Индивидуальный подход к мотивации работника. Индивидуальный подход к ценным и талантливым сотрудникам Индивидуальный подход к каждому работнику

Вопрос в заглавии статьи не нов. Не будет преувеличением сказать, что фактически каждый руководитель рано или поздно сталкивается с дилеммой: сохранять ли ценного сотрудника любыми способами? Или проще уволить его? Каждый выбирает свой ответ, каждый придерживается своей точки зрения. А многие из руководителей и сами бывали на месте такого бесценного сотрудника, и видят картину с обеих сторон барикад.

Как часто бывает, на простой вопрос нет простого ответа: «It depends on…», как говорят англоязычные граждане. Взгляд на то, когда стоит и когда не стоит применять индивидуальный подход, и, что еще важнее, как именно его имеет смысл применять без вреда организации, представлен в этой статье.

Для начала определимся, чего хочет и чего опасается руководитель, в подчинении которого оказался сотрудник – звезда.

Цели и страхи

Чего хочет нормальный водитель?

Чтобы его автомобиль ехал быстро и по любой местности, не ломался и потреблял как можно меньше топлива.

Чего хочет нормальный рукоВодитель?

Чтобы его подчиненные постоянно работали с максимальной результативностью, не стремились поменять место работы и были нетребовательны в плане финансов.

Правда, если речь идет о сотруднике – звезде, то речи о нетребовательности к финансам (или другим компенсаторным механизмам) и быть не может. Точно также, как не может быть речи об экономии топлива в случае с турбированным многосильным спортивным автомобилем.

Иными словами, главными целями руководителя в отношении к ценному сотруднику являются удержание (чтобы не ушел к другим, не сошел с дистанции) и мотивирование (чтобы результативность была максимальной, стремился быть самым лучшим).

С другой стороны, мотивирование должно быть разумным. В противном случае ценный сотрудник будет требовать все больше и больше ресурсов: денег, особых условий, внимания и почестей, должностей… Т.е. превратится из «ценного» в «шантажиста». Если это произойдет, ситуация становится абсурдной: руководитель и подчиненный фактически меняются ролями: руководитель становится зависимым от подчиненного более, чем подчиненный от руководителя. А это прямой путь к мощному манипулятивному влиянию подчиненного. К тому же, есть еще более негативные следствия такой ситуации: другие сотрудники, глядя на особое положение «звезды», начинают работать хуже. Корпоративный климат ухудшается. Действует принцип «Ему можно а мне нет..?»

Вывод 1. При работе со звездами основные цели руководителя – удерживать и мотивировать, а основные страхи – «шантаж» и негативное влияние на коллектив.

Системный подход к звездам

Опасения шантажа и негативного влияния ликвидировать относительно легко. Для этого достаточно придерживаться системного подхода. А именно: никаких исключений, все в рамках системы! И даже индивидуальный подход должен быть в рамках системы.

Пример

Ситуация А. Все сотрудники отдела продаж получают фиксированную ставку N руб. + 2% от личных продаж. Все кроме Иванова. Потому что Иванов, хотя номинально и является таким же специалистом по продажам, как его коллеги, продает почти в два раза больше других. Для него сделано исключение: во-первых, ставка выше. Во-вторых, почти свободный график. Иванов чувствует себя незаменимым и манипулирует руководством. Другие сотрудники отдела продаж чувствуют несправедливость.

Ситуация Б. В отделе продаж введена градация. В зависимости от собственной результативности специалист по продажам может быть 1-го, 2-го или 3-го уровня («класса»). Специалисты 3-го уровня получают ставку N руб. + 2% от личных продаж и строго придерживаются рабочего графика. Специалисты 2-го уровня получают ставку 1,5N руб. + 2% от личных продаж и могут незначительно опаздывать/уходить немного раньше. Специалисты 1-го уровня получают ставку 2N руб. + 2% и имеют свободный график работы.

В ситуации А в коллективе имеется звезда. В ситуации Б звезд нет. Иванов попадет в специалисты по продажам 1-го уровня (класса) и, получая существенные привилегии, одновременно будет находиться в рамках системы. Что, в свою очередь, не позволит ему требовать особых условий – он как бы уже находится в верхнему уровне. Для других же сотрудников нет повода для неудовольствия. Каждый понимает, что именно он должен сделать, чтобы гарантированно получить такие же привилегии и попасть в яркую «касту звезд».

«Так что, если система не предусматривает градации, систему менять?!» - возникнет вопрос у многих руководителей. И здесь, уподобляясь мудрому Чеширскому коту, можно ответить: «Все зависит от того, что Вы хотите получить». Если наличие звезд, выбивающихся из системы организации, устраивает, можно оставить текущую ситуацию без изменений. Но Вы же почему-то читаете эту статью…

Вывод 2. Чтобы предупредить «шантаж» и негативное влияние звезд, используйте системный подход. И никаких исключений!

Мотивирование и гигиена

Со страхами некоторая определенность появилась. Рассмотрим теперь цели руководителя: мотивирование и удержание ценного сотрудника. Одна из основных проблем в области мотивирования персонала заключаются в том, что руководители путают факторы, влияющие на мотивацию и факторы, влияющие на удовлетворенность. Между тем, разница огромна. Повышение мотивации дает повышение результативности труда, а повышение удовлетворенности обеспечивает удержание сотрудника. Если провести аналогию с гонками, то мотивация подталкивает гонщика стать первым, а удовлетворенность – не быть последним, оставаться в заезде.

В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг (Frederick Herzberg) разработал 2-х факторную модель мотивации, которая и по сегодняшний день остается одной из самых работоспособных теорий в области мотивирования. Другие важные темы в области мотивирования – это хрестоматийная пирамида Маслоу, базовый треугольник мотивации, эффективнейший метод индивидуального мотивирования метапрограммы (больше известен как LAB-профиль) и другие.

Согласно теории Герцберга выделяются две группы факторов: мотивирующие и гигиенические.

Гигиенические факторы удерживают сотрудников на работе. Их отсутствие вызывает неудовлетворенность, но их наличие не поднимает мотивацию. Гигиенические факторы связаны со средой, в которой работает сотрудник.

NB: удобное рабочее место не мотивирует к повышению лично результативности. Зато неудобное кресло и старый, вредный для глаз монитор, вполне способны привести сотрудника к решению об увольнении.

Мотивирующие факторы (мотиваторы) вызывают повышение эффективности. Их отсутствие не приводит к неудовлетворенности. Но без них эффективность труда будет посредственной.

NB: абонемент в бассейн каждому, кто выполняет план, стимулирует индивидуальные продажи. Но если абонемента не будет, никому и в голову не придет увольняться из-за этого.

Вывод 3: используйте мотивирующие факты для повышения результативности, а гигиенические факторы для удержания ценных сотрудников. Гигиенические факторы не мотивируют!

Производительность и результативность. «У нас это не сработает!»

Теория Герцберга, казалось бы, покрывает обе цели руководителя при работе со звездами: удержание (гигиенические факторы) и мотивирование (мотиваторы). Однако всегда ли все так просто?

Фактически на любом учебном мероприятии, посвященном управлению или мотивированию, найдутся люди, которые в слух или мысленно заявляют «У нас эти методы работать не будут!» И часто они оказываются правы. Этому есть несколько причин. Во-первых, если руководитель не верит в метод, то его внимание будет фокусироваться не на пользе, а на том, что не работает. Т.е. будет осуществляться поиск подтверждений «неработоспособности» метода. Во-вторых, действительно, существуют отрасли, в которых оперативные методы управления дадут больший эффект, нежели мотивирование. Но нужны ли там звезды?

Если речь идет об автогонках, задача спортсмена показать максимальный результат – то есть прийти первым. И здесь необходим высочайший уровень мотивации. Если же речь идет о сборе урожая, не важно, кто будет первым. Важно обработать максимальную площадь. И здесь необходима высокая производительность комбайнов и комбайнеров, примерно одинаковая для всех. Т.е. важна норма производительности, а от сотрудников требуется главным образом способность выполнить норму. А от руководителя, соответственно, контроль выполнения норм подчиненными сотрудниками.

Таким образом, осознанное взращивание «звезд» (в рамках системы, конечно) имеет смысл тогда, когда количество «дверей», в которые может постучаться продавец, ограничено. И тогда, когда огромное значение имеет то, на сколько эффективно будет действовать сотрудник в каждой из этих «дверей». Если Ваш бизнес работает в такой среде, для Вас максимально важна именно результативность, и стиль управления должен базироваться на мотивации сотрудников.

Производительность эффективна в том случае, если:

• Размер сделки не велик.
• Сделка обычно заключается за одну встречу.
• Рынок велик и относительно свободен.
• До сих пор продавцы прилагали мало усилий.

С другой стороны, если количество «дверей» почти бесконечно, и важнейшими качествами продавца являются усердие и настойчивость, мотивационные подходы не обязательны. Для производительности гораздо важнее методики оперативного управления, контроль – и соблюдение гигиенических факторов.

Понятия производительности и результативности в деятельности персонала подробно рассматриваются в системе SPIN Нила Рекхэма.

Вывод 4: Эффективность бывает разной. Используйте мотивирование для повышения результативности, а контроль для повышения производительности.

Какой бизнес – такой и ответ

Итак, однозначного ответа на вопрос «Нужен ли индивидуальный подход к ценным сотрудникам?» не существует. Ответ всегда выбирает руководитель. Однако, на основании вышесказанного, можно сделать нижеследующие выводы.

Если Ваш бизнес эффективен благодаря общему усердию сотрудников, звезды могут внести ненужный дисбаланс и разрушение системы.

Если Ваш бизнес базируется на эффективности отдельно взятых людей, звезды Вам необходимы. Без «индивидуального» подхода они «погаснут». Индивидуальный подход вне системы плохо повлияет и на звезду, и на руководителя, и на персонал. Поэтому рекомендуется применять «индивидуальный» подход, предусмотренный системой, обеспечивающий необходимые гигиенические и мотивирующие факторы.

Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации ПЕРСОНАЛА. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных СОТРУДНИКОВ.

1. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии ОРГАНИЗАЦИИ. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных РАБОЧИХ МЕСТАХ. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника ЛИНЕЙНЫМИ МЕНЕДЖЕРАМИ. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

4. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как МЫ считаем нужным, а так, как люди САМИ этого хотят.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими (табл. 1).

Поддерживающие и мотивирующие факторы

DI - люди, в большей степени мотивируемые задачей, меньше внимания обращают на комфорт. Мотивируются достижением как личных целей, так и целей организации.

SC- люди, в большей степени мотивируемые окружающей обстановкой, могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Ориентированы более на процесс, чем на задачу.

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов <сверху> без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы:

• инструменты для работы;

  безопасность;

  надежность.

Мотивирующие факторы:

признание;

достижения;

ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой.

Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна.

Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.

Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.

Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности - крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий.

Несколько примеров (из признаний сотрудников благополучных организаций):

1. По своим поведенческим характеристикам сотрудник - перфекционист, логик, любит работу по правилам. Процедура отчетности в организации не была отлажена, доклады руководству носили скорее стихийный характер (что, кстати, устраивало большинство сотрудников). Введение еженедельной формы отчетности, по признанию сотрудника, стало для него мотивирующим фактором. (Устранен демотивирующий фактор - хаос.)

2. Сотрудник волевой, иногда упрямый, ориентированный на достижение конечного результата. Мелкие, не всегда справедливые замечания руководителя снижают его желание работать. Однако извинения руководителя и признание им своей неправоты снимают напряженность.

3. Стремящийся к достижению цели волевой руководитель оказался в ситуации, когда основное внимание обращается на процесс, а не на конечный результат. После того как вышестоящий руководитель наметил совместно с ним цели и план работ, значительно повысилась мотивация.

Основная ошибка линейных руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Например, многие начальники считают, что дать подчиненному сложное интересное задание - лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами. Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности.

Другие руководители любят давать подчиненным детальные инструкции на все случаи, опекать и контролировать. Кое-кто из подчиненных предпочитает, чтобы вместо инструкций им дали глоток свободы.

Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям.

Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных. Случается, что диагноз поставить нелегко, так как внешне ситуация выглядит спокойной.

Есть известная фраза — "Человек приходит работать в ко мпанию, а уходит обычно от руководителя" .

Часто бывает, что и сотрудник — отличный специалист, и система мотивации в компании существует, а вот что-то не работает он так, как руководителю хотелось бы. Во многом это связано с тем, что в компаниях система мотивации и корпоративная культура направлены на всех сотрудников в целом, и руководитель, следуя этой системе, может быть неэффективен в управлении отдельными сотрудниками. И своими действиями невольно спровоцировать их увольнение.

А насколько для вас актуальна задача сохранения людей в команде?

В предыдущей статье мы рассмотрели две метапрограммы (проактивный — рефлексивный, внешняя референция — внутренняя референция ), и как их выявлять в процессе общения. А теперь давайте посмотрим, как эти метапрограммы можно применять в процессе управления . Ведь именно они как глубинные фильтры восприятия очень сильно влияют на внутреннюю мотивацию, на то, как сотрудники работают и какие результаты получают.

Внутренняя мотивация человека определяет, какие виды деятельности приносят ему удовольствие, и именно их он выполняет лучше всего. Основой этой внутренней мотивации во многом являются метапрограммы. Они помогают понять, что будет радовать и вдохновлять человека и как построить его работу, чтобы она была выполнена качественно и самым лучшим образом. Ведь если человек делает что-нибудь охотно, если он знает, что умеет и может, качество его работы будет несравненно выше, чем когда работа или способ её выполнения противоречат внутренним ценностям и фильтрам.

Учёт метапрограммного профиля в управлении персоналом связан с несколькими важнейшими моментами:

• Как и какую работу человек будет выполнять качественно;
• что и как его мотивирует;
• что является для него весомым, а что — незначимым.

Если руководитель знает ведущие метапрограммы своих подчинённых , у него появляется ключ к тому, как с ними лучше взаимодействовать, как планировать и выстраивать работу наиболее оптимальным образом и как доносить до сотрудников информацию таким образом, чтобы она не просто была понята, а ещё и способствовала усилению мотивации и повышению качества работы.

Учёт выраженных метапрограмм сотрудников не только облегчит работу руководителя, но и повысит эффективность и КПД подчинённого. В ином случае руководитель может напрасно потратить много сил и ресурсов, всё время наступая на одни и те же грабли, а сотрудники будут чувствовать себя не слишком хорошо и не станут работать так, как необходимо.

"Проактивный сотрудник" сам инициирует действия, его не надо подталкивать и находить возможности для поддержки его инициативы. Он первый начинает разговор, активно задаёт вопросы и говорит даже тогда, когда не спрашивают. Это может раздражать руководство и необходимо спокойно относиться к этой его особенности.

С представителями этой метапрограммы можно создавать договорённости по поводу проявления повышенной активности, например, во время проведения общих собраний. "Проактивному" сотруднику легко будет выполнять работу, на которой нужно проявлять инициативность и активно действовать. При этом его сильно развитая метапрограмма может быть помехой в анализе опыта и извлечении уроков. Это необходимо учитывать при подведении итогов и поддерживать сотрудника в этом процессе.

"Рефлексивные" сотрудники скорее реагируют на события, нежели инициируют их. И необходимо учитывать, что пока их не спросят, могут сами не отвечать и не предлагать никаких вариантов. При руководстве этими сотрудниками необходимо ставить им задачи, которые требуют больше реагировать и размышлять, чем проявлять инициативу и активные действия.

Сотрудники с развитой метапрограммой "Внутренняя референция" сами решают, что правильно или неправильно, как поступить, какое и как задание выполнять. Они любят принимать решения и затем нести за это единоличную ответственность. Они сами себя мотивируют на действия. Руководя такими подчинёнными, нужно давать им свободу действий, определяя направления и цели.

Сотрудники с метапрограммой "Внешняя референция" отлично справляются с теми видами работ и задачами, в которых опора их действий — внешние источники (законы, цифра, аналитика, мнение экспертов). Им также близки поручения, где необходимо проанализировать разные данные и на основе них предложить решение. Необходимо учитывать, что у них есть тенденция ждать указаний, перекладывать ответственность. Они лучше мотивируются, когда кто-то другой решает и говорит, что делать.

Много лет психологи и социологи твердят: все люди разные, уникальные, неповторимые. Соответственно, каждым из нас движут свои уникальные цели и мотивы как в личной, так и профессиональной жизни

Много лет психологи и социологи твердят: все люди разные, уникальные, неповторимые. Соответственно, каждым из нас движут свои уникальные цели и мотивы как в личной, так и профессиональной жизни. Но как быть руководителю крупной компании, у которого нет ни физической возможности, ни достаточных ресурсов искать подход к каждому своему работнику индивидуально?

Специалисты управленцы утверждают, что выход есть и он довольно прост как и все гениальное. Ювелирный подход к общению и построению совместной работы актуален для небольших фирм, творческих коллективов. В случае, крупного бизнеса используются более сложные унифицированные управленческие технологии, где индивидуализация сотрудника является составляющей частью большого механизма взаимодействий в коллективе.

Так, к примеру, внедрение в управление компанией технологии Александра Литягина GOAL, где используются принципы KPI и MBO, позволяет задействовать все основные элементы системы мотивации сотрудников. Рассмотрим подробнее, какие именно.

Во-первых, при внедрении комплексной технологии Литягина, мотивация сотрудников происходит сразу по нескольким направлениям, что позволяет охватить максимально широкий спектр «принципиальных» причин «не менять работу», а наоборот увеличить производительность своего труда.

С одной стороны для части персонала важно саморазвитие, возможность совершенствовать знания, раскрывать потенциал – это реализовано посредством постановки новых четких задач, с возможностью допобучения и, как следствие, карьерного роста.

Для другой части важен уровень зарплаты – что реализовано через составление четкой и максимально объективной системы оплаты труда, где каждый сотрудник понимает: за что он может получить премию.

Третья группа работников, нацеленная на получение морального удовольствия от работы, также мотивируется с помощью нематериальных бонусов: почетных грамот, присвоения звания «Лучшего работника недели /месяца/года».

Таким образом, новые управленческие технологии являют собой унифицированную, но при этом сохранившую индивидуальный подход систему, где каждый сотрудник компании находит свою собственную нишу, увеличивая общую эффективность работы компании.

4. Индивидуальная мотивация. Индивидуальный подход к каждому из сотрудников.

1.3 Мотивационный процесс

Стратегическое управление фирмой требует огромных интеллектуальных и финансовых усилий руководства для оценки состояния среды и выработки методов управления для достижения корпоративных целей. Эффективность вложения этих инвестиций во многом будет определяться тем, насколько персонал заинтересован в решении поставленных перед ним задач, особенно если это решение требует от него дополнительных усилий. Выработка и активизация (мотивация) определенного поведения персонала - одна из важнейших задач, стоящих перед менеджером.

Процесс мотивации строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления. Врожденные потребности, общие для всех людей получили название - нужда. Приобретенные потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата.

Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворения потребности. Устраненная потребность исчезает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности.Осознанная и сформулированная человеком потребность далеко не всегда приводит к действию по ее устранению.

Для этого необходимы определенные условия:

наличие достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность на уровне ощущений. Это условие является ключевым и определяет направление усилий для ресурсного обеспечения, для осуществления действий и развития способностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей.

Мотивационный процесс включает:

оценку неудовлетворенных потребностей;

1. формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;

2. определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Можно выделить два направления поиска способа удовлетворения потребностей.

Поиск способа достижения успеха при реализации потребности. Этот путь активизирует деятельность человека и придает действиям целевую направленность. Поиск путей избежания каких-либо обстоятельств, объекта или условий делает человека малоактивным, не способным к самостоятельным действиям. Основными мотивами поведения человека в этой ситуации являются тревога и чувство страха.Основная задача менеджера - создавать или активизировать те потребности персонала, которые могут быть удовлетворены в рамках системы управления предприятия.

Глава 2. Общие сведения о предприятии ОАО «ФОП №2»

ОАО Дмитровская фабрика офсетной печати №2 - предприятие, специализирующееся на выпуске малообъемных книг и журналов. Фабрика существует около 100 лет. Сначала это была маленькая частная типография по выпуску бланков, с 1953 года началась ее массовая модернизация, типография стала специализироваться на выпуске многокрасочных детских изданий. Сегодня это известное в полиграфии предприятие. Здесь печатаются такие журналы, как Мурзилка, Веселые Картинки, Микки Маус и другие популярные издания. Численность сотрудников фабрики более 200 человек. В связи с переходом России на рыночную экономику и введением частной собственности возросло количество предприятий-клиентов (заказчиков печати) и предприятий-конкурентов. Социально-культурные нормы определяют поведение работников организации, а также мнение масс людей о необходимости существования такой организации в связи с потребностью людей в ее продукции. Разработка новых технологий печати определяет необходимость обновления оборудования, обучение персонала работе на нем (недавно появившиеся книжки с "вырубкой", с "объемными" рисунками при использовании специальных очков). На рынке полиграфической продукции в Московской области существует довольно ощутимая конкуренция. Главными конкурентами являются Чеховский, Можайский полиграфкомбинаты, Московская фабрика "Детская книга". Поставщики: Свет, вода – «горводоканал», «Мосэнерго». Станки, печатные машины и компьютерное оборудование - российские и зарубежные фирмы по прямым заказам. Материалы: бумагу поставляют непосредственные заказчики печати; краски, лаки, пленки и другие закупает само предприятие у финских и отечественных производителей. Трудовые ресурсы поступают из специальных учебных заведений.Потребителями являются предприятия-заказчики печати: издательства «Дрофа», «Эгмонт Россия», «Росмэн» и много других. В рассматриваемой организации применяется линейно-функциональная структура организации.

2.1 Мотивация трудового коллектива на основе наблюдения

Данные, полученные в результате наблюдения:

Мотивация работников через организацию работ

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

1. разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

2. законченность выполняемых работником задач;

3. значимость, важность, ответственность заданий;

4. самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

5. обратная связь.

Уровень разнообразия навыков у работников сильно варьируется. У сотрудников отделов, связанных с документацией, финансами (бухгалтерия), отношениями с поставщиками и заказчиками набор знаний и применяемых навыков очень обширен. У работников же производственных цехов процесс работы состоит из повторений однотипных движений. Это делает работу однообразной, что сильно уменьшает интерес к ней.

На предприятии используется способ производства конвейерного типа. То есть каждый сотрудник выполняет лишь отдельный этап изготовления печатной продукции (размотка и резка бумаги, печать, и др.). Даже в планово-экономическом отделе и бухгалтерии за одну более менее законченную работу (расчет заработной платы и др.) отвечают несколько человек, выполняя лишь отдельные операции. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

На фабрике значимость работников производственных цехов и отделов организации работы различна: организация печати учитывает вероятность небольших ошибок рабочих, обслуживающих машины. Если же работник отдела организации допустит ошибку, например, неправильно рассчитает размер книжки, то и рабочие на резке сделают работу неправильно, и все надо будет переделывать. Поэтому они ответственны и за себя, и за производственные цеха.

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие. На предприятии есть возможности для принятия самостоятельных решений, не выходящих за пределы нормы.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы.

Обратная связь эффективна, так как работники сразу или через некоторое время видят результаты своей работы: работники производственных цехов видят готовую продукцию сразу, а работники организационных отделов знают об удовлетворенности или неудовлетворенности работой заказчиков. Это, несомненно, повышает мотивацию работать правильно.

Мотивация через постановку рабочих целей

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

1. Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет как и когда он должен
достичь их. Теоретически, цели и задачи работы должны быть четко и конкретно доведены до каждого работника, но случается, что информация бывает не полной или несвоевременно доставляется работнику. Это, конечно же, иногда ведет к ошибкам.

2. Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые. Сложность работ большинства работников средняя, не бросающая вызов его возможностям.

3. Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь. Как правило, при приеме на работу человек оповещается о целях и задачах, которые он должен будет выполнять. Поэтому цели являются приемлемыми.

4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем. В постановке целей участвует руководство организации, остальные сотрудники лишь выполняют их.

5. Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу. Обратная связь обеспечена хорошо. Информацию о выполнении своей работы работники получают сразу по результатам проделанных операций. Весь руководящий состав знает об успехах предприятия конкретно, в цифрах. Увеличение или снижение числа заказов чувствуется на всех этапах производства.

Восстановить (а где его не было - найти) разумный баланс между внутренними и внешними побудительными факторами. Глава 3. Совершенствование мотивации трудовой деятельности в организации 3.1 Основные методы мотивации труда работников организации Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой...

Этот механизм наиболее эффективен и результативен, так как ориентирован на удовлетворение потребностей индивида, согласуется с его интересами и направлен на достижение его целей. 1.3. Особенности мотивации в туризме Мотивация человека понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определённых действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его...

Пока еще в низком уровне психологического образования населения всех социальных групп общества, недостаточно эффективном внедрении психологической службы. Глава II. Экспериментальное исследование межличностных отношений в медицинском коллективе 2.1 Цель, задачи методы и базы исследования Практическая часть моего дипломного проекта заключается в том, чтобы выявить проблемы в межличностных...