Совершенствование кадровой политики в организации. Совершенствование кадровой политики организации

Совершенствование кадровой политики

В современных условиях возрастает значимость человеческого фактора в производстве и бизнесе: в условиях остро конкурентного рынка и динамичной внешней среды именно кадровый потенциал персонала предприятия становятся главным источником обеспечения эффективности, конкурентоспособности и устойчивости его развития. Сегодня управление персоналом является одним из стратегических направлений развития предприятия, нацеленное на обеспечение всех его участков высококвалифицированными и мотивированными работниками, на создание творческого трудового коллектива, способного к изменениям, обновлению, развитию.

Одним из узловых элементов системы управления персоналом, обеспечивающим тактическое и стратегическое соответствие количественных и качественных параметров персонала предприятия его потребностям, является кадровая политика.

Переход к рыночным условиям вносит существенные изменения как в принципы, так и в конкретное содержание кадровой политики, в соотношение прав субъектов, участвующих в ее разработке. Вместе с тем конкретный механизм формирования и претворения в жизнь кадровой политики в новых условиях еще не создан.

В современных условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека.

Главная цель кадровой политики - создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. От успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в Украине.

В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, необходимо воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, т.е. проводить активную кадровую политику. Это означает, во-первых, снабжение фирмы квалифицированной рабочей силой, во-вторых, ее дальнейшее развитие в рамках фирмы и, в-третьих, ее стабилизацию (закрепление). Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый план вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у фирмы трудового потенциала.

Грамотная кадровая политика – это залог успешной и эффективной деятельности предприятия. Этим обуславливается необходимость в разработке практических рекомендаций по совершенствованию кадровой политики предприятия.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, у каждого индивидуальные, цели имеет и каждый работник организации. Если организация рассчитывает на продолжительный и стабильный срок деятельности, то необходимо учитывать главный принцип кадровой политики – принцип соответствия индивидуальных целей работников целям организации. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтения целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:

1. Управление персоналом организации:

Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;

2. Подбор и расстановка персонала:

Принцип соответствия – определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;

Принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;

Принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта;

Принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

Принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

Принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

Принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

4. Оценка и аттестация персонала:

Принцип отбора показателей оценки – определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

Принцип оценки выполнения заданий – определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

5. Развитие персонала:

Принцип повышения квалификации – определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

Принцип самовыражения – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

Принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

6. Мотивация и стимулирование персонала:

Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

Принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

Принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия. Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможност х карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

В совершенствовании кадровой политики большинства предприятий на современном этапе можно выделить ряд направлений, основных тенденций.

Первая и основная тенденция - это гуманизация управленческой деятельности. Современные организации воспринимают человека как свою главную ценность, основной ресурс. Любая управленческая деятельность - это деятельность по руководству людьми.

Вторая тенденция логически вытекает из первой. Это переход от кадровой работы как учета работников предприятия к управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами - как тактике и стратеги использования человеческого потенциала. Организации, стремящейся к конкурентоспособной деятельности на рынке необходимо управлять персоналом, искать и нанимать нужных работников, мотивировать и оценивать, обучать и развивать, планировать карьеру, и т.д.

Третья тенденция - это совершенствование методов управления персоналом. Эта тенденция характерна для всех элементов кадровой политики - найма и отбора, мотивации, оценки, обучения, планирования карьеры, высвобождения персонала. Например, в оценке персонала необходимо использоваться такие методы как Assessment center, деловые игры, управление по целям (MBO).

Четвертая тенденция - внедрение информационных технологий в системы управления персоналом. Укрупнение предприятия требует автоматизации учета кадров, современные организации используют различное программное обеспечение для кадрового учета, контроля и ведения документации. Компьютерные технологии должны использоваться и в планировании, обучении, оценке персонала. Кроме того, благодаря сети Internet и другим сетевым технологиям, появляются новые формы взаимодействия человека и организации - такие, как SOHO (Small Office Home Office) - дистанционная работа, которая не требует присутствия человека в офисе. Соответственно и кадровая политика должна подстраиваться под такой вид организации работы.

Пятая тенденция связана с общемировыми глобализационными процессами. Во-первых, в условиях глобализации человеческие ресурсы становятся более мобильными не только внутри страны, но и между государствами, конкурентная борьба за лучшие кадры существует не только на уровне организаций, но и на уровне государств (появляется такой феномен как «утечка мозгов»). Во-вторых, появляются транснациональные компании, сотрудники которых - представители разных стран и культур. В этих условиях появляется новая задача в управлении персоналом - организация бесконфликтного и эффективного взаимодействия работников с различным национальным менталитетом, национальной системой ценностей, культурой.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа

Анализ и совершенствование кадровой политики в организации

Введение

Актуальность темы дипломной работы определяется тем, что в условиях наметившегося выхода из финансово-экономического кризиса меняется понимание многих социально-экономических процессов и явлений. Очевидно, что сегодня, как никогда раньше, среди важнейших проблем реформирования экономики следует выделить качество труда и наиболее полную реализацию человеческого фактора, так как значение места и роли работников относительно техники и технологии представляется основополагающим. Люди, их опыт и знания - решающая предпосылка формирования стратегии выживания компании в жестких условиях рынка. От того, насколько полно раскрыт творческий и интеллектуальный потенциал персонала, во многом зависит не только эффективность деятельности предприятия, но и судьба социально-экономических реформ в целом.

Успешное развитие любого предприятия немыслимо без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить его эффективное функционирование, на нем должна быть сформирована высоко профессиональная команда.

До начала 1990-х годов само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему - управление кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Необходимость совершенствования системы управления персоналом на современном этапе определяется многими факторами. Это и необходимость оптимизации численности сотрудников и их функций; и внедрение автоматизированных систем управления, и разработка современных систем принятия решения. При этом важно обеспечить согласование между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом. Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться со стратегией организации наилучшим образом.

На практике можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

Четкое понимание и реализация стратегических и тактических целей своей фирмы;

Прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер по кадровому обеспечению;

Анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

Подбор, отбор и найм персонала для наилучшего достижения целей производства;

Мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач. Одновременно сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

В современных условиях любому предприятию, организации, учреждению для достижения поставленных целей и решения задач нужен персонал с соответствующей подготовкой, опытом и навыками работы. Сегодня необходим целый комплекс мер по разработке и реализации кадровой политики.

Проблемы эффективного управления человеческими ресурсами в организациях рассматриваются в работах А.Я. Кибанова, Н.И. Архиповой, О.Л. Седовой, А.П. Егоршина, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, С.А. Шапиро, С. Ивановой, А.Н. Аверина и других авторов.

Из всего сказанного можно сделать вывод, что управление персоналом занимает важнейшее место в системе управления организацией, поэтому изучение и совершенствование методов и подходов в данной сфере продолжается.

Торговля оказывает услуги населению, выявляя и удовлетворяя покупательский спрос, предоставляя покупателям возможность выбора нужных товаров, создавая им комфортные услуги для покупки товаров и организуя качественное обслуживание. В интересах гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости организации и ее способности быстро реагировать на изменчивость потребительского спроса, обеспечения высокого качества предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения в сфере не только производства, но и кадровой политики. Поэтому именно эта проблема легла в основу данного дипломного проекта.

Цель дипломно й работы - проанализировать теоретические и практические основы кадровой политики и разработать конкретные практические рекомендации по её совершенствованию в ОАО «Седьмой Континент».

Для достижения указанной цели в дипломной работе предполагается решить следующие основные задачи:

Определить сущность системы управления персоналом, роль и место в ней кадровой политики;

Рассмотреть цели, задачи и типы каровой политики;

Проанализировать условия и этапы разработки кадровой политики компании;

Изучить сущность экономической оценки персонала и показатели эффективности управления персоналом предприятия;

Дать общую характеристику ОАО «Седьмой Континент»;

Провести анализ кадровой политики компании, применяемых технологий в сфере управления персоналом;

Определить основные направления и способы совершенствования кадровой политики компании.

Объектом дипломного исследования является ОАО «Седьмой Континент».

Предметом исследования - кадровая политика компании.

Методологией анализа темы дипломной работы послужили системный и поведенческий подходы.

Теорети ческой основой дипломного исследования стали законодательные акты Российской Федерации по вопросам трудовых отношений (Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ), организации деятельности акционерных обществ (Федеральный закон Российской Федерации от 26.12.1995 г. №208-ФЗ «Об акционерных обществах»), а также работы специалистов по вопросам управления персоналом в целом и кадровой политики организации в частности (Архипова Н.И., Седова О.Л. «Менеджмент (Управление персоналом)», Кибанов А.Я. «Основы управления персоналом», Егоршин А.П. «Управление персоналом», Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия» и др.).

Определенное значение имели статьи в периодических изданиях Л. Никифоровой, А.В. Медведева, И.Л. Симоненко и другие.

Методической основой исследования стали методы сбора информации (наблюдение, изучение документов, неформализованный опрос).

Были изучены нормативные документы ОАО «Седьмой Континент» (Устав ОАО «Седьмой Континент», должностная инструкция менеджера магазина, правила внутреннего трудового распорядка работы магазинов, порядок и структура мотивационных выплат сотрудникам компании, штатное расписание отдела 1 - Универсама, журнал учёта штатного персонала магазина, другая кадровая документация).

Методами анализа эмпирической информации стали формально-логические методы (сравнение, обобщение, анализ, синтез), статистические, графические и др.

Во Введении обосновывается актуальность темы, определяются цель, задачи, объект, предмет, теоретико-методологическая основа исследования, а также конкретные методы сбора и анализа информации.

В первом разделе дипломной работы раскрываются теоретические основы кадровой политики организации, понятие системы управления персоналом, цели, задачи, типы кадровой политики, условия и этапы ее разработки, определяются методика экономической оценки персонала и показатели эффективности управления персоналом предприятия.

Во втором разделе проводится анализ кадровой политики ОАО «Седьмой Континент», даётся характеристика торгового предприятия, направлений его деятельности и организационной структуры, состава и структуры персонала, исследуется кадровая политика, выявляются имеющиеся проблемы.

В Заключении содержатся основные выводы и предложения по результатам дипломного исследования.

1. Теоретические основы кадровой политики в организации

1.1 Роль кадровой политики в системе управления персоналом

кадровый управление персонал

Управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.

Деятельность по управлению персоналом - представляет собой целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Управленческая деятельность - специфическая разновидность трудового процесса, характеризующаяся его методами и результатами.

Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления , а тот, кто направляет деятельность объекта, называется субъектом управления , которым может быть как отдельным человеком, так и группой людей.

Одним из важнейших направлений управленческой деятельности является управление персоналом. Рациональное использование персонала предприятия является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

Система управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В теории и практике управления для обозначения сотрудников одной организации часто используют разные термины: кадры, персонал, трудовые или человеческие ресурсы.

Термин «кадры» (с первичным значением «рамка» в немецком и французском языках) пришел в управленческую терминологию из армейского лексикона, где он означал группу профессиональных военных. В англоязычных странах привычным является использование в данном значении термина «персонал» (personnel). Многие авторы и в настоящее время используют эти термины как синонимы.:

Кадры - основной состав квалифицированных работников предприятия.

Персонал - совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

Трудовые ресурсы - это все работники, занятые на постоянной, сезонной и временной (более одного дня) работе, что очень напоминает определение персонала.

Достаточная обеспеченность предприятия необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование имеют большое значение для увеличения объема реализации услуг, прибыли и ряда других экономических показателей, а также для повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Важнейшим стратегическим фактором, определяющим успех деятельности предприятия, является его кадровый потенциал: квалификация, профессионализм, компетенция, мотивация персонала предприятий определяют возможности внедрения современных технологий производства и управления, инновационного преобразования рабочих мест с целью обеспечения роста производительности труда и конкурентоспособности.

В связи с этим, основой политики организации, ее системы норм и правил, по которым «живет» предприятие в целом и по которым действуют люди, входящие в него, должен стать взгляд на персонал предприятия как на объект управления, «человеческий ресурс» равный по своему значению финансовым и производственным ресурсам организации.

Человеческие ресурсы - тот же персонал предприятий, но рассматриваемый как объект управления, с учетом ряда социальных характеристик: способностей, профессиональной компетентности, производственной мотивации, межличностных отношений.

Есть различные трактовки понятия управления человеческими ресурсами в научной литературе:

Механизм трудовых отношений, представляющий собой взаимодействие людей в процессе производства, распределения и потребления материальных благ.

Целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала, целей, стратегий, условий развития организации.

Если составляющие процесса управления для специалиста не представляют особой трудности, то наиболее сложным является управление человеческими ресурсами. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива имеет свои потенциальные трудовые возможности, свои черты характера, в своем плане он неповторим. Поэтому руководители различного уровня обязаны знать психологию каждого подчиненного им работника и на этой основе так воздействовать на него, чтобы полностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности на работе.

Всесторонний анализ человеческих ресурсов предприятия является залогом выявления скрытых резервов, поэтому его основными задачами являются:

1) анализ численности, состава, структуры и уровня квалификации персонала;

2) изучение форм и причин движения персонала;

3) оценка обеспеченности предприятия персоналом требуемой квалификации, оценка будущих потребностей в персонале;

4) анализ достигнутого уровня производительности труда на предприятии;

5) определение факторов и резервов роста производительности труда;

6) исследование эффективности применяемых на предприятии форм и систем оплаты труда;

7) оценка эффективности использования средств, направленных на оплату труда;

8) определение соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы.

Одна из важнейших составных управления человеческими ресурсами организации - управление персоналом и, как правило, она основывается на концепции управления - обобщенном представлении о месте человека в организации.

Управление персоналом представляет собой сложную деятельность в организации. К данному виду управления относится и кадровая политика организации. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться целенаправленная кадровая политика.

Под политикой организации в целом, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Термин «кадровая политика» имеет несколько определений:

Целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реализовать меняющиеся требования рынка с учетом горизонта прогнозирования;

Система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса и др.

Основой определения состава и функций управления персоналом и предприятием в целом является система целей предприятия. Данную систему можно разделить на четыре вида целей:

1. экономические - это получение расчетной величины прибыли от реализации продукции и услуг;

2. научно-технические , то есть обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, повышение производительности труда за счет совершенствования технологий;

3. производственно-коммерческие - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

4. социальные - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Достижение целей организации осуществляется путем реализации общих функций управления. Взаимосвязь общих функций управления и функций управления персоналом представлена на рис. 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Взаимосвязь общих функций управления и функций управления персоналом

Создание здорового и работоспособного коллектива; повышение уровня квалификации работников предприятия; создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации; создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед - на достижение всех этих целей и должна быть направлена кадровая политика предприятия.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями и персоналом. Словом, система управления персоналом, создаваемая в процессе реализации кадровой политики, является «костяком» системы управления организацией.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - это обеспечение высокого качества кадровой политики. Сутью же эффективной кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

1.2 Т ипы кадровой политики

Если анализировать существующие подходы к кадровой политике, то можно выделить два основания для их разделения на группы.

Первое основание связано со степенью осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим влиянием на кадровую ситуацию в организации управленческого аппарата. При этом можно выделить следующие типы кадровой политики:

· пассивная - при этом типе политики у руководителя организации нет ярко выраженной программы действий в отношении персонала и кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. В такой организации характерно отсутствие прогнозирования потребности в кадрах, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство с подобной кадровой политикой работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия;

· активная - в такой компании руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). На этом основании можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

Рациональная кадровая политика имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды, в программах развития организации содержатся прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике у руководства предприятия нет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но оно стремится влиять на нее. У кадровой службы предприятия, как правило, нет средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, часто они ориентированы на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированы с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации такой кадровой политики возникнут, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переподготовку персонала, однако быстро и эффективно она может быть проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем квалифицированным, хорошо специализированным персоналом пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики;

· реактивная - здесь руководство предприятия осуществляет контроль за негативными проявлениями в работе с персоналом, причинами и ситуацией, в которых они проявились: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство в такой компании ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании;

· превентивная - организация, характеризующаяся наличием этого типа кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации есть краткосрочный, среднесрочный, качественный и количественный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Вторым основанием для дифференциации может быть принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию можно выделить еще два типа политики:

· открытую кадровую политику , характеризующуюся прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне, то есть организация готова принять сотрудника на любую должность в организации, если он обладает достаточной квалификацией для нее, но без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

· закрытую кадровую политику , которой свойственна ориентация на включение нового персонала, начиная только с низшей ступени «должностной» лестницы. Здесь замещение происходит только из числа сотрудников компании. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Особое внимание при рассмотрении кадровой политики организации уделяется анализу, планированию, учету и управлению персоналом. При этом все работники предприятия классифицируются по ряду признаков.

В России персонал делится по следующим классификационным признакам:

· по функциям, выполняемым в производственном процессе;

· по характеру фактической деятельности;

· по принципу участия в технологическом процессе;

· по сроку работы.

В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия можно также разделить на две категории:

· промышленно-производственный персонал (ППП) - к нему относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием;

· непромышленный персонал - это работники, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.

В свою очередь, промышленно-производственный персонал, в зависимости от выполняемых им функций, в производственном процессе выделяют шесть категорий персонала:

· рабочие - к ним относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Их, в свою очередь, делят на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным - обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.

· инженерно-технические работники (ИТР);

· служащие - агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.

· младший обслуживающий персонал;

· ученики;

· охрана.

По характеру фактической деятельности (роду занятий): в данном случае основанием для отнесения работника к категории ИТР служит не образование, а занимаемая должность.

По принципу участия работников в технологическом процессе: рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР - на руководителей, специалистов и технических исполнителей.

По сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники.

Кроме общепринятой классификации ППП по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным - руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.

Наукой и практикой уже давно установлено, что эффективность работы предприятия на 70-80% зависит от его руководителя. Именно руководитель подбирает для себя команду и определяет кадровую политику на предприятии. От того, как он это делает, зависит очень многое. Если на предприятии нет перспективного плана развития предприятия, если нет стратегии на дальнюю и ближнюю перспективу, значит, нет всего этого и в голове руководителя. В этом случае считайте, что у предприятия плохое будущее. Поэтому на каждом предприятии основным стержнем в кадровой политике должны быть подбор и расстановка в первую очередь руководителей различного звена.

Эффективность использования рабочей силы на предприятии в определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия - состава кадров по категориям и их доли в общей численности.

На структуру ППП влияют следующие факторы:

· уровень механизации и автоматизации производства;

· тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносерийный, массовый);

· размеры предприятия;

· организационно-правовая форма хозяйствования;

· сложность и наукоемкость выпускаемой продукции;

· отраслевая принадлежность предприятия и др.

Кадровая политика на предприятии должна быть направлена на оптимальное сочетание категорий ППП.

Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура ППП по половому и возрастному составу, а также по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой и эффективной для предприятия структуры кадров.

Речь идет об отборе не только лучших на данный момент работников, но и об отборе и выявлении способных активно влиять на непрерывный процесс обновления производства (это особенно важно в условиях функционирования в организации инновационных проектных структур). Необходимо определить временные границы, в которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо наметить конкретные меры кадрового развития, которые должны быть индивидуальными, а для этого необходимо выяснить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на работу в компании.

1.3 Технология разработки кадровой политики

Если возникает вопрос о повышении эффективности функционирования предприятия, то необходимо пересмотреть отношение к системе управления персоналом. Исключительное значение приобретает то, чтобы кадровая политика проводилась осознанно и целенаправленно. Для этого необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование . Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями работы организации в целом, стратегией и этапами ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его развития и роста, цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование . Цель - разработка программ, путей достижения поставленных целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий настоящих и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала . Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить факторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

К факторам внешней среды можно отнести: нормативные ограничения и ситуацию на рынке труда.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкурентов, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободных трудовых ресурсов. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Как средство борьбы необходимо учитывать создание и реализацию эффективных кадровых программ.

Наиболее значимыми факторами внутренней среды можно считать:

1. Цели предприятия , их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов.

2. Стиль управления , закрепленный в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда . Вот, например, некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

· степень требуемых физических и психических усилий,

· степень вредности работы для здоровья,

· месторасположение рабочих мест,

· продолжительность и структурированность работы,

· взаимодействие с другими людьми во время работы,

· степень свободы при решении задач,

· понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа отталкивающих для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива . Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства . Независимо от стиля руководства, предпочитаемого менеджером, важны следующие его цели:

· максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

· обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

· получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации

Кадровая политика, как было сказано ранее, - это составная часть политики организации. Её цель - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо учитывать, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

· информационная политика - создание и поддержка системы продвижения кадровой информации;

· финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации персонала и стимулирования труда;

· политика развития персонала - обеспечение программы развития, профессиональная ориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

· оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем и недостатков в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

1.4 П оказатели эффективности управления персоналом

Важным аспектом в управлении персоналом и оценке состояния кадровой политики является ответ на вопрос об эффективности управления персоналом организации.

Прежде, чем говорить о методах оценки персонала как ресурса, необходимо выделить его основные отличительные характеристики или то, что делает его «не совсем ресурсом».

Под эффективностью управления персоналом понимают соотношение результатов и затрат. При анализе эффективности труда оценивают соотношение прибыли данного вида деятельности и соответствующих затрат труда. В настоящее время нет единого подхода к оценке эффективности системы управления персоналом организации. Ряд авторов предлагает оценивать эффективность управления персоналом по конечным результатам деятельности организации за определенный период. Сравнивая плановые и достигнутые результаты (прибыль, себестоимость продукции, срок окупаемости капиталовложения и др.) можно оценить эффективность работы персонала как совокупного общественного работника.

Большое значение для оценки эффективности использования персонала на предприятии в условия рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности персонала):

Факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

R П - рентабельность персонала;

П - прибыль от реализации продукции;

ЧПП - среднесписочная численность производственного персонала;

В-выручка от реализации продукции;

ВП - стоимость выпуска продукции в текущих ценах;

R об - рентабельность оборота (продаж);

Д РП - доля реализованной продукции в общем объеме ее выпуска;

ГВ - среднегодовая выработка продукции одним сотрудником в текущих ценах.

Данная модель позволяет установить, насколько изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности и продаж, удельного веса выручки в общем объеме реализованной продукции.

Другой подход основан на анализе показателей результативности и качества живого труда (удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, качество труда, уровень производственного травматизма, потери рабочего времени и т.д.).

Достаточно комплексная методика оценки эффективности системы управления персоналом, учитывая достоинства и недостатки всех подходов, предложена и разделяется рядом авторов, в том числе И.А. Никитиной. По мнению этих специалистов, система управления персоналом является всесторонней частью системы управления предприятием, поэтому ее результативность определяется конечным итогом деятельности предприятия.

Этот результат предлагается рассматривать в трех направлениях:

· Конкурентоспособность продукции.

· Конкурентоспособность самой организации.

· Конкурентоспособность работы в организации.

Предложенные критерии оценки успешности предприятия являются обобщающими для предприятия любого типа, размера и формы собственности.

Общая оценка эффективности должна даваться на основе критериев, определяющих успешность организации. Выбор конкретных показателей, характеризующих конкурентоспособность, может быть индивидуальным для каждого предприятия.

К показателям, характеризующим конкурентоспособность предприятия, относятся:

· рентабельность инвестированного капитала (рентабельность оборота х оборачиваемость капитала),

· рентабельность собственного капитала (прибыль / собственный капитал х 100%),

· рентабельность оборота (прибыль на оборот х 100%),

· степень покрытия постоянных затрат (сумма покрытия / оборот х 100%),

· доля собственного капитала (собственный капитал совокупный капитал х 100%),

· ликвидность (оборотные средства / краткосрочная задолженность х 100%), капиталоемкость (инвестиции брутто) / оборот х 100%),

· фондоотдача (объем товарной продукции / себестоимость ОПФ)

· интенсивность инвестиций (инвестиции (нетто) / оборот х 100%) и др.

Показатели, характеризующие конкурентоспособность работы для работающего и нанимаемого персонала:

· профиль, тип предприятия (профиль деятельности, правовая форма предприятия, собственники предприятия),

· управление предприятием (структура управления, руководящие лица),

· затраты на управление (затраты на содержание аппарата / затраты общие х 100%),

· соотношение рабочих и служащих (численность производственного персонала / общая численность х 100%),

· текучесть персонала за период (число уволенных работников / общая численность персонала х 100%),

· средняя заработная плата (переменная часть зарплаты / численность персонала),

· внутрифирменные социальные программы (страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, медицинская страховка, отчисления в пенсионный фонд),

· качество трудовой жизни (условия труда, разнообразие труда, профессиональный рост),

· имидж фирмы (общественное мнение о предприятии, его продукции) и др.

Поскольку персонал характеризуется еще и своей подвижностью, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

· коэффициент оборота по приему персонала (К ПР):

· коэффициент оборота по выбытию (К В):

· коэффициент текучести кадров (К ТК):

· коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К СП):

Необходимо изучить причины увольнения сотрудников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.).

Сегодня текучесть кадров также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников.

Особенностью персонала как одного из ресурсов организации является его активность. Люди не являются пассивным объектом управления, они путем своей активности и деятельности изменяют свои личностные и профессиональные характеристики, отношение к делу и к организации. Персонал, будучи управляемым уровнем, влияет и на управляющий уровень, вынуждая его на те или иные решения, в том числе по развитию персонала, которые изменяют его «стоимость» в целом или одного отдельно взятого специалиста.

Другая характеристика - право человека на индивидуальное поведение. Работник может отказаться от условий, на которых его собираются использовать, требовать изменений в оплате труда, обучаться другим профессиям, уклоняться от исполнения обязанностей, увольняться по собственному желанию и т.д. Это говорит об ограниченной предсказуемости поведения персонала, что ведет к ограниченной управляемости данным ресурсом и ограничением производимых над ним действий.

Входя в любую организацию, каждый сотрудник привносит в неё внеорганизационные ценности и проекции тех ролей, которые влияют на его поведение и в значительной степени определяют мотивы трудовой деятельности.

В результате - такие измеряемые качества как продуктивность и результативность напрямую зависят от не поддающихся замерам качественных характеристик личности.

Персонал самого управляемого уровня - руководства организации - входит в состав персонала, являясь частью ее трудовых ресурсов. Управляющее звено управляет самим собой, измеряет и выносит суждения по поводу своей «стоимости» и эффективности.

В оценке стоимости персонала или одного определенного работника есть несколько походов.

У истоков формирования теории человеческого капитала стояли американские экономисты Т. Шульц и Г. Беккер. Они оценивают стоимость работника как сумму инвестиций в его образование, профессиональный опыт, охрану здоровья, затраченных государством, организацией или самим сотрудником. Развитием теории человеческого капитала стала концепция, получившая название «Анализ человеческих ресурсов», ориентированная на использование тех резервов, которые скрыты в персонале.

Персонал как ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической эффективностью использования и требует отношения к себе не как к затратам или издержкам, которые надо минимизировать, а как к активам, которые надо оптимизировать.

Так, ориентируясь на набор специалистов с высшим образованием, мы приобретаем специалиста с высокой стоимостью, вкладывая средства в его обучение и развитие, мы объективно увеличиваем его стоимость. Объективность связана с востребованностью нашего работника другими работодателями и, следовательно, с его стоимостью на рынке труда.

В отличие от «чистой» теории человеческого капитала в таком ракурсе образование само по себе может оказаться и бесполезным, не имеющим стоимостной ценности, если специалисты какой-либо профессии в данном регионе в данное время не требуются. Здесь более значимыми для повышения стоимости оказывается тот опыт и навыки деятельности, которые приобретает наш сотрудник, выполняя свои должностные обязанности.

Соответственно, стоимость повышается и при наличии у человека таких организационно-полезных качеств, как ответственность, коммуникабельность, умение ладить с коллегами и работать в команде, очень ценной оказывается мотивация на исполнение трудовой деятельности как таковой или трудолюбие.

Следующий подход к оценке стоимости персонала определяется как совокупность затрат (заработная плата, издержки на обеспечение и поддержание условий труда, оплата социального пакета и т.д.) на удовлетворение жизнеобеспечивающих и социальных потребностей, наличием которых характеризуется среднестатистический представитель данной профессиональной группы со сходным уровнем квалификации.

То есть - стоимость равна тому уровню жизни, который может ему обеспечить заработная плата, за которую он соглашается работать, «каждый стоит столько, сколько ему платят».

Несмотря на прямолинейно заявленный экономический подход, сущность его является социально-экономической, так как позволяет включить в стоимостный анализ персонала такие понятия, как степень достижения не только экономических, но и социальных целей, удовлетворенность условиями и содержанием труда и возможность восстановления работоспособности.

Еще один подход к определению стоимости персонала связан с той реальной выгодой, которую имеет организация от процесса труда персонала. Реализация данного подхода наиболее оправдана там, где можно непосредственно использовать такие критерии оценки эффективности труда персонала как объем, качество и своевременность выполнения закрепленных функций. Сложнее данный подход использовать в оценке таких категорий как руководители, сложно оценить какова выгода организации от деятельности маркетолога или, например, специалиста по связям с общественностью.

Попытка объединить разные видения по поводу стоимости персонала приводит к мысли об ответственности работодателей, с одной стороны, перед обществом, с другой стороны, перед конкретным человеком, за соответствие нанимаемых специалистов потребностям и возможностям организации. Завышение стоимости персонала приводит к повышению себестоимости товаров и услуг, и, как следствие, снижается конкурентная устойчивость фирмы. Занижение стоимости персонала, в свою очередь, приводит к его текучести, более того, переходу лучших специалистов в фирмы-конкуренты или открытию ими новых организаций.

Дорогостоящий специалист, который в силу своего образования, жизненного и карьерного пути много может, должен быть нанят в такую организацию и на выполнение таких задач, где его возможности смогут принести значительную прибавочную стоимость, которой хватит и на заработную плату (обеспечивающую удовлетворение его потребностей), и на возврат вложенных обществом, предыдущими организациями и самим специалистом инвестиций. Набор «впрок» или неумелое управление персоналом должны быть также невыгодны организациям, как и неадекватная оценка стоимости персонала.

Управление персоналом - составная часть управления предприятием. Система управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Кадровая политика сводится к выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, для обеспечения нормального функционирования организации: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию, оплате и увольнению кадров. Можно выделить пассивную и активную кадровую политику, а также два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. Она может быть реактивной и превентивной, открытой и закрытой. Для осознанного и целенаправленного проведения кадровой политики необходимо осуществить ряд этапов по её проектированию: нормирование, программирование, мониторинг персонала.

Подобные документы

Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.

курсовая работа , добавлен 15.01.2014


Сущность кадровой политики в системе управления персоналом, ее содержание, задачи и принципы разработки, классификация и типы. Исследование и анализ кадровой политики предприятия, направления и перспективы, разработка мероприятий по ее совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 06.11.2014


Понятие и сущность кадровой политики. Система управления персоналом на предприятии. Анализ и совершенствование кадровой политики ОАО "Вера". Разработка новой кадровой политики и прогнозирование фонда оплаты труда, структуры управления на 2011-2013 годы.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Типы кадровой политики и методы ее оценки. Методологические подходы к формированию кадровой политики. Анализ управления кадрами ГУП "Щекинская ЦРА № 87". Разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию кадровой политики на предприятии.

дипломная работа , добавлен 19.06.2012


Сущность кадровой политики в системе управления персоналом. Содержание, задачи и принципы формирования кадровой политики, анализ основных элементов и разработка структуры системы управления персоналом, собеседование и решения при приёме на работу.

курсовая работа , добавлен 19.05.2012


Эволюция управления персоналом в России. Основные понятия и роль кадровой политики на предприятии. Формирование и основные типы кадровой политики. Оценка эффективности мероприятий по оптимизации кадровой политики на примере ЗАО "Центр внедрения Протек".

дипломная работа , добавлен 26.11.2012


Система управления кадрами предприятия. Значение производительности труда. Критерии эффективности кадровой политики. Анализ кадровой политики ОАО "Волтайр-Пром", рекомендации по совершенствованию. Информационные технологии в системе управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 27.01.2010


Реализация целей и задач управления персоналом. Создание трудового коллектива. Понятие и типы кадровой политики. Основные этапы кадровой политики. Нормирование и оплата труда. Условия разработки кадровой политики. Стратегия подготовки специалистов.

курсовая работа , добавлен 13.08.2011


Понятие кадровой политики организации, ее содержание, основные цели и типы. Формирование кадровой политики. Механизмы эффективного управления и использования персонала на примере ООО Фирма "Фармкор". Оценка эффективности оптимизации кадровой политики.

Совершенствование кадровой политики предприятия

Демчук Олег Владимирович ,

доктор экономических наук, доцент,

Огаркова Татьяна Васильевна,

магистрант 1 курса.

Керченский государственный морской технологический университет.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение должного уровня кадрового потенциала. Это создаст необходимые условия реализации государственной политики в области развития научно-технической сферы,

Проблемы совершенствования кадровой политики широко представлены в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Балашов Ю.К, Басаков М.И., Виханский О.С., Наумов А.И., Волгин А.П., Гончаров В.В., Десслер Г., Дятлов С.А., Зайцев Г.Г., Машков В.Н., Кибанов А.Я.

Кадровая политика организации – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание сплоченного квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом .

В более узком смысле, кадровая политика – это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с кадрами. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, потому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше. Научные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы и восприимчивости к обучению.

Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работают старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями. Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и их приеме на работу .

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. А именно, рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемам организации, например: управление научно-технической деятельностью, управление производством, социальная политика и т.д., что напрямую влияет на их деятельность - с одной стороны. С другой стороны, решения в области деятельности этих комплексных функциональных подсистем влияют на кадровую политику всей организации в целом. А главной целью кадровой политики организации, является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимым количеством работников, с определенными навыками и качествами.

Кадровая политика организации состоит из следующих элементов .

1. Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

2. Политика обучения – формирование необходимой базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

3. Политика оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, навыками, опытом, ответственностью работника.

4. Политика благосостояния – предоставление более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. Политика трудовых отношений – установление необходимых процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения, который может включать: а) в сфере занятости – анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, подбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения; б) в сфере обучения – проверка новых работников, практическое обучение, тренинги, развитие; в) в сфере оплаты труда – оценка работ, льготные схемы; г) в сфере благосостояния – пенсии, пособия по болезни и инвалидности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах; д) в сфере трудовых взаимоотношений – меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами .

В совершенствовании кадровой политики большинства предприятий на современном этапе можно выделить ряд направлений, основных тенденций.

Первая и основная тенденция – это гуманизация управленческой деятельности. Современные организации воспринимают человека как свою главную ценность, основной ресурс.

Вторая тенденция логически вытекает из первой. Это переход от кадровой работы как учета работников предприятия к управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами - как тактике и стратеги использования человеческого потенциала. Организации, стремящейся к конкурентоспособной деятельности на рынке необходимо управлять персоналом, искать и нанимать нужных работников, мотивировать и оценивать, обучать и развивать, планировать карьеру.

Третья тенденция – это совершенствование методов управления персоналом. Эта тенденция характерна для всех элементов кадровой политики - найма и отбора, мотивации, оценки, обучения, планирования карьеры, высвобождения персонала.

Четвертая тенденция – внедрение информационных технологий в системы управления персоналом. Укрупнение предприятия требует автоматизации учета кадров, современные организации используют различное программное обеспечение для кадрового учета, контроля и ведения документации. Компьютерные технологии должны использоваться и в планировании, обучении, оценке персонала.

Пятая тенденция связана с общемировыми глобализационными процессами. Во-первых, в условиях глобализации человеческие ресурсы становятся более мобильными не только внутри страны, но и между государствами, конкурентная борьба за лучшие кадры существует не только на уровне организаций, но и на уровне государств. Во-вторых, появляются транснациональные компании, сотрудники которых – представители разных стран и культур. В этих условиях появляется новая задача в управлении персоналом – организация бесконфликтного и эффективного взаимодействия работников с различным национальным менталитетом, национальной системой ценностей, культурой .

Таким образом, именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала.

Литература

1. Аксенова Е.А. Современный кадровый менеджмент: учебное пособие / Е.А. Аксенова. - М.: Перспектива, 2009.

2. Андреев С.В. Кадровый потенциал и проблемы занятости: учебное пособие / С.В. Андреев. - М.: Пегас, 2011.

3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник. - М.: ЮНИТИ, 2011 - с. 14.

4. Весенин В. Р. Менеджмент: учебное пособие / В.Р. Весенин. - М.: Велби, 2011.

5. Галныкина Г. Д. Управление персоналом: учебник / Г.Д. Галныкина. - М.: Проспект, 2010.

6. Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова. - М.: Центр, 2010.

7. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2013 г

8. Кибаков А. Я. Управление персоналом организации, М.: ГАУ, 2010 г.

Совершенствование кадровой политики способствует нормальному функционированию организации, а также ее динамичному развитию и удержанию конкурентоспособности. Руководители должны понимать, что именно человеческие ресурсы являются движущей частью компании.

Из статьи вы узнаете:

Совершенствование кадровой политики организации: общая информация

Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики. Поэтому она должна формироваться так, чтобы учитывать не только цели организации, но и потребности работников, а также действующее трудовое законодательство. Удержание квалифицированных сотрудников, их развитие гораздо предпочтительнее приема новых работников, а в некоторых случаях и дешевле.

Прежде чем выбирать пути совершенствования кадровой политики, необходимо провести комплекс исследований:

• диагностику социально-психологических факторов ;
• установление границ обязанностей каждого отдельного работника;
• анализ социально-конфликтных ситуаций;
• планирование и контроль потребности в кадрах;
• корректировку мотивации.

Совершенствование кадровой политики организации должно начинаться с обозначения основных целей организации, проведения исследований. Чтобы облегчить задачу, можно использовать успешный опыт конкурирующих организаций, зарубежных фирм, работающих в том же сегменте. Но нужно учитывать различия, поэтому полностью копировать кадровую политику нерационально.

Руководители, которые рассматривают политику лишь со стороны целей организации, при этом не учитывают потребности персонала, провоцируют текучесть кадров. Даже если можно найти новых сотрудников, не прилагая особых усилий, это повлечет снижение производительности. Не всегда новички быстро вливаются в коллектив или в полной мере осознают свою роль в фирме. Регулярное совершенствование кадровой политики способствует успеху организации.

Если в компании предусмотрен попустительский стиль управления, отмечается:

1. низкая производительность труда;
2. невыполнение обязанностей или перекладывание их на других;
3. игнорирование распоряжений руководителей;
4. отсутствие сплоченности коллектива;
5. недостаток клиентов;
6. низкие продажи.

Совершенствование кадровой политики может требовать финансовых и временных затрат. Некоторые изменения не всегда находят отклик сотрудников, так как они непонятны большинству работников. Менеджер по персоналу должен принимать активное участие в разработке, внедрении коррективов.

Читайте по теме в электронном журнале

Рекомендации по совершенствованию кадровой политики: поощрение и наказание сотрудников

Совершенствование кадровой политики организации должно проводиться по четко разработанному плану. Материальное стимулирование персонала отличается высокой результативностью, несмотря на то, что требует некоторых финансовых затрат. С помощью него можно в значительной степени увеличить эффективность труда, а также оборот предприятия.

В нормальных условиях или в период кризисных явлений стимулирующие выплаты имеют следующие преимущества:

повышение производительности и качества услуг или продукции;

чувство удовлетворенности работой у персонала;

увеличение лояльности работников к организации.

Но нельзя ограничиваться лишь материальным стимулированием персонала, нужно вводить и нематериальное поощрение. Для некоторых сотрудников гораздо важнее получить грамоту, похвалу от начальства, нежели повышенную заработную плату или внеочередную премию.

Совершенствование кадровой политики может основываться на внедрении системы оплаты труда, которая учитывает текущий уровень квалификации сотрудников, знаний, умений. Это в целом совершенствует кадровый потенциал, способствует здоровой конкуренции, стремлению к совершенствованию.

Менеджеры по персоналу должны не только продумать, как стимулировать работников с помощью денежных поощрений, но и ряд других моментов:

график оплаты труда;

фонд заработной платы;

за что полагаются надбавки.

Чрезмерное материальное стимулирование не всегда положительно сказывается на лояльности и мотивации, но может негативно отражаться на благосостоянии компании. Нельзя постоянно поощрять всех сотрудников, если они плохо работают. За невыполнение плана, нарушения должны следовать наказания. Это могут быть как штрафы с основного оклада, так и невыплата премий.

Чтобы не ухудшить климат в коллективе, работники должны знать, за что они могут получить надбавку или наказание. Желательно отразить это в локальных актах, с которыми нужно ознакомить коллектив. Совершенствование кадровой политики, основанное на поощрении и наказании, положительно сказывается на производительности труда, при этом не сильно отражается на чистой прибыли компании.

Дополнительно можно проводить для сотрудников мероприятия на свежем воздухе, оплачивать походы в спортзал, питание, сотовую связь и т.д. Способы стимулирования нужно подбирать в зависимости от размеров организации, а также ее возможностей. Совершенствование кадровой политики с целью сплотить коллектив - неплохой способ увеличить эффективность труда, научить сотрудников работать в команде.

Особый интерес представляют выработка кадровой политики и корпоративной культуры предприятия, поскольку эти вопросы, направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Интересной является и проблема субъекта управления, потому что именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику.

Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обесᴨȇчивать возможность продвижения по службе и необходимую стеᴨȇнь уверенности в завтрашнем дне. В связи с этим, основной задачей кадровой политики предприятия является обесᴨȇчение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Усᴨȇшная деятельность любого учреждения зависит, в ᴨȇрвую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного ᴨȇрсонала. Кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание. Одним из направлений подготовки и формирования эффективного кадрового потенциала СУ-451 является сотрудничество с учебными заведениями по вопросам подготовки и обучения сᴨȇциалистов предприятия, а также привлечение молодых сᴨȇциалистов - выпускников ВУЗов.

Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реаᴦᴎҏовать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обесᴨȇчивать возможность продвижения по службе и необходимую стеᴨȇнь уверенности в завтрашнем дне. Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше. Научные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, комᴨȇтентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы и восприимчивости к обучению. Комᴨȇтентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работают старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преусᴨȇть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями. Формирование у работников нужной комᴨȇтенции начинается уже при подборе кадров и их приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть асᴨȇктами данной деятельности. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.

Цель дипломной работы - совершенствование кадровой политики СУ-451.

Задачами исследования кадровой политики и формирования кадров в СУ-451 являются: определение приоритета кадровой политики, стилей управления ᴨȇрсоналом предприятия и обзор кадровой информации.

Объектом исследования является Строительное Управление № 451.

Предметом исследования является кадровая политика в СУ-451.

Приоритетными вопросами дипломной работы являются вопросы отбора и привлечения сотрудников СУ-451, их аттестации, организации профессионального обучения, повышения квалификации, подготовки резерва и планирования карьеры. Кроме того, в дипломной работе рассматривается стимулирование ᴨȇрсонала предприятия к наиболее эффективной работе через формирование корпоративной культуры предприятия, планирование внутрифирменной карьеры и мотивации к труду, как основного фактора усᴨȇха в сфере деятельности предприятия.

Задачи дипломной работы:

Раскрыть теоретические вопросы кадровой политики;

Описать деятельность предприятия, его функции, цели, задачи, финансовое состояние;

Охарактеризовать численность и категории ᴨȇрсонала СУ-451, организацию приема ᴨȇрсонала и повышения его квалификации;

Выявить проблемы и предложить мероприятия по совершенствованию кадровой политики в СУ-451.

1 Значение и роль кадровой политики предприятия

1.1 Содержание кадровой политики

Реализация цели и задач управления ᴨȇрсоналом осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реаᴦᴎҏовать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем .

Основные характеристики кадровой политики организации:

Связь со стратегией развития организации;

ориентация на долгосрочное планирование;

значимость роли ᴨȇрсонала;

философия фирмы в отношении работников;

система взаимосвязанных функций и процедур по работе с ᴨȇрсоналом.

Главным объектом кадровой политики предприятия является -- ᴨȇрсонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, ᴨȇрвая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры ᴨȇрсонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Задачи кадровой стратегии включают:

Поднятие престижа предприятия;

Исследование атмосферы внутри предприятия;
- анализ ᴨȇрсᴨȇктивы развития потенциалов рабочей силы;

Обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оᴨȇративной области управления кадрами.

Кадровая политика организации призвана обесᴨȇчить:

Высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;

Структурную адаптацию ᴨȇрсонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость кадрового потенциала;

Отказ от традиционного, жёсткого ограничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость и т.п.;

Организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления ᴨȇрсоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей оᴨȇративной деятельности;

Высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих ᴨȇред ними целей в повседневной практической работе;

Новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержания труда.

В рыночных условиях кадровая политика - это сознательная целенаправленная деятельность, по созданию трудового коллектива, который способствовал совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников .

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:

Требования производства, стратегия развития предприятия;

Финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление ᴨȇрсоналом;

Количественные и качественные характеристики имеющегося ᴨȇрсонала и направленность их изменения в ᴨȇрсᴨȇктиве и др.;

Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

Требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным ᴨȇрсоналом и др.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития ᴨȇрсонала, обесᴨȇчения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую ᴨȇрсᴨȇктиву, текущая кадровая работа ориентирована на оᴨȇративное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели .

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1. Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) ᴨȇреводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную ᴨȇреподготовку и т.п.

2. Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку.

3. Набирать со стороны или ᴨȇреучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия.

4. Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение частных задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий ᴨȇрсонала). При этом учитываются:

Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню сᴨȇциальной подготовки и т.п.);

Отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, также к ᴨȇреподготовке кадров;

Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки:

Количественный и качественный состав ᴨȇрсонала;

Уровень текучести кадров;

Гибкость проводимой политики;

Стеᴨȇнь учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководители высшего, среднего звена и обслуживающий ᴨȇрсонал с дифференциацией на мужчин и женщин, ᴨȇнсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающих и находящихся в отпусках (например, по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающих в головном предприятии или филиалах и т.п. Качественный состав ᴨȇрсонала обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним сᴨȇциальным, средним и начальным профессиональным образованием, с учетом опыта работы, повышения квалификации сотрудников и прочих факторов .

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-ᴨȇрвых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично ᴨȇрестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Стеᴨȇнь учета интересов работника рассматривается в сравнении со стеᴨȇнью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

1.2 Цели и принципы кадровой политики

В современных условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека.

Главная цель кадровой политики - создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на адмиʜᴎϲтративных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов .

Главная цель конкретизируется в следующих задачах:

1. Обесᴨȇчение условий реализации предусмотренных Конституцией РФ, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан.

2. Соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики.

3. Обесᴨȇчение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.

4. Подчинённость всей работы с кадрами задачам бесᴨȇребойного и качественного обесᴨȇчения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионального квалифицированного состава.

5. Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.

6. Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.

7. Разработка принципов организации трудового процесса.

8. Выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих; вознаграждения ᴨȇрсонала.

9. Разработка принципов определения социального экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления ᴨȇрсоналом .

Все цели кадровой политики можно разделить на экономические и социальные.

Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики. В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.

Социальные цели заключаются в улучшении материального и нематериального положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права на участие в принятии решений.

Собственные цели кадровой политики определяются с учётом основных положений всех составных частей развития организации:

1. Цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями).

2. Цели, определяемые внутренними условиями, реализация котоҏыҳ направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний и т.п.).

В таблице 1.1 рассмотрены основополагающие принципы формирования кадровой политики.

Таблица 1.1 - Основополагающие принципы формирования кадровой политики

Из нескольких вариантов предлагаемых принципов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести разработку положений о должностных инструкциях, методику приёма на работу и расстановку вновь принятых по рабочим местам и др.

1.3 Общие требования к кадровой политике

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обесᴨȇчение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированны на интерес ᴨȇрсонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обесᴨȇчить индивидуальный подход к своим работникам.

5. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обесᴨȇчивать возможность продвижения по службе и необходимую стеᴨȇнь уверенности в завтрашнем дне.

Итак, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

1.4 Аттестация кадров и её процедура

Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно её проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию, что придаёт ей официальный статус и даёт право на использование её результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Итак, аттестацию следует рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника.

Аттестация является широко распространённой формой работы с кадрами, активно применяемой предприятиями, учреждениями и организациями. Объектом аттестации являются работники определённых категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием. Её проведение регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обесᴨȇчением .

Вместе с тем предприятие вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации, исходя из поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что есть определённые формальные требования к процедуре её проведения, причём соблюдению этих процедур придаётся особое значение, так как их нарушение может послужить основанием для работника, недовольного принятым в отношении него решением, оспаривать это решение.

Выработанная в стране методика аттестации и её процедура характерны для предприятий с общественной формой собственности на средства производства. Ответственность за своевременность её проведения возлагается на директора, а непосредственным исполнителем является кадровая служба (отдел кадров) при активном участии руководителей отделов предприятия и профсоюзной организации.

Аттестация работников по своей сути и организационно не может не различаться на предприятиях различных форм собственности. Вместе с тем функции аттестации не зависят от формы собственности предприятия. Это - контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки кадров. Суть контрольной функции состоит в ᴨȇриодической проверке деловых и личных качеств работников на их соответствие занимаемой должности. Функция стимулирования нацелена на повышение заинтересованности работника в постоянном развитии своих деловых и личных качеств, улучшение результатов труда как условия усᴨȇшного прохождения аттестации.

Аттестация должна проводиться планомерно. Различают следующие её виды:

Регулярная основная, развёрнутая (раз в 3-5 лет);

Регулярная промежуточная, упрощённая, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и сᴨȇциалистов 1 раз в год, а для некотоҏыҳ категорий 2 раза в год и чаще);

Нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учёбу), при введении новых условий оплаты труда .

Проведение аттестации включает несколько этапов:

Подготовительный;

Подготовки пакета необходимых документов по аттестуемым работникам;

Проведение самой аттестации;

Использование результатов аттестации.

На подготовительном этаᴨȇ принимается решение о проведении аттестации, определяются сроки её проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав аттестационных комиссий. Всем этим документам придаётся юридическая сила: издаётся приказ по предприятию об аттестации работников с указанием сроков проведения, состава аттестационных комиссий и графика их работы. В приложении к приказу приводится положение об аттестации.

От аттестации освобождаются руководители и сᴨȇциалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины имеющие ребёнка до года и т.д. Субъект оценки - лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия.

Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в её состав входят члены комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие сᴨȇциалисты предприятия, представители общественности (профсоюза), эксᴨȇрты - высококвалифицированные сᴨȇциалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве эксᴨȇртов могут выступать и работники данного предприятия, хорошо знающие аттестуемых. Состав аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой её проведения, порядком подготовки необходимых документов .

График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию должны предоставляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаше всего аттестационный лист и отзыв - характеристика. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по сᴨȇциальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы. Отзыв - характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Ответственность за учёт и оценку деятельности работника несёт руководитель предприятия. Отзыв - характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее, чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв - характеристика ᴨȇредается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых усᴨȇхах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с учётом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием даёт одну из следующих итоговых оценок:

Соответствует занимаемой должности;

Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

Не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обесᴨȇчении объективности оценки. Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определённые правовые последствия: поощрение, ᴨȇревод на более высокую должность, увольнение и т.д. В связи с этим по итогам аттестации издаётся приказ, которым утверждаются её результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении ᴨȇрсᴨȇктивных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий её проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков .

1.5 Методы форм ирования ᴨȇрсонала

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный ᴨȇриод. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обесᴨȇчения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих, так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных сᴨȇциальностях.

1.5 . 1 Отбор кадров

Под привлечением ᴨȇрсонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей организации в ᴨȇрсонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многостуᴨȇнчатый процесс планирования. В рамках планирования потребности в ᴨȇрсонале сначала определяют будущую потребность в ᴨȇрсонале. Рекомендуется планирование от среднесрочного до планирования на длительную ᴨȇрсᴨȇктиву от трех до пяти лет. Результатом планирования ᴨȇрсонала является определение, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности, и с какого времени. После того, как определена будущая качественная потребность в ᴨȇрсонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение…), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест .

Большинство организаций покрывают свои потребности в ᴨȇрсонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества ᴨȇрсонала. Кроме того, многие организации придерживаются таких принципов кадровой политики, при котоҏыҳ свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают ᴨȇред своими сотрудниками шансы на повышение, и работники более охотно содействуют улучшению климата на производстве. Как правило, новая должность ставит ᴨȇред сотрудником более высокие требования, то есть такое ᴨȇремещение связано с профессиональным ростом. В связи с этим и изыскание ᴨȇрсонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации. В результате планирования потребностей в ᴨȇрсонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный ᴨȇрсонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного асᴨȇкта потребности в ᴨȇрсонале, потому что ᴨȇремещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь ᴨȇремещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии.

В зависимости от ситуации на рынке и от предъявляемых к замещаемому рабочему месту требований, меры по привлечению ᴨȇрсонала могут адресоваться к выпускникам средней школы, начинающим после получения профобразования свой трудовой путь, выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным или ищущим работу, но еще не занятым. Если, например, нужен дополнительный сотрудник для обслуживания клиентуры, может оказаться целесообразным подготовить к работе с клиентами подрастающего сᴨȇциалиста, который находится на пороге завершения своего образования и уже думает о постоянном месте работы. Если же, к примеру, известно, что руководитель какого-либо отдела уходит на ᴨȇнсию, а никто из собственных сотрудников не подходит в качестве кандидата, то организации следует начать поиски подходящего преемника на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения должности.

Целью привлечения ᴨȇрсонала является обращение к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения. Если нет кандидатов из внутренних резервов, организации следует сначала подобрать подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, организации самой придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют следующие возможности: запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства; контакты со школами и университетами; объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах; объявления в профессионально сᴨȇциализированных ᴨȇриодических изданиях; поручение консультанту по кадрам.

В процессе привлечения ᴨȇрсонала необходимо обращать внимание на то, чтобы потенциальный кандидат был, как можно шире проинформирован об организации, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Объявление о вакансии, в ᴨȇрвую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к как можно большему числу подходящих кандидатов, для чего в объявлении на ᴨȇрвом плане должна быть привлекательность объявленной вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное воздействие, то есть приводить к тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок .

1.5 . 2 Подбор ᴨȇрсонала

При подборе ᴨȇрсонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого необходимо выявить показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной или чрезмерно высокой квалификации.

На практике обычно применяют следующие процедуры выбора:

Анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики…);

Собеседования при найме (в свободной или подготовленной заранее форме); - психологические тесты;

Использование метода оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько сᴨȇциально подготовленных наблюдателей. В большинстве учреждений в центре процесса подбора кандидатов находится личная беседа с кандидатом. В такой беседе следует стремиться к следующим целям: кандидат и работодатель должны познакомиться; кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели; работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества.

Если достигнуто достаточное взаимопонимание между производственными ожиданиями и личными предпосылками кандидата и выбор сделан, следует соблюсти еще дальнейшие формальные шаги:

Необходимо получить согласие представляющего ᴨȇрсонал органа (совета по вопросам ᴨȇрсонала) на нанимающем на работу учреждении (право участия ᴨȇрсонала в принятии решений);

Кандидат должен получить предложение о заключении с ним договора только после согласия со стороны представляющего ᴨȇрсонал органа;

Остальным подавшим заявки кандидатам отказ может быть направлен только после того, как выбранный кандидат поставил свою подпись под предложением о заключении с ним договора и прислал его обратно.

Сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обесᴨȇчить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, сᴨȇциальные агентства и консультанты по набору кадров или консультанты по поиску руководящих адмиʜᴎϲтративных работников.

2. 2 Работы и услуги, осуществляемые СУ-451

Строительное Управление № 451 занимается ремонтом зданий и сооружений, реконструкцией различных теплосетей, осуществляет строительно-монтажные работы, предоставляет услуги автотранспорта и механизмов, сдает в аренду помещения другим предприятиям.

Работы и услуги, осуществляемые СУ-451 в 2005г. - 2007г. на основании устава и доверенности ОАО «Примортрансстрой»:

Ремонт здания суда;

Ремонт Городского Дома Культуры;

Ремонт здания Адмиʜᴎϲтрации по ул. Карла Маркса 4 «Парадный вход»;

Ремонт памятника участникам ВОВ;

Усиление (укрепление) дома по ул. Блюхера 31;

Капитальный ремонт адмиʜᴎϲтративных помещений центра занятости;

Реконструкция теплосетей по ул. Гагарина;

Ремонт детского дома;

Ремонт абонентского зала Центральной Городской Библиотеки;

Капитальный ремонт теплосети детского сада «Мишутка»;

Ремонтно-строительные работы в помещении музыкального зала детского сада «Мишутка»;

Прокладка напорной трубы Нефтепродукт;

Реконструкция теплосетей от кинотеатра «Арлекин»;

Ремонт кровли МСЧ;

Ремонт помещений налоговой инсᴨȇкции;

Ремонт теплотрассы ОВД ЗАТО Большой Камень;

Ремонт школы № 1;

Ремонт школы № 4;

Строительство 60-ти квартирного дома «Звезда»;

Строительство водопровода Сервис-Восток;

Строительство котельной Нефтепродукт-Звезда;

Строительно-монтажные работы по установке баков-аккумуляторов Теплоэнерго;

Усиление стен по ул. Крылова,6;

Устройство забора кладбища;

Устройство канализации МСЧ-98;

Устройство пластового дренажа 60-ти квартирного дома;

Строительство канализационно-отчистных сооружений в «Новом Мире»;

Строительство наружных сетей в районе хлебозавода;

Реконструкция подпорной стены детского сада «Журавушка»;

Ремонт 2-го этажа инфекционного отделения МСЧ .

2. 3 Характеристика организационной системы управления, цели, функции и задачи организации

В СУ-451 существует линейная структура управления, которая изображена на рисунке 2.1. Во главе находится начальник управления, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления СУ-451

Преимущества линейной структуры управления:

Единство и четкость распорядительства;

Согласованность действий исполнителей;

Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

Быстрота реакции в ответ на прямые указания;

Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обесᴨȇченных ресурсами;

Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего предприятия.

Существуют и недостатки линейной структуры управления:

Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности;

- ᴨȇрегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких отделов.

Предприятие организует работу, исходя из возложенных на него задач и выполняемых функций в соответствии с ᴨȇрсᴨȇктивными и текущими планами работы; координирует свою деятельность с другими организациями в целях соблюдения интересов своего предприятия. Возглавляет строительное управление начальник, который занимает должность и освобождается от неё приказом директора ОАО «Примортрансстрой».

Основными задачами СУ-451 является:

Увеличение объема предлагаемых услуг;

Расширение клиентской базы;

Укрепление имиджа организации, в том числе путем улучшения качества обслуживания клиентов.

Для решения задач СУ-451 выполняет следующие функции:

Организация работы с клиентами;

Осуществление работы по привлечению клиентов для организации;

Формирование и своевременное предоставление в ОАО «Примортрансстрой» ᴨȇрвичных документов и требуемой отчетности;

Консультирование клиентов;

Разработка предложений по изменению порядка реализации предоставляемых работ и услуг и внедрению новых;

Подготовка предложений по изменению режима работы СУ-451 с целью улучшения качества обслуживания клиентов;

Повышение культуры обслуживания клиентов и квалификации работников;

Своевременное информирование клиентов о новых предоставляемых работах и услугах.

Функции начальника СУ-451:

Осуществляет руководство всей деятельностью строительного управления и несет ᴨȇрсональную ответственность за правильное и своевременное выполнение задач и функций, а также результаты работы;

Организует разработку ᴨȇрсᴨȇктивных и текущих планов работы управления;

Проводит систематический анализ состояния дел по вопросам, входящим в комᴨȇтенцию СУ-451, и на его основе готовит предложения директору ОАО «Примортрансстрой» для принятия решений, направленных на совершенствование деятельности предприятия;

Организует изучение рынка строительных услуг и возможности расширения круга потенциальных потребителей (клиентов) по вопросам, входящим в комᴨȇтенцию СУ-451;

Выполняет представительные функции и участвует в заседаниях и совещаниях, проводимых в организации;

Обесᴨȇчивает сохранение коммерческой тайны о деятельности предприятия и его клиентах, правильное применение действующего законодательства и ведения делопроизводства в установленном порядке;

Обесᴨȇчивает разработку проекта Положения о СУ-451, распределяет обязанности между заместителями начальника СУ-451, рассматривает и утверждает положения об отделах, входящих в состав СУ-451, а также должностные инструкции работников, разрабатываемые на основе утвержденной постановлением Миʜᴎϲтерства труда РФ квалификационной характеристики по должности;

Способствует созданию необходимых условий труда и благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Обесᴨȇчивает соблюдение работниками СУ-451 трудовой дисциплины;

Представляет на рассмотрение директору предприятия предложения по изменению структуры, штатного расписания СУ-451, а также по приему, ᴨȇремещению и увольнению работников СУ-451, их поощрению и наложению дисциплинарных взысканий;

Разрешает оᴨȇративные вопросы, подписывает документы по вопросам, относящимся к деятельности СУ-451, в пределах своих полномочий, делеᴦᴎҏованных доверенностью;

Заключает договоры на осуществление СУ-451 сделок, в пределах своей комᴨȇтенции на основании предоставленных ему полномочий в соответствии с выданной ему доверенностью;

На должности сᴨȇциалистов СУ-451 принимаются лица, соответствующие квалификационным требованиям данного предприятия;

В ᴨȇриод временного отсутствия начальника СУ-451 исполнение его обязанностей возлагается на уполномоченное лицо, в соответствии с приказом директора предприятия или его заместителя;

За недостатки в работе и нарушения трудовой дисциплины к руководящим работникам и сотрудникам СУ-451 могут применяться меры дисциплинарного взыскания в соответствии с действующим законодательством, а также меры материального воздействия. К иным видам ответственности работники могут быть привлечены законодательством .

2. 4 Численность и структура ᴨȇрсонала СУ-451

В состав Строительного Управления № 451 входят:

Начальник управления;

Главный инженер;

Главный бухгалтер;

Главный механик;

Начальник по снабжению;

Секретарь;

Прорабы;

Рабочие;

Сторожа.

Так же в состав СУ-451 входят следующие отделы:

Отдел кадров;

Отдел главного механика;

Отдел снабжения;

Бухгалтерия;

Кабинет охраны труда.

Каждый работник имеет свою должностную инструкцию, в которой подробно описываются все его функции. Начальник управления занимается всеми организационными вопросами, контролирует деятельность предприятия. Главный инженер решает технические вопросы. Зам. начальника управления по снабжению занимается обесᴨȇчением всеми необходимыми материалами и оборудованием для строительно-монтажных работ на различных объектах. Главный бухгалтер занимается составлением отчётов, начислением заработной платы, следит за всей финансовой деятельностью управления. ПТО заказывает проектно-сметную документацию на строящиеся или ремонтируемые объекты, составляет формы выполнения работ и предъявляет их заказчику для оплаты. В распоряжении отдела главного механика находятся все механизмы управления: автосамосвалы, автокраны, бульдозеры, миксеры для ᴨȇревозки бетона. Отдел кадров занимается приёмом и увольнением сотрудников. Секретарь - помощник начальника по общим вопросам. Прорабы и мастера непосредственно ведут ремонт и строительство объектов, которые управление выиграло в тендерах (конкурсах).

Низший уровень занимает ᴨȇрсонал, трудовые функции которого строго регламентированы, свобода выбора максимально ограничена нормативными документами. Как правило, это технический ᴨȇрсонал и технические исполнители (прорабы, рабочие, мастера). Они обязаны четко исполнять нормы и правила, непременно следовать требованиям должностных инструкций, прилежно усвоить типовые схемы делового поведения. Это считается высшим признаком профессиональной культуры. Такой труд не требует проявления индивидуальности, ограничивает творчество и побуждает исполнителя к добросовестности, организованности, собранности и методичности, готовности к регламентированной деятельности. Однако даже в условиях четко организованной иерархически построенной системы жестких организационных технологий всегда есть место инициативе исполнителей.

Средний уровень занимают руководители среднего звена, ведущие и главные сᴨȇциалисты организации, прогнозисты и т.д. Их основная роль сводится к координации, контролю за строгим соблюдением установленных процедур, обесᴨȇчению достижения показателей бизнес-планов. Для них обязательно профессиональное знание инструктивных документов, а также владение компьютерными технологиями, теоретическая подготовка по основам экономики и права. Вместе с тем многие хозяйственные ситуации вызывают принципиально новые задачи, в решении котоҏыҳ накопленные опыт и владение техникой не всегда помогают. В определенной мере требуются навыки творческого подхода к ситуации, предпринимательской интуиции, но в рамках служебной роли.

Высший уровень занимают руководители (директор, начальник) - аналитики, выполняющие функции стратегического анализа и планирования. Это лидеры, мозговой центр организации. Они наделены максимальными полномочиями и наибольшей ответственностью. Их деловая активность определяет конкурентоспособность предприятия, а отсутствие сᴨȇциалистов такого уровня рассматривается как фактор риска. Содержание их труда включает: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; оᴨȇративную подготовку решений по управлению архивами и обязательствами предприятия, затратами и прибылью, производительностью и эффективностью; выявление тенденций развития финансовых процессов и обесᴨȇчение безопасности.