Технологии и концепции современного стратегического анализа. Современные тенденции стратегического анализа

Новая экономика

Экономические и технологические изменения 1990-х и 2000-х гг. были колоссальны. Они побудили некоторых экономистов называть эти изменения «третьей промышленной революцией». Конечно, «третья промышленная революция» - это заблуждение. Революцию можно отнести к 1980-м гг., кроме того, ее нельзя назвать «промышленной». Скорее, это «постиндустриальная» революция. Она ознаменовала переход к информационной экономике, к экономике знаний, к новой экономике.

Важной движущей силой «новой экономики» стали цифровые технологии и новые средства коммуникации, Интернет, беспроводная телефония и, наконец, новая беспроводная телефония, не нуждающаяся в сотовых сетях. Однако триумф новой экономики уже не раз сменялся крахом. Новая экономика, как и предшествующие экономические системы, подвержена кризисам, обусловленным периодическим наступлением пессимистических настроений и падением деловой активности.

В новой экономике источником ценности является, прежде всего, информация, например, программное обеспечение, а не материальные ценности. П. Ромер указывает, что основная особенность новой ценности - кинофильма, книги, компьютерной программы или бизнес- системы - состоит в том, что первоначальная стоимость ее создания очень высока, однако последующие копии стоят во много раз меньше.

Экономия за счет воспроизводства в сочетании с взаимодополняющими отношениями между различными типами знания способствует беспрецедентному росту уровня производительности. Цифровые технологии снижают затраты на воспроизводство ценности почти до нуля и способствуют мгновенному глобальному распространению.

В деле преобразования административных процессов и способов принятия решений в фирмах грядут кардинальные изменения, так как фирмам предстоит переход на высокоскоростные электронные процессы коммуникаций, на принятие решений в режиме реального времени.

Конкуренция и повышение изменчивости среды

Новые информационные технологии, вместо того чтобы стать источником необыкновенного богатства, чего ожидали многие, усилили конкуренцию и снизили прибыльность во всех отраслях. Электронная коммерция понизила барьеры на входе и расширила географический охват рынков, увеличила ценовую прозрачность. Цифровые технологии в сочетании с сетевыми эффектами создали рынки типа «победитель получает все», на которых обострилась ценовая конкуренция.

Интенсификация конкуренции является далеко не единственным источником усиления изменчивости окружающей бизнес-среды. Ускорение технологических изменений стало главной причиной непредсказуемости. Подъем Nokia и упадок Motorola в индустрии мобильных телефонов дает яркое свидетельство безжалостности сил творческого разрушения, о которых писал Й. Шумпетер. Экономическая неопределенность и изменчивость проявляются в изменчивости цен на множестве рынков.

Влияние социальных групп

События 2000-х гг. внесли свой вклад в подтверждение этих идей и дискредитировали доктрину максимизации ценности фирмы, которая господствовала в 1990-х гг. Примечательно, что некоторые самые восхваляемые в 1990-х гг. фирмы - образцы максимизации акционерной стоимости оказались показательными жертвами нового десятилетия.

В результате все громче стали раздаваться требования повысить социальную ответственность компаний. Самая жесткая критика была направлена против системы выплат топ-менеджменту, которую стали считать щедрой до неприличия. В обществе распространились ожидания того, что фирмы должны расширить свои обязательства, учитывать интересы персонала, местных общин, окружающей природной среды и экономического развития третьего мира. С. Харт и К. Прахалад утверждают, что такие инициативы могут открыть путь к инновациям, росту и, в конечном счете, к повышению акционерной стоимости, а не превращаться в дополнительный источник расходов.

Ожидания относительно социальной роли компаний имеют значение для взаимоотношений между сотрудниками и фирмами, на которых они работают. В прошлом занятость расценивалась, прежде всего, как источник экономической безопасности и материального вознаграждения. Но люди все чаще ищут, помимо финансовой выгоды, смысл, идентичность и дружескую поддержку. Этот «сдвиг парадигмы» влечет за собой важные последствия не только для управления человеческими ресурсами, но и для стратегии, роли управления и корпоративной идентичности.

Стратегический анализ может проводиться как по отношению к самой организации, так и по отношению к другим предприятиям. Их действия можно анализировать на предмет выгоды и вреда, их возможности можно оценивать на полноту и пустоту, их планы можно изучать с точки зрения стратегии и тактики.

Исходя из такого видения, мы можем более адекватно выстраивать свою стратегию. Таким образом, стратегический анализ - это не только разложение явления на отдельные составляющие, но и их понимание, осмысление под определенным ракурсом.

Рассмотрим и проанализируем основные подходы и направления стратегического анализа в условиях изменений и преобразований экономических процессов.

Одним из популярных методов стратегического анализа является метод Бостонской консалтинговой группы, матрица «рост -- удельный вес в обороте рынка», разработанный с целью оказания помощи менеджерам диверсифицированных мультитоваров, мультирынков и мультинационального бизнеса в проведении диагностики корпоративной стратегии посредством предоставления аналитической основы для вычисления оптимального товарного или бизнес-портфеля . Многие другие управленческие инструменты не могут сочетать глубину и широту информации так, как это делает матрица «рост -- удельный вес в обороте рынка» в одном сжатом документе. Это простота позволяет использовать матрицу портфеля просто и быстро для выявления областей для дальнейшего глубинного анализа.

Рис. 1.1

Несмотря на то, что матрица «рост -- удельный вес в обороте рынка» -- это концептуальный инструмент, позволяющий легко и быстро выявить области для дальнейшего сравнительного анализа ее основным недостатком является то, что относительная доля рынка не позволяет правильно оценить конкурентную позицию предприятия (то есть, нет четкого и определенного взаимоотношения между долей рынка и уровнем дохода предприятия или отросли в целом).

Второй метод стратегического анализа - матрица экрана бизнеса General Electric (рис.1.4) -- описательный метод с применением оценочной и нормативной стратегии.

Он состоит из матрицы, которая объединяет в себе внутренний анализ сильных сторон организации с анализом внешней среды в отрасли для описания конкурентной ситуации различных стратегических организационных единиц и для направления размещения ресурсов между стратегическими организационными единицами .

Модель экрана бизнеса предлагает более высокую гибкость в отличие от матрицы «рост -- удельный вес в обороте рынка». Это происходит по двум причинам: во-первых, разные переменные могут быть включены в определения стабильности бизнеса и привлекательности отрасли, позволяя провести более детальный анализ, и, во-вторых, разная значимость может быть приписана выбранным переменным, что делает экран бизнеса более пригодным в каждой уникальной ситуации каждой стратегической организационной единицы. Недостатками данного метода является исчерпаемость рассматриваемых переменных выбранных для определения стабильности бизнеса и привлекательности отрасли. Более того, выбор значимости каждой переменной является предметом предубеждений и ошибок. Использование прибыли на инвестированный капитал в качестве единственного ориентира не полностью отражает эффективность деятельности предприятия, конкурирующего на рынке с другими экономическими субъектами.

Широкое распространение получил метод отраслевой анализа (модель «пять сил»), который предлагает структурированный анализ и обзор какой-либо отрасли промышленности (рис.1.2)

Рис. 1.2

Целью этого метода является выявление потенциала развития отрасли. Анализ конкурентных сил используется для выявления основных источников конкурентных сил и соответствующей силы этих воздействий. Использование модели «пяти сил» в значительной степени усовершенствует анализ компонента окружающей среды в формулировании стратегии и ее практическом применении. Главной слабой стороной модели «пять сил», является предположение о том, что экономическая структура отраслей движет конкуренцией. Более того, эта основа разрабатывается для анализа стратегий лишь отдельных организационных единиц, поскольку не принимаются во внимание синергии и взаимозависимости портфеля общего корпоративного уровня .

Наиболее популярным методом стратегического анализа является SWOT-анализ или TOWS-анализ -- это аббревиатура, состоящая из слов: «сильные стороны», «слабости», «возможности» и «угрозы». SWOT-анализ -- это аналог более детального ситуационного анализа, используется для оценки возможного сопоставления организационной стратегии, ее внутренних возможностей (а именно, сильных сторон и слабостей) и внешних условий (то есть, ее возможностей и угроз).

Одно из важнейших преимуществ SWOT-анализа состоит в его широкой применяемости. Он может применяться при анализе разнообразных штатных единиц, включая отдельных менеджеров или специалистов, ответственных за принятие решений, рабочих групп, проектов, товаров/услуг, функциональных областей организации (например, бухучет, маркетинг, производство и продажи), производственных подразделений, корпораций, конгломератов и рынков товаров. SWOT-анализ не требует особых финансовых или компьютерных средств, его можно проводить и быстро, и с высокой эффективностью без необходимости сбора многих данных. Модель SWOT -- это определенно описательная модель, не дающая аналитику ясных и четко сформулированных стратегических рекомендаций. SWOT-анализ не даст специалисту, принимающему решения, конкретных ответов. Напротив, метод является способом организации информации и определяет вероятности потенциальных событий -- как позитивных, так и негативных -- как основу для разработки бизнес-стратегии и операционных планов. Обычно в результате анализа предлагаются только слишком обобщенные, явно проявляющиеся рекомендации: уберечь компанию от угроз, привести в соответствие сильные стороны компании с ее возможностями, или защитить компанию от слабостей с помощью методов и способов защиты собственности, стимулирования творческой активности персонала компании, развитие инновационной деятельности .

Таким образом, мы считаем, что в теории и практике стратегического планирования нет четкой классификации методов стратегического анализа и нет наиболее оптимального. Более того, отнесение того или иного метода к стратегическому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весьма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных, содержательных аспектах.

Матрица стратегического SWOT-анализа

SWOT-анализ

При проведении SWOT – анализа используются различные методы:

Формулирование стратегических целей и стратегических альтернатив

SMART – принцип Цели должны удовлетворять нескольким обязательным условиям