Потенциальными отрицательными последствиями нововведений являются. Негативные последствия влияния инноваций, их проявления и пути устранения

Книга: Конфликтология / Емельяненко Л. М

11.2. Нововведения и их влияние на взаимоотношения в трудовом коллективе

В современных условиях нестабильности экономики и трансформации общественных отношений особую актуальность приобретают вопросы, связанные с обострением конфликтности в коллективе во время внедрения и использования нововведений в хозяйственной практике.

Нововведение - это процесс создания, распространения и использования нового практического средства (новшества) для новой или лучшего удовлетворения уже существующей общественной потребности; это процесс сопряженных с данным новшеством изменений в том социальном и материальном среде, в которой совершается его жизненный цикл .

Однако, инновацией не является то новое, что вызывает изменение старого естественным, закономерным путем. Нововведениями можно считать и многочисленные усовершенствования, что постоянно вносит в свою жизнь каждый человек, но которые не имеют существенной новизны. Потенциальным нововведением является новая идея, что пока не внедряется.

Нововведения противоречивы, поскольку, как правило, нет абсолютной уверенности в том, что они окажутся оправданными. Иногда отсроченные негативные последствия нововведения вполне перекрывают его положительный эффект. Поэтому инновация нередко выступает как объект конфликта.

Вероятность конфликта во время введения инновации возрастает по следующим причинам. Масштабные нововведения включают большое количество людей с разными интересами в инновационный процесс, что часто вызывает конфликты. Радикальность нововведение повышает вероятность и остроту инновационных конфликтов. Быстрый процесс инновации, как правило, сопровождается конфликтогенами. Заметно влияет на инновационные конфликты социально-психологическое, информационное и прочее обеспечение процесса внедрения, рациональная организация которого способствует предупреждению конфликтов .

Инновационный конфликт - можно трактовать как противодействие между сторонниками нововведения (новаторами) и противниками (консерваторами), что сопровождается переживаниями негативных эмоций по отношению друг к другу.

Причины инновационных конфликтов объединяют в пять групп .

Объективные причины заключаются в естественном столкновении интересов новаторов и консерваторов. Сторонники и противники нововведений всегда были, есть и будут независимыми от каких-либо факторов. Дух новаторства и дух консерватизма предварительно присущи человеку, социальной группе, человечеству в целом. Кроме того, масштабные реформы, проводимые в обществе, отрасли, организации, объективно порождают множество инновационных конфликтов.

Организационно-управленческие причины заключаются в плохой отлаженности политических, социальных, управленческих механизмов бесконфликтной оценки, внедрения и распространения нововведений. При наличии эффективной организации процедуры своевременного выявления, объективной оценки и внедрения, большинство нововведений находили бы применение без конфликтов. Приверженность руководителей к положительному восприятию нового, их участие в инновационных процессах способствовали бы уменьшению количества конфликтов.

Инновационные причины связано с характеристиками самого нововведения. Различные нововведения порождают различные по количеству и остроте конфликты.

Личностные причины заключаются в индивидуально-психологических особенностях участников инновационного процесса.

Ситуативные причины заключаются в конкретных особенностях единичной инновационной ситуации. Каждое нововведение осуществляется в условиях конкретных социально-экономических, социальных, материально-технических и других обстоятельств. Эти обстоятельства могут стать причиной возникновения инновационных конфликтов.

Во время внедрения нововведений возникают противоречия между его сторонниками и противниками. Новаторы рассчитывают на улучшение работы организации и личной жизнедеятельности в результате внедрения новшества. Консерваторы опасаются того, что жизнь и работа станут хуже. Позиция каждой из этих сторон может быть достаточно обоснованной. В борьбе новаторов и консерваторов могут быть правы как те, так и другие.

Большинство конфликтов между новаторами и консерваторами (66,4%) происходит во время осуществления управленческих нововведений, каждый шестой - педагогических, а каждый десятый - материально-технических инноваций. Чаще всего (65,1 %) эти конфликты возникают на стадии внедрения новшеств. Вероятность возникновения конфликтов при внедрении нововведений их инициаторами вдвое выше, чем в случае внедрения нововведений руководителями коллективов .

Доказано, что инновационный конфликт имеет полімотивований характер. Направленность мотивов оппонентов разная. У новатора они более общественно-ориентированные, в консерватора - индивидуально-ориентированные. Основными мотивами вступления в конфликт новатора являются: стремление повысить эффективность деятельности коллектива - 82 %; желание улучшить взаимоотношения в коллективе - 42 %; нежелание работать по-старому - 53 %; стремление реализовать свои возможности - 37 %; желание повысить свой авторитет - 28 % конфликтных ситуаций. Для консерватора характерны такие мотивы вступления в конфликт: нежелание работать по-новому, менять стиль поведения и деятельности - 72 %; реакция на критику - 46 %; стремление настоять на своем - 42 %; борьба за власть - 21 %; стремление сохранить материальные и социальные блага - 17 % .

Инициатором инновационных конфликтов выступает преимущественно новатор (68,7 % от общего числа конфликтов). Как правило, он является подчиненным своего оппонента (59 % ситуаций от общего числа конфликтов). Новатор или сторонником новой идеи, или творцом или реализатором нововведения (64 % ситуаций).

В процессе инновационного конфликта оппоненты используют более 30 различных способов и приемов борьбы. Новатор чаще пытается воздействовать на оппонента с помощью убеждения (74 %), обращение за помощью к другим (83 %), критики (44 %), апелляции к положительному опыту внедрения инноваций и информирование всех вокруг о нововведениях (50 %). Консерватор чаще использует такие способы воздействия на оппонента: критику (49 %); грубость (36 %); убеждение (23 %); увеличение служебной нагрузки, если он является начальником оппонента (19 %); угрозы (18 %) .

Если в процессе конфликтного взаимодействия оппоненты переживают слабые негативные эмоции, то лишь 25 % конфликтов завершается с неблагоприятным для них и коллектива результатом. Если оппоненты испытывают друг к другу сильные негативные эмоции, то только 30 % таких конфликтов решается конструктивно.

Новаторам поддержка в конфликтах предоставляется значительно чаще (95 % ситуаций), чем консерваторам (58 %). Мотивировка поддержки новатора носит преимущественно деловой характер, консерватора поддерживают чаще по мотивам личного плана. Открытая и однозначная поддержка правого оппонента в большинстве случаев позволяет разрешить конфликт конструктивно. В случае высокого уровня правоты (80-100 %) оппонента в конфликте и наличии поддержки со стороны других людей новатор в 17 раз (консерватор в 3,6 раза) чаще выигрывает конфликт, чем проигрывает. Чем меньше ухудшаются взаимоотношения оппонентов, тем конструктивнее развивается инновационный процесс.

Эффективность индивидуальной деятельности оппонентов во время инновационного конфликта несколько снижается. После разрешения конфликта качество деятельности оппонента-новатора сравнению с доконфліктним периодом улучшается в 31,9 % ситуаций, остается без изменений - в 47,6 % и ухудшается в 20,5 %. Для оппонента-консерватора эти показатели составляют соответственно 26,5 %; 54,6 % и 19,9 % .

Особенности влияния нововведений на взаимоотношения и восприятия инновационного конфликта в трудовом коллективе:

Внедрение любых нововведений является в большой степени не техническим, а социальным и психологическим процессом.

Поспешно внедряемые новшества вызывают большее сопротивление по сравнению с новшествами, которые вводятся постепенно.

Чем сильнее негативные эмоции, пережитые оппонентами друг к другу, тем менее конструктивный характер носит конфликт.

Консерватор меньше нервничает в инновационных конфликтах сравнению с новатором.

Чем конструктивнее позиция оппонента, тем больше вероятность его победы в конфликте.

Если оппоненту удается заручиться поддержкой со стороны коллег, то вероятность разрешения конфликта в его пользу растет.

Чем лучше членов коллектива информированы о сущности и особенностях нововведения, тем меньше вероятность и острота инновационных конфликтов .

Важной особенностью инновационных конфликтов является их существенное влияние на успешность деятельности организации. Заметнее всего инновационные процессы влияют на организации, которые работают в условиях неопределенности, организации, которые быстро развиваются, вырабатывая новые продукты или услуги. Около 90 % всех банкротств американских компаний в 70-е годы было вызвано плохой системой управления и неудачами во внедрении управленческих нововведений. Поэтому отклонения от нововведений, их плохая продуманность не такие уж и безобидные, как может показаться на первый взгляд.

Понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Актуальность изменений и нововведений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями, что особенно важно в условиях рыночной экономики. Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые пять-семь лет, соответственно этому удваивается и количество новых ситуаций, требующих адекватного решения. Это приводит к возрастанию важности задач управления преобразованиями. Незначительные корректировки основных параметров организационной среды (структура, задачи, процессы, персонал и др.) рекомендуется проводить в организации регулярно, крупные — с периодичностью один раз в четыре-пять лет. Цель изменений — осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние.

Причины организационных изменений и нововведений могут быть экономическими, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наиболее распространенными являются изменение внешних условий работы (действия конкурентов), появление прогрессивных технологий решения управленческих задач (автоматизация и компьютеризация), бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих расходов).

Диагностические признаки, определяющие необходимость изменений, могут быть прямыми и косвенными: ухудшение или стабилизация показателей эффективности работы организации, проигрыши в конкурентной борьбе, пассивность персонала, неаргументированный протест против любых инноваций, отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений, разрыв между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой, высокая частота наказаний при отсутствии поощрений и др.

Нововведения можно разделить на 3 группы:

• технико-технологические (новые оборудования, приборы, технологические схемы и т.д.);
• продуктные (переход на выпуск новых изделий, материалов);
• социальные, к которым относится:
  • экономические (новые материальные стимулы, показатели системы оплаты труда)
  • организационно-управленческие (новые организационные структуры, формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением и т.д.)
  • собственно социальные, то есть целенаправленные изменения внутриколлективных отношений (выборность бригадиров, мастеров, новые формы гласности, воспитательной работы, как, например, наставничество, создание новых общественных органов и т.д.)
  • правовые, главным образом выступающие как изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве.

Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяются понятием «управленческие».

Классификация изменений и нововведений:

по организации проведения:

• запланированные
• незапланированные;

по срокам:

• краткосрочные
• долгосрочные;

по отношению персонала:

• повышающие эффективность работы персонала;
• повышающие квалификацию работников;
• направленные на улучшение климата, повышение удовлетворенности трудом и др.

По способу осуществления следует различать нововведения:

• экспериментальные, то есть проходящие стадию апробации, проверки;
• прямые, реализуемые без экспериментов.

По объему:

• точечные (правила);
• системные (технологические и организационные системы);
• стратегические (принципы производства и управления).

По назначению:

• направленные на: эффективность производства;
• улучшение условий труда;
• обогащение содержания труда;
• повышение управляемости организации;
• повышение качества продукции.

Возможные положительные воздействия нововведений:

• снижение издержек;
• снижение вредности труда;
• повышение квалификации и др.

Возможные отрицательные воздействия нововведений:

• финансовые затраты на их проведение;
• снижение эффективности работы на начальном этапе;
• социальная напряженность и др.

Для успешного осуществления преобразования необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны, четко формулировать цели и только затем проводить изменения.

Любые нововведения как определенные изменения в трудовом процессе неизбежны, поскольку обусловлены, главным образом, объективными факторами. Вместе с тем необходимо подчеркнуть, что реорганизация не самоцель, а средство реализации новых задач и направлений деятельности.

Реорганизация предприятия может осуществляться в различных формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, сокращение, перепрофилирование. При каждом из указанных видов происходит соответствующая перестройка системы управления, которая влечет за собой изменения в структуре, технологиях, кадрах, организационной культуре и других существенных параметрах функционирования организации.

Приоритетной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов, освоение передовых средств и приемов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.

Политика организации в отношении изменений

Управление изменениями в следует рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации.

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

Реактивный подход — позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

Проактивный (превентивный) подход — дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих правлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Изменения по периодичности делят на разовые и многоступенчатые; по отношению персонала — на положительно воспринимаемые большинством персонала и отрицательно воспринимаемые.

Основными объектами организационных изменений и нововведений являются:

• цели деятельности персонала и организации в целом;
• структура управления организацией;
• технология и задачи трудовой деятельности персонала;
• состав персонала.

Одной из составляющих частей внедрения нововведений является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

• выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;
• разработать стратегию достижения поставленной цели;
• определить альтернативные стратегии;
• окончательно выбрать стратегию действия;
• составить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

• экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);
• психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);
• социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

При нововведении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами:

• информирования о существе проблемы;
• предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);
• инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);
• индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

Новаторы — люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо. Энтузиасты — люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности. Рационалисты — принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений.

Нейтралы — люди, не склонные верить на слово полезному предложению.

Скептики — люди, способные стать хорошими контролерами проектов и предложений, но тормозящие нововведения.

Консерваторы — люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом.

Ретрограды — люди, автоматически отрицающие все новое.

Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

Последствия уже случившихся инноваций - следует помнить, что инновация является не только конкретным изменением, но и социально-культурным феноменом сама по себе. Суть его в изменении существующих форм и структур. Последствия реализации инноваций определяют отношение и к инновациям как таковым, то есть к необходимости и допустимости изменения. И, соответственно, влияет на восприятие последующих инноваций во всех сферах.

Поскольку инновации открывают новые перспективы изменения гибкости на изменение спроса и предложения, т.е. идет замена старого -- новым, это объективно порождает социальные противоречия. Дело в том, что преобразования, как правило, затрагивают интересы людей, их планы, ожидания. Чем радикальнее и масштабнее проводимые изменения, тем чаще они вызывают противоречия и конфликты, порождаемые борьбой старого и нового. Всякое нововведение связано с разработкой, "пробиванием", распространением и использованием новшеств в производстве. При этом возникает противоречие между сторонниками и противниками нововведения. Причина этого кроется в различии результатов и последствий нововведений для социальных групп работников с одной стороны, и организации в целом -- с другой. Объективно между ними будут возникать достаточно противоречивые взаимоотношения. Так, возможны ситуации, когда нововведение выгодно предприятию (организации в целом), но не отвечает интересам отдельных групп его работников, или наоборот -- невыгодно предприятию, но устраивает те или иные группы работников. Конфликты, которые возникают в результате нововведений в организации, как и все остальные, могут носить частично функциональный, а частично дисфункциональный характер. Конфликты могут, как облегчать, так и затруднять внедрение новшеств. При этом работники, активно сопротивляющиеся нововведению, становятся участниками конфликта. Инновационный конфликт можно трактовать как противодействие между сторонниками нововведения (новаторами) и противниками (консерваторами), что сопровождается переживаниями отрицательных эмоций по отношению друг к другу. В настоящее время глубокому всестороннему исследованию инновационных процессов в экономической науке уделяется большое внимание. Вопросы степени влияния инноваций на продолжительность инновационных процессов, цикличность возникновения инновационных конфликтов рассматривались в трудах С. Кара-Мурзы, Н. Кондратьева, Г. Менша . Так как в вопросах повышения эффективности деятельности инновации являются неизбежным процессом, чем значительнее при их реализации организационные изменения на предприятиях, тем сильнее заявляют о себе психологические охранные механизмы сотрудников. Эти механизмы запускают процесс, противоположный изменениям - сопротивление, которое является причиной конфликта. Вероятность конфликта во время введения инновации растет пропорционально масштабности инноваций. Масштабные инновации включают большое количество людей с различными интересами в инновационный процесс, что увеличивает частоту конфликтов. Радикальность инноваций повышает вероятность и остроту конфликтов. Быстрый процесс инноваций, как правило, сопровождается возникновением конфликтогенов. В процессе инновационного конфликта новаторы рассчитывают на улучшение работы предприятия и личной жизнедеятельности в результате внедрения инновации. Консерваторы опасаются того, что жизнь и работа станут хуже. Позиция каждой из этих сторон может быть достаточно обоснованной. В борьбе новаторов и консерваторов могут быть правы и те, и другие. Большинство конфликтов между новаторами и консерваторами (66,4%) происходит во время осуществления управленческих инноваций, каждый шестой - педагогических, а каждый десятый - материально-технических инноваций. Чаще всего (65,1%) эти конфликты возникают на стадии внедрения новшеств . Технические инновации наиболее благополучны с точки зрения возникновения негативных последствий их внедрения. В социальных инновациях не столь очевидны и доказательны преимущества, как в случае с техническими нововведениями. Для социальных инноваций существует сложность с подсчетом их эффективности. Также для них расходы денежных средств могут быть относительно небольшими, по сравнению с техническими или другими видами инноваций, но это не означает подлинной дешевизны социальных нововведений. Одним из ключевых факторов успеха и неудачи при внедрении инноваций является скорость. Планирование изменений предполагает определение сроков и бюджета, распределение ответственности. Очень часто из-за отсутствия постоянного мониторинга по ключевым показателям, позволяющего понять, как идет процесс внедрения, инновации затягиваются. И чем больше растягивается инновация, тем меньше шансов на то, что она будет успешна.

В краткосрочном периоде внед-е иноваций ухудшает эк.показ-ли увелич-ет издержки приз-ва требует доп.кап.вложений в раз-е НИОКР интес.инновации в том числе внед-е новой техники и технологии нарушает стаб-ть увел-ет неопред-ть и повыш-ет риск произв. деят-ти. Более того инновации не позв-ют полностью испол. произ.ресурсы снижают загрузку произ. мощности могут привести к неполн. исп-ю персонала, к масс. увольнениям Для показателей рент-ти и фин. Устой-ти пред-я нов. Тех-ки в более чем половине случаев явл. нежелат. В наукоемких прогрессив. отраслях дело обстоит наоборот, технолог. нововведения резко повышают конкурентоспособность пред-я и ведут к макс. рибылив долгосроч. периоде. При внедр-ии принцип. нов. технолог. реш-ий может возн. убыточность произв. деят-ти не только в кратк.периоде, но в долгоср. периоде.

Внешнеэкономическая деятельность фирмы - это одна из сфер её хозяйственной деятельности, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках.
Направления, формы, методы внешнеэкономической деятельности зависят от вида предпринимательства фирмы - производственного, коммерческого, финансового или сочетания видов предпринимательства.
Внешнеэкономическая деятельность включает следующие основные направления:
*выход на внешний рынок;
*экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала;
*валютно-финансовые и кредитные операции;
*создание и участие в деятельности совместных предприятий;
*международный маркетинг;
* мониторинг национальной экономической политики и экономики микрохозяйственных связей.
Стратегия внешнеэкономической деятельности подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений.
Стратегия, устанавливающая общие рамки внешнеэкономической деятельности, всегда необходима, даже если возникают трудности при её осуществлении. Успех в достижении долгосрочных целей внешнеэкономической деятельности фирмы зависит от влияния как внешних, так и внутренних факторов, которые необходимо тщательно рассматривать при разработке стратегии.
Внешние факторы можно представить тремя блоками факторов, оказывающих влияние на долгосрочные цели внешнеэкономической деятельности фирмы и, следовательно, требующих их учёта при выборе стратегии. Они следующие:
1) Национальная внешнеэкономическая политика;
2) Международные экономические отношения и тенденции в мировых экономических связях;
3) Факторы рынков страны - стратегического поля деятельности фирмыК внутренним факторам относятся:
* организационная структура фирмы;
* гибкость системы управления внешнеэкономической деятельностью;
* организация международного маркетинга;
* принципы деятельности менеджеров в сфере внешнеэкономической деятельности;
* качество и быстрота получения информации, имеющей отношение к внешнеэкономической деятельности;
* создание побудительных мотивов для персонала, занятого в сфере внешнеэкономической деятельности фирмы

Прогнозирование - процесс разработки прогнозов. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существова­ния. Прогноз в системе управ-я яв. предплановой разработ­кой многовариантных моделей развития объекта управ-я. К основ. методам прогнозирования управ-ких решений относятся: нормативный, экспериментальный, парамет-рический, экстраполяции, индексный, экспертный, оценки технических стратегий, функциональ­ный, комбинированный и др. Задачи прогнозирования: анализ и выяв­ление основ. тенденций развития в данной области, выбор показа­телей, оказывающих существенное влияние на исследуемую величину; выбор метода прогноз-я и периода упреждения прогноза; прогноз-е показатлей качества объекта; прогноз параметров орг-но-технич-го уровня произ-ва и др.элементов, влияющих на прогноз-мые показатели.

Организация работ по прогнозированию представляет собой ком­плекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для прогнозирования полезного эффекта и элементов со­вокупных затрат по продукции с целью подготовки информации для принятия оперативных и стратегических решений. Задачами организации работ по прогнозированию являются:

Сбор и систематизация необход.информации для прогноз-я;

Подготовка специалистов, владеющих основными приемами и методами прогнозирования;

Формир-е и орг-ция функционирования рабочих ор­ганов программир-ния,интегрированых с существующ.служ­бами управ-ния

Принципы организации работ по прогнозированию. Рациональная орг-ция работ по прогнозированию должна обеспечивать оперативное получение вариантов развития кач-ных характерис­тик изучаемого объекта, условий его произ-ва и потреб-я, тенденцию изменения полезного эффекта и элементов затрат по стадиям жизненного цикла объекта и уменьшение затрат ср-тв и времени на проведение прогноз-я. Выполнение этих требо­ваний возможно при соблюдении следующих принципов орг-­ции работ по прогнозированию: адресность, параллельность, не­прерывность, прямоточность, автоматичность, адекватность, уп­равляемость, альтернативность, адаптивность и др.

Принцип адресности состоит в выполнении прогнозов для строго опред. научно-исследовательской или проектно-конструк-торской орг-ции, а также пред-я-изготовителя объекта.

Принцип параллельности проведения работ по прогноз-ю различными службами используется для сокращения времени сбо­ра,обработки исход. информации и выпол-я самого про­гноза.

Принцип непрерывности состоит в систематическом сборе и обработке поступающей дополнительной информации после вы­полнения прогноза и внесения необходимых коррективов в про­гноз по мере необходимости.

Принцип прямоточности предусматри­вает целесообразную передачу информации от одного ис­полнителя к др. по кратчайшему пути.

Принцип автоматичности яв. одним из основ. для со­кращения времени и затрат труда на сбор и обработку исходных данных и выпол-е прогноз-я.

Принцип адекватности по­могает точнее оценить вероятность реализации выявленной тенден­ции изменения полезного эффекта и затрат на его получение.

Принцип управляемости необходимо применять коли­чественные оценки показателей качества и затрат, экономико-ма­тематические методы и модели управления.

Принцип альтернативности прогноз-я связан с возмож­ностью развития объекта, отдельных его компонентов и техноло­гии изготов-я изделия по разным траекториям, с различными затратами в зависимости от использ-я тех или иных принци­пов, заклады-ваемых в конструкцию или технологию.

Принцип адаптивности прогнозирования заключается в изуче­нии и максимальном использовании факторов внешней и внутрен­ней среды объекта как системы, в приспособлении методов и пара­метров прогнозирования к этим факторам, к конкретной ситуации.

11.2. Нововведения и их влияние
на взаимоотношения в трудовом коллективе

В современных условиях нестабильности экономики и трансформации общественных отношений особую актуальность приобретают вопросы, связанные с обострением конфликтности в коллективе во время внедрения и использования нововведений в хозяйственной практике.

Нововведения - это процесс создания, распространения и использования нового практического средства (новшества) для новой или лучшего удовлетворения уже имеющейся общественной потребности; это процесс сопряженных с данным новшеством изменений в том социальном и материальном среде, в которой совершается его жизненный цикл .

Однако, инновацией не является то новое, что вызывает смену старому естественным, закономерным путем. Нововведениями нельзя считать и многочисленные усовершенствования, что постоянно вносит в свою жизнь каждый человек, но которые не имеют существенной новизны. Потенциальным нововведением является новая идея, которая пока не внедряется.

Нововведения противоречивы, поскольку, как правило, нет абсолютной уверенности в том, что они окажутся оправданными. Иногда отсроченные негативные последствия нововведения полностью перекрывают его положительный эффект. Поэтому инновация нередко выступает как объект конфликта.

Вероятность конфликта во время введения инновации возрастает по следующим причинам. Масштабные нововведения включают большое количество людей с разными интересами в инновационный процесс, что часто вызывает конфликты. Радикальность нововведения повышает вероятность и остроту инновационных конфликтов. Быстрый процесс инновации, как правило, сопровождается конфликтогенами. Заметно влияет на инновационные конфликты социально-психологическое, информационное и иное обеспечение процесса внедрения, рациональная организация которого способствует предупреждению конфликтов .

Инновационный конфликт - можно трактовать как противодействие между сторонниками нововведения (новаторами) и противниками (консерваторами), что сопровождается переживаниями негативных эмоций по отношению друг к другу.

Причины инновационных конфликтов объединяют в пять групп
.

Объективные причины заключаются в естественном столкновении интересов новаторов и консерваторов. Сторонники и противники нововведений всегда были, есть и будут независимыми от каких-либо факторов. Дух новаторства и дух консерватизма предварительно присущие человеку, социальной группе, человечеству в целом. Кроме того, масштабные реформы, проводимые в обществе, отрасли, организации, объективно порождают множество инновационных конфликтов.

Организационно-управленческие причины состоят в плохой отлаженности политических, социальных, управленческих механизмов бесконфликтной оценки, внедрения и распространения нововведений. При наличии эффективной организации процедуры своевременного выявления, объективной оценки и внедрения, большинство нововведений находили бы применение без конфликтов. Приверженность руководителей к положительному восприятию нового, их участие в инновационных процессах способствовали бы уменьшению количества конфликтов.

Инновационные причины связано с характеристиками самого нововведения. Различные нововведения порождают различные по количеству и остроте конфликты.

Личностные причины заключаются в индивидуально-психологических особенностях участников инновационного процесса.

Ситуативные причины состоят в конкретных особенностях единичной инновационной ситуации. Каждое нововведение осуществляется в условиях конкретных социально-экономических, социальных, материально-технических и других обстоятельств. Эти обстоятельства могут вызывать возникновения инновационных конфликтов.

Во время внедрения нововведений возникают противоречия между его сторонниками и противниками. Новаторы рассчитывают на улучшение работы организации и личной жизнедеятельности в результате внедрения нововведения. Консерваторы опасаются того, что жизнь и работа станут хуже. Позиция каждой из этих сторон может быть достаточно обоснованной. В борьбе новаторов и консерваторов могут быть правы как те, так и другие.

Большинство конфликтов между новаторами и консерваторами (66,4%) происходит во время осуществления управленческих нововведений, каждый шестой - педагогических, а каждый десятый - материально-технических инноваций. Чаще всего (65,1 %) эти конфликты возникают на стадии внедрения нововведений. Вероятность возникновения конфликтов в ходе внедрения нововведений их инициаторами вдвое выше, чем в случае внедрения нововведений руководителями коллективов .

Доказано, что инновационный конфликт имеет полімотивований характер. Направленность мотивов оппонентов разная. У новатора они более общественно-ориентированы, в консерватора - индивидуально-ориентированные. Основными мотивами вступления в конфликт новатора являются: стремление повысить эффективность деятельности коллектива - 82 %; желание улучшить взаимоотношения в коллективе - 42 %; нежелание работать по-старому - 53 %; стремление реализовать свои возможности - 37 %; желание повысить свой авторитет - 28 % конфликтных ситуаций. Для консерватора характерны следующие мотивы вступления в конфликт: нежелание работать по-новому, менять стиль поведения и деятельности - 72 %; реакция на критику - 46 %; стремление настоять на своем - 42 %; борьба за власть - 21 %; стремление сохранить материальные и социальные блага - 17 % .

Инициатором инновационных конфликтов выступает преимущественно новатор (68,7 % общего числа конфликтов). Как правило, он является подчиненным своего оппонента (59 % ситуаций от общего числа конфликтов). Новатор является или сторонником новой идеи, или творцом или реализатором нововведения (64 % ситуаций).

В процессе инновационного конфликта оппоненты используют более 30 различных способов и приемов борьбы. Новатор чаще пытается воздействовать на оппонента с помощью убеждения (74 %), обращение за помощью к другим (83 %), критики (44 %), апелляции к положительному опыту внедрения инноваций и информирование всех вокруг о нововведениях (50 %). Консерватор чаще использует такие способы воздействия на оппонента: критику (49 %); грубость (36 %); убеждение (23 %); увеличение служебной нагрузки, если он является начальником оппонента (19 %); угрозы (18 %) .

Если в процессе конфликтного взаимодействия оппоненты переживают слабые негативные эмоции, то лишь 25 % конфликтов завершается с неблагоприятным для них и коллектива результатом. Если оппоненты испытывают друг к другу сильные негативные эмоции, то только 30 % таких конфликтов решается конструктивно.

Новаторам поддержка в конфликтах предоставляется значительно чаще (95 % ситуаций), чем консерваторам (58 %). Мотивировка поддержки новатора носит преимущественно деловой характер, консерватора поддерживают чаще по мотивам личного плана. Открытая и однозначная поддержка правого оппонента в большинстве случаев позволяет решить конфликт конструктивно. В случае высокого уровня правоты (80-100 %) оппонента в конфликте и наличии поддержки со стороны других людей новатор в 17 раз (консерватор в 3,6 раза) чаще выигрывает конфликт, чем проигрывает. Чем меньше ухудшаются взаимоотношения оппонентов, тем конструктивнее развивается инновационный процесс.

Эффективность индивидуальной деятельности оппонентов во время инновационного конфликта несколько снижается. После разрешения конфликта качество деятельности оппонента-новатора сравнению с доконфліктним периодом улучшается в 31,9 % ситуаций, остается без изменений - в 47,6 % и ухудшается в 20,5 %. Для оппонента-консерватора эти показатели составляют соответственно 26,5 %; 54,6 % и 19,9 % .

Особенности влияния нововведений на взаимоотношения и восприятия инновационного конфликта в трудовом коллективе:

Внедрение любых новшеств является в большой степени не техническим, а социальным и психологическим процессом.

Поспешно внедряемые нововведения вызывают большее сопротивление по сравнению с новшествами, которые вводятся постепенно.

Чем сильнее негативные эмоции, пережитые оппонентами друг к другу, тем менее конструктивный характер имеет конфликт.

Консерватор меньше нервничает в инновационных конфликтах по сравнению с новатором.

Чем конструктивнее позиция оппонента, тем больше вероятность его победы в конфликте.

Если оппоненту удается заручиться поддержкой со стороны коллег, то вероятность разрешения конфликта в его пользу растет.

Чем лучше членов коллектива информированы о сущности и особенностях нововведения, тем меньше вероятность и острота инновационных конфликтов .

Важной особенностью инновационных конфликтов является их существенное влияние на успешность деятельности организации. Заметнее всего инновационные процессы влияют на организации, которые работают в условиях неопределенности, организации быстро развиваются, вырабатывая новые продукты или услуги. Около 90 % всех банкротств американских компаний в 70-е годы было вызвано плохой системой управления и неудачами во внедрении управленческих новшеств. Поэтому отклонения от нововведений, их плохая продуманность не такие уж и безобидные, как может показаться на первый взгляд.