. Alla organisationers och enskilda medborgares efterlevnad av bestämmelserna om fackföreningar, modellregler interna bestämmelser och andra handlingar som antagits inom ramen för den statliga personalpolitiken.

3. Säkerställa den optimala balansen mellan processerna för att uppdatera och upprätthålla den numeriska och kvalitativa sammansättningen av personal, dess utveckling i enlighet med organisationens behov och tillståndet på arbetsmarknaden.

4. Underordnandet av allt arbete med personal till uppgifterna om problemfritt och högkvalitativt stöd för den huvudsakliga ekonomiska verksamheten av det erforderliga antalet anställda med den nödvändiga professionella kvalificerade sammansättningen.

5. Rationell användning av mänskliga resurser tillgängliga för organisationen.

6. Bildning och underhåll effektivt arbete arbetskollektiv, utvecklingen av intraindustriell demokrati.

7. Utveckling av principer för att organisera arbetsprocessen.

8. Utveckling av kriterier och metoder för urval, utbildning och avancerad utbildning av anställda; personalersättning.

9. Utveckling av principer för att bestämma den socialekonomiska effekten av verksamheter som ingår i personalledningssystemet.

Alla mål för personalpolitiken kan delas in i ekonomiska och sociala.

Ekonomiska mål härleds från prioritet produktionsprinciper upprätthålla organisationens konkurrenskraft och utvinna maximal vinst. Att uppnå det optimala förhållandet mellan kostnader och resultat är en viktig prestation i personalpolitiken. I befintliga ekonomiska förhållanden Personalbeslut syftar sällan till en absolut minskning av personalkostnaderna, oftare är de utformade för att optimera förhållandet mellan dessa kostnader å ena sidan och arbetsproduktiviteten å andra sidan.

Sociala mål är att förbättra den materiella och icke-materiella situationen för företagets anställda. Det gäller särskilt löner, sociala utgifter, arbetstidsförkortning samt arbetsplatsers utrustning, krav på ökad handlingsfrihet och rätt att delta i beslutsfattandet.

Egna mål för personalpolitiken bestäms med hänsyn till huvudbestämmelserna för alla komponenter i organisationens utveckling:

1. Mål relaterade till företagets yttre förhållanden (arbetsmarknad, relationer med statliga och lokala myndigheter).

2. Mål som bestäms av interna förhållanden, vars genomförande syftar till att förbättra företagets relation till dess anställda (deras deltagande i företagets ledning, fördjupning av professionell kunskap, etc.).

I tabell 1.1 diskuteras de grundläggande principerna för utformningen av personalpolitiken.

Tabell 1.1 - Grundläggande principer för utformningen av personalpolitiken

Av flera alternativ för de föreslagna principerna i förhållande till en given organisations förutsättningar måste ett väljas. Sådant material innefattar utveckling av bestämmelser om arbetsbeskrivningar, metodiken för anställning och placering av nyanställda arbetstagare m.m.

1.3 Allmänkravtillpersonalpolitik

De allmänna kraven för personalpolitik i moderna förhållanden är följande:

1. Personalpolitiken bör vara nära kopplad till företagets utvecklingsstrategi. I detta avseende representerar hon personalstödet för genomförandet av denna strategi.

2. Personalpolitiken bör vara tillräckligt flexibel. Det innebär att den dels ska vara stabil, eftersom vissa medarbetarförväntningar är förknippade med stabilitet, dels dynamiska, d.v.s. anpassas i enlighet med förändringen i företagets taktik, produktion och ekonomiska situation. Stabil ska vara de parter som är inriktade på personalens intresse och är relaterade till organisationskultur företag.

3. Eftersom bildandet av en kvalificerad arbetskraft är förenat med vissa kostnader för företaget bör personalpolitiken vara ekonomiskt motiverad, d.v.s. baserat på hans verkliga ekonomiska kapacitet.

4. Personalpolicyn bör ge sina anställda ett individuellt förhållningssätt.

5. Personalpolitiken bör skapa inte bara gynnsamma arbetsvillkor, utan ge möjlighet till befordran och nödvändig grad av framtidstro.

Så, personalpolitiken syftar till att skapa ett sådant system för arbete med personal, som är inriktat på att erhålla inte bara ekonomiska utan också sociala fördelar, med förbehåll för överensstämmelse med gällande lagstiftning.

1.4 CertifieringpersonalOchhenneprocedur

Verksamhetsbedömningen av en anställd sker oftast i form av certifiering. Organisatoriskt formaliseras dess genomförande av lämplig ordning för företaget, som ger det officiell status och ger rätten att använda dess resultat för att fatta organisatoriska beslut om en viss anställd. Så, intygande bör betraktas som ett fullständigt, dokumenterat resultat av en anställds bedömning.

Certifiering är en utbredd form av arbete med personal som används aktivt av företag, institutioner och organisationer. Objektet för certifieringen är anställda i vissa kategorier, bestående av arbetsförhållanden med detta företag. Dess genomförande regleras av ett antal officiella dokument och relevant metodstöd.

Samtidigt har företaget rätt att utveckla sina egna bestämmelser för certifieringen, baserat på uppsatta mål. Man bör dock komma ihåg att det finns vissa formella krav på förfarandet för dess genomförande, och efterlevnaden av dessa förfaranden är av särskild vikt, eftersom deras överträdelse kan ligga till grund för en anställd som är missnöjd med beslutet mot honom att överklaga detta beslut.

Den certifieringsmetod som utvecklats i landet och dess förfarande är typiska för företag med en offentlig form av ägande av produktionsmedlen. Ansvaret för aktualiteten av dess genomförande ligger hos direktören, och den direkta utföraren är personaltjänsten (personalavdelningen) med aktivt deltagande av avdelningscheferna för företaget och fackföreningsorganisationen.

Certifiering av anställda, i sin essens och organisatoriskt, kan inte annat än skilja sig åt i företag med olika former av ägande. Samtidigt är certifieringsfunktionerna inte beroende av företagets ägarform. Detta är kontroll, stimulans, förbättring av urval och placering av personal. Kärnan i kontrollfunktionen är att regelbundet kontrollera de anställdas affärsmässiga och personliga egenskaper för deras överensstämmelse med deras position. Incitamentsfunktionen syftar till att öka den anställdes intresse för kontinuerlig utveckling av sina affärsmässiga och personliga egenskaper, förbättra arbetsresultaten som en förutsättning för framgångsrik certifiering.

Certifiering bör genomföras systematiskt. Det finns följande typer:

Vanlig huvudledning, utplacerad (vart 3-5 år);

Regelbunden mellanliggande, förenklad, fokuserad på att bedöma resultaten av det aktuella arbetet (för chefer och socialister en gång om året, och för vissa kategorier 2 gånger om året och oftare);

Oregelbundet, orsakat av extraordinära omständigheter (oväntad vakans, oplanerad möjlighet att gå i skolan), med införandet av nya lönevillkor.

Certifieringen omfattar flera steg:

Förberedande;

Paketförberedelse nödvändiga dokument för kvalificerade anställda;

Att utföra själva certifieringen;

Användning av certifieringsresultat.

I det förberedande skedet fattas ett beslut om att genomföra certifiering, tidpunkten för dess genomförande bestäms, listor över anställda som är föremål för certifiering sammanställs och den kvantitativa sammansättningen av certifieringskommissionerna bestäms. Alla dessa dokument ges juridisk kraft: en order utfärdas för företaget om certifiering av anställda, som anger tidpunkten, sammansättningen av certifieringskommissionerna och deras arbetsschema. I bilagan till föreläggandet finns en bestämmelse om attest.

Chefer och socialister som har arbetat i denna tjänst i mindre än ett år, gravida kvinnor, kvinnor med barn under ett år etc. är undantagna från certifiering. Ämnet för utvärdering är en person, en grupp av personer, ett organ som har rätt att utvärdera anställda. Oftast är det attesteringskommissionen som är föremål för utvärdering.

Attestationskommissionen leds av en ordförande, den består av ledamöter av kommissionen och en sekreterare. Ledare, ledande socialister i företaget, företrädare för allmänheten (fackförening), experter - högt kvalificerade socialister som är behöriga att genomföra en bedömning är inblandade som medlemmar i kommissionen. Anställda kan också agera som utlandsstationerade detta företag som känner testerna väl. Sammansättning intygskommission högst 5 - 6 personer.

Förklarande arbete utförs bland företagets anställda om certifieringsuppgifterna, bekantskap med metodiken för dess genomförande, förfarandet för att förbereda de nödvändiga dokumenten.

Certifieringsschemat kommuniceras till anställda minst en månad före certifieringen och material ska lämnas in till kommissionen minst två veckor före certifieringen. Detta är oftast ett certifieringsblad och en recension är en egenskap. Certifieringsblad innehåller objektiv information om den anställde: utbildning, arbetslivserfarenhet från yrket, på företaget, i befattning etc. Denna informationen utarbetats av personalavdelningen. Feedback - egenskapen återspeglar de generaliserade resultaten av bedömningen av medarbetarens aktiviteter, en enkätundersökning om den anställdes beteende i teamet, bedömningen av den anställde av chefen. Företagschefen är ansvarig för att registrera och utvärdera den anställdes aktiviteter. Feedback - egenskapen diskuteras på ett teammöte. Den anställde ska bekanta sig med det minst en vecka innan certifiering mot underskrift. Granskning - en karakteristisk ᴨȇ ges till personalavdelningen eller direkt till certifieringskommissionen.

Attestkommissionen överväger de handlingar som lämnats till den, hör ett meddelande om den anställde, om prestationer och brister, resultaten av aktuella bedömningar, och på grundval av detta, med hänsyn till diskussionen i frånvaro av den certifierade av en öppen röst, ger ett av följande slutbetyg:

Motsvarar befattningen;

Motsvarar den position som innehas, med förbehåll för förbättring av arbetet och implementering av rekommendationerna från certifieringskommittén med omcertifiering om ett år;

Passar inte ställningen.

Den anställde introduceras till kommissionens beslut och pekar på styrkorna och svagheterna i hans arbete. Kommissionen kan ge rekommendationer om hans befordran (professionell tillväxt) eller behovet av avancerad utbildning. Attestationskommissionens möte protokollförs. Det är viktigt att bedömningen av medarbetarna sker i en vänlig miljö, så att utredningen är medveten om sitt ansvar för att säkerställa objektiviteten i bedömningen. Effektiviteten av certifieringen ökar om vissa juridiska konsekvenser är förknippade med det: befordran, övergång till en högre tjänst, uppsägning, etc. I detta avseende utfärdas, efter resultatet av certifieringen, en order som godkänner dess resultat, beslut om förändringar i placeringen av personal, om officiella löner, inskrivning av ᴨȇrsᴨȇaktiva anställda i reserven för befordran, positivt bestyrkta anställda uppmuntras, etc.

Resultaten av certifieringen diskuteras vid produktionsmöten, möten tillsammans med facklig organisation, resultaten av certifieringen, efterlevnaden av förfarandet och villkoren för dess genomförande analyseras, beslut fattas för att eliminera de identifierade bristerna.

1.5 Metoderformuläringᴨȇpersonlig

En personalplan tas fram för att beräkna antalet anställda som en organisation kommer att behöva och vilken professionell struktur som kommer att behövas under en given period. Beslut bör också fattas om källor till potentiell rekrytering och kontakter etablerade och upprätthållna för att säkerställa att organisationens behov och potentiella belöningar för arbete, monetära eller moraliska, är kända för den framtida sammansättningen av anställda, eftersom företag rekryterar personer av en många olika yrkesnivåer och behöver de mest olika sociala förhållanden.

1.5 . 1 Urvalpersonal

Med personalengagemang avses alla åtgärder som vidtas för att möta organisationens personalbehov i rätt tid med lämpliga medarbetare. Detta kräver att man går igenom en planeringsprocess i flera steg. Som en del av personalbehovsplaneringen fastställs först det framtida bemanningsbehovet. Det rekommenderas att planera från medellång sikt till planering för ett långsiktigt projekt från tre till fem år. Resultatet av personalplanering är att avgöra hur många anställda som behövs, med vilka kvalifikationer och förmågor, för vilka befattningar och från vilken tidpunkt. Efter att det framtida kvalitetsbehovet för personal är fastställt är det nödvändigt att fastställa vilka krav (kvalifikationer, kunskaper, förmågor, beteende...) som anställda måste uppfylla för att de ska kunna utföra sina uppgifter. Denna process kallas också för jobbkravsprofilering.

De flesta organisationer täcker sina personalbehov genom systematiska yrkesutbildning, eftersom den externa arbetsmarknaden ofta inte kan tillhandahålla erforderlig kvantitet och kvalitet på personalen. Dessutom följer många organisationer sådana principer för personalpolitik, där vakanser tillsätts huvudsakligen av sina egna anställda. På så sätt öppnar de upp möjligheter till befordran för sina anställda och medarbetarna är mer villiga att bidra till att förbättra klimatet på jobbet. En ny tjänst ställer i regel högre krav på den anställde, det vill säga en sådan tjänst är förknippad med professionell tillväxt. I detta avseende är sökandet efter personal från insidan, det vill säga att ersätta ledigt utrymme med din egen anställd, knappast möjligt utan grundlig utbildning och hjälp med avancerad utbildning. Som ett resultat av planering för personalbehov kan det visa sig att det för en viss arbetsplats är nödvändigt att anställa ytterligare personal, till exempel för att det bland de befintliga anställda inte finns någon som skulle ha de nödvändiga kvalifikationerna, eller för att det av intresse av entreprenörspolitiken är det nödvändigt att ingjuta nytt blod utifrån. Anställda utifrån ger ofta ny impuls till institutionen, och anställda inuti är mer benägna att acceptera dem som chefer än sina tidigare kamrater. Att tillsätta vakanser från interna reserver kan dessutom inte lösa den kvantitativa aspekten av personalbehovet, eftersom den anställde som förflyttas till en ny tjänst lämnar efter sig en vakans som i regel också behöver tillsättas. I extrema fall kan tillsättning av en ledig tjänst på bekostnad av sina egna anställda leda till en kedja av ᴨȇplaceringar, i slutet av vilka det i det mest fördelaktiga fallet kommer att finnas en ledig plats för en nykomling i yrket.

Beroende på situationen på marknaden och på kraven på en substituerad arbetsplats kan åtgärder för att attrahera personal riktas till akademiker gymnasium utexaminerade från högre utbildningsanstalter som söker jobb, arbetslösa eller söker jobb, men som ännu inte är anställda. Behövs det till exempel ytterligare en anställd för att betjäna klientelet kan det löna sig att utbilda en växande socialist som är på väg att slutföra sin utbildning och redan funderar på en fast anställning i arbetet med klienter. Om det till exempel är känt att en avdelningschef slutar för en tjänst, och ingen av de egna anställda är lämpliga som kandidat, bör organisationen börja leta efter en lämplig efterträdare på den externa arbetsmarknaden cirka ett år före det avsedda utbytet av befattningen.

Syftet med att attrahera personal är att tilltala relevanta intressenter, eller att försöka övertyga om attraktionskraften vakans sådana kandidater jobb sökare som redan har anmält sitt intresse utan inbjudan. Om det inte finns några kandidater från interna reserver bör organisationen först välja ut lämpliga kandidater från befintliga ansökningar utifrån. Om det inte finns några, eller bara de av ringa intresse, måste organisationen själv vända sig till potentiellt intresserade parter. För att göra detta finns följande möjligheter: förfrågningar till arbetsbörsen eller andra organisationer som sysslar med sysselsättningsfrågor; kontakter med skolor och universitet; meddelanden i regionala eller interregionala dagstidningar och veckotidningar; tillkännagivanden i professionellt specialiserade tidskrifter; uppdrag till HR-konsulten.

I processen att attrahera personal är det nödvändigt att vara uppmärksam på att se till att den potentiella kandidaten är så allmänt informerad som möjligt om organisationen, den framtida arbetsplatsen och de krav som han kommer att behöva uppfylla. Utlysningen av lediga tjänster ska för det första ha en attraherande effekt, det vill säga rikta sig till så många lämpliga kandidater som möjligt, för vilka utlysningen på den första planen ska ha samma attraktivitet som den utlysta lediga tjänsten. Samtidigt bör utlysningen ha en selektiv effekt, det vill säga leda till att om möjligt olämpliga kandidater inte söker sig.

1.5 . 2 Urvalᴨȇpersonlig

Vid val av personal vi pratar att bland identifierade intressenter och sökande välja ut de som bäst uppfyller kraven för den lediga tjänsten. För att göra detta är det nödvändigt att identifiera lämplighetsindikatorer för kandidater (förmåga, kunskap, erfarenhet) och jämföra dem med förutbestämda indikatorer för krav på en ledig plats. Här är det nödvändigt att undvika misstag som kan uppstå till följd av otillräckliga eller alltför höga kvalifikationer.

I praktiken används vanligtvis följande urvalsförfaranden:

Analys av de dokument som lämnats in med ansökan (certifikat, biografi, egenskaper ...);

Anställningsintervjuer (i kostnadsfri eller förberedd form); - psykologiska tester;

Använda en personlighetsbedömningsmetod som simulerar typiska arbetsplatssituationer (konsultation av klienter eller hantering av inkommande post) och där kandidater bedöms av flera socialt utbildade observatörer. I de flesta institutioner är intervjun ansikte mot ansikte med kandidaten i centrum för urvalsprocessen. I ett sådant samtal bör man sträva efter följande mål: kandidaten och arbetsgivaren ska lära känna varandra; kandidaten måste ges möjlighet att bevisa sina förmågor, kunskaper och erfarenheter och att ange sina mål; arbetsgivaren bör kunna förklara för kandidaten kraven på den lediga tjänsten och tillsammans med denne fastställa målen för eventuellt samarbete.

Om det finns en tillräcklig förståelse mellan produktionsförväntningarna och kandidatens personliga lokaler och valet görs, bör ytterligare formella steg följas:

Det är nödvändigt att inhämta samtycke från det organ som företräder personalen (rådet för personalfrågor) vid den anställande institutionen (rätten att delta i beslutsfattandet);

Kandidaten måste få ett erbjudande om att ingå ett avtal med honom först efter samtycke från det organ som företräder personalen.

För andra sökande som har ansökt kan ett avslag skickas först efter att den utvalda kandidaten har skrivit under förslaget att sluta avtal med honom och skickat tillbaka det.

Rekryteringsnätverket bör vara tillräckligt brett och varierat. Lokala skolor är en bra källa för att rekrytera yngre anställda, och många företag har användbara kontakter med dem för att delta i utbildningskontrakt för skolbarn. De flesta stora företag deltar också i årliga möten med högskoleutexaminerade för att ge dem information om karriärmöjligheter. Det finns olika källor för att rekrytera mer kvalificerade chefer, inklusive arbetsförmedlingar, sociala myndigheter och rekryteringskonsulter eller executive search-konsulter.

2. 2 ArbetarOchtjänster,utfördSU-451

Byggavdelning nr 451 är engagerad i reparation av byggnader och strukturer, återuppbyggnad av olika värmenätverk, utför konstruktions- och installationsarbeten, tillhandahåller tjänster för fordon och mekanismer och hyr ut lokaler till andra företag.

Arbeten och tjänster utförda av SU-451 2005 - 2007 på grundval av stadgan och fullmakten från Primortransstroy OJSC:

Reparation av tingshuset;

Reparation av Stadskulturhuset;

Reparation av administrationsbyggnaden på gatan. Karl Marx 4 "Främre ingången";

Reparation av monumentet till deltagarna i det stora fosterländska kriget;

Förstärkning (förstärkning) av huset på gatan. Blucher 31;

Kapitalreparationer av arbetsförmedlingens administrativa lokaler;

Rekonstruktion av värmenät på gatan. Gagarin;

Renovering av barnhemmet;

Reparation av abonnenthallen på Centralstadsbiblioteket;

Översyn av värmesystemet i dagis "Mishutka";

Reparation och konstruktionsarbete i musikrummet i dagis "Mishutka";

Tryckrörsläggning Oljeprodukt;

Rekonstruktion av värmesystem från Arlekin-biografen;

Reparation av taket på Medicinska enheten;

Reparation av skattekontorets lokaler;

Reparation av värmeledningen till OVD ZATO Bolshoy Kamen;

Reparation av skola nr 1;

Renovering av skola nr 4;

Konstruktion av en 60-lägenhetsbyggnad "Zvezda";

Konstruktion av vattenledningen Service-Vostok;

Konstruktion av pannhuset Nefteprodukt-Zvezda;

Bygg- och installationsarbeten på installation av lagringstankar Teploenergo;

Förstärkning av väggarna längs gatan. Krylova, 6;

Kyrkogårdsstängselanordning;

Avloppsanordning MSCH-98;

Formationsdränering av en 60-lägenhetsbyggnad;

Byggande av avlopps- och reningsanläggningar i "Nya världen";

Byggande av externa nätverk i bageriområdet;

Rekonstruktion av stödmuren i dagis "Zhuravushka";

Reparation av 2:a våningen på sjukvårdsenhetens infektionsavdelning.

2. 3 Karakteristiskorganisatoriskasystemförvaltning,mål,funktionerOchuppgifterorganisationer

SU-451 har en linjär kontrollstruktur, som visas i figur 2.1. I spetsen är chefen för avdelningen, utrustad med alla befogenheter och utövar ensam ledning av underordnade anställda, koncentrerar alla ledningsfunktioner i hans händer.

Figur 2.1 - Organisationsstruktur styr SU-451

Fördelar linjär struktur kontroller:

Enhet och klarhet i kommandot;

Konsekvens av utövares handlingar;

Ett tydligt system av ömsesidiga relationer mellan ledaren och den underordnade;

Reaktionshastighet som svar på direkta instruktioner;

Mottagande av sammanlänkade beställningar och uppgifter försedda med resurser av utförare;

Chefens personliga ansvar för de slutliga resultaten av hans företag.

Det finns också nackdelar med en linjär ledningsstruktur:

Höga krav på chefen som ska ha omfattande mångsidig kunskap och erfarenhet inom alla ledningsfunktioner och verksamhetsområden;

- ᴨȇ ladda chefer på högsta nivå, en enorm mängd information, ett flöde av papper, flera kontakter med underordnade och överordnade;

En tendens till byråkrati när man hanterar frågor som involverar flera avdelningar.

Företaget organiserar arbetet utifrån de uppgifter som det tilldelats och de funktioner som utförs i enlighet med de planerade och aktuella arbetsplanerna; samordnar sin verksamhet med andra organisationer för att tillgodose företagets intressen. Byggavdelningen leds av en chef som innehar en befattning och avlöses från den på order av direktören för OJSC Primortransstroy.

Huvuduppgifterna för SU-451 är:

Öka volymen av tjänster som erbjuds;

Utvidgningen av kundbasen;

Att stärka organisationens image, bland annat genom att förbättra kvaliteten på kundservicen.

För att lösa problem utför SU-451 följande funktioner:

Organisering av arbete med kunder;

Genomförande av arbete för att locka kunder till organisationen;

Bildande och snabb inlämning till JSC "Primortransstroy" av primära dokument och obligatorisk rapportering;

Kundrådgivning;

Utveckling av förslag för att ändra förfarandet för genomförandet av de tillhandahållna verken och tjänsterna och införandet av nya;

Förberedelse av förslag för att ändra driftsläget för SU-451 för att förbättra kvaliteten på kundservice;

Förbättra kulturen för kundservice och de anställdas kvalifikationer;

I tid informera kunder om nya verk och tjänster som tillhandahålls.

Funktioner för chefen för SU-451:

Hanterar all verksamhet på byggnadsavdelningen och bär personligt ansvar för att uppgifter och funktioner utförs korrekt och i rätt tid, såväl som resultatet av arbetet;

Organiserar utvecklingen av ᴨȇrsᴨȇaktiva och aktuella arbetsplaner för avdelningen;

Utför en systematisk analys av tillståndet i frågor inom ramen för SU-451 och förbereder på grundval av detta förslag till direktören för OJSC Primortransstroy att fatta beslut som syftar till att förbättra företagets verksamhet;

Organiserar studiet av marknaden för byggtjänster och möjligheten att utöka kretsen av potentiella konsumenter (kunder) i frågor som ingår i SU-451-mandatet;

Utför representativa funktioner och deltar i möten och möten som hålls i organisationen;

Säkerställer bevarandet av affärshemligheter om företagets och dess kunders verksamhet, korrekt tillämpning av gällande lagstiftning och journalföring på föreskrivet sätt;

Säkerställer utvecklingen av utkastet till föreskrifter om SU-451, fördelar ansvar mellan biträdande cheferna för SU-451, överväger och godkänner föreskrifter om avdelningar som ingår i SU-451 samt arbetsbeskrivningar av anställda, framtagna med utgångspunkt i bl.a. den godkända resolutionen från Ryska federationens arbetsministerium kvalifikationsegenskaper efter position;

Bidrar till att skapa nödvändiga arbetsförhållanden och ett gynnsamt moraliskt och psykologiskt klimat i teamet. Säkerställer att anställda i SU-451 följer arbetsdisciplinen;

lämnar för övervägande till företagsdirektören förslag om ändring av strukturen, bemanningen av SU-451, samt för antagning, placering och uppsägning av anställda vid SU-451, deras uppmuntran och utförande av disciplinära sanktioner;

Löser operativa frågor, undertecknar dokument om frågor relaterade till verksamheten för SU-451, inom dess behörighet, delegerad genom fullmakt;

Ingår kontrakt för genomförandet av SU-451-transaktioner, inom dess behörighet, på grundval av de befogenheter som den har beviljats ​​i enlighet med den fullmakt som den har utfärdat;

Socialisternas ståndpunkter SU-451 accepteras av motsvarande personer kvalifikationskrav detta företag;

Under perioden av tillfällig frånvaro av chefen för SU-451 anförtros utförandet av hans uppgifter till en behörig person, i enlighet med order från företagets direktör eller hans ställföreträdare;

För brister i arbetet och brott mot arbetsdisciplin kan disciplinära åtgärder vidtas mot chefer och anställda på SU-451 i enlighet med gällande lag, samt åtgärder för materiellt inflytande. Anställda kan hållas ansvariga för andra typer av ansvar enligt lag.

2. 4 befolkningOchstruktureraᴨȇpersonligSU-451

Del Byggavdelningen Nr 451 inkluderar:

Avdelningschef;

Överingenjör;

Kamrer;

Maskinchef;

Försörjningsansvarig;

Sekreterare;

Förmän;

arbetare;

Väktare.

SU-451 inkluderar även följande avdelningar:

Human Resources Department;

Institutionen för chefsmekaniker;

Inköpsavdelning;

Bokföring;

Arbetsskyddskontoret.

Varje anställd har sin egen arbetsbeskrivning, som i detalj beskriver alla hans funktioner. Avdelningschefen hanterar alla organisatoriska frågor, kontrollerar verksamheten i företaget. Chefsingenjören löser tekniska frågor. Vice chefen för försörjningsavdelningen är engagerad i att tillhandahålla alla nödvändiga material och utrustning för bygg- och installationsarbeten vid olika anläggningar. Revisorn är engagerad i utarbetandet av rapporter, löner, övervakar allt finansiell verksamhet förvaltning. PTO beställer projekterings- och uppskattningsunderlag för anläggningar under uppförande eller reparation, upprättar arbetsutförandeformulär och presenterar dem för kunden för betalning. Till förfogande för avdelningen för chefsmekanikern finns alla kontrollmekanismer: dumprar, lastbilskranar, bulldozers, blandare för betongtransport. Personalavdelningen sköter anställning och avskedande av anställda. Sekreterare - biträdande chef för allmänna ärenden. Verkmästare och arbetsledare utför direkt reparation och byggnation av anläggningar som ledningen vunnit i anbud (tävlingar).

Den lägsta nivån upptas av personal, vars arbetsuppgifter är strikt reglerade, valfriheten är maximalt begränsad normativa dokument. Som regel är detta en teknisk personal och tekniska utförare (förmän, arbetare, förmän). De är skyldiga att strikt följa reglerna och föreskrifterna, för all del följa kraven Arbetsbeskrivningar, flitigt tillgodogöra sig typiska mönster för affärsbeteende. Detta anses vara det högsta tecknet på professionell kultur. Sådant arbete kräver inte manifestationen av individualitet, begränsar kreativiteten och uppmuntrar artisten att vara samvetsgrann, organiserad, samlad och metodisk, redo för reglerade aktiviteter. Men även under villkoren för ett klart organiserat hierarkiskt konstruerat system av stela organisatoriska teknologier, finns det alltid en plats för utövarnas initiativ.

Mellannivån är ockuperad av mellanchefer, ledande och främsta socialister i organisationen, prognosmakare, etc. Deras huvudsakliga roll är att samordna, övervaka strikt efterlevnad av etablerade förfaranden, säkerställa uppnåendet av affärsplansindikatorer. För dem krävs yrkeskunskaper om instruktiva dokument samt kunskaper om datateknik, teoretisk utbildning i ekonomi och juridik. Samtidigt ger många ekonomiska situationer upphov till i grunden nya uppgifter, där den samlade erfarenheten och kunskapen om teknik inte alltid hjälper. Till viss del krävs färdigheter i ett kreativt förhållningssätt till situationen, entreprenöriell intuition, men inom ramen för en serviceroll.

Den högsta nivån upptas av chefer (direktör, chef) - analytiker som utför funktionerna strategisk analys och planering. Dessa är ledarna, organisationens tankesmedja. De är utrustade med maximala befogenheter och det största ansvaret. Deras affärsverksamhet avgör företagets konkurrenskraft, och frånvaron av socialister på denna nivå betraktas som en riskfaktor. Innehållet i deras arbete inkluderar: revision, diagnostik och optimering finansiella processer; oᴨȇrativ förberedelse av beslut om förvaltning av arkiv och företagets skyldigheter, kostnader och vinster, produktivitet och effektivitet; identifiera trender i utvecklingen av finansiella processer och säkerställa säkerhet.