К общим принципам создания эффективного предприятия относятся. Принципы создания хорошей организации

Соблюдение принципов организации производственного процесса - одно из основополагающих условий эффективной деятельности предприятия.

На сегодняшний день для эффективной и конкурентоспособной организации производства используются следующие принципы организации производства:

1.Пропорциональности (Пропорциональная производительность в единицу времени всех производственных подразделений предприятия (цехов, участков) и отдельных рабочих мест)

2.Дифференциации (Разделение производственного процесса изготовления одноименных изделий между отдельными подразделениями предприятия (например, по технологическому))

3.Комбинирования (Объединение всех или части разнохарактерных процессов по изготовлению определенного вида изделия в пределах одного участка, цеха, производства)

4.Концентрации (Сосредоточение выполнения определенных производственных операций по изготовлению технологически однородной продукции или выполнению функционально однородных работ на отдельных участках и рабочих местах)

5.Специализации (Формы разделения труда на предприятии, в цехе. Закрепление за каждым подразделением предприятия ограниченной номенклатуры работ, операций, деталей, изделий)

6.Универсализации (Определенное рабочее место или производственное подразделение занято изготовлением изделий и деталей широкого ассортимента или выполнением различных производственных операций)

7.Стандартизации (Под принципом стандартизации в организации производственного процесса понимают разработку, установление и применение однообразных условий, обеспечивающих наилучшее его протекание)

8.Параллельности (Одновременное выполнение технологического процесса на всех или некоторых его операциях. Реализация данного принципа существенно сокращает производственный цикл изготовления изделия)

9.Прямоточности (Требование прямолинейности движения предметов труда по ходу технологического процесса, то есть по кратчайшему пути прохождения изделием всех фаз производственного процесса без возвратов в его движении)

10.Непрерывности (Сведение к минимуму всех перерывов в процессе производства конкретного изделия)

11.Ритмичности (Выпуск в равные промежутки времени равного количества изделий)

12.Автоматичности (Максимально возможное и экономически целесообразное освобождение рабочего от затрат ручного труда на основе применения автоматического оборудования)

Экономическая эффективность рациональной организации производственного процесса выражается в сокращении длительности производственного цикла изделий, в снижении издержек на производство продукции, улучшении использования основных производственных фондов и увеличении оборачиваемости оборотных средств.

2 Системная концепция организации производства.

Методологической основой современной парадигмы организации производства служит системный подход.

Рис.1. Составляющие системной парадигмы организации производства

Отличительная особенность системной парадигмы организации производства состоит в том, что она базируется на использовании системного подхода к решению организационных проблем и предполагает отказ от рациональной модели организации производства.

Системное восприятие сути организации обязывает рассматривать это явление как систему взаимосвязанных частей.

Как система, организация производства представляет собой совокупность форм и методов взаимосвязей элементов производительных сил, как процесс – совокупность взаимообусловленных видов деятельности. Использование системного подхода решает задачу комплексного рассмотрения организации производства в единстве ее составных частей и сторон как интегрированной целостной системы.

На первый план выдвигаются проблемы выживания предприятия и повышения гибкости, адаптивности организации производства к изменениям внешней среды. Решение этих проблем обусловливает необходимость рассмотрения предприятия как открытой социотехнической системы. Основной особенностью такой системы является органическое взаимодействие, взаимное воздействие друг на друга ее элементов и внешней среды, что определяет характер функционирования системы. Главным ее элементом выступает работник, имеющий собственные цели, учет которых необходим в процессе формирования стратегии и тактики предприятия. В отличие от других систем, социотехническая система может свободно «выбирать и ставить перед собой определенные цели, сознательно меняя свое поведение для их достижения». Система должна обладать механизмом, позволяющим ей противодействовать изменяющимся условиям и поддерживать свою жизнеспособность.

В качестве элементов такого механизма нами выделяются система планов, определяющая стратегию развития предприятия и организации производства, призванная обеспечить построение и ее функционирование в динамичной среде; высокая культура организации как совокупность представлений о целях, месте и роли организации производства в повышении эффективности производственной деятельности, на основе которых определяется конкретный механизм решения организационных проблем.

Перенос отмеченных положений на область теории организации производства дает представление об общей модели современной организации производства, отражающей механизм решения организационных проблем. В сжатом виде она может быть сформулирована в форме триады: стратегия развития, система организации и культура организации (рис.2).

Рис.2. Системная модель организации производства

1) Представление о предприятии как производственной системе;

Предприятие является особым видом социальной системы. В этой системе протекают производственные процессы, при осуществлении которых рабочий с помощью орудий труда воздействует на предметы труда и превращает их в готовый продукт.

Производственная система – совокупность множества элементов и подсистем, спроектированная и построенная для реализации целей изготовления и выпуска промышленной продукции или других видов материальных благ.

Элементы объединяются в комплексы, которые являются частями системы и подчиняются этой системе. Такие комплексы называются подсистемами . В производственной системе выделяются подсистемы социальная, производственно-техническая, информационная. Во всех производственных системах выделяются управляющая и управляемая подсистемы.

Производственная система обладает рядом свойств, важнейшими из которых являются:

· производственная система является открытой системой т.к. она связана и обменивается с внешней средой ресурсами, энергией, информацией. Система имеет внешние и внутренние входы и выходы;

· производственная система является сложной системой, т.к. включает в себя множество элементов и их связей, обладает внутренней самостоятельностью. Связи производственной системы носят недостаточно определенный, вероятностный характер;

· производственная система обладает свойством целенаправленности. Ориентация на цели обеспечивает единство действий всех ее элементов и подсистем. Цели производственной системы многообразны, а предприятие – многоцелевая система.

· в производственной системе проявляется свойство эмерджентности или целостности, которое состоит в том, что система способна на большее, чем каждая из ее действующих частей;

· производственные системы являются управляемыми системами. Они допускают временное изменение процесса функционирования под влиянием управляющих воздействий;

· производственные системы обладают свойством адаптивности т.к. способны реагировать на изменения внешней среды, приспосабливаясь к новым условиям и требованиям на основе изменения структуры системы;

· производственные системы являются долговременными системами, которые могут функционировать продолжительное время, сохраняя при этом свои свойства и результативность.

2) структура концептуальной модели организации производства.

Модель используется для упрощенного отображения и описания реального объекта, в данном случае – производственной системы или различных организационных ситуаций.

Несмотря на то, что производственно-технические условия предприятий промышленности весьма разнообразны, принципиальные основы организации производства являются для разных предприятий едиными. Это позволяет разработать общую (концептуальную) модель организации производства на предприятии, которая в практической деятельности может быть адаптирована к конкретным условиям.

Структура модели организации производства на предприятии включает в себя:

· формулировку целей организации производства;

· критерии эффективности организации производственных систем;

· общую характеристику систем организации производства на предприятии и состава входящих в нее подсистем;

· перечень задач организации производства, реализуемых в каждой подсистеме;

· характеристику функций линейных руководителей и штабных подразделений в области организации производства;

· схему информационных потоков и документооборота в системе организации производства.

Цели организации производства. Главная цель организации производства на предприятии – обеспечить высокую экономическую и социальную эффективность функционирования предприятия. Средствами для достижения главной цели служат цели второго уровня – основные цели, которые в свою очередь определяются характером деятельности предприятия.

Каждой из этих сфер деятельности предприятия соответствуют основные цели организации производства, которые могут быть достигнуты путем проведения соответствующей работы и реализуются в соответствующих подсистемах организации производства.

Степень достижения главной и основных целей организации производства оцениваются системой количественно выраженных показателей, которая включает в себя:

· показатель эффективности организации производства;

· показатель удельного веса прироста объемов производства за счет использования интенсивных факторов;

· показатель степени удовлетворенности спроса потребителей;

· показатель ритмичности производства;

· показатель сокращения времени освоения новой и усовершенствованной продукции;

· показатель, характеризующий долю конкурентоспособной продукции в общем объеме выпуска продукции;

· показатель потерь от брака, исправления дефектов и рекламаций;

· показатель степени использования оборудования во времени;

· показатель оборачиваемости оборотных средств;

· показатель внутрисменного использования рабочего времени.

В теории организации производства определены принципы исход­ные положения, на основе которых осуществляются построение, функ­ционирование и развитие производственных систем и их отдельных под­систем.

Основные принципы эффективной организации производства:

­ принцип эффекта организационной деятельности находит свое вы­ражение в необходимости обеспечения такого взаимодействия (синте­за) структурных элементов производственной системы, которое при­вело бы к увеличению эффекта синергии и координации. Данный принцип достигается интеграцией элементов производственной сис­темы, согласованием, упорядочением связей, обеспечивающих совме­стную деятельность работников;

­ принцип интеграции: формирование производственных звеньев (структурных подразделений), осуществляющих координацию и обеспечивающих взаимодействие разнородных процессов и стадий производства, осуществляется по единой схеме, на основе единых правил и нормативов. Соблюдение данного принципа предполагает рассмотрение частичных процессов как взаимообусловленных эле­ментов производственной системы. Посредством организации от­дельные процессы объединяются, ликвидируются дублирующие друг друга связи, уменьшается их число и одновременно повышается орга­низованность производственной системы, что приводит к эффекту ко­ординации;

­ принцип целевой специализации проявляется в создании подразделе­ний с разнородным составом рабочих элементов, объединенных по­средством горизонтальных связей для выполнения определенного объема работ в законченном виде. Последовательное соблюдение это­го принципа обеспечивает повышение эффективности работы произ­водственных подразделений;

­ принцип оптимальности и многовариантности решений определяет необходимость разработки нескольких организационных концепций, отвечающих целям производства и его организации. Лучшей считает­ся концепция, обеспечивающая не экстремальное, а оптимальное со­отношение структурных элементов производственной системы.

Отмеченные выше принципы должны лежать в основе построения производственной системы. Функционирование системы должно осуще­ствляться в соответствии с принципами внешнего окружения и самораз­вития.

­ Принцип внешнего окружения: цели организации производства, стра­тегия и тактика совершенствования организационной деятельности фор­мируются с учетом требований внешней среды. Данный принцип учиты­вает открытость, взаимосвязь производственной системы с внешней средой.

­ Принцип саморазвития предполагает создание механизма, стимули­рующего непрерывное развитие организационных методов и форм.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных функций управления. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации, определяет структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства, способность быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов.

В кризисный период происходит изменение в структурах управления, направленных на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности.

Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом. Подобные задачи решаются на основе сочетания научных методов с субъективной деятельностью специалистов. Поэтому при проектировании оргструктур важным является соблюдение принципов их построения.

К числу основных принципов создания эффективных организационных структур относятся:

• 1. Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций.
• 2. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.
• 3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.
• 4. Должна быть сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.
• 5. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и ее формирование, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления).

Норма управляемости - допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

Современная теория потенциального диапазона руководства основана на том, что масштаб управленческих возможностей менеджера определяют многочисленные и разнородные факторы:

1. Степень трудностей заданий, порученных данной группе. Трудность задания определяется сложностью техники и технологии, степенью механизации, возможностями контроля. Чем сложнее задание, тем меньше работников находится в подчинении.

Известно, что в странах Скандинавии на одного мастера приходится 20 рабочих, в Турции - 85, в Греции - 100, в России - от 12 (в промышленности) до 300 (в швейном производстве).

• 2. Важность заданий, порученных группе, проявляющаяся через профессиональную ответственность, риск нанесения ущерба и затрат, психическое напряжение.
• 3. Разнородность заданий, выполняемых подчиненными. Увеличение разнородности видов работ суживает потенциальный диапазон руководства, так как:
  • - выделение заданий каждому отдельному работнику является гораздо более трудоемким, чем общее задание группе;
  • - методы обучения персонала многократно затрудняются;
  • - интеграция отдельных заданий занимает много времени;
  • - возникает неясность заданий для всей группы.

При разнородности заданий фактором, ограничивающим потенциальный диапазон руководства, является уровень компетенции.

• 4. Координация, или степень координации, совместных действий. Обязанности каждого работника могут быть простыми, но работников и разных работ много, и трудность заключается в точной координации деятельности работников. Чем выше степень координации, тем шире потенциальный диапазон руководства.
• 5. Фактор вертикального диапазона руководства. Потенциальный диапазон управления сужается по мере продвижения вверх по уровням иерархической лестницы (больше разнородности контролируемых видов деятельности; больше усилий нужно прилагать к обучению подчиненных; повышается сложность заданий и компетентности). Этот фактор не поддается простому измерению числом уровней иерархии, поскольку дистанция между уровнями в организациях - величина переменная.

Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:

• 1. Опытно-статистический метод основан на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение. По нему определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы.
• 2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе прежде всего таких факторов, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязей.

Выделяют три вида работ в зависимости от ее характера:

• - творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;
• - административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;
• - исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.

Объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах.

Сложность труда отдельных специалистов будет зависеть от того, какой удельный вес в общем объеме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. Трудность и многогранность работы персонала предопределяет и сложность его количественной оценки. Творческую работу в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся количественному измерению, ее нельзя выразить, например, в нормо-часах. Административная работа также подходит под категорию сложного труда, она может содержать отдельные операции, поддающиеся измерению, однако удельный вес этих операций незначителен. Исполнительский труд имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут быть измерены в нормо-часах.

Нормирование сложного труда можно осуществлять следующим образом:

• - при нормировании труда, связанного с выработкой суждений, анализом и принятием решений, целесообразно прохронометрировать деятельность соответствующей категории персонала по изучению документации, карточек, переписки, отчетов, альтернативных вариантов, по участию в совещаниях, деловых беседах с учетом опыта, званий, заинтересованности исполнителей;
• - при оценке труда исполнителей, не носящего рутинного характера, можно, как показывает опыт, использовать проявляющиеся через некоторое время определенные схемы работы, штампы, последовательность в действиях и другие элементы, поддающиеся формализации.

Учитывая психологическое противодействие работников творческого труда возможному регламентированию их работы, полезно проявить к ним деликатный подход и, в частности, постараться подключить их самих к процессу нормирования.

При нормировании затрат рабочего времени используется метод фотохронометражных наблюдений. Особенно он полезен при отсутствии норм и нормативов затрат. Преимущество данного способа - в возможности установления нормативной численности персонала с учетом специфических особенностей анализируемой структуры. Вместе с тем:

• - результаты анализа отражают затраты рабочего времени только в момент наблюдения;
• - для получения достоверных данных требуются значительные затраты времени и средств;
• - не исключен субъективный подход.

Определение норм управляемости измерением объема информации осуществляется на базе метода статистических испытаний или так называемого метода Монте-Карло.

Этот способ применим только для определения нормативной численности персонала, связанного с переработкой информации, и для своего осуществления требует значительных затрат времени. Его точность зависит от числа произведенных проб.

Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас уже в 1933 г. утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существуют три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения и взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение:

где С - количество связей;

п - число подчиненных.

Нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства показаны в табл. 16.

Таблица 16 - Нормы управляемости линейных руководителей