Hur digitaliseringen har förändrat livet för kända Samara-entreprenörer. Perfekt jobb - vad är det för dig nu

MTS tillkännagav utnämningen av Alexander Melamed till chef för Volga sydöstra makroregionen.

Företaget godkände slutligen Alexander Melamed som chef för Volga sydöstra makroregionen, och den 16 juni 2009 rapporterade webbplatsen (Telecom in Samara) om detta. Händelsen är ganska förväntad och logiskt naturligt. Efter att Aleksey Shalagin, den tidigare chefen för makroregionen, lämnade sin post i maj 2009, utförde Alexander Melamed faktiskt sina funktioner fram till nu, som tillförordnad chef för makroregionen. Innan denna flytt arbetade han för företaget som kommersiell direktör för massmarknadsoperationer. Hans kollega Alexei Ivanov (också en offentlig person för pressen), under Shalagin ansvarig för att arbeta med företagssegmentet, tog efter hans avgång över som kommersiell direktör för makroregionen Volga SE. Och kommer sannolikt att fortsätta jobba i samma veva som en av grenlagets huvudspelare.

Det är ingen slump att företagets budskap lyfter fram fördelarna med Mr. Melamed som arrangör. "Alexander Melamed har betydande erfarenhet av projektledning, att bygga effektiva detaljhandelskedjor och är väl förtrogen med detaljerna i att göra affärer i Volga-regionen. Medan Alexander Melamed var i positionen som kommersiell direktör för massmarknadsoperationer, stärkte MTS sina positioner på marknaderna i ett antal regioner i Volga-regionen, och uppnådde under första kvartalet 2009 ledarskapet när det gäller förbindelser mellan mobiloperatörer. En kompetent strategi som syftar till att diversifiera försäljningskanalerna, implementerad av MTS-teamet ledd av Alexander Melamed, gjorde det möjligt för företaget att upprätthålla tillväxtdynamiken i abonnentbasen och reagera flexibelt på förändringar på den mobila detaljhandelsmarknaden.

Alexander Melamed kommer att ansvara för att utveckla företagets verksamhet i regionerna Samara, Saratov, Orenburg, Ulyanovsk och Republiken Bashkortostan, inklusive utvecklingen av 2G- och 3G-nätverk, utveckling och implementering av innovativa tjänster, utveckling detaljhandelsnät, förbättra kvaliteten på kundservicen, föra MTS-produkter och tjänster till marknaden.

Headhunter notera.
Alexander Melamed började på MTS 2004 som chef för partnerrelationsavdelningen, och i juni 2008 utsågs Melamed till kommersiell direktör för massmarknadsoperationer i makroregionen Volga sydöstra. Innan han började på MTS hade Alexander Melamed positionen som butikskedjechef cellulär kommunikation Euroset-Povolzhye, haft chefsbefattningar i ett antal handelsföretag område.

Alexander föddes 1972 i staden Kuibyshev. 1995 tog han examen från Samara State Medical University med en examen i kirurgi. År 2000 fick han en andra högre utbildning i specialiteten "Management" vid Samara State Economic Academy. År 2008 fick MBA-examen vid Graduate School of Business vid Moscow State University. Lomonosov. Gift, har två söner.

Datum: 2009-06-16.

Han hette Rabbi Dovid Blinder - "den blinde mannen". Han var, som man säger, en enkel melamed. Enkelt, men inte enkelt, om Rabbi Chaim från Brisk själv fanns bland hans elever. Men det är inte det. Hela sitt liv lärde Rabbi Dovid barn Toran, och han undervisade väl, för han själv, spårlöst, var nedsänkt i detta hav.

Det var inte för inte som de kallade honom den "blinde blinde mannen" - han såg ingenting bortom Gemarabladet, han märkte ingenting, förutom de rena ögonen på sina pojkar, som girigt drack de heliga orden. Generation efter generation växte upp, men han är fortfarande densamma, och han är fortfarande densamma: från "aleph" till "tav", från boken "Genesis" till "Dvarim", från en avhandling i Talmud till en annan.

Han är inte längre ung, och dåliga tider har kommit. Otrons och mörkrets kraft i före detta Ryssland. Judar känner inte igen sig själva, de tror att de bygger lycka för alla, men i slutändan strömmar problemen in den ena efter den andra. Att lära barn Toran är ett brott, att leva enligt dess testamente är en skam, att tro på världens Skapare är en last. Men det här är frågor för de svaga i anden, men inte för Rabbi David den "blinde". Även nu när allt går åt helvete är han fortfarande lika rastlös. Den heliga boken lämnar inte hans händer. Torans ord är alltid på hans läppar. Och de judiska barnen, som jag samlade framför dem på de gamla bänkarna, upprepar med klangfulla röster: "Bereishis boro... Elokim es o-shomaim in es o-orets..."

I denna hemliga källare, där det svaga ljuset från gula ljus, var handla om hyllor av gamla folios med tejpade överlimmade ryggar, där det finns ett gammalt skåp med en sparad Book of Books, tiden ville inte bli tokig. Den magiska lyckan av eviga ord och upptäckta sanningar råder fortfarande här. Frågor och svar, svårigheter och lösningar, de vises tvister och de stora rättfärdigas lärdomar.

Någonstans där uppe, låt banden mullra, låt de eländiga ledarna vårda där, och noggrant dold rädsla råder. Låt misstro sköljas ner med lögnens bisarra rök. Det är där. Och här, som tidigare i tusentals år, finns en levande glädje av gemenskap med Skaparen. Är seger i morrandet kopparrör? Är framgång i att dölja sanningen? Och finns det styrka i rädsla?

Men en dag hände något som till och med för en rabbin översteg alla nivåer av förtroende för Skaparen. Det var en vanlig lektion. Analys av Gemara. Någon frågade, någon svarade. Den här gjorde ett argument och den här avvisade det. Ännu en svårighet, ytterligare ett bevis! Och om - så, och om - detta? Men Mishnah säger... Och de vise männen frågar... Tosafot förbryllar alla... Vad kommer Rishoiim att säga?... Hur kommer de att förklara för Ahroinim? Alla är exalterade, alla är i hettan av ett argument... Rabbi Dovid är som en fisk i vattnet, detta är hans lycka, detta är hans element. Pojkar, ja, pojkar - vem ska lösa problemet? ...

Och plötsligt - bultens järnskrik, som om väggarna rasade, dörren öppnas och på tröskeln - Satan själv i blåa axelband, grå keps, svarta bälten och bronshölster. Det är döden som har kommit, det är Ormen som har rest sig ur askan. Vad kommer att hända nu - trots allt, detta är rädsla, personligen brast in i dem? Stålögon, läppar är vridna och nu kommer de att uttala en mening ...

Men Rabbi Dovid... Vad är det? Han krympte inte, lutade sig inte tillbaka mot väggen, darrade inte - tvärtom, han är indignerad: var kom denna meshuge ifrån, vad gör den här svarta skuggan här? Hur han vågade avbryta ett uppmärksammat argument, hur han antydde att argumentera med Toran ... Slaven är arg, han är indignerad och gör vad ingen skulle ha vågat göra ... Han hoppar fram till NKVD-officeren och slår honom i ansiktet...

Stopp... tiden har stannat... Det här kan inte vara... Avrättning är oundvikligt... De dödade för ingenting... De fängslade precis så... Och för detta... Det finns ingen luft i källaren, istället för det - bly... Ansiktet av rädsla förvandlas till sten, tillsammans med ett rött spår Rabbins fingrar... En minut, ytterligare en minut... Tystnad. Enkavedeshnik vecklas ut och försvinner utan ett ord, utan ett enda ljud ...

Och ingenting, ingenting hände, inte imorgon, inte senare...

Rabbin Yosef Dov Soloveitchik, författaren till den berömda "Beit a-Levi" frågade en gång: "Reb Dovid, ja, du skulle riskera dig själv, men barn, hur mår de?"

Och vad svarade Rabbi Dovid? Han svarade som vanligt på en fråga med en fråga: ”Säg mig, Rabbi, vad skulle du göra? De kommer för att stjäla barn, ta bort dem från Toran, och till och med just när vi löser en svår uppgift från Tosafot! Nå, rabbi, vad skulle du göra i mitt ställe?!”...

Frågor inför intervjun:

1. Ditt mest "stjärniga" företag? Verksamhetens omfattning, antal anställda, prestationer? Vilka är dina prestationer i det här företaget?

Arrmstrong, representationskontor i Ryssland.

Verksamhetsområde - ytbehandlingsmaterial - golvbeläggningar.

Det maximala antalet under mitt ledarskap är 14 personer, Prestationer - omsättning 2006 25 miljoner Euro (med ett team på 11 personer), framgångsrik lansering av en ny produkt 2008 och en ökning av vinsten med 50 % jämfört med 2007, bygga ett distributionsnätverk som säkerställer en stabil omsättning i genomsnitt cirka 9-11 miljoner euro per år.

2. Vilken tjänst söker du?

Beror på företagets storlek och inriktning: Försäljnings- eller försäljnings- och marknadschef;

Kommersiella direktör

VD / Filialdirektör / Divisionsdirektör

Affärsutveckling

3. Perfekt jobb- vad är det för dig nu?

Utveckling av en ny eller befintlig verksamhet i Ryssland och OSS, med maximalt ansvar, vars omfattning bestäms av aktieägarna/ägaren av verksamheten

A. Företag - (bransch, storlek, aktieägare, personal, företagskultur)?

Industri - bygg- och efterbehandlingsmaterial, utrustning, inklusive industri; Konsumtionsvaror för långvarigt bruk, med detaljhandel.

Utländsk eller rysk tillhörighet

B. Position, uppgifter, projekt, resurser, kontroll, ersättning, framtidsutsikter)?

VD / Divisionschef / Landschef / Kommersiell direktör i en start-up med ca 20 anställda. Försäljningsdirektör / Commercial Director / Development Director för företag som funnits på marknaden länge.

4. Arbetsgivare utvärderar vanligtvis toppar inte så mycket efter företagets "stjärna", utan efter verkliga prestationer... Berätta för oss om dina mest intressanta projekt.

Se punkt 1, 3 % marknadsandel i premiummålningsverktyg 2013

5. Vilka affärsuppgifter skulle du vara intresserad av att lösa i en ny position?

Attrahera nya kunder, utveckla befintliga, öka försäljningen, förbättra omvandlingen av samtal till verkliga resultat

6. Vilka principer för ledning, samarbete med kollegor följer du i verksamheten?

Demokratiska principer

7. Förhandlingar med partners och kunder: vad är din huvudsakliga metod och principer?

Först måste du förstå kundens problem till fullo för att kunna erbjuda rätt lösning.

8. Vad mer skulle du vilja uppnå professionellt i ditt nya jobb?

Stabil tillväxt av företaget

9. Har du idoler i affärer? Vem och varför?

Det finns inga idoler, Du kan inte gå in i samma flod två gånger på samma plats samtidigt.

10. Hur spenderar du din fritid?

Med familjen, med vänner, paintball, segling, roadtrips

11. Hur avsätter du tid för brådskande och viktiga saker?

Det finns ingen enskild regel, det beror på brådskan och vikten. Det viktigaste är att inte rusa.

12. Vad är viktigt att komma överens med arbetsgivaren på stranden?

om systemet för att fastställa uppgifter och om utvärderingskriterierna.

13. Hur, till vem och varför kommer karriärframgången?

Frågan är inte korrekt, vad kallar man karriärframgång?

14. Vad betyder termen "drömföretag" för dig?

Ett företag som är bekvämt att arbeta för

15. Vilka åtgärder bör arbetsgivaren vidta om ledaren misslyckas med att uppnå de mål och mål som satts upp för honom?

De åtgärder som man kom överens om på "stranden". Icke-prestationer kan vara olika, till exempel, allt användes och ingenting hände, eller 30% av resurserna användes, misslyckandet var 80% av planen, känn skillnaden.

16. Under vilka villkor är arbetsgivaren helt enkelt skyldig att garantera huvudet av "den gyllene fallskärmen"?

Under inga omständigheter

17. Beskriv din vision om den ideala medarbetaren?

Detta händer inte

18. Har du träffat sådana människor i din praktik?

19. Vilka är tecknen i intervjun på att du kan se att kandidaten kommer att vara en ineffektiv anställd?

ett av tecknen finns i berättelsen om den tidigare arbetsplatsen, kritik av alla och allt utom dig själv

20. Ronald Reagan frågade vetenskapsmannen Parkinson: "Varför målade Oakland Bridge årligen 14 målare manuellt 1 månad tidigare, och med tillkomsten av sprutpistolen - 72 och även 1 månad?" Hur är det med ditt svar?

bäst de godas fiende. PÅ det här fallet, det skulle också vara trevligt att veta om ledningen för dessa målare och årstiden för arbetet har förändrats.

Ämnen om personalutveckling och vägar för övergång från en bransch till en annan.

Det finns inga idoler, huvudsaken är att människor är intressanta.

Frågor för intervjuämnen.

Ämnet "Mislyckade projekt"

1. "För en slagen ger de två obesegrade? Råd till kollegor? Varför säger ordspråket så?

Teoretisk kunskap är jättebra, men med ens lite erfarenhet av att omsätta det i praktiken (”att bli slagen”) förstår man mycket bättre hur de fungerar, respektive en erfaren är bättre än 2 oerfarna.

2. De bästa affärsplanerna är inte perfekta....varför kan inte allt redovisas?

Åtminstone är det svårt att ta hänsyn till alla variationer av ingripandet av den "mänskliga" faktorn och olika olyckor som inte beror på dig, även om allt i teorin ser perfekt ut.

3. Vilka misstag lärde jämförbara företag eller från affärslitteraturen dig, och varför?

a. Det finns inga perfekta affärsplaner;

b. Det är omöjligt att omfamna det oändliga (man kan inte tjäna alla pengar, man kan inte vinna alla kunder etc.), men man måste sträva efter detta.

c. Det är aldrig för sent att lära sig

4. När man inte ska börja ny affär projekt?

När det råder tvivel om hans framgång.

5. När är det inte för sent att sluta?

Det är aldrig för sent.

6. När är ett misstag eller till och med ett misslyckande mer värdefullt än ingen risk?

Beror på förväntningarna på projektet, dess möjliga resultat, det finns inget entydigt svar.

7. Berätta om misslyckade projekt?

Ett projekt för att förbättra försäljningssystemet i ett av företagen, men inom en månad vågade ägaren inte ens diskutera eventuella brister i avdelningarnas arbete, utan att erkänna att han inte kunde göra något helt.

8. Hur är det med misslyckanden?

Jag tror inte att det finns misslyckade projekt, allt beror på utvärderingskriterierna. Vad anser du vara ett "misslyckande"?

9. Du kan inte gå in i samma flod två gånger på samma plats samtidigt... (Platon)... och ibland gör vi liknande misstag... varför?

Vi är människor och vi tenderar att göra misstag. En felaktig bedömning av situationen orsakar liknande fel.

10. När är rätt tidpunkt att köra om en misslyckad projektledare?

Om ledaren själv förstod och insåg orsaken till misslyckandet. Men det kommer sannolikt att behövas mer kontroll.

11. Hur kan du skydda dig från att överuppleva misslyckanden?

Det är en fråga om tid och din egen inställning.

12. Och vad ska man göra med anställda som "deltagit" i misslyckade projekt?

Beror på graden av delaktighet och förmågan att påverka slutresultatet. Till exempel, om de inte kunde påverka, så tillåter jag deras återdeltagande efter "debriefingen".

13. Hur straffar man de skyldiga?

Beror på projektet/personen - när du arbetar med människor måste du förstå vad som motiverar dem, vad som är straff för dem, och utgå från detta. Ibland kan en allmän kritik vara ett straff som är starkare än ekonomiskt straff eller uppsägning, och ibland vice versa.

15. Och hur straffar man sig själv?

Självkritik (självgrävande) och internt ansvar kommer att göra sitt jobb

För modern verksamhet underskatta utvecklingen av teknik, sociala nätverk och nya digitala lösningar blir inte bara omöjliga, utan helt enkelt farliga: för inte så länge sedan drog en kort tweet av modellen Kylie Jenner ned Snapchat-andelar med 8,4 %. Säkert, regionalt näringsliv mer konservativa än västerländska eller till och med storstadsområden, men fler och fler Samara-entreprenörer analyserar sina misstag och tidigare erfarenheter och hittar sätt att optimera affärsprocesser med hjälp av moderna tjänster. Kommersant pratade med tre välkända affärsmän från Samara och fick reda på vilka problem som fanns inom deras område under den "fördigitala" eran och om ny teknik hjälpte till att lösa dessa problem.

Eugene Reimer, delägare och vd restaurang som håller Milimon (Spicy Lamb, Bootlegger Muzcafe, Sophie and Annabelle, Chipolucho, etc.)

"Dusintals anläggningar öppnar och stänger varje år i Samara Catering. Restaurangbranschen är en verksamhet till hands, mycket arbete, som involverar ett stort antal kontrollpunkter och fullt engagemang. Det finns flera anledningar till varför restauranger försvinner från den gastronomiska kartan - detta är öppningen av en restaurang "för sig själv", och försök att kombinera cateringverksamhet med någon annan aktivitet. Men det största misstaget är felaktigt val platser. Ju närmare centrum, desto dyrare är hyran, och entreprenörer, som vill spara pengar, tror naivt att de kommer att öppna en restaurang i periferin, och folk från hela staden kommer att strömma till denna restaurang. De skyndar sig inte. Och de kommer inte att söka. Etableringen ska ligga på en plats med hög gångtrafik. En annan fråga är att man bokstavligen måste räkna ut trafiken på en ny plats manuellt, och vissa krögare gör det inte alls, de föredrar att ta en risk, som ett resultat av att etableringen brinner ut på några månader.

Expertkommentar

Alexander Melamed,

"Big Data-teknik kommer att hjälpa till att bestämma var en restaurang eller butik ligger, attrahera och behålla kunder och lösa andra affärsproblem. Möjligheterna med "big data" är verkligen oändliga: du kan inte bara analysera mängden trafik på en viss plats, utan också ta reda på vem som exakt besöker det oftast. Om du till exempel ska öppna en asiatisk restaurang kan du analysera var prenumeranter som besöker området oftast ringer eller flyger på semester, och dra slutsatser om huruvida detta format kommer att "haka" publiken eller inte. Med Big Data kan du också bearbeta information från checkar: baserat på det genomsnittliga beloppet och antalet positioner i en check kan du göra prognoser om kunden kommer att återvända och locka honom med ytterligare specialerbjudanden och kampanjer.”

Ivan Kabin, Direktör för LLC "Div Plus" Art Director för de välkända klubbarna i Samara "Aura", "Jungle" och Lost, restaurangen "Horse in a Coat"

"Problem i Samara-klubbverksamheten var relaterade till det faktum att när det bara dök upp 1995, var detta område inte utvecklat i nästan någon av regionerna i Ryssland, för att inte tala om Samara, och det fanns ingenstans för besökare att få information om underhållningsindustrin. När folk erbjöds nytt format vila, ingen visste vad en fest var och hur man hängde vackert, för det gick inte längre än skoldiskotek och sammankomster i verandorna.

Det fanns absolut ingen beteendekultur på nattklubbar: besökarna måste förklaras att det var omöjligt att komma till klubben i träningsoverall och sitta på huk vid dörren. På nittiotalet gick det inte att beställa nödvändig utrustning och rekvisita till en nattklubb, och vi kom ur situationen med naturlig uppfinningsrikedom och skicklighet - vi hittade leverantörer i andra städer och gick till dem själva.

De största problemen började uppstå när verksamheten nådde en viss omfattning, och den måste delvis skötas på distans. Vi hade ingen erfarenhet av att kontrollera de inhyrda ledningsmedarbetarna och det var lätt att missa ögonblicket då de började utföra sina uppgifter på ett slarvigt sätt. Som ett resultat sänktes kvaliteten på arbetet och institutionen förlorade besökare och pengar.”

Expertkommentar

Alexander Melamed, direktör för MTS-filialen i Samara-regionen

"Fjärrföretagsledning, såväl som organisationen av distansarbete för anställda i allmänhet, är ännu inte så populärt i Ryssland. Antalet ryssar som arbetar på distans, enligt J'son & Partners, var 4 %, medan denna siffra i USA är cirka 35 %. Situationen förändras dock gradvis, och idag vänder sig Samara-entreprenörer alltmer till oss för molnlösningar, som låter dig ge säker åtkomst till all företagsinformation från var som helst i världen. Du kan arbeta genom "molnet" på en affärsresa, på semester och utan att lämna ditt hem, samtidigt som företaget sparar på sina egna "fysiska" servrar. Det finns också bekväma telekomtjänster för att övervaka resande anställda - speditörer, chaufförer, försäljningschefer, tack vare vilka du kan fjärrövervaka deras rörelser i realtid.

“Absolut Advertising and Publishing Holding firar 25-årsjubileum i år. Under denna tid var det nödvändigt att lösa många frågor som företagets tillväxttakt berodde på. I grund och botten löstes dessa strategiska frågor kompetent, men det fanns också misstag. Egenhet reklamverksamhet– ett tufft behov av att hänga med i tiden. Vår verksamhet kräver ett snabbt, tydligt och högkvalitativt beslutsfattande: ju tidigare vi kommer överens om projektet, desto snabbare kommer vi att sätta det i drift, och ju tidigare vi implementerar det, desto snabbare tjänar vi. I början av 2000-talet köpte vi en sofistikerad tryckmaskin, som inte hade några analoger ens i Moskva. Men problemet var att vi inte riktigt förstod detaljerna och nyanserna hos denna maskin. Som ett resultat av detta fick vi stå inför en längre process av förberedelser för arbete och tryckning av produkter och en ökad andel defekter, vilket naturligtvis påverkade vår kostnad och konkurrenskraft. Tyvärr, detaljerad information om utrustningen från de som redan hade den, i det ögonblicket fanns det ingenstans att få tag i den, Internet tog bara fart och det fanns ingen online-åtkomst till det."