Utveckling av ett bonussystem. Bonussystem

Bonussystemet på vårt företag innebär både kollektiva och individuella ersättningar. Jag skulle vilja uppehålla mig vid bonusstrukturen (tabell 1). Idag använder vi:

• bonus bonus;
• bonusar för att uppnå nyckelindikatorer;
• individuell bonus.

Tabell 1. Bonussystemets struktur

• grad av måluppfyllelse: företag, division, individ;
• graden av inflytande av positionen på uppnåendet av företagets strategiska mål (i detta fall, ju lägre status den anställde har, desto mer beror ersättningen på hans personliga ansträngningar, desto högre status, desto mer beror ersättningen på framgång för laget som helhet).

Tabell 2. Bonusbelöningsfördelningsmatris

• KPI:er för företaget (försäljningsvolym, lönsamhet, nettovinst);
• KPI:er för individuella affärsprocesser ( strategisk ledning, ständiga förbättringar, etc.);
• KPI:er för avdelningar (påverkan på affärsprocessresultat, avdelningsprestationer, kundnöjdhet) och
• Medarbetar-KPI:er (bidrag till avdelningens resultat, kompetenser, produktivitet, kvalitet).

Ris. 1. Teknik för generering av bonusindikatorer

• uppfyllelse av produktionsplanen egen produktion- in natura;
• kvalitetsbedömning - i poäng (inklusive enheter som arbetar i produktionssamarbete);
• höjd arbetsproduktiviteten.

• efterlevnad av tidsfrister för att fylla lediga platser;
• säkra nyanställd personal;
• uppfyllande av den planerade personalomsättningshastigheten;
• implementering av personaloptimeringsprogrammet;
• uppfyllande av schemat för utveckling av bestämmelser;
• genomförande av handlingsplanen för genomförandet av informationsstödsystemet;
• ökad trafik till företagets webbplats (jämfört med nivån för motsvarande period förra året);
• konsumenternas bedömning av kvaliteten på de tjänster som tillhandahålls.

Ris. 2. HR-tjänst

För att uppmuntra arbetstagare till ytterligare arbetsresultat, karaktäriserar dem personliga kvaliteter Förutom grundinkomster använder företag incitamentssystem. I de övervägda styckebonus- och tidsbonussystemen, enligt vilka arbetet för majoriteten av arbetarna i industrin betalas, bonusar som komponent lönerna bidrar till att förbättra arbetsresultaten och följaktligen öka produktionseffektiviteten. Källorna för utbetalning av bonus är lönefonden och vinsten.

Huvudmålen med bonussystemet är:

Stimulera genomförandet av planer och avtalsförpliktelser för leverans av produkter;

Ökat intresse för att förbättra produktkvaliteten;

Stimulera ökad arbetsproduktivitet;

Ökat intresse för att minska produktionskostnaderna;

Ökat intresse för att spara alla typer av materiella resurser;

Stimulerar skapande och utveckling ny teknologi och teknik.

Bonusindikatorer representerar specifika indikatorer som motsvarar produktionsuppgifter på en given avdelning, vars genomförande beror på resultaten av arbetet för både en enskild anställd och en grupp anställda.

Indikatorer på bonusar för arbetare som arbetar med primärproduktion kan vara:

Uppfyllelse och överuppfyllelse av produktionsuppgifter, tekniskt sunda standarder, standardiserade uppgifter;

Öka arbetsproduktiviteten, minska arbetsintensiteten för produkter, bemästra nya produktionsstandarder (tid och underhåll);

Förbättra kvaliteten på produkter och utfört arbete i jämförelse med standard och planerade mål;

Överensstämmelse med den tekniska regimen, arbetsscheman, säkerställande av produktionsrytmen;

Spara råvaror, material, verktyg och andra materialtillgångar jämfört med standarder eller plan.

När du organiserar bonusar för arbetare som är engagerade i att betjäna huvudproduktionen kan bonusindikatorer vara:

Säkerställa oavbruten och rytmisk drift av produktionsutrustning;

Förbättra utrustningens utnyttjandegrad;

Öka livslängden mellan reparationer och minska underhålls- och reparationskostnaderna;

Oavbrutet tillhandahållande av arbetsplatser med verktyg och utrustning m.m.

Bonussystemet för anställda, specialister och företagsledare bör syfta till att uppnå det mål som laget står inför. Anställda och specialister har ett direkt inflytande, först och främst, på resultaten av arbetet i deras strukturella enhet och indirekt på resultaten av verkstadens och företagets arbete. Därför bör bonusindikatorer för chefer, specialister och anställda vid verkstäder kopplas till de uppgifter som verkstaden står inför. Sådana indikatorer kan till exempel vara uppfyllelse och överuppfyllelse av planen för produktion av produkter, produktivitet, förbättring av produktkvalitet, produktionsrytm, etc.

Indikatorer för bonusar för anställda på funktionella avdelningar bör återspegla resultaten av arbetet med dessa strukturer. I praktiken används de olika alternativ bonusar. Till exempel för tjänster chefsdesigner, chefsteknolog, kan följande bonusindikatorer tas: genomförande av accelerationsplanen vetenskapliga och tekniska framsteg; utveckling och genomförande ny teknologi och progressiva högeffektiva produkter, design och teknologier, nya produkter av förbättrad kvalitet; utveckling av produkter avsedda för export; öka tillverkningsbarheten av produkter osv.

Ledande anställda i företaget är ansvariga för genomförandet av all produktion och ekonomisk verksamhet i företaget, därför ges incitament för dem för var och en av huvudindikatorerna ekonomisk aktivitet: volym sålda produkter; mängden mottagen vinst, lönsamhetsnivån osv.

En viktig del av alla bonussystem är bonusbelopp. Den ska vara sådan att den skapar intresse för att förbättra arbetsprestationen. Minimistorleken på bonusen bestäms av den psykologiska tröskeln för bonusens känslighet och mäts med ett värde lika med 8-10% av tariffen (lönen). Den maximala storleken bestäms av systemets ekonomiska genomförbarhet och den optimala nivån på den del av lönen som överstiger tariffen. Den optimala nivån är 35-40% av tariffen (lönen).

Moderna bonussystem lägger tonvikten på att stimulera höga slutliga kollektiva prestationsindikatorer. I det här fallet ställs bonusbeloppet in för varje procent (poäng) av förbättring i indikatorn jämfört med standardnivån (planerad) eller nivån som uppnåddes under föregående period.

Kapitel 6.

ORGANISATION AV NUVARANDE OCH ENGÅNGS INCITAMENT FÖR ANSTÄLLDA

Essens, mål och principer för bonusar

Arbetare

Förbättrar resultat arbetsaktivitet kan uppnås genom på olika sätt påverkan på arbetarna. Den viktigaste av dem är ytterligare materiell ersättning till personal för arbetsresultat, så kallad bonus. Konceptet med en premie (från lat. premie – belöning) används i olika områden aktiviteter. Pris – Det här är ett mått av uppmuntran för särskilda prestationer eller meriter inom något verksamhetsområde. Det är en av formerna av materiella incitament för arbetare för höga kvantitativa och kvalitativa resultat, såsom ökad arbetsproduktivitet, införande av vetenskapliga och tekniska landvinningar i produktionen, besparingar i material, arbetskraft och energiresurser, förbättra produktkvaliteten, noggrannheten i att följa tekniska regimer, hålla utrustningen i gott skick, etc.

Main syftet med bonusen – öka företagets effektivitet genom att stimulera personalens arbetsaktivitet. Bonusutbetalningar till anställda baseras på följande principer:

· rättvisa och giltighet av storleken och differentieringen av bonusar;

· Arbetstagarnas materiella intresse av att uppnå höga slutresultat av arbetsaktivitet, en kombination av individuellt och kollektivt materiellt intresse för arbetsresultaten;

· Uppmuntran av kreativt initiativ, ansvar, uppnående av hög kvalitet på arbetskraft, produkter, arbeten och tjänster;

· lätt att bestämma storleken på bonusbetalningar;

· Tydlighet och tillgänglighet för anställda att förstå sambandet mellan deras arbetsinsatser och ersättning;

· flexibilitet – ändra bonussystemet med ändrade mål och mål för materiella incitament;

· Publicering av uppmuntran som en kombination av materiella och moraliska incitament att arbeta.

Det är olämpligt att samma grupp av arbetare belönas under flera bonussystem, eftersom underlåtenhet att nå målen för ett av dem kommer att kompenseras genom överuppfyllelse av andra, och bonusen kommer att få karaktären av ett genomsnittligt garanterat tillägg. en del av resultatet, vilket kraftigt minskar dess stimulerande effekt.

I moderna förhållanden Bonusarnas roll ökar som en del av löneorganisationen, en flexibel del av inkomsten, vilket gör att den kan individualiseras beroende på arbetets resultat, kvalitet och effektivitet.

Utveckling av bonusbestämmelser, dess huvudelement

För närvarande varken den nuvarande arbetslagstiftningen eller centralt utfärdad föreskrifter reglerar inte bestämmelserna om bonus för anställda i organisationen. Tillsammans med detta, i enlighet med art. 144 i Ryska federationens arbetslagstiftning har arbetsgivaren rätt att upprätta olika system bonusar, incitamentsersättningar och ersättningar, med beaktande av åsikten från arbetstagarnas representativa organ. Dessa system kan även upprättas genom kollektivavtal.

Utvecklingen av bonusregler utförs vanligtvis av chefer inom produktionsenheter. Detta gör att du kan ta hänsyn till funktionerna produktionsverksamhet de uppgifter som avdelningen står inför, de närmare villkoren för de formulär och ersättningssystem som används. De utvecklade bestämmelserna antas efter överenskommelse med företagets chef och den fackliga kommittén, som säkerställer att de överensstämmer med företagets mål och kraven på socialt skydd för arbetstagare. Bestämmelserna om bonus bör ses över när ett nytt kollektivavtal ingås. Detta gör att de kan justeras i enlighet med förändringar i företagets produktion och finansiella verksamhet, uppkomsten av nya riktlinjer när man stimulerar arbetskraftsaktiviteten hos anställda.

Huvuddelarna i bonussystemet är: som återspeglas i bonusreglerna är: bonusindikatorer och villkor; källor för utbetalning av bonusar. Bonusbestämmelserna anger också bonusarnas storlek (skala) och tidpunkt samt kretsen av anställda som erhåller bonus.

Indikatorer och villkor för bonusarär indelade i grundläggande och ytterligare. Val nyckelindikatorer bestäms av syftet med bonussystemet, såväl som efterlevnaden av de grundläggande villkoren, är obligatoriska för att ta emot bonusen. Om de viktigaste indikatorerna och villkoren inte uppfylls kommer bonusen inte att delas ut. Ytterligare indikatorer Och betingelser På många sätt spelar de rollen som "korrigerare" som inte tillåter uppnåendet av nyckelindikatorer på bekostnad av andra aspekter av verksamheten. Uppfyllelse av ytterligare indikatorer och villkor är grunden för att erhålla bonusen i sin helhet om de inte uppfylls, reduceras storleken på bonusen.

Bonussatser kan vara absolut(uttryckt i naturliga, villkorligt naturliga, arbets- och kostnadsmått) och relativ(kvoter, procentsatser, index).

Det är viktigt att dela upp bonusindikatorer i kvantitativa och kvalitativa. TILL kvantitativa indikatorer bonusar inkluderar: uppfyllande och överuppfyllelse av produktionsmål för produktproduktion och ökad arbetsproduktivitet, implementering av tekniskt sunda normer och föreskrifter, etc. Kvalitativa indikatoreråterspeglar inte bara en förbättring av produkternas kvalitet, utan också positiva förändringar avseende andra tekniska och ekonomiska indikatorer för företaget. Dessa indikatorer inkluderar: minskning av arbetsintensiteten för produkter, besparingar jämfört med etablerade standarder för råvaror, material, bränsle, verktyg och andra materialtillgångar; minskning av standardiserade förluster av råvaror, bränsle, energi, arbetskvalitetsfaktor. Om kvalitetsbonusindikatorer antas i bonussystemet, bör driftsvillkoren för detta system vara kvantitativa egenskaper. Omvänt, om bonusindikatorer är kvantitativa, bör bonussystemets villkor återspegla kraven för att uppnå lämplig kvalitetsnivå.

Main källor för utbetalning av bonusarär lönefonden, företagsvinst, sparande rörelsekapital, råvaror, material, bränsle, energi.

Bonusskalor koppla uppfyllelse eller icke-uppfyllelse av specifika indikatorer och villkor med storleken (procenten) av bonusen, eller storleken på dess ökning eller minskning.

Cirkeln av bonus bestämmer kategorierna av anställda som belönas enligt detta bonussystem.

I enlighet med det avsedda syftet används de olika klassificeringar bonusar och bonussystem. Alltså, beroende på antalet indikatorer och bonusvillkor som används i incitamentssystemet, finns det enkel Och komplexa system, beroende på hur incitamentssystemet används i förhållande till enskilda anställda eller deras grupp – individ och grupp.

Regler om bonus kan utvecklas för företaget och dess strukturella uppdelningar, samt för vissa kategorier av arbetare, befattningar, yrken, kvalifikationsgrupper för vissa yrken. Bonusar kan betalas ut med olika frekvenser: för en månad, ett kvartal, ett halvår, ett år, vilket beror på detaljerna i organisationen av produktion och arbete, löpande redovisning och rapportering.

Utvecklingen av Regelverket om bonusar innebär att man fastställer kortsiktiga, medellånga, långsiktiga eller särskilda mål. De uppsatta målen uppnås genom användning av följande bonussystem: för huvudsakliga prestationsresultat, engångsbonusar, speciella bonussystem. Bonusar för huvudsakliga prestationsresultat kallas nuvarande, betalningar görs månadsvis, engångsbonus – en gång, föreskriver betalning i slutet av året. Särskilda bonussystem tar hänsyn till resultaten av aktiviteter som syftar till att spara specifika typer av materialresurser, skapa och introducera ny utrustning, teknologi, ändra design och tekniska egenskaper, samt tiden för att uppnå detta resultat.

Företagets effektivitet, dess förmåga att snabbt reagera på förändrade marknadsförhållanden och konkurrenskraft beror till stor del på graden av giltighet hos det valda systemet.

· Bonusindikatorer bör inriktas på att lösa företagets problem.

· Det är nödvändigt att utvärdera bonusindikatorer, vilket ger högre ersättning för arbete av högre intensitet.

· Antalet indikatorer och bonusvillkor bör som regel inte överstiga tre;

· Det bör inte finnas några motsättningar mellan indikatorerna och bonusvillkoren.

· Metoden för att fastställa bonusen och bonusskalan bör vara ganska enkel;

· spänningen i bonusindikatorer bör kontrolleras regelbundet.

· Kretsen av anställda som får bonus bör bestämmas av deras inflytande på bonusindikatorer;

· Frekvensen av bonusar bör ständigt uppmuntra anställda att förbättra sina resultatindikatorer.

· källor för utbetalning av bonusar måste överensstämma med indikatorerna och bonuskällorna och fullt ut tillgodose behoven för finansiella resurser krävs för betalning av bonusar;

· bonussystemet måste vara ekonomiskt motiverat, vilket bekräftas av en bedömning av effektiviteten i dess tillämpning.

När man utvecklar bonusregler verkar det vara lämpligt att inkludera i dem trestegsprincipen, utbredd hos företag i länder med utvecklade marknadsekonomier, enligt vilket det är nödvändigt:

1) i det första skedet, tilldela bonusar för uppfyllandet av indikatorer som kännetecknar hela företagets verksamhet;

2) i det andra steget på nivån för strukturella divisioner, när du tilldelar bonusar, använd specifika indikatorer som kännetecknar deras verksamhet: för redovisning - uppfyllande av deras officiella uppgifter på en mycket professionell nivå, som består i att minimera skatter från företaget; för försäljningsavdelningen - uppfyllelse av kvittoplanen Pengar till företagets löpande konto; för transportavdelningen - genomförande av planen för att skicka varor etc.;

3) i det tredje steget, använd bonusar för att uppfylla individuella indikatorer som kännetecknar effektiviteten av en enskild anställds arbetsaktivitet.

Bonusen är en av de mest flexibla delarna som utgör personalens ersättningar. Till skillnad från taxor och officiella löner Premien är inte en garanterad betalning, dess storlek kan variera avsevärt beroende på många faktorer. Premien får störst effekt om följande uppfylls: krav:

· anställda måste ha aktuell och omfattande information om indikatorer och villkor för bonusar, såväl som andra aspekter av bonussystemet;

· det krävs ett tydligt fokus på de resultat som organisationen vill uppnå med hjälp av vissa bonussystem, med en relation mellan dessa resultat och erhållen ersättning som är lätt att förstå för anställda;

· indikatorer och villkor för bonusar måste vara i full överensstämmelse med kraven i den rättsliga ramen och villkoren för teknisk process med förbehåll för efterlevnad av säkerhetsföreskrifter, sanitära och hygieniska standarder och föreskrifter.

Företagens praxis visar att bonusar som regel fastställs inte bara i enlighet med resultaten av den anställdes arbete, utan också med hänsyn till varaktigheten av hans kontinuerliga arbetserfarenhet. detta företag Därför måste de bonusbestämmelser och lönebestämmelser som gäller på företaget vara i full överensstämmelse.

Bonussystemet kan ha flera bestämmelser O bonusar. Bestämmelserna om ett bonussystem innehåller element som återspeglar dess grundläggande egenskaper. Innehållet i bestämmelserna om bonus bestäms av de specifika uppgifterna och villkoren för arbetsincitament.

Alexander Lityagin, Källa: Boken "Personal Management Technology in Russia. Experience of Professionals."

I. Behöver företaget ett integrerat bonussystem IIS (Integrated Incentive System).

I.1. Varför behöver människor vara motiverade?

Mänskliga resurser är en speciell resurs: trots olika professionella och personlighetsdrag, en person kommer inte att ge tillbaka förrän han ser personlig subjektiv motivation. Till skillnad från utrustning, kapital, kan människor inte bara köpas. En person kan inte kontrolleras av direkt påverkan. Påverkan på ett visst objekt måste förmedlas och i enlighet med en persons inre önskningar och behov. För att en önskan att arbeta ska bildas i en persons sinne måste företaget ha ett korrekt designat motivationssystem, inklusive materiell motivation.

I.2. Monetära komponenter i företagens motivation.

För att skapa rätt monetära incitamentssystem rekommenderas:

I.2.1 Skapa ett integrerat personalledningssystem (bilaga 1)

I.2.2 Skapa ett grundlönesystem (bilaga 2)

I.2.3 Skapa ett ledningssystem efter mål (bilaga 3)

I.2.4 Skapa ett bonussystem (bilaga 4)

I.3. Finns det ett idealiskt grundlönesystem?

Problemet med att skapa ett effektivt grundlönesystem har redan lösts av Hay Groups anställda. Hay-teknologin låter dig bilda basbetalningar i enlighet med investeringsprinciper och strategiska mål den är baserad på kompensationsfaktorer (jag kallar dem investeringar) som motsvarar nyckelkompetenser. Med hjälp av poängsättning upprättas en relation mellan de personalkompetenser som krävs för att företaget ska nå sina affärsmål och lönesystemet som är utformat på ett sådant sätt att det motiverar personalen att utveckla dessa kompetenser. I det här fallet bör lön förstås som betalning för den anställdes potential att utföra korrekt produktionsbeteende när den anställdes potential ökar, ökar även hans lön.

I.4. Finns det ett idealiskt bonussystem?

Saker och ting är annorlunda med bonussystemet. Idag ser jag ingen befintlig strategisk lösning denna fråga. Men enligt min åsikt, i processen med att konsultera våra kunder och utveckla interna premiumteknologier, lyckades vi hitta rätt lösning. Hittills har jag inte stött på en liknande lösning om någon av läsarna har mer information om detta är jag tacksam om du låter mig veta.

II. På jakt efter IIS - Faulty Award Systems

II.1 Nackdelar befintliga system bonusar

En lärobok om bonusar för alla transnationella företag innehåller en beskrivning av många olika typer av bonusbetalningar: bonusar för resultat, för innovation, för enastående prestationer, provisioner, etc. Denna mångfald tyder på att essensen av detta instrument inte helt klart. Företag bildar reaktivt olika incitamentsbetalningar som syftar till att lösa specifika problem. Till exempel, om försäljningsnivån minskar, får de anställda en procentandel av försäljningen om kvaliteten på arbetet är låg, får de bonus kvalitetsarbete etc. Medan man löser lokala problem i nuvarande tid, uppnår sådana betalningar inte, och bidrar dessutom inte till att lösa strategiska problem. Något av de befintliga bonussystemen reduceras på grund av dess reaktivitet, medan bonussystemet, som är ett viktigt ledningsverktyg, måste vara proaktivt, d.v.s. förutsäga och lösa problem som bristande disciplin, sjunkande försäljning, ovilja att lära osv.

II.2. Vanliga misstag när du skapar premiumsystem

II.2.1. Reaktivitet, dvs. fokusera på att lösa ett specifikt problem som har uppstått, snarare än att förutsäga och förebygga problem i allmänhet och i framtiden.

II.2.2 Enfaktorsystem, dvs. stimulering av förvaltningsobjekt fokuserar på utvecklingen av endast en indikator (försäljningsvolym, kvalitet, vinst, etc.).

II.2.3. Utelämnande av det viktigaste begreppet: "bra produktionsbeteende". Korrekt produktionsbeteende är de demonstrerade beteendemanifestationerna av kontrollobjektet (anställd, företagsavdelning, företaget som helhet), vilket gör det möjligt att uppnå företagets eller dess ägares mål. Riktigheten av en anställds beteende bedöms genom uppnåendet av de mål som satts upp för honom, vilket i sin tur följer av avdelningens och företagets mål. Företaget måste ta ansvar för att korrekt beskriva kontrollobjektets korrekta beteende, annars förlorar det förmågan att kontrollera och hantera sina anställdas beteende.

II.2.4. Inriktning på lekmannafördomar. Oprofessionella fördomar – resonemang som inte går längre än sunt förnuft, som inte är en källa till utveckling och grunden för nyutveckling och storskaliga prestationer. Sådana resonemang kan innefatta uttalanden: " Lyckliga människor händer inte", "Varje sak och person har bra och dåliga sidor", "Det finns inget idealiskt bonussystem."

I managementteori I analogi med förekomsten av en idealisk gas inom naturvetenskapen finns det ett idealiskt lönesystem som anpassar sig och förändras i enlighet med arbetsförhållandena och utvecklingen för ett visst företag. Det finns i formen matematisk modell, vilket gör att alla grundläggande betalningar till personalen kan göras på ett meningsfullt och målinriktat sätt. Samma matematiska modell kan skapas för att bilda ett idealiskt bonussystem.

II.3. I vilka fall ska premie inte betalas?

Ofta har företagsledningen en ovilja att ge utlovade bonusar, och som regel är denna motvilja korrekt. Låt mig förklara. Så till exempel i ett företag med stor mängd regionala filialer är beräkningen av bonusen sammankopplad med filialens lönsamhet. Vid filialen i liten stad i Ural är vinsterna mycket höga. Men när man bedömer varje enskild anställd ser ledningen en låg yrkesnivå, låg arbetsproduktivitet, låga indikatorer på arbetsintensitet, medan vinsten endast beror på bristen på konkurrenter i en viss region och inte är beroende av de anställdas arbete. Samtidigt, i St. Petersburg, där det råder hård konkurrens på marknaden, är höga vinster per anställd a priori omöjliga, trots den höga professionaliteten och den höga kvaliteten på arbetet hos de anställda i denna gren.

Som ett resultat, om vi formellt närmar oss frågan om bonusar, bör anställda i Ural-filialen få höga bonusar, och anställda i S:t Petersburg-filialen bör berövas bonusar för hela filialens olönsamhet.

Ledningen intog inte en tanklös inställning till att betala ut bonusar och vägrade med rätta att betala ut bonusar. Det förstärkte alltså inte det felaktiga produktionsbeteendet hos de anställda i Ural-filialen (lågintensivt arbete, oprofessionellt beteende med kunder, bristande kundfokus, etc.) och demotiverade inte heller bra medarbetare St Petersburg filial. Dessutom sparade det pengar på efterföljande omskolning och beteendeförändringar för anställda i Ural-filialen, vilket kunde ha förstärkts av felaktiga bonusar.

II.4. Befintliga metoder för att bygga ett företags bonussystem

II.4.1. Nuförtiden anser många chefer att det är onödigt att utvärdera investeringar i ett bonussystem. Det verkar tillräckligt att ha en professionell HR-person i företaget, vars kompetens gör att man kan lita på hans expertbedömning av effektiviteten i olika bonussystem. Det är precis så som Brotherly-metoden för att utveckla ett bonussystem bildas. Ledningen i en sådan situation delar vinsten som erhålls "broderligt" mellan de anställda: tjänar vi en miljon delar vi ut 10% av vinsten till de anställda, tjänar vi inte betalar vi ingenting. Det måste sägas att före krisen arbetade många ryska företag enligt detta system.

II.4.2. Ackordsmetoden är också en mycket enkel, men felaktig metod för att skapa ett bonussystem. Det är känt för många för exemplet med provisionsbetalningar, när ett avtal träffas för en anställd att göra försäljning för ett visst belopp, varefter han får betalt en viss andel av detta belopp. Detta systemär grunden för delen stora affärer Dessutom anses det vara en orubblig bas i sektorer som försäkrings- och fastighetsbranschen. Det är dock ingen slump att farfar till den nuvarande chefen (även dess direktör) för ett av de största försäkringsbolagen i USA för 100 år sedan införde ett poängsystem som korrigerade den största nackdelen med ackordsmetoden - enfaktor ( som nu framgångsrikt används av hans barnbarn). Poäng låter dig ta hänsyn inte bara till försäljningsvolymen för en viss anställd, utan också andra beteendemanifestationer som företaget behöver: (kundfokus, professionalism, lagarbete), samt ta hänsyn till och undertrycka hans negativa beteende mot företaget (brist på lojalitet mot företaget, fokus på omedelbar vinst snarare än långsiktigt samarbete med kunden).

II.4.3. Det härliga tillvägagångssättet är mycket enkelt att karakterisera: "Om jag vill, ska jag ge, om jag inte vill, så ger jag inte." Ett mycket bra förhållningssätt ur intuitiv subjektivitetssynpunkt, men många anställda ser dess partiskhet som ett bevis på att förhållningssättet är fel. Men i själva verket borde ett idealiskt bonussystem vara subjektivt och objektivt på samma gång.

II.4.4. Den matematiska metoden används idag i stor utsträckning ryska företag. Baserat på ett stort antal variabler bildas en komplex funktion som är otillgänglig för att förstå för vanliga företagsanställda. Bonusklausulen i sådana företag är en lång formel och ett försök att förklara innebörden av alla variabler. Två betydande nackdelar med ett sådant system gör det omöjligt att fungera:

Systemets opacitet för anställda,

Bonussystemets "objektivism". Specifika anställda och deras chefers ansvar går förlorade bakom summa pengar, försäljning, kontakter, samtal, presentationer.

II.4.5. I företag som historiskt har utvecklat en auktoritär, voluntaristisk ledarstil (rättsvårdande myndigheter, statliga myndigheter) har även det Subjektiva synsättet bevarats, där chefen bestämmer vem som får bonusar och vem som inte får bonus. Faktum är att detta tillvägagångssätt (i ett företag med en mycket professionell chef i spetsen) är så nära den korrekta som möjligt: ​​det är chefen som ser vem som förtjänar en bonus och vem som inte gör det, eftersom det är han som utvärderar fördelar med det ena eller det andra arbetet för företaget som helhet.

II.4.6. Det byråkratiska tillvägagångssättet är lätt att känna igen på det stora antalet PM från botten till toppen som ber om bonusar som ska ges till den eller den anställde.

II.5. Varför finns det inte ett idealiskt bonussystem?

Det finns - du behöver bara förstå det och knyta det till ditt företag genom målen för ditt företag.

III. IIS är det perfekta bonussystemet.

III.1. Rätt inställning till bonusar

Frågan om en heltäckande lösning på problemet med bonusar är enligt min mening ganska enkel. Bonussystemet ska vara proaktivt och byggt utifrån en matematisk modell som beskriver rätt beteende hos en företagsanställd när det gäller att uppnå avdelningens och företagets mål. Lönen betalas ut till den anställde för hans potential - den potentiella förmågan att lösa de problem som företaget står inför det här ögonblicket uppgifter. Potentialen beskrivs genom nyckelkompetenser och omvandlas till ett lönevärde med Hay-metoden med hjälp av punktskattningar.

Bonus betalas ut till en anställd för att uppnå vissa resultat genom korrekt arbetsbeteende. Till exempel om försäljningschefen har tillräcklig utbildning och erfarenhet för att framgångsrik förvaltning förhandlingar är dess potential. Den korrekta användningen av denna kunskap är resultatet. Baserat på antagandet att försäljningen kommer att realiseras endast som ett resultat av korrekt genomförda förhandlingar, kan vi dra slutsatsen att ett sådant beteende kan beskrivas

Företaget ska beskriva det korrekta genomförandet och det är företaget som ansvarar för att anställdas efterlevnad av denna teknik ger pengar. När ett företag betalar pengar för genomförd försäljning avsäger det sig ansvaret för att beskriva korrekt produktionsbeteende och har som ett resultat ingen kontroll över produktionsprocessen.

Baserat på resultaten av att bedöma beteendets korrekthet är det nödvändigt att belöna en person som beter sig korrekt och inte att belöna en anställd som visar felaktigt beteende.

För att beskriva en anställds korrekta beteende måste företaget implementera MBO-hanteringsmetoden (Management by Objectives, eller Management by Objectives) i en version som, efter att ha bedömt genomförandet av planerna, ger en numerisk koefficient för rätt anställdas beteende. Denna koefficient fungerar som grunden för att bygga ett korrekt integrerat bonussystem.

Jag kallar ett sådant system "idealiskt", men för att inte orsaka en negativ reaktion kommer vi att kalla det "integrerat" (IIS).

III.2. Hur förutsäger man det "korrekta" beteendet i alla olika arbetssituationer?

I detta skede kan sunt förnuftsresonemang uppstå att korrekt beteende inte existerar eller att det inte är möjligt att förutsäga och beskriva korrekt beteende i alla situationer för någon position.

Den finns dock, den behöver bara formuleras. Det är enkelt.

Företaget beskriver vad man vill uppnå på marknaden (strategiska mål, planer, etapper, uppgifter). Således beskrivs företagets korrekta beteende: öppna 50 filialer, tjäna en miljon dollar, implementera effektivt system bonusar. Företaget ansvarar för sitt korrekta beteende genom sin existens. Om hennes beteende är fel med tanke på marknadssituationen kommer hon att dö. Därför ändrar hon sin förståelse för riktigheten av sitt beteende, ibland mycket dynamiskt i enlighet med förändringar i yttre förhållanden.

Toppchefernas uppgift är, utifrån företagets mål, att beskriva det korrekta beteendet för områden och divisioner. I sin tur beskriver avdelningschefer det korrekta beteendet hos anställda, och bedömer vilket vi får en koefficient för korrekt anställdas beteende, som ett resultat av företagets korrekta beteende.

Således fördelar företaget, som tar ansvar för att korrekt beskriva det korrekta beteendet hos förvaltningsobjekt, ansvaret för sin överlevnad på marknaden mellan de anställda.

III.3. Teknik för att beskriva korrekt produktionsbeteende

Tekniken för att beskriva korrekt beteende kräver en separat artikel kortfattat, vi kan säga följande:

Rätt beteende beskrivs genom att sätta upp mål inom ramen för MBO+.

Att sätta upp mål för varje förvaltningsobjekt utförs av ett högre förvaltningsämne.

Verksamheten för varje förvaltningsobjekt beskrivs av 3-5 huvuduppgifter. (Detta gör att vi kan lösa problemet med enfaktors bonussystem). Som regel kan alla uppgifter som löses av varje anställd kombineras till 3-5 uppgifter. I de fall en anställd bedöms och belönas för en huvuduppgift (försäljning, kvantitet producerade produkter) kan vi utvärdera och kontrollera endast 30-40% av aktiviteten. Beskrivning av aktivitet genom 3-5 huvudfaktorer gör att du kan öka noggrannheten i beteendebeskrivningen till 80-90%. Följaktligen är det lättare för varje anställd att fördela sin energi och tid mellan uppgifterna när prioriteringarna är exakt definierade med hjälp av vikter och kriterier för att bedöma uppgiftens slutförande definieras med den välkända SMART-tekniken. Chefen som sätter upp målen utvärderar graden av deras prestation enligt fastställda kriterier. Den resulterande bedömningen är integrerad med bedömningen av divisionens prestationer, som i sin tur är korrelerad med bedömningen av företagets prestation. Dessa uppgifter ger information om förvaltningssubjektets beteende på varje nivå, och ledningens uppgift är att fördela ett visst belopp som avsatts för bonusbetalningar baserat på denna information på ett sådant sätt att man investerar i att upprätthålla korrekt beteende i framtiden, utan att stödja felaktiga beteende. Effektiviteten av fördelningen av materiella incitament bedöms genom förbättrat beteende hos anställda under den efterföljande perioden.

III.4. Psykologi av bonusar

Den psykologiska grunden för bonusar är begreppet akademiker Pavlov. Metoder för att utveckla betingade reflexer utgjorde grunden för behaviorismen - vetenskapen om mänskliga beteendemanifestationer baserade på beroendet av stimuli och reaktioner. Tillämpningen av denna vetenskap i bildandet av ett bonussystem, där incitamentet är bonusar och reaktionen är korrekt produktionsbeteende, har avslöjat ett strikt förhållande mellan dem.

Det finns dock några intervenerande variabler som går utöver beteendebegreppet. Det handlar om om några interna mänskliga variabler som vi måste känna till för att korrekt hantera och modellera hans beteende. Viktiga faktorer i detta sammanhang är arbetsglädje och arbetsprestation.

Sambandet mellan tillfredsställelse och prestation.

Nöjdhet och prestation är inte relaterade till varandra, d.v.s. en persons tillstånd av tillfredsställelse ökar inte hans prestation. De uppstår parallellt i det mänskliga sinnet och påverkar inte produktionsbeteendet. Men faktumet att stimulera (förstärkning) av korrekt produktionsbeteende ökar sannolikheten för mer korrekt beteende i framtiden. Disstimulering minskar följaktligen denna sannolikhet.

Tillfredsställelse är en persons reaktion på den aktuella situationen. Detta är en hygienisk faktor, som vid låga indikatorer minskar kvaliteten på arbetet, och vid mycket höga indikatorer inte förbättrar den. Samtidigt finns det ett visst mellanliggande spektrum av bedömningar av graden av tillfredsställelse, där en person letar efter sätt att öka den, vilket med ett korrekt konstruerat ledningssystem leder till en förbättring av den anställdes beteende från företagets synvinkel.

IV. Metodiska aspekter.

Helst, om en person har slutfört alla uppgifter som tilldelats honom, bör han få den maximala bonusen, men bara om företaget har beslutat att belöna honom. Bonusresurser behöver koncentreras till viss personal, till exempel säljare. Kurirer behöver till exempel inte nödvändigtvis belönas, eftersom det antas att resultatet av deras arbete erhålls automatiskt som ett resultat av att de utför standarduppgifter utan betydande ansträngning från deras sida. Antingen ger de ett standardresultat eller så gör de inte det.

Det första som måste fastställas vid bildandet av ett bonussystem är alltså bonuskategorierna, personalgrupper som ska få bonus och som inte är skyldiga att få bonus.

IV.2. Bonusintervall.

IV.2.1. Bonusgaffel.

Ju närmare en grupp anställda är affärsresultat, desto bredare bör bonusutbudet vara. Till exempel, för chefer kan bonusintervallet ställas in från 50 till 150% av planen enligt MBO, för säljare kan intervallet vara från 80 till 120%, för sekreterare - från 90 till 110%. Om anställda överskrider den övre gränsen för gaffeln är detta ett bevis på felaktigt inställda uppgifter eller det höga resultatet som erhållits beror på omständigheter utanför den anställdes ansträngningar (förändringar i lagstiftning, investeringsklimat). Det är ingen mening att belöna en anställd för varken det första eller det andra.

IV.2.2 Beroende av korrekt beteende hos anställda på bonusar.

Det finns en gräns för en persons stimulans (Se grafen över beroendet av korrekt beteende av bonusar.)

Inledningsvis, när bonusutbetalningarna ökar, ökar också ökningen av korrekt beteende (I) i proportion till dem, men vid en viss tidpunkt börjar kurvans förändringstakt att falla (II). Till exempel finns det ingen möjlighet att attrahera nya kunder och samarbetet fortsätter med stamkunder. För att öka försäljningsvolymerna måste säljaren inte bara fungera bra, han måste hela tiden lära sig, utveckla och förbättra, samtidigt som han utvecklar och förbättrar sin produkt- och arbetsförmåga. I en sådan situation är investeringar i dess utveckling inte lika effektiva som investeringar i utveckling av driftteknik, datorisering, utveckling av mer avancerade produkter och reklam.

Diagram över beroendet av korrekt beteende av bonusar.

Därefter personen kortsiktigt ge sig in i ny kategori betalning med hjälp av betydande bonusbetalningar (III), tänker mer på inte hur man tjänar pengar, utan hur man spenderar pengar inom en snar framtid. Bonusar för mycket stor överuppfyllelse av planen (som i regel inte är den anställdes förtjänst) stör ytterligare hans arbete och, efter att ha fått bonusar eller provisioner på ett belopp av 1 tusen dollar med en vanlig inkomst på 400 dollar, den anställde kommer att börja leta efter nya jobb med stor inkomst. Vi kan säga att i segment I beror resultatet på den anställde, i segment II beror resultatet inte bara på den anställde, och i segment III beror resultatet inte på den anställde.

IV.2.3. Bonuströsklar

Det är nödvändigt att göra en viss analys av intervallet inom vilket bonusar ska ges till anställda i varje specifikt företag. I väst (särskilt i Sverige) är det allmänt accepterat att en bonus på 5% av lönen är en bra bonus, 20-30% av lönen betalas ut vid allvarliga prestationer. I Ryssland är en bonus på 20% av lönen den lägsta betalningen, som uppfattas av den anställde utan brott. Detta beror på den stora dynamiken i förändringar av ersättningar och låga löner.

Det finns en absolut och differentiell bonuströskel.

Den absoluta tröskeln är mängden betalningar som börjar ha en stimulerande effekt den bestämmer minsta storlek bonusar i företaget.

Differentiella trösklar är ett steg enligt vilket premiernas storlek ändras när koefficienten för korrekt beteende ändras. Uppenbarligen är ett steg på 1 % inte tillräckligt betydande för att uppmuntra en anställd att förbättra sitt beteende.

IV.3. Ansvarsmatris

Helst ska en anställd utföra alla de uppgifter som företaget sätter åt honom och få en bonus för detta, men i verkligheten är ledningen sällan så professionell att de ställer uppgifter mycket exakt för en specifik person, eller företagets utvecklingstakt. är så hög att arbetsuppgifterna inte hinner anpassas. Därför behöver vi en "återförsäkringsmekanism" som försäkrar företaget mot en situation där anställda slutför allt, inklusive felaktigt tilldelade eller föråldrade uppgifter, och automatiskt får bonus, men företaget tjänade inte pengar för denna bonus.

En sådan "återförsäkringsmekanism" är integralkoefficienten. Den integrerade koefficienten för korrekt beteende hos en anställd inkluderar en individuell koefficient, en koefficient för korrekt beteende för avdelningen och en koefficient för företagets korrekta beteende. Denna koefficient erhålls som ett resultat av produkten av de tre namngivna koefficienterna.

Å andra sidan gör denna teknik det möjligt att beskriva tidigare oinspelade men nödvändiga uppgifter: om slutförandet av ofixade uppgifter verkligen är nödvändigt för driften av avdelningen, kommer detta att påverka avdelningens prestationskoefficient och följaktligen storleken på den anställdes bonus. Ansvarsmatrisen återspeglar graden av ansvar (grad av inflytande) hos en anställd i varje position för verksamheten på avdelningen och företaget som helhet. Samtidigt innehåller matrisen antagandet att avdelningschefens beteende endast kan kallas korrekt när hela avdelningen uppvisar korrekt beteende. Baserat på detta antagande är koefficienterna för chefen och avdelningen lika. I sin tur motsvarar företagets chefs beteende hela företagets beteende.

Så här kan ansvarsfördelningen för HR-avdelningens anställda för deras arbete, avdelningens arbete och företagets arbete se ut: Fig. 2 (Ansvarsmatris).

Figur 2. Ansvarsmatris (blandning).

* - % av lönen.

Bonusmatrisen korrelerar bonusintervallet för varje kategori av anställd med den integralkoefficient som han fått (Fig. 3: Bonusmatris).

Figur 3. Bonusmatris.

V. IIS-Övning.

V.1. Hur budgeterar man bonusar?

Budgetering för detta bonussystem kan utföras automatiskt. När planen är uppfylld till 100 % (mottagande av den planerade vinsten) betalar företaget i genomsnitt 30 % av lönefonden (om bonusutbetalningar för varje anställd med 100 % genomförande av planen i genomsnitt motsvarar 30 % av lönen ).

Men enligt konceptet MBO är framgång att uppnå uppsatta mål. I det här fallet är misslyckande med att uppnå mål en låg prestationsindikator, men att överskrida mål är också en negativ indikator, vilket indikerar felaktigt inställda mål eller brist på anställd kredit för denna framgång.

V.2. Bonusar för avdelningschefer

Chefer för nyckelavdelningar är anställda på vilka hela företagets framgång till stor del beror på. De bör ha ett maximalt bonusintervall. För chefer för hjälpavdelningar kan utbudet vara snävare, men möjligheten att få bonus för dem bör vara högre än för andra anställda.

V.3. Bonusar för anställda på nyckelavdelningar

Incitamenten för företagets kärnyrkesverksamma bör vara bättre än för extraanställda, därför bör bonusutbudet för dem vara snävare än för; nyckelmedarbetare och ett bredare utbud av supportpersonal.

V.4. Bonusar för anställda på hjälpavdelningar

Bonusar krävs inte för anställda på dessa avdelningar, men om företaget bestämmer sig för att ge dem bonusar bör utbudet av bonusar för denna kategori av anställda vara minimalt. Det finns ett antal svårigheter förknippade med bonusar för anställda på hjälpavdelningar som gör kostnaderna för deras bonusar orimligt höga: att beskriva det korrekta beteendet för denna kategori är en ganska arbetskrävande uppgift, eftersom deras verksamhet uttrycks inte i några kvantitativa indikatorer. Men med tiden blir det nödvändigt att belöna stödanställda (och följaktligen beskriva deras korrekta beteende), eftersom deras misstag kan ha en hög kostnad för företaget och, på en viss nivå av företagets utveckling, börja hålla tillbaka dess fortsatta tillväxt.

Beskrivningen av stödpersonalens korrekta beteende (till exempel en sekreterare eller advokat) bör baseras på konceptet om den interna klienten.

V.5. Konflikter i IIS

IIS låter dig undvika de flesta konflikter som är förknippade med bonusar, eftersom den exakt och transparent postulerar för varje anställd vad och i vilket belopp företaget är redo att bonusa varje anställd, och den anställde i sin tur kan förutsäga i förväg om han kommer att få eller inte få en bonus.

IIS minskar antalet konflikter i organisationen genom att förtydliga och detaljera kraven för varje specifik medarbetare.

Den enda möjligheten till konflikt är gömd i missförstånd av systemet. För att undvika detta skapas läroböcker och regeldokument och utbildningar genomförs för linje- och högsta chefer.

VI. IIS - implementeringstips.

VI.1. Vad som behövs för att implementera IIS.

Implementering av MBO+. (Bilaga 3)

Att ha ett starkt team av toppchefer.

Viljan att genomföra det.

VI.2. Hur går implementeringen av IIS?

Skapande av ett arbetsschema kopplat till företagets produktionsprocess och dess personalstruktur.

Genomföra fokusgrupper och tre sessioner på tre timmar med företagets kommitté för toppchefer.

Påstående regleringsdokument. (Incitamentpolicy)

Godkännande av förmåner för företagets anställda (Incentive Policy Handbook).

Seminarium om teknikimplementering för företagsledare.

Utfärdar en order om att införa nytt system bonusar.

VI.3. Bonusar som investeringar utan utgifter eller incitament med doft av pengar

Att korrekt konstruera en bonus och kommunicera teknikens arbete till en specifik anställd gör att du kan stimulera med lukten av pengar.

Bonussystemet kan vara uppbyggt så att bonus betalas ut kvartalsvis eller en gång per år. Samtidigt bör resultaten summeras månadsvis eller kvartalsvis, vilket är en stimulerande faktor för anställda, eftersom han förstår att han måste ha tid att ändra eller korrigera innan han beräknar bonusar, förbättrar sitt produktionsbeteende och därmed tjänar pengar för företag, inklusive priset han senare skulle få.

Frekvensen av bonusar är inte en grundläggande fråga som ett företag måste ta ställning till det måste bygga upp ett ordentligt system för att informera anställda om möjligheten att få bonusar, till exempel i form av att samla poäng, som senare kommer att bli bonusar. Det bör beaktas att ett sådant system endast kan fungera om anställda litar på företagets ledning.

Alltså sig själv korrekt beskrivning nödvändigt för företaget anställdas beteende och ett effektivt system för att informera dem om sitt arbete börjar ge företaget pengar innan det måste betala en del av dem till de anställda.

VI.4. Hur IIS speglar företagets och branschens detaljer

I processen att introducera denna teknik i varje specifikt företag, med hjälp av ett system med vikter och prioriteringar, specificering av utvärderingskriterier, beskrivning av anställdas korrekta beteende, bestämning av omfattningen och utbudet av bonusar, tas alla aspekter av ett visst företags arbete. ta hänsyn till: bransch, struktur, nivå på chefsutveckling etc.

VI.5. Vad ska man göra med tidigare/befintliga bonussystem.

Det föreslagna bonussystemet är mer universellt jämfört med alla befintliga och realiserar målen med att skapa var och en av dem, därför bör alla andra system elimineras.

VI.6. Bonusar och lagstiftning.

Jag överväger inte dessa frågor. Företag i vilket land som helst måste ha rätt, meningsfull teknologi för att göra det möjligt för företaget att uppnå sina mål, och lagar kan inte ersätta meningen med verksamheten. Praxis visar att vilken teknik som helst kan anpassas till lagstiftningen i vilket land som helst.

VI.7. Bonusar i en krissituation: behovet av uppfinning är listigt.

Efter konkursen i augusti 1998 upplevde många ryska företag eftersläpande löner, och det fanns också ett behov av att motivera de anställda. En bonus ses vanligtvis som ett överskott som kan avstås vid behov. Däremot är bonusen ett mycket viktigt verktyg som gör att företaget kan överleva och utvecklas i en sådan situation. I svår situation, när alla anställdas aktiva arbete krävs, bör bonusar inte bara minskas, utan tvärtom öka, eftersom betydande skulder i regel leder till att arbetstagare vägrar att fullgöra sina uppgifter och en kraftig nedgång i arbetskvalitet, vilket i slutändan undergräver företagets ekonomiska ställning.

I en av dessa situationer utvecklades följande lösning: det beslutades att frysa löneskulder och utfärda dem till varje anställd i form av ett skuldebrev, som företaget kunde köpa tillbaka till en betydande rabatt omedelbart, eller senare, men betala i sin helhet. Det beslutades att betala bonusen genom förtida återbetalning av räkningar, d.v.s. Först och främst genomfördes återbetalningen av räkningen för anställda med höga prestationsindikatorer. I en sådan situation satsade företaget ingenting på att motivera medarbetarna, utan satsade på att skapa en bonusmodell.

Med detta vill jag än en gång understryka att i bonussystemet är det huvudsakliga inte summan av pengar som betalas ut till anställda, utan betalningsstrukturen och systemet för att informera anställda.

Bilaga 1.

HRC 2000 - Integrerat HR Management System

Bilaga 2.

Ersättning: löner.

(Grundlön - BS)

1. Mål: Att tillhandahålla ett objektivt och harmoniskt system (som återspeglar värdet av positionen för företaget) för ersättning till personal inom området grundlöner.

2. Erforderligt skick: Nej.

3. Önskvärt tillstånd: Tillgänglighet för en implementerad KCL-modul (List kärnkompetenser- Lista över nyckelkompetenser).

4. Kort beskrivning BS-modulen är en teknik för intern och extern harmonisering av företagets löner. Tekniken är baserad på den klassiska poängmetoden (Hay-metoden), anpassad för användning under ryska förhållanden.

5. Implementeringen av modulen tillåter:

5.1. Genomföra intern harmonisering av löner i företaget;

5.2. Bygg en intern löneskala (betyg, rangordning);

5.3. Ställ in löneintervall för varje position;

5.4. Föra betalningen i företaget i linje med den externa marknaden, beroende på företagets strategiska positionering på arbetsmarknaden;

5.5. Fastställ objektivt ersättningsbeloppet för varje ny position i företaget.

7.1. En komplett uppsättning reglerande och metodologiska dokument i papper och i elektroniskt format: Regelverk med ansökningar (Ersättningspolicy. Grundlön), blanketter, rapporteringsblanketter, grafer, tabeller mm;

7.2. Manual för linjechefer och anställda (Ersättningspolicy. Grundlönehandbok);

Bilaga 3.

Målstyrning.

(Management by Objectives - MBO+)

1. Mål: Skapa ett objektivt och korrekt system för strategisk, taktisk och operativ styrning av mål (uppgifter, prioriteringar och prestationskriterier) för företaget, avdelningarna och anställda.

2. Obligatoriskt skick: Inga.

3. Önskvärt skick: Inget.

4. Kort beskrivning: MBO+-modulen är en förbättrad version av den klassiska Management By Objectives-metoden. "MBO+" är ett verktyg för strategisk, taktisk och operativ ledning av ett företag, division och anställda.

5. Implementeringen av modulen tillåter:

5.1. Utnyttja företagets resurser fullt ut och flexibelt;

5.2. Utvärdera omgående företagets, divisionernas och enskilda anställdas prestationer när det gäller deras uppnående av affärsmål för perioden;

5.4. Ha en objektiv grund för ett universellt bonussystem;

5.5. Lär chefer på olika nivåer att korrekt sätta mål för sina underordnade och systematiskt övervaka deras prestationer.

6. Under projektets gång utför företaget:

6.1. Upp till 2 fokusgrupper med företagschefer;

6.2. Upp till 5 tretimmarssessioner för kommittén (deltagande av upp till 5 ledande toppchefer i företaget);

6.3. 1 endagsutbildningsseminarium för linjechefer;

7. Baserat på resultaten av projektet tillhandahålls följande:

7.1. En komplett uppsättning regleringsdokument i pappersform och elektronisk form: bestämmelser med ansökningar (MBO-policy), formulär, rapporteringsformulär, grafer, tabeller, etc.);

7.2. Datorprogram(frivillig);

7.3. Manual för linjechefer och anställda (MBO Policy Handbook);

7.4. Ytterligare konsultationer under implementeringsprocessen upp till 6 timmar;

7.5. Offlinekonsultationer (telefon, e-post) - upp till 3 månader efter projektets slut.

8. Projektgenomförandeperioden för implementering av "MVO+" är 30 kalenderdagar.

Bilaga 4.

Integrerat bonussystem.

(Integrerat incitamentssystem - IIS)

1. Mål: Förstärka och motivera anställdas korrekta beteende när det gäller att uppnå företagets affärsmål.

2. Obligatoriskt villkor: Tillgänglighet för en implementerad MBO+-modul (Management By Objectives)

3. Önskvärt villkor: Tillgång till implementerad BS-modul (Ersättningspolicy: löner - Grundlön)

4. Kort beskrivning: IIS-modulen är ett universellt premiumsystem som är så nära idealiskt som möjligt. Detta system är baserat på resultaten av avdelningar och anställda som uppnår sina mål (Modul "MBO+").

5. Implementeringen av modulen tillåter:

5.1. Förstärk endast korrekt produktionsbeteende med bonusar;

5.2. Undvik det oändliga sökandet efter bonuskriterier för olika avdelningar;

5.3. När du tilldelar bonusar, ta hänsyn till den anställdes, avdelningens och företagets prestation som helhet;

5.4. Gör företagets bonussystem helt tydligt för anställda och ledning;

5.5. Gör bonussystemet dynamiskt, så att chefen snabbt kan göra justeringar när affärsmålen ändras, utan att ändra bonusmekanismen.

6. Under projektets gång utför företaget:

6.1. Upp till 2 fokusgrupper med företagschefer;

6.2. Upp till 5 tretimmarssessioner för kommittén (deltagande av upp till 5 högsta chefer i företaget);

6.3. 1 endagsutbildningsseminarium för linjechefer.

7. Baserat på resultaten av projektet tillhandahålls följande:

7.1. En komplett uppsättning reglerande och metodologiska dokument i pappersform och elektronisk form: Regler med ansökningar (Incitamentpolicy), blanketter, rapporteringsformulär, grafer, tabeller, etc.;

7.2. Manual för linjechefer och anställda (Incentive Policy Handbook);

7.3. Datorprogram (valfritt);

7.4. Ytterligare konsultationer under implementeringsprocessen upp till 6 timmar;

7.5. Offlinekonsultationer (telefon, e-post) - upp till 3 månader efter projektets slut.

8. Projektgenomförandeperioden är 30/60 kalenderdagar.

• Motivation, incitament och ersättning

Nyckelord:

1 -1

Tilldela objekt.

När man bestämmer föremålet för bonusar bör man ta hänsyn till att bonussystem kan vara universella (för alla kategorier av anställda) eller specifika (för en separat kategori av personal, yrkesgrupp). Kretsen av anställda som tilldelas bonus för vissa indikatorer bör endast omfatta de anställda som kan ha en direkt inverkan på dessa indikatorer.

Frekvens för utbetalning av bonusar.

Priser kan betalas ut:

– med jämna mellanrum (månadsvis, kvartalsvis, årligen);

– sporadiskt (till exempel bonus för att utföra särskilt viktiga uppgifter, brådskande och oförutsett arbete).

Villkor och indikatorer för bonusar.

Att fastställa bonusindikatorer och villkor är det mest kritiska steget i utvecklingen av ett bonussystem. Bonusvillkor måste uppfyllas innan bonusar delas ut för att uppnå bonusmål.

Bonusindikatorer föremål för kvantifiering och bestämma storleken på bonusen Till exempel förbättra produktkvaliteten, minska materialkostnaderna, öka arbetsproduktiviteten, etc. Antalet bonusindikatorer i ett bonussystem bör inte överstiga 2-3 indikatorer.

Bonusskala.

Bonusskalan är en algoritm för att bestämma bonusens storlek beroende på de uppnådda bonusindikatorerna.

Enklare vågar kan också användas. Du kan inte ställa in procentandelen av bonusen till lönen, utan bonusbeloppet beroende på storleken på den erhållna effekten (till exempel ytterligare vinst, summan av den avslutade transaktionen, mängden reglerade anspråk, etc.) . När du utvecklar bonusskalor är det nödvändigt att ta hänsyn till "förnimmbarhetströskeln" för ökningen materiell belöning(cirka 10%). Om bonusen är mindre än 10 % av lönen (tariff, ackordsförtjänst) har det ingen stimulerande effekt.

Bonuskälla.

Källan till bonusen kännetecknar de fonder från vilka organisationen betalar bonusen. Källor till bonusar är differentierade efter typ av bonussystem. Källor till bonusar kan vara:

– produktionskostnad (tidsbonus och styckebonussystem inkluderar nuvarande bonusar för arbetare i produktionskostnaden);

– vinst – Den huvudsakliga källan för utbetalning av bonusar till chefer, specialister och andra anställda, samt arbetare (förutom nuvarande bonusar);

– uppnått kostnadsbesparingar (enligt särskilda bonussystem).

Procedur för att betala bonusar

Anställda och team som har gjort produktionsbortfall, vars lista är framtagen av organisationen, belönas inte. Förfarandet för att betala ut bonusar regleras av bonusbestämmelserna. Betydelsen av reglerna om bonusar för en organisation ligger också i det faktum att den bestämmer listan över bonusar, vars betalning är möjlig och därför, enligt arbets- och skattelagstiftningens normer, ekonomiskt motiverad. Dessa bonusar kan hänföras till att skattebasen för inkomstskatt har sänkts genom att dessa betalningar ingår i arbetskostnaden. Därför kan alla utmärkelser som anges i tilldelningsbestämmelserna (såvida det inte uttryckligen anges att de finansieras från nettoförtjänst), minska skattebas på inkomstskatt.

Typer av premiumsystem

Beroende på utbetalningsfrekvensen är bonusar av tre typer: nuvarande bonusar, speciella bonussystem och engångsbonusar.

Aktuell bonus. Löpande bonus utgår för de huvudsakliga resultaten av produktionsverksamheten. För arbetare fastställs som regel en månatlig bonusfrekvens (källa - kostnad) och för chefer, specialister och anställda - kvartalsvis (källa - vinst), eftersom deras ersättningsindikatorer oftast kan bestämmas på basis av kvartalsrapportering .

Du kan välja två tillvägagångssätt till den aktuella bonusen:

– bonus delas ut för förbättrad prestation ;

– Anställda fråntas bonus för överträdelser .

Det bör noteras att bonussänkning är ett ineffektivt sätt att motivera personalen. Som regel är berövande av bonus inte förknippat med negativa arbetsresultat, utan med underlåtenhet att prestera jobbansvar, brott mot produktionsdisciplin, etc. Utbredningen av praxis att beröva bonusar hos ryska företag är nära relaterad till brottet mot den första bonusprincipen: bonus delas inte ut för förbättrad prestation, utan betalas ut som en garanterad bonus för prestationen av arbetsuppgifter. Med detta tillvägagångssätt, istället för att utveckla bonusindikatorer (och detta är ett komplext metodologiska problem) en lista över utelämnanden upprättas för vilka premien reduceras. Bonusarnas roll som ett sätt att stimulera prestation och produktivitet uppfylls alltså inte. Man måste komma ihåg att det är den nuvarande bonusen som utgör den rörliga delen av lönerna, därför måste den vara relaterad till prestation. Aktuella bonusar för arbetare (bonusar för de huvudsakliga resultaten av produktion och ekonomisk verksamhet) kan vara individuella och kollektiva. Det är tillrådligt att använda individuella bonusar när organisationen av produktionen innebär relativt separata prestationer av enskilda arbetare av deras produktionsfunktioner. Bonusen beräknas på huvudet lön arbetstagare. Kollektiva bonusar kan användas både för kollektiva och individuell organisation arbetstagares ersättning. Dess mål är att skapa intresse bland arbetare för de övergripande slutresultaten av enhetens arbete (lag, sektion, verkstad). Bonusen beräknas utifrån de samlade indikatorerna för bonusar på lönerna för ett team eller en enskild arbetare. Den kollektiva bonus som tilldelas teamet fördelas mellan teammedlemmarna (vanligtvis med hjälp av arbetsdeltagandekoefficienten).

Exempel på aktuella bonusindikatorer för arbetare (ackordsarbetare och tidsarbetare) i huvudproduktionen:

Löpande bonusutbetalningar till anställda (chefer, specialister och andra anställda) sker som regel kvartalsvis. Den huvudsakliga riktningen för bonusar medarbetarna ska stimulera faktiska prestationsförbättringar.

Respektive, huvuduppgiften aktuella bonusar för anställda - upprättande av bonusindikatorer som återspeglar avdelningarnas prestationer. För produktionsavdelningar (butiker) bestäms indikatorerna för aktuella bonusar helt enkelt (uppfyllande av produktionsuppgifter eller plan).

I praktiken av organisationer används följande: alternativ för att organisera bonusar anställda på funktionella avdelningar:

– enligt indikatorer som återspeglar denna enhets prestanda , med hjälp av de viktigaste resultatindikatorerna för organisationen som helhet som ytterligare bonusindikatorer;

– enligt indikatorer som återspeglar de viktigaste resultaten för organisationen som helhet , använda prestandaresultaten för denna enhet som ytterligare bonusindikatorer;

– baserat på bonusindikatorer som speglar resultatet för både denna enhet och organisationen som helhet .

Särskilda bonussystem för de resultat som uppnåtts vissa arter arbete, till exempel:

– för att spara specifika typer av materialresurser ;

– för att skapa och implementera ny teknik ;

– för utveckling och genomförande av rationaliseringsförslag och så vidare.

Special premiumsystem är ett mycket flexibelt verktyg. De kan införas för en viss period, för vissa kategorier av arbetstagare eller för att utföra en specifik uppgift. Källan är de uppnådda besparingarna. Dessa utmärkelser kan vara periodiska eller engångsföreteelser. När de uppsatta målen är uppnådda kan särskilda bonussystem avbrytas och nya utvecklas för att lösa nya problem.

Engångsbonusar. Engångsbonusar är utbredda och varierande arter :

– bonusar för att utföra särskilt viktiga uppgifter, brådskande och oförutsedda arbeten . Den här typen bonusar gör det möjligt för chefen att belöna anställda som slutför det relevanta arbetet effektivt och i tid. Med tanke på att extrema situationer under marknadsförhållanden är ganska troliga (lagändringar, Marknadsvillkor och andra händelser som kan medföra behov av att revidera föreskrifter och instruktioner, räkna om tariffer etc.), används denna typ av bonus i praktiken;

– företagsbonusar . Denna typ av bonus fyller funktionen att komplettera det moraliska incitamentsystemet med ett materiellt incitament. Kombinationen av moraliska och materiella incitament är mest effektiv för att bilda och upprätthålla personalens lojalitet och företagets värderingar i organisationen. Företagsbonusar inkluderar bonusar för professionella helgdagar, för företagets och anställdas årsdagar, baserat på resultaten av professionella tävlingar etc.;

– ersättning baserad på årets arbetsresultat . Denna typ av bonus är en av de mest utbredda i inhemsk och internationell praxis. I detta fall– 10 % inte av månadslönen utan av årslönen, följaktligen bör ersättningen baserad på årets arbete vara jämförbar med månadslönen.

Det finns andra klassificeringstecken premiumsystem:

– antalet indikatorer eller andra egenskaper som beaktas i bonussystemet – skilja mellan enkla och komplexa system;

– arten av höjningen av ersättningen i bonussystemet i förhållande till de parametrar som beaktas – Det kan finnas proportionella, progressiva och regressiva bonussystem;

– täckning av bonussystemet för enskilda anställda eller team (grupper) av anställda och, följaktligen, med hänsyn till resultat och bonusbelopp – från dessa positioner kan bonussystem delas in i individuella och kollektiva (grupp).