Metoder för att bedöma personalens motivation: en genomgång av bästa praxis. Är personalmotivationssystemet effektivt i ditt företag? Indikatorer för att utvärdera effektiviteten av motivationssystemet

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

• Introduktion
• 1.3 Kriterier för att bedöma effektiviteten av incitament och personalens motivation
• 22.2 Analys av företagets finansiella ställning
• 2.4 Egenskaper hos företagets befintliga arbetsincitamentssystem
• 2.5 Dynamik för indikatorer för att bedöma systemet för motivation och stimulering av arbetet hos anställda i företaget
• 2.6 Analys av faktorer som påverkar effektiviteten av stimulering och motivation av företagets personals arbete
• 3. Sätt att förbättra systemet för arbetsincitament vid JSC "VPZ" och deras ekonomiska motivering
• 3.1 Åtgärder för att införa ett nytt system för stimulering och motivation av arbetskraft
• 3.2 Bedömning av de föreslagna rekommendationernas inverkan på företagets ekonomiska resultat
• Slutsatser
• Lista över begagnad litteratur
• Ansökningar

Introduktion

I början av ledningens uppkomst reducerades ledningens huvuduppgift endast till den rationella arbetsfördelningen i funktioner, förse dessa funktioner med det nödvändiga antalet arbetare, övervakade deras arbete, och det räckte. I mer än sjuttio år har den sovjetiska regeringen underbyggt och implementerat en mekanism för att motivera och stimulera personal, som arbetar utifrån principen om både materiellt intresse och en medveten inställning till arbetet. Den nuvarande implementeringen av transformationer i formerna och metoderna för ledning, organisationsstrukturer för företag av olika former av ägande, som syftar till att stimulera deras entreprenörsanda och utveckla marknadsrelationer, är ofta inte tillräckligt effektiv och uppnår inte sina mål.

Studiet av utvecklingen av teoretiska idéer om innehållet och regleringen av motivationsprocesser inom arbetssfären gör att vi kan fastställa att som den socioekonomiska utvecklingen av samhället förändrades riktningen för vektorn för motivationsinflytande. Från den initiala fokuseringen strikt på att öka arbetsproduktiviteten, det vill säga stimulera fysisk aktivitet, började motivationen gradvis fokusera på att förbättra kvaliteten på arbetet, stimulera kreativ aktivitet, initiativ och säkra anställda i företaget.

Den moderna verkligheten kräver en annan syn på processen att motivera och stimulera personal. Det är nödvändigt att inse att personalen är en av företagets främsta framgångsfaktorer, vilket innebär att det måste finnas ett jämställt utbyte mellan företaget och dess personal. Å ena sidan personalens lojalitet, uppnåendet av företagets strategiska mål och å andra sidan tillfredsställelsen av personalens materiella och moraliska behov med hjälp av ett omfattande system för motivation.

Under de senaste åren har forskare och praktikers uppmärksamhet på att lösa problemen med personalens motivation ökat. Det finns tillräckligt med litteratur som ägnas åt övervägande av frågor om incitament och motivation av personal, men tyvärr är materialet i många källor duplicerat, vilket leder till en ensidig syn på systemet med incitament och motivation för personalen som helhet . I verk av E.P. Ilyina, M.I. Magura, N.V. Samoukina, N.I. Zakharova, S.A. Shapiro, V.M. Tsvetaeva, E.B. Morgunova, D.A. Novikova, S.I. Samygina, V.I. Shkatulla, P.V. Zhuravleva, V.R. Vesnina, D.S. Sinka, A.V. Karpov, N. Stevenson, D. Adair, A. Afonin berör problemen med personalens motivation, analyserar de viktigaste motivationsriktningarna, överväger enskilda delar av systemet för incitament och motivation av personal, såsom: definitionen av incitament och motivation , motivationskrafterna bakom motivation, huvudstadierna motivationsprocessen, nyckelregler, metoder för stimulering och motivation. Med tanke på relevansen och den otillräckliga utvecklingen av problemet i den vetenskapliga litteraturen valdes det som ämne för avhandlingen.

Syftet med arbetet är att förbättra stimuleringen och motivationen av JSC "VPZs" arbete.

Syftet med examensarbetet är systemet för motivation och stimulering av personal i en modern organisation.

Ämnet för avhandlingen är metoderna för motivation och stimulering av personal på exemplet JSC "VPZ".

För att uppnå detta mål sattes och löstes följande uppgifter:

avslöjade kärnan och innehållet i stimulering och motivation av personalen;

den jämförande egenskapen för metoder för stimulering och motivation av personalen utförs;

stimulering av arbetspersonalens motivation

kriterierna för att utvärdera effektiviteten av metoder för att stimulera och motivera personal studerades;

faktorer som påverkar effektiviteten av incitament och personalens motivation studerades;

en kort beskrivning av företaget ges;

analyserade företagets finansiella ställning;

analysen av den kvalitativa sammansättningen av företagets anställda och nivån på deras disciplin;

egenskaperna hos det befintliga systemet för arbetsstimulering på företaget presenteras;

hölls analys av indikatorer för att bedöma systemet för motivation och stimulering av arbetet hos anställda i företaget med hjälp av olika metoder;

analysen av faktorerna som påverkar effektiviteten av stimulering och motivation av företagspersonalens arbete utfördes;

föreslagna åtgärder för att införa ett nytt system för arbetsmotivation;

bedömningen av de föreslagna rekommendationernas inverkan på företagets finansiella resultat genomfördes.

Den metodologiska grunden är uppbyggd av metoder: empirisk, statistisk, ekonomisk, grafisk, samt expertutvärderingsmetod.

Den empiriska basen för arbetet består av läroböcker, vetenskapliga monografier, artiklar, material från officiella studier, konferenser samt information från Internet.

Arbetet består av en introduktion, fyra avsnitt, slutsatser, en referenslista och ansökningar.

Den vetenskapliga nyheten i arbetet ligger i utvecklingen av en beslutsmetodik inom området för att öka stimulansen och motivationen av arbetskraft i företag, och den praktiska betydelsen är att tillämpningen av denna metod i det analyserade företaget kommer att avsevärt öka effektiviteten metoder för att motivera och stimulera personalens arbete, vilket i slutändan kommer att ha en positiv effekt på företagets allmänna tillstånd.

1. Teoretiska aspekter av att förbättra systemet för arbetsincitament för företagets personal

1.1 Kärnan och innehållet i stimulans och motivation av arbetet

En av de svåraste aspekterna av att leda en organisation kan naturligtvis betraktas som personalledning, särskilt hanteringen av stimulering och motivation av arbetet hos anställda i organisationen.

Systemet för incitament till arbetskraft ligger i korsvägen för både problem och prestationer i organisationen. Den nuvarande implementeringen av transformationer i formerna och metoderna för ledning, organisationsstrukturer för företag av olika former av ägande, som syftar till att stimulera deras entreprenörsanda och utveckla marknadsrelationer, är ofta inte tillräckligt effektiv och uppnår inte sina mål. En av huvudorsakerna till detta är det dåliga utbudet av de pågående reformerna med nödvändig personal som på ett okonventionellt sätt, på hög professionell nivå, kan lösa problemen med övergången till en marknadsekonomi. Ett genomtänkt arbetssystem med personal bör bidra till att lösa detta problem. Trots att det sägs mycket om arbetsincitamentssystemet och, det verkar som, allt redan är känt om hur man gör systemet mest effektivt, letar personalchefer och chefer ständigt efter nya former av medarbetarmotivation, nya metoder för att odla anställdas lojalitet till företaget och att behålla en högt kvalificerad personal i en organisation, eftersom kunskap om motivation är nyckeln till att förstå mänskligt beteende och möjligheterna att påverka det.

Även erfarna chefer klagar ofta över att "människor inte har incitament att göra bättre." Det är dock ledarna själva, som etablerat en sådan ordning i organisationen, som bär skulden för detta, och absolut inte de anställda. Om underordnade inte har incitament att prestera bättre ligger orsaken i följande: felaktigt urval, osäkerhet om mål, ineffektiva prestationsutvärdering och belöningssystem, eller oförmåga hos chefen att bilda sig en korrekt uppfattning om organisationens prestationsutvärdering och belöning. system.

Olika incitament påverkar arbetskraftens motivation: systemet med ekonomiska standarder och förmåner, lönenivån och rättvis inkomstfördelning, arbetets villkor och innehåll, relationer i familjen, teamet, erkännande från andra och karriäröverväganden, kreativ impuls och intressant arbete, viljan att hävda sig och ständig risk, tuffa externa kommandon och intern kultur osv.

Eftersom det inte finns någon enskild idé om den konceptuella apparaten, verkar det som att följande är de mest korrekta.

Stimulering är för det första en yttre motivation, en del av arbetssituationen som påverkar en persons beteende inom arbetsområdet, det är ett materiellt skal av personalens motivation och en immateriell sådan, som gör det möjligt för den anställde att förverkliga sig själv inte bara som professionell, men också som person.

Stimulering som ett sätt att hantera den anställdes arbetsbeteende består i en riktad påverkan på personalens beteende genom att påverka hans livs villkor med hjälp av de motiv som driver hans aktivitet.

I ordets breda bemärkelse är incitament en uppsättning krav och ett motsvarande system av belöningar och straff. Stimulering innebär att ledningsorganen har en uppsättning förmåner som kan tillgodose den anställdes betydande behov idag och nu och använda dem som en belöning för ett framgångsrikt genomförande av arbetsfunktioner. Det finns moraliska, organisatoriska och ett antal andra typer av incitament.

Motiv är medvetna incitament. Dessa är två sidor, två system för inflytande på arbetaren, som förmår honom till vissa handlingar.

Incitament är krafter som har en extern inverkan på en person för att förmå honom till ett visst arbetsbeteende. Incitament kan vara materiella eller immateriella (figur 1.1).

Figur - 1.1 - Typer av incitament

Motivation är drivkraften, en persons önskan att göra något. Begreppet "motivation" bör betraktas ur psykologi och ledningssynpunkt.

Ur psykologins synvinkel är motivation "en drift eller ett behov som uppmuntrar människor att agera med ett specifikt mål; detta är ett inre tillstånd som ger energi till en person, styr och stödjer hans beteende".

Från chefspositionen är motivation "processen att stimulera sig själv och andra till aktiviteter som syftar till att uppnå organisationens individuella och allmänna mål" .

När man beskriver motivationsprocessen används två ojämlika begrepp: stimulering och motivation.

Effektiv motivation kräver:

demontera modellen för huvudprocessen för motivation: behov - mål - handling och påverkan av erfarenhet och förväntningar;

känna till de faktorer som påverkar motivation - en uppsättning behov som initierar rörelse mot mål, och under vilka förutsättningar behov kan tillfredsställas;

ta reda på att motivation inte bara kan försöka skapa en känsla av tillfredsställelse och njutning - en ökad dos av det kan leda till självbelåtenhet och tröghet.

Motivationssystemet bör vara flexibelt, d.v.s. sörja för ett snabbt införande av ändringar i händelse av förändringar på marknaden eller inom företaget, men utan att justera bonusmekanismen.

Motivationssystemet ska bidra både till att förbättra de ekonomiska resultaten av arbetet och professionaliteten, samt att öka kundorienteringen, öka engagemanget för företaget m.m.

Det bör noteras att det finns en skillnad mellan begreppen "stimulering" och "motivation".

Incitamentssystemet bestäms på företaget, baserat på dess kapacitet, mål och graden av professionalism hos chefer. Det vill säga, med avseende på en enskild anställd, grupp eller team, fungerar incitament som yttre stimuli i arbete, aktivitet, arbete.

Motivation avser de interna motivatorerna hos en individ, anställd (individuell motivation), grupp eller team (grupp, kollektiv motivation).

Utifrån denna förståelse för stimulering och motivation finns det ett samband mellan dem.

Det första förhållandet: ju mer incitamentssystemet motsvarar motivationen hos medarbetaren, gruppen, teamet, desto starkare är dess effekt och desto högre effektivitet har incitamenten.

Detta enkla och till synes förståeliga förhållande i den inhemska praxisen för företagsledning under lång tid berövades den nödvändiga informationen och analytiska stödet för den nödvändiga kunskapen om personalens motivation. Därför var och är utövandet av incitament vid många ryska företag baserat på en viss känsla hos cheferna om motivationen hos deras personal.

Det andra förhållandet (eller motsatsen): ju mindre incitamentsystemet motsvarar motivationen hos en anställd, grupp, team, desto svagare är dess effekt och desto lägre blir incitamentens effektivitet.

Detta förhållande uppstår av olika anledningar, men den främsta bland dem är okunskap om motivation eller brist på nödvändig analytisk information. För att eliminera denna anledning började personalmotivationsenheter att dyka upp i vissa ryska företag, vars en av uppgifterna och funktionerna är den systematiska studien av anställdas motivation och, i detta avseende, utvecklingen av förslag för att förbättra incitamentssystemet. Samtidigt är en mycket viktig metodisk och metodologisk bestämmelse uppdelningen av motivationssystemet (individuellt, grupp och kollektivt) i motiv (det som framkallar) och antimotiv (det som inte framkallar).

Att förbättra incitamentssystemet innebär inte att "förbättra utifrån motiv", utan att minska, utjämna eller eliminera antimotiv, det vill säga "förbättra från antimotiv". Det är möjligt att nå en nivå där gränsen mellan incitament och motiv är suddig och följaktligen är incitamentssystemet lika med motivationssystemet - detta är i vissa små företag, där en person är "mer öppen" när det gäller sin motivation (anti-motivation) och ledningen är intresserad av att förbättra prestationseffektiviteten, är det möjligt att uppnå sådan jämlikhet.

Därmed kan vi komma till slutsatsen att att förbättra incitamentssystemet utan att känna till personalens motivation är detsamma som att orientera det mot främlingar. Efter att ha övervägt den konceptuella apparaten för att stimulera och motivera personalens arbete, är det nödvändigt att utforska metoderna för att stimulera och motivera personal.

1.2 Egenskaper för metoder för att stimulera arbetskraft och motivera personal

Den befintliga praxisen för personalhantering inkluderar ett antal metoder, metoder och tekniker för ledning, vars sekvens följer av arten av företagets externa verksamhet.

Uppsättningen av motivationsmetoder är ganska omfattande och fokuserar främst på psykologiska metoder:

metoder för ekonomisk motivation (lön, bonus, förmåner, räntor, vinstdelning, aktieinnehav, tilläggsbetalning);

metoder för social motivation (offentligt erkännande, tacksamhet, beundran, gudomliggörande, förakt);

metoder för psykologisk motivation (känsla av självvikt, likgiltighet, underlägsenhet, värdelöshet);

metoder för maktmotivering (befordran, beviljande av ytterligare befogenheter);

sociopsykologiska metoder, som inkluderar: ökad social aktivitet, erfarenhetsutbyte, kritik, självkritik, kollektivavtal, avtal, mentorskap, förslag, personligt exempel på ledaren, skapande av orienterande villkor, metoder för att hantera det individ-personliga beteendet av anställda, affärs-, lednings- och yrkesetik;

metoder för moralisk motivation (personligt eller offentligt erkännande, beröm och kritik);

en metod baserad på att informera om organisationens ekonomiska situation;

en metod baserad på skapandet av önskvärda situationer;

en metod som bygger på deltagande i beslutsfattande;

en metod som bygger på att fastställa avstånd med underordnade.

Den huvudsakliga hävstången för inflytande av ämnet personalledning på företagets personal är systemet med materiella och jobbincitament. Det finns sju allmänna regler för materiella incitament för personal baserade på enheten av materiella och moraliska incitament med dominans av materiella:

a) System för materiella incitament bör vara enkla och begripliga för varje anställd;

b) Systemen bör vara flexibla, vilket gör det möjligt att omedelbart belöna varje positivt resultat av arbetet;

c) storleken på belöningen måste vara ekonomiskt och psykologiskt motiverad (mer och mindre; oftare, men mindre);

d) Det är viktigt att organisera personalincitament enligt indikatorer som av alla uppfattas som korrekta;

e) Incitamentssystem bör skapa en känsla av rättvisa för materiella belöningar bland anställda;

f) Incitamentssystem bör bidra till att öka de anställdas intresse för att förbättra inte bara individuellt arbete, utan också arbete i "affärsförbindelser" med andra anställda.

g) anställda måste se ett tydligt samband mellan resultaten av deras arbete och verksamheten i företaget (vad anställdas misstag kan leda till och vilka framgångar för var och en av dem leder till).

Processen för att fastställa en anställds materiella ersättning bör å ena sidan ta hänsyn till den anställdes aktiviteter och å andra sidan motivera honom att uppnå önskad aktivitetsnivå. Materiell ersättning bör kombineras med sociopsykologiska och organisatoriska-administrativa faktorer: erkännande av teamet, deltagande i ledningsbeslut, makt, privilegier, intressant arbete, befordran, bekväma arbetsförhållanden etc. .

Materiell motivation betraktas som ett sätt att tillfredsställa inte bara fysiologiska behov, utan också behovet av säkerhet. Lönebeloppet kan också ses som en återspegling av graden av respekt och nivån på ens position. Om löneökningen återspeglar den anställdes förtjänster, är detta en indikator på den höga bedömningen av den anställde efter ledning, prestige och status. Vissa författare tenderar att betrakta löner som ett sätt att tillfredsställa behovet av självkänsla.

Arbetsmotivationsmetoder liknar de som används inom personalledning i allmänhet. Bland dem är allmänna, allmänt använda i hanteringen av andra objekt (produktion, den nationella ekonomin som helhet): administrativa, ekonomiska, sociala och ett stort antal specifika privata metoder. Personalledning och i synnerhet arbetsmotivation bör baseras på principerna för ett systematiskt tillvägagångssätt och analys, vilket innebär att man täcker hela företagets personal, kopplar samman specifika beslut inom delsystemet, med beaktande av deras inverkan på hela systemet som en helhet, analysera och fatta beslut gällande personal med hänsyn till faktorerna i den yttre och inre miljön i dess helhet av relationer (Figur 1.2). På företag där lönerna inte når en hög nivå är administrativa och sociopsykologiska metoder för personalhantering mest tillämpliga. I organisationer där materiella incitament spelar en stor roll används ekonomiska motivationsmetoder, men man bör inte glömma sociopsykologiska metoder för påverkan. En integrerad målstrategi bör tillämpas.

Under den teoretiska studien övervägdes sålunda essensen av att motivera och stimulera personalens arbete på företag, och möjliga metoder för att stimulera arbetskraft undersöktes också. Därefter kommer vi att överväga de viktigaste metoderna för att bedöma effektiviteten av systemet för stimulering och motivation av arbete på företaget, vars tillämpning kommer att återspeglas i den analytiska delen av detta arbete.

Värd på http://www.allbest.ru/

Figur 1.2 - Metoder för att hantera personalens motivation

1.3 Kriterier för att bedöma effektiviteten av incitament och personalens motivation

Stimulering och motivation av personalen ska ständigt förbättras och förbättras. För att göra detta måste du veta i vilken riktning du ska röra dig, vilka förändringar och i vilket område av incitamentssystemet du ska utföra, etc. Detta är möjligt endast efter en bedömning av det arbetsincitamentssystem som redan finns på företaget. Som sådan finns det inga särskilda metoder för att bedöma arbetsincitamentssystemet. Men, som redan nämnts, är incitamentssystemet en integrerad del av personalledningssystemet på företaget, därför kan metoderna för att bedöma personalledningssystemet också användas för att bedöma arbetsincitamentssystemet. Utvärderingsmetoderna presenteras i tabell 1.1.

Tabell 1.1 - Klassificering av incitamentsutvärderingsmetoder

Undersökningsmetoder (datainsamling) inkluderar: intervjuer och förhör.

Intervjumetoden kan användas för att utvärdera arbetsincitamentsystemet. Intervju - en undersökning "ansikte mot ansikte", inhämtning av information i personlig kommunikation. Detta är inte ett åsiktsutbyte, utan mottagandet av information från en person - respondenten. Enligt författaren Abryutina M.S., i motsats till samtalet, är intervjudeltagarnas roller olika: respondenten fungerar som ett studieobjekt, den andre - som subjekt. Kärnan i metoden: intervjufrågor utvecklas antingen för företagets anställda eller för specialister som agerar som intervjupersoner. Efter intervjun dras slutsatser om arbetsincitamentssystemet och dess inverkan.

Ifrågasättande är ett system av logiskt konsekventa metodologiska och organisatoriska och tekniska förfaranden som är sammanlänkade med ett enda mål: att få objektiva tillförlitliga data om objektet eller processen som studeras för deras efterföljande användning i förvaltningspraxis.

Motiveringsmetoderna inkluderar: jämförelsemetoden och metoden för att bedöma bonussystemets ekonomiska effektivitet i företaget.

Jämförelsemetoden låter dig jämföra det befintliga systemet för arbetsincitament hos företag inom livsmedelsindustrin och andra industrier med ett liknande system för avancerad organisation av den relevanta industrin, med den normativa staten eller staten under den senaste perioden.

Metod för att bedöma bonussystemets ekonomiska effektivitet på företaget. Effektiviteten av arbetsincitamentsystemet kan bedömas av effektiviteten hos bonussystemet på företaget, vilket är den huvudsakliga formen för dess manifestation. Ett sådant bonussystem kan anses kostnadseffektivt, vilket bildar betalningsnivån i enlighet med graden av uppfyllelse av indikatorerna och bonusvillkoren och säkerställer uppnåendet av en effekt som är större än motsvarande bonusdel av lönen, eller lika med till denna del.

Kvalitativ bedömning av bonussystemets effektivitet. Vid utvärdering av bonussystemets effektivitet är det nödvändigt att ge det en kvalitativ bedömning när det gäller att uppfylla dess funktionella syfte. För att göra detta avslöjas det: överensstämmelse med de etablerade bonusindikatorerna med företagets uppgift; motiveringen för beloppet av incitamentet. Bonussystemet har ingen stimulerande effekt om bonusarna är för låga (mindre än 7 - 10 % av tullsatsen, tjänstemannalön).

Kvantitativ bedömning av bonussystemets effektivitet. Denna bedömning görs utifrån fördelarna med sin ansökan för arbetsgivaren. Det innefattar: fastställande av den uppnådda prestationsnivån för bonusindikatorn under prestationsutvärderingsperioden (Ud); jämföra den med prestandanivån för indikatorn under basperioden eller någon annan prestandanivå för indikatorn som basen (U b), och bestämma storleken på förändringen i indikatorn; bestämning av effekten i form av pengar som erhållits från förändringen av bonusindikatorer (Ed); jämföra den ekonomiska effekten med motsvarande bonusutbetalning och fastställa bonussystemets absoluta eller relativa effektivitet. Bonussystemets absoluta effektivitet (Ae) förstås som skillnaden mellan effekten av en förändring av nivån på bonusindikatorer under den granskade perioden (ED) och mängden utbetalda bonusar motsvarande denna förändring (P). Beräknat med formel (1.1):

A e \u003d E d - P (1.1)

Relativ effektivitet (O e) är förhållandet mellan den ekonomiska effekten från en förändring av nivån på bonusindikatorer och beloppet på den utbetalda bonusen. Beräknat med formel (1.2):

Åhh = ( 1.2)

Indikatorer på absolut och relativ effektivitet används för att jämföra olika bonussystem vad gäller deras lönsamhet för arbetsgivaren. Effekten i monetära termer, erhållen på grundval av en direkt jämförelse av uppnådda och grundläggande indikatorer, beräknas med formel (1.3) enligt följande:

E d \u003d E n \u003d U d - U b (1.3)

Vid beräkning av den ekonomiska effekten av långsiktiga bonussystem är det lämpligast, enligt författaren V.V. Kulikov, ta den genomsnittliga prestandanivån för indikatorn under basperioden. Vid beräkning av ekonomisk effektivitet ska kostnaden för bonusen tas tillsammans med avdrag hänförliga till bonusar till federala fonder utanför budgeten (pensionsfond, socialförsäkringskassa, sjukförsäkring).

Således kan man enligt bonussystemet bedöma systemet för arbetsstimulering på företaget. Om bonussystemet är kostnadseffektivt (Ed är större än noll, Ae är större än noll, Oe är större än ett), så fyller arbetsincitamentsystemet effektivt sin stimulerande roll (funktion) och är effektivt ur materiell synvinkel .

Analysmetoderna inkluderar: systemanalys, funktionskostnadsanalys och expertanalytisk bedömningsmetod (metod för expertbedömningar), mönstermetoden.

Det systematiska tillvägagångssättet styr forskaren att studera systemet för arbetsstimulering som helhet och dess komponenter: mål, funktioner, struktur, medel (metoder) för stimulering, information; att identifiera vilka typer av kopplingar dessa komponenter har mellan sig själva och den yttre miljön (andra delsystem, till exempel lönesystemet, kvalitetssystemet) och föra dem samman till en helhetsbild.

Kärnan i metoden är som följer. En systematisk analys av tillståndet i arbetsincitamentsystemet har flera mål:

bestämma incitamentssystemets nuvarande position;

identifiering av förändringar i incitamentssystemets tillstånd i det rums-temporala sammanhanget;

identifiering av de viktigaste faktorerna som orsakar förändringar i incitamentssystemets tillstånd;

prognos över de viktigaste trenderna i det framtida tillståndet för incitamentssystemet.

Denna utvärderingsmetod är baserad på analysen av vissa indikatorer som kännetecknar arbetsincitamentsystemet, såsom arbetsproduktivitet, löneökning i företaget, deras förhållande, personalomsättning, en indikator på den kvalitativa sammansättningen av arbetare (efter ålder, utbildning, längd). of service), en indikator på defekta produkter, disciplin. Efter att ha analyserat överensstämmelsen av dessa indikatorer med den erforderliga nivån, dras en slutsats om arbetsincitamentsystemet som helhet. Ju fler inkonsekvenser och diskrepanser, desto mindre effektivt är incitamentssystemet. Fördelarna med denna bedömningsmetod är att dess genomförande inte kräver direkt deltagande av företagets arbetare, därför finns det mindre kostnader, det är bara nödvändigt att analysera dokumentationen om indikatorerna. Men samtidigt beaktas inte åsikterna från dem för vilka incitamentssystemet fungerar, till vilka det är riktat - företagets arbetare. Detta är nackdelen med denna bedömningsmetod.

Funktionell kostnadsanalys av incitamentssystemet (FSA) är en metod för förstudie av incitamentssystemets funktioner på företaget, som syftar till att hitta sätt att förbättra och minska kostnaderna för att organisera incitamentssystemet för att öka dess effektivitet.

Den expertanalytiska metoden är en av de vanligaste metoderna för att bedöma inte bara arbetsincitamentsystemet. Denna bedömningsmetod bygger på rationella argument och på intuitionen hos högt kvalificerade experter.

Metodmönster, som består av de första bokstäverna i engelska ord som betyder planeringshjälp genom kvantitativ utvärdering av tekniska data, utvecklades 1962-1964. Följande steg går igenom processen för att tillämpa denna metod:

problemet som studeras är uppdelat i ett antal delproblem, individuella uppgifter och moment som är föremål för expertutvärdering;

problem, delproblem, uppgifter, deras element är ordnade i ett "beslutsträd";

koefficienter av betydelse för varje uppgift, varje element bestäms;

bedömningar som lagts fram av enskilda experter är föremål för öppen diskussion.

Motivationsmekanismen för att hantera anställdas beteende är baserad på sådana faktorer som ett system av formella procedurer och regler för att utföra funktioner och arbete utformade för att uppnå företagets mål och representera ledningen om verkliga intressen, motiv, behov hos personer som arbetar i organisationen, sätt att tillfredsställa dem, betydande värderingar och normer. beteende.

1.4 Faktorer som påverkar effektiviteten av motivation och stimulans av personal

För närvarande finns det olika tillvägagångssätt för definition och klassificering av faktorer som påverkar stimuleringen av personalarbete.

Betrakta, som ett av de befintliga alternativen, F. Herzbergs tvåfaktorsteorin. Denna motivationsmodell föreslogs under andra hälften av 1950-talet. Det utgår också från människornas behov. Slutsatserna från studien gjorde det möjligt för Herzberg att särskilja två breda kategorier, som han kallade hygienfaktorer och motivationsfaktorer. I den första gruppen ingår externa faktorer i förhållande till arbetet, som tar bort missnöje på jobbet. De kallas även hälsofaktorer. Den andra gruppen inkluderar inre faktorer som är inneboende i arbetet, som kallas motiverande faktorer eller "motivatorer". Det är faktorer som framgång, befordran, erkännande och godkännande av arbetets resultat, hög grad av ansvar för det utförda arbetet, möjligheter till kreativ och affärsmässig tillväxt.

Herzbergs teori om motivation har mycket gemensamt med Maslows teori. Hygienfaktorer motsvarar de fysiologiska behoven och behoven av trygghet och trygghet i framtiden, beskrivna ovan. Herzbergs motivatorer är jämförbara med behoven hos Maslows högre nivåer, det vill säga behoven av erkännande och självuttryck. Det finns dock en stor skillnad mellan de två teorierna. Maslow ansåg faktorer som motsvarar hygien som något som orsakar ett eller annat beteende.

Att överväga de faktorer som använder de delar av den yttre och inre miljön som påverkar effektiviteten av motivation och stimulering av förlossningen, enligt vår mening, är det mest korrekta (Figur 1.3).

Under elementen i den yttre och inre miljön menar vi den verkliga världen i vilken organisationen existerar. Innan man utvecklar en strategi för att skapa en effektiv motivationsmekanism i ett företag är det nödvändigt att analysera inverkan på personalen av elementen i organisationens externa och interna miljö. Information om den interna miljön är nödvändig för ledningen av organisationer för att kunna fastställa den interna förmågan, den potential som företaget kan räkna med i konkurrensen för att uppnå sina mål, inklusive målen att motivera anställda.

Analys av den interna miljön låter dig också bättre förstå organisationens mål och mål. Huvudelementen i den interna miljön inkluderar:

produktion (volym, struktur, produktionstakt, produktutbud, produktionsplats, tillgänglighet till social infrastruktur, kvalitetskontroll, etc.);

personal (struktur, potential, kvalifikationer, antal, arbetsproduktivitet, personalomsättning, arbetskostnad, anställdas intressen och behov);

Värd på http://www.allbest.ru/

Figur 1.3 - Faktorer som påverkar effektiviteten av incitament och personalens motivation

organisation av ledningen (organisationsstruktur, ledningssystem, ledningsnivå, ledarstil, organisationskultur, prestige och företagets image, organisation av systemet för intern kommunikation);

ekonomi och redovisning (företagets finansiell stabilitet och solvens, lönsamhet, lönsamhet etc.).

Det huvudsakliga inflytandet på motivationsfaktorerna är naturligtvis företagets personal, eftersom det är personalen som är föremål för forskning och tillämpning av arbetsmotivation.

Personalens struktur och dess potential i fråga om utbildningsnivå, ålderskriterium, kön och andra demografiska särdrag kännetecknar i hög grad, för det första, de anställdas behov och följaktligen de motiv som uppmuntrar dem att arbeta, och för det andra, ledningens policy för att möta dessa behov tillsammans med uppnåendet av mål och företagets uppgifter. Medarbetarnas kvalifikationer påverkar kvalitetsnivån på tillverkade produkter och samtidigt en sådan del av säkerhetsfaktorn som behovet av utbildning med otillräcklig utbildningsnivå eller om en anställd upplever en otillräcklig kvalifikationsgrad när han arbetar med komplex utrustning, behärskning av ny teknik, förändringar i lagstiftningen (skatt, bokföring, etc.).

Intellektuellt kapital är ett slags kapital, vars ägare så att säga är skyddad från exploatering i sina klassiska antagonistiska former. I det moderna informationssamhället arbetar ett ökande antal ägare för uthyrning, vilket i grunden förändrar motiven för deras arbetsverksamhet och gör det möjligt för oss att prata om framväxten av inre motivation att arbeta i en enhet av anslags- och alienationsrelationer baserat på kombinationen av arbetskraft med produktionsmedlen genom innehav av intellekt.

Organisationen av ledningen är en annan viktig aspekt av problemet med att konstruera en motiverande policy. Det är på henne som möjligheten att uppnå effektiv motivation och hög arbetsproduktivitet beror, eftersom ledarskapet har alla nödvändiga element: makt, ekonomiska resurser och närvaron av god vilja.

Först och främst är en viktig plats upptagen av ledningens organisatoriska struktur. Inom ledning är flera typer av organisatoriska ledningsstrukturer kända: linjär, linjär-personal, funktionell, linjär-funktionell, matris. Varje struktur har sina egna fördelar och nackdelar. Det måste följa principen om organisation av produktionen och den kvantitativa sammansättningen av företagets anställda.

Aktieägarformen för företagens ägande har ett stort inflytande på policyn för personalförvaltning som en intern faktor. Ett kraftfullt incitament är överföringen av äganderätten till företagets aktier till anställda till nominellt värde eller lägre.

Elementen i företagets yttre miljö förstås som faktorer utanför organisationen, eftersom organisationen som ett öppet system är beroende av omvärlden för tillgång på resurser, energi, personal, konsumenter. Organisationer tvingas anpassa sig till miljön för att överleva och förbli effektiva. Sådana miljöfaktorer kan kallas faktorer med makroekonomisk påverkan.

Den yttre miljön delas in i miljön för direkt och indirekt påverkan. Den direkta påverkansmiljön inkluderar faktorer som direkt påverkar organisationens prestation. Dessa inkluderar leverantörer, aktieägare, personal, lagar och tillsynsmyndigheter, fackföreningar, kunder och konkurrenter.

Låt oss överväga inflytandet av de viktigaste miljöfaktorerna som påverkar motivationen för de anställda i organisationen. Bland elementen i miljön med direkt påverkan är följande viktiga för oss.

Aktieägare, det vill säga ägarna till bolagets aktier. Ju större andel aktier i den yttre miljön, desto mindre är andelen fördelad på de anställda i organisationen, de så kallade minoritetsaktieägarna. De får en mindre andel av utdelningen. Eftersom detta är en faktor för materiella incitament, påverkar detta arbetsmotivationen negativt. Dessutom, om principerna för delaktig ledning tillämpas i företaget, kommer de anställdas deltagande i ledningen av företagets verksamhet i termer av antalet aktier de har att bli mindre, vilket också negativt påverkar arbetsmotivationen. En stor andel av externa aktieägare försöker föra en lönsam politik som syftar till att få stora utdelningar genom att dela ut vinster till olika investeringsprojekt och de är inte intresserade av sådant som löneökningar, användning av olika typer av materiella incitament och utveckling av social infrastruktur som är nödvändig för normalt och effektivt arbete för anställda i organisationen.

Arbetskraftsresurserna avgör situationen på arbetsmarknaden i en viss bransch eller i landet som helhet. Under perioder av konjunkturnedgång på arbetsmarknaden sker en minskad efterfrågan på arbetskraft och därmed ett ökat utbud av arbetskraft. Detta tillstånd gör det möjligt för chefer att sänka lönenivån för sina anställda nästan smärtfritt, eftersom det alltid är lätt att hitta andra villiga anställda att ersätta dem som har slutat, särskilt bland arbetskraften som inte kräver höga kvalifikationer. Av samma skäl kan ledningen minska andra sociala utgifter. Ur arbetstagarnas synvinkel är den främsta motivationsfaktorn i deras inställning till arbetet behovet av trygghet, uttryckt i önskan att inte förlora jobbet.

Lagar och institutioner för statlig reglering har en betydande inverkan på motivationsfaktorerna och på inställningen till arbete i allmänhet. Lagarna inkluderar Ryska federationens arbetslag, som ersatte den tidigare befintliga arbetslagen, Ryska federationens skattelag, som reglerar indrivningen av skatter, inklusive från individer, och andra lagar. Ökande skattebördor får chefer att betala sina anställda i kuvert snarare än på lönelistor, och arbetare tenderar själva att dölja sina skatteintäkter. Detta leder dock till att anställda som gör stora inköp inte känner sig trygga inför skattemyndigheterna, och denna omständighet leder till en kränkning av den inre harmonin och den motiverande effekten av att få en stor inkomst minskar. Alla dessa element hör till det generella behovet av trygghet - det andra grundläggande behovet efter det materiella, som upplevs av majoriteten av den arbetande befolkningen. En sådan faktor är en viktig drivkraft, men sker främst i statliga företag, stora aktiebolag och utländska representationskontor eller samriskföretag med stor andel utländskt kapital.

Fackföreningar uppmanas att utföra socialt skydd för arbetstagare på de villkor som föreskrivs i gällande lagstiftning och det kollektivavtal som ingåtts på företaget om villkoren för sociala partnerskap. På de företag där fackliga organisationer verkar har det en stark positiv inverkan på arbetskraftens motivation, eftersom det finns en tillfredsställelse av sådana behov hos arbetare som sociala behov, trygghetsbehov (inklusive delvis materiella, eftersom arbetarnas bidrag för att upprätthålla handeln fackföreningar kan återvända till dem som materiell hjälp, subventioner för resor till fritidshus, gåvor till barn etc.).

Under en miljö med indirekt påverkan förstå de faktorer som kanske inte har en direkt omedelbar inverkan på organisationen, men som påverkar dess funktion. Dessa är faktorer som tillståndet i landets ekonomi, vetenskapliga och tekniska framsteg, sociokulturella och politiska förändringar, påverkan av gruppintressen och händelser av betydelse för organisationen i andra länder.

Vetenskapliga och tekniska framsteg, som å ena sidan är en del av landets ekonomiska tillväxt och påverkar ökningen av arbetsproduktiviteten och produktionseffektiviteten, leder å andra sidan till en betydande minskning av arbetstillfällen på grund av införandet av automatiserade kontrollsystem , information, utveckling av Internetnätverk etc. .d. Därför ökar behovet av trygghet bland arbetarna när det gäller framtidstro och tryggande av sin arbetsplats. Detta tvingar arbetare att lära sig relaterade yrken, behärska datorprogram och motverkar böjelserna för socialt beroende. Dessutom tvingar vetenskapliga och tekniska framsteg chefer att köpa ny utrustning och förbättra arbetsförhållandena, vilket också positivt påverkar de anställdas motivation (till exempel förvärvet av den senaste datorutrustningen för ett team av programmerare).

Sociokulturella och politiska förändringar har en motiverande effekt inte på anställda i företag (anställda), utan på företagsledare - entreprenörer, som också styrs i sin verksamhet av vissa motiv. I större utsträckning är detta motiv av högre ordning: självrespekt, självuttryck, makt, framgång, engagemang, etc. Hanteringen av stimulansen och motiveringen av personalens arbete kommer att bli mer effektiv om ledningen av företaget tar hänsyn till de övervägda faktorerna för att neutralisera effekten av negativa och stimulera effekten av positiva.

Ledarna för organisationer som implementerar motivationspolicyn för företag måste ta hänsyn till handlingar av betydande faktorer i miljön som kan påverka organisationen, välja metoder och metoder för att reagera på yttre påverkan.

Under loppet av den teoretiska studien studerades sålunda essensen och innehållet i arbetsstimulering och motivation, egenskaperna hos metoderna för arbetsstimulering och motivation av personal gavs, kriterier för att utvärdera effektiviteten av metoder för att stimulera och motivera förlossning. personal, såväl som faktorer som påverkar effektiviteten av motivation och stimulans av personalens arbete identifierades . Kunskap om dessa teoretiska aspekter är nödvändig för att genomföra en komplett och tillförlitlig analytisk studie, som kommer att genomföras vidare.

2. Analys av effektiviteten av JSC "VPZ"s verksamhet inom området för stimulering och motivation av arbetskraft

2.1 Kort beskrivning av företaget

1958, för att möta de växande behoven hos den nationella ekonomin i Sovjetunionen i ny teknik, beslutade landets regering att bygga den statliga lageranläggningen nr 15 (GPZ-15) i staden Volzhsky. Byggandet av anläggningen, efter exemplet från byggarna av Volga-vattenkraftverket, genomfördes i en accelererad takt, och redan under andra halvan av 1960 började installationen av utrustning.

Samtidigt utbildades fabrikens arbetare. I juni-augusti 1960 skickades ett 50-tal arbetare och ingenjörer till landets lagerfabriker för att bemästra utrustningen och tekniken för tillverkning av lager.

Konstruktionen av den första etappen var designad för att producera 6,5 ​​miljoner lager. Hela komplexet av den första etappen bestod av två produktionsbyggnader med en yta på 14,4 tusen kvadratmeter. meter vardera, samt hjälpbyggnader och ingenjörskonstruktioner.

Den 25 mars 1961 tillverkades de första lagren. Dagen för starten av produktionen av fabriksprodukter ansågs villkorligt vara födelsedagen för GPZ-15.

I april 1961 monterades 10 lager dagligen vid fabriken, i december samma år, redan 1420 stycken. I slutet av 1965 höjdes produktionen av lager till 25 tusen stycken, i slutet av 1970 - 63 tusen per dag, i slutet av 1975 - 166 tusen stycken, i slutet av 1983 - 205 tusen. Anläggningsteamet löste samtidigt två problem: de byggde anläggningen och producerade produkter. Mellan 1966 och 1970 togs fem nya verkstäder i drift.

1971-1972 behärskades kapaciteten i verkstaden för tillverkning av lager för Volga Automobile Plant (VAZ). 1974 aktiverades anläggningarna för tillverkning av lager för Kama Automobile Plant (KamAZ). 1976 togs en verkstad för precisionslager som används i verktygsmaskiner i drift.

I september 1977 tillverkades det 300 miljonte lagret och den 25 juni 1981 var det 500 miljonte redan tillverkat.

År 1991 uppgick produktionen av lager till 50 201 tusen stycken. Bemästrade 17 nya typer av lager. 1995 bemästrade anläggningen 238 lagerstorlekar.

För närvarande är JSC "VPZ" en del av European Bearing Corporation (EPK).

EPK-företag producerar det bredaste utbudet av rullager i CIS av alla designgrupper med en ytterdiameter från 20 till 2200 mm. Vår egen designtjänst gör att vi kan utveckla och sätta i produktion nya typer av lager, inklusive analoger till utlandstillverkade lager.

Företagets fördelar i kvaliteten på produkterna, bredden i utbudet och flexibiliteten i arbetet med varje kund har uppskattats mycket av tusentals företag i Ryssland och utomlands.

Försäljning av produkter från alla anläggningar i European Bearing Corporation utförs av en enda service- och försäljningsstruktur - OOO "EPK Trading House", som har representationskontor i hela Ryssland och utomlands. Leveranser av produkter till stora företag utförs av EPK Trading House direkt, vilket gör att du kan hålla ständig kontakt med konsumenter och snabbt svara på alla förfrågningar och önskemål från varje kund. Försäljningen på andrahandsmarknaden organiseras genom ett nätverk av officiella återförsäljare. Därefter kommer vi att analysera den ekonomiska situationen för JSC "VPZ".

2.2 Analys av företagets finansiella ställning

För att bestämma den finansiella stabiliteten, likviditeten och kreditvärdigheten för JSC "VPZ" är det nödvändigt att beräkna finansiella nyckeltal (Kolesnikovs metod):

absolut likviditetskvot (K A. L.);

snabb (relativ, brådskande) likviditetskvot eller mellanliggande täckningsgrad (K P. L.);

nuvarande likviditetskvot eller total täckningsgrad (K T. L.);

ekonomiskt oberoende förhållande (K N.)

Baserat på resultaten i tabell 2.1 följer slutsatsen att JSC "VPZ" tillhör den andra klassen av kreditvärdighet 2007, 2008 och 2009 och 2007-2008. anläggningens ekonomiska manövrerbarhet (likviditet) är högre än under nästa år, vilket framgår av värdena för K A.L. och K P.L. Om K T.L. = 1, då täcker företagets omsättningstillgångar fullt ut sina kortfristiga skulder. Värderingar K T.L. JSC "VPZ" för de granskade perioderna överstiger en, därför upprätthåller anläggningen finansiell stabilitet.

Tabell 2.1 - Dynamik för finansiella nyckeltal för JSC "VPZ"

Till N. anger en minskning av andelen av anläggningens egna medel och en ökning av upplånade medel. Huvudproblemet med OAO "VPZ" är stora lån, vilket framgår av uppgifterna i tabell 2.2.

tabell2 .2 - DynamikstrukturerkällorfinansieringJSC " VPZ"

De viktigaste tekniska och ekonomiska indikatorerna ges i tabell 2.3.

Tabell 2.3 - Tekniska och ekonomiska indikatorer för OJSC "VPZ"

Uppgifterna i tabellen vittnar om den positiva utvecklingen av OAO VPZ. Antalet personal växer, människor är intresserade av att arbeta på denna anläggning, och därför kommer detta att ha en positiv effekt på incitamentsystemet för OAO VPZ.

För att bestämma den ekonomiska effektiviteten hos JSC "VPZ" är det nödvändigt att beräkna lönsamhet, avkastning på tillgångar, kapitalintensitet och förhållandet mellan kapital och arbetskraft.

De viktigaste indikatorerna för produktionen ges i tabell 2.4.

Tabell 2.4 - Dynamiken för de viktigaste indikatorerna för produktion och ekonomisk aktivitet och finansiella resultat för JSC "VPZ"

Således är den finansiella situationen för JSC "VPZ" stabil. Trots att intäkterna från produktförsäljningen ökar varje år sker ingen tillväxt i nettovinsten, och lönsamhetsindikatorn sjunker också. Detta beror på de stora lånen från JSC "VPZ", som måste återbetalas. När det gäller produktionen av produkter utvecklas JSC "VPZ" framgångsrikt enligt denna indikator.

Därefter kommer vi att analysera den kvalitativa sammansättningen av företagets anställda och nivån på deras disciplin som ett av kriterierna för att bedöma företagets incitamentssystem.

2.3 Analys av den kvalitativa sammansättningen av företagets anställda och nivån på deras disciplin

I processen att studera incitamentssystemet är det lämpligt att bedöma den kvalitativa sammansättningen av de anställda vid JSC "VPZ". Resultaten av denna analys kommer att göra det möjligt att dra en indirekt slutsats om tillståndet i företagets incitamentssystem.

Under analysens gång analyserades förändringen i personalsammansättningen under flera år. Den största andelen vid OAO "VPZ" utgjordes av arbetare med arbetslivserfarenhet på 3-5 år eller mer, och antalet sådana arbetare ökade varje år, vilket framgår av uppgifterna i figur 2.1.

Liknande dokument

Konceptet och utvärderingen av vikten av personalens motivation i företagens verksamhet. Beskrivning av de viktigaste metoderna för förlossningsstimulering. Allmän analys av verksamheten och ledningsstrukturen för NOU:n "Best Teach". Sätt att förbättra motivationen för organisationens personal.

avhandling, tillagd 2012-12-18


Roll, betydelse och metoder för motivation och stimulering av personal. Problem med att stimulera högproduktiv arbetskraft på företaget. Utveckling av ett företagskarriärledningssystem som en faktor för att stimulera personal. Tillämpning av nya ersättningsformer.

avhandling, tillagd 2013-12-16


Teoretiska grunder och aktuella trender i arbetsmotivation och dess roll för att förbättra företagets effektivitet. Analys av personalincitamentsystemet för OOO Yanaulskoe UTT. Motivering av valet av metoder för motivering av företagets personal.

avhandling, tillagd 2008-04-08


Teoretiska aspekter av stimulering och motivation av förlossningen. Analys av arbetsincitament i organisationen CJSC "Kursk Accumulator Plant". Socioekonomiska egenskaper, analys av funktionerna i arbetsproduktivitetshantering, sätt att optimera den.

terminsuppsats, tillagd 2009-12-23


Begreppet motivation och stimulans av personal. Egenskaper och samband mellan de viktigaste teorierna om motivation. Analys av företagets arbetsresurser och utvärdering av effektiviteten av deras användning. Sätt och metoder för att förbättra stimulansen av organisationens personal.

avhandling, tillagd 2011-09-30


Teoretiska förhållningssätt till problemet med motivation och stimulans av förlossningen. Funktioner av materiell-monetär och social stimulans av arbete. Analys och anvisningar för att förbättra motivationen och stimulansen av arbetskraften hos personalen på GBOU DOD DYuSSh nr 12 i St. Petersburg.

avhandling, tillagd 2012-12-18


Definition, väsen, funktioner, principer och former av arbetsstimulering. Grundläggande regler för att stimulera och motivera företagets personal. Konceptet med en strategi för att stimulera och motivera personalens arbete, deras egenskaper och prestationsstatistik.

terminsuppsats, tillagd 2010-07-28


Kärnan, formerna och betydelsen av att stimulera arbetsaktivitet. Utveckling av ett lönesystem. Kort beskrivning av Sibest-Svetotekhnika LLC. Analys av effektiviteten hos systemet för att stimulera personalens arbete på företaget och sätt att förbättra det.

terminsuppsats, tillagd 2012-12-09


Det allmänna konceptet för incitamentssystemet. Organisation och typer av stimulans av personalens arbetsaktivitet. Omfattande analys av funktionerna i arbetet med personal på Agrorempribor LLC. Sätt att förbättra stimuleringen av arbetskraft vid det studerade företaget.

terminsuppsats, tillagd 2010-09-28


Egenskaper för personalens incitamentssystem, principerna för dess skapande. Analys av organisationsstrukturen och personalpolicyn för JSC "MegaFon". Funktioner i systemet för motivation och ersättning på företaget. Sätt att förbättra effektiviteten av anställdas incitament.

Personalens motivation måste ständigt förbättras och förbättras. För att göra detta måste du veta i vilken riktning du ska röra dig, vilka förändringar och i vilket område av motivationssystemet du ska utföra. Motivationssystemet är en integrerad del av personalledningssystemet på företaget, därför kan metoder för att bedöma personalledningssystemet också användas för att bedöma effektiviteten av arbetsmotivationssystemet.

Intervjumetoden kan användas för att bedöma systemet för arbetsmotivation. Intervju - en undersökning "ansikte mot ansikte", inhämtning av information i personlig kommunikation. Detta är inte ett åsiktsutbyte, utan mottagandet av information från en person - respondenten. Till skillnad från ett samtal är rollerna för intervjudeltagare olika: respondenten fungerar som ett studieobjekt, den andre som subjekt. G. I. Mikhailina, M.: Dashkov och Co., personalledning, 2006, s. 263 Metodens väsen: intervjufrågor utvecklas antingen för företagets arbetare eller för specialister som agerar som svarande. Efter intervjun dras slutsatser om arbetsincitamentssystemet och dess inverkan. De övervägda metoderna visas i tabell 1

Tabell 1 Klassificering av metoder för att bedöma personalincitament

Ifrågasättande är ett system av logiskt konsekventa metodologiska och organisatoriska och tekniska förfaranden som är sammanlänkade med ett enda mål: att få objektiva tillförlitliga data om objektet eller processen som studeras för deras efterföljande användning i förvaltningspraxis. V. M. Tsvetaev, personalledning, M.: St. Petersburg, 2002, s. 126

Metoderna för att underbygga är bland annat metoden för jämförelser och metoden för att bedöma bonussystemets ekonomiska effektivitet på företaget.

Jämförelsemetoden låter dig jämföra det befintliga systemet för arbetsincitament på företaget med ett liknande system för avancerad organisation av den relevanta industrin, med den normativa staten eller staten under den senaste perioden.

Effektiviteten av arbetssystemets incitamentssystem kan bedömas av effektiviteten hos bonussystemet på företaget, vilket är huvudformen för dess manifestation. Ett sådant bonussystem kan anses kostnadseffektivt, vilket bildar betalningsnivån i enlighet med graden av uppfyllelse av indikatorerna och bonusvillkoren och säkerställer uppnåendet av en effekt som är större än motsvarande bonusdel av lönen, eller lika med till denna del.

Vid utvärdering av bonussystemets effektivitet är det nödvändigt att ge det en kvalitativ bedömning när det gäller att uppfylla dess funktionella syfte. För att göra detta avslöjas det: överensstämmelse med de etablerade bonusindikatorerna med företagets uppgift; motiveringen för beloppet av incitamentet. Bonussystemet har ingen stimulerande effekt om bonusarna är för låga (mindre än 7 - 10 % av tullsatsen, tjänstemannalön). Z P. Rumyantseva, N.A. Sagomatin, R.Z. Akberdin och andra, ledning av organisationen: en lärobok. M.: Unity - Dana, 2008, s.215

En kvantitativ bedömning av bonussystemets effektivitet görs utifrån fördelarna med dess bonusar för arbetsgivaren. Det innefattar: fastställande av den uppnådda prestationsnivån för bonusindikatorn under perioden för prestationsutvärdering (UD); jämföra den med prestandanivån för indikatorn under basperioden eller någon annan prestandanivå för indikatorn som basen (Ub), och bestämma storleken på förändringen i indikatorn; bestämning av effekten i form av pengar som erhållits från förändringen i bonusindikatorer (Ed); jämföra den ekonomiska effekten med motsvarande bonusutbetalning och fastställa bonussystemets absoluta effektivitet. Under den absoluta effektiviteten (Ae) av bonussystemet under den granskade perioden (Ed) och värdet av utbetalda bonusar (P) som motsvarar denna förändring, och beräknas med formeln (1): TA Komissarova, personaladministration: en lärobok. M.: Delo, 2008, s. 312

Ae \u003d Ed - P, (1)

där Ae - absolut effektivitet; Ed - bonusindikator; P - beloppet av betalda premier.

Den absoluta effektivitetsindikatorn används för att jämföra olika bonussystem vad gäller deras lönsamhet för arbetsgivaren. Effekten i monetära termer, erhållen på basis av en direkt jämförelse av uppnådda och baslinjenivån för indikatorer och beräknas enligt formel (2): Se ibid.

Ed \u003d En \u003d Ud - Ub, (2)

där Ed, En - bonusindikator; Yd - perioden för utvärdering av effektivitet; Ub - prestandanivån för indikatorn, taget som bas.

Vid beräkning av den ekonomiska effekten av långsiktiga bonussystem är det mest ändamålsenligt att ta den genomsnittliga prestationsnivån för indikatorn under basperioden. Vid beräkning av ekonomisk effektivitet ska kostnaden för bonusen tas tillsammans med avdrag hänförliga till bonusar till federala fonder utanför budgeten (pensionsfond, socialförsäkringskassa, sjukförsäkring).

Således kan man enligt bonussystemet bedöma systemet för arbetsstimulering på företaget. Om bonussystemet är ekonomiskt effektivt (Ed är större än noll, Ae är större än noll), så fyller arbetsincitamentsystemet effektivt sin stimulerande roll och är effektivt ur materiell synvinkel]. T. A. Komissarova, mänskliga resurser: en lärobok. M.: Delo, 2008, s. 321

Analysmetoderna inkluderar: systemanalys, funktionsvärdeanalys och expertanalytisk bedömningsmetod (metod för expertbedömningar), mönstermetoden.

Det systematiska tillvägagångssättet riktar forskaren till studiet av arbetsincitamentsystemet som helhet och dess komponenter: mål, funktioner, struktur, medel (metoder) för stimulering, information; att identifiera typerna av kopplingar av dessa komponenter mellan sig själva och den yttre miljön

(andra delsystem, till exempel lönesystemet, kvalitetssystemet) och sammanföra dem till en helhetsbild. T. A. Komissarova. Human Resource Management: En studieguide. M.: Delo, 2008, s. 74 Kärnan i metoden är följande. En systematisk analys av tillståndet i arbetsincitamentsystemet har flera mål:

Fastställande av den nuvarande bestämmelsen i incitamentssystemet;

Identifiering av förändringar i incitamentssystemets tillstånd i det rumsliga och tidsmässiga sammanhanget;

Identifiering av de viktigaste faktorerna som orsakar förändringar i incitamentssystemets tillstånd;

Prognos för de viktigaste trenderna i det framtida tillståndet för incitamentssystemet.

Denna bedömningsmetod är baserad på analysen av vissa indikatorer som kännetecknar arbetsincitamentsystemet, såsom arbetsproduktivitet, löneökning i företaget, deras förhållande, personalomsättning, en indikator på den kvalitativa sammansättningen av arbetare (efter ålder, utbildning, längd). tjänst), disciplin. Efter att ha analyserat överensstämmelsen av dessa indikatorer med den erforderliga nivån, dras en slutsats om arbetsincitamentsystemet som helhet. Ju fler inkonsekvenser och diskrepanser, desto mindre effektivt är incitamentssystemet. Fördelarna med denna bedömningsmetod är att dess genomförande inte kräver direkt deltagande av företagets arbetare, därför finns det mindre kostnader, det är bara nödvändigt att analysera dokumentationen om indikatorerna.

Funktions- och kostnadsanalys av incitamentssystemet (FSA) är en metod för teknisk och ekonomisk studie av incitamentssystemets funktioner på företaget, som syftar till att hitta sätt att förbättra och minska kostnaderna för att organisera incitamentssystemet för att öka dess effektivitet. T. A. Komissarova. Human Resource Management: En studieguide. M.: Delo, 2008, s. 71

Den expertanalytiska metoden är en av de vanligaste metoderna för att bedöma inte bara systemet med arbetsincitament. Denna bedömningsmetod är baserad på rationella argument och på intuitionen hos högt kvalificerade specialister - experter. Davydov AV Motivation och löner i en marknadsekonomi. M.: Novosibirsk, 2007, s.175

Mönstermetoden, som består av de första bokstäverna i engelska ord som betyder planeringshjälp genom kvantitativ utvärdering av teknisk data, utvecklades 1962-1964. Följande steg går igenom processen för att tillämpa denna metod:

Problemet som studeras är uppdelat i ett antal delproblem, individuella uppgifter och moment som är föremål för expertutvärdering;

Problem, delproblem, uppgifter, deras element är ordnade i ett "beslutsträd";

Viktighetskoefficienterna för varje uppgift, varje element bestäms;

Uppskattningar som lagts fram av enskilda experter är föremål för öppen diskussion.

Som exempel på en annan metod för att bedöma effektiviteten av ett personalincitamentssystem kan man nämna en bedömningsformel som tar hänsyn till de effekter som uppstår när man ökar arbetsproduktiviteten, minskar personalomsättningen och utbildar personal med efterföljande kombination av flera yrken. Först bestäms individuella prestationsindikatorer av formlerna (3, 4, 5):

Effekten av att minska personalomsättningen (månadsvis) beräknas

enligt formel (3):

Et \u003d Zn x R (Kt1 - Kt2), (3)

där Zn - kostnaden för en nybörjare; Zot - kostnaden för personalval; Roth - antalet utvalda kandidater; P - det genomsnittliga antalet anställda; Kt - omsättningshastigheten är lika med antalet permitterade arbetstagare Ruv / R.

Effekten av träning med efterföljande kombination av yrken

beräknat med formel (4):

Struma \u003d Zzp x Rep x N - Struma, (4)

där Zzp - lönekostnader per anställd och månad; Rep - antalet arbetare som utbildats i relaterade yrken; N är den kalenderperiod för vilken effektiviteten beräknas; Struma - utbildningskostnader.

Effekten av att öka arbetsproduktiviteten (per månad) beräknas med formel (5):

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1), (5)

där P är antalet anställda; Dm - antalet arbetsdagar som de arbetat per månad; P - arbetsproduktivitet som förhållandet mellan försäljning per dag och antalet anställda.

Effekten av inverkan av personalutbildningsprogrammet på arbetsproduktiviteten och produktkvaliteten kan bestämmas med följande formel (6): О.А. Zaitseva, A.A. Radugin, K.A. Radugin och andra Grunderna i förvaltningen. M.: Unity, 2006, s.298

E=P x N x V x K - N x Z, (6)

där P är varaktigheten av utbildningsprogrammet om arbetsproduktivitet och andra prestationsfaktorer; N är antalet utbildade arbetare; V - värdebedömning av skillnaden i arbetsproduktivitet mellan de bästa och genomsnittliga arbetarna som utför samma arbete; K är en koefficient som kännetecknar effekten av att utbilda anställda (till exempel en ökning av arbetsproduktiviteten, uttryckt i andelar); Z - kostnaden för att utbilda en anställd.

Var och en av de övervägda metoderna för att bedöma ekonomisk effektivitet har sina egna positiva aspekter och svårigheter vid genomförandet. Det mest acceptabla rent praktiskt tycks dock vara en bedömning av vissa områden av motivationspolitiken, vilket gör det möjligt att identifiera kostnaderna för deras genomförande och att med tillräcklig noggrannhet fastställa prestationsindikatorerna för den pågående personalpolitiken. Företag med olika former av ägande (statliga, kommersiella etc.) har dock olika frihetsgrader när det gäller att välja metoder för att genomföra sociopsykologiska och motiverande policyer och möjligheten att implementera alternativa alternativ.

Därför kan de allmänna kriterierna för effektivitet vara följande:

Återbetalningstid för personalkostnader;

Mängden inkomsttillväxt;

Minimering av nuvarande kostnader;

Intäktsmaximering;

Minimering av kostnader på grund av personalkostnader.

Företagets orientering mot användningen av ett eller annat kriterium förutbestämmer tillvägagångssättet för valet av indikatorer som används för att analysera och motivera effektiviteten av den pågående motivationspolitiken, dess former och metoder.

Sålunda, som ett resultat av att studera de teoretiska och metodologiska grunderna för begreppet kärnan i organisationen av personalens arbetsmotivation, kan vi dra följande slutsatser:

Motivation är ett motiv, en anledning till varje åtgärd, ett aktivt tillstånd hos en person (hans hjärnstrukturer), som får honom att utföra ärftligt fixerade eller erfarenhetsförvärvade handlingar som syftar till att tillfredsställa individ (törst, hunger, etc.) eller grupp (vård). för barn) etc.) behov; Rudenko V.I. Förvaltning. En guide för att förbereda sig för tentamen. Rostov n/a: Phoenix, 2007. P.192

Ett antal definitioner av motivation listades, metoder och typer av personalmotivation samt begreppet personalincitament gavs och analyserades. I företagets värdesystem bör hanteringen av arbetsmotivation bli grunden, de optimala metoderna för att motivera personal och deras kombinationer väljs så att den anställdes ansträngningar blir de mest effektiva och effektiva;

För att uppnå effektiv arbetsmotivation måste en organisation ha vissa motivationsresurser. Sådana resurser bör vara principerna för socialt partnerskap, företagets arbetskraftspotential, en effektiv arbetsorganisation och den behöriga socialpolitik som företaget för.

För att bedöma effektiviteten av den tillämpade motivationspolicyn i personalförvaltning är det nödvändigt att utföra en kvantitativ och kvalitativ bedömning av effektiviteten hos de föreslagna metoderna, och välja den mest lämpliga för arbetsförhållandena i en viss organisation. Mintzberg G. Struktur i en knytnäve: skapa en effektiv organisation / Per. från. eng. Ed. Yu.N. Kapturevsky. St Petersburg: Piter, 2009. S.512

Ett väl genomtänkt system för personalens motivation i en organisation låter dig kontrollera anställdas beteende, skapa förutsättningar för företagets välstånd.

Kära läsare! Artikeln talar om typiska sätt att lösa juridiska frågor, men varje fall är individuellt. Om du vill veta hur lösa exakt ditt problem- kontakta en konsult:

ANSÖKNINGAR OCH SAMTAL ACCEPTERAS 24/7 och 7 dagar i veckan.

Det är snabbt och ÄR GRATIS!

Mål och syfte

Huvudmålet med personalmotivationssystemet är att stimulera personalens aktiviteter för att öka produktiviteten.

En motiverad medarbetare utför sina yrkesuppgifter bättre och det har en gynnsam effekt på företagets vinst i slutändan.

Motivationssystemets huvuduppgifter:

• att stimulera den professionella utvecklingen och tillväxten av de anställdas kvalifikationer;
• optimera personalkostnaderna;
• säkerställa anställdas lojalitet och personalens stabilitet;
• att orientera anställda mot att lösa företagets strategiska uppgifter;
• stimulera varje anställds effektiva arbete;
• locka högt kvalificerade specialister till företaget.

Typer

Det finns olika system för motivation. Så det är vanligt att särskilja modeller efter platsen för deras tillämpning. De mest populära är japanska, amerikanska och västeuropeiska modeller av motivationssystem.

Inhemsk vetenskap och praktik kan ännu inte skryta med unik kunskap om hur man utvecklar ett sådant system av incitament. Det beror till stor del på att det under lång tid inte fanns några stimulansåtgärder, förutom en extra bonus och ett socialt paket.

Separata typer av system för att utvärdera personalens effektivitet skiljer sig åt - till exempel en poängmodell.

poäng

När man använder ett poängincitamentssystem får de anställda poäng för utförandet av arbetsuppgifter.

Med deras hjälp kan du utvärdera förmågorna hos en viss anställd, såväl som sådana viktiga egenskaper som ansvar, flit och förmåga att arbeta i ett team.

I slutet av faktureringsperioden får anställda en bonus i enlighet med poängen.

Låt oss förklara detta schema i praktiken:

• incitamentsbetalningsfonden är 60 tusen rubel;
• antal anställda i staten - 3;
• för underlåtenhet att slutföra uppgifter får den anställde 0 poäng, för slutförd utan kommentarer - 1 (vi använder ett förenklat betygssystem);
• maximalt antal poäng är 14 (för alla anställda), 42 poäng (för hela avdelningen).

Så den första chefen för personaltjänsten fick 12 poäng, chefen - 10 poäng, personalspecialisten - 13 poäng.

Vi använder formeln:

(maximalt antal incitamentsbetalningar / totalt antal poäng) * totalt antal poäng för en viss anställd = ersättningsbelopp

För den första anställde: (60 tusen/42) * 12 = 17143 rubel.

För den andra anställde: (60 tusen/42) * 10 = 14286 rubel.

För den tredje anställde: (60 tusen/42) * 13 = 18571 rubel.

japanska

Japanska chefer strävar efter att skapa ett system som syftar till att organisera grupparbete och främja kollektivism.

I deras modell ges en betydande roll till en kvalitativ indikator. Det bidrar trots allt till att öka företagets vinst. För att uppnå detta mål använder företag effektiva lönesystem, analys av organisationen av jobb, certifiering av arbetare, etc.

Det speciella med det japanska systemet är att det lyfter fram de anställdas lojalitet mot företag.

Anställda identifieras med företaget de arbetar för. Samtidigt är varje anställd säker på att han är en betydande person för sitt företag och dess öde beror på hans handlingar.

För att förhindra att anställda lämnar till ett annat företag tillämpas ett ersättningssystem baserat på tjänsteår. Medarbetarna får också bonusar två gånger om året och förbättrar regelbundet sin kompetens.

I allmänhet bygger ersättningssystemet inte bara på tjänstens längd, utan också med hänsyn till andra indikatorer, inklusive den anställdes kvalifikationer och effektiviteten i hans verksamhet.

Personalmotivationssystemet, som vi diskuterade tidigare, är en uppsättning uppgifter. Deras lösning gör det möjligt att uppnå hög effektivitet i de anställdas arbete.

Systemet utvecklas på ett visst företag, med hänsyn till verksamhetens särdrag, statens organisation etc.

Struktur och element

Företagssystemet för motivation och incitament för organisationens personal består av följande delar:

• mål och mål (resultat som företaget strävar efter att uppnå);
• företagets strategi och policy inom detta område, med hänsyn till de långsiktiga målen för utvecklingen av organisationen och tiden för att uppnå dem;
• principer för motivation och stimulering av arbete;
• systemfunktioner - reglering, planering, organisation, samordning och reglering, motivation och stimulans, kontroll, redovisning, analys;
• systemstruktur (och icke-finansiella incitament);
• systembildningsteknik.

Ungefärligt schema för motivationssystemet i organisationen

Instrument

Verktyg är de typer av incitament som kan påverka personalens motivation. De kan vara påtagliga och immateriella. Bland dem finns de som är direkt beroende av specifika resultat av arbete, till exempel bonusar.

Indirekta motivationsverktyg används också - ersättning för utgifter för kommunikation, mat, resor m.m.

De används för att öka medarbetarnas lojalitet, minska personalomsättningen.

Indirekta verktyg är inte beroende av resultatet av arbetet och bestäms av den anställdes status eller rang.

Utvecklings- och konstruktionsfunktioner (steg-för-steg-algoritm)

I processen att skapa ett personalmotivationssystem kan följande steg urskiljas:

• bildande av företagets mål och mål inom detta område, godkännande av de indikatorer som tydligt kan visa resultatet av varje anställds aktiviteter;
• godkännande av tariffskalan;
• fastställande av de verktyg som är planerade att användas i personalens motivationssystem;
• utvärdering av effektiviteten hos varje anställd;
• fastställa förhållandet mellan prestation och ersättning.

Analys och ekonomisk effektivitet

En analys av det moderna motivationssystemet är nödvändigt för att bedöma om anställda påverkas av det, om deras reaktion på motivationssystemets påverkan motsvarar ledningens förväntningar etc. För detta används olika tekniker - till exempel variansanalys för relaterade prover.

Motivationssystemet ger vissa kostnader för incitamentsinstrument. Det är därför organisationer måste spåra kostnadseffektivitet.

Ett företag är intresserad av en anställd så länge han tjänar mer för företaget än vad företaget lägger på honom.

Bedömningssteg

Personalmotivationssystemet utvärderas i flera steg:

• Steg 1. I detta skede utvärderas det befintliga systemet för motivation och stimulering av personal i organisationen. Bolaget genomför en undersökning av anställda för att analysera effekten av materiella och immateriella faktorer.
• Steg 2. Frågeformulär av deltagare överförs till de anställda som ska utföra bedömningen.
• Steg 3. Bearbetar frågeformulär, beräknar medelpoängen för varje faktor.
• Steg 4. Analys av varje faktor genom vilken motiveringen av företagets anställda genomförs. Först och främst är det nödvändigt att uppmärksamma de av dem som fick det lägsta uppskattade resultatet.

Varför kanske inte fungerar?

Många chefer är intresserade av frågan: "Varför fungerar inte motivationssystemet?". Det kan finnas många anledningar till det.

Vanligtvis kokar de ner till att arbetsgivaren, när han bygger det, inte alls är intresserad av sina anställdas åsikter.

Genom att genomföra undersökningar, kommer enkäter att identifiera de anställdas behov. Deras tillfredsställelse kommer att fungera som ett utmärkt incitament för effektivt arbete.

Motivation är en av de viktigaste faktorerna som påverkar varje anställds prestation och teamet som helhet. Hur väl en anställd är motiverad beror på hans önskan att själv förbättra sina färdigheter och förmågor. Utvärdering av motivationen för arbetande personal i ett företag är en av de viktigaste bedömningarna som gör att du kan identifiera graden av intresse hos en underordnad för att uppnå vissa resultat. Det finns olika metoder och tekniker för att bedöma personalens motivation.

Motivationsbedömning

Om vi ​​talar om bedömningen av motivation, kan detta koncept delas upp i två lika delar:

I det första fallet görs denna bedömning innan anställning och den tar sikte på hur intresserad en person är av ett visst företag som han kommit att arbeta i. En korrekt bedömning i detta skede gör att du kan identifiera mer lovande medarbetare, de kandidater som behöver investeras i utbildning.

I det andra fallet bör det utföras bland underordnade som arbetar i företaget. En sådan bedömning tar sikte på hur intresserad en person är av ett visst företag där han kommit att arbeta. Det hjälper till att identifiera underordnade som har hög potential. Dessutom låter det dig se effektiviteten av motivationssystemet.

Motivationssystem

Fram till nu har den största nackdelen med arbetsmotivationssystemet varit den fullständiga frånvaron av förhållandet mellan löner och personalarbete.

Idag förbättras detta system ständigt och det bygger på så viktiga principer som:

• Kommunikation med organisationens utvecklingsplan;
• klarhet;
• Konkurrenskraft;
• Mekanismer för personalens motivation;

Företagets inkomster beror direkt på personalens incitament!

En av de viktiga komponenterna i systemet är icke-materiella eller materiella incitament för personalens arbete. För att uppmuntra personalen att uppfylla planen bör dessa indikatorer inkluderas i listan över kriterier, när de når vilka den anställde är skyldig att få ekonomiska incitament. Bonussystemet bör vara en betydande del av den anställdes lön och innehålla en viss uppsättning kriterier som ska överensstämma med företagets mål, vars genomförande direkt beror på personalens arbete. Stimulering av motivation är beroende av uppnåendet av de viktigaste prestationsindikatorerna för personalen och företaget:

• Uppnående av kvantitativa indikatorer (produktionsvolym);
• Tillhandahålla kundservice;
• Uppfyllelse av standardindikatorer för alla typer av resurser;
• Överensstämmelse med och uppfyllande av produktkvalitetskrav.

När man utvecklar nya metoder och metoder för bonusar är det mycket viktigt att det, baserat på resultatet av arbetet, utförs varje månad inom följande områden:

• För en viktig uppgift (upp till 50 % bonus);
• Från verkstadsdirektörens fond (upp till 10 % bonus);
• För kollektiva meriter (övrig % av premien).

Urvalet av personal för utnämning av bonusar för höga kvalifikationer kan baseras på följande kriterier:

För personal-

Kollektiv:

Anpassat:

1. Frånvaro av brott mot arbetsdisciplin;
2. Innovation;
3. Säkerhet;
4. Mentorskap.

Ytterligare anpassade:

1. Förbättra färdigheter;
2. Kombination av yrken;
3. Utbildning;
4. Rörlighet.

Ledare -

• Anpassat:

1. Utbildning;
2. Disciplin;
3. Professionalism;
4. Innovationer.

Ytterligare:

• Arbetserfarenhet;
• Kunskaper i främmande språk;
• Ytterligare utbildning;
• Öka kompetensen.

Utveckling av motivation

Fram till idag har ledarna inte ens föreställt sig att det fanns ett skapande av sådana metoder: det antogs att lönen skulle vara en motiverande faktor. Som praxis visar hjälper ett effektivt motivationssystem till att avsevärt förbättra prestandan för både teamet och varje enskild underordnad.

Systemet för motivation av arbetande personal är som regel baserat på användningen av två huvudtyper av incitament:

1. Den immateriella grunden är alla typer av marknadsföring, företagskultur och utnyttjande av fördelar gentemot sina kollegor;
2. Den materiella grunden är alla typer av bonusar, löneökningar, bonusar m.m.

En kompetent kombination av icke-materiella och materiella incitament gör att du kan uppnå höga resultat i marknadsföringen av företaget. Samtidigt är det oerhört viktigt att motivationssystemet är speciellt för varje enskilt lag, det skapas med hänsyn till de individuella egenskaperna för att göra affärer.

I moderna företag lägger chefer stor vikt vid materiella och icke-materiella incitament för personalen. Baserat på sin egen förvaltningspraxis eller framgångsrika erfarenheter från andra företag, introducerar de nya former av incitament eller anpassar befintliga motivationsprogram. Motivationsprogram förstås som en uppsättning åtgärder som syftar till att upprätthålla och/eller öka graden av intresse hos anställda för processen och resultaten av arbetet. I detta avseende underbyggs behovet av chefer som initiativtagare till förändringar i bedömningen av effektiviteten av motiverande program.

I teorin och praktiken för personalledning finns det ingen standardmetodik för att bedöma effektiviteten av motivationssystemet. Värderingsförfarandet i företag genomförs ofta inte alls. Detta är ett av de vanligaste ledningsmisstagen. Det finns en regel i förvaltningen: man kan inte hantera det som inte mäts. Genom att utvärdera effektiviteten av motiverande program kan du i tid implementera och justera incitamentsmetoder, rimligtvis planera företagets budget för personalhantering.

Låt oss överväga metodiken för att lösa detta problem, baserat på praktiken att genomföra projekt för stegvis utveckling och implementering av motivationssystem för personal i företag från olika affärsområden.

1. Att sätta mål och mål för motivationssystemet

Valet av indikatorer och metoder för att bedöma effektiviteten av motivationssystemet bestäms som regel av de mål för vilka detta system implementeras i företaget. Specialister inom området personalledning särskiljer tre huvudgrupper av mål för personalens motivation:

1) attraktion och behålla anställda;

2) ökad arbetseffektivitet;

3) förbättra prestationsdisciplinen.

För att uppnå målen kan specifika uppgifter ställas in, såsom att öka personalens lojalitet, förbättra kvaliteten på kundservicen, minska antalet förseningar m.m. Beroende på målen och målen, såväl som deras prioritet, väljs prestationsutvärderingsindikatorer.

Prestationsindikatorn är en kvantitativ eller kvalitativ egenskap hos ledningsobjektets arbete (anställd, strukturell enhet, företag), som bestämmer graden av effektivitet av chefsinflytande. Indikatorn bör vara:

• giltig, det vill säga motsvarar målen och målen för motivationssystemet;
• informativ, det vill säga med en viss grad av sannolikhet, bedöma kontrollsystemets faktiska tillstånd och förutsäga det förväntade resultatet i framtiden;
• tillgänglig för initial datainsamling och efterföljande analys;
• spåras i dynamik. Värdet av en eller annan indikator vid en viss tidpunkt har i sig liten betydelse. För att fatta välgrundade förvaltningsbeslut är det viktigt att analysera indikatorerna i dynamik, så metodiken för att få dem bör vara praktiskt taget oförändrad (eller med mindre modifieringar), och formen för insamling, ackumulering och analys av information bör vara lätt att använda.

Sålunda, förutom studiens mål, beror valet av indikatorer och deras antal på graden av informationstillgänglighet, tid s x kostnaden för dess insamling och bearbetning, samt klassificeringen av typer av effektivitet som används. Baserat på tillämpningen av komplexitetsprincipen är det värt att lyfta fram tre typer av effektivitet hos motivationssystemet: ekonomisk, social och riktad. Låt oss ta en titt på var och en av dessa typer.

2. Valet av indikatorer på effektiviteten av motivationssystem

Direkta indikatorer på ekonomisk effektivitet

Enligt ISO 9000:2000 är effektivitet förhållandet mellan de uppnådda resultaten och de resurser (kostnader) som används i samband med deras uppnående. Följaktligen kan den allmänna formeln för effektivitet vara följande:

Effektivitet = Resultat / Kostnad.

Som regel uttrycks effektiviteten i bråkdelar eller procent.

För att utvärdera resultatet på företagsnivå kan du använda indikatorn för vinst, inkomst under en viss tidsperiod. Resultatet kan korreleras med kostnaderna av ett eller annat slag. Särskilt kostnaderna för arbetskraft, produktionsutrymme, rörelsekapital etc. är viktiga för ett företag. Särskilda resultatindikatorer beror på vilken typ av kostnader som övervägs: lönsamhet, kapitalproduktivitet, arbetsproduktivitet, materialintensitet, omsättning av rörelsekapital, avkastning på investeringar etc. Alla dessa indikatorer är till ekonomiska effektivitetsindikatorer .

Indirekta indikatorer på ekonomisk effektivitet

Ekonomisk effektivitet är som regel av intresse för företagets ledning i första hand, för för att fatta ledningsbeslut är det nödvändigt att förstå om det här eller det där personalbytet är ekonomiskt genomförbart. Tyvärr är det svårt att beräkna den ekonomiska effektiviteten av motivationsprogram i dess rena form på grund av svårigheten att i monetära termer bedöma resultatet av införandet av ett eller annat motivationsprogram. Det är tydligt att ett sådant resultat kan vara en ökning av företagets inkomst eller vinst för rapporteringsperioden, men dessa indikatorer påverkas av ett stort antal faktorer, varav endast en är motivationssystemet. I detta avseende, indikatorerna för ekonomisk effektivitet av motiverande program som ges i tabell. 1 är vanligtvis indirekta.

Det är lättare att beräkna kostnaderna för att införa ett motivationssystem, eftersom de ständigt registreras. De kan delas in i följande typer:

• arbetskostnader för anställda som är involverade i implementeringen av motivationssystemet;
• kostnaderna för att tillhandahålla materiella och icke-materiella faktorer i motivationssystemet;
• kostnaderna för att utveckla och skapa motivationssystemets infrastruktur.

Tabell 1 - Huvudindikatorer för ekonomisk effektivitet och formler för deras beräkning

Indikator	Beräkningsformel
Arbetsproduktivitet (PT)	PT \u003d Q/H s.sp. , där Q är mängden arbete; H s.sp. – genomsnittligt antal anställda
Blykoefficient (K op.)	K op. = T p.t. / T z.p. , där T p.t. – Tillväxttakt för arbetsproduktiviteten. T z.p. - löneökningstakten
Lönernas andel av produktionskostnaden / av totala kostnader (% av lönen)	% lön = Ф c.p. / FRÅN % lön = Ф c.p. / Z, C - produktionskostnaden, gnugga. Z - totala kostnader, gnugga.
Löneintensitet (WU)	ZE \u003d F c.p. / I, där Ф c.p. – lönefond, rub.; B - intäkter från försäljning av produkter, gnugga.

Den främsta indikatorn på effektiviteten i användningen av mänskliga resurser är arbetsproduktiviteten. Dess tillväxt fungerar som en indirekt bekräftelse på effektiviteten av de tillämpade motivationsprogrammen. Arbetsvolymen kan bedömas både i fysiska termer (i stycken, ton, kilometer, kvadratmeter, liter, etc.) och i värdetermer (i rubel).

Den ledande indikatorn speglar förhållandet mellan arbetsproduktivitetens tillväxttakt och löneökningstakten. Normalt bör den vara större än en. I detta fall kan det antas att materiella incitament i företaget framgångsrikt löser problemet med att öka den ekonomiska och produktionsmässiga avkastningen från personalen.

Om huvudindikatorn korrigeras och i nämnaren indikerar tillväxttakten för personalkostnader i allmänhet, kommer det med en liknande beräkning att vara möjligt att dra en slutsats om effektiviteten i personalpolitiken i allmänhet, eftersom dessa kostnader kommer att omfatta alla typer av personalkostnader (rekrytering, utbildning, icke-materiella incitament, utvärdering och arbete med personalreserv etc.).

Om tillväxttakten för personalkostnaderna för rapporteringsperioden överstiger tillväxttakten för arbetsproduktiviteten bör ledningen ställa frågan: är det tillrådligt att investera i personalutveckling på detta sätt, ger det företaget en ekonomisk effekt?

Ledningssituationer där lead factor kan vara mindre än en inträffar till exempel när ledningen med en otillfredsställande personalpolicy för den senaste perioden beslutar sig för att investera i personal. I det här fallet kan det ta två eller tre år innan huvudfaktorn närmar sig de normativa värdena.

En annan viktig indirekt indikator på kostnadseffektiviteten i incitamentsprogram kan vara lönernas andel av produktionskostnaden/totala personalkostnader. När man genomför en ekonomisk och statistisk analys bestämmer arbetsekonomer preliminärt de normativa värdena för denna indikator. Det är önskvärt att ha sådan statistik om branschens företag, men tyvärr är sådan information inte alltid tillgänglig för analys. Denna indikator låter dig ta hänsyn till och planera lönekostnaderna, för att övervaka att lönelistan inte överstiger de angivna standarderna. Lönekostnaderna varierar från 20 % till 60 % av de totala kostnaderna inom olika affärssektorer. De är fortfarande de viktigaste i budgeten för alla företag som är involverade i den reala ekonomin.

Med utvecklingen av ledningen började tillvägagångssättet för att bedöma social effektivitet, som uttrycker det sociala resultatet av förvaltningsverksamhet, att utvecklas intensivt. Det är sant att det fortfarande inte finns någon enhet här, eftersom utvärderingsmetoden bestäms av vad som exakt i varje specifikt fall kommer att tas som en indikator på social effektivitet.

Enligt den allmänna definitionen kännetecknar ledningens sociala effektivitet graden av användning av arbetskollektivets och varje anställds potentiella förmågor, hans kreativa förmågor, framgången med att lösa de sociala problemen med utvecklingen av laget, graden av personal tillfredsställelse med olika aspekter av arbetet.

I tabell. 2 visar en utökad klassificering av sociala prestationsindikatorer. För ett visst företag kan de viktigaste indikatorerna som är relevanta för tillfället väljas.

Tabell 2 - Klassificering av sociala prestationsindikatorer

Grupp av indikatorer för social effektivitet	Sociala prestationsindikatorer
Medarbetarnas tillfredsställelse med olika aspekter av arbetet	Nöjd med lönerna. Nöjd med socialförsäkringssystemet. Nöjd med sanitära och hygieniska arbetsförhållanden. Tillfredsställelse med organisatoriska och arbetsvillkor i arbetet. Tillfredsställelse med teamrelationer. Nöjd med arbetets innehåll och betydelse. Tillfredsställelse med belönings- och erkännandesystemet. Nöjd med karriärutvecklingssystemet. Nöjd med det professionella utvecklingssystemet. Nöjdhet med specifik personalverksamhet m.m.
Personalomsättning	Personalomsättning i hela företaget. Personalomsättning inom strukturella divisioner.
Sanitära och hygieniska arbetsförhållanden	Temperaturregim. Belysning av arbetsplatser. Ljudnivå. Dammighet i lokalerna. Försörjning av anställda med sanitära och hygieniska faciliteter m.m.
Organisatoriska och arbetsvillkor för arbetet	Nivån på arbetsdisciplin. Nivån på prestationsdisciplin. Arbetsskadefrekvens. Incidensen av arbetare. Andelen normaliserade verksamheter. Utrustningsnivån på arbetsplatserna. Nivån på mekanisering och automatisering av arbete. Nivån på datorisering av administrativt och ledningsarbete. Spänning och intensitet i arbetet. rationaliteten i arbetssätt och vila. Andel av kreativ verksamhet. Andel okvalificerad arbetskraft. Försörjning av anställda med regulatorisk dokumentation. Förhållandet mellan formella och informella ledningsstrukturer m.m.
Sociopsykologiska arbetsförhållanden	Moraliskt och psykologiskt klimat i laget. Konfliktnivån i enskilda avdelningar och företaget som helhet. Medarbetarnas deltagande i ledningen (utveckling och antagande av ledningsbeslut). Arbetskraft och social aktivitet för anställda. Personalens engagemang och lojalitet mm.
Social trygghet för arbetstagare	Levnadsvillkor för arbetare och deras familjer. Tillhandahållande av förskoleinstitutioner för barn. Tillhandahållande av sjukvård. Tillhandahållande av kuponger till hälsoförbättrande institutioner. Trygghet med ytterligare pensionsgarantier m.m.
Yrkesmässig kvalifikationsstruktur för personal	Allmän utbildningsnivå för anställda. Medarbetarnas professionella nivå. Arbetstagarnas kvalifikationsnivå. Nivån på de anställdas allmänna kultur. Andelen anställda som genomgått fortbildning. Andelen anställda med tillfredsställande certifieringsresultat m.m.

Indikatorer för förvaltningens sociala effektivitet bestäms genom att analysera ekonomisk och statistisk rapportering, förhöra och intervjua anställda, metoden för expertbedömningar, observationsmetoden och andra metoder. Samtidigt bestäms vissa indikatorer med en viss grad av konventionalitet, medan andra inte alls kan uttryckas kvantitativt.

En generaliserad (integrerad) indikator på förvaltningens sociala effektivitet kan erhållas genom att summera produkten av uppskattningar av privata indikatorer med motsvarande viktkoefficienter.

Prestations- eller målprestandaindikatorer

Tillsammans med begreppet effektivitet används begreppet effektivitet. Enligt ISO 9000:2000-serien av standarder definieras effektivitet som i vilken grad planerade aktiviteter genomförs och planerade resultat uppnås. Ju mer exakt målet uppnås, desto högre prestanda. I detta avseende kan effektiviteten på annat sätt kallas måleffektiviteten. Följaktligen kan den övergripande prestationsformeln se ut så här:

Prestanda = Resultat/Mål.

När målet uppnås kommer effektiviteten att vara lika med 100 %. Så om företagets ledning planerade nivån på den årliga vinsten till ett belopp av 10 miljoner rubel, och den faktiska vinsten mottogs till ett belopp av 11 miljoner rubel, kommer effektiviteten av detta kriterium att vara 110%.

Denna metod är bra att använda i företag som använder KPI-system, och speciellt när man utvärderar de positioner där det finns ett tydligt samband mellan stimulans och respons. När man utvärderar måleffektiviteten är det också nödvändigt att göra en justering för påverkan av andra faktorer, därför rekommenderas att genomföra expertundersökningar.

De grundläggande skillnaderna mellan ekonomisk effektivitet och mål (prestanda) är alltså följande:

• ekonomisk effektivitet kräver att man inte uppnår målet så mycket som resultatet på bekostnad av minimala kostnader;
• för att mäta prestation är det nödvändigt att ha tydligt definierade mål och planer.

Procedur för prestationsutvärdering

Överväg metodiken för att utvärdera effektivitet med hjälp av exemplet på ett projekt för att skapa ett system för motivation för avdelningens anställda. Initiativtagare till förändringen är chefen för försäljningsavdelningen som leder arbetsgruppen som även består av en HR-chef, en ekonomichef och en extern konsult. Förbättringen av motivationssystemet genomförs för att uppnå målen för alla tre grupperna, för vilka experterna i arbetsgruppen lägger ner en vikt som kännetecknar deras betydelse:

• attraktion och behålla anställda - 10%;
• ökad arbetseffektivitet - 80%;
• förbättring av prestationsdisciplin - 10%.

Som valda resultatindikatorer, som ges i tabell. 3, markerad:

P 1 - blyfaktor (det nuvarande och tidigare åren jämförs);

P 2 - personalomsättning (bland försäljningschefer),%;

P 3 - genomförande av försäljningsplanen,%;

P 4 - andelen nya kunder,%;

P 5 - omvandlingsfrekvens, %

P 6 - antalet förseningar, h.

Tabell 3 - Val av resultatindikatorer för motivationsprogram för försäljningschefer

Indikator	Grupp av resultatindikatorer	Vikt, %	Värdet på indikatorn för föregående period	Normativt (planerat) värde
P 1 - förskottskoefficient	Ekonomisk effektivitet
P 2 - personalomsättning, %	Social effektivitet
P 3 - genomförande av försäljningsplanen, %	Effektivitet
P 4 - andelen nya kunder, %	Effektivitet
P 5 - omvandlingsfrekvens, %	Effektivitet
P 6 - antalet förseningar, h	Effektivitet

Motiverande program inkluderar följande aktiviteter:

M 1 - justering av bonussystemet;

M 2 - införande av en professionell tävling bland försäljningschefer;

M 3 - belöning med värdefulla gåvor i slutet av rapporteringsperioden;

M 4 - införande av ett system för månatlig prestationsutvärdering och återkoppling.

Sålunda, som ett resultat av införandet av motivationsprogram, förväntas en ökning av effektiviteten hos motivationssystemet, vilket kommer att bekräfta följande beroende:

Resultat = f(Motivering),

där Resultat = (Pi, P2, P3, P4, P5, P6);

Motivation = (M 1, M 2, M 3, M 4).

Det är möjligt att bestämma närvaron av beroende om experterna tidigare har fastställt normativa (planerade) värden, beroende på graden av uppnående av vilken effektiviteten av motivationssystemet bedöms.

En kvantitativ bedömning av förhållandet är möjlig genom att samla statistik på två kvantitativa indikatorer (till exempel genom lönebeloppet och genomförandet av försäljningsplanen, eller genom lönebeloppet och antalet förseningar) och bestämma korrelationskoefficienterna. Där kvalitativa indikatorer lyfts fram kan förekomsten eller frånvaron av en länk bedömas med hjälp av peer review-metoden.

Det är anmärkningsvärt att för alla indikatorer är förhållandet mellan incitamentet och resultatet av aktivitet i en eller annan grad alltid indirekt, eftersom resultatet av arbete är en multifaktoriell komplex formation, som inte bara påverkas av motivationssystemet.

3. Identifiering av orsakerna till motivationsprogrammens låga effektivitet

Om det, som ett resultat av övervakning, blir uppenbart att användningen av motivationsprogram inte är effektiv är det viktigt att identifiera ett orsakssamband mellan prestationsfaktorer och resultat. Baserat på analysen av ett antal företags förvaltningspraxis är följande orsaker till motivationssystemets låga effektivitet möjliga:

1) svag koppling av motivationssystemet till uppnåendet av företagets strategiska mål. Nedbrytningen av företagsmål är en förutsättning för effektiv motivation. Enligt Norton och Kaplan (utvecklarna av BSC-konceptet), "när en anställd förstår att hans uppmuntran beror på uppnåendet av strategiska mål, kommer strategin att bli verkligen allas dagliga arbete";

2) avsaknad av ett affärsutvärderingssystem (resultat och kompetens) av personal. Ett effektivt motivationssystem innebär närvaron av en i företaget, eftersom lönen eller bestraffningen av anställda är kopplad till den erhållna arbetsproduktiviteten (norm, under normen, över normen);

3) parametrarna för motivationssystemet överensstämmer inte med den rådande motivationsprofilen för personalen. Det finns ett antal metoder för att bedöma motivationsprofiler (man kan ta V. Gerchikovs metod som grund). Kunskap om gruppens motivationsprofil gör att du kan utveckla riktade motivationsprogram. Så, med förekomsten av anställda av instrumenttyp, kommer tonvikten att läggas på införandet av bonusar baserade på resultat, och med övervikten av anställda av professionell typ, rekommenderas det att i motivationssystemet inkludera metoder som att arbeta med en personalreserv , ett mentorsystem, ett professionellt utbildningssystem, att hålla professionella tävlingar (tävlingar) och etc.;

4) bristande engagemang av personal i utvecklingen och genomförandet av ett projekt för att anpassa motivationssystemet. Medarbetarnas deltagande i sådana projekt gör det möjligt att ta hänsyn till de faktiska behoven och motiven, deras åsikter om de planerade aktiviteterna;

5) låg konkurrenskraft för företaget på arbetsmarknaden av olika skäl(i samband med företagets genomförda policy, dess ekonomiska ställning, dålig medvetenhet om situationen på arbetsmarknaden etc.). Ett företags konkurrenskraft på arbetsmarknaden är en oumbärlig förutsättning för motivationssystemets effektivitet;

6) bristande övervakning av motivationssystemet, identifiering av styrkor och svagheter, samt flaskhalsar. Detta gör det svårt att snabbt justera systemets parametrar i enlighet med miljöfaktorer, motivets behov och motivet för stimulering;

7) avsaknad av ett integrerat tillvägagångssätt för att ta hänsyn till effektivitetsfaktorer. Effektiviteten påverkas av en kombination av tillstånd och orsaker (effektivitetsfaktorer). Personalens arbetsbeteende påverkas inte bara av motivationssystemet. Låg arbetsproduktivitet kan vara förknippad med bristande yrkeskompetens. I detta fall är det lämpligt, till exempel, ett system för professionell utbildning av personal. En stor roll ges också till nivån på organisationen av arbetsprocessen: tillgången på resurser, tillgången till modern produktions- och ledningsteknik, smidig drift av affärsprocesser, etc.

Det är omöjligt att skapa ett idealiskt motivationssystem när man utvecklar och implementerar motivationsprogram. Bolagets ledning kan dock utveckla och tillämpa effektiva metoder för att stimulera personal. För att göra detta är det nödvändigt att tydligt definiera målen och målen för att införa ett motivationssystem, välja resultatindikatorer i enlighet med dem och utveckla en metodik för preliminär (prognos), aktuell och slutlig utvärdering av systemet.