Potentiella negativa konsekvenser av innovationer är. Negativa konsekvenser av effekterna av innovationer, deras manifestationer och sätt att eliminera dem

Bok: Konfliktologi / Emelianenko L. M

11.2. Innovationer och deras inverkan på relationer i arbetskollektiv

PÅ moderna förhållanden ekonomins instabilitet och omvandlingen av sociala relationer, frågor relaterade till förvärring av konflikter i laget under införandet och användningen av innovationer i ekonomisk praktik är av särskild relevans.

Innovation är processen att skapa, distribuera och använda ett nytt praktiskt medel (innovation) för en ny eller bättre tillfredsställelse av ett redan existerande socialt behov; det är en förändringsprocess förknippad med en given innovation i den sociala och materiella miljö där den äger rum. livscykel.

Men innovation är inte något nytt som orsakar en förändring i det gamla på ett naturligt, regelbundet sätt. Många förbättringar kan också betraktas som innovationer, som varje person ständigt tar in i sitt liv, men som inte har betydande nyhet. En potentiell innovation är ny idé som ännu inte har genomförts.

Innovationer är kontroversiella eftersom det i regel inte finns någon absolut säkerhet om att de kommer att vara motiverade. Ibland täcker de försenade negativa konsekvenserna av en innovation helt över dess positiva effekt. Därför fungerar innovation ofta som ett konfliktobjekt.

Sannolikheten för konflikt under introduktionen av innovation ökar av följande skäl. Storskaliga innovationer omfattar ett stort antal personer med olika intressen i innovationsprocessen, vilket ofta orsakar konflikter. Radikal innovation ökar sannolikheten och svårighetsgraden för innovationskonflikter. Den snabba innovationsprocessen åtföljs som regel av konfliktogener. Det sociopsykologiska, informativa och andra stödet till implementeringsprocessen påverkar innovationskonflikter avsevärt. rationell organisation som bidrar till att förebygga konflikter.

Innovativ konflikt – kan tolkas som en motverkan mellan anhängare av innovation (innovatörer) och motståndare (konservativa), som åtföljs av upplevelser av negativa känslor i förhållande till varandra.

Orsakerna till innovationskonflikter är grupperade i fem grupper.

De objektiva skälen ligger i den naturliga intressekrocken mellan innovatörer och konservativa. Anhängare och motståndare till innovationer har alltid varit, är och kommer att vara oberoende av alla faktorer. Andan av innovation och andan av konservatism är preliminärt inneboende i en person, en social grupp och mänskligheten som helhet. Dessutom ger storskaliga reformer som genomförs i samhället, industrier, organisationer objektivt sett upphov till många innovativa konflikter.

Organisatoriska och administrativa skäl ligger i den dåliga felsökningen av politiska, sociala, förvaltningsarrangemang konfliktfri utvärdering, implementering och spridning av innovationer. I närvaro av effektiv organisation förfaranden för snabb upptäckt, objektiv utvärdering och implementering, skulle de flesta innovationer tillämpas utan konflikter. Chefers engagemang för en positiv uppfattning om det nya, deras deltagande i innovativa processer skulle bidra till att minska antalet konflikter.

Innovativa orsaker är relaterade till egenskaperna hos själva innovationen. Olika innovationer ger upphov till konflikter av olika omfattning och svårighetsgrad.

Personliga skäl ligger i de individuella psykologiska egenskaperna hos deltagarna i innovationsprocessen.

Situationsskäl ligger i de specifika egenskaperna hos en enskild innovationssituation. Varje innovation genomförs under specifika socioekonomiska, sociala, logistiska och andra omständigheter. Dessa omständigheter kan ge upphov till innovationskonflikter.

Under införandet av innovationer uppstår motsättningar mellan dess anhängare och motståndare. Innovatörer förväntar sig att förbättra organisatoriska och personliga prestationer som ett resultat av innovation. Konservativa fruktar att livet och arbetet kommer att bli värre. Var och en av dessa parters ståndpunkt kan motiveras tillräckligt. I kampen mellan innovatörer och konservativa kan båda ha rätt.

De flesta konflikter mellan innovatörer och konservativa (66,4%) uppstår under implementeringen av chefsinnovationer, en av sex - pedagogiska och en av tio - logistiska innovationer. Oftast (65,1%) uppstår dessa konflikter i innovationsstadiet. Sannolikheten för att konflikter ska uppstå när innovationer introduceras av deras initiativtagare är dubbelt så hög som när innovationer introduceras av teamledare.

Det är bevisat att den innovativa konflikten har en politisk karaktär. Riktningen av motståndarnas motiv är olika. För en innovatör är de mer socialt orienterade, för en konservativ är de individuellt orienterade. De främsta motiven för en innovatör att gå in i en konflikt är: önskan att öka teamets effektivitet - 82%; önskan att förbättra relationer i teamet - 42%; ovilja att arbeta på det gamla sättet - 53%; önskan att förverkliga sin potential - 37%; önskan att öka sin auktoritet - 28% konfliktsituationer. För en konservativ är följande motiv för att gå in i en konflikt typiska: ovilja att arbeta på ett nytt sätt, att ändra beteendestil och aktivitet - 72%; reaktion på kritik - 46%; önskan att insistera på sin egen - 42%; kamp om makten - 21%; önskan att bevara materiella och sociala förmåner - 17%.

Initiativtagaren till innovationskonflikter är övervägande innovatören (68,7 % av det totala antalet konflikter). Som regel är han en underordnad sin motståndare (59% av situationerna från det totala antalet konflikter). En innovatör eller en anhängare av en ny idé, eller en skapare eller implementerare av en innovation (64 % av situationerna).

I processen med innovationskonflikt använder motståndare mer än 30 olika sätt och kamptekniker. En innovatör försöker oftare påverka en motståndare genom att övertala (74 %), söka hjälp från andra (83 %), kritisera (44 %), vädja till den positiva upplevelsen av att införa innovationer och informera alla runt omkring om innovationer (50 %). En konservativ använder oftare följande metoder för att påverka en motståndare: kritik (49%); elakhet (36%); övertalning (23%); en ökning av arbetsbelastningen om han är motståndarens chef (19%); hot (18%).

Om motståndare under konfliktinteraktion upplever svaga negativa känslor, slutar endast 25% av konflikterna med ett ogynnsamt resultat för dem och laget. Om motståndare upplever starka negativa känslor för varandra, så löses bara 30% av sådana konflikter konstruktivt.

Innovatörer får stöd i konflikter mycket oftare (95 % av situationerna) än konservativa (58 %). Motivationen att stödja innovatören är övervägande affärskaraktär, stöds en konservativ oftare utifrån en personlig plan. Öppet och otvetydigt stöd från rätt motståndare gör det i de flesta fall möjligt att lösa konflikten konstruktivt. I fallet med en hög nivå av korrekthet (80-100%) av motståndaren i konflikten och närvaron av stöd från andra människor, är innovatören 17 gånger (konservativ 3,6 gånger) mer benägna att vinna konflikten än att förlora. Ju mindre relationerna mellan motståndarna förvärras, desto mer konstruktivt utvecklas innovationsprocessen.

Effektivitet enskilda aktiviteter motståndare under innovationskonflikten minskar något. Efter konfliktlösningen förbättras kvaliteten på motståndarens innovatörs aktivitet jämfört med perioden före konflikten i 31,9% av situationerna, förblir oförändrad - i 47,6% och förvärras i 20,5%. För en konservativ motståndare är dessa siffror 26,5 % respektive; 54,6 % och 19,9 %.

Funktioner för innovationers inverkan på relationen och uppfattningen av innovationskonflikten i arbetskraften:

Införandet av någon innovation är till stor del inte en teknisk, utan en social och psykologisk process.

Hastigt införda innovationer genererar mer motstånd än innovationer som introduceras gradvis.

Ju starkare negativa känslor som motståndarna upplever gentemot varandra, desto mindre konstruktiv är konflikten.

Den konservative är mindre nervös i innovationskonflikter än innovatören.

Ju mer konstruktiv motståndaren har, desto mer sannolikt är det att han vinner i konflikten.

Om motståndaren lyckas få stöd från kollegor, ökar sannolikheten för att lösa konflikten till hans fördel.

Ju bättre medlemmarna i teamet är informerade om innovationens karaktär och egenskaper, desto mindre sannolika och akuta innovativa konflikter.

Ett viktigt inslag i innovationskonflikter är deras betydande inverkan på framgången för organisationen. Mest märkbart innovationsprocesser påverka organisationer som verkar under förhållanden av osäkerhet, organisationer som utvecklas snabbt, utvecklar nya produkter eller tjänster. Cirka 90 % av alla konkurser amerikanska företag på 70-talet orsakades av ett dåligt ledningssystem och misslyckanden i genomförandet av chefsinnovationer. Därför är avvikelser från innovationer, deras dåliga omtanke, inte så ofarliga som de kan verka vid första anblicken.

Processen för förnyelse (transformation) av organisationen, baserad på införandet av innovationer i organisatoriska processer, förstås. Relevansen av förändringar och innovationer beror på behovet av att anpassa organisationen till kraven från den yttre och interna miljön, för att bemästra ny kunskap och teknik, vilket är särskilt viktigt i en marknadsekonomi. Mängden kunskap som mänskligheten besitter fördubblas ungefär vart femte till sjunde år, och följaktligen fördubblas antalet nya situationer som kräver en adekvat lösning. Detta leder till att betydelsen av förändringsledningsuppgifter ökar. Mindre justeringar av huvudparametrarna i den organisatoriska miljön (struktur, uppgifter, processer, personal etc.) rekommenderas att utföras i organisationen regelbundet, stora - en gång vart fjärde till femte år. Målet med förändring är att åstadkomma progressiv förändring för att föra organisationen till ett högpresterande tillstånd.

Orsakerna till organisatoriska förändringar och innovationer kan vara ekonomiska, ideologiska, organisatoriska, informativa, personal etc. De vanligaste är förändringar i externa arbetsförhållanden (konkurrenternas agerande), uppkomsten av progressiva teknologier för att lösa ledningsuppgifter(automatisering och datorisering), byråkratisering av den administrativa apparaten (ökning av administrativa utgifter).

Diagnostiska tecken som bestämmer behovet av förändringar kan vara direkta och indirekta: försämring eller stabilisering av organisationens resultatindikatorer, förluster i konkurrens, personalens passivitet, orimlig protest mot eventuella innovationer, avsaknad av ett förfarande för att avbryta ineffektiva sådana. ledningsbeslut, klyftan mellan personalens formella uppgifter och deras specifika arbete, den höga frekvensen av bestraffningar i avsaknad av incitament, etc.

Innovationer kan delas in i 3 grupper:

• teknisk och teknisk (ny utrustning, anordningar, tekniska system etc.);
• produkt (övergång till produktion av nya produkter, material);
• socialt, vilket inkluderar:
  • ekonomiska (nya materiella incitament, indikatorer på lönesystemet)
  • organisatoriska och ledningsmässiga (nya organisationsstrukturer, former för arbetsorganisation, beslutsfattande, kontroll över deras genomförande, etc.)
  • faktiskt sociala, det vill säga målmedvetna förändringar i intrakollektiva relationer (val av arbetsledare, arbetsledare, nya former av publicitet, pedagogiskt arbete, såsom mentorskap, skapandet av nya offentliga organ, etc.)
  • juridiska, huvudsakligen fungerande som förändringar i arbets- och ekonomisk lagstiftning.

Ibland förenas ekonomiska, organisatoriska, juridiska innovationer av begreppet "ledning".

Klassificering av förändringar och innovationer:

arrangemang av evenemanget:

• planerad
• oplanerad;

inom deadline:

• kortsiktigt
• långsiktigt;

i förhållande till personalen:

• öka effektiviteten i personalens arbete;
• förbättra de anställdas kompetens;
• syftar till att förbättra klimatet, öka arbetsglädjen m.m.

Enligt implementeringsmetoden bör innovationer särskiljas:

• experimentell, det vill säga att passera stadiet av godkännande, verifiering;
• direkt, realiserbar utan experiment.

Per volym:

• punkt (regler);
• systemiska (teknologiska och organisatoriska system);
• strategiska (principer för produktion och ledning).

Enligt överenskommelse:

• syftar till: produktionseffektivitet;
• förbättring av arbetsförhållandena;
• berikning av innehållet i arbetet;
• öka organisationens hanterbarhet;
• förbättra produktkvaliteten.

Möjliga positiva effekter av innovationer:

• kostnadsminskning;
• minskning av arbetets skadlighet;
• fortbildning etc.

Möjliga negativa effekter av innovationer:

• finansiella kostnader för deras genomförande;
• minskad arbetseffektivitet i det inledande skedet;
• sociala spänningar etc.

För ett framgångsrikt genomförande av omvandlingen är det nödvändigt att analysera deras orsaker, objekt, positiva och negativa sidor, tydligt formulera mål och först därefter genomföra förändringar.

Alla innovationer som vissa förändringar i arbetsprocessen är oundvikliga, eftersom de främst beror på objektiva faktorer. Samtidigt måste framhållas att omorganisation inte är ett mål i sig utan ett medel för att förverkliga nya uppgifter och verksamhetsområden.

Omorganisationen av ett företag kan utföras i olika former: sammanslagning, anslutning, delning, separation, omvandling, minskning, omprofilering. För var och en av dessa typer sker en motsvarande omstrukturering av ledningssystemet, vilket innebär förändringar i struktur, teknik, personal, organisationskultur och andra väsentliga parametrar för hur organisationen fungerar.

Det prioriterade målet för förändringar och innovationer bör anses vara att uppnå bättre resultat, utveckling av avancerade arbetsmetoder och arbetsmetoder, eliminering av rutinoperationer och implementering av progressiva förändringar i ledningssystemet.

Ändra organisationens policy

Förändringsledning bör ses i två aspekter: taktisk och strategisk. Ur en taktisk synvinkel innebär förändringsledning förmågan att genomföra dem i tillräcklig tid, uppnå de uppsatta målen, minska motståndet mot förändringar och öka medarbetarnas anpassning till dem. I ett strategiskt sammanhang innebär förändringsledning att införliva permanenta förändringar i ledningens praxis så att de blir vanliga och förväntade för all personal i organisationen, och deras tillfälliga frånvaro skulle orsaka oro och oro. Det är bestämmelsen strategisk ledning förändringar kan leda till en betydande ökning av organisationens konkurrenskraft.

Förändringshantering kan implementeras baserat på två huvudsakliga tillvägagångssätt:

Reaktivt förhållningssätt- låter dig svara på pågående händelser, anpassa dig till förändringar, mildra deras konsekvenser. Samtidigt finns det ett tidsintervall för att släpa efter interna förändringar som svar på yttre påverkan, vilket kan leda till att organisationens konkurrensposition tappas.

Proaktivt (förebyggande) förhållningssätt- gör det möjligt att förutse händelser i yttre miljön, gå före dem och initiera förändringar själva. I det här fallet är chefens roll att åstadkomma ständiga organisatoriska förändringar för att kontrollera själva "ödet" för organisationen. Detta tillvägagångssätt låter dig hantera förändring radikalt.

Förändringar i frekvens är uppdelade i engångs- och flerstegs; i förhållande till personalen - positivt uppfattat av majoriteten av personalen och negativt uppfattat.

Huvudobjekten för organisatoriska förändringar och innovationer är:

• målen för personalens verksamhet och organisationen som helhet;
• organisations ledningsstruktur;
• teknik och uppgifter arbetsaktivitet personal;
• personalens sammansättning.

En av komponenterna i införandet av innovationer är utvecklingen av en ny idé av organisationen. Författaren till idén måste:

• identifiera gruppens intresse för denna idé, inklusive konsekvenserna av innovationen för gruppen, gruppens storlek, spridningen av åsikter inom gruppen, etc.;
• utveckla en strategi för att uppnå målet;
• identifiera alternativa strategier;
• välj slutligen en handlingsstrategi;
• upprätta en detaljerad handlingsplan.

Människor tenderar att ha en försiktig-negativ inställning till alla förändringar, eftersom en innovation vanligtvis utgör ett potentiellt hot mot vanor, sätt att tänka, status etc. Det finns tre typer av potentiella hot vid implementering av innovationer:

• ekonomisk (minskning av inkomstnivån eller dess minskning i framtiden);
• psykologisk (känsla av osäkerhet när krav, plikter, arbetssätt ändras);
• sociopsykologisk (förlust av prestige, förlust av status, etc.).

Med innovationen genomförs organisationen av arbetet med människor i enlighet med principerna:

• informera om problemets kärna;
• preliminär bedömning (informera i det förberedande skedet om nödvändiga ansträngningar, förutspådda svårigheter, problem);
• initiativ underifrån (det är nödvändigt att fördela ansvaret för att genomförandet lyckas på alla nivåer);
• individuell ersättning (omskolning, psykologisk träning etc.).

Följande typer av människor särskiljs efter deras inställning till innovation:

Innovatörer är människor som ständigt letar efter möjligheter att förbättra något. Entusiaster är människor som accepterar det nya, oavsett graden av dess utveckling och giltighet. Rationalister - acceptera nya idéer först efter en grundlig analys av deras användbarhet, en bedömning av svårigheten och möjligheten att använda innovationer.

Neutrala är människor som inte är benägna att ta ordet av ett användbart förslag.

Skeptiker är människor som kan bli bra controllers av projekt och förslag, men bromsa innovationen.

Konservativa är människor som är kritiska till allt som inte prövas av erfarenhet.

Retrograder är människor som automatiskt förkastar allt nytt.

Alternativ för policyn att introducera innovationer i teamet

direktiv. Dess kärna kokar ner till det faktum att innovationer utförs av chefen utan inblandning av teammedlemmar. Målet med en sådan policy är snabb förändring i en krissituation, och teammedlemmar kommer att behöva stå ut med förändringar på grund av deras oundviklighet.

Förhandlingspolicy. Chefen är initiativtagare till innovation; han förhandlar med teamet, där partiella eftergifter och ömsesidiga överenskommelser är möjliga. Teammedlemmar kan uttrycka sin åsikt och förståelse för kärnan i innovationer.

Policy för att nå gemensamma mål. Dess kärna ligger i det faktum att chefer, som involverar konsulter - specialister inom förvaltningsområdet, inte bara får teamets medgivande för att introducera innovationer, utan också sätter upp mål för införandet av innovationer för varje medlem i organisationen, och bestämmer deras ansvar för att uppnå mål, både personliga och alla organisationer.

Analytisk politik. Chefen lockar specialistexperter som studerar problemet, samlar in information, analyserar det och utvecklar optimala lösningar utan att involvera ett team av arbetare och utan att ta hänsyn till deras personliga problem.

Trial and error policy. Chefen kan inte definiera problemet tillräckligt tydligt. Grupper av arbetare är involverade i implementeringen av innovationer, som prövar metoder för att lösa problemet och lär sig av sina misstag.

Konsekvenser av tidigare innovationer– Man ska komma ihåg att innovation inte bara är en specifik förändring, utan också ett sociokulturellt fenomen i sig. Dess essens är att förändra befintliga former och strukturer. Konsekvenserna av implementeringen av innovationer bestämmer inställningen till innovationer som sådana, det vill säga nödvändigheten och tillåtligheten av förändring. Och följaktligen påverkar uppfattningen av efterföljande innovationer på alla områden.

Eftersom innovation öppnar nya möjligheter för förändrad flexibilitet till förändringar i utbud och efterfrågan, d.v.s. det gamla ersätts av det nya, detta ger objektivt sett upphov till sociala motsättningar. Faktum är att omvandlingar som regel påverkar människors intressen, deras planer och förväntningar. Ju mer radikala och storskaliga de pågående förändringarna är, desto oftare orsakar de motsättningar och konflikter som genereras av kampen mellan det gamla och det nya. Varje innovation är förknippad med utveckling, "genombrott", distribution och användning av innovationer i produktionen. Samtidigt uppstår en motsättning mellan anhängare och motståndare till innovation. Anledningen till detta ligger i skillnaden i resultat och konsekvenser av innovationer för sociala grupper av arbetare, å ena sidan, och organisationen som helhet, å andra sidan. Objektivt sett kommer ganska motsägelsefulla relationer att uppstå mellan dem. Så situationer är möjliga när en innovation är fördelaktig för företaget (organisationen som helhet), men inte uppfyller intressena hos vissa grupper av dess anställda, eller vice versa - det är olönsamt för företaget, men passar vissa grupper av anställda . Konflikter som uppstår till följd av innovationer i organisationen kan som alla andra vara dels funktionella och dels dysfunktionella. Konflikter kan antingen underlätta eller hindra innovation. Samtidigt blir medarbetare som aktivt motsätter sig innovation deltagare i konflikten. Innovationskonflikten kan tolkas som en motverkan mellan anhängare av innovation (innovatörer) och motståndare (konservativa), som åtföljs av upplevelser av negativa känslor i förhållande till varandra. För närvarande ägnas stor uppmärksamhet åt en djupgående omfattande studie av innovativa processer inom ekonomisk vetenskap. Frågorna om graden av inflytande av innovationer på varaktigheten av innovationsprocesser, den cykliska karaktären av uppkomsten av innovationskonflikter övervägdes i verk av S. Kara-Murza, N. Kondratiev, G. Mensch. Eftersom innovationer är en oundviklig process när det gäller att förbättra effektiviteten i aktiviteter, desto viktigare är de under genomförandet organisatoriska förändringar på företag, desto starkare de psykologiska säkerhetsmekanismerna för anställda förklarar sig. Dessa mekanismer utlöser en process som är motsatt förändring - motstånd, som är orsaken till konflikter. Sannolikheten för konflikt under införandet av en innovation ökar i proportion till innovationens storlek. Storskalig innovation involverar ett stort antal personer med olika intressen in i innovationsprocessen, vilket ökar frekvensen av konflikter. Innovationens radikala karaktär ökar sannolikheten och svårighetsgraden av konflikter. Den snabba innovationsprocessen, som regel, åtföljs av uppkomsten av konfliktogener. I processen med innovationskonflikt förväntar sig innovatörer att förbättra företagets arbete och personliga liv som ett resultat av införandet av innovation. Konservativa fruktar att livet och arbetet kommer att bli värre. Var och en av dessa parters ståndpunkt kan motiveras tillräckligt. I kampen mellan innovatörer och konservativa kan båda ha rätt. De flesta konflikter mellan innovatörer och konservativa (66,4%) uppstår under implementeringen av chefsinnovationer, en av sex - pedagogiska och en av tio - logistiska innovationer. Oftast (65,1%) uppstår dessa konflikter i innovationsstadiet. Tekniska innovationer är de mest välmående när det gäller förekomsten av negativa konsekvenser av deras genomförande. Inom social innovation är fördelarna inte lika uppenbara och demonstrativa som i fallet med teknisk innovation. För sociala innovationer finns det en svårighet att beräkna deras effektivitet. Även för dem kostnaderna Pengar kan vara relativt liten jämfört med teknisk eller andra typer av innovation, men detta betyder inte att social innovation verkligen är billig. En av nyckelfaktorer framgång och misslyckande inom innovation är snabbhet. Förändringsplanering innebär att bestämma tidpunkt och budget, ansvarsfördelning. Mycket ofta, på grund av bristen på konstant övervakning av nyckelindikatorer, vilket låter dig förstå hur implementeringsprocessen går, innovationer försenas. Och ju längre en innovation sträcker sig, desto mindre är sannolikheten att den blir framgångsrik.

PÅ kortsiktigt införandet av innovationer försämrar det ekonomiska resultatet, ökar det kostnaderna för samtalet, kräver det ytterligare kapitalinvesteringar i utvecklingen av FoU ny teknologi och teknik kränker stabiliteten, ökar osäkerheten och ökar risken för produktion. aktiviteter. Dessutom kommer innovation inte att utnyttjas fullt ut. prod.resurser minskar belastningen prod. makt kan leda till ofullständig. användning av personal, till massorna. uppsägningar För indikatorer för rent-ti och fin. Stå emot innan jag är ny. Tech-ki i mer än hälften av fallen yavl. oönskad I vetenskapsintensiv progressiv. industrier, är det tvärtom, teknolog. innovationer ökar dramatiskt pre-Is konkurrenskraft och leder till max. fiskat länge. period. När man introducerar principen. ny teknolog. resh-th kan stiga. olönsam produktion. verksamhet inte bara på kort sikt utan på lång sikt. period.

Utländsk ekonomisk verksamhet i företagetär ett av områdena ekonomisk aktivitet i samband med att gå in på utländska marknader och att fungera på utländska marknader.
Riktningar, former, metoder för utländsk ekonomisk verksamhet beror på företagets typ av verksamhet - industriell, kommersiell, finansiell eller en kombination av typer av verksamhet.
Utländsk ekonomisk verksamhet omfattar följande huvudområden:
* Tillgång till den utländska marknaden;
*export-importleveranser av varor, tjänster och kapital;
*monetära och finansiella och kredittransaktioner;
*skapande och deltagande i samriskföretags verksamhet;
*internationell marknadsföring;
* övervakning av den nationella ekonomisk politik och ekonomi för mikroekonomiska relationer.
Strategin för utländsk ekonomisk aktivitet innebär ett noggrant övervägande av alla alternativa alternativ inom området för utländsk ekonomisk aktivitet relaterade till långsiktiga mål och deras motivering för att fatta vissa beslut.
En strategi som fastställer en generell ram för utländsk ekonomisk verksamhet är alltid nödvändig, även om svårigheter uppstår vid genomförandet. Framgång för att uppnå de långsiktiga målen för ett företags utländska ekonomiska aktivitet beror på påverkan av både externa och interna faktorer, vilket måste övervägas noggrant när man utvecklar en strategi.
Externa faktorer kan representeras av tre block av faktorer som påverkar de långsiktiga målen för företagets utländska ekonomiska aktivitet och som därför kräver att de beaktas vid val av strategi. De är följande:
1) Nationell utrikesekonomisk politik;
2) Internationella ekonomiska förbindelser och trender i världsekonomiska förbindelser;
3) Faktorer för landets marknader - det strategiska området för företagets verksamhet interna faktorer relatera:
* organisationsstruktur företag;
* Flexibilitet i förvaltningssystemet för utländsk ekonomisk aktivitet;
* organisation av internationell marknadsföring;
* verksamhetsprinciper för chefer inom området för utländsk ekonomisk verksamhet;
* Kvalitet och snabbhet för att få information om utländsk ekonomisk verksamhet;
* Skapande av incitamentmotiv för personal som är anställd inom företagets utländska ekonomiska verksamhet

Prognoser- processen att ta fram prognoser. Under prognos hänvisar till en vetenskapligt grundad bedömning om ett objekts möjliga tillstånd i framtiden, om alternativa sätt och villkor för dess existens. Prognos i styrsystemet, jag yav. förplanerad utveckling av multivariata modeller för utveckling av förvaltningsobjektet. Till grunderna. metoder för att förutsäga ledningsbeslut inkluderar: normativa, experimentella, parametriska, extrapolering, index, expert, uppskattningar tekniska strategier, funktionell, kombinerad, etc. Prognosuppgifter: analys och identifiering av fundament. utvecklingstrender inom detta område, valet av indikatorer som har en betydande inverkan på värdet som studeras; val av prognosmetod och prognostiserad ledtid; prognos för objektkvalitetsindikatorer; prognos av parametrarna för den organisatoriska-men-tekniska produktionsnivån och andra element som påverkar prognos-min-indikatorerna.

Organisation av arbetet med prognoserär en uppsättning sammanhängande aktiviteter som syftar till att skapa förutsättningar för att förutsäga den gynnsamma effekten och delar av den totala produktionskostnaden för att förbereda information för att fatta operativa och strategiska beslut. Uppgifterna med att organisera arbetet med prognoser är:

Insamling och systematisering av nödvändig information för prognoser;

Utbildning av specialister som äger de grundläggande teknikerna och metoderna för prognoser;

Bildande och organisation av hur arbetsorganen för programmering fungerar, integrerade med befintliga förvaltningstjänster

Principer för att organisera arbetet med prognoser. En rationell organisation av arbetet med prognoser bör säkerställa ett snabbt mottagande av alternativ för utveckling av kvalitetsegenskaperna för det föremål som studeras, villkoren för dess produktion och konsumtion, trenden att ändra den gynnsamma effekten och kostnadselementen efter stadier av livet objektets cykel och minska kostnaden för media och tid för att utföra prognos-i. Uppfyllelsen av dessa krav är möjlig om följande principer för organisering av prognosarbetet iakttas: inriktning, parallellitet, kontinuitet, direktflöde, automatik, adekvathet, kontrollerbarhet, alternativhet, anpassningsförmåga, etc.

Principen för inriktning består i genomförandet av prognoser för strikt definierade. forsknings- eller designorganisation, samt pre-I-tillverkaren av objektet.

Principen om parallellism utföra arbete på prognosen av olika tjänster används för att minska tiden för insamling, bearbetning av utfallet. information och uppfyllande av själva prognosen.

Kontinuitetsprincipen består i systematisk insamling och bearbetning av inkommande ytterligare information efter att ha utfört prognosen och gjort nödvändiga justeringar av prognosen efter behov.

Direktflödesprincip tillhandahåller lämplig överföring av information från en artist till andra längs den kortaste vägen.

Principen om automatik Jag är i. en av baserna. för att minska tids- och arbetskostnaderna för insamling och bearbetning av initialdata och genomförandet av prognosen.

Adekvatsprincipen hjälper till att mer exakt bedöma sannolikheten för att realisera den identifierade trenden för att ändra den gynnsamma effekten och kostnaderna för att erhålla den.

Styrbarhetsprincip det är nödvändigt att tillämpa kvantitativa bedömningar av kvalitetsindikatorer och kostnader, ekonomiska och matematiska metoder och förvaltningsmodeller.

Alternativitetsprincipen prognosen är förknippad med möjligheten att utveckla objektet, dess individuella komponenter och tekniken för att tillverka produkten längs olika banor, med olika kostnader, beroende på användningen av vissa principer inbäddade i designen eller tekniken.

Principen om anpassningsförmåga prognoser består i att studera och maximera användningen av faktorerna i den yttre och interna miljön för ett objekt som ett system, i att anpassa metoderna och parametrarna för prognoser till dessa faktorer, till en specifik situation.

11.2. Innovationer och deras inverkan
om relationer inom arbetskraften

I moderna förhållanden med ekonomisk instabilitet och omvandlingen av sociala relationer är frågor relaterade till förvärringen av konflikten i laget under införandet och användningen av innovationer i ekonomisk praktik av särskild relevans.

Innovation är processen att skapa, distribuera och använda ett nytt praktiskt medel (innovation) för en ny eller bättre tillfredsställelse av ett befintligt socialt behov; det är en förändringsprocess förknippad med en given innovation i den sociala och materiella miljö där dess livscykel äger rum.

Men innovation är inte något nytt som gör att det gamla ersätts på ett naturligt, logiskt sätt. Många förbättringar som varje person ständigt tar in i sitt liv, men som inte har betydande nyhet, kan inte betraktas som innovationer. En potentiell innovation är en ny idé som ännu inte har implementerats.

Innovationer är kontroversiella eftersom det i regel inte finns någon absolut säkerhet om att de kommer att vara motiverade. Ibland täcker de försenade negativa konsekvenserna av en innovation helt över dess positiva effekt. Därför fungerar innovation ofta som ett konfliktobjekt.

Sannolikheten för konflikt under introduktionen av innovation ökar av följande skäl. Storskaliga innovationer omfattar ett stort antal personer med olika intressen i innovationsprocessen, vilket ofta orsakar konflikter. Innovationens radikala karaktär ökar sannolikheten och svårighetsgraden av innovationskonflikter. Den snabba innovationsprocessen åtföljs som regel av konfliktogener. Det sociopsykologiska, informativa och andra stödet till implementeringsprocessen, vars rationella organisation bidrar till att förebygga konflikter, påverkar avsevärt innovationskonflikter.

Innovativ konflikt – kan tolkas som en motverkan mellan anhängare av innovation (innovatörer) och motståndare (konservativa), som åtföljs av upplevelser av negativa känslor i förhållande till varandra.

Orsaker till innovationskonflikter grupperas i fem grupper
.

De objektiva skälen ligger i den naturliga intressekrocken mellan innovatörer och konservativa. Anhängare och motståndare till innovationer har alltid varit, är och kommer att vara oberoende av alla faktorer. Innovationsandan och konservatismens anda är tidigare inneboende i en person, en social grupp, mänskligheten som helhet. Dessutom ger storskaliga reformer som genomförs i samhället, industrier, organisationer objektivt sett upphov till många innovativa konflikter.

Organisatoriska och ledningsmässiga skäl är dålig felsökning av politiska, sociala, förvaltningsmekanismer för konfliktfri bedömning, implementering och spridning av innovationer. Om det fanns en effektiv organisation av förfarandet för snabb upptäckt, objektiv bedömning och implementering skulle de flesta av innovationerna tillämpas utan konflikter. Chefers engagemang för en positiv uppfattning om det nya, deras deltagande i innovativa processer skulle bidra till att minska antalet konflikter.

Innovativa orsaker är relaterade till egenskaperna hos själva innovationen. Olika innovationer ger upphov till konflikter av olika omfattning och svårighetsgrad.

Personliga skäl ligger i de individuella psykologiska egenskaperna hos deltagarna i innovationsprocessen.

Situationsskäl består i de specifika egenskaperna hos en enda innovativ situation. Varje innovation genomförs under specifika socioekonomiska, sociala, logistiska och andra omständigheter. Dessa omständigheter kan ge upphov till innovationskonflikter.

Under införandet av innovationer uppstår motsättningar mellan dess anhängare och motståndare. Innovatörer förväntar sig att förbättra organisatoriska och personliga prestationer som ett resultat av innovation. Konservativa fruktar att livet och arbetet kommer att bli värre. Var och en av dessa parters ståndpunkt kan motiveras tillräckligt. I kampen mellan innovatörer och konservativa kan båda ha rätt.

De flesta konflikter mellan innovatörer och konservativa (66,4%) uppstår under implementeringen av chefsinnovationer, en av sex - pedagogiska och en av tio - logistiska innovationer. Oftast (65,1%) uppstår dessa konflikter vid införandet av innovationer. Sannolikheten för konflikter som uppstår under implementeringen av innovationer av deras initiativtagare är dubbelt så hög som i fallet med införandet av innovationer av teamledare.

Det är bevisat att den innovativa konflikten har en politisk karaktär. Riktningen av motståndarnas motiv är olika. Hos en innovatör är de mer socialt orienterade, i en konservativ är de individuellt orienterade. De främsta motiven för en innovatör att gå in i en konflikt är: önskan att öka teamets effektivitet - 82%; önskan att förbättra relationer i teamet - 42%; ovilja att arbeta på det gamla sättet - 53%; önskan att förverkliga sin potential - 37%; önskan att öka sin auktoritet - 28% av konfliktsituationer. För en konservativ är följande motiv för att gå in i en konflikt typiska: ovilja att arbeta på ett nytt sätt, att ändra beteendestil och aktivitet - 72%; reaktion på kritik - 46%; önskan att insistera på sin egen - 42%; kamp om makten - 21%; önskan att bevara materiella och sociala förmåner - 17%.

Initiativtagaren till innovationskonflikter är övervägande innovatören (68,7 % av det totala antalet konflikter). Som regel är han en underordnad sin motståndare (59% av situationerna från det totala antalet konflikter). En innovatör är antingen en anhängare av en ny idé, eller en skapare eller implementerare av en innovation (64 % av situationerna).

I processen med innovativa konflikter använder motståndare mer än 30 olika metoder och tekniker för kamp. En innovatör försöker oftare påverka en motståndare genom att övertala (74 %), söka hjälp från andra (83 %), kritisera (44 %), vädja till den positiva upplevelsen av att införa innovationer och informera alla runt omkring om innovationer (50 %). En konservativ använder oftare följande metoder för att påverka en motståndare: kritik (49%); elakhet (36%); övertalning (23%); en ökning av arbetsbelastningen om han är motståndarens chef (19%); hot (18%).

Om motståndare under konfliktinteraktion upplever svaga negativa känslor, slutar endast 25% av konflikterna med ett ogynnsamt resultat för dem och laget. Om motståndare upplever starka negativa känslor för varandra, så löses bara 30% av sådana konflikter konstruktivt.

Innovatörer får stöd i konflikter mycket oftare (95 % av situationerna) än konservativa (58 %). Motivationen för att stödja innovatören är till övervägande del affärsmässigt, den konservativa stöds oftare utifrån en personlig plan. Öppet och otvetydigt stöd från rätt motståndare gör det i de flesta fall möjligt att lösa konflikten konstruktivt. I fallet med en hög nivå av korrekthet (80-100%) av motståndaren i konflikten och närvaron av stöd från andra människor, är innovatören 17 gånger (konservativ 3,6 gånger) mer benägna att vinna konflikten än att förlora. Ju mindre relationerna mellan motståndarna förvärras, desto mer konstruktivt utvecklas innovationsprocessen.

Effektiviteten av motståndarnas individuella aktivitet under innovationskonflikten minskar något. Efter konfliktlösningen förbättras kvaliteten på motståndarens innovatörs aktivitet jämfört med perioden före konflikten i 31,9% av situationerna, förblir oförändrad - i 47,6% och förvärras i 20,5%. För en konservativ motståndare är dessa siffror 26,5 % respektive; 54,6 % och 19,9 %.

Funktioner för innovationers inverkan på relationen och uppfattningen av innovationskonflikten i arbetskraften:

Införandet av någon innovation är till stor del inte en teknisk, utan en social och psykologisk process.

Hastigt införda innovationer genererar mer motstånd än innovationer som introduceras gradvis.

Ju starkare negativa känslor som motståndarna upplever gentemot varandra, desto mindre konstruktiv är konflikten.

Den konservative är mindre nervös i innovationskonflikter än innovatören.

Ju mer konstruktiv motståndaren har, desto mer sannolikt är det att han vinner i konflikten.

Om motståndaren lyckas få stöd från kollegor, ökar sannolikheten för att lösa konflikten till hans fördel.

Ju bättre medlemmarna i teamet är informerade om innovationens karaktär och egenskaper, desto mindre sannolika och akuta innovativa konflikter.

Ett viktigt inslag i innovationskonflikter är deras betydande inverkan på framgången för organisationen. Mest märkbart är att innovationsprocesser påverkar organisationer som verkar under förhållanden av osäkerhet, organisationer som utvecklas snabbt, utvecklar nya produkter eller tjänster. Cirka 90% av alla konkurser i amerikanska företag på 70-talet orsakades av dåligt ledningssystem och misslyckanden i införandet av ledningsinnovationer. Därför är avvikelser från innovationer, deras dåliga omtanke, inte så ofarliga som de kan verka vid första anblicken.