Ett exempel på en beskrivning av beslutsfattande. Ledningsbeslut

Innan du tittar på exempel ledningsbeslut i en organisation måste du överväga konceptet och funktionerna i ett ledningsbeslut.

DEFINITION

Ledningsbeslutär utarbetandet av slutsatser och bedömning av det nuvarande och framtida tillståndet för förvaltningsobjekt och det efterföljande antagandet av en resolution av behöriga personer.

Ett beslut är ett val av alternativ.

Organisatoriska beslut kan ses som de val en chef måste göra för att uppfylla ansvaret för sin position. Syftet med organisatoriska beslut är att säkerställa förflyttning mot de mål som satts upp för organisationer. Det mest effektiva organisatoriska beslutet kan vara det val som kommer att genomföras i efterhand och kommer att ge det största bidraget till att uppnå de slutliga målen.

Funktioner i förvaltningsbeslut

När man överväger beslutsprocessen och exempel på ledningsbeslut i en organisation bör två egenskaper beaktas. Den första är att det i de flesta fall är relativt enkelt att fatta beslut. Allt en chef gör kan reduceras till att välja riktade åtgärder. Vart i bra beslut det är ofta svårt att acceptera.

Den andra egenskapen är att beslutsfattande är en psykologisk process eftersom människor ibland drivs av logik och ibland av känslor. Av denna anledning kan de metoder som en ledare använder när han fattar beslut variera från spontana till mycket logiska.

Det finns grundläggande krav för ledningsbeslut i en organisation, inklusive specificitet, konsekvens, giltighet, aktualitet, effektivitet, etc.

Exempel på programmerade ledningsbeslut i en organisation

Oftast fattar en organisation programmerade beslut, som är resultatet av att implementera en viss sekvens av åtgärder (steg). Liknande åtgärder vidtas till exempel vid lösning av matematiska ekvationer i det fall antalet sannolika alternativ är begränsat och valet måste göras inom de anvisningar som företaget ger.

Programmering anses vara ett viktigt hjälpmedel i processen att fatta effektiva organisatoriska beslut. Genom att definiera vad beslutet ska vara kan chefer minska risken för fel. Ledningen programmerar ofta lösningar för situationer som återkommer med viss regelbundenhet.

Exempel på ledningsbeslut i en organisation av programmerad karaktär:

1. Beräkning av bonus för att nå planerade mål,
2. Budgetprognos för en viss period,
3. Beräkning av minskande eller ökande koefficient för löner m.m.

Exempel på oprogrammerade ledningsbeslut i en organisation

Oprogrammerade beslut fattas i situationer som är något nya, internt ostrukturerade eller involverar okända faktorer.

I det här fallet Det är omöjligt att skapa en specifik sekvens av nödvändiga steg i förväg, så ledningen utvecklar ett beslutsförfarande. Exempel på ledningsbeslut i en organisation av oprogrammerad karaktär kan vara:

1. Att fastställa organisationens mål om sätt att förbättra produktkvaliteten,
2. Beslut om att förbättra förvaltningsenhetens struktur,
3. Att stärka motivationen hos underordnade,
4. Beslutet om investeringsbeloppet i nytt projekt och så vidare.

Intuitiva och bedömningsbaserade beslut

Ett intuitivt beslut fattas endast utifrån känslan av att det är korrekt. Samtidigt väger chefen inte medvetet för- och nackdelar och behöver ofta inte ens förstå situationen. Exempel på ledningsbeslut i en organisation baserade på intuition tas ofta av ledningen i företagets uppbyggnadsskede (till exempel val av uppdrag och mål för företaget).

Bedömande beslut är val baserade på kunskap eller erfarenhet. I det här fallet kan chefen använda kunskap om vad som har hänt i liknande situationer tidigare för att förutsäga utfallet av alternativa val i den aktuella situationen.

Exempel på sådana lösningar kan vara:

1. Förändring i pris eller produktsortiment,
2. Introduktion av mer avancerad utrustning,
3. Beslut om att utöka avdelningen m.m.

Exempel på problemlösning

EXEMPEL 1

Testa

I disciplinen "Management"

På ämnet: Metoder för att fatta ledningsbeslut med hjälp av ett företags exempel Företag "Industrimaterial"

Inledning……………………………………………………………………………………………….3

1.Metoder för att fatta ledningsbeslut……………………….……...…4

2. Identifiering av problem i JSC Prommaterialys verksamhet………………7

3. Beslutsfattande baserat på exemplet med ZAO "Prommaterials" verksamhet...13

Slutsats……………………………………………………………………………………………….18

Lista över använda källor………………………………………………………………...20

Introduktion

Skapandet av ett stort antal företag av olika former av ägande under bildandet av en marknadsekonomi i vårt land ledde till det faktum att chefer var tvungna att lära sig att hantera självständigt och inte under order "uppifrån." En av delarna i oberoende ledning av ett företags verksamhet är antagandet av ledningsbeslut.

Processen att fatta ledningsbeslut är relevant på grund av att skalan, antalet element och relationerna mellan delsystem i organisatoriska system ökar alltmer.

Ledningsbeslut kan fattas i relation till vilket område som helst av organisationens verksamhet: personalledning, ekonomistyrning, produktionsprocessledning, inklusive marknadsföringstjänsthantering.

Syftet med att skriva detta arbete är att eliminera företagets otillfredsställande resultat genom utveckling och antagande av ledningsbeslut inom marknadsföringskomponenten i företagets verksamhet.

Målet för studien är företaget ZAO Prommaterial.

Arbetets relevans förklaras av det faktum att existensen av någon organisation är omöjlig utan det ständiga dagliga antagandet och genomförandet av vissa beslut på olika ledningsnivåer. Ledningsbeslut syftar till att uppnå det mest optimala resultatet av verksamheten i organisations- och produktionssystemet.

Målet för ledningen är marknadsföringsstrukturen för det analyserade företaget. Ämnet för förvaltning är ledningssystemet för Prommaterial CJSC.

Resultatet av att fatta ett rationellt ledningsbeslut är att öka prestationsindikatorerna för Prommaterial CJSC.

1. Metoder för att fatta ledningsbeslut.

Ett ledningsbeslut är en fast ledningsakt uttryckt i skriftlig eller oralt och implementeras för att lösa en problemsituation.

Ledningsbeslutsfattande är processen att välja ett rimligt alternativ för att lösa ett problem, vilket är en nyckelpunkt i ledningssystemet. Resultaten av genomförandet av de antagna förvaltningsbesluten fungerar som den mest objektiva bedömningen av chefens konst.

Managementbeslutsmetoder är specifika sätt på vilka ett problem kan lösas.

Metoder för att fatta ledningsbeslut:

Presentation av komplexa problem som en uppsättning enkla frågor.

2. Diagnostik.

Hitta det mesta i problemet viktiga detaljer som löses först. Används när resurserna är begränsade.

3. Expertbedömningar.

Alla idéer formas, övervägs, utvärderas, jämförs.

4. Delphi-metoden.

Experter som inte känner varandra ställs frågor relaterade till att lösa ett problem, åsikten från en minoritet av experterna förmedlas till majoritetens åsikt. Majoriteten måste antingen instämma i detta beslut eller förkasta det. Om majoriteten inte håller med så förs deras argument vidare till minoriteten och analyseras där. Denna process upprepas tills alla experter kommer till samma åsikt, eller tills grupper identifieras som inte ändrar sitt beslut. Denna metod används för att uppnå effektivitet.

5. Icke-specialist metod.

Problemet löses av personer som aldrig har hanterat detta problem, men som är specialister inom närliggande områden.

6. Linjär programmering.

7. Simuleringsmodellering.

8. Metod för sannolikhetsteorin.

9. Spelteoretisk metod.

Problem löses under förhållanden av fullständig osäkerhet.

10. Analogimetod.

Sök efter möjliga lösningar på problem baserat på lån från andra förvaltningsobjekt.

För att vara effektiv, d.v.s. För att uppnå vissa mål måste lösningen uppfylla ett antal krav:

1) vara verklig, dvs. utgå från uppnåbara mål, faktiskt tillgängliga resurser och tid (därför måste beslutet innehålla mål, nedbrytning (uppdelning) av målet i uppgifter, en bedömning av tillgängliga och erforderliga resurser, ett scenario för att uppnå mål som ett resultat av problemlösning och andra delar av relevant fokus);

3) vara motståndskraftig i effektivitet mot möjliga fel vid bestämning av initialdata (robust);

4) förbereda, acceptera och exekvera i realtid de processer som kontrolleras med hänsyn till de möjliga utvecklingshastigheterna för onormala processer, nödsituationer(ibland försöker de ignorera detta viktigaste krav. Endast kontroll i normala situationer beaktas);

5) vara implementerbar, det vill säga inte innehålla bestämmelser som kommer att störa genomförandet som ett resultat av de konflikter det genererar (Till exempel ger diskrepansen mellan avdelningarnas funktioner och den använda tekniken upphov till en linjär-funktionell konflikt i den organisatoriska produktionen system (OPS0);

6) vara flexibel, det vill säga ändra målet och (eller) algoritmen för att uppnå målet när yttre eller interna förhållanden förändras, innehålla en beskrivning av kontrollobjektets tillstånd, yttre miljön, där genomförandet av beslutet måste avbrytas och utvecklingen av en ny lösning måste påbörjas;

7) tillhandahålla möjlighet till verifiering och kontroll av utförande.

Mål och mål måste vara realistiska, korrelerade med tillgängliga resurser och deras typer för att lösa specifika problem, samt med de metoder och teknologier som är tänkta att användas. Detta innebär användning av olika typer av standardisering vid prognos- och planeringsbeslut.

2. Identifiering av problem i JSC:s verksamhet"Industrimaterial".

Företaget som avses i arbetet, CJSC Prommaterialy, är engagerat i produktion och försäljning av byggmaterial. Företaget grundades på en tidigare leveransbas för sex år sedan. Detta förklarar det faktum att företaget har en stab av produktionsspecialister, men försäljningen av produkter är dålig.

Du kan föreställa dig företaget i fråga som ett system. Följande är en tabell över funktioner och delar av organisationen.

För att diagnostisera problem och ytterligare prognos är det nödvändigt att utföra en detaljerad analys av prognosobjektet.

Syftet med analysen är att erhålla den information som behövs för att diagnostisera problemet och förutsäga utvecklingen av förvaltningsobjektet i chefens intresse för beslutsfattande.

Analys innebär att studera:

Makro miljö;

Tävlingsinriktad omgivning;

Inre miljö.

I påverkan av konsumenternas smaker och preferenser på utbudet av producerade produkter;

I konkurrenternas agerande;

Vid reglering av verksamheten i organisationen av statliga och andra myndigheter m.m.

Analys av makromiljön visade att företaget påverkas av juridiska myndigheter inom området tvångslicenser för verksamhet och produktcertifiering. Denna påverkan märks i vardagliga aktiviteter, men har ingen negativ inverkan och en minskning av prestationsförmågan. Kostnader som företaget ådrar sig under genomförandet av de listade aktiviteterna ingår i vinstminskningen.

De politiska processer som pågår i landet har också en indirekt påverkan så till vida att köpkraften hos befolkningen i förhållande till alla varor och tjänster, och i synnerhet byggmaterial, minskar.

Utvecklingen av vetenskapliga och tekniska framsteg och prestationer har ett större inflytande jämfört med tidigare parametrar modern teknik. Detta uttrycks i utvecklingen av moderna material och teknologier för deras produktion, såväl som i förbättringen av traditionella konstruktionsmetoder. Denna process minskar konkurrenskraften för traditionella byggmaterial och tekniker och tvingar dem bort från marknaden.

Analysen av objekt och ämnen för förvaltning utförs i systemisk enhet med analys av den yttre miljön.

Analysen innebär att studera makromiljön, konkurrensmiljön och den interna miljön.

Som alla system fungerar organisationen i fråga i helhet och i samspel med den yttre miljön. Denna interaktion manifesteras i följande:

Vid inköp av råvaror och förnödenheter från tredjepartsleverantörer;

Vid urval och utbyte av personal;

I påverkan av konsumenternas smaker och preferenser på sortimentet

tillverkade produkter;

Avdoshina Zoya Alexandrovna Universitetslektor vid institutionen för sociologi, statsvetenskap och ledning vid Kazan State Technical University, docent vid institutionen för management vid Russian International Academy of Tourism (Kazan Branch)

1. Koncept, utvecklingsprocess och funktioner i ledningsbeslut

1.1. Konceptet och processen för att ta fram ett ledningsbeslut

Ett ledningsbeslut är ett naturligt resultat av en chefs verksamhet och genomförs i form av direktiv, riktat inflytande på förvaltningsobjektet.

Ledningsbeslut- en handling av att målmedvetet förändra situationen, lösa ett problem, en variant av att påverka systemet och de processer som sker i det. Ledningsbeslut innefattar ledningsåtgärder som leder till att motsättningar löses och situationen förändras. Varje beslut baseras på analys av data som kännetecknar situationen, definitionen av mål och mål, och innehåller ett program och en algoritm för åtgärder för genomförande av åtgärder. Ledningsbeslut är faktiskt huvudresultatet av chefers aktiviteter på alla nivåer i den hierarkiska stegen. Så till exempel kan organisationschefer och ledande toppchefer besluta sig för att expandera organisationen, gå in på nya marknader, ändra riktningar finansiella flöden organisationer. Detta är de mest komplexa strategiska beslut som fattas med stor försiktighet och innebär att analysera ett antal faktorer, modellera olika alternativ för utvecklingen av situationen, prognostisera korrekta kvantitativa resultat: vinst, bruttoförsäljningsintäkter, marknadsandelar, marknadsutveckling taxor osv. I beslutsprocessen på denna nivå är det nödvändigt att planera aktiviteter som kan innefatta förändringar i organisationens struktur, sortimentspolicy och typ av verksamhet. Beslut kan fattas på chefsnivå, verkstads- eller avdelningschef eller arbetsledare.

Beroende på ledningsnivå förändras graden av ansvar och konsekvenser av fattade beslut. Vissa chefer har således befogenhet att fatta beslut i ekonomiska frågor, personalfrågor och problem med produkt(tjänst)kvalitet. Till exempel kan chefen för en organisation besluta att köpa ny utrustning, ändra lönesystemet eller säkerställa kvalitet. Chefen för försäljningsavdelningen fattar beslut om att sluta försäljningskontrakt, genomföra kampanjer inom avsatt budget m.m.

I processen att utveckla lösningar analyserar chefer information, kommunicerar med chefer på andra ledningsnivåer, med de som är direkt involverade i aktiviteter, kunder, tänker igenom scenarier för utvecklingen av situationen, håller affärsmöten och väljer det bästa alternativet.

Ledningens beslutsprocess består av en serie successiva etapper(Se: Fig. 1.).

I det första skedet uppstår ett problem som måste lösas i tid, annars kan en situation med obalans i systemet uppstå. Således kommer en minskning av konkurrenskraften för en organisation på marknaden att leda till en minskning av efterfrågan på dess varor eller tjänster. I framtiden kan detta innebära förlust av vinst, och till och med uppkomsten av en situation av insolvens av organisationen, faktisk konkurs.

Under förhållanden när en organisation är blomstrande och lönsam krävs beslut om till exempel att utöka verksamheten, köpa ett företag inom ett annat område, diversifiera, investera i kapitalkonstruktion etc. Sådana beslut kräver genomtänkta åtgärder av chefer och noggrann diagnos av systemets tillstånd.

Låt oss gå vidare till steg 2 för att fatta ett ledningsbeslut. I det här fallet står chefen inför behovet av att analysera dokument: bokslut, försäljningsdynamik, kontrakt, data om fördelarna med konkurrerande företag.

Ris. 1. Stadier i beslutsprocessen

Chefen studerar kommunikationskanaler och information som kommer till honom från olika källor: från anställda i organisationen, kunder, konkurrenter; ser sig själv i detta informationsfält, tittar på människor som kan hjälpa honom att fatta rätt beslut.

I det tredje steget fattas ett ledningsbeslut individuellt av chefen eller tillsammans med en grupp, till exempel vid ett affärsmöte. Chefen kan också använda åsikten från kompetenta specialister, experter inom det valda verksamhetsområdet för att fatta beslut. Kan diskutera problemet med dem, få deras kompetenta åsikter och sedan besluta om ytterligare åtgärder. Således är en finansiell eller marknadsrevision (bedömning) av aktiviteter efterfrågad, vilket kan hjälpa chefen att fatta det optimala beslutet med minsta förlust för organisationen.

Och slutligen, steg 4 innebär att fatta ett beslut, som registreras i administrativa dokument: order, instruktioner, tekniska specifikationer, olika typer planer; och återspeglas också i regleringskällor, företagsstandarder, allmänna bestämmelser, stadga, interna regler och regler för organisationen. Det är viktigt att inte bara fatta ett beslut i tid, utan också att övervaka genomförandet av aktiviteter som utförs i enlighet med antagna officiella dokument och att motivera personalen som är involverad i genomförandet av dessa aktiviteter.

Låt oss beskriva de grundläggande begreppen förknippade med att fatta ledningsbeslut.

Kontrollera— riktad inverkan på systemet och processerna som är utformade för att förena de anställdas ansträngningar för att uppnå specifika mål för organisationen.

Ledningsprocess— En uppsättning av på varandra följande operationer och aktiviteter som utgör effekten kontrollsystem till kontrollobjektet (organisationen).

Kontrollsystem— En uppsättning inbördes relaterade element, en metod för att implementera styrteknik som innebär att ett objekt påverkas för att ändra dess tillstånd och processegenskaper.

Ledningsmål- en idealbild av systemets önskade, nödvändiga och möjliga tillstånd, bestämt av ett antal kvantitativa och kvalitativa indikatorer.

Situation— Det kontrollerade systemets tillstånd, bedömt i förhållande till målet eller initialt specificerade parametrar.

Problem- en motsägelse, en obalans i systemet som kan få det ur balans och hota dess livskraft i miljön.

Information- en reflektion i en persons medvetande av verkligheten runt honom, en uppsättning information om det kontrollerade systemets tillstånd.

Organisation av utveckling av ledningsbeslut— Effektivisering av verksamheten för enskilda avdelningar och enskilda anställda i processen att utveckla en lösning. Organisationen genomförs genom föreskrifter, standarder, organisatoriska krav, instruktioner, delegering av rättigheter och skyldigheter.

Teknik för utveckling av ledningsbeslut— En variant av operationssekvensen för att utveckla en lösning, vald enligt kriterierna för rationaliteten i deras genomförande, användningen av specialutrustning, personalens kvalifikationer och villkoren för att utföra aktiviteter.

Ledningsbeslutsmetodik— Logisk organisation av verksamheten för att utveckla förvaltningsbeslut. Innehåller formulering av ledningsmål, val av metoder för att utveckla lösningar, kriterier för att utvärdera alternativ, upprättande av en algoritm för att utföra lösningsutvecklingsoperationer. Allmänna metodologiska tillvägagångssätt som används för att analysera metodiken för förvaltningsbeslut kan övervägas: rationalistiska, beteendemässiga, systemiska, situationella, processuella, cybernetiska och synergiska.

Processen för att fatta ett ledningsbeslut består av successiva steg, såsom: uppkomsten av ett problem, diagnostisering av processernas tillstånd i organisationen, utveckling av en lösning och övervakning av genomförandet av planerade aktiviteter. Alla dessa steg är nödvändiga steg mot en effektiv förvaltning. Chefer måste inte bara känna till ledningsteori, utan också behärska metoder: att analysera information, organisera arbetet i en grupp för att fatta gemensamma beslut med kollegor.

Metoder för att ta fram ledningsbeslut- Detta är sätt och tekniker för att utföra operationer som är nödvändiga i processen för antagandet av dem. Dessa inkluderar metoder för att analysera, bearbeta information, välja handlingsalternativ, etc.

Varje organisation, från det ögonblick de startade, står inför ett antal problem som kan provocera farlig situation, åtföljd av en kraftig försämring av resultatindikatorer: likviditet, solvens, lönsamhet, rörelsekapitalomsättning, finansiell stabilitet. Marknadsformer för förvaltning under hård konkurrens leder till insolvens hos enskilda affärsenheter eller deras tillfälliga insolvens. Problemet ger information, en "nyckel till tänkande". Det är nödvändigt att fatta ett beslut som kan förändra situationen och förbättra organisationens tillstånd.

Managementteori har en etablerad uppsättning begrepp, kategorier och metoder för en omfattande bedömning av produktion och ekonomisk verksamhet, effektiv organisation beslutsfattande på alla ledningsnivåer. Systemanalys tillåter oss att identifiera genomförbarheten av att skapa eller förbättra en organisation, bestämma vilken komplexitetsklass den tillhör och identifiera den mest effektiva metoder vetenskaplig organisation arbetskraft. För att identifiera orsakerna till försämringen av organisationens prestationsparametrar diagnostiseras problem.

Ledningsdiagnostikär en uppsättning metoder som syftar till att identifiera problem, svaga "flaskhalsar" i ledningssystemet, som är orsakerna till det ogynnsamma tillståndet för processer i organisationen. Diagnostik kan förstås som en bedömning av företagets aktiviteter ur synvinkeln att få en övergripande ledningseffekt och bestämma avvikelser från befintliga systemparametrar från de initialt specificerade, bedöma organisationens funktion i en mobil, föränderlig yttre miljö.

Ledningsbeslut måste utvecklas av chefer på den vetenskapliga ledningsnivån, med användning av hela komplexet av metoder för analys, diagnostik, planering, modellering och prognoser. En effektiv chef är en kompetent specialist som vet hur man fattar beslut i rätt tid, dirigerar och motiverar personalen att implementera dem, planerar resursbasen, implementerar effektiva beteendemodeller och väljer en adekvat ledarstil.

1.2. Typer av förvaltningsbeslut: kriterier, fördelar och nackdelar

I praktiken av organisationer fattas ett stort antal beslut varje dag. Det var ett haveri av kontorsutrustning. Avdelningschefen fattar beslut om reparationer. Personalomsättningen har ökat. Chefen för personalutvecklingsavdelningen beslutar att införa ett nytt medarbetarstödssystem, inklusive ett socialt paket och ett flexibelt bonussystem. En ny konkurrent har dykt upp och chefen för marknadsföringstjänsten tvingas justera prispolicyn. Det finns många sådana exempel. Inom managementteorin finns det flera typer av beslut.

1) Typologi enligt graden av deltagande av chefer på olika nivåer och specialister:

• kollegialt (expert och enligt överenskommelse);
• kollektiv (demokratisk);
• individuell (sula).

Kollegialt beslutär ett beslut som fattas av en grupp chefer och specialister.

Besluten fattas i regel av organisationschefen i samförstånd med ledande toppchefer och specialister tillsammans. Detta händer i de flesta företag. Chefen delegerar parallella befogenheter eller använder tekniken med obligatoriskt godkännande, vilket anges i administrativa dokument som "överenskommet". Med obligatoriska godkännanden vilar ansvaret för att fatta väsentliga beslut delvis på de chefer som övertar sådana befogenheter. Parallella befogenheter ökar ansvar och rättigheter för chefer, och beslutet blir kollektivt. Till exempel använder många företag parallella befogenheter för att kontrollera finansiella utgifter, och t.ex stora inköp två eller tre ledningsunderskrifter krävs.

Kollektiva beslut fattas vanligtvis vid affärsmöten och under uppdragsarbetet av ledande chefer och specialister. Vid sådana möten finns redan en känd maktbalans, som väsentligt påverkar förvaltningsresultatet, beslutet. Sålunda kan maktbalansen vara sådan att en eller två chefer kan ha företräde vid beslutsfattandet, även om beslutet formellt fattas kollektivt. Detta är nackdelen med kollegiala beslut. Därför vänder sig chefer till experter som kan hjälpa dem att fatta viktiga beslut. Sådana beslut fattas om en grupp specialister är inblandade: externa revisorer eller anställda vid organisationens huvudkontor. Till exempel, för att lösa en kontroversiell fråga kan en chef involvera rättstjänst och för utveckling strategisk plan använda en grupp analytikers tjänster. En expertkommission kan bildas med inblandning av externa experter inom kvalitets- eller finansiell revision.

Modern managementteori erbjuder metoder och tekniker som en ledare kan använda för att optimera arbetet i en liten grupp och öka effektiviteten i fattade beslut.

Kollektiva (demokratiska) beslut- detta är beslut som fattas av majoriteten av organisationens anställda, gemensamt av arbetskollektivet eller av en liten grupp. Till skillnad från kollegiala är demokratiska beslut ett tydligt uttryck för majoriteten av ledamöternas vilja arbetskollektivet, liten eller stor. Sådana beslut fattas genom hemlig omröstning, med hjälp av expertbedömningsmetoder, till exempel nominell gruppteknik, japansk ringteknik. Användningen av sådana metoder är möjlig med en hög nivå av personalens motivation, användning av en demokratisk ledarstil och en utvecklad och transparent företagskultur.

Kollektiva beslut fattas också när betydande problem och frågor som berör hela personalen tas upp. Till exempel val av chef genom en tävling, genomförande nytt system löner osv.

Individuella hanteringslösningar– Det är beslut som fattas av ledaren ensam. Småföretagsorganisationer har ett litet antal ledningsnivåer och en stor risk att förlora konkurrensstatus. En sådan organisation leds av en entreprenör som bär det fulla ansvaret för dess fortsatta funktion under instabila marknadsförhållanden. En företagare är rädd för att delegera befogenheter i ekonomiska och andra viktiga frågor till sina underordnade och fattar beslut ensam. Det positiva med en individuell lösning är dess kreativa, extraordinära karaktär.

Nackdelarna med individuella beslut visar sig när de får en auktoritär karaktär. Chefen tillskansar sig makten, hanterar resurser individuellt, bestämmer organisationens personalpolicy och sätter press på underordnade. Beslut som fattas av chefen ensam gör att organisationen kan stanna kvar på marknaden en tid och bli framgångsrik. Men i framtiden hindrar den ledarstil som ledaren använder organisationens utveckling. En ledare måste kunna manövrera och vara flexibel, använda konsten att delegera beslutsbefogenheter till andra personer i organisationen.

2) Typologi efter planeringsnivåer och tidpunkt för genomförandet av aktiviteter

• strategisk
• taktisk
• operativ

Strategiska ledningsbeslut- det är beslut som fattas på högsta ledningsnivå för den långsiktiga utvecklingen av organisationen. Sådana beslut följs av utvecklingen av: en strategisk plan, organisationens produktionsprogram. Strategiska beslut innebär grundläggande förändringar i organisationen: att ändra riktningarna för finansiella flöden till produktgrupper eller målsegment, omvandla strukturen, gå in på nya regionala marknader, utöka eller minska aktiviteter, ändra sortimentspolicy. Strategiska ledningsbeslut fattas på nivån av styrelseledamöter, vice ordförande i företaget, suppleanter. direktörer, chefer för produktionsavdelningar och verkstäder. I ett litet företag är allt ansvar för att fatta strategiska beslut koncentrerat i händerna på chefen och hans team.

Taktiska ledningsbeslut- Dessa är beslut som fattas på högsta och mellannivå av ledningen för året eller kvartalet och inkluderar aktiviteter som är nödvändiga för att genomföra årliga eller kvartalsvisa planer: försäljning, produktion eller tillhandahållande av tjänster. Taktiska mål specificerar det strategiska målet och följaktligen krävs taktiska beslut för att uppnå detta mål. Taktiska beslut kan vara förknippade med att tänka igenom nya beteendemodeller på marknaden, förändras prispolicy, organisera reklamkampanjer, optimera arbetet i professionella team, etc. Att köpa ny utrustning, införa ett system med rabatter och förmåner för lönsamma kunder, införa ett system med bonusar och bonusar för de resultat som uppnåtts av personalen, ändra prissättningsprincipen - det här är exempel på taktiska beslut.

Verksamhetsledningsbeslut— Beslut som fattats i mellan- och lägre ledningsnivåer relaterade till att organisera direkta artisters arbete, förse dem med resurser, material och information. Köpa material, reparera kontorsutrustning, skicka arbetare till vissa områden för att utföra tekniska uppdrag, ingående av avtal med konsumenter är exempel på operativa ledningsbeslut. Sådana beslut fattas under ett dagligt hårt arbete av personalen och kräver regelbunden övervakning av chefen.

3) Typologi enligt innehållet i förvaltningsprocessen

• social
• ekonomisk
• organisatoriska
• teknisk.

Den materiella typologin, i motsats till de som diskuterats ovan, speglar de väsentliga egenskaperna hos förvaltningsbeslut, som har en specifik inriktning och är förknippade med olika aspekter av verksamheten. Så, ekonomiska beslut kopplat till ledningssystemet, nödvändigt för att öka den ekonomiska effektiviteten i organisationens aktiviteter, lönsamhet, återbetalning och likviditet av tillgångar. Hur man bäst hanterar resurser, gör företaget lönsamt, ökar vinsten - dessa och andra frågor kommer att konfrontera chefen som fattar ekonomiska beslut.

Sociala lösningarär beslut som påverkar organisationens sociala struktur, människor, företagskultur, klimat och gemensamma värderingar. Sociala lösningar kan förknippas med att optimera personalens arbete, förbättra motivationssystemet och socialt stöd anställda, bilden av organisationen i samhället, genomförandet av uppdraget. Att höja lönerna, införa miljövänlig utrustning, förbättra saniteten, stärka säkerhetskraven och lösa konflikter är exempel på socialt ansvarsfulla beslut.

Organisatoriska beslut– det här är beslut relaterade till ledningsmetoder, sätt att uppnå mål. Att organisera arbetare för att utföra en uppgift, omfördela funktioner och befogenheter, hålla en bolagsstämma är exempel på organisatoriska beslut. Sådana beslut är en integrerad del av förvaltningsprocessen.

Tekniska lösningar— Dessa är operativa beslut som är nödvändiga för att säkerställa arbets- och produktionsprocesser, tillhandahålla nödvändiga resurser, material och information. Installera programvara på en avdelning, byta ut en trasig maskin, betala resekostnader, skicka en anställd till en viktig produktionsplats – det är exempel på tekniska lösningar.

Så, ledningsbeslut är olika i innehåll, tidsparametrar, planeringsnivåer, men alla är en integrerad del av förvaltningsprocessen. Effekten av deras genomförande beror direkt på chefens förmåga att förutsäga situationen, förutse konsekvenserna av fattade beslut och förmågan att använda inte bara sin egen potential utan framför allt förmågan hos gruppen och teamet som helhet .

2. Den mänskliga faktorn för att fatta ledningsbeslut

2.1. Chefens roll i processen att ta fram ledningsbeslut

Den mänskliga faktorn förutsätter att människor spelar en nyckelroll i den komplexa processen att ta fram ledningsbeslut. Det här är en chef, en ledande specialist och en vanlig artist. Kvaliteten på besluten och effektiviteten i gemensamma aktiviteter är beroende av alla anställdas samordnade arbete.

Den mänskliga faktorn i ledningens beslutsfattande inkluderar:

1) Skicklig delegering av myndighet.

2) Genomförande av kommunikation, tillgänglighet av feedback med personal och konsumenter.

3) Beteendeegenskaper hos chefer, organisationskultur.

4) Ledarstil, inställning till inhyrd personal och organisation samarbete i syfte att utveckla förvaltningsbeslut.

5) Metoder för personalarbete och personalledningssystem.

6) Förebyggande av konflikter i tid.

Delegering av befogenheter, feedback från personal, chefens beteendemodell, attityd till anställda, kommunikationsstil med konsumenter, klimat, organisationskultur, allt detta är faktorer i samspelet mellan människor och processer i organisationen. Särskild vikt läggs vid chefers och chefers förmåga att organisera personal och locka dem att delta i processen att utveckla lösningar. Kollegiala och kollektiva beslut är mer effektiva än individuella, så chefen måste skickligt styra personalen för att uppnå organisationens mål och delegera befogenheter att lösa problem.

Delegering av myndighet- detta är överföringen av rättigheter och skyldigheter från en överordnad chef till en underordnad, från en linjechef till chefen för huvudkontorets struktur, från en chef direkt till en underordnad.

Skicklig delegering av befogenheter är en integrerad del av processen att fatta beslut om kollektiva förvaltningar. Om chefen inte delegerar befogenheter, fattas ledningsbeslut av honom ensam.

Klassisk managementlitteratur diskuterar svårigheter som chefer har vid delegering av befogenheter. Således ger Newman fem skäl till chefers ovilja att delegera auktoritet:

1) Ledarens missuppfattning: "Jag ska göra det bättre." Men om chefen inte tillåter underordnade att utföra nya uppgifter med ytterligare befogenheter, kommer de inte att förbättra sina färdigheter.

2) Chefer blir så fördjupade i det dagliga arbetet att de försummar helheten. De kan inte se en långsiktig syn på en rad jobb, de kan inte helt förstå betydelsen av att fördela arbete mellan underordnade.

3) Brist på tillit till underordnade. Om chefer agerar som om de inte litar på underordnade, kommer underordnade faktiskt att prestera därefter. De kommer att tappa initiativet och känna ett behov av att ofta fråga om de gör jobbet på rätt sätt.

4) Rädsla för risk. Eftersom chefer är ansvariga för en underordnads arbete kan de vara oroliga för att delegering av en uppgift kan skapa problem som de måste svara på.

5) Ineffektiva kontrollmekanismer. Ledningen kommer att ha anledning att oroa sig för att delegera ytterligare befogenheter till underordnade.

Underordnade slipper ansvar och blockerar delegeringsprocessen av sex huvudskäl:

1) Den underordnade tycker att det är bekvämare att fråga chefen vad han ska göra än att själv lösa problemet.

2) Den underordnade är rädd för kritik för gjorda misstag. Eftersom ett större ansvar ökar möjligheten att göra fel undviker den underordnade det.

3) Den underordnade saknar den information och de resurser som krävs för att framgångsrikt slutföra uppgiften.

4) Den underordnade har redan mer arbete än han kan göra, eller så tror han att så faktiskt är fallet.

5) Den underordnade saknar självförtroende.

6) Den underordnade erbjuds inga positiva incitament för ytterligare ansvar.

Skälen till oviljan att delegera auktoritet eller tvärtom att ta ansvar ligger i särdragen hos de anställdas personlighets psykologi. Det som är betydelsefullt är: emotionell interaktion mellan medlemmar i arbetslaget, beteendemodeller valda av chefer och former för kontroll över genomförandet av beslut, feedback från underordnade, motivation av anställda att delta i processen att ta ansvarsfulla beslut.

Endast chefer själva kan effektivisera processen med att delegera befogenheter och ta fram gemensamma ledningsbeslut. Ledaren styr, stimulerar, organiserar, bestämmer policyer och formar organisationens kultur.

Chefers beteendeegenskaper påverkar deras ledarstil, de valda formerna och metoderna för att fatta ledningsbeslut.

Ris. 2. Personalledningssystem för en modern organisation

Beteendeegenskaper hos chefer omfatta:

1) Metoder för bedömning och kontroll som används av chefen.

2) Reagera på förekomsten av problem eller kritiska situationer i organisationen.

3) En genomförbar förebild som uppmuntrar anställda att imitera.

4) Kriterier för tilldelning av organisationens resurser.

5) De kriterier enligt vilka chefen bestämmer lönenivån och statusen för den anställde

6) De kriterier som chefen använder vid rekrytering, urval, befordran, förflyttning och uppsägning av medarbetare.

Chefens beteendemodell registreras i underordnades medvetande genom informella kommunikationskanaler. Vardagsinformation som kommer från en ledare är handlingar, berättelser, jargong, symboler, symboliska handlingar. Detta är huvudmekanismen för att konsolidera kulturens grunder.

Ledare formar kultur genom informella kommunikationskanaler. Men ledaren agerar formellt genom att använda förvaltningsmetoder arbeta med personal.

Personalledningssystemet (Se: Fig. 2.) ska utformas på ett sådant sätt att anställda får möjlighet att lära sig, få en objektiv bedömning av sin verksamhet, ta sig upp på karriärstegen, ha sociala garantier och motivation att delta i viktiga beslut. Har betydelsen personalpolitik, sociopsykologiskt klimat i teamet, kultur, förmåga att implementera en demokratisk ledarstil.

I managementlitteraturen finns det huvudsakligen tre ledarskapsstilar som starkt påverkar formerna för förvaltningsbeslut: auktoritär, liberal och demokratisk.

Auktoritär ledarstil kännetecknas av strikt centralisering, processen att ta fram ledningsbeslut från ett ledningscenter, press på underordnade och användningen av manipulativa strategier för att påverka personalen. Denna stil väljs av ledningen för mycket byråkratiska strukturer eller småföretagsorganisationer med en betydande koncentration av makt i händerna på en person - entreprenören.

Demokratisk ledarstil kännetecknas av en hög grad av deltagande av arbetskraften eller chefer på mellan- och lägre ledningsnivåer i att fatta strategiskt viktiga beslut. I det första fallet talar vi om kollektiva beslut och i det andra om kollegiala beslut. Den demokratiska stilen används i decentraliserade organisationer där styrning sker efter mål och resultat. Sådana organisationer kännetecknas av: flexibla, adaptiva strukturer, hög motivation och kompetens hos personalen.

Liberal ledarstil kännetecknas av en viss nivå av möjligheter till medarbetarnas deltagande i ledningens beslutsfattande. Däremot kan situationen i ett team utvecklas annorlunda, ibland oförutsägbart. En ledare som använder en liberal stil kan dra sig ur ledningen. I det här fallet styrs organisationen av representanter för "elitkärnan", som får obegränsad tillgång till makt och resurser. Krockar mellan olika grupper och en kraftig ökning av konflikter i teamet är möjliga.

Ledarskapsstilar har en betydande inverkan på processen för att ta fram ett ledningsbeslut: de valda formerna av kontroll, ledningsmetoder (Se: tabell 1.). Ledarskapsstilar är nära besläktade med organisationens strukturella struktur och det allmänna ledningssystemet.

När vi studerar den mänskliga faktorn i utvecklingen av ledningsbeslut, noterar vi: den avgörande rollen i denna komplexa process tillhör chefen. Krav på en chefs professionella kompetens omfattar inte bara nödvändig kunskap och färdigheter, men också vissa mänskliga egenskaper hos honom som person.

2.2. Sociala aspekter av att utveckla ledningsbeslut i turistorganisationer

Utvecklingen av ledningsbeslut i turistorganisationer har vissa särdrag. Konsten att kommunicera och agera efter situationen är särskilt efterfrågad här. Turistorganisationer kommer att uppleva en akut brist på arbetare och kvalificerade specialister inom området för turismledning och hotellverksamhet.

Ingå ett avtal med en välkänd researrangör, förbereda ett paket med dokument för turister, köpa möbler och utrustning, skicka anställda på en studieresa, öka reklamkostnaderna, skapa din egen webbplats - allt detta exempel på ledningsbeslut inom turism. Detta verksamhetsområde kräver speciella kunskaper och färdigheter från chefer.

Krav på yrkeskompetens hos chefer inom turismområdet föreslå:

1) Kunskaper om försäljning av turismprodukter.

2) Färdigheter affärskommunikation och kunskap om klientpsykologi.

3) Kunskaper om de regionala studiernas grunder och turismens huvudinriktningar.

4) Förmåga att arbeta med dokument och databaser.

5) Kunskap juridiskt ramverk turismverksamhet.

6) Flytande kunskaper i internetteknik, försäljning och onlinebokning.

7) Använd positiva beteendemodeller.

Låt oss påminna om de grundläggande begreppen för turismförvaltning som förekommer i lagstiftningsakter.

Turism— tillfälliga avgångar (resor) för medborgare i Ryska federationen, utländska medborgare och statslösa personer (nedan kallade medborgare) från deras permanenta vistelseort för hälso-, utbildnings-, yrkes-, affärs-, sport-, religiösa och andra ändamål utan att engagera sig i betald verksamhet i landet (platsen) för tillfällig vistelse;

Turistaktiviteter— Researrangörs- och resebyråverksamhet samt annan reseorganisationsverksamhet.

Turist- en medborgare som besöker landet (platsen) för tillfällig vistelse för hälso-, utbildnings-, yrkes-, affärs-, sport-, religiösa och andra ändamål utan att delta i betald verksamhet under en period från 24 timmar till 6 månader i rad eller tillbringa minst en övernattning stanna kvar;

Turistindustrin— En uppsättning hotell och andra logianläggningar, transportmedel, anläggningar Catering, föremål och underhållningsmedel, föremål för utbildnings-, affärs-, rekreations-, sport- och andra ändamål, organisationer som är engagerade i researrangörs- och resebyråverksamhet, samt organisationer som tillhandahåller utflyktstjänster och guide-översättartjänster;

Turistprodukt— Rätten till en tur avsedd för försäljning till turister.

Researrangörsaktiviteter- aktiviteter för framställning, marknadsföring och försäljning av en turistprodukt, utförd på grundval av en licens av en juridisk person eller individuell entreprenör(nedan kallad researrangören);

Resebyråverksamhet- Aktiviteter för marknadsföring och försäljning av en turistprodukt, som utförs på grundval av en licens av en juridisk person eller enskild företagare (nedan kallad resebyrå);

Turistpaket— Ett dokument som bekräftar överföringen av turistprodukten.

Turistkupong- ett dokument som fastställer turistens rätt till tjänster som ingår i turen och som bekräftar att de tillhandahålls.

Observera att resebyråer som regel är små organisationer med en begränsad personalstyrka. Framgången för en sådan organisation beror på chefernas förmåga att svara på konsumenternas önskemål och marknadssituationen i tid.

Stora researrangörer marknadsför turistprodukter till regionala marknader. De bör bry sig om kvaliteten på turer och service.

Beslut som fattas i turistorganisationer beror på typen av turismverksamhet (researrangör, resebyrå, etc.)

Ledningsbeslut fattade i en researrangörsorganisation:

• ingå avtal med regionala representanter;
• materiellt stöd till organisationen,
• Genomförande av reklamkampanjer och reklamkampanjer;
• ingå avtal med enskilda kunder;
• utveckling av nya områden för turismverksamhet;
• inträde på nya marknader;
• ingå avtal med utländska partners;
• inrättande av en reservfond;
• skapande av ett elektroniskt försäljningssystem och dess förbättring;
• skapa förutsättningar för att säkerställa turisternas säkerhet m.m.

Ledningsbeslut fattade i en resebyråorganisation:

• ingå avtal med researrangörer, ägare av kända varumärken,
• förberedelse av ett paket med dokument för turister;
• materialstöd för företaget, inredning av lokaler och leverans av kontorsutrustning;
• skicka anställda för utbildning;
• skapande av en organisations webbplats och marknadsföring till marknaden;
• användning av ett elektroniskt bokningssystem;
• organisera ett effektivt system för att arbeta med kunder (per telefon och personligen);
• lösa oförutsedda situationer och problem.

En chef inom turistbranschen ägnar större delen av sin tid åt kommunikation och kommunikation med konsumenter, så särskild uppmärksamhet bör ägnas åt att skapa en adekvat företagskultur med ett högt ledningssammanhang.

Kultur är en uppsättning traditioner, normer, värderingar, betydelser, idéer, skyltsystem, kännetecknande för en social gemenskap.

Organisationskultur, enligt E. Scheins definition, är en uppsättning av kollektiva grundidéer som förvärvats av en grupp när man löser problem med anpassning till förändringar i den yttre miljön och intern integration.

De beståndsdelar som ingår i organisationskulturen är:

• observerade beteendestereotyper i interaktionen mellan människor (språk, seder, traditioner);
• gruppnormer (värderingar, standarder som är karakteristiska för arbetsgrupper);
• proklamerade värderingar (offentligt deklarerade principer och värderingar som organisationen strävar efter);
• formell filosofi (allmänna och ideologiska principer som kommer att avgöra gruppens handlingar i förhållande till aktieägare, anställda, kunder, mellanhänder);
• spelregler (beteenderegler på jobbet, begränsningar som en nykomling behöver lära sig);
• klimat (känslor som bestäms av gruppens fysiska sammansättning och det sätt på vilket medlemmar interagerar);
• existerande praktisk erfarenhet(metoder och tekniker som inte kräver skriftlig inspelning);
• sätt att tänka och mentala modeller (system som bestämmer perception, tänkande och språk, överförs till gruppmedlemmar vid socialiseringsstadiet);
• accepterade betydelser (omedelbar ömsesidig förståelse som uppstår under kommunikation);
• grundläggande metaforer (idéer, känslor och bilder utvecklade av en grupp för självbestämmande, förkroppsligade i byggnader, kontorsstruktur och andra materiella aspekter, återspeglar gruppmedlemmarnas känslomässiga och estetiska reaktioner).

Kultur har egenskaper universalitet, informalitet och hållbarhet. Den täcker alla aspekter av verksamheten och är förknippad med traditioner som har upprepats genom åren.

Kultur uppfyller Funktioner: anpassning, intern integration, samordning av personalens beteende, optimering av medarbetarnas motivation och profilering av organisationens image.

Turistorganisationernas kultur kännetecknas av ett uttalat fokus på konsumenternas behov och inkluderar:

1) En speciell kultur av kommunikation med kunder (förståelse, informativitet, anständighet)

2) Traditioner och atmosfär av resor och rekreation

3) Gruppnormer för gemensam, konfliktfri effektiv aktivitet

4) Filosofi för att tillfredsställa omfattande kundbehov

5) Gynnsamt sociopsykologiskt klimat

6) Skickliga operativa färdigheter i att arbeta med kontorsutrustning och databaser

7) Grundläggande metaforer förkroppsligade i kontorsdekoration, rumsdesign, riktade till potentiella turister (bekväma möbler; modern kontorsutrustning; souvenirer som påminner om resor; häften och tidskrifter som informerar om semestermål, etc.)

8) Öppenhet mot världen och andra kulturer.

Sociala aspekter av ledningens beslutsfattande inom turistnäringen kan karakteriseras enligt följande.

1) Höga krav ställs på chefers kompetens, utveckling av deras initiativ och ansvar

2) Kommunikationens roll ökar, feedback från konsumenterna är nödvändig

3) Chefers beteendeegenskaper och organisationskultur präglas av fokus på konsumenter

4) Demokratisk ledarstil, icke-konflikt och gemensam problemlösning råder

5) HR-metoder är inriktade på kontinuerlig utbildning och utveckling av personal

6) Att uppnå effektivitet är möjligt under förutsättning att det skapas en speciell kultur i organisationen

Så utvecklingen av ledningsbeslut inom turism är initiativ, kreativt arbete, en innovativ inställning till arbete, goodwill och handling utifrån situationen.

3. Organisation av processen för att ta fram ledningsbeslut och övervaka genomförandet av åtgärder

3.1. Metoder för att ta fram ledningsbeslut

För att fatta välgrundade beslut är det nödvändigt att lita på specialisternas erfarenhet, kunskap och intuition. Kollegiala och gruppbeslut har betydande fördelar framför individuella beslut. I ledningen ägnas därför stor uppmärksamhet åt frågor om att arbeta i en grupp, ett team, samt sätt att utveckla gemensamma lösningar. I det här fallet kan chefer och specialister som är involverade i att utveckla lösningar betraktas som experter på det valda problemet. Metoder för expertbedömningar innebär att organisera arbetet med specialister, bearbeta deras åsikter, uttryckta i kvantitativa och kvalitativa former, för att förbereda information för beslutsfattande.

Ris. 3. Exempel på ett orsaks-och-verkan-träd för en turistorganisation

Expertmetoder för att ta fram ledningsbeslut- Det här är metoder baserade på analys och medelvärdesberäkning olika sätt yttranden och bedömningar av specialistexperter i de frågor som behandlas. Ofta åtföljd av skapandet av särskilda arbetsgrupper av specialister och en expertkommission. Experter kan vara chefer som är ansvariga för att fatta viktiga beslut och är ganska kompetenta specialister.

Expertbedömningsmetoder: Delphi, rundabordssamtal, brainstorming, scenariometod, vägt medelvärde, affärsspel, Japansk metod"ringar".

Delphi- en av metoderna för expertprognoser, baserad på en konsekvent bedömning av specialister av alla föreslagna alternativ. Kan tillämpas i beslutsprocessen för koncernledningen genom att välja det bästa alternativet. Resultaten av expertbedömningar förs in i en tabell (se: tabell 5).

Låt oss överväga hur Delphi-metoden kan tillämpas för att fatta ledningsbeslut i en resebyrå.

Låt oss säga att en turistorganisation har ett problem med att minska sin konkurrensstatus mot bakgrund av uppkomsten av nya konkurrenter med betydande fördelar (välkänt varumärke, låga priser).

Mål: att utveckla en optimal hanteringslösning genom en gruppsession och användning av expertbedömningstekniker.

Steg 1. Problemet diskuteras i en grupp specialister, ett träd av orsak-och-verkan relationer (problemträd) byggs upp (Se: Fig. 3)

Steg 2. Med hjälp av brainstorming-metoden identifieras 5-8 alternativ, som är sätt att lösa det aktuella problemet.

Steg 3. Utifrån Delphi-tabellen (se tabell 2) bestäms de viktigaste alternativen.

Vägt medelvärdesmetodär effektivt för experter att utvärdera ett antal alternativ och alternativ för löst strukturerade lösningar.

Ett system med viktade kriterier kan användas för att utvärdera produktleverantörer. I det första skedet utvärderar experter urvalskriterierna direkt. Låt oss anta priset för resepaket, bonusar för utbudsvolymer, etc. Alla kriterier är "viktade" i förhållande till huvudkriteriet (Se: Tabell 3). Alla möjliga lösningsalternativ utvärderas med utvalda viktade kriterier. Låt oss säga att det finns fyra researrangörsföretag: A, B, C, D. Det kan faktiskt finnas mycket fler av dem. I detta skede görs en jämförande bedömning av varje företag för varje kriterium (Se: tabell 4).

I det sista steget bestäms den totala vägningen av alternativen med hänsyn till de olika "vikt"-kategorierna för varje kriterium, dvs. viktindikatorerna för urvalskriterierna multipliceras med de viktade alternativen för varje rad (se: Tabell 3). Den totala viktade bedömningen visar den mest adekvata bedömningen av företag som tillhandahåller turistprodukter.

Modellera ett ledningsbeslutär utvecklingen av ett lösningsalternativ i abstrakt form, som föreslår möjligheten till förändring, arbetar med ett stort antal variabler och analyserar scenarier och situationer relaterade till denna lösning. Huvudmålet med att modellera ett ledningsbeslut är att välja det bästa alternativet, med hänsyn till situationens förutsägbarhet. Fördelen med att modellera ett ledningsbeslut som en metod är att en chef kan använda sin fulla potential: intelligens, intuition, ledningsförmåga och förmågan till rationell framförhållning.

Funktionell-dekompositionell representation av systemet i form av ett aggregat kompletterar matematiska modelleringsmetoder. Det är mest lämpligt att använda den allmänna representationen av systemet i form av en matematisk modell, till exempel i form av tjänsteslingor eller en vektormodell (se: Fig. 4).

Ris. 4. Representation av systemet som ett aggregat

Metoderna för att utveckla ledningsbeslut som diskuterats ovan gör det möjligt att öka förvaltningseffektiviteten, eftersom i detta fall analyseras ett antal faktorer som påverkar organisationens utveckling. Faktorer eller förhållanden som kanske inte uppmärksammas av en enskild ledare om denne fattar ett beslut analyseras omfattande och systematiskt vid användning av grupp- och expertmetoder. Gruppformer för lösningsutveckling är mer effektiva och tillförlitliga jämfört med enskilda metoder.

4.2. Effektivitet, kontroll och kvalitet i förvaltningsbeslut

Effektivitet av förvaltningsbeslut— detta är 1) en uppsättning indikatorer som indikerar uppnåendet av organisationens mål och uppnåendet av vissa resultat i dess verksamhet; 2) huvudresultatet av chefers aktiviteter för att omvandla ledningssystem och processer som förekommer i organisationen.

Effektiviteten av ledningsbeslut bestäms av tre huvudgrupper av organisatoriska resultatindikatorer:

1) Ekonomiska effektivitetsindikatorer:

• vinst;
• intäkter från försäljning;
• lönsamhet;
• kostnad;
• lönsamhet;
• likviditet;
• förvaltningskostnader.

• kvaliteten på produkter eller tjänster;
• arbetsproduktiviteten;
• förhållandet mellan tillväxttakten för arbetsproduktivitet och löner;
• lönefond (lönelista);
• genomsnittslön;
• förlust av arbetstid per 1 anställd (persondagar);
• kvaliteten på personalarbetet (poäng eller %).

• personalomsättning (förhållandet mellan antalet uppsagda arbetare till total styrka personal),
• nivå arbetsdisciplin(förhållandet mellan antalet fall av brott mot arbets- och prestationsdisciplin och det totala antalet personal),
• förhållandet mellan ledningspersonal, arbetare och anställda,
• enhetlig personalbelastning,
• koefficient för arbetsdeltagande (KTU) eller bidrag (KTV)
• sociopsykologiskt klimat i teamet.

Kvalitet på förvaltningsbeslut- en uppsättning egenskaper som ett förvaltningsbeslut har som tillgodoser, i en eller annan grad, behoven för att framgångsrikt lösa ett problem (aktualitet, inriktning, specificitet och andra egenskaper) (se: Fig. 5.)

Ledningsbeslut måste vara tillförlitliga, aktuella, målinriktade, planerade och effektiva.

Kontroll över verkställandet av ledningsbeslutär en uppsättning rutiner och tekniker för förvaltningsaktiviteter som används för att registrera och justera de aktiviteter som utförs.

Metoder för att övervaka genomförandet av förvaltningsbeslut.

1) Registrering av resultaten av genomförda aktiviteter.

2) Analys av rapporteringsunderlag.

3) Samtal och affärsmöten.

4) Justering av planer.

5) Analys av resultatindikatorer för avdelningar, tjänster och organisationen som helhet.

6) Motivation för deltagande i utvecklingen av lösningar.

Ris. 5. Förutsättningar och faktorer som avgör kvaliteten på förvaltningsbeslut

Kontroll är en viktig komponent i processen att ta fram ledningsbeslut; den påverkar arbetsproduktiviteten, kvaliteten på produkterna (tjänsterna) och beslutens effektivitet.

Modern teori använder sig av tekniker och metoder som gör det möjligt att identifiera orsaker till kvalitetsförsämring och upptäcka orsak-verkan-samband mellan en rad faktorer.

Ishikawa orsaksdiagramär en expertmetod som först dök upp i Japan och används för att identifiera orsakerna till tekniska processfel när uppenbara överträdelser är svåra att upptäcka. Låt oss överväga ett orsak-och-verkan-diagram med exemplet på en turistorganisation (se: Fig. 6).

Turistorganisationer har ofta att göra med dolda, inte alltid uppenbara fakta som försämrar kvaliteten på tjänsterna.

Till exempel, ofta i organisationer, uppfyller sättet för kommunikation med konsumenter inte de höga standarderna för internationell service. Möjligt: ​​ouppmärksamhet eller tvärtom överdriven press på klienten. Det kan finnas inflexibilitet i kommunikationen. I reseföretag är problemen med otillräcklig medvetenhet hos kunderna, underlåtenhet att uppfylla villkoren för avtalsrelationer, turisters säkerhet etc. relevanta.

I detta schema är det nödvändigt att upptäcka orsak-och-verkan-samband mellan huvudindikatorn (kvaliteten på tjänsterna för en turistorganisation), huvudgrupperna av påverkande faktorer och orsakerna till nedgången i kvalitet separat i varje grupp. Under konsekvent analys kan vi således upptäcka dolda orsaker som negativt påverkar kvaliteten.

Vikten av varje indikator beräknas med expertmedel, d.v.s. det bestäms hur viktig denna faktor är för att säkerställa kvaliteten på tjänsterna för en turistorganisation.

Ledningsbeslut som fattas i turistorganisationer kan förändra kvaliteten på tjänsterna, förbättra eller tvärtom försämra den. En organisation kan bli konkurrenskraftig, eller tvärtom, den kan förlora sina fördelar på marknaden. Allt detta beror på chefens kompetens och förmåga att fatta snabba, optimala beslut, samt välja den bästa stilen för att hantera arbetslaget.

Utan tvekan bör prioriteringarna för ledningens beslut inom turistbranschen vara: kvalitet, varumärkeskapital och långsiktig strategi.

Ris. 6. Exempel på ett Ishikawa orsak-och-verkan diagram av en turistorganisation

4.3. Parametrar för effektiviteten av förvaltningsbeslut i turistorganisationer

Effektivitet av förvaltningsbeslut i turistorganisationer bestäms av en uppsättning indikatorer som indikerar uppnåendet av mål och tillväxten av organisationens konkurrenskraft.

Låt oss lyfta fram huvudgrupperna av indikatorer för en framgångsrik turistorganisation.

1) Indikatorer på konkurrenskraft för en turistorganisation:

• marknadsandel;
• varumärkeskapital;
• förmågan att använda den bästa prisstrategin;
• kvaliteten på turismprodukten;
• brett urval av turistprodukter;
• service på hög nivå,
• användningen av medel för att främja turismprodukter, vilket kan bidra till tillväxten av företagets image, ökning av försäljningsvolymen och organisationens lönsamhet;
• möjligheten att använda resurser som kan göra turistprodukter ännu mer attraktiva för målgruppen.

2) Indikatorer för arbetets kvalitet och produktivitet:

• personalens kompetens;
• personalen är fokuserad på att arbeta inom detta verksamhetsområde;
• en uppsättning moraliska och materiella motiv personalaktiviteter som en fördel;
• lönefond (lönelista);
• utrusta arbetsplatser med modern kontorsutrustning;
• kontinuerlig personalutbildning;
• nivå av prestationsdisciplin;
• prestanda kalenderplaner och uppnå planerade mål.

3) Social effektivitetsindikatorer:

• minskning av personalomsättningen;
• gynnsamt sociopsykologiskt klimat i laget;
• organisationskulturen är kundorienterad;
• hög nivå av korporativism (engagemang för turismaktiviteter, gemensamma mål för anställda och organisation);
• kompetens att kommunicera med kunder;
• upprätthålla en speciell rese- och rekreationsmiljö;
• Skicklig personalkompetens i att arbeta med databanker och använda moderna informationssystem.

Så parametrarna för effektiviteten av ledningsbeslut i turistorganisationer är huvudresultatet av chefernas verksamhet. Chefer utvecklar snabba, mycket effektiva lösningar och kan förse konsumenter med turistprodukter av hög kvalitet. En högkvalitativ och säker turistprodukt är vad konsumenten vill se.

Kvalitetsledningssystem för en turistorganisation- Detta är en uppsättning sammanhängande element, vars huvudmål är att tillfredsställa konsumenternas behov, förse dem med tjänster och högkvalitativa turismprodukter (Se: Fig. 7.). Kvalitet förstås som ett mått på konsumentnöjdhet, samt överensstämmelse med standarder och reglerande och tekniska dokument.

Ris. 7. Kvalitetsledningssystem för en turistorganisation

För att skydda turisters rättigheter och intressen utförs licensiering, standardisering av researrangörs- och resebyråverksamhet samt turistindustrins föremål och certifiering av turistprodukten.

Faktorer som avgör kvaliteten på en turistprodukt beror på typen av produkt. För närvarande erbjuder turistnäringsmarknaden ett brett utbud av program och produkter.

Huvudtyper av turismprodukter och turistmål:

• utflykter och bussturer;
• flod- och havskryssningar;
• extrem turism;
• evenemangsturism (festivaler, offentliga evenemang etc.);
• medicinsk och hälsoturism;
• inhemsk turism (semester i Ryssland);
• sportturism;
• rekreationsprogram för barn och ungdomar;
• vinter och sommarprogram strandsemester;
• affärsturism;
• individuell turism;
• inkommande turism (mottagning och service av utländska turister);
• utbildning utomlands.

Turkvalitetär en uppsättning indikatorer som uttrycker måttet på kundnöjdhet, efterlevnad av standarder och myndighetskrav.

Kvaliteten på en turné bestäms av ett antal indikatorer.

1) Säkerställa turisters rättigheter, deras säkerhet och uppfyllande av avtalsenliga skyldigheter.

Som förberedelse för resan, under dess slutförande, inklusive transit, har turisten rätt att:

• nödvändig och tillförlitlig information om reglerna för inresa till landet (platsen) för tillfällig vistelse och vistelse där, om lokalbefolkningens seder, om religiösa ritualer, naturmonument, historia, kultur och andra turistattraktioner;
• fri rörlighet, fri tillgång till turistresurser, med hänsyn till de restriktiva åtgärder som vidtagits i landet (platsen) för den tillfälliga vistelsen;
• säkerställa personlig säkerhet, deras konsumenträttigheter och säkerheten för deras egendom, obehindrad tillgång till akut medicinsk vård;
• ersättning för förluster och ersättning för moralisk skada i händelse av underlåtenhet att följa villkoren i detaljhandelsavtalet om köp och försäljning av en turistprodukt (avtal) av en researrangör eller resebyrå på det sätt som fastställts i Rysslands lagstiftning ;
• bistånd från myndigheterna (lokala myndigheterna) i landet (platsen) för den tillfälliga vistelsen för att erhålla juridisk och andra typer av nödhjälp;
• obehindrad tillgång till kommunikation.

2) Kvaliteten på tjänsterna som ingår i turnén:

• priset på turistprodukten och förfarandet för dess betalning;
• förfarande för att möta, se av och följa med turister;
• minsta antal turister i en grupp;
• turistförsäkring vid plötslig sjukdom eller olycka;
• bekvämt läge för hotellet (plats) för vila;
• säkerhet på hotellet (platsen) för turistens vistelse;
• renlighet och komfort i rummen;
• pris per rum;
• Ytterligare tjänster;
• restaurangservice;
• kvaliteten på organisationen av utflykter;
• anordnande av underhållningsevenemang;
• kvaliteten på vårdcentralernas tjänster;
• tillgång till träningsmaskiner och sportutrustning;
• närhet (avstånd) från önskade naturliga eller artificiellt skapade föremål (hav, naturreservat, simbassänger, nöjesparker, etc.);
• attityd hos hotellpersonalen;
• genomförande av schemat för utflykter och evenemang;
• kvaliteten på guidetjänster (översättare);
• kontingent semesterfirare.

Kvaliteten på en turné bestäms av ett antal indikatorer som kräver noggrann analys, marknadsundersökningar och konsumentförfrågningar. En turistchef kan möta utmaningar och omständigheter som är svåra att förutsäga och övervinna. Miljökatastrofer, tsunamier, översvämningar, inställda flyg, stölder, attacker mot turister och andra fakta som resebyråanställda kan stöta på. Under semesterperioden förväntar sig en turist att få nya trevliga intryck. Han flyttar från ett land till ett annat, från sin region till en bostadsort som är helt olika i naturliga och kulturella egenskaper. Följaktligen kan negativa faktorer, dålig servicekvalitet, flygförseningar etc. få honom att ytterligare använda tjänster från ett annat reseföretag. En turistorganisation måste uppfylla alla sina skyldigheter, förutse turisternas önskemål och ta hand om den höga kvaliteten på sin service. Effektiviteten i att utveckla förvaltningsbeslut i turistorganisationer bestäms först och främst av att konsumenternas krav fullt ut tillgodoses.

1. Baldin K.V. "Ledningsbeslut", M.: "Dashkov och K", 2007. - 496 sid.

2. Batrik R. "Tekniker för att fatta effektiva förvaltningsbeslut", St. Petersburg: "Peter", 2006. - ISBN: 5-318-00794-5. — 416 sid.

3. Bocharov V.V. "Investeringsförvaltning: Kort kurs". - St Petersburg, 2002. - 160 sid.

4. Vertakova Y. "Ledningsbeslut: utveckling och urval" / Handledning. - M.: "KNORUS", 2005. - ISBN: 5-85971-055-0, 352 sid.

5. Chef O. B. ”Turism Management” / praktisk kurs. - M.: "Finans och statistik", 2007. - ISBN 9785279028863.

6. E. P. Golubkov. "Teknik för att fatta ledningsbeslut", M.: "Delo", 2005. - ISBN 5-8018-0268-1 - 544 sid.

7. Kabushkin N.I., Bondarenko G.A. "Förvaltning av hotell och restauranger." — 3:e uppl. - M: "New Knowledge", 2002. - ISBN: 985-6516-95-1. — 368 sid.

8. Kabushkin N.I. "Turism Management" / lärobok. ersättning. - 6:e uppl., M.: "New Knowledge", 2006. - ISBN 985-475-210-0. — 408 sid.

9. Keenan K. Solving problems, M.: Eksmo, 2006. - ISBN: 5-699-14275-4, 80 sid.

10. Litvak B. Utveckling av ledningsbeslut / Lärobok - 4:e uppl., reviderad. och ytterligare, M.: "Business". 2003 - ISBN: 5-7749-0099-1. — 392 sid.

11. Lapidus V.A. "Total Quality (TQM) i ryska företag." Nationell Personalutbildningsfonden. - M.: OJSC "Printing House "Novosti", 2000.

12. Mashchenko V.E. "Systemet företagsstyrning". - M., 2003. - 251 sid.

13. "Turism management: Fundamentals of management." / Kvartalnov V.A. - M.: "Finans och statistik", 2002. - ISBN: 5-279-02447-3. — 352 sid.

14. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. ”Fundamentals of Management: trans. från engelska" / Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri. - M.: "Delo", 1997. - 704 sid. — ISBN 5-7749-0047-9. — S.325-327.

15. Travin V. "Förberedelse och genomförande av förvaltningsbeslut", M.: "Delo", 2005. - ISBN: 5-7749-0363-X. — 80 s.

16. Smirnov E.A. "Utveckling av ledningsbeslut." - M.: "UNITY", 2002. - ISBN: 5-238-00127. — 271 sid.

17. Trojanovskij V.M. "Utveckling av ledningsbeslut." - M.: "RDL", 2003. - ISBN: 5-93840-037-6. — 208 s

18. Trojanovskij V.M. "Matematisk modellering i förvaltning." - M.: "RDL", 2002. - 256 sid.

19. "Kvalitetsledning och omstrukturering av organisationer" / Z.S. Abutidze, L.N. Alexandrovskaya, V.N. Bas et al.: Lärobok. - M.: "Logos", 2003. - 2003. - 328 sid.

Introduktion

Ämnets relevans bestäms av det faktum att varje organisations livsprocess är förknippad med en process av kontinuerlig förändring och utveckling. En organisation kan förverkliga sina mål endast om dess förändringar är tillräckliga för förändringarna och kraven i den befintliga ekonomiska miljön för marknadsrelationer.

För nuvarande tillstånd vetenskap kännetecknas av en övergång till en global övervägande av utvecklingsgraden av problemet med "Management beslutsfattande teknologier"; många arbeten ägnas åt forskningsfrågor. I grund och botten är materialet som presenteras i utbildningslitteraturen av allmän karaktär, och många monografier om detta ämne undersöker snävare frågor om problemet med "ledningsbeslutsteknik". Bokföring krävs dock moderna förhållanden när man undersöker problemen med det angivna ämnet.

Hög betydelse och otillräcklig praktisk utveckling av problemet ”Teknik för att anta SD med hjälp av exemplet på handelsföretag"definiera obestridlig nyhet den här studien. Ytterligare uppmärksamhet på frågan om "Teknik för att göra hållbar utveckling" är nödvändig för att använda modern teknik för att fatta ledningsbeslut, vilket är viktigt för en chef, vars främsta professionella kompetens är förmågan att fatta effektiva ledningsbeslut. Och i hård konkurrens, allt annat lika, uppnår de organisationer som har utnyttjat de ytterligare möjligheter som ges av teknik för beslutsfattande ledning framgång, utvecklas hållbart och överlever.

Ämnet för detta arbete är tekniken för att fatta ledningsbeslut med exemplet från handelsföretaget CJSC "Vneshtorgsib - M"

Syftet med studien är grossistverksamheten - detaljhandelsföretag CJSC "Vneshtorgsib - M".

Ämnet för forskningen är utvecklingen av ledningsbeslut på företaget.

Syftet med avhandlingen är att studera och utvärdera erfarenheter, utveckla effektiva teknologier i processen att förbereda, fatta och implementera ledningsbeslut, samt att ta fram rekommendationer för förbättringar av dem.

För att uppnå detta mål är det nödvändigt att lösa följande uppgifter:

1. Avslöja de teoretiska grunderna för utvecklingen av ledningsbeslut.

2. Identifiera problem med att ta fram ledningsbeslut.

3. Utreda utvecklingen av ledningsbeslut vid ZAO Vneshtorgsib-M.

4. Föreslå sätt att förbättra utvecklingen av ledningsbeslut vid ZAO Vneshtorgsib-M.

Avhandlingen använder följande forskningsmetoder: teoretisk analys av dokumentära och litterära källor, dokumentanalys, intervju. Metoden för deltagande observation kompletterade avsevärt det erhållna forskningsmaterialet.

Kunskap. Ekonomer och praktiker I. Ansoff, H. Vissema, P. Drucker, M. Porter, G. Simon, A. Strickland, S. Fisher och andra gav ett betydande bidrag till studiet av problem med ledningseffektivitet och organisatoriskt beteende vid lösningsuppsättningar mål. V.V. ägnade sina verk åt att studera kärnan och innehållet i ledningsbeslut. Glusjtjenko, A.G. Ivasenko, I.D. Ladanov, A.E. Saak, L.E. Sokolova och andra. E.I. uppmärksammade övervägandet av problem i samband med att fatta ledningsbeslut. Brazhko, E.P. Golubkov, O.S. Vikhansky, I.L. Kardanskaya, L.I. Lukicheva, R.A. Fatkhudinov, E.Yu. Khrustalev, L.P. Yanovsky et al.

Bland de utländska författare som arbetat med problemet som studeras: T. Boydell, N. Winner, F. Kotler, R.D. Lewis, M.H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri, F. Harrison, et al. Praktisk betydelse. Studiens metodik och resultat kan vara användbara för att organisera typer av tjänstebranscher. De utarbetade rekommendationerna gör det möjligt att förbättra och förbättra beslutsfattandet för ledningen på företaget ZAO Vneshtorgsib-M.

Informationskällorna för att skriva arbetet med ämnet "Teknik för att fatta ledningsbeslut" var grundläggande redovisnings- och rapporteringsinformation för företaget CJSC "Vneshtorgsib - M" för 2004 - 2007.

Den praktiska betydelsen av arbetet ligger i det faktum att de utvecklade rekommendationerna gör det möjligt att förbättra och förbättra förvaltningsbeslutssystemet på företaget ZAO Vneshtorgsib-M.

Arbetsstruktur. Studien består av en inledning, tre kapitel samt en avslutning och en bibliografi. Inledningen underbygger relevansen av valet av ämne, anger mål och mål för forskningen, karaktäriserar forskningsmetoder och informationskällor.

Kapitel ett avslöjar allmänna frågor, avslöjar historiska aspekter problem "Teknik för att fatta chefsbeslut". De grundläggande begreppen definieras och relevansen av frågorna ”Teknik för att fatta ledningsbeslut” bestäms.

Kapitel två undersöker mer i detalj innehållet och moderna problem med "Teknik för att fatta ledningsbeslut."

Kapitel tre är av praktisk karaktär och utifrån individuella data görs en analys av nuläget samt en analys av ”Management decision-making technology”s utsikter och utvecklingstrender.

Kapitel 1. Teoretiska grunder för utveckling av ledningsbeslut

1.1 Essence och egenskaper ledningsbeslut

Det finns många definitioner och tolkningar av begreppet "ledningsbeslut". Här är några av dem:

1. Ett förvaltningsbeslut är resultatet av analys, prognoser, optimering, ekonomisk motivering och val av ett alternativ från en mängd olika alternativ för att uppnå ett specifikt mål för ledningssystemet.

2. Ledningsbeslut är först och främst det kreativa och frivilliga inflytandet från ämnet förvaltning, baserat på kunskap om de objektiva lagarna för hur det hanterade systemet fungerar och analys av ledningsinformation om dess tillstånd, i syfte att uppnå det uppsatta målet .

3. Ett chefsbeslut är ett val som en chef måste göra för att fullgöra ansvaret för sin position. Det globala målet med att utveckla och fatta alla ledningsbeslut är att tillhandahålla ett genomförbart och mest effektivt alternativ för att gå mot de mål som satts upp för organisationen.

4. Ett ledningsbeslut är en kreativ handling av ämnet ledning, som syftar till att eliminera problem som har uppstått i förvaltningsobjektet.

5. Ett ledningsbeslut är en kreativ, mental handling av ett ledningssubjekt, som baserat på krav, mål och nya uppgifter och med hjälp av dataanalys och information om objektet bestämmer programmet för teamets och enskilda anställdas efterföljande aktiviteter.

6. Ett ledningsbeslut är ett av de nödvändiga ögonblicken för frivillig handling, som består i att välja målet för en åtgärd och hur den ska genomföras.

7. Ett ledningsbeslut är resultatet av en chefs specifika ledningsaktiviteter. Beslutsfattande är grunden för ledningen. Varje ledningsfunktion är förknippad med flera generella, avgörande beslut som kräver genomförande.

8. Ett ledningsbeslut är resultatet av analys, prognoser, optimering, ekonomisk motivering och val av ett alternativ från en mängd olika alternativ för att uppnå ett specifikt mål för ledningssystemet.

9. Ett ledningsbeslut är en avsiktlig slutsats att utföra vissa handlingar eller, omvänt, att avstå från dem.

Ett av huvudkoncepten och komponenterna i entreprenörskap och ledningsverksamhet är begreppet "beslut".

Ett beslut är valet av ett alternativ till en viss handling för att uppnå ett mål.

Ett alternativ är ett alternativ för att uppnå ett mål som utesluter ett annat alternativ.

Ledningsbeslut är grunden för förvaltningsprocessen. Att förvalta innebär att bestämma. Termen "ledningsbeslut" används i två huvudsakliga betydelser - som en process och som ett fenomen:

· Ledningsbeslut som process är sökning, gruppering och analys av den information som krävs; utveckling, godkännande och genomförande av ledningsbeslut;

· ett ledningsbeslut som företeelse är en handlingsplan, resolution, muntlig eller skriftlig order m.m.

Kärnan i ledningsbeslut är relaterad till organisationens sociala, ekonomiska, organisatoriska, juridiska och tekniska intressen (Figur 1.1).

Ris. 1.1 Kärnan i förvaltningsbeslut

Den ekonomiska kärnan i förvaltningsbeslut manifesteras i det faktum att utvecklingen och genomförandet av alla beslut kräver ekonomiska, materiella och andra resurser. Därför har varje förvaltningsbeslut sin egen kostnad. Genomförandet av ett effektivt ledningsbeslut bör ge direkta eller indirekta intäkter till företaget, och ett felaktigt beslut leder till förluster och ibland till att företagets verksamhet upphör.

Den organisatoriska kärnan i ett ledningsbeslut är att för att utveckla och implementera SD måste företaget ha följande förmågor, inklusive:

Bilda ett effektivt team;

Utveckla instruktioner och föreskrifter som reglerar anställdas befogenheter, rättigheter, skyldigheter och ansvar;

Markera nödvändiga resurser, inklusive finansiell och information;

Förse arbetarna med nödvändig utrustning;

Etablera ett kontrollsystem;

Ständigt koordinera processen för utveckling och implementering av SD.

Den sociala essensen av ett ledningsbeslut är inbäddat i personalhanteringsmekanismen, som inkluderar spakar för inflytande på medarbetaren för att uppmuntra honom att vara aktiv i teamet. Dessa spakar inkluderar:

Behov; - intressen;

Motiv för beteende; - installationer;

Människo värden.

Den juridiska kärnan i ett ledningsbeslut består i strikt överensstämmelse med reglerande rättsakter, såväl som stadgan och andra dokument från företaget självt. Lagbrott under utvecklingen av SD kan leda till upphävande av beslutet och rättsligt ansvar för dess genomförande.

Den tekniska kärnan i ett ledningsbeslut manifesteras i förmågan att förse personalen med nödvändiga tekniska, informationsverktyg och resurser för utveckling och implementering av SD. Vid planering av utveckling och implementering av SD ska chefen samtidigt formulera sig för det teknisk grund.

Genom beslutet fastställs syftet, typerna, verksamhetens omfattning, rättigheter och skyldigheter, fenomenens faktiska tillstånd, föremål i det här ögonblicket tid osv.

Följaktligen återspeglas ett ledningsbeslut i form av olika typer av dokument, för varje form av utveckling av ett förvaltningsbeslut används en egen uppsättning implementeringsformulär (Figur 1.2).

Ris. 1.2 Dela former för utveckling och genomförande av ledningsbeslut

Genom att karakterisera orsakerna till behovet av att fatta beslut verkar det vara möjligt att lyfta fram följande lösningar:

1. logiskt bestämt av processtekniken;

2. slumpmässigt, vilket behov uppstår om problemet genereras av faktorer som kan eller inte uppträder när målen uppnås.

Det är brukligt att klassificera förvaltningsbeslut på följande grunder (Figur 1.3, 1.4).

1. Beroende på examen delas ledningsbeslut som avgör behovet av utveckling och adoption in i programmerade och oprogrammerade.

Mycket strukturerad, d.v.s. som ett resultat av genomförandet av en viss sekvens av åtgärder och steg;

Svagt strukturerad (oprogrammerad), krävs i situationer som till viss del är nya, internt ostrukturerade eller förknippade med okända faktorer.

2. Baserat på grunden (typ av godkännande):

Intuitiva beslut är val som görs enbart utifrån en känsla av att de är korrekta;

Baserat på omdöme, antaget på grundval av kunskap och samlad erfarenhet. De är baserade på en prognos för framtida resultat. Metoden garanterar undvikande av grova fel.

Det rationella sättet att lösa problem kallas det bästa sättet. Det handlar om att formulera alla möjliga alternativ och utveckla ett system för det föredragna alternativet.

3. Beroende på graden av nyhet:

Traditionella beslut utgör cirka 90 % av beslut som fattas i återkommande situationer. Används främst på mellan- och lägre ledningsnivåer.

Beslut som fattas i nya situationer för att lösa nya problem kallas original. De kräver insamling och analys ytterligare information och manifestationer av innovativa ledarskapsförmågor.

4. Med viss grad av säkerhet:

5. Per karaktär:

Strategiska beslut är beslut om en uppsättning åtgärder som syftar till att uppnå organisationens mål genom dess anpassning (anpassning) till förändringar i den yttre miljön.

Aktuella beslut är beslut som utvecklar och tydliggör lovande lösningar och som fattas inom ramen för ett delsystem eller skede av en av dess cykler, till exempel utvecklingscykeln.

Operativa beslut - beslut som täcker produktionsprocesser för tillverkning och leverans av element på lägre nivå, vilket ger den planerade uppgiften till specifika utförare på varje avdelning.

6. Genom funktionellt fokus:

Planering – baserad på en särskild studie för att bilda en slutsats om den möjliga utvecklingen och resultaten av en förvaltningsprocess;

Organisatorisk - sörja för bildandet av en ny eller förbättring av den befintliga företagsledningsstrukturen, såväl som en uppsättning administrativa åtgärder för att organisera utförandet av uppgiften;

Aktivera - för att öka effektiviteten av uppgiftsslutförandet, de bildar beslut för att aktivera verksamheten för företagets anställda genom stimulering och mobilisering;

Samordning - i händelse av oförutsedda störande inflytanden är de nödvändiga för att harmonisera företagets verksamhet;

Styrande beslut syftar till att säkerställa att planer och planerade utvecklingsmilstolpar genomförs i tid;

Informerande beslut syftar till att göra initiativtagarna och verkställarna av beslutet förtrogna med den information de behöver, samt med de mellanliggande och slutliga resultaten av uppdraget.

7. Av skäl:

Situationella ledningsbeslut orsakas av händelser som stör det planerade händelseförloppet. Vanligtvis är detta aktuella, dagliga beslut av chefen. Ett stort antal av dem indikerar en ineffektiv förvaltningsprocess och risken för en kris.

Förvaltningsbeslut på recept bestäms av tillämpliga bestämmelser.

Programledningsbeslut är långsiktiga och universella till sin natur, bestämmer de huvudsakliga utvecklingsriktningarna och ligger till grund för mer detaljerade beslut som syftar till att säkerställa uppnåendet av programmålen i varje skede av dess genomförande inom en viss tidsram.

Initiativbeslut fattas av chefer som har en ganska hög dominerande ställning.

8. Enligt graden av reglering:

Regulatoriska beslut måste genomföras och innebär inga initiativ.

Vägledande beslut avgör möjliga alternativ för anställdas aktiviteter när vissa förhållanden uppstår.

9. Efter antalet kriterier:

Beslut med enstaka kriterier låter dig utvärdera alternativ utifrån ett kriterium (indikator), vars betydelse kan bero på objektiva förutsättningar eller bestämmas subjektivt av beslutsfattaren.

Vid bedömning av multikriterielösningar används ett system av indikatorer. Detta skapar de nödvändiga svårigheterna, eftersom det är nödvändigt att välja och utvärdera deras inverkan på det slutliga resultatet.

10. Efter organisation:

Den individuella organisationsformen för ledningens beslutsfattande kännetecknas av att chefen ensam (enskild) fattar ett beslut och bär det personliga ansvaret för det.

I den samlade formen deltar alla lagmedlemmar i beslutsprocessen (baserat på omröstning eller konsensus).

Den kollegiala beslutsformen innebär att arbetet med att förbereda och fatta beslut utförs av en grupp specialister som auktoriserats för detta av en grupp anställda.

Beslut som har kvantitativa egenskaper (budgetgodkännande, locka till sig investeringar, fastställa tariffer för markuthyrningstjänster).

Lösningar som inte har kvantitativa egenskaper(bildning av företagskultur, lösning av personalfrågor, hantering av PR) är subjektiva till sin natur, eftersom de bestäms av personens personlighet som tar emot dem.

12. I riktningen:

Lösningar för att påverka ett företags yttre miljö gäller den omedelbara miljön, partners, kunder, fordringsägare;

Beslut om att påverka företagets interna miljö är relaterade till det hanterade systemet (till exempel en förändring av bemanningen, vilket kommer att medföra minskning av anställda eller utveckling av en ny ledningsstruktur, som ett resultat av en ny toppchefsposition Kommer komma).

13. Efter skala:

Allmänt - påverka hela företaget, dess produktion och finansiella och ekonomiska aktiviteter. Allmänna ledningsbeslut avgör grundläggande förändringar i företaget, såväl som vidareutveckling av produktionen (datorisering av produktions- och ledningsprocesser, övergång till produktion Nya produkter, omorganisation av företag, etc.);

Privat - relatera till alla delsystem som påverkar aktuella frågor (till exempel om disciplin, om uppsägning av en anställd, om att ändra arbetsschemat för en avdelning, etc.).

14. Beroende på graden av alternativitet:

Säkerhet är valet av ett alternativ under förhållanden när resultaten av varje alternativ är exakt kända;

Osäkerhet – att välja ett alternativ när det är omöjligt att bedöma sannolikheten för potentiella utfall;

Probabilistisk säkerhet är valet av ett alternativ under förhållanden av osäkerhet om resultaten av alternativen.

15. Av karaktären av utveckling och implementering (efter stil):

Balanserade beslut innebär att beslutsfattares ansträngningar att hitta och utvärdera alternativ fördelas ungefär lika. Dessa lösningar är effektiva för artister med hög klassificering och hög självkänsla;

Impulsiva beslut innebär att det tar mycket mer tid att utarbeta alternativa alternativ än att utvärdera dem, och beslutet är subjektivt och riskabelt. För att effektivt genomföra impulsiva beslut måste ledaren ha hög personlig och professionell auktoritet bland sina underordnade och sin höga karisma;

Inerta beslut gör att processen att söka efter olika lösningar är långsam och osäker. Sådana beslut är sekundära och kostnaderna för att motivera dem överstiger avsevärt de ansträngningar som läggs på att leta efter alternativ. De motiverar svagt personalen att genomföra beslut. Inerta lösningar är effektiva om det finns en etablerad process av ledningsaktivitet, bra stöd från chefer på alla nivåer, och även med möjlighet att påverka sina intressen i den yttre miljön.

Riskfyllda beslut kännetecknas av en högre arbetsintensitet vid sökandet efter alternativa alternativ än vid utvärderingsstadiet. Sådana beslut är typiska för människor som spelar spel – spelare. Dessa lösningar är effektiva när det finns en allmän positiv attityd mellan chefen och artisterna, när ett eventuellt misslyckande inte avsevärt försämrar lagets materiella och sociala tillstånd. Riskfyllda beslut involverar vanligtvis försäkring eller andra metoder för att minska eventuell skada; Försiktiga beslut kännetecknas av chefens noggranna insamling av alla alternativ, en kritisk bedömning av alternativ och ett stort antal godkännanden.Sådana beslut är effektiva för att lösa problem som rör mänskligt liv och tillståndet i hans omgivning. Till exempel beslut som rör personalverksamhet vid kärnkrafts-, värme- och kraftverk

Ledningsbeslutens sammansättning, struktur, innehåll och form bestäms av angivna kriterier och klassificeringsunderlag. Så, med allt deras potentiella värde, kommer beslut att förbli bara lyckönskningar om de inte omsätts i konkreta handlingar. Det är bättre att inte starta ett företag alls än att fatta olönsamma eller till och med olagliga beslut bara på grund av att de är välkända, bekväma eller passar någon.

De huvudsakliga sätten för ledningsverksamhet som bestämmer tekniken för dess implementering är informationsstöd, organisatorisk ledningsteknik, villkor för ledningsverksamhet (organisation av arbetsplatsen) och, naturligtvis, professionella - affärsmässiga, sociala - psykologiska och andra personliga egenskaper hos ämnet aktiviteten.

1.2 Grundläggande inslag i ledningsbeslut, grundläggande krav på dem

Resultatet av chefens arbete är ett ledningsbeslut. Hela verksamheten i organisationen beror på vad detta beslut kommer att bli och om målet kommer att uppnås eller inte. Att fatta ett beslut av en chef innebär därför alltid vissa svårigheter. Det beror både på det ansvar som chefen tar och på den osäkerhet som finns vid val av ett av alternativen.

Huvudelementet i varje förvaltningsbeslutsprocess är ett problem, vilket förstås som diskrepansen mellan det faktiska tillståndet för det hanterade objektet (till exempel vid tillhandahållande av tjänster) och det önskade eller specificerade, dvs. målet eller resultatet av verksamheten. Att ta fram en handlingsplan för att rätta till problemet är kärnan i beslutsprocessen.

Det enklaste, "ideala" beslutsfattandet i figur 1.5 förutsätter att processen är en rak rörelse från ett steg till ett annat; Efter att ha identifierat problemet och fastställt de villkor och faktorer som ledde till att det uppstod, utvecklas lösningar, från vilka det bästa väljs.

Ris. 1.5 Stadier i beslutsprocessen

En mer detaljerad strukturering av beslutsprocessen presenteras i figur 1.6, där inom varje steg (att sätta beslutsproblemet, fatta beslut, välja och genomföra ett beslut) belyses de procedurer som är nödvändiga för att implementera målen för varje steg. .

Grunden för att fastställa ett beslutsfattande problem är alltså uppkomsten av en situation som gör att ett problem uppstår. Beskrivningen av problemsituationen ger en uppfattning om de faktorer som måste analyseras noggrant och beaktas när man fattar ett beslut. Först och främst är det nödvändigt att fastställa om de är interna eller externa för en given organisation, eftersom möjligheterna att påverka dessa två grupper av faktorer är olika.

TILL interna faktorer miljön för grossist- och detaljhandelsföretag, i största utsträckning, inkluderar: mål och utvecklingsstrategi, produktions- och ledningsstruktur, finansiella och arbetskraftsresurser, inköp och inköp, marknadsföring, lagerhantering. De bildar företaget som ett system, vars sammankoppling och interaktion mellan elementen säkerställer att dess mål uppnås. Därför kräver en förändring av en eller flera faktorer samtidigt antagandet av förvaltningsåtgärder som syftar till att bevara systemets egenskaper som en integrerad enhet.

Den första gruppen av externa faktorer är praktiskt taget okontrollerbar av organisationens chefer, men har en indirekt (medierad) påverkan på dess verksamhet, vilket måste beaktas. Det inkluderar tillståndet i den makroekonomiska miljö där en specifik bransch verkar. Vanligtvis handlar det om ekonomiska, sociodemografiska, politiska, juridiska och tekniska faktorer. Till exempel, ekonomiskt tillstånd land (region) påverkar organisationens arbete genom sådana miljöparametrar som tillgången på kapital och arbetskraft, pris- och inflationsnivåer, arbetsproduktivitet, kundinkomster, statlig finans- och skattepolitik etc. Inflation leder alltså till en minskning av köpkraften och minskar efterfrågan på produkter som produceras av organisationen. En ökning av prisnivån för produkter från relaterade branscher orsakar en motsvarande ökning av produktionskostnaderna i organisationen, vilket resulterar i en ökning av priserna på dess produkter och kan orsaka ett "utflöde" av en viss grupp av konsumenter. När deras inkomster minskar ändrar köparna konsumtionens sammansättning och struktur, vilket också kan påverka efterfrågan. Nivån på den vetenskapliga och tekniska utvecklingen i landet har en stark inverkan på ekonomins struktur, på processerna för automatisering av produktion och ledning, på tekniken med vilken produkter produceras, på sammansättningen och strukturen hos personal i organisationer och , viktigast av allt, om produkters och tekniks konkurrenskraft. Att ta hänsyn till många och olika miljöfaktorer, att välja de viktigaste bland dem och förutse möjliga förändringar i deras ömsesidiga inflytande är den svåraste uppgiften för ledare och chefer.

Den andra gruppen av externa faktorer är mindre känsliga för påverkan av organisationens chefer. Det inkluderar tillståndet i den mikroekonomiska miljön, vilket hänvisar till aspekter av den yttre miljön som direkt påverkar organisationen på grund av dess nära samverkan med organisationens interna strukturer. Denna affärsmiljö inkluderar konkurrenter, leverantörer, konsumenter, arbetsmarknader och finansiella institutioner som initialt formar företagets planer och aktiviteter.

En nödvändig del (och parameter) i ledningens beslutsfattande är bedömningen av de åtgärder som vidtas i dess olika skeden.

Ett ledningsbeslut är ett beslut som fattas i handelssystem och riktade: ledning av kontrollerade aktiviteter; marknadsföringsplanering; finansiell planering; kontrollera med mänskliga resurser; interaktion med den inre och yttre miljön.

Alltså, beslutsprocessen i detaljhandeln bör utföras med hänsyn till egenskaperna hos detta område av ekonomin, såväl som påverkan av interna och externa faktorer och restriktioner. Detta kommer att bidra till att förbättra kvaliteten och giltigheten av beslut på alla ledningsnivåer.

I det första skedet används oftast en målinställning som ett kriterium för att identifiera ett problem, genom avvikelse från vilken förekomsten av ett problem bedöms.

Beslutsutvecklingsstadiet börjar med insamling och bearbetning av information som är nödvändig för att utveckla ett handlingssätt.

I stadiet för att välja och implementera en lösning på ett problem tillämpas olika kriterier för att göra det möjligt att välja acceptabla sådana från en mängd olika projektförslag, och från dem, de mest användbara eller att föredra för att lösa organisationens mål. Kvaliteten på ledningsbeslut beror på hur väl de väljs, och detta avgör i sin tur organisationens konkurrenskraft, hastigheten på dess anpassning till förändringar i den ekonomiska situationen och i slutändan effektivitet och lönsamhet.

Beslutsfattare kallas beslutssubjekt. Det kan vara individer eller grupper av chefer som har befogenhet att fatta beslut. Dessutom kan experter - specialister på specifika problem, procedurer och stadier - involveras i utvecklings- och beslutsprocessen i alla skeden. Experter kan ge betydande hjälp med att formulera ett problem och utveckla möjliga situationer; de kan formulera mål och sätta gränser, ta fram lösningar och bedöma deras konsekvenser m.m. Experter är ansvariga för sina rekommendationer.

Ledningsbeslut som utvecklas och fattas i organisationer påverkar många människors intressen. Chefen måste kunna förklara för utövarna och den högsta ledningen varför han tog det eller det beslutet. Det finns ett antal krav för ett ledningsbeslut (tabell 1.1).

Krav på ledningsbeslut och förutsättningar för att uppnå

Så, det presenterade diagrammet över beslutsprocessen återspeglar logiken i förvaltningsaktiviteter och inte dess komplexitet. I praktiken är denna process mer komplex och tillåter inte bara sekvens, utan också parallellitet mellan ett antal procedurer, vilket avsevärt kan minska beslutsfattandetiden. Det hjälper till att identifiera de viktiga problemen för ett visst företag, såväl som graden av osäkerhet som det verkar i. Effektiviteten av denna process beror till stor del på de metoder som chefer och chefer använder för att utföra alla nödvändiga typer av ledningsarbete.

1.3 Algoritm och metoder för att fatta förvaltningsbeslut

Den viktigaste organisatoriska aspekten av utvecklingen och genomförandet av ledningsbeslut är organisationen av den arbetssekvens som krävs för att slutföra denna process. Här får den typ av ledning som finns på företaget särskild betydelse.

Algoritmteorin definierar begreppet "algoritm" som ett exakt recept som bestämmer processen för att transformera information. Algoritm för att utveckla lösningar - en logisk sekvens av operationer för att utveckla en hanteringslösning

Låt oss överväga möjliga algoritmer för utvecklings- och beslutsprocessen för olika typer av förvaltning.

1. Med traditionell hantering:

Identifiera problemet;

Insamling av information;

Informationsanalys;

Identifiering av problemet med det föregående;

Prognoser i analogi;

Bedömning och verifiering av lösningsalternativ;

Antagande, registrering, meddelande av beslutet till exekutörerna, dess genomförande, kontroll av genomförandet.

Sålunda är beslutsfattande under traditionell ledning baserat på studier av tidigare erfarenheter av att lösa liknande problem, samt förutsäga konsekvenser i analogi med tidigare observerade konsekvenser. Dessa funktioner sätter sin prägel på beslutsalgoritmen, som inkluderar steg förknippade med att identifiera ett liknande problem och förutsäga resultat i analogi med de som redan erhållits.

2. Med systemhantering:

Identifiera problemet;

Insamling av information;

Analys av information om systemet som helhet och relationerna mellan dess element;

Diagnos av problemet;

Fastställande av målen för att hantera ett element vid lösning av ett problem på systemnivå;

Utveckling av kriterier för att bedöma lösningens effektivitet;

Utveckla alternativ för möjliga åtgärder på det delsystem som är källan till problemet;

Förutsäga dessa åtgärder för systemet som helhet;

Utvärdering och verifiering av dessa åtgärder;

Accept, registrering, kommunikation till utförare, utförande, kontroll av utförande.

I systemförvaltning, när man förstår en organisation som en uppsättning av sammanhängande element, baseras beslutsfattandet på analys av information om systemet och dess komponenter, såväl som att förutsäga konsekvenserna för elementen i systemet och systemet som en hel.

3. För situationshantering:

Identifiera problemet;

Samla information om situationen;

Analys av information om situationen;

Diagnos av problemet och situationen;

Att bestämma målen för att hantera situationen när man löser ett problem;

En lista över möjliga åtgärder för att lösa situationen, prognoser över deras konsekvenser;

Verifiering, utvärdering av lösningsalternativ;

Antagande, registrering, kommunikation till exekutörer, verkställighet, kontroll av genomförande av beslut.

Den situationella ansatsen fokuserar på vilken lämplighet olika metoder kontroll bestäms av situationen, därför inkluderar beslutsalgoritmen stadierna för att samla in och analysera information om situationen, bestämma målen för att hantera situationen när du löser problemet, samt förutsäga konsekvenserna av kontrollåtgärder för situationen .

4. Med social och etisk ledning:

Insamling och analys av information om det hanterade objektet (om problem och hur de löstes);

Definition av problemet;

Bestämma målen för att lösa problemet;

Utveckling av kriterier för att utvärdera en effektiv lösning;

Prognostisera konsekvenser för olika lösningsalternativ;

Utveckling av kriterier för en optimal lösning;

Verifiering av alternativ;

Att välja den optimala lösningen;

Design, kommunikation till utförare, utförande, kontroll.

I social och etisk förvaltning Särskild uppmärksamhet vid beslutsfattande beaktas de tillåtna och oacceptabla konsekvenserna av kontrollåtgärdsalternativ för olika parametrar

5. Med stabiliseringshantering:

Identifiera problemet;

Insamling av information om parameterändringar;

Informationsanalys;

Diagnos av problemet;

Fastställande av ledningsmål vid lösning av ett problem;

Utveckling av kriterier för att utvärdera lösningen;

Studie av dynamiken hos styrobjektparametrar;

Fastställande av den tid under vilken objektet fortfarande kan kontrolleras stabilt;

Fördelning av tillgänglig tid för att förbereda och verkställa beslut för att stabilisera det hanterade objektet;

Utveckling av lösningsalternativ;

Prognos för konsekvenserna av deras användning;

Bedömning av genomförandet av olika alternativ;

Att välja det optimala alternativet;

Acceptans, registrering, kommunikation till utförare, utförande, kontroll.

Naturligtvis, för att lösa specifika problem med en eller annan typ av hantering, kan dessa algoritmer ändras i enlighet med specifikationerna för en viss uppgift.

I processen att utveckla och fatta ledningsbeslut kan beslutsfattaren använda olika metoder som direkt eller indirekt bidrar till att fatta beslut som är optimala enligt olika kriterier.

I litteraturen om lednings- och beslutsteknik finns olika tillvägagångssätt för klassificering av metoder. I detta arbete antas en klassificering efter graden av formalisering: icke-formaliserad, formaliserad och kombinerad. Kriteriet för tilldelning till en viss grupp är användningen av kvantitativa informationsmetoder.

Informaliserade (heuristiska metoder) för beslutsfattande kännetecknas av ett kreativt förhållningssätt till sökandet efter alternativ, de baseras på beslutsfattarens analytiska förmåga.

Fördelen med informella metoder är att de tillämpas snabbt. Nackdel: metoder garanterar inte alltid valet av felfria beslut, intuition kan också svika en chef.

Figur 1.8 visar egenskaperna hos ett urval av informella metoder för att ta fram ledningsbeslut.

Ris. 1.8. Informaliserade metoder för att fatta ledningsbeslut

Gordons metod. Kärnan i metoden: bildandet av en arbetsgrupp av icke-specialister på det aktuella problemet. Syfte och villkor för tillämpningen av metoden: att övervinna etablerade idéer för att lösa det aktuella problemet. Funktioner hos metoden: använd icke-traditionella metoder för att lösa problemet.

Motiverande forskningsmetod. Essens: den viktigaste typen av marknadsundersökning (främst kvalitativ), som består av att studera motiven för att köpa en viss produkt/tjänst på omedvetna, undermedvetna och medvetna nivåer av köparens psyke. Syfte och förutsättningar för att använda metoden: att förbättra företagets marknadsföringspolicy för att öka efterfrågan på varor/tjänster.

Metod för morfologisk analys. Poängen: möjliga kombinationer av lösningar på ett problem identifieras och utforskas sedan. En morfologisk matris kan användas, där lösningsalternativ finns längs avloppen, och delar av själva problemet finns i kolumnerna.

Konsumenternas förväntningsmodell. Summan av kardemumman: modellen är en prognos baserad på resultaten från en undersökning av organisationens kunder. De uppmanas att utvärdera sina egna behov i framtiden, såväl som sina nya krav. Genom att samla in all data som erhålls kan chefen exakt förutsäga den aggregerade efterfrågan.

Rundabordsmetod. Kärnan: i enlighet med metoden diskuterar en särskild kommission som ingår i detta rundabordssamtal relevanta problem för att harmonisera åsikter och utveckla en gemensam åsikt.

Inventeringsmetod. Kärnan: sammanställa en lista över svårigheter som står i vägen för att lösa detta problem, diskutera alternativ för att eliminera eller övervinna hinder för beslutsfattande och genomförande.

Formaliserade metoder för att utveckla lösningar bygger på ett vetenskapligt och praktiskt förhållningssätt som erbjuder valet av optimala lösningar med hjälp av EMMM och datorer. Detta inkluderar också statistiska metoder, de är baserade på användningen av information om tidigare erfarenheter av organisationen inom alla verksamhetsområden för utveckling och implementering och implementeras genom insamling, bearbetning och analys av statistiskt material, både erhållet som ett resultat av verkliga aktiviteter och de skapas på konstgjord väg matematisk modellering på en dator.

Balansmetoden. Kärnan: en metod som låter dig göra balansräkningsjämförelser och kopplingar. Till exempel jämförs intäkter och kostnader, kostnader och vinster och det mest lönsamma alternativet väljs.

Histogrammetod. Kärnan: en illustration av frekvensen av förekomsten av individuella parametervärden visas i form av ett histogram. Den visar (horisontellt) antalet motsvarande fall eller deras andel av det totala antalet fall för varje parametervärde (horisontellt). Histogrammet visar frekvensen av förekomsten av medelvärden. Olika lösningar kan väljas, men de mest troliga väljs oftare.

Spelteoretisk metod. Kärnan i metoden: bedömning av beslutets inverkan på konkurrenterna. Syfte och tillämpningsvillkor för metoden: används för att fastställa de viktigaste faktorerna som kräver hänsyn i en beslutssituation i en konkurrensutsatt miljö. Funktioner hos metoden: den används inte så ofta på grund av komplexiteten och dynamiken i den yttre miljön.

Metod faktoranalys. Summan av kardemumman: analys möjliggör största möjliga övervägande av helheten av variabler som kännetecknar ett objekt och relationerna mellan dem. Samtidigt tvingas prognosmakaren att söka en kompromiss mellan antalet variabler i beskrivningen, som återspeglar prognosens fullständighet, och dess komplexitet och arbetsintensitet.

Metoden är funktionell kostnadsanalys. Kärnan i metoden: identifiera områden med obalans mellan objektets funktioner och kostnaderna för dem. Syfte och förutsättningar för att använda metoden: används för att välja lösningar och optimera kostnader för att utföra ett objekts funktioner utan att kompromissa med deras kvalitet. Funktioner hos metoden: har hög praktisk användbarhet.

IDEF-modelleringsmetod. Metodens väsen: analys och utveckling av system. Syfte och villkor för att använda metoden: den används för att modellera och analysera företagens verksamhet, eftersom den ger en rik uppsättning möjligheter för att omarbeta affärsprocesser. Funktioner av metoden: metoden är baserad på tekniken för strukturerad analys och utveckling.

Kombinerade metoder för att ta fram ledningsbeslut kombinerar inslag av informella och formaliserade metoder, som visas i figur 1.11.

SWOT-analysmetod. Essens: SWOT-analysmetoden involverar att identifiera styrkorna och svagheterna i organisationens interna miljö, samt att identifiera möjligheter och hot i dess yttre miljö. Genom att etablera kopplingskedjor mellan dessa parametrar kan vi utveckla strategiska riktningar (mål) för utvecklingen av organisationen.

Delphi metoden. Kärnan: analys av situationen genom att generera idéer, diskutera dem, utvärdera och utveckla en kollektiv synvinkel. Syfte och förutsättningar för att använda metoderna: används för att diskutera det uppkomna problemet och fastställa de huvudsakliga faktorer som avgör dess vidare utveckling. Funktioner hos metoden: höga krav på kvalifikationsnivå och kompetens hos ledaren som leder expertmötet.

Beslutsträdsmetod. Sammanfattning: Detta är en schematisk representation av ett beslutsproblem. Liksom en utdelningsmatris tillåter ett beslutsträd en chef att "överväga olika handlingssätt, relatera ekonomiska resultat till dem, justera dem enligt den sannolikhet som tilldelats dem och sedan jämföra alternativ." Begreppet förväntat värde är en integrerad del av beslutsträdsmetoden.

Brainstorming metod. Essens: Denna metod är den mest kända av alla gruppmetoder för att utnyttja kreativitet. Brainstorming kan användas för att lösa ett mycket brett spektrum av problem. Det är dock särskilt användbart för att diagnostisera situationer och komma på alternativ. De viktigaste stegen för att använda brainstormingmetoden:

1. För arbete bildas en liten grupp, helst inte fler än åtta personer; 2. En ordförande väljs för att samordna gruppens aktiviteter. Sekreterarens uppgift är att se till att alla idéer som framförs registreras; 3. Alla gruppmedlemmar blir bekanta med situationen; 4. Gruppledaren ger en kort kommentar och anger syftet med arbetet; 5. Som ett resultat enskilt arbete gruppmedlemmar lägger fram det maximala antalet idéer under en begränsad tid (vanligtvis en halvtimme); 6. Alla idéer måste registreras; 7. Att använda (inte kopiera) idéer från andra gruppmedlemmar uppmuntras; 8. Diskussion eller kritik av de idéer som framförs är inte tillåtet. Denna regel är särskilt viktig i brainstorming situationer där det är mycket lätt att visa ogillande verbalt eller icke-verbala medel; 9. Efter att ha genomfört steget att lägga fram alternativ diskuteras och utvärderas de. Samtidigt är det möjligt att lägga fram nya idéer, som kan vara kombinationer, generaliseringar av tidigare framförda idéer eller helt nya idéer.

Metoden är nominellt grupp. Essens Det skiljer sig från andra gruppmetoder genom att stadiet för att utvärdera individuellt framförda idéer regleras mer i detalj. Den nominella gruppmetoden inkluderar följande huvudsteg.

1. Medlemmar skapar oberoende listor med idéer; 2. Varje gruppmedlem beskriver en av sina idéer för hela gruppen; 3. När alla idéer är listade diskuteras och utvärderas de av gruppen; 4. För att nå det slutliga beslutet röstar gruppmedlemmarna separat för var och en av idéerna som lagts fram.

Flerstegsundersökningsmetod. Summan av kardemumman: när man använder undersökningsmetoden i flera steg, bör varje expert ge ett betyg på en fördefinierad skala i intervallet eller ordna objekt genom att minska deras värde - ordningsföljd av vilken uppsättning element som helst. För att få en högkvalitativ prognos ställs ett antal krav på tentamensdeltagarna:

Hög nivå av allmän kunskap;

Djup specialiserad kunskap;

Närvaron av vetenskapligt intresse för föremålet som studeras i avsaknad av materiellt intresse för detta område;

Tillgång till forskningserfarenhet inom detta område.

En viktig del är experternas anonymitet. Det hjälper till att undvika "myndighetstryck", uppkomsten av mellanmänskliga konflikter baserade på skillnader i status eller social färgning av åsikter.

Metod för tvångsanslutningar. Essens: Denna metod bygger på idékoppling, men graden av frihet är begränsad till objekten i fråga, som vanligtvis väljs godtyckligt. Paneldeltagarna kommer ofta att utforska områden som de aldrig har tänkt på tidigare. Den påtvingade länkmetoden är särskilt användbar i situationer där nya användningsområden för befintliga produkter eller tjänster eftersträvas.

Betalningsmatrismetod. Metodens väsen: utvärdering och jämförelse av alternativ enligt flera kriterier. Syfte och förutsättningar för att använda metoden: när det är nödvändigt att ta hänsyn till flera parametrar vid utvärdering av alternativ. Funktioner hos metoden: giltigheten av valet av kriterier för att uppnå strategiska mål är viktigt.

Så, värderingarna i beslutet kommer att förbli bara lyckönskningar om de inte översätts till konkreta åtgärder. Metoder kan vara universella, lämpliga för alla problem och kan vara specifika. Vilken metod som ska användas beror på problemets verkliga innehåll och inte på chefens eller medarbetarens kunskap, önskan och förmåga. Det är bättre att inte starta ett företag alls än att acceptera olönsamma eller till och med olagliga metoder endast på grund av att de är välkända, bekväma eller passar någon.

Så för att framgångsrikt lösa problem:

För det första, uppmärksamma och analysera problemet i tid för att ta reda på vad som ledde till att det inträffade och faktiskt sträva efter att lösa det.

För det andra, slösa inte tid på onödiga beslut som inte påverkar effektiviteten i företaget.

För det tredje, ständigt utvärdera effektiviteten i beslutsprocessen och därefter genomförandet av beslutet.

För det fjärde, ta inte flera beslut i samma fråga.

För det femte, involvera anställda relaterade till dem i beslutsprocessen i de tidigaste stadierna av arbetet, med hänsyn till deras kvalifikationers överensstämmelse med graden av komplexitet i problemet; träna dem efter behov och glöm inte att belöna dem för framgång.

Beslutsfattande teknologi är en uppsättning vetenskapliga metoder, modeller och tekniker för att utveckla och fatta ledningsbeslut.

Kapitel 2. Erfarenhet av införandet av ledningsteknologier med exemplet från företaget ZAO VNESHTORGSIB-M

2.1 Företagets egenskaper och mekanismen för att fatta ledningsbeslut på företaget ZAO "VNESHTORGSIB - M"

CJSC-företaget "Vneshtorgsib-M" arbetar för ryska marknaden sedan 1993. Sedan starten har företaget fokuserat på leverans och handel med importerade varor.

Företaget "Vneshtorgsib - M" är den officiella representanten för tysken varumärke"PAPSTAR" är det enda storskaliga projektet i Ryssland av varor för en mysig interiör, ett festligt bord, cocktails och bufféer, picknick och helgdagar och en aromatisk linje.

Målen med att skapa ett företag är: tillgodose behoven hos individer och juridiska personer för produkter (verk, tjänster) som produceras av företaget; Att få en vinst.

Uppdraget för CJSC Vneshtorgsib-M är att tillfredsställa kundernas efterfrågan genom att förse dem med hög kvalitet och Relaterade produkter till överkomliga priser.

I CJSC "Vneshtorgsib-M" finns det för närvarande följande divisioner:

1. Grossistbas

2. Administration, belägen på gatan. Kotovskogo 5

3. Gåvor butik på gatan. Ordzhonikidze 27

4. Handla "Gåvor" på gatan. Kotovskogo 5

5. Köpcentrum"Podmoskovye" öppnade i juli 2006, formatet för ett köpcentrum med kontanter.

6 Specialstation där husvagnar av märket "Hobby", Tyskland och husbilar av märket "Hymer" hyrs ut och säljs,

Tyskland, tältvagnar av märket “Camp-Let”, Danmark, och reparerar även dem. Verksam sedan juni 2007.

Figur 2.12 visar andelen aktiviteter för CJSC Vneshtorgsib - M av den totala volymen.

Figur 2.12 Andel av aktiviteter för CJSC Vneshtorgsib - M av den totala volymen

Positiva fördelar i förhållande till interna resurser är följande:

Företaget har en hög grad av professionalism, vilket är viktigt eftersom konsumenternas önskan att ha ett obegränsat val i de varor och tjänster som presenteras för dem.

En positiv faktor är närvaron av en utvecklad logistikinfrastruktur, som gör att du kan planera lager och leverera i tid.

Företaget har implementerat delvis heltäckande automatisering av affärsprocesser, automatisering av verksamhetshantering i redovisningsavdelningar och butiker, vilket gör det möjligt att fatta operativa ledningsbeslut och adekvat svara på marknadsförändringar, och har implementerat ett enhetligt dokumentflöde som påskyndar affärsverksamheten.

Sortimentet för det undersökta företaget presenteras av följande produktgrupper i tabell 2.2:

Tabell 2.2 Sortiment av varor som presenteras i divisionerna av CJSC Vneshtorgsib - M

Ganska mycket uppmärksamhet ägnas åt policyn för sortimentsbildning vid företaget som studeras - kontinuerlig utvärdering sortimentets fullständighet och stabilitet.

När sortimentet bildas styrs finanschefen för CJSC Vneshtorgsib - M av efterfrågan från slutkonsumenter av produkter. Företaget ZAO Vneshtorgsib-M strävar efter att fullt ut tillgodose kundernas behov.

För att aktivera och stimulera försäljning använder företaget ZAO Vneshtorgsib - M reklam och PR. Gränsen för reklamkostnader är för närvarande begränsad till 3 % av erhållna intäkter.

Huvudmålet som rekommenderas att eftersträvas av Vneshtorgsib-M CJSC när man organiserar sitt eget arbete kan sammanfattas enligt följande: att hjälpa till att säkerställa att företagets reklampolicy möter konsumenternas behov hos potentiella köpare.

Organisationsstrukturen presenteras närmare i bilaga 1.

Huvudkontorets funktioner består av styrning och kontroll, hela beslutsprocessen är koncentrerad till huvudkontoret.

I enlighet med den nuvarande funktionella strukturen för företagsledning, är följande sammansättning av huvudfunktionerna och tjänsterna som säkerställer att deras implementering godkänns; mer information finns i bilaga 2:

· VD

· involverade specialister - advokat, översättare, teknisk personal, säkerhetstjänst.

· ekonomiavdelning – ekonomichef, ekonomichef;

· redovisning – chefsrevisor, bokhållare, senior kassörska;

· HR-avdelning – chef för HR-avdelningen – kontorist;

· handelsavdelning – kommersiell direktör; vice kommersiella direktör; grossistchef, detaljhandelschef

· butiker – avdelningsdirektörer, sektionschefer, senior säljare, säljkonsulter

· grossistbas - direktör, merchandiser, försäljningskonsult, chaufför, mekaniker.

Så låt oss ge kort beskrivning funktionella uppgifter anställda på företaget och avdelningarna.

Generaldirektör - han står i spetsen för företaget, utan fullmakt som han företräder för företagets räkning; företräder företagets intressen i alla ryska och utländska institutioner, företag och organisationer; sluter transaktioner för bolagets räkning, med undantag för sådana vars ingående faller inom bolagsstämmans, styrelsens och styrelsens behörighet; sluter anställningsavtal (avtal) med Bolagets anställda, med undantag för ledamöter i Bolagets styrelse; utfärdar fullmakter; utfärdar order och instruktioner som är obligatoriska för utförande av alla anställda i företaget.

Ekonomidirektören är den kommersiella direktörens högra hand, utvecklar marknadsföringspolicyn för företaget baserat på en analys av konsumentegenskaperna hos de sålda produkterna och gör prognoser. efterfrågan på marknaden och marknadsförhållanden.

Den kommersiella direktören - den här personen, i det här företagets skala, utför ett stort antal funktioner som var mycket intressanta för mig, som en framtida chef för organisationen. Eftersom hela bördan av den direkta processen att hantera distributionen av varor, sammanställning primär dokumentation, arbeta med personal (chefer), organisera och genomföra möten och presentationer. Och även, utarbeta kommersiella förslag, hantera pengar som spenderas på reklamföretag, affärskorrespondens etc.

Tabell 2.3 Funktionell struktur för CJSC Vneshtorgsib - M

Så, på detta företag Det finns en funktionell princip för konstruktion och specialisering av ledningsprocessen i enlighet med organisationens funktionella delsystem. Funktionerna på huvudkontoret för Vneshtorgsib - M inkluderar ledning och kontroll, hela beslutsprocessen är koncentrerad till huvudkontoret. På ZAO Vneshtorgsib-M tar slutresultatet ett baksäte, på grund av det faktum att varje tjänst inte fungerar för att få den, utan för att utföra sina "mekaniska" uppgifter.

För att öka konkurrenskraften hos företaget Vneshtorgsib-M CJSC är det viktigt att ha tydligt definierade mål och mål för genomförandet, eftersom det är ett väldefinierat mål som kommer att påverka företagets effektivitet. Det är också nödvändigt att varje avdelning av företaget sätter upp ett specifikt mål för sig själv, som tillsammans med andra kommer att bidra till att uppnå det gemensamma målet. För att uppnå företagets mål utför varje avdelning motsvarande uppgifter, följaktligen har uppgifterna också en betydande roll i företagets interna struktur.

Den befintliga tekniken för att fatta och verkställa beslut tillåter inte att uppgifter på toppnivå (vinst, försäljning, resursbesparingar) kommuniceras till alla enheter på lägre nivå.

2.2 Processen att fatta ledningsbeslut på företaget ZAO "VNESHTORGSIB - M"

Ledningens beslutsfattande baseras på viss dokumentation. Alla dokument som cirkuleras i CJSC Vneshtorgsib - Ms dokumenthanteringssystem är uppdelade enligt följande och presenteras i bilaga 3.

Beslutsprocessen påverkar alla aspekter av ledningen. Ledningsaktiviteter när det gäller bildandet och genomförandet av beslut på företaget ZAO Vneshtorgsib - M består av följande steg:

1. Beredning av ledningsbeslut

2. Tillhandahålla rutiner för att fatta och fatta ledningsbeslut

3.Genomförande av ledningsbeslut

4. Planera ledningsbeslut

5. Övervakning av genomförandet av beslutet

Tabell 2.4 Fördelning av befogenheter i stadierna av beslutsfattande teknologi vid CJSC Vneshtorgsib - M

Som framgår av processens skeden beror ledningens beslutsfattande starkt på den personliga faktorn, eftersom besluten i företaget i huvudsak fattas av endast en person, generaldirektören.

Med hjälp av ledningsmatrisen kan du illustrera nivån på fördelningen av befogenheter när du fattar ledningsbeslut på företaget.

"1" anger faktiskt ansvar.

"2" är allmän vägledning.

"3" - behovet av att konsultera.

"4" - "möjlighet" att konsultera.

"5" - måste meddelas

Tabell. 2.5 Fördelning av befogenheter i beslutsfattande

Vi kommer att bedöma nivån på beslutsfattandet med hjälp av ett 5-punktssystem (se tabell 2.6).

Tabell 2.6 Bedömning av nivån på beslutsfattande av företagspersonal

Så Som framgår av processen att fatta ledningsbeslut visar beslutsfattare delvis försök till ett kreativt förhållningssätt, men i princip hela processen implementeras på genomförandet av ett specifikt beslut som bestämts av generaldirektören. Ledningsbeslutsprocessen i företaget ZAO Vneshtorgsib-M är auktoritär. Att fatta ledningsbeslut beror starkt på den personliga faktorn, eftersom i huvudsak beslut i företaget ZAO Vneshtorgsib - M fattas av endast en person - generaldirektören

Det finns ingen information till personalen om de aktuella resultaten av företagets verksamhet; anställda informeras om förändringar som sker i efterhand.

2.3 Typiskt problem med företaget ZAO "VNESHTORGSIB - M"

Ineffektiviteten hos den befintliga beslutsmekanismen på företaget ZAO Vneshtorgsib-M bevisas av det faktum att företaget har ett föråldrat ledningssystem.

Detaljhandeln spelar en stor roll i våra liv. Följaktligen är handels- och detaljhandelsföretag kommersiella organisationer som säljer varor och tjänster till konsumenter för privat och hemkonsumtion. Återförsäljare tillhandahåller varor och tjänster endast individuellt, deras kunder är slutkonsumenter som köper varor och tjänster för personligt bruk och inte för återförsäljning till tredje part.

Som servicebransch måste detaljhandeln förlita sig på sina anställda för att introducera butiker för konsumenterna och skapa viktiga kontaktpunkter med dem. Därför bör personalkostnaderna vara en av de viktigaste utgifterna i branschen. Men detaljhandeln har ett dåligt rykte som jobbskapare. Återförsäljare måste tillhandahålla tjänster till människor när dessa tjänster faktiskt behövs, vilket ökar längden på branschens arbetsdag och arbetsvecka.

Följaktligen är ett av problemen med Vneshtorgsib-M CJSC bristen på kvalificerad säljare. Företaget har ständigt en omsättning av säljkonsulter, efter nyår slutade fyra säljare på en gång.

Under arbetets gång genomfördes en muntlig undersökning av anställda i den undersökta organisationen. 26 av 36 anställda intervjuades.

Låt oss analysera den mottagna informationen.

Lönebelopp.

80 % av de tillfrågade noterade genomsnittlig tillfredsställelse med lönenivån. Det är nödvändigt att öka materiella incitament för anställda genom att höja lönerna eller organisera ett system med bonusar och bonusar för att öka indikatorn.

Utsikter för yrkes- och karriärutveckling.

Undersökningen visade att mer än hälften av medarbetarna inte ser utsikter till tillväxt i denna organisation.

Ledningen bör ta ett större intresse för de anställdas tillväxt och framsteg. Detta kan ta sig uttryck i att den anställde kommer att tilldelas ett mer komplext arbete, eller så kan den anställde delegeras mer ansvar för att utföra ett visst arbete.

Relationer med närmaste chef.

80 % av de tillfrågade svarade att de inte var nöjda med denna indikator.

Vikten och ansvaret för det utförda arbetet.

Endast 40 % av de tillfrågade arbetarna är nöjda med denna indikator. Detta på grund av det lilla antalet anställda. Det är viktigt att förstå att en anställds misslyckande kan påverka företagets finansiella ställning.

Relationer med arbetskollegor.

60 % av de tillfrågade svarade att de var ganska nöjda med denna indikator. Organisationen bör i framtiden genomföra aktiviteter som syftar till att upprätthålla goda relationer mellan medarbetarna.

Möjligheter att visa självständighet och initiativ i arbetet.

Alla svarande svarade att de inte var nöjda med denna indikator. Generaldirektören för CJSC Vneshtorgsib-M bör ges mer initiativ i de arbetsuppgifter som utförs av anställda.

CJSC Vneshtorgsib-M lyckas fortfarande i viss mån konkurrera med stora företag och federala operatörer, på grund av förmågan att sätta låga priser, är en officiell representant, på grund av den höga kvaliteten på varor och butiker i stadens centrum. Och behålla din marknadsnisch.

Viktigt för formaliseringen av expertinformation är expertens förmåga att jämföra och utvärdera de möjliga värdena för egenskaperna hos analysobjektet genom att tilldela ett visst nummer till varje egenskap. Beroende på vilken skala dessa preferenser är specificerade innehåller expertbedömningar mer eller mindre information.

Generellt sett förutsätts att en expertgrupps uppfattning är mer tillförlitlig än en enskilds uppfattning, d.v.s. att två grupper av lika kompetenta experter är mer benägna att ge liknande svar på en uppsättning frågor än två individer.

Experterna ombads att utvärdera företagets styrkor och svagheter. I det första steget av analysen bedömde experter vikten av var och en av de listade parametrarna för branschen. Vikten av en parameter kännetecknar dess betydelse, prioritet, i den övergripande uppsättningen av indikatorer.

Tabell 2.7 Analys av styrkorna och svagheterna hos CJSC Vneshtorgsib - M

Den yttre miljön är av exceptionellt stor betydelse för handelsföretag. För att presentera det kommer vi kort att karakterisera de viktigaste parametrarna för den yttre miljön som också påverkar företaget ZAO Vneshtorgsib - M (tabell 2.8).

Tabell 2.8 Företagets yttre miljö ZAO Vneshtorgsib - M

Med hjälp av matrisen "viktighetseffektivitet" på bordet, baserat på resultaten av analysen, kommer vi att sammanställa den högsta och lägsta vikten som är värd att uppmärksamma (tabell 2.9)

Tabell 2.9 Betydelse-effektivitetsmatris

Så, är beslutsfattandet på företaget låg, vilket återspeglas i dess finansiella ställning. Behöver förbättra ekonomiskt resultat, öka marknadsandelen och effektiviteten i ledningssystemet som helhet. För att göra detta måste företaget först och främst förbättra systemet för utveckling och beslutsfattande.

Kapitel 3. Sätt att förbättra tekniken för att acceptera ledning vid CJSC "VNESHTORGSIB - M"

Vneshtorgsib-M-företaget rekommenderas att: - införa i ledningen beslutsalgoritmen för situationsstyrning som beskrivs i paragraf 1.3; - fördela ansvaret för att samla in och analysera information om situationen; - involvera företagets anställda i beslutsfattandet och ge dem större befogenheter; - Beslutsfattande genomförs med hjälp av olika metoder för förvaltningsbeslutsteknik. Vi kommer att illustrera tillämpningen av dessa åtgärder genom att bedöma effektiviteten i den finansiella redovisningen.

3.1 Effektivitet av ledningsbeslut vid CJSC Vneshtorgsib-M

Utvärdering av effektiviteten av ett förvaltningsbeslut bestäms inte bara av dess giltighet, utan också av graden av dess genomförande i enlighet med beslutsfattarens krav.

Effektivitet kommer från ordet effekt, som betyder det intryck någon gör på någon. Detta intryck kan ha organisatoriska, ekonomiska, psykologiska, juridiska, etiska, tekniska och sociala förtecken. Effekten kan observeras eller bildas.

Styrning av effektiviteten i förvaltningsbeslut genomförs genom ett system av kvantitativa och kvalitativa indikatorer, normer och kvalitetsstandarder.

Effektiviteten hos ett handelsföretag säkerställs genom framgångsrik implementering av tjänster. Företagets resurser och kraven på lönsam drift begränsar i viss mån manövreringen, både i utbudet av tjänster och i deras priser. Men det är fokus på kundernas efterfrågan och dess aktiva bildning som ska avgöra användningen av tillgängliga resurser.

Förhållandet mellan resultat och kostnad kännetecknar effektiviteten av varje aktivitet eller fenomen. Det kan vara positivt eller negativt. Därmed kan vi prata om organisatorisk, ekonomisk och annan effektivitet.

I vårt fall kommer vi att prata om effektiviteten av ekonomiska resultat.

Handelsverksamheten för CJSC Vneshtorgsib - M är uppdelad i huvud- och lednings- och hjälpverksamhet. Huvudverksamheten omfattar försäljning av varor, byggentreprenader och tjänster. Hjälpmedel, utför reparationer och återuppbyggnad, uppförande av byggnader och strukturer; reparation av företagsfordon, leverans av material som behövs för företagets drift, etc. Chefen utför regulatoriska och tillsynsfunktioner.

Låt oss uppmärksamma det viktigaste handelsverksamhet och överväga dynamiken i förändringar i handelns omsättning i tabellen under de senaste fyra åren.

Tabell 3.10 Förändringar i omsättningen för företaget ZAO Vneshtorgsib-M

Med tanke på försäljningsdynamiken noterar vi att den huvudsakliga efterfrågan på varor och tjänster som erbjuds konsumenter sker under årets andra, tredje och fjärde kvartal. Säsongsvariationen i efterfrågan på produkter är mycket viktig. Om vi ​​jämför fyra år noterar vi att handelns omsättning ökar med cirka 20 procent varje år. Detta beror på öppnandet av Kotovsky-butiken 2005, Moscow Region-butiken 2006 och en specialiserad station på Chasovaya 2007. 2004 köptes territoriet, där byggandet av en specialiserad station började och fortsätter till denna dag. I detta avseende, under de kommande tre åren, ökade företagets kostnader så mycket som möjligt för att: bibehålla ytterligare attraherade arbetare; inköp av byggmaterial och inventarier; anläggningstillgångar. Från tabellen kan du se en stabil kostnadsökning: 2005 jämfört med 2004 ökade de med 21,9 %; 2006 jämfört med 2005 med 21,4 %; 2007 med 21 % och jämfört med 2004 - med 79,2 %. Diagram och graf över förändringar i inkomster och kostnader visas i figur 3.15 respektive.

Fig.3.15. Diagram över förändringar i inkomster och kostnader

Fig.3.16. Schema för förändringar i inkomster och kostnader

Diagrammet är praktiskt för att studera förändringar i inkomster och kostnader under fyra år. Genom att studera grafen kan du omedelbart uppmärksamma skärningspunkten mellan inkomster och kostnader. Vid denna tidpunkt är företaget på gränsen till vinst eller förlust. I samband med utbyggnaden av verksamheten uppstod ett behov av att utöka personalen så från 2004 till 2007 ökade antalet anställda från 42 till 70 personer, detta ledde till en ökning av lönefonden med 47,7 procent jämfört med 2004.

Med den ökade handelns omsättning ökade kostnaderna för att transportera varor med 38,7 %.

Byggandet av stationen krävde betydande kontanter. Bolagets egna medel som återstod från balanserade vinstmedel räckte inte till, därför attraherades kreditresurser, vars ränta ökade posten "administrativa kostnader" med nästan 100 procent.

Administrativa kostnader ökade också på grund av: kostnader för rekrytering av personal, säkerhetstjänster, juridiska tjänster (dokumentupprättande).

Hyror, elräkningar, kommunikationer, informationstjänster och allmänna affärsbehov har inte förändrats nämnvärt under fyra år.

Även om handelns omsättning också ökade jämfört med 2004 – med 74,5 %, kan man dra slutsatsen att ledningsstaben, ledda av generalen, ekonomidirektören och ekonomichefen, inte övervakade kostnadsökningen och inte vidtog åtgärder för att minimera dem. Detta ledde till ett katastrofalt resultat: i början av 2007 gav vinsten vika för förlust (748 tusen rubel). Även löneskulderna ökade med 12 132.

För ytterligare analys och hantering av kostnader är det tillrådligt att klassificera dem i variabel och konstant.

Variabler:

Kostnaden för varor;

Transport av varor;

Material som används vid reparationer;

Betalning till anställda;

Internationella förhandlingar;

Tekniska kostnader.

Permanent:

Hyror och betalningar för allmännyttiga tjänster;

Administrativ;

Näring;

Förvärv av anläggningstillgångar;

Kommunikation, informationstjänster;

Allmänna ekonomiska behov.

Så, att bedöma effektiviteten av beslutsimplementering är det svåraste, arbetsintensiva och tidskrävande steget i beslutsprocessen. Samtidigt är detta också den svagaste länken i förvaltningsprocessen, vilket framgår av förseningarna i genomförandet och den otillräckliga effektiviteten av genomförda beslut som observerats i förvaltningspraxis.

I ett företags verksamhet är en nödvändig förutsättning för att fungera effektivt intresseavvägningen mellan alla affärsdeltagare (ägare, chefer, personal, entreprenörer, kunder, etc.).

Företaget anses vara ganska stort sett till omsättning, men organisationen av verksamheten är på nivån för ett litet företag och för närvarande tillhandahålls inte förvaltningsredovisning som sådan. I nästa kommer vi att försöka organisera management accounting, främst genom att identifiera centra för ekonomiskt ansvar och införa budgethantering.

För att implementera förvavar det nödvändigt att genomföra en affärsdiagnostik (en sorts "inventering") av företaget. I processen med affärsdiagnostik utförs en bedömning nuvarande tillstånd företagsledningsstrukturer och -system och resultatanalys befintligt system ekonomisk planering och kontroll vad gäller fullständighet, tillförlitlighet och snabbhet i informationsförsörjningen. En bedömning av det aktuella läget för ledningssystemet vid ZAO Vneshtorgsib - M gjordes i början av detta kapitel, på grundval av vilken beslut fattades om att införa förvaltningsredovisning.

Efter diagnostiken utvecklas ett koncept för att skapa ett ekonomisystem. Målen, målen och principerna för dess konstruktion, systemets sammansättning och struktur (centra för ekonomiskt ansvar, former av regler) bestäms. Processerna för planering, styrning och analys beskrivs. Därefter bestäms proceduren för att utveckla, implementera och underhålla systemet. Handlingsplanen för genomförandet av förvaltningsredovisning presenteras nedan. Handlingsplan för genomförande av förvaltningsredovisning

Steg 1. Preliminära

a) Analys finansiella ställning organisation för att motivera behovet av att införa förvaltningsredovisning

b) Fastställande av mål, mål och principer för uppbyggnaden av ledningssystemets struktur

2) Scen. Organisatorisk

a) Utveckling av en policy för införande av management accounting

b) Bildande av centra för ekonomiskt ansvar

c) Utbildningsevenemang för avdelningschefer

3) Scen. Grundläggande

a) Fastställande av tidsfrister för inlämnande av budgetar för granskning och godkännande

b) Utveckling av blanketter och bildande av budgetar för kostnads- och resultatenheter

c) Bildande av konsoliderade och allmänna budgetar

d) Implementering av ett budgethanteringssystem baserat på 1C-programmet

4) Scen. Kontrollerande

a) Implementering av ett kontrollsystem ekonomisk grupp för nedlagda utgifter

b) Kvartalsmöten baserade på rapporteringsperiodens resultat

Implementeringen av det finansiella systemet går i två riktningar:

· företagets huvudbudget utvecklas, vilket är ett system för omfattande budgetplanering för alla aktiviteter och beror på affärsprocesser;

· budgetar för strukturella divisioner och konsoliderade budgetar byggs upp, vars sammansättning beror på företagets organisationsstruktur.

I slutet av året, före den femtonde december, lämnar varje division sin budget för nästa år, planerad kvartalsvis, för behandling av ledningen. Fram till den 25:e godkänner en kommission bestående av generaldirektören, ekonomidirektören, ekonomichefen och divisionsdirektörerna budgeten för nästa rapportperiod.

När man bygger ett finansiellt system är det nödvändigt att tillhandahålla och bygga ett system för att övervaka genomförandet av budgetar. Det består inte bara av snabb inlämning av budgetdata och skapandet av budgetar, utan också i analys av avvikelser från de faktiska värdena för budgetposter från de planerade. Baserat på analysen av avvikelser fattas lämpliga ledningsbeslut.

Låt oss titta på ett exempel på att analysera faktiska resultat. Låt inkomsten planeras för mängden 5000,00 rubel, utgifter för 4500,00 rubel, då är vinsten 500,00 rubel.

1) inkomst – 4800,00, kostnad – 4200,00, vinst – 600,00. I det här fallet uppfyllde inte divisionschefen inkomstplanen med 4%, men minskade kostnaderna med 6,7% och ökade därmed vinsten med 100,00 rubel (20%). I stort sett kan detta alternativ tillfredsställa högre ledning, med villkoret att chefen kommer att arbeta för att öka vinsten.

2) inkomst – 5200,00, kostnad – 4800,00, vinst – 400,00. Den motsatta situationen är att intäkterna ökade med 4% jämfört med planen och kostnaderna ökade med 6,7%, vilket ledde till en minskning av vinsten med 100,00 rubel. Slutsats - det är nödvändigt att införa åtgärder för att minska kostnaderna.

3) inkomst – 5200,00, kostnad – 4300,00, vinst – 900,00. Perfekt jobb chef, förtjänar uppmuntran. Genom att öka intäkterna med 4 % minskade han kostnaderna med 4,4 %. Och divisionens vinst ökade med 80%.

4) inkomst – 4800,00, kostnad – 4900,00, förlust – 100,00. I detta fall uppfyllde inte chefen inkomstplanen med 4 %. En kostnadsökning med 9% ledde till en förlust. Avdelningen behöver se över kostnadsposten för att minska dem.

Kontroll över uppkomna utgifter utförs av avdelningschefen - kostnadsställe, resultatenhet, samt före betalning nödvändiga kostnader de måste godkännas av finansiären, vilket bekräftar att betalningen gick igenom avdelningens budget. Utbetalningar utanför budgeten görs baserat på PM och budgetjusteringar.

Systemet för att övervaka genomförandet av budgetar innebär att man håller möten för företagsledningen och divisionsdirektörerna i slutet av varje rapporteringsperiod - kvartal, där följande diskuteras: orsakerna till negativa avvikelser av vinster och kostnader från budgeten; behovet av att genomföra aktiviteter för att öka försäljningen och minimera kostnaderna. I slutet av varje kvartal, baserat på positiva resultat av budgetgenomförande, tilldelas enheter som har uppfyllt planen bonusar i enlighet med fastställda återbäringsräntor.

Budgethanteringssystemet kan implementeras på basis av 1C-programmet, vilket gör det möjligt att övervaka budgetgenomförandet på daglig basis, både av enskilda avdelningar och för företaget som helhet.

Företaget använder sitt huvudsakliga rörelsekapital för att betala för varor. I detta avseende är problemet med att övervaka betalningens aktualitet och efterlevnaden av villkoren med avtalsvillkor mycket viktigt. För att kunna kontrollera betalningar till leverantörer är det nödvändigt att utveckla ett formulär för planering av betalningar, från vilket du ser inte bara den totala skulden, avtalsenliga betalningsvillkor, förfallna skulder och kostnaden för lager, utan också leverantörens omsättning. . All denna information gör att du kan utvärdera effektiviteten av att arbeta med en specifik leverantör och ge automatisk kontroll över betalningsvillkor, vilket kommer att leda till kontroll över produktionskostnaden. På ZAO Vneshtorgsib-M genomfördes en analys av utvecklingsdynamiken utifrån redovisningsdata detaljhandelns omsättning för 2004-2007 låter oss dra följande slutsatser:

· detaljhandelsomsättningen för CJSC “Vneshtorgsib-M” ökar från år till år, dess tillväxttakt är hög;

· en ökning av handelns omsättning har uppnåtts för alla produktgrupper som handlas av företaget;

· Ökningen av handelns omsättning uppnåddes huvudsakligen genom effektiv användning av alla typer av resurser: råvaror, arbetskraft, etc.;

· Under 2007 arbetade företaget aktivt med ytterligare inköp av varor från tillverkaren och andra leverantörer.

Samtidigt utnyttjade inte företaget ZAO Vneshtorgsib-M alla möjligheter till tillväxt i handelns omsättning 2004-2007. Således kan volymen av detaljhandelns omsättning öka på grund av:

· Förbättra tillgängligheten och effektiviteten i användningen av råvaruresurser.

· öka: effektiviteten i användningen arbetskraftsresurser;

öka effektiviteten i att använda företagets material och tekniska bas. Sökandet efter nya leverantörer och, som ett resultat, ett ökat utbud av varor kommer att göra det möjligt för Vneshtorgsib-M CJSC att minska inverkan av säsongsfaktorn på förändringar i handelns omsättning.

Beräkningen av säsongsmässiga fluktuationer i det undersökta företagets omsättning framgår av tabell 3.11.

Tabell 3.11 Beräkning av säsongsfluktuationer i handelsomsättningen för CJSC Vneshtorgsib - M (tusen rubel)

Volymen av handelsomsättningen för den planerade år för månad bestäms genom att multiplicera den genomsnittliga månatliga planen för handelsomsättning med säsongsindexet.

Företagets omsättningsplan för året är satt till 24 miljoner rubel. Den genomsnittliga månatliga omsättningen är 2 miljoner rubel. Med hjälp av tabelldata beräknar vi butikens omsättningsplan för mars. Det blir: 2 miljoner rubel. * 1,172 = 2344 tusen rubel.

Det sista steget i planeringen är att bestämma handelsomsättningens varustruktur. Det ekonomiska resultatet av företagets verksamhet beror till stor del på hur väl utbudet av sålda varor möter befolkningens efterfrågan. För traditionella varugrupper har den ekonomisk-statistiska metoden visat sig i praktiken när den, baserat på de befintliga förändringstakten i försäljningsvolymer för enskilda produktgrupper, justerad för att ta hänsyn till förväntade förändringar i företagets ekonomiska utveckling under de kommande period upprättas en plan för deras genomförande.

Förslag för vidareutveckling av detaljhandelns omsättning för CJSC "Vneshtorgsib - M": förbättra företagets råvaruförsörjning och öka effektiviteten och användningen av råvaruresurser. För detta ändamål kommersiell tjänst företag bör avsevärt utöka inköp och försäljning av relaterade produkter (till exempel försäljning av dekorativa lampor), tillgängliga i tillräckliga mängder från tillverkare och andra leverantörer, och ägna mer uppmärksamhet åt att ingå avtal med leverantörer.

Ökningen av råvaruresurser kommer att möjliggöra en ökning av handelns omsättning och en ökad arbetseffektivitet för säljare.

För detta ändamål är det lämpligt att anställa personer på deltid och installera moderna kassaapparater, utföra en kombination av yrken och befattningar, arbeta för att förebygga frånvaro och minska arbetstidsbortfallet på grund av sjukdom och andra orsaker.

Förbättra användningen av företagets material och tekniska bas.

För detta ändamål, etablera det optimala driftsättet för företaget, implementera progressiva former av handel, minska lager och inspektioner till ett minimum, företagets ekonomiska tjänst utvecklar prognoser för utvecklingen av detaljhandelns omsättning för den kommande perioden och genomför operationell övervakning av framstegen i prognoserna;

Detta kommer att göra det möjligt för ledningen för CJSC Vneshtorgsib - M och dess tjänster att snabbt lösa frågor om att säkerställa och effektiv användning av alla typer av resurser, för att uppnå en rytmisk och enhetlig utveckling av detaljhandelns omsättning efter perioder på året och av företagets avdelningar.

Nödvändig:

· förbättra systemet med materiella incitament för företagets anställdas arbete (öka antalet sålda varor, betjäna det största antalet kunder, ta emot inkomster från försäljning av varor, etc.);

· införa en journalbeställningsform av redovisning på företaget, snabbare presentera data om detaljhandeln för att fatta ledningsbeslut;

· datorisera förvaltningsredovisningen på företaget, använda ett datoriserat referenssystem för konsultationer, förtydliganden etc.

Således, på grund av det utvecklade ledningsbeslutet, kan företaget faktiskt uppnå sina mål och öka allmän indikator effektivitet, minska produktionskostnaderna.

Så, förbättra ledningens beslutsfattande och följaktligen höjning av kvaliteten på fattade beslut uppnås genom användning av ett vetenskapligt tillvägagångssätt, modeller och metoder för beslutsfattande.

Slutsats

Förbättring av ledningens beslutsprocess och därmed höjning av kvaliteten på fattade beslut uppnås genom användning av ett vetenskapligt tillvägagångssätt, modeller och metoder för beslutsfattande. De mål som sattes upp i inledningen, enligt min mening, avslöjas i arbetet. För att sammanfatta kan några slutsatser noteras.

Ett beslut är ett val av ett alternativ. Behovet av att fatta beslut förklaras av den medvetna och målmedvetna karaktären hos mänsklig aktivitet, förekommer i alla led i förvaltningsprocessen och ingår i varje ledningsfunktion.

Beslutsfattande (ledningsmässigt) i organisationer har ett antal skillnader från val individuell person, eftersom det inte är en individuell, utan en gruppprocess.

Karaktären av de beslut som fattas påverkas i hög grad av graden av fullständighet och tillförlitlig information som är tillgänglig för chefen. Beroende på detta kan beslut fattas under villkor av säkerhet (deterministiska beslut) och risk eller osäkerhet (probabilistiska beslut).

Den komplexa karaktären hos problemen med modern ledning kräver en omfattande, omfattande analys av dem, d.v.s. deltagande av en grupp chefer och specialister, vilket leder till utvidgningen av kollegiala beslutsformer.

Beslutsfattande är inte en engångshandling, utan resultatet av en process som har en viss varaktighet och struktur. Beslutsprocessen är en cyklisk sekvens av åtgärder av ett ledningsämne som syftar till att lösa organisationens problem och består i att analysera situationen, generera alternativ, välja den bästa och dess genomförande.

Beslutsfattande är det viktigaste i en chefsjobb. Därför måste man lära sig att fatta beslut under inlärningsprocessen, och inte när företagets öde redan beror på chefen. Dessutom kan du nu lära dig inte bara av egna misstag, men också på andra människors och organisationers erfarenheter.

Så vi har granskat och karakteriserat beslutsprocessen ur en teknisk synvinkel. Låt oss sammanfatta resultatet av arbetet:

1. Ett beslut är ett val av ett alternativ, ett medvetet val bland tillgängliga alternativ för ett handlingssätt.

2. Ett beslut är en produkt av ledningsarbete, och dess antagande är en process som leder till att denna produkt visas.

3. Valet av lösning bör baseras på problemsituationens egenskaper.

4. Beroende på tillvägagångssättet för beslutsprocessen särskiljs teknologier för denna process. Men de särskiljer alla tre huvudsteg: att identifiera problemet, utveckla en lösning och utföra lösningen.

5. Allt ansvar för beslut anförtrotts ledaren, chefen. För närvarande finns det inga praktiska, konstruktiva metoder eller teknologier för att fatta gruppbeslut eller beslut i mötet med motstånd med många aktiva deltagare. Många relativt enklare problem med individuellt beslutsfattande är långt ifrån lösta på ett tillfredsställande sätt. Processerna som sker i den administrativa apparaten är således mycket mer komplexa än de för vilka analytiska tillvägagångssätt redan har utvecklats. Därmed bekräftades vår hypotes. Men att beakta de problem som har uppstått i en strikt logisk sekvens gör det möjligt att fruktbart kombinera formella och heuristiska metoder i processen att förbereda och fatta beslut och uppnå högre kvalitet.

6. Konsult-analytikerns arbete spelar en enorm roll och är av primär betydelse. Verkligheten kräver att han kombinerar många egenskaper: konsten att analysera situationer, djup professionell kunskap, tekniker och metoder för beslutsfattande, förmågan att presentera rekommendationer, professionella färdigheter i att arbeta med människor.

Enligt vår mening kommer under de kommande decennierna många s.k. beteendevetenskap kommer säkert att ta ett steg framåt. Då blir det möjligt att bygga mycket mer effektiva tekniker beslutsfattande. Men nu är det nödvändigt att betrakta beslutsprocessen som en procedur, vars huvuddeltagare är chefen och analytiker. Det är de mänskliga aspekterna, inte de matematiska eller maskinella aspekterna, som är centrala i beslutsprocessen. Det är på dessa aspekter som framtida kriterier för att testa det praktiska värdet av teknologier och beslutsmetoder bör baseras.

Förslag för vidareutveckling av detaljhandelns omsättning för CJSC "Vneshtorgsib - M": förbättra företagets råvaruförsörjning och öka effektiviteten i användningen av råvaruresurser.

För detta ändamål bör företagets kommersiella service avsevärt utöka inköp och försäljning av relaterade produkter (till exempel försäljning av dekorativa lampor), tillgängliga i tillräckliga mängder från tillverkare och andra leverantörer, och ägna mer uppmärksamhet åt att ingå avtal med leverantörer . Sökandet efter nya leverantörer och, som ett resultat, ett ökat utbud av varor kommer att göra det möjligt för Vneshtorgsib-M CJSC att minska inverkan av säsongsfaktorn på förändringar i handelns omsättning.

Lista över använda källor

1. Brazhko E.I., Serebryakova G.V., Smirnov E.A. Ledningsbeslut: Lärobok. – M.: RIOR, 2006. – 126 sid.

2. Vertakova Yu.V. Utveckling och urval av ledningsbeslut: Lärobok / Yu.V. Vertakova, I.A. Kozyeva, E.N. Kuzbozhyev. – M.: Knorus, 2005. – 352 sid.

3. Vikhansky O.S. Ledning: Lärobok / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. – M.: Gardariki, 2000. – 528 sid.

4. Glukhov V.V. Ledning: Lärobok för universitet. 3:e uppl. - St Petersburg: Peter, 2008. – 608 sid.

5. Gribov V.D. Ledning: Lärobok. – M.: Knorus, 2007. – 280 sid.

6. Golubkov E.P. Teknik för beslutsfattande i ledningen: Lärobok. – M.: Förlaget ”Delo and Service”, 2005. – 544 sid.

7. Durdenko V.A. Utveckling av ledningsbeslut - Voronezh: VIESU, 2004. - 177:or.

8. Dzhurabaev K.T. Produktionsledning: Lärobok för universitet / K.T. Dzhurabaev, A.T. Grishin, G.K. Dzhurabaeva. – M.: Knorus, 2005. -416 sid.

9. Dorodnikov V.N. Grunderna för kommersiell verksamhet: Lärobok - Novosibirsk: NGAEiU, 2002. – 77:or.

10. Efimov V.V. Att förbättra kvaliteten på produkter, processer, resurser - M.: Knorus, 2007. - 240 sid.

11. Jean-Jacques Lambin. Marknadsorienterad förvaltning - M.: Peter, 2005. - 796 sid.

12. Zub A.T. Strategisk ledning: Teori och praktik. Lärobok – M.: Aspect Press, 2002. – 415 sid.

13. Ivasenko A.G. Utveckling av ledningsbeslut: Lärobok / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, E.N. Plotnikova. – Novosibirsk: SGGA, 2007. -162 sid.

14. ledningsanteckningar. Handbok för en ledare / red. V.V.Kondratiev. – M.: Eksmo, 2007. – 832 sid. - grupp av författare.

15. Kabushkin, N.I. Fundamentals of Management - 10:e upplagan, - M.: ny upplaga, 2007. - 336 sid.

16. Kent, Tony. Detaljhandel: Lärobok för universitetsstudenter / T. Kent, O. Omar; per. från engelska - M.: Unity - Dana, 2007. -719 sid.

17. Kardanskaya I.L. Fundamentals of management decision making: Lärobok för universitet - M.: Russian business literature, 1998. – 288 sid.

18. Kibanov A.Ya Personalledning av organisationen / A.Ya. Kibanov – M.: Infra – M – 2004.- 276 sid.

19. Lukicheva L.I. Ledningsbeslut: Lärobok för specialiteten ”Organisationsledning”. – M.: Omega – L, 2007. – 383 sid.

20. Litvak B.G. Utveckling av ett ledningsbeslut - M.: Infra - M, 2005. - 304 sid.

21. Levy M., Weitz B.A. Grunderna i detaljhandeln / Övers. från engelska; Ed. Yu.N. Kapturevsky. – St Petersburg: Peter, 2005. – 448 s.

22. Mazur I.I. Kvalitetsledning / I.I. Mazur, V.D. Shapiro, 4:e upplagan, – M.: Omega, 2007. – 400 sid.

23. Meskon M.Kh. Fundamentals of management / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. – M.: Delo, 1997. – 494 sid.

24. Porshnev A.G. Organisationsledning: Workshop / A.G. Porshneva - M.: INFRA-M, 2003. - 373 sid.

25. Pugachev V.P. Ledning av organisationens personal / V.P. Pugachev. – M.: Aspect Press, 2005. – 279 sid.

26. Polovtseva F.P. Kommersiell verksamhet: Lärobok. – M.: Infra – M, 2005. – 248 sid.

27. Rapoport B.M. Optimering av ledningsbeslut. – M.: TEIS, 2006.-264 sid.

28. Remennikov V.B. Utveckling av ett ledningsbeslut: Lärobok för universitet - M.: Unity - Dana, 2000. - 271 sid.

29. Saak A.E., Tyushnyakov V.N. Utveckling av ett ledningsbeslut: Lärobok / Saak A.E., Tyushnyakov V.N. – St Petersburg: Peter, 2007. – 272 sid.

30. Sokolova L.E. Utveckling av ett ledningsbeslut: Föreläsningsanteckningar. – M.: 2008. – 188 sid.

31. Smirnov E.A. Utveckling av ledningsbeslut: Lärobok för universitet - M.: Unity-dana, 2002. - 271 sid.

32. Snegireva V. Butik. Sortimentshantering efter produktkategorier. – St Petersburg: Peter, 2007. – 416 sid.

33. Travin V.V., Dyatlov V.A. Enterprise personal management / V.V. Travin, V.A. Dyatlov – M.: Delo, 2002. – 297 sid.

34. Läraren Yu.G. Utveckling av ledningsbeslut: Lärobok/Yu.g. Lärare, A.I. Ternova, K.I. Ternova – 2:a uppl., rev. och ytterligare – M.: Enhet – Dana, 2007. – 383 sid.

35. Chuikin A.M. Utveckling av ledningsbeslut: Lärobok. – Kaliningrads universitet. – Kaliningrad, 2000. – 150 sid.

36. Fatkhudinov R.A. Ledningsbeslut: Lärobok. – M.: Infra – M, 2007. – 344 sid.

37. Tsypkin Yu.A., Lyukshinov A.N., Personalledning / Yu.A. Tsypkin, A.N. Lyukshinov - M.; Mir, 2004. – 406 sid.

38. Tsygichko V.N. Till chefen om beslutsfattande. M.: INFRA-M, 2004. – 178 sid.

39.Eddows M., Stansfield R. Metoder för beslutsfattande / Översatt från engelska, red. I.I. Eliseeva. – M.: Banker och börser, 2004. – 590 sid.

40. Evans, James R. Quality Management - M.: Unity - Dana, 2007. - 671s - (Foreign Textbook Series)

Bilaga 1

Organisationsstruktur CJSC "Vneshtorgsib - M"

Introduktion

Beslutsfattande, såväl som informationsutbyte, är en integrerad del av alla ledningsfunktioner. Behovet av beslutsfattande uppstår i alla skeden av förvaltningsprocessen, är förknippat med alla områden och aspekter av förvaltningsverksamheten och är dess kvintessens. Det är därför det är så viktigt att förstå karaktären och essensen av beslut.

Att fatta ett ledningsbeslut är alltid förknippat med att det finns ett akut problem i en viss situation. Att lösa ett problem är en process som består av en sekvens av på varandra följande åtgärder. Denna process börjar från det ögonblick en problemsituation upptäcks och slutar med implementeringen av den valda lösningen (det bästa alternativet av möjliga alternativ) och utvärdering av resultatet av att lösa problemet.

Relevansen av detta ämne ligger i det faktum att chefen för alla organisationer står inför genomförandet av ledningsbeslut varje dag. Och hur korrekt det accepteras kommer att avgöra alla framtida aktiviteter i företaget. Ledningens beslutsfattande påverkas av faktorer som återspeglar egenskaperna hos chefen som fattar beslutet, egenskaperna hos den negativa påverkan av den yttre miljön, såväl som tillhörande negativa konsekvenser, informationsbegränsningar, det ömsesidiga beroendet mellan fattade beslut och andra faktorer.

Syftet med detta terminspapperär en studie av kärnan i ledningsbeslut och processen för implementering på företaget.

Syftet med kursarbetet ledde till att följande uppgifter formulerades:

- Forskning av den teoretiska aspekten för att underbygga kärnan i kategorin "förvaltningsbeslut";

Forskning av de viktigaste stadierna, modellerna och metoderna för förvaltningens beslutsfattande;

Att genomföra tekniken för att fatta ledningsbeslut med hjälp av exemplet med en chef (anti-krischef) för en byggorganisation.

Målet för studien är Industrial Republican Unitary Enterprise "Goryn Construction Materials Plant" som specialiserat sig på produktion av tegel och keramiska stenar.

Ämnet för kursarbetet är teoretiska och praktiska frågor om att organisera förvaltningsbeslut och metoder för att analysera effektiviteten av deras genomförande och kontroll.

1. Koncept, väsen och klassificering av ledningsbeslut.

Vad är lösningen? Låt oss försöka ge det mesta först generella egenskaper. Vanligtvis, i processen för någon aktivitet, uppstår situationer när en person eller grupp av människor står inför behovet av att välja ett av flera möjliga handlingsalternativ. Resultatet av detta val blir beslutet. Således, lösning - det är ett val av alternativ.

Var och en av oss måste välja något dussintals gånger varje dag (inte alltid, dock utan att tänka på det), utveckla våra förmågor och skaffa oss beslutsfattande färdigheter genom vår egen erfarenhet. Det finns många exempel: att välja kläder från en befintlig garderob, välja rätter från en föreslagen meny, välja den mest bekväma transportvägen, välja en semesterplats, välja en specialitet vid mottagandet yrkesutbildning, välja typ av bankinsättning, etc. Den här listan är lätt att fortsätta.

Varje handling av en individ eller handling av en grupp föregås av ett beslut. Beslut är en universell form av beteende för både individer och sociala grupper. Denna universalitet förklaras av den mänskliga aktivitetens medvetna och målmedvetna natur. Men trots beslutens universalitet skiljer sig deras antagande i processen att leda en organisation avsevärt från beslut som fattas i privatlivet (5, s. 18-19).

Vad utmärker ledningsbeslut (organisatoriska):

1. Mål.Ämne för förvaltning (oavsett om det är en individ eller en grupp)
fattar ett beslut inte utifrån sina egna behov (även om deras inflytande spelar en viss roll), utan för att
lösa problem i en specifik organisation.

2. Konsekvenser. En individs privata val påverkar
sitt eget liv och kan påverka några nära och kära
honom människor. En chef, särskilt en högt uppsatt sådan, väljer
hantering av åtgärder inte bara för sig själv, utan också för organisationen i
överlag och dess anställda, och dess beslut kan avsevärt påverka många människors liv. Om organisationen är stor och
inflytelserik, kan dess ledares beslut allvarligt påverka den socioekonomiska situationen i hela regioner.
Exempelvis kan ett beslut om att lägga ned en olönsam företagsverksamhet öka arbetslösheten avsevärt.

3. Arbetsfördelning. Om en person i privatlivet, när han fattar ett beslut, i regel utför det själv, så finns det i en organisation en viss arbetsfördelning: vissa arbetare (chefer) är upptagna med att lösa nya problem och fatta beslut, medan andra ( artister) är upptagna med att implementera redan fattade beslut.

4. Professionalism. I privatlivet fattar varje person sina egna beslut baserat på sin intelligens och erfarenhet. Vid ledning av en organisation är beslutsfattande en mycket mer komplex, ansvarsfull och formaliserad process som kräver yrkesutbildning. Inte varje anställd i organisationen, utan endast de med vissa yrkeskunskaper och färdigheter, ges befogenhet att självständigt fatta vissa beslut (8, s. 291-294).

Efter att ha övervägt dessa särdrag beslutsfattande i organisationer kan vi ge följande definition av ett ledningsbeslut.

Ledningsbeslut

I processen att hantera organisationer fattas ett stort antal mycket olika beslut som har gjorts olika egenskaper. Det finns dock några allmänna tecken, vilket gör att denna uppsättning kan klassificeras på ett visst sätt. Denna klassificering presenteras i tabell 1.1.

Tabell 1.1. Klassificering av ledningsbeslut

Låt oss titta på det mer i detalj.

- Graden av återfall av problemet. Beroende på återkommande problem som kräver en lösning, kan alla förvaltningsbeslut delas upp i traditionella, upprepade gånger tidigare i förvaltningspraktiken, när det bara är nödvändigt att göra ett val från befintliga alternativ, och atypiska, icke-standardiserade lösningar, när deras sökning förknippas i första hand med att skapa nya alternativ.

- Målets betydelse. Att fatta ett beslut kan vara skrämmande
eget, självständigt mål eller att vara ett medel,
bidra till att uppnå ett högre ordningsmål. I
enligt detta kan besluten vara strategiska eller
taktisk.

- Sfär av inflytande. Utfallet av beslutet kan påverka
vid någon eller flera avdelningar i organisationen. I det här fallet kan lösningen betraktas som lokal. Beslutet kan dock också fattas i syfte att påverka verksamheten i organisationen som helhet, i så fall blir det globalt.

- Varaktighet för genomförandet. Implementeringen av lösningen kan ta flera timmar, dagar eller månader. Om det går relativt kort tid mellan antagandet av ett beslut och dess genomförande är beslutet kortsiktigt. Samtidigt, antalet och betydelsen av långsiktiga, lovande beslut, resultaten av genomförandet
som kan tas bort i flera år.

- Förutspådda konsekvenser. De flesta ledningsbeslut under implementeringsprocessen kan justeras på ett eller annat sätt för att eliminera eventuella avvikelser eller ta hänsyn till nya faktorer, det vill säga de är justerbara. Samtidigt finns det också beslut vars konsekvenser är oåterkalleliga.

- Typ av information som används. Beroende på
graden av fullständighet och tillförlitlighet för den information som är tillgänglig för chefen, ledningsbeslut kan vara deterministiska (antagna under villkor av säkerhet) eller probabilistiska (antagna under förhållanden av risk eller osäkerhet). Dessa förhållanden spelar extremt viktig roll när du fattar beslut, så låt oss titta på dem mer i detalj.

Deterministiska lösningar accepteras under villkor av säkerhet, när chefen har nästan fullständig och tillförlitlig information om problemet som ska lösas, vilket gör att han kan veta exakt resultatet av vart och ett av de alternativa valen. Det finns bara ett sådant resultat, och sannolikheten för att det inträffar är nära ett.

Probabilistiskt beslut som fattas under förhållanden av risk eller osäkerhet kallas.

Till de beslut som fattats under riskförhållanden, inkludera de vars resultat inte är säkra, men sannolikheten för varje resultat är känd. Sannolikhet definieras som graden av möjlighet att en given händelse inträffar och varierar från 0 till 1. Summan av sannolikheterna för alla alternativ måste vara lika med ett. Sannolikheten kan bestämmas med matematiska metoder baserade på statistisk analys av experimentella data. Till exempel kan livförsäkringsbolag, baserat på analys av demografiska data, förutsäga dödlighetssiffror i vissa ålderskategorier med en hög grad av noggrannhet och, på grundval av detta, bestämma försäkringspriser och volymen av försäkringspremier som gör det möjligt för dem att betala försäkring premier och göra vinst. Denna sannolikhet, beräknad på basis av information som gör det möjligt att göra en statistiskt tillförlitlig prognos, kallas mål.

I vissa fall har organisationen dock inte tillräcklig information för att objektivt bedöma sannolikheten för möjliga händelser. I sådana situationer får chefer hjälp av erfarenhet som säger dem Vad detta är vad som är mest troligt att hända. I dessa fall är sannolikhetsuppskattningen subjektiv.

Ett exempel på ett beslut som fattas under riskförhållanden är beslutet transportföretag försäkra din bilpark.

Chefen vet inte exakt om det kommer att inträffa olyckor och hur många och vilka skador de kommer att orsaka, men från statistiken över transportolyckor vet han att en av tio bilar råkar ut för en olycka en gång om året och den genomsnittliga skadan är $1000 ( siffrorna är godtyckliga). Om en organisation har 100 bilar, kommer det sannolikt att ske 10 olyckor under ett år med en total förlust på $ 10 000. I verkligheten kan det bli färre olyckor, men fler skador, eller vice versa. Utifrån detta fattas beslut om försäkringens genomförbarhet. Fordon och försäkringsbeloppets belopp.

I en marknadsekonomi måste en förvaltare ta hänsyn till risknivån som den viktigaste faktorn i beslutsfattandet.

Beslutet är fattat under förhållanden av osäkerhet, när det på grund av brist på information är omöjligt att kvantifiera sannolikheten för dess möjliga resultat. Detta är ganska vanligt när man löser nya, atypiska problem, när de faktorer som kräver hänsyn är så nya eller komplexa att det är omöjligt att få tillräckligt med information om dem. Osäkerhet är också kännetecknande för vissa beslut som måste fattas i snabbt föränderliga situationer. Till följd av detta kan sannolikheten för ett visst alternativ inte bedömas med tillräcklig grad av tillförlitlighet.

När en chef står inför osäkerhet kan han använda två huvudalternativ:

1) försök att få ytterligare information och
analysera problemet på nytt för att minska dess nyhet och komplexitet. I kombination med erfarenhet och intuition kommer detta att göra det möjligt för honom att utvärdera den subjektiva, upplevda sannolikheten för möjliga utfall;

2) när det inte finns tillräckligt med tid och/eller pengar för att samla in ytterligare information, måste man förlita sig på tidigare erfarenhet och intuition när man fattar beslut.

Vissa beslut, vanligtvis typiska och repetitiva, kan framgångsrikt formaliseras, det vill säga fattas enligt en förutbestämd algoritm. Med andra ord, formaliserad lösning - det är resultatet av att utföra en förutbestämd sekvens av åtgärder. Till exempel, när man upprättar ett schema för underhåll av utrustning, chefen

verkstad kan baseras på en standard som kräver ett visst förhållande mellan mängden utrustning och service-personal. Om det finns 50 enheter utrustning i en verkstad, och underhållsstandarden är 10 enheter per reparationsarbetare, måste verkstaden ha fem reparationsarbetare. Exakt samma när Ekonomichef fattar beslut om att placera tillgängliga medel offentligt värdepapper, han väljer mellan olika typer obligationer beroende på vilken av dem som ger störst avkastning på investerat kapital vid en given tidpunkt. Valet görs på basis av en enkel beräkning av den slutliga lönsamheten för varje alternativ och bestämning av det mest lönsamma.

Formalisering av beslutsfattande ökar förvaltningens effektivitet genom att minska sannolikheten för fel och spara tid: det finns inget behov av att omutveckla en lösning varje gång en motsvarande situation uppstår. Därför formaliserar ledningen av organisationer ofta lösningar för vissa, regelbundet återkommande situationer, utvecklar lämpliga regler, instruktioner och standarder.

Samtidigt stöter man ofta på nya, atypiska situationer och icke-standardiserade problem i processen att hantera organisationer som inte kan lösas formellt. I sådana fall spelar intellektuella förmågor, talang och personligt initiativ hos chefer en stor roll.

Naturligtvis, i praktiken, intar de flesta beslut en mellanposition mellan dessa två extrema punkter, vilket tillåter både manifestationen av personligt initiativ och användningen av ett formellt förfarande i processen för deras utveckling. De specifika metoder som används i beslutsprocessen diskuteras nedan.

Om valet av det bästa alternativet görs enligt endast ett kriterium (vilket är typiskt för formaliserade beslut), så kommer det fattade beslutet att vara enkla, enkla kriterier. Omvänt, när det valda alternativet måste uppfylla flera kriterier samtidigt, kommer beslutet att vara komplext och flera kriterier. I förvaltningspraxis är de allra flesta beslut multikriterier, eftersom de samtidigt måste uppfylla sådana kriterier som: vinstvolym, lönsamhet, kvalitetsnivå, marknadsandel, sysselsättningsnivå, genomförandeperiod, etc.

Den person som gör valet bland de tillgängliga alternativen för det slutliga beslutet kan vara en person och hans beslut kommer därför att vara ensam. Men i modern förvaltningspraxis finns det allt fler svåra situationer och problem vars lösning kräver omfattande, omfattande analys, d.v.s. deltagande av en grupp chefer och specialister. Sådana grupp- eller kollektiva beslut kallas kollegialt.Ökad professionalisering och fördjupad specialisering av ledningen leder till en stor spridning av kollegiala beslutsformer. Det är också nödvändigt att komma ihåg att vissa beslut är juridiskt klassificerade som kollegiala. Exempelvis faller vissa beslut i ett aktiebolag (om utdelning av utdelning, utdelning av vinster och förluster, större transaktioner, val av styrande organ, rekonstruktion etc.) inom bolagsstämmans exklusiva behörighet. Den kollegiala formen för beslutsfattande minskar givetvis effektiviteten i ledningen och ”urholkar” ansvaret för dess resultat, men den förebygger grova fel och övergrepp och ökar valets giltighet.

På grundval av detta kan ledningsbeslut delas in i fasta eller dokumenterade (dvs. upprättade i form av något slags dokument - en order, instruktion, brev etc.) och odokumenterade (som inte har en dokumentär form, muntlig) . De flesta beslut i ledningsapparaten är dokumenterade, men små, obetydliga beslut, liksom beslut som fattas i akuta, akuta och akuta situationer, kanske inte dokumenteras (11, s. 118-132).

2. Teknik och tekniker för att fatta ledningsbeslut. Metoder för att fatta ledningsbeslut.

Beslutsprocessens struktur och innehåll. För en chef är beslutsfattande inte ett självändamål. Det viktigaste som en chef bör bry sig om är inte valet av alternativ i sig, utan lösningen av ett specifikt ledningsproblem. Detta kräver ofta enda lösning, men en viss sekvens av beslut och, viktigast av allt, deras genomförande. Därför är ett beslut inte en engångshandling, utan resultatet av en process som utvecklas över tid och har en viss struktur. Baserat på detta kan vi ge följande definition av denna process. Beslutsprocess - detta är en cyklisk sekvens av handlingar av ett ledningsämne som syftar till att lösa organisationens problem och består i att analysera situationen, generera alternativ, fatta ett beslut och organisera dess genomförande (1, s. 178-181).

Låt oss överväga stadierna i förvaltningsbeslutsprocessen.

- Analys av situationen. För att behovet av att fatta ett ledningsbeslut ska uppstå krävs en signal om en extern eller intern påverkan som har orsakat eller kan orsaka en avvikelse från systemets givna funktionssätt, det vill säga förekomsten av en ledningssituation. Därför en av väsentliga förutsättningar Att fatta rätt beslut är en analys av situationen.

Analys av en ledningssituation kräver insamling och bearbetning av information. Detta stadium utför funktionen av organisationens uppfattning om den yttre och inre miljön. Data om tillståndet för de viktigaste miljöfaktorerna och tillståndet i organisationen tas emot av chefer och specialister som klassificerar, analyserar information och jämför de faktiska värdena för kontrollerade parametrar med planerade eller förutspådda, vilket i sin tur gör det möjligt för dem att identifiera problem som bör lösas.

- Identifiering av problem. Det första steget mot att lösa ett problem är dess definition, eller diagnos, fullständig och korrekt. Som de säger, att korrekt formulera ett problem innebär att hälften lösa det.

Det finns två synpunkter på problemets kärna. Enligt den ena anses ett problem vara en situation när de uppsatta målen inte uppnås eller det finns en avvikelse från en given nivå, till exempel kan en arbetsledare konstatera att arbetsproduktiviteten eller kvaliteten på produkterna på hans plats är under det normala . Enligt en annan bör problemet också betraktas som en potentiell möjlighet att förbättra effektiviteten. Genom att kombinera båda dessa tillvägagångssätt kommer vi att förstå problemet är diskrepansen mellan det önskade och faktiska tillståndet hanterat objekt.

Att identifiera och formulera ett problem är en mycket komplex procedur. Faktum är att vid tidpunkten för deras uppkomst är många av de viktigaste problemen dåligt strukturerade, det vill säga de innehåller inte uppenbara mål, alternativa sätt att uppnå dem eller idéer om kostnaderna och effekterna förknippade med varje alternativ. Att få dessa problem till kvantitativ klarhet (strukturering) kräver att chefer inte bara har kunskap och erfarenhet, utan också har talang, intuition och ett kreativt förhållningssätt.

I medicinsk terminologi är det första steget för att diagnostisera ett komplext problem att identifiera symptomen. Vanliga symptom på en organisations sjukdom är: låg - vinst, försäljningsvolym, arbetsproduktivitet, kvalitet på varor och tjänster; höga kostnader, personalomsättning, många konflikter. Att identifiera symtom hjälper till att identifiera problemet allmän syn Men precis som olika sjukdomar ofta har gemensamma symtom (huvudvärk kan orsakas av vanlig trötthet och högt blodtryck), kan olika orsaker orsaka liknande organisatoriska problem (låg kvalitet på varor kan vara en konsekvens av både utsliten utrustning och bristande kvalifikationer hos arbetare ). Därför bör chefer undersöka djupare orsakerna till problemet och inte skynda sig att eliminera endast dess symtom.

Vi får inte heller glömma att alla delar och arbete i en organisation hänger ihop och att lösa ett problem i en del av organisationen kan orsaka problem i andra. Därför bör man, när man definierar problemet som ska lösas, sträva efter att säkerställa att antalet nyuppkomna problem är minimalt.

HANDLA OM fastställa urvalskriterier. Innan man överväger möjliga alternativ för att lösa ett problem måste chefen bestämma sig indikatorer med vilka alternativ kommer att jämföras och de bästa kommer att väljas ut. Dessa indikatorer brukar kallas urvalskriterier. Till exempel, när du bestämmer dig för att köpa ny utrustning kan du fokusera på kriterierna pris, prestanda, driftskostnader, ergonomi etc., och om du bestämmer dig för att anställa en ny medarbetare kan urvalskriterierna bland kandidaterna vara utbildning, arbetslivserfarenhet , ålder, personliga egenskaper.

- Utveckling av alternativ. Nästa steg är att utveckla en uppsättning alternativa lösningar på problemet. Helst är det önskvärt att identifiera alla möjliga alternativa sätt att lösa ett problem, endast i detta fall kan lösningen vara optimal. Men i praktiken har chefen inte (och kan inte ha) sådana reserver av kunskap och tid för att formulera och utvärdera alla möjliga alternativ. Chefer är väl medvetna om att det är mycket svårt, tidskrävande och dyrt att hitta den optimala lösningen, så de letar inte efter den optimala, utan efter ett tillräckligt bra, acceptabelt alternativ för att lösa problemet. De urvalskriterier som definierats i föregående steg hjälper till att skära bort tidigare olämpliga alternativ.

Tillsammans med situationen då alternativ för att lösa ett problem är kända i förväg eller upptäcks utan större svårighet, uppstår ofta situationer där problemet som löses inte har stött på tidigare, det vill säga möjliga alternativ är okända och måste först formuleras. I sådana fall är en gemensam diskussion om problemet och generering av alternativ mycket användbara.

- Att välja ett alternativ. Efter att ha utvecklat möjliga lösningar på problemet måste de utvärderas, det vill säga jämföra fördelarna och nackdelarna med varje alternativ och objektivt analysera de sannolika resultaten av deras implementering. För att jämföra lösningsalternativ är det nödvändigt att ha standarder eller kriterier som de kan jämföras med.

Det bör noteras att eftersom valet som regel görs utifrån flera snarare än ett kriterium, har det alltid karaktären av en kompromiss. Dessutom, när han bedömer möjliga lösningsalternativ, hanterar chefen faktiskt prediktiva uppskattningar av de värden som jämförs, och de är alltid probabilistiska. Därför är det mycket viktigt att ta hänsyn till riskfaktorn, det vill säga bestämma sannolikheten för att varje alternativ realiseras. Att ta hänsyn till riskfaktorn leder till en översyn av själva konceptet med den bästa lösningen: det är inte alternativet som maximerar eller minimerar någon indikator, utan det som säkerställer att den uppnås med högsta sannolikhet.

- Enighet om lösningen. I moderna system ledningen har det till följd av arbetsfördelningen uppstått en situation där vissa anställda i organisationen förbereder och utvecklar beslut, andra accepterar eller godkänner dem och andra genomför dem. Med andra ord, chefen godkänner och bär ofta ansvaret för ett beslut som han inte tagit fram; de specialister som har förberett och analyserat beslutet deltar inte i dess genomförande och verkställarna deltar inte i beredningen och diskussionen av de beslut som förbereds. Ledningsbeslut i en organisation ses ofta felaktigt som en individ snarare än en gruppprocess. Samtidigt, även om huvudstadierna av PPR av organisationer och individer sammanfaller, skiljer sig bildningen av beslut i en organisation väsentligt från individuellt beslutsfattande. Det är organisationen, och inte den enskilde ledaren, som måste svara på nya problem. Och inte bara en ledare, utan alla medlemmar i organisationen bör sträva efter att förbättra effektiviteten i sitt arbete. Naturligtvis väljer chefer kursen för organisationen, men för att beslutet ska genomföras krävs gemensamma handlingar från alla medlemmar i organisationen. I gruppbeslutsprocesser spelar därför samordningsstadiet en mycket viktig roll.

Helst agerar utförare i enlighet med chefers beslut, men praktiken är långt ifrån idealisk och det händer inte alltid. Acceptans av en lösning sker sällan automatiskt, även om den uppenbarligen är bra. Därför måste chefen övertyga om riktigheten av sin synpunkt, bevisa för anställda att hans beslut ger fördelar för både organisationen och dess enskilda medlemmar. Praxis visar att sannolikheten för ett snabbt och effektivt genomförande ökar avsevärt när utförare har möjlighet att uttrycka sin åsikt om beslutet som fattas, komma med förslag, kommentarer etc. Då uppfattas det fattade beslutet som deras eget, och inte påtvingat ”uppifrån .” Därför är det bästa sättet att komma överens om ett beslut att involvera anställda i processen att fatta det. Naturligtvis bör denna metod inte vara absolut: det finns situationer när detta är omöjligt eller irrationellt och chefen tvingas fatta ett beslut ensam, utan att tillgripa diskussioner och godkännanden, men vi måste komma ihåg att systematisk ignorering av underordnades åsikter leder till en auktoritär ledarstil.

- Implementeringsledning. Processen att lösa ett problem slutar inte med valet av ett alternativ: för att få en verklig effekt måste beslutet som fattas genomföras. Det är precis vad det är huvuduppgift av detta stadium.

För att framgångsrikt implementera en lösning är det först nödvändigt att bestämma en uppsättning verk och resurser och distribuera dem enligt utförare och deadlines, d.v.s. att tillhandahålla vem, var, när och vilka åtgärder som ska vidtas och vilka resurser som behövs för detta . Om det räcker stora beslut, kan detta kräva utveckling av ett program för att implementera lösningen. Under genomförandet av denna plan ska chefen övervaka hur beslutet genomförs, ge hjälp vid behov och göra vissa justeringar.

- Uppföljning och utvärdering av resultat. Inte ens efter att beslutet slutgiltigt verkställts kan beslutsprocessen inte anses vara helt avslutad, eftersom det fortfarande är nödvändigt att kontrollera om det är motiverat. Detta syfte betjänas av kontrollstadiet, som utför denna processåterkopplingsfunktion. I detta skede mäts och bedöms konsekvenserna av ett beslut, eller så jämförs de faktiska resultaten med de som chefen hoppades få.

Vi får inte glömma att lösningen alltid är tillfällig. Perioden för dess effektiva åtgärd kan anses vara lika med perioden av relativ konstanthet i problemsituationen. Utöver dess gränser kan lösningen upphöra att ha effekt och till och med övergå i sin motsats – inte bidra till att lösa problemet, utan förvärra det. I detta avseende är kontrollens huvuduppgift att i tid identifiera ett besluts minskande effektivitet och behovet av att justera det eller fatta ett nytt beslut. Dessutom är genomförandet av detta steg en källa till ackumulering och systematisering av erfarenhet av beslutsfattande.

Problemet med att övervaka förvaltningsbeslut är mycket relevant, särskilt för stora byråkratiska organisationer.

Du kan fatta många rimliga och användbara beslut, men utan ett rationellt organiserat system för övervakning av utförande kommer de att förbli i "djupet av kontorsarbetet" och kommer inte att ge den förväntade effekten (8, s. 156-167).

I processen att lösa komplexa problem, för att stärka chefers förmåga att fatta informerade och objektiva beslut, kan olika vetenskapliga metoder för deras utveckling och optimering användas, vilka vanligtvis delas in i två huvudklasser: modelleringsmetoder och expertbedömningsmetoder .

- Modelleringsmetoder(även kallade operationsforskningsmetoder) bygger på användning av matematiska modeller för att lösa de vanligaste problemen ledningsuppgifter.

Utveckling och optimering av en lösning på ett specifikt problem med hjälp av modelleringsmetoder är en ganska komplex procedur som kan representeras av en sekvens av huvudsteg:

Formulering av problemet;

Fastställande av kriteriet för effektiviteten av den analyserade operationen;

Kvantitativ mätning av faktorer som påverkar den undersökta verksamheten;

Konstruktion av en matematisk modell av föremålet som studeras (drift);

Kvantitativ lösning av modellen och hitta den optimala lösningen;

Kontrollera modellens adekvathet och lösningen för den analyserade situationen;

Korrigering och uppdatering av modellen.

Antalet olika specifika modeller är nästan lika stort som antalet problem de är designade för att lösa. Deras detaljerade övervägande ligger utanför ramen för denna lärobok och är föremål för en speciell akademisk disciplin, så vi kommer bara att nämna de vanligaste typerna av modeller.

- Spelteoretiska modeller. De flesta affärstransaktioner kan betraktas som åtgärder som utförs under förhållanden av opposition. Motåtgärder bör till exempel omfatta faktorer som olycka, brand, stöld, strejk, brott mot avtalsförpliktelser etc. Det vanligaste fallet av motåtgärder är dock konkurrens. Därför är konkurrenskraft en av de viktigaste förutsättningarna för en organisations framgång. Det är uppenbart att förmågan att förutsäga konkurrenters agerande är en betydande fördel för alla kommersiell organisation. När du fattar ett beslut bör du välja ett alternativ som gör att du kan minska graden av motstånd, vilket i sin tur minskar risken. Denna möjlighet ges till chefen genom spelteori, vars matematiska modeller uppmuntrar honom att analysera möjliga alternativ till sina handlingar, med hänsyn till konkurrenters eventuella repressalier.

Spelteoretiska modeller, som ursprungligen utvecklades för militärstrategiska syften, används också i affärer för att förutsäga konkurrenters reaktion på beslut som fattas, till exempel på prisförändringar, utsläppande av nya typer av varor och tjänster, inträde i nya marknadssegment, etc.

Sålunda, när de beslutar att ändra prisnivån för sina varor, måste företagets ledning förutsäga reaktionen och eventuella repressalier från dess huvudkonkurrenter. Och om det med hjälp av en spelteoretisk modell fastställs att till exempel konkurrenter inte kommer att göra detsamma om priset ökar, måste organisationen, för att inte hamna i en ofördelaktig position, överge detta alternativ och leta efter en annan lösning till problemet.

Det bör dock noteras att dessa modeller används ganska sällan, eftersom de är alltför förenklade i jämförelse med verkliga ekonomiska situationer, som är så föränderliga att de resulterande prognoserna inte är särskilt tillförlitliga.

- Köteorimodeller eller optimal service används för att hitta det optimala antalet tjänstekanaler vid en viss efterfrågan på dem. Situationer där sådana modeller kan vara användbara inkluderar till exempel att bestämma antalet telefonlinjer som behövs för att svara på kundsamtal; trolleybussar på sträckan, nödvändiga för att undvika stora köer vid hållplatser; bankkassörer så att kunderna inte behöver vänta tills de kan ta hand om dem etc. Problemet här är att ytterligare servicekanaler (fler telefonlinjer, trådbussar eller bankanställda) kräver ytterligare resurser och deras belastning är ojämn (överdriven kapacitet förmåga under vissa tidsperioder och uppkomsten av köer i andra). Därför är det nödvändigt att hitta en lösning som balanserar merkostnaderna för att utöka servicekanalerna och förlusterna från deras brist. Köteoretiska modeller fungerar som ett verktyg för att hitta en sådan optimal lösning.

- Lagerhanteringsmodeller. Varje organisation måste upprätthålla en viss nivå av inventering av sina resurser för att undvika driftstopp eller avbrott i tekniska processer och försäljning av varor eller tjänster. Ett tillverkningsföretag kräver vissa reserver av material, komponenter, färdiga produkter; för en bank - kontanter; för ett sjukhus - mediciner, verktyg etc. Att upprätthålla en hög nivå av lager ökar organisationens tillförlitlighet och eliminerar förluster i samband med deras brist. Å andra sidan kräver lageruppbyggnad extrakostnader för lagring, lagring, transport, försäkring etc. Dessutom binder överskottslager rörelsekapital och förhindrar lönsamma investeringar av kapital, till exempel i värdepapper eller banktillgodohavanden.

Lagerhanteringsmodeller låter dig hitta den optimala lösningen, det vill säga en lagernivå som minimerar kostnaderna för dess skapande och underhåll vid en given kontinuitetsnivå produktionsprocess.

- Linjära programmeringsmodeller används för att hitta den optimala lösningen i en situation med fördelning av knappa resurser i närvaro av konkurrerande behov. Till exempel, med hjälp av en linjär programmeringsmodell, kan en produktionschef bestämma det optimala produktionsprogrammet, dvs. beräkna hur många produkter av varje typ som ska produceras för att erhålla den största vinsten med kända volymer av material och delar, utrustningens drifttid och lönsamheten för varje produkttyp.

De flesta av de optimeringsmodeller som utvecklats för praktisk användning kommer ner till linjära programmeringsproblem. Men med hänsyn till arten av de analyserade operationerna och de befintliga formerna av beroende av faktorer, kan modeller av andra typer också användas: för olinjära former av beroende av resultatet av operationen på huvudfaktorerna - olinjära programmeringsmodeller; inkludera vid behov tidsfaktorn i analysen - dynamiska programmeringsmodeller; med probabilistisk påverkan av faktorer på resultatet av operationen - modeller av matematisk statistik (korrelations- och regressionsanalys).

- Metoder för expertbedömningar. När man utvecklar och motiverar många beslut som helt eller delvis inte är mottagliga för kvantitativ analys, ger expertbedömningsmetoder en betydande effekt.

Kärnan i expertbeslutsmetoder är att få svar från specialister på de frågor som ställs till dem. Information som erhålls från experter, för att minimera fel och påverkan av den subjektiva faktorn, bearbetas med hjälp av speciella logiska och matematiska procedurer och omvandlas till en form som är bekväm för att välja en lösning.

För att förbereda och genomföra prövningen bildas en organisationsgrupp för att ge förutsättningar för ett effektivt arbete av experter. Huvuduppgifterna för denna grupp:

Redogörelse av problemet, fastställande av syftet och målen för undersökningen;

Utveckling av ett undersökningsförfarande;

Urval, kompetenstestning och bildande av en expertgrupp;

Genomföra en undersökning av experter och inhämta deras bedömningar;

Bearbetning, formalisering och tolkning av mottagen information.

Bland metoderna för expertbedömningar används gruppundersökningsmetoder i stor utsträckning och används i praktiken: kommissionsmetoden, brainstormingmetoden, olika modifieringar av Delphi-metoden. Den stora betydelsen av dessa metoder är att de förstärker inslaget av kollegialitet i processen att fatta komplexa beslut och, med hjälp av intuition och kollektiv idégenerering, gör det möjligt att hitta nya, originella lösningar på problem som inte kan nås med enbart logiska resonemang. (9, sid. 58-64).

3. Finansiella och ekonomiska egenskaper hos PRUE "Gorynsky KSM"

Det produktionsrepublikanska enhetsföretaget "Gorynsky Construction Materials Plant" (nedan PRUP "Gorynsky KSM") är specialiserat på produktion av keramiska tegelstenar, togs i drift 1970 och kallades ursprungligen "Ceramic Drinage Pipes Plant".

1993 slutfördes återuppbyggnaden av anläggningen med hjälp av tegeltillverkningsutrustning SMK-350. Designen av en anläggning för produktion av keramiska material vid Gorynsky KSM PRUE utfördes av Orgtekhstrom. Projektet är baserat på ett komplex av högmekaniserad utrustning SMK-350, reproducerad i samarbete med Unimorando-företaget (Italien). Produktionslinjens designkapacitet är 60 miljoner enheter. standardtegel per år.

Som framgår av fig. 3.1., företaget har en organisationsstruktur på två nivåer. Företaget leds av en chef som utsågs till befattningen av Högsta ekonomiska domstolen i Republiken Vitryssland och är underordnad honom Verkställande direktör, som i sin tur alla anställda i företaget är underordnade.

Anläggningens huvudsakliga verksamhet är produktion av tegelstenar och keramiska stenar. Företaget tillverkar följande produkter:

- keramisk effektiv förtjockad fasad och vanliga tegelstenar;

- keramiska effektiva ansikts- och vanliga stenar;

- solid enkel keramisk tegelsten;

- bränt mark tegel;

- keramiska stenar med horisontella hålrum.

Figur 3.1. Organisatorisk ledningsstruktur för PRUE "Gorynsky KSM"

Data om de viktigaste ekonomiska indikatorerna för PRUE "Gorynsky KSM"s verksamhet under perioden 2003 - 2005 presenteras i tabell 3.1.

Tabell 3.1. - Analys av dynamiken hos de viktigaste ekonomiska indikatorerna för PRUE "Gorynsky KSM" i dynamik för 2003-2005.

Baserat på uppgifterna i Tabell 3.1. vi kan dra följande slutsats: när man jämförde företagets resultatindikatorer för 2005 med samma period 2003, fastställdes att företaget 2005 fick intäkter på 2082 miljoner rubel, vilket överstiger intäkterna för 2003 med 4 gånger. Denna positiva trend observeras med en liten ökning av priserna för anläggningens produkter (med i genomsnitt 15,9%), vilket indikerar närvaron av efterfrågan på företagets produkter och ökade ansträngningar för att sälja dem.

Kostnaden för produkter som såldes 2005 uppgick till 3683 miljoner rubel, vilket översteg nivån 2003 med 2557 miljoner rubel, 2004 med 1615 miljoner rubel... Som framgår av tabellen överstiger kostnadsökningen tillväxtnivån i försäljningsintäkter, som vid nuvarande nivå produktpriser indikerar omöjligheten att täcka produktionskostnader, den etablerade försäljningsvolymen och behovet av att öka produktionen, inklusive nya typer.

Baserat på resultaten av verksamheten för 2005 fick företaget en förlust från försäljningen till ett belopp av 1601 miljoner rubel, vilket överstiger nivån 2003 och 2004 med 1012 och 623 miljoner rubel. respektive. Anläggningens förlust uppstod på grund av en stadig ökning av kostnaden per produktionsenhet och är inte motiverad låga priser på produkter (statlig prisreglering) är en av vägarna ur den nuvarande situationen att öka produktionsvolymen, vilket anläggningen ännu inte kan göra av flera skäl.

Vi kommer att överväga företagets tillhandahållande av arbetskraftsresurser och effektiviteten av deras användning i tabell 3.2.

Tabell 3.2. - Tillgänglighetsanalys och användningseffektivitet

arbetsresurser PRUE "Gorynsky KSM" för 2003-2005.

Efter att ha analyserat tabellen ovan kan vi dra slutsatsen att genomsnittligt antal anläggningens anställda uppgick 2005 till 271 personer, vilket överstiger nivån denna indikator 2003 av 61 personer. och för 22 personer 2004 års nivå. Denna ökning inträffade på grund av att en verkstad för uttorkning av lera togs i bruk, vilket innebar att arbetare var involverade.

Den genomsnittliga årliga produktionen per anställd 2005 var 6361,6 tusen rubel, vilket är 3736,7 tusen rubel högre än samma siffra för 2003.

Indikatorn för produktens arbetsintensitet 2005 var 0,28 tusen mantimmar, vilket är 0,08 tusen mantimmar lägre än nivån för denna indikator 2004, vilket i sin tur indikerar en ökning av arbetsproduktiviteten.

En av huvudorsakerna som ledde till företagets ekonomiska nedgång och dess insolvens är bristen på högt kvalificerad personal, nämligen tegeltillverkningsspecialister.

Under 2001-2005. Tillsammans med att återställa antalet anställda ägnades särskild uppmärksamhet åt frågorna om utbildning, omskolning av personal och förbättring av deras professionella nivå.

En analys av dynamiken och strukturen hos anläggningstillgångar i PRUE "Gorynsky KSM" presenteras med hjälp av tabell 3.3.

Baserat på tabell 3.3. vi kan säga att 2005 hade företaget ett enormt värde av anläggningstillgångar, över 82 miljarder rubel. Dessutom är den största andelen av anläggningstillgångars struktur upptagen av byggnader och strukturer (52,2 %), följt av maskiner och utrustning (42,5 %).

Efter att ha undersökt denna tabell i termer av dynamik ser vi att kostnaden för anläggningstillgångar 2005 uppgick till 82 513 miljoner rubel, vilket är 14 941 miljoner rubel högre än nivån 2003... Detta fenomen inträffade på grund av en ökning av kostnaden för maskiner och utrustning 2005 jämfört med 2003 för 7763 miljoner rubel. (idrifttagning av en ny ugn vars bränsle är naturgas) och kostnaden för byggnader och strukturer med 6276 miljoner rubel... Om vi ​​beaktar förändringar i värdet på anläggningstillgångar 2005 jämfört med 2004, kan vi dra slutsatsen att förändringarna inte är signifikant. Således var det en minskning av kostnaden för anläggningstillgångar med 120 miljoner rubel, på grund av en minskning av kostnaden för maskiner och utrustning med 131 miljoner rubel och en ökning av posten andra typer med 11 miljoner rubel.

Vi kommer att analysera tillståndet för anläggningens produktionstillgångar med hjälp av Tabell 3.4

Tabell 3.4. - Analys av tillståndet för produktionstillgångarna för PRUE "Gorynsky KSM" i dynamik för 2003-2005.

Av tabell 3.4 ser vi att företaget har anläggningstillgångar, vars bokförda värde den 1 januari 2006 är 82,5 miljarder rubel.

Tillståndet för anläggningstillgångar kännetecknas av en hög grad av ackumulerade avskrivningar (slitage) - 56,4 % 2005, 54 % 2004 och 52 % 2003. Förnyelsekoefficienten 2003 var 0,27, 2004 – 0,22, 2005 – 0,001, vilket är lägre än nivån för denna indikator 2003 och 2004 med 0,269 respektive 0,219. Detta tyder på att trots den ekonomiska krissituationen och bristen på eget rörelsekapital, arbetar företaget med teknisk omutrustning. För 2003-2005 1 491,6 miljoner rubel användes för återuppbyggnad och modernisering av produktionen, inklusive 558,7 miljoner rubel eget rörelsekapital.

De huvudsakliga produktionskostnaderna för huvudtypen av produkt presenteras i följande tabell.

Tabell 3.5. - Analys av dynamiken och strukturen för produktionskostnaderna för PRUE "Gorynsky KSM" i dynamik för 2003-2005.

Baserat på uppgifterna i Tabell 3.5. Schematiskt kommer produktionskostnadernas struktur att se ut som följer.

Ris. 3.2. Strukturen för produktionskostnaderna för PRUE "Gorynsky KSM" i dynamik för 2003-2005.

Denna tabell visar att den största andelen i kostnadsstrukturen upptas av materialkostnader (37,1 % 2003, 42,1 % 2004 och 45,75 % 2005). Ökningen av denna indikator beror på en ökning av prisnivån för bränsle och el, som upptar en betydande del av strukturen för materialkostnader. Arbetskraftskostnaderna utgjorde 23,6 % i kostnadsstrukturen 2003, 25,1 % 2004 och 24,76 % 2005. Ökningen av denna indikator är förknippad med en ökning av antalet arbetare vid anläggningen, såväl som den genomsnittliga månadslönen.

Låt oss titta på en annan hjälptabell som kommer att karakterisera de ekonomiska aspekterna av arbetet med denna anläggning under åren 2003-2005.

Tabell 3.6. Bedömning av den ekonomiska ställningen för PRUE "Gorynsky KSM" i dynamik för 2003-2005.

Den nuvarande likviditetskvoten kännetecknar organisationens tillhandahållande av rörelsekapital för att utföra sin verksamhet och snabb betalning av brådskande förpliktelser. Som framgår av uppgifterna i tabell 1.4.7 är denna koefficient oförändrad under 2003 och 2004 och uppgår till 0,3 och 2005 minskade denna koefficient med 0,1 och uppgick till 0,2, vilket är lägre än det schablonvärde som fastställts för industribyggnadsmaterial. Detta koefficientvärde bekräftar att det, trots att företaget är verksamt, har otillräcklig tillgång på sitt eget rörelsekapital och inte kan återbetala brådskande förpliktelser i tid.

Den absoluta likviditetskvoten 2005 var 0,003, vilket är mindre än schablonvärdet på 0,2. Detta påverkar i sin tur företagets solvens negativt.

Avsättningskoefficienten med eget rörelsekapital visar vilken andel av allt rörelsekapital företaget täcker på bekostnad av det egna rörelsekapitalet. Denna koefficient för de analyserade perioderna har ett negativt värde och ligger under standarden (0,15). Denna indikator kännetecknar den otillräckliga tillgången på företagets eget rörelsekapital som krävs för finansiell stabilitet.

Således fastställde analysen av PRUE "Gorynsky KSMs" finansiella ställning och solvens att företaget, trots det otillfredsställande finansiella läget, har positiva trender mot att minska insolvens genom att öka volymen av produktion och försäljning av produkter, minska de faktiska produktionskostnaderna med ytterligare , stegvis utträde för effektiv finansiell och ekonomisk verksamhet.

4. Teknik för att fatta ledningsbeslut med exemplet från chefen för PRUE "Gorynsky KSM"

Låt oss lösa situationen med exemplet från chefen för byggorganisationen PRUE "Gorynsky Construction Materials Plant".

När kontroll- och revisionstjänsten kontrollerade verksamheten i detta företag avslöjades en överträdelse när det gäller att underhålla två officiella fordon samtidigt, vilket i sin tur strider mot gällande lagstiftning.

För att komma ur denna situation kommer ledaren att fatta ett beslut baserat på bedömning - det vill säga att han kommer att väga alla negativa och positiva aspekter och välja det bästa alternativet (alternativet).

De viktigaste stegen för att lösa denna situation var följande:

1. problemanalys. Chefen i detta fall identifierade kärnan i problemet. I det här fallet såg chefen kärnan av problemet i det faktum att underhåll av en andra tjänstebil är förbjudet enligt lag och kostnaderna för dess underhåll (avskrivningar, bensin, reservdelar, etc.) avsevärt försämrar företagets ekonomiska ställning. , därför att kostnadsbeloppet faller direkt på icke-driftskostnader, vilket minskar företagets vinst med kostnadsbeloppet.

Analysen av problemet avgjorde i sin tur kärnan i beslutet. I det här fallet är målet att komma ur denna situation på ett sätt som inte strider mot lagen och inte orsakar skada på företaget i form av böter. Chefen i detta fall ser inga begränsningar för att fatta detta beslut.

2. Identifiering och utvärdering av alternativ, val av lösningar.

Eftersom chefen har lite tid att formulera alla möjliga alternativ, begränsade han sig till endast två:

1) överför den andra tekniska maskinen till arbetskategorin och lämnar därigenom endast en, som inte kommer att strida mot gällande lagstiftning.

2) behålla två bilar, men debitera kostnaderna för att underhålla den andra till din lön (dvs. dra av från din lön).

Utvärderingen av det första alternativet förutsätter att om bara en teknisk maskin finns kvar så måste den ledande transportingenjören resa till jobbet med buss.

Och eftersom han bor i ett annat område, 30 km från detta företag, och det inte finns några morgonbussar varje dag, kan den anställde inte komma till jobbet i tid (men först vid 10-tiden), mycket mindre kommer han att komma till morgonplaneringen möten där beslut fattas de huvudsakliga problemen och uppgifterna som ställs för idag. Olägenheter med att pendla till jobbet kan vara en anledning att söka arbete i ditt närområde. Och företaget kan inte förlora en så erfaren anställd, eftersom... han hade svårt att övertyga honom om att arbeta här i ett byggföretag. Denna person upprätthåller disciplin. Hans underordnade respekterar honom och utför alla hans produktionsordrar. Han är en mycket kompetent och intelligent specialist. Hans förlust för företaget kommer att bli en stor förlust, vilket inte kan tillåtas.

Det andra alternativet innebär att du tar på dig stora kostnader för att underhålla en andra bil och därmed berövar dig lönebrist. Detta kommer i sin tur att försämra chefens ekonomiska ställning. Men å andra sidan kommer det att ge en möjlighet att behålla och behålla en så kompetent specialist på ditt företag.

3) Att välja en rationell lösning. Eftersom denna chef för organisationen, när han väljer rätt beslut, styrs av fokus på affärer, såväl som på personliga relationer med denna specialist, accepterade han det andra alternativet och offrade sin lön för produktionens skull. Samtidigt skapade han en order för företaget, där han stadgade sitt beslut, d.v.s. i det här fallet hittade chefen en väg ut ur den aktuella situationen på egen hand, utan hjälp av någon (se bilaga nr 1).

Låt oss överväga ett annat, mer komplext exempel på att fatta ett ledningsbeslut.

I enlighet med Republiken Vitrysslands lag "Om statliga prognoser och program för socioekonomisk utveckling av Republiken Vitryssland", utvecklar alla företag av någon form av ägande årligen affärsplaner för ett investeringsprojekt för modernisering och återuppbyggnad av befintliga produktion. Således stod PRUE "Gorynsky Construction Materials Plant" inför den nuvarande situationen.

I detta fall blir det organisatoriska beslutet programmerad typ. Detta bevisas av det faktum att en sekvens av åtgärder inträffar för att uppnå ett visst resultat. I det här fallet är antalet möjliga alternativ begränsat (här är huvudindikatorerna för att utarbeta denna affärsplan produktionsvolymen med tillgänglig produktionskapacitet och mängden köpt och moderniserad utrustning). Det är dessa indikatorer som kommer att vara avgörande för att ta fram en investeringsutvecklingsplan. Här kommer en matematisk uppgift att utföras som kommer att ge svaret: vid vilken produktionsvolym kommer den största vinsten att erhållas för ytterligare rekonstruktion och modernisering av huvudproduktionen. Denna programmerade lösning innehåller redan programmerade procedurer för att tillämpa vissa åtgärder för att lösa problemet som har ägt rum i praktiken av organisationen och chefen som fattar beslutet. För den aktuella uppgiften kommer standardmetoder och lämpliga förfaranden för deras lösning att tillämpas. I det här speciella fallet kommer anläggningschefen inte att behöva lägga mycket kraft och tid på metodiken för att fatta ledningsbeslut.

Chefen, enligt det gamla schemat, utfärdar en order för företaget att skapa en arbetsgrupp för att utveckla en affärsplan för 2006, för 2006-2010, som kommer att inkludera alla nödvändiga specialister. Detta beslut är således korrekt, eftersom samma handlingsplan tidigare år gav ett positivt resultat (se bilaga nr 2).

Den 13 januari 2006 utfärdades emellertid dekretet från Republiken Vitrysslands president "Om skuldomstrukturering och vissa åtgärder för ekonomisk rehabilitering av olönsamma statliga organisationer". Denna lista över olönsamma organisationer från ministeriet för arkitektur och konstruktion i Republiken Vitryssland inkluderar också PRUE "Gorynsky KSM".

Genomförandet av detta dekret förutsätter ett fullständigt uppskov med leverantörsskulder som ackumulerats från den 1 januari 2006 i 5 år (denna skuld vid anläggningen från och med den 1 januari 2006 uppgick till 4 522 miljoner rubel). Dekretet gör det möjligt att senare skriva av befintliga leverantörsskulder efter 3 år - med 50 %, efter 5 år - med 100 %, om följande betalningar återbetalas månadsvis inom 5 år:

1. gas och elektricitet;

2. Löner och löneskatter;

3. Till socialskyddsfonden i form av 35 % av lönen;

4. Banklån och ränta på deras användning.

5. Belgosstrakhs representationskontor.

6. löpande skattebetalningar.

Således bör genomförandet av detta dekret avsevärt påverka företagets ekonomiska ställning, eftersom i slutet av femårsperioden, med månatlig full betalning av ovanstående löpande betalningar, kommer hela beloppet av leverantörsskulder att skrivas av till företag.

I det här fallet kommer chefen att ställas inför en icke-programmerad lösning - det vill säga metoden för att lösa detta problem är ny, aldrig tidigare stött på i praktiken.

För att lösa problemet kommer chefen att behöva lägga mycket mer tid och kunskap på att fatta rätt ledningsbeslut.

Först är det nödvändigt att samla in all tillgänglig information om detta presidentdekret. studera den noggrant och förstå alla dess krångligheter.

För det andra, förmedla till alla intresserade att företaget ges en sådan chans och inte kan missa den.

För det tredje, bekanta varje anställd med innovationen och diskutera den vid ett möte.

I det här exemplet var huvuddelarna i ledningens beslutsfattande följande:

Diagnos av problemet och sätta upp mål för beslutet;

Formulera restriktioner och kriterier för att utvärdera valet av alternativ vid beslutsfattande;

Identifiering av alternativa alternativ för en möjlig lösning, deras bedömning;

Att välja en rationell lösning.

Diagnos av problemet innebär att fastställa problemets kärna. Inträde i detta dekret innebär att man söker och använder nya möjligheter. Att bestämma kärnan i problemet som uppstod gjorde det möjligt för oss att formulera ett specifikt mål för att fatta ett beslut - att till varje pris gå in i detta presidentdekret och efter 5 år att förbättra vår svåra ekonomiska situation i form av att återbetala befintliga leverantörsskulder.

Formulering av restriktioner och kriterier. För att implementera detta problem kanske möjliga lösningar inte är realistiska. Till exempel kan ett företag endast betala följande löpande betalningar månadsvis: löner och skatter på löner med 1 %. 4 % och inkomstskatt; gas och elektricitet; lån. Och på grund av brist på medel förblir skatteförpliktelser och 35% av skatten till Federal Social Security Fund obetalda. Detta månatliga belopp är cirka 120-130 miljoner rubel. De huvudsakliga begränsningarna i detta fall är således inte fullt utnyttjande av produktionskapacitet, höga defekter i tillverkade produkter och stora lager av illikvida varor i företagets lager. Därför kommer huvudkriteriet i detta fall att vara en månatlig ökning av intäkterna hos företaget med 120-130 miljoner rubel. på alla sätt som behöver hittas.

Identifiera alternativ. För detta ändamål gör chefen en djupgående analys av nuläget och överväger även i framtiden alla konsekvenser om inget görs. Cheferna identifierade ett antal alternativ, nämligen:

1. indrivning av fordringar i sin helhet, leverans av produkter som endast ska utföras på förskottsbetalningsvillkor, försäljning av illikvida lager av lager till förhandlade priser, ökning av volymen tjänster som tillhandahålls befolkningen, avskrivning av utrustning och komponenter som har bli oanvändbar med utstationering av skrot och returdelar och delar med efterföljande försäljning, minskning av defekta produkter. Enligt hennes åsikt kommer detta att ge ett ytterligare tillflöde av pengar i mängden 120-130 miljoner rubel. en gång i månaden;

2. öka produktionsvolymen, producera nya typer av produkter som uppfyller efterfrågan, införa ny teknik för att minska energi- och materialintensiteten i produktionsprocessen (detta kommer att göra det möjligt att minska förbrukningen av el och gas för produktion och kommer att leda till minskade betalningar för förbrukad el och gas).

En bedömning av två alternativ visar att för att implementera det första alternativet behöver företaget mycket lite tid (lägga upp ytterligare annonser för försäljning av produkter och tillhandahållande av tilläggstjänster till befolkningen), indrivning av fordringar kan utföras med hjälp av domstolen eller skattemyndigheten i fråga om frysning av bytesbalansen, överlämnande av befintligt metallskrot kan också genomföras inom en snar framtid m.m. Det vill säga att genomförandet av det första alternativet kräver en liten mängd tid och ytterligare medel och kostnader.

Det andra alternativet kan endast implementeras på lång sikt, eftersom lanseringen av nya produkter kräver en betydande tidsperiod, och införandet av ny teknik innebär ett betydande slöseri med tid och pengar. Att öka produktionsvolymen på detta företag är för närvarande inte möjligt, eftersom resurserna är begränsade, liksom på grund av det höga slitaget på utrustning (upp till 80-90% slitage av dess aktiva del), vilket minskar tunnelns fulla belastning ugn.

Att välja en rationell lösning. Efter att ha bedömt möjliga alternativ väljer chefen för Gorynsky KSM PRUE den första, styrd av det faktum att dess genomförande kommer att börja omedelbart, eftersom tiden för inträde i presidentdekretet bara är 1 månad. Därför har detta ledningsbeslut nu fattats korrekt (se bilaga 3).

I framtiden, för att genomföra dekretet, kommer även det andra alternativet att omsättas i praktiken, vilket kommer att göra det möjligt att maximera intäkterna och därmed betala av sina nuvarande åtaganden. Detta beslut fattades på grundval av dom.

Om förvaltningsbeslut klassificeras efter egenskaper får vi följande:

1. Graden av återfall av problemet. När det gällde att ta fram en affärsplan för 2006 och femårsperioden var ledningsbeslutet traditionell, det vill säga det har stött på många gånger tidigare i chefens praktik. Det vill säga att chefen bara gjorde ett val bland tidigare använda alternativ. Och när det gällde att använda den andra tekniska maskinen och implementera presidentdekret nr 27 tog förvaltningsbeslutet formen atypiskt, eftersom sökandet efter en lösning var förknippat med genereringen av nya alternativ.

2. Målets betydelse. I alla fall av att fatta ett ledningsbeslut var dess syfte av strategisk karaktär, eftersom beslutsfattandet eftersträvar ett eget, självständigt mål.

3. Inflytandesfär. I det första exemplet påverkade resultatet av beslutet en division av företaget (redovisningstjänsten, som kommer att övervaka resekostnader varje månad och dra av dess belopp från chefens lön), så beslutet kan övervägas lokal. I följande exempel har förvaltningsbeslutet formen global, eftersom den tillämpas i syfte att påverka hela organisationens arbete som helhet.

4. Genomförandets varaktighet. I alla de givna exemplen är genomförandets varaktighet långsiktig till sin natur, eftersom resultaten av genomförandet av de antagna förvaltningsbesluten tas bort under flera år.

5. Typ av information som används. Alla beslut som fattas är deterministisk beslut, eftersom de fattades under förhållanden av säkerhet, eftersom chefen har nästan fullständig och tillförlitlig information om problemen som löses, vilket gjorde det möjligt för honom att veta exakt resultatet av vart och ett av de alternativa valen.

Det bör noteras att i praktiken att fatta ledningsbeslut av denna chef är dokumentation inneboende, d.v.s. fastställande av beslut som fattats i form av utfärdande av order. Detta gör det möjligt att övervaka framstegen i genomförandet av instruktioner och, i händelse av bristande uppfyllelse, att straffa den skyldige.

Slutsatser och erbjudanden

Syftet med detta kursarbete var att studera kärnan i ledningsbeslut och processen för implementering på företaget.

När du skrev den slutfördes följande huvuduppgifter:

- Den teoretiska aspekten av essensen av kategorin "förvaltningsbeslut" undersöktes;

De viktigaste stadierna, modellerna och metoderna i förvaltningsbeslutsprocessen har studerats;

Processen att fatta ett ledningsbeslut analyserades med hjälp av exemplet med en chef (anti-krischef) för en byggorganisation.

I processen att studera detta ämne gavs många definitioner av kärnan i kategorin ledningsbeslut, men enligt min mening är en mer exakt definition som följer:

Ledningsbeslut - detta är valet av ett alternativ som gjorts av chefen inom ramen för hans officiella befogenheter och kompetens och som syftar till att uppnå organisationens mål.

Beslutsfattande teknologi ska förstås som sammansättningen och sekvensen av procedurer som leder till att lösa problem i en organisation, i kombination med metoder för att utveckla och optimera alternativ.

De viktigaste stadierna i ledningens beslutsfattande var:

Analys av situationen;

Problemidentifiering;

Fastställande av urvalskriterier;

Utveckling av alternativ;

Val av alternativ;

Överenskommelse om beslutet;

Implementeringsledning;

Uppföljning och utvärdering av resultat .

Kursarbetet presenterade metoder för att fatta ledningsbeslut av anti-krischefen för Gorynsky Construction Materials Plant. Som jämförelse gavs ett exempel på att fatta ett traditionellt ledningsbeslut (det vill säga att ta fram en affärsplan för en femårsperiod och 2006). När chefen fattade detta beslut använde chefen standardmetoder och lämpliga procedurer för att lösa det. I det här speciella fallet behövde fabrikschefen inte lägga mycket kraft och tid på metodiken för att fatta ledningsbeslut. Enligt det gamla schemat utfärdade han en order för företaget att skapa en arbetsgrupp för att utveckla en affärsplan för 2006, för 2006-2010, som inkluderade alla nödvändiga specialister.

De följande två exemplen var av okonventionell typ, det vill säga en icke-programmerad lösning. I det här fallet är metoden att lösa dessa problem ny, aldrig tidigare stött på i praktiken. Och för att lösa problemet kommer chefen att behöva lägga mycket mer tid och kunskap på att fatta rätt ledningsbeslut.

Det bör noteras att chefen, när han fattar ett ledningsbeslut, tillämpar alla ovanstående steg. Det är också viktigt att han när han fattar ledningsbeslut styrs av omdöme och vetenskaplig kunskap och rik produktionserfarenhet. Därför är de beslut som fattas alltid korrekta, vilket gör att vi kan få auktoritet bland de anställda i företaget.

Lista över begagnad litteratur

1. Aninsknn Yu.P. Organisation och ledning av småföretag: Lärobok. -M.: Finans och statistik, 2001

2. Gerchikova I.N. Ledning: Lärobok. M.: Enighet. 1995.

3. Gribov V.D. "Ledning i småföretag." - M.: Finans och statistik. 2000.

4. Dracheva E., Yulikov L.I. Ledning: Lärobok för gymnasieskolor - M.: IS "Academy". 2002.

5. Zaitseva O.A... Radugin A.A., Radugin K.A... Rotacheva N.I. Fundamentals of management: Lärobok för universitet. M.: Mitten. 1998.

6. Ilyenkova S.D… Kuznetsov V.I. Workshop om kursen "Fundamentals of Management" - M.: MESI. 2002.

7. Carnegie D: Hur man vinner vänner och påverkar människor - M.: Progress, 1989.

8. Lukashevich V.V. Grunderna för ledning i handel: Lärobok. För gymnasieskolor -M: OJSC "Economika Publishing House". 1998.

9. Ledning. Redigerad av M.M. Maksimov. -M.: UNITY, 1998

10. Meskon M.Kh. Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management. -M.: OJSC "Publishing House", 2003. – 453 sid.

11. Grunderna för förvaltning: Lärobok / V. I. Goncharov. Mn.: Modern School LLC, 2006. – 281 sid.

12. Shipunov V.G., Kishkel E.N. Grunderna i förvaltningsverksamhet. Lärobok.-M., 1999.