Teori om moderna inköp. Tre gyllene regler för köparen Vilka kategorier är lämpliga för kollektivt köp

Dessa tre enkla regler definierar grunden för köparens arbete och är, trots att de är enkla, de viktigaste komponenterna i upphandlingsverksamheten.

Det finns ingen gräns för låga priser.
Förbättra alltid förhållandena.

Låt oss titta på dem mer i detalj.

1. Acceptera aldrig det första erbjudandet.

Den första gyllene regeln bör läsas som följer: "Nöj dig ALDRIG med det första erbjudandet." Ännu bättre: "Ta aldrig det första erbjudandet alls." Denna regel är universell, bör tillämpas i alla diskussioner om leveransvillkoren, och "aldrig" i den är fast och absolut.

Om du förväntade dig att få ett pris på 134 rubel för RU-10-flänsen och leverantören erbjuder 120 rubel, vad ska du göra? Just det, runda dina ögon och fråga med en röst full av förundran: "Varför är det så dyrt?".

Du bestämmer dig för att kräva ersättning med 15% av partiet, men du erbjuds 19%, vad ska du göra? Det stämmer, först och främst, håller inte med. Det andra är att insistera på att öka andelen.

Den första gyllene regeln handlar inte bara om priset, utan också om eventuella leveransvillkor, oavsett om det är förseningar, kompensationer, bonusar, obligatoriska urvalsstorlekar, marknadsföringsbudgetar, etc. Lika nöjd som du är med det första erbjudandet, det är bara oprofessionellt - sluta utan att ta ett enda steg mot förbättring.

Varje första förslag från en leverantör kan utmanas, förbättras och förändras. Denna regel fungerar 98% av tiden.

Den bygger på det faktum att i den överväldigande majoriteten av fallen är leverantörens initiala erbjudande över- och underprissatt, med hänsyn tagen till eventuella eftergifter. Och om du inte kräver dessa eftergifter kommer du att få de där mycket höga priserna och låga villkoren.

Den första regeln har visat sig så bestämt att det är tillrådligt att insistera på lägre priser och ändra villkoren utan att ens titta på det mottagna erbjudandet. Och, viktigare, i nio av tio fall kommer dessa önskemål att beviljas efter den allra första frågan om förbättring.

Kom ihåg dig själv. Hur ofta har du begärt och fått prisavdrag efter den första förfrågan? Jag är säker på att ni i nio av tio fall har nått ett bättre pris än vad som aviserades i början.

Att inte gå med på det första erbjudandet innebär inte att kräva ett pris som är två gånger lägre än det aviserade och en försening på 365 dagar. Den första gyllene regeln tvingar dig att förbättra alla första erbjudanden, leta efter sätt att ändra det.

Varje första förslag innehåller många komponenter, så att förbättra åtminstone några av dem är en genomförbar uppgift. Om du tackar nej till det första, till synes mycket lönsamma och otroligt bra erbjudandet, kan du få endast 1,5 % rabatt och (eller) två dagars försening. Men du kommer aldrig att få en eftergift om du inte börjar prata om det.

Att inte gå med på det första erbjudandet betyder inte att man inte accepterar det senare, om leverantören är orubblig som en sten och inte ger en krona. Att tacka nej till det första erbjudandet betyder inte att du inte kan gå tillbaka till det om du inte kan ändra erbjudandet. Men tills du förstår detta, fortsätt. Kräv, rynka pannan, hosta av indignation, insistera, fråga bestämt, tipsa, tro inte dina öron. Vidta lämpliga åtgärder för att uppnå bättre villkor.

I min praktik fanns det på sex år bara tre leverantörer med vilka förhandlingar om att ändra det första förslaget inte ledde till någonting. Två av dem - de största amerikanska företagen, som räknade priser i en månad och funderade över villkoren i kontraktet, men efter att de tillkännagav dem - stod till döds. Det tredje företaget är en rysk tillverkare av säsongsvaror, med vilken förhandlingarna inte heller resulterade i en förbättring av det första erbjudandet, och om vi hade hållit ut en vecka till hade han höjt priserna på grund av den ökande produktionsbelastningen.

Jag vill notera att på sex år fanns det bara tre av dem. De återstående flera hundra förbättrade det första förslaget. Vi gjorde åtminstone en liten eftergift på leveransvillkoren, om än bara med en procentsats, men förbättrade priset.

Så nöj dig aldrig med det första erbjudandet!

2. Ingen gräns för låga priser

I sig är termen "lågt pris" kanske filosofisk. Vilket pris skulle du kalla lågt? Anta att du fick höra att det ursprungliga priset för en flerskiktspåse för förpackning av dina produkter är 75 rubel. Du, med den första gyllene regeln, accepterade inte detta pris och sänkte leverantörens erbjudande under 69 rubel, vilket enligt dina uppgifter är det genomsnittliga marknadspriset. Som ett resultat, efter ett stort antal tillvägagångssätt i förhandlingarna, bestämde du dig för ett pris på 67,4 rubel. Anta att leverantören inte längre är villig att flytta ner en enda krona. Är detta ett lågt pris?

En prisförändring nedåt är nästan alltid möjlig och kan, beroende på förutsättningarna, genomföras med en liten eller mycket påtaglig procentsats.

Samtidigt är vi naturligtvis intresserade av att ändra priser utan att kompromissa med produktkvaliteten. Att bara sänka priset för sänkningens skull kommer att leda till att vår förpackning blir tunnare, det blir mer vatten i juicen, mindre mjölk i gräddfil, mer sand i cement, billigt och sprött trä i pennor, och återvunnet. plast istället för legerat stål i kritiska noder, och "kartongmetall.

Prissänkning kan betraktas som ett komplex som består av flera steg (tabell 1).

Tabell 1. Stadier av prissänkning

Skede	Instrument	Vilka leverantörer är bäst att arbeta med?
1. Hitta botten av priset	Förhandlingar, metoder för att påverka leverantörer, anbud, tävlingar	Alla leverantörer
2. Indirekt försämring	Prissättning, sänkta kostnadskomponenter, ändra produktegenskaper	Leverantörer av kategori A och B
3. Optimering av leverantörsförsörjningskedjan	Analys av den nuvarande leverantörens försörjningskedjor, deras optimering, kostnadsminskning i försörjningskedjor	Kategori A-leverantörer
4. Optimering av leverantörskedjor	Supply chain analys av din leverantörs viktigaste leverantörer. Optimering och kostnadsminskning i dem	Kategori A-leverantörer till dina kategori A-leverantörer

Det första steget, som jag kallar prisbotten, är att lösa problemet med att hitta det lägsta priset till vilket en leverantör fortfarande är villig att sälja sin produkt och tjänst till dig (Figur 1). Ett karakteristiskt tecken på den hittade botten av priset är det faktum att leverantören inte längre är redo att ge en slant rabatt och vägrar att göra (eller så är leverantören en utmärkt skådespelare).

Att nå botten av priset är själva uppgiften som köparen löser genom att pruta, övertala, insistera, söka en kompromiss, utpressning, hänvisa till girig ledning, företagsnormer och göra andra försök.

För en leverantör är en prisbotten den lägsta kostnad till vilken det fortfarande är lönsamt för honom att sälja sin produkt eller tjänst till dig. Detta kan till exempel vara den lägsta lönsamhetsnivån, som är fastställd som den huvudsakliga prissättningsfaktorn. I exemplet under övervägande kan detta till exempel vara en lönsamhet (marginal) på 19% till en kostnad av 54,6 rubel.

Det är viktigt att veta att i olika situationer, under olika förhållanden för lager och efterfrågan på produkter, i händelse av att försäljningsplanen uppfylls eller inte uppfylls, kan prisbotten som meddelas av samma leverantör vara annorlunda.

Ris. 1. Det första steget av prissänkning

Det första steget bygger till stor del på köparens förhandlingsförmåga. Resultaten beror på kommunikationsförmåga, förmåga att övertygande argumentera och övertyga leverantören till sin synvinkel. Men detta är inte en komplett lista över köparens kompetenser som krävs för att nå botten av priset. Till den viktigaste färdigheten anser jag köparens förmåga att korrekt presentera (sälja) sig själv för leverantören.

Förmågan att sälja sig själv rätt är något som en professionell leverantör oftast kommer fram till på egen hand, efter lång tid från arbetets start. Detta är en upplevelse som förvärvas ganska intuitivt. En köpares förmåga att sälja sig själv är en kritisk kompetens som krävs när man bygger relationer med komplexa leverantörer som har ett unikt erbjudande eller erbjuder de bästa förutsättningarna jämfört med konkurrenterna på marknaden.

Det andra steget kallar jag "indirekt försämring". Den inkluderar en uppsättning aktiviteter som utförs tillsammans med leverantören och resultatet av dessa är den kumulativa minskningen av upphandlingskostnaderna (Fig. 2). Först och främst handlar sådana aktiviteter om att få en prisberäkning, dela upp kostnaden för produkten i komponenter och ändra var och en av dem. I slutändan leder gemensamt arbete med leverantören till att kostnaden för produkten sänks, vilket innebär att samtidigt som leverantörens lägsta lönsamhet bibehålls, är det möjligt att sänka priset ytterligare.

Ris. 2. Det andra steget av prissänkning - indirekt prissänkning

I vårt exempel, i det andra steget av kostnadsminskning, kommer det att vara nödvändigt att förstå vilken andel av kostnaden för den tillverkade förpackningen som upptas av råvaror (papper, polypropen och polyeten), vilken andel som faller direkt på tillverkningen av förpackningen , vad är logistikkostnaderna, vad kostar det att paketera den färdiga produkten osv.

När kostnadskomponenterna i det köpta paketet är kända påbörjas arbetet med leverantören för att byta var och en av dem för att få en total kumulativ kostnadsminskning.

Jag noterar att det andra steget av prissänkning är lämpligt vid gemensamt arbete med leverantören om det. Därför, för indirekt prissänkning, kommer de mest lovande att vara leverantörer av kategori A och B (se fig. 3), det vill säga de tillhandahåller cirka 95 % av inköpsvolymen i monetära termer, de är cirka 50 % av det totala antal leverantörer.

Ris. 3. Schema för ABC-analys av leverantörer beroende på inköpsvolymen

Om arbetet med att sänka priset på leverantören utfördes professionellt i det första och andra steget, så har du nått botten av priset och sedan sänkt botten själv. I det här fallet kan du med full tillförsikt säga att du fick ett riktigt lågt pris.

Men vad händer om båda dessa steg har passerats och effektiviteten av det andra steget inte innebär betydande förändringar i produkten och följaktligen dess kostnad?

I dessa fall kommer det att vara nödvändigt att antingen inse att lägsta möjliga pris har erhållits, eller att gå djupare in i leverantörskedjorna för att leta efter möjligheter till optimering och kostnadsreduktion inte i själva den köpta produkten, utan i alla led som det går igenom: från utvinning av alla typer av råvaror som används till produktion färdiga produkter av dina leverantörer.

Det tredje steget innebär att analysera din leverantörs försörjningskedjor. Kärnan i denna process handlar om att arbeta med leverantörer i kategori A för att minska kostnaderna i samband med produktionen av produkter du köper.

Till exempel, för de påsar vi överväger, tillsammans med leverantören, kan uppgiften att analysera dess försörjningskedjor av papper, polypropen och polyeten, av vilka de sedan tillverkar en flerskiktspåse, lösas. Resultatet av en sådan analys kan vara förändringar i egenskaperna hos det papper som köpts av din leverantör, en förändring av leverantören av polypropen, valet av ett nytt märke av polyeten, en förändring av metoderna för att transportera papper till leverantören, en övergång till leverans av polyeten i rullar av större storlek med minskning av kostnaden per linjär meter, övergång från din leverantör till outsourcing av produktion av gruppförpackningar mm.

Som ett exempel organiserar Mars olika utbildningsevenemang för att hjälpa till att försörja bönder och är regelbundet värd för Mars Ambassador Program. Ambassadörer hjälper bönder att förbättra jordbruksmetoder, utveckla utbildningsprogram, övervaka miljöns tillstånd och genomföra många andra projekt. Som ett resultat förbättrar Mars leveranssäkerheten, ökar leverantörslojaliteten, minskar kostnaderna för primära råvaror för att minska kostnaderna för choklad.

Ovanstående exempel på gemensamt arbete är lämpliga i de fall då andelen inköp från leverantören är tillräckligt stor. Genomförandet av de två parternas ömsesidiga intressen i sådana förhållanden leder till det faktum att leverantören inte gör hemligheter från sin kostnad, och köparen "pressar" inte det sista öre från vinsten. Resultatet är integration och en verkligt ömsesidigt fördelaktig uppsättning åtgärder för att minska kostnaderna för att producera den produkt som är viktig för dig.

Om det tredje steget genomförs blir nästa steg ett gemensamt, ibland trepartsarbete, för att optimera och sänka kostnaderna i leverantörskedjorna hos dina leverantörers leverantörer.

I exemplet som övervägs hos leverantören av flerskiktspåsar kan resultatet av arbetet vara en förändring av tillverkningstekniken av hans leverantör av polyeten: användning av tillsatser från en annan tillverkare i produktionen, och följaktligen en minskning av tjocklek av polyeten med ökad glans och liknande styrka.

Det fjärde steget är ändamålsenligt endast när det gäller nyckelleverantörer och de mest kostsamma inköpskomponenterna.

Det första steget av prissänkning är det enklaste och vanligaste sättet att spara på inköp. Dess effektivitet beror direkt på köparens förmåga att förhandla, förhandla och organisera anbud. Köparnas kompetens behöver i detta fall stärkas, till exempel genom intern utbildning (mentorskap) eller extern utbildning (utbildningar).

Den andra etappen av prissänkningen är svårare, medan den tredje och fjärde verkar extremt svår för de allra flesta. Men om ditt företag är intresserad av att öka konkurrenskraften för sina produkter, kommer du att tvingas att konsekvent komma till det andra, tredje och fjärde steget av prissänkning. I europeisk praxis har detta länge varit normen, medan det för ryskt företag snarare är ett undantag. Men den ryska marknaden tar varje år fler och fler steg mot insynen i leveranskedjorna, och därmed till möjligheterna att optimera de viktigaste av dem.

En professionell köpare vet att det inte finns någon gräns för arbetet med prissänkning. Om du har fått alla möjliga säljarrabatter så har du fortfarande många alternativ för att sänka kostnaderna i alla leveranskedjor, inte bara din egen utan även dina leverantörer.

3. Förbättra alltid förhållandena

Vilka leveransvillkor förbättrar du när du arbetar med leverantörer? Låt oss komma ihåg dem.

Vanligtvis är det första man tänker på köpvolymen, priset, den uppskjutna betalningen, sedan leveransen. Det blir en paus och påminnelsen fortsätter med en ansträngning: vad mer behöver jag från leverantören, vad kan jag förbättra. Efter ett tag minns de böter, bonusar, garantier osv.

De flesta förhandlingar med en leverantör diskuterar initialt inte mer än fyra leveransvillkor. Även ett sådant stabilt uttryck dök upp - "att vandra i fyra och en halv julgranar" (Fig. 4).

"Halva av julgranen" är kvaliteten på de köpta produkterna. Det betyder att om kvaliteten på produkten inte uppfyller dina krav, då är det meningslöst att diskutera något annat.

Ris. 4. "Fyra och ett halvt träd" av villkoren för samarbete

Naturligtvis är priset, förseningen, leveransen och inköpsvolymen de viktigaste parametrarna för varje transaktion, men vi får inte glömma att utöver dem finns det mer än 100 faktorer som avgör ändamålsenligheten och lönsamheten i att arbeta med en leverantör.

Att ta reda på varför, förutom volym, pris, förseningar och leverans, inga andra villkor diskuterades med leverantören, kan du stöta på besvärlig tystnad. Köparen kommer lätt ihåg vilka villkor han behöver från leverantören, men när det kommer till faktiska förhandlingar finns det någon form av förmörkelse och förutom de "fyra träden" som beskrivs ovan är det i de allra flesta fall inte andra förhållanden. kom ihåg.

Som motivering säger de att de glömt, att det inte fanns någon tid, att situationen inte är rätt, och de ger andra inte de mest övertygande argumenten. I vissa fall inser köparen helt enkelt inte vilka andra villkor han kan förhandla fram med sin leverantör.

Villkoren som en köpare kan och bör utarbeta när han diskuterar ett kontrakt eller leverans är mångfacetterade och beror på särdragen i verksamheten och den produkt eller tjänst som köps. Vi måste dock tänka på att det alltid finns fler än fyra och ett halvt villkor!

Låt oss titta på vilka villkor vi kan förhandla med leverantören.

På fig. 5 visar 37 grupper av faktorer som påverkar valet av leverantör, samarbetsvillkoren och den totala kostnaden för en produkt eller ett kontrakt. För just ditt fall kan ett 20-tal grupper vara aktuella – det är precis vad du kan räkna ut som ett led i att förbättra leveransvillkoren.

Ris. 5. Faktorer som avgör arbetsförhållanden och val av produktleverantör

Var och en av grupperna av faktorer gör det möjligt att uppnå slutliga besparingar från hundradelar av en procent till flera procent på var och en av dem. Sålunda, efter att ha arbetat fram förbättringen av villkoren genom hela uppsättningen, kan du uppnå besparingar som är helt ouppnåeliga i fallet med direkta försök att "förhandla" leverantören.

Låt oss nu fokusera på ordet "alltid" i den tredje gyllene regelns namn. Det är alltid nödvändigt att förbättra förutsättningarna. Låt oss se hur du kan göra detta.

Vid varje förnyelse av kontraktet. Jag hoppas att i ditt företag avtalet ingås för ett år från undertecknandet, till exempel från 27 juli 2017 till 27 juli 2018. Det är dåligt om det är undertecknat från den aktuella dagen till slutet av kalendern år, det vill säga till den 31 december. I det fall då avtalet ingås från 31 december till 31 december, men inte förlängs, utan undertecknas på nytt, i slutet av året, har köpare en nödsituation för sin förlängning. Då brukar det inte vara tal om någon förbättring av förhållandena hos leverantörerna. För köparen är det viktigaste i det här fallet helt enkelt att lämna över det nya kontraktet till finanstjänsten i tid och sätta en bock i dokumentregistret.

Om avtalet med leverantören automatiskt förnyas görs inget arbete för att förbättra villkoren.

Om kontraktet tecknas från ingåendet av ett år har köparen möjlighet att varje månad planera arbete för att förbättra villkoren med företag för vilka kontraktet kommer att förlängas inom en snar framtid. Utan brådska och kaos, varje år förbättra leveransvillkoren åtminstone för flera faktorer.

Vid varje möte. Om du har regelbundna men sällsynta möten med leverantörer kan diskussioner om förbättringar av leveransvillkoren föras vid varje möte. Så genom att hålla dig till mötesschemat får du ett kontinuerligt utbud av förhandlingar för bättre villkor. Och glöm inte att även om dina villkor är strikt fastställda genom ett kontrakt på ett år, för att de ska ändras, måste de diskuteras i förväg.

I förhållande till leverantörskategorin. Till exempel i januari och februari arbetar du med kategori A-leverantörer – jobbar med att förbättra förutsättningarna för dem. I mars, förhandla med den första tredjedelen av kategori B-leverantörer, i april och maj slutför du kategori B. Juni är månaden för att arbeta med de största leverantörerna av kategori C. I juli upprepas denna cykel.

Beroende på förutsättningarna. Till exempel, i januari arbetar alla leverantörer på en ökning av den uppskjutna betalningen, i februari pågår förhandlingar för att öka leverantörens försäkringslager, i mars diskuteras straffavgifter, i april - leverantörens marknadsföringsaktiviteter, i maj - utbildning av dina anställda m.m.

Egen plan för varje leverantör. För varje leverantör planeras en "stege" för året (Fig. 6) - en lista över förhållanden som behöver utarbetas och som behöver ändras. Slutresultatet av denna "stege" är att bringa villkoren för samarbete till ett förutskapat "idealiskt" porträtt av leverantören. Till exempel i januari - en förlängning av garantin, i mars - en ökning av råvarukrediten, i april - en rabatt för sortimentet, i juni - en revidering av straffavgifter etc.

Ris. 6. Planera för förändrade förutsättningar hos leverantören

En professionell köpare, som har fastställt en komplett lista över kommersiella villkor som han kan och bör förbättra för sitt företag, arbetar regelbundet för att förbättra dem.

Så återigen upprepar vi köparens tre gyllene regler, som borde vara grundläggande i arbetet.

Acceptera aldrig det första erbjudandet.
Det finns ingen gräns för låga priser.
Förbättra alltid förhållandena.

Enligt ABC-analysen står kategori A-leverantörer för 80 % av volymen av köpta produkter, de är cirka 20 % av det totala antalet leverantörer. Leverantörer i kategori B står för 15 % av inköpsvolymen, de är cirka 30 % av det totala antalet leverantörer. Leverantörer i kategori C står för 5 % av inköpsvolymen och de utgör cirka 50 % av antalet leverantörer (fig. 3).

Outsourcing (från engelska outsourcing) är ett företags överföring av någon av dess aktiviteter eller funktionen hos en annan organisation som är specialiserad på detta område. Till skillnad från en engångsuppmaning till en organisation som är specialiserad på ett smalt område, innebär outsourcing ingående av ett långsiktigt kontrakt för tillhandahållande av arbete eller tjänster. Till exempel full redovisning, rekrytering, HR-administration, IT-support, säkerhet, logistiktjänster m.m.

Från boken "Köp för 100%"

Namn på seminariet, utbildningen, kursen	feb	Mar	apr	Maj	jun	jul	Pris, gnugga.

Varje företagsägare är väl medveten om att inköp är en av de viktigaste hävstången för företagets framgång. Det är i samband med betydelsen av denna process i entreprenörskapets resultat som vederbörlig uppmärksamhet bör ägnas studien av denna bransch.

Upphandling är det huvudsakliga steget som direkt påverkar lönsamhetsnivån från att göra affärer och framgången för affärsutveckling. Varje ögonblick i samband med anskaffning av varor för företagets arbete måste beaktas och analyseras.

Vad är ett köp

Alla kan abstrahera innebörden av detta ord. Men företag är inte en plats där ungefärliga definitioner och betydelser passar. I affärsordförråd är inköp anskaffning av varor i stora kvantiteter för företagets verksamhet.

Oftast görs inköp i bulk, eftersom det är mer lönsamt och bekvämare för företagets kontinuerliga drift, oavsett vad företaget gör. För att kontrollera efterfrågan på en produkt beställs ibland detaljhandelsenheter.

Vad är offentlig upphandling

Det finns många typer av inköpsvaror. Offentlig upphandling är förvärv av nödvändiga varor och tjänster för att fullt ut uppfylla landets chefers skyldigheter gentemot befolkningen.

Staten kan förvärva allt som behövs på bekostnad av budgetmedel. Det kan vara:

Transport.
Städutrustning.
Utryckningsfordon.
Läkemedel för statliga medicinska institutioner.
Material och utrustning för konstruktion.

Detta är bara en liten lista över inköp som kan utföras av offentliga myndigheter. I allmänhet kan statschefen eller behöriga personer beställa varor och tjänster som är viktiga för den fullfjädrade verksamheten för budgetmedel.

Vilka typer av köp är det

Oavsett vilken typ av verksamhet företaget ägnar sig åt är upphandling i alla fall en integrerad del för ett framgångsrikt arbete. I sin tur är köp uppdelade i två typer:

Direkt.
Indirekt.

Direktköp är direktköp av varor eller tjänster relaterade till företagets verksamhet. Detta kan vara färdiga produkter, såväl som element för implementering och skapande av nya produktionskällor.

Under direktköp avses beställning av varor, tjänster från leverantörsföretag i syfte att bedriva fullfjädrad verksamhet i företaget.

Indirekt upphandling är vad som behövs i arbetet, men är inte direkt relaterat till företagets verksamhet. Till exempel pappersvaror, kontorsinredningsartiklar, tillbehör för att organisera utrymme. Dessa inköp är också mycket viktiga, för utan dem kommer det inte att vara möjligt att fullt ut utrusta personalens arbetsplatser och kommunikation med kunder.

Varje art har sitt eget upphandlingssystem. Beroende på om företaget är privat eller offentligt kan detta system skilja sig åt. Privata kontor kan utföra processen för att beställa varor och tjänster direkt med leverantören. Det vill säga, utan att använda ytterligare verktyg och program kan företag kontakta säljaren av de nödvändiga resurserna via telefon eller e-post.

I det fall då köpet genomförs på bekostnad av statsbudgeten varierar upphandlingssystemet. I detta fall är det inte möjligt att förhandla om leveranser direkt med säljaren av nödvändiga varor eller tjänster. Sedan 2013 har ett elektroniskt handelssystem införts. Ett sådant system uppfanns för att utesluta korruption från de lagstiftande statliga myndigheterna. Tyvärr fanns det prejudikat, så de ansvariga myndigheterna för kampen mot korruption i staten hittade en metod för att minska mängden slöseri med landets pengar.

I och med införandet av elektronisk handel i det offentliga upphandlingssystemet har beställningssystemet blivit transparent och tillgängligt för alla. Även en vanlig medborgare i detta program kan se alla förvärv i staten.

Vad ska man fokusera på när man köper

När du gör inköp är det värt att överväga några faktorer:

Rätt inköp kommer att hjälpa till med framgångsrik verksamhet, oavsett vad företaget gör.

Jag började min karriär 2003 på Bosch Automotive Components Plant och arbetade mig upp från trainee till regionchef.

Jag kommer att klargöra omfattningen av ansvaret för Bosch indirekta köp. Vi ansvarar för material som inte ingår i slutprodukten och alla tjänster, arbeten, utrustning som vi beställer från leverantörer. Jag kan med säkerhet säga att sådana köp aldrig har fått sådan uppmärksamhet som nu. Vanligtvis har fokus alltid legat på direktupphandling på grund av dess stora inköpsvolym och direkta inverkan på produktens kvalitet, men efter en djupgående analys av indirekt upphandling, bedömning av potentialen i ekonomisk effekt, beslutade ledningen omedelbart att genomföra ett projekt att omstrukturera indirekta upphandlingar och förändringsprocesser för dem effektivare arbete.

Jag gillar ett uttryck: "Förändring skapar möjligheter." Jag tror att det är bäst lämpat för ämnet för denna artikel och den situation som har utvecklats för tillfället i vårt land. Men tillbaka till vårt ämne.

Som ett resultat av projektet har vi blivit ett globalt team med standardprocesser, gemensamma mål och resultat. Projektet innebar standardisering av processer på global nivå med minsta nödvändiga anpassning till särdragen i olika länders lagstiftning.

För mig och för andra deltagare gav detta projekt en utmärkt möjlighet till utveckling. Med tanke på projektets komplexitet var det möjligt att använda en sådan chans endast med positivt tänkande och med ett konstruktivt tillvägagångssätt.

Den främsta anledningen till förändringen var insikten om den enorma potentialen för besparingar från den globala behovspoolen. Den första erfarenheten var i Tyskland - ledningen för flera fabriker beslutade att kombinera behoven och gå med denna volym till leverantören för förhandlingar, vilket ledde till ett utmärkt resultat. Den så kallade "win-win" situationen, som förmodligen är drömmen för alla chefer i världen.

Efter hand organiserades en global upphandlingsstruktur och fokuserade på stora globala projekt. Vid tidpunkten för projektgenomförandet hade 44 % av volymen globala leverantörer, främst på bekostnad av Tyskland, redan slagits samman. Ytterligare analys visade att det fortfarande finns ungefär samma potential i andra länder i världen. Genom att kombinera inte bara behoven hos globala leverantörer, utan också förverkligandet av tvärregional och lokal potential.

Den andra huvudorsaken är personalutveckling. Tidigare ansvarade inköpsspecialister för olika kategorier. De hade ingen förståelse för marknaden i hela regionen. Förhandlingspositionerna var ofta svaga på grund av litet behov av material eller tjänster i en viss anläggning. De flesta av er är förmodligen bekanta med den här situationen. Varje plats bestämde självständigt hur personalen skulle utvecklas och vilka uppgifter de skulle anförtro dem. Arbetsuppgifter som ofta inte är köparens direkta ansvar och som ständigt förändras. Men mer om det senare.

Som ett resultat av personalutvecklingen har vi gjort inköpsspecialister till verkligt specialister som ansvarar för inköp inom ett visst område, oavsett var de befinner sig. Till exempel finns specialister på upphandling av logistiktjänster i Moskva och betjänar, inklusive fabriker i Samara och Engels. Och för tillfället kan jag säga att mina specialister har utvecklats till en högre nivå - de börjar arbeta med regionala volymer och kunder i Östeuropa.

Under 2011 genomfördes en analys av nuläget för olika regionala organisationer och beslut fattades om att skapa en självständig regional struktur. En struktur oberoende av lokala organisationers ledning och underordnad Företagsinköp med egen budget.

Inom detta ramverk har Bosch Auxiliary Purchasing-världen delats in i 10 regioner. Ryssland och OSS-länderna tillhör Östeuropa med huvudkontor i Budapest. Där finns min närmaste handledare, som sätter upp mål för mig och som jag underordnar mig funktionellt. Gränserna som var knutna till ledaren på plats har raderats. Strukturen har blivit virtuell, även om vi rent juridiskt rapporterar direkt till den juridiska person som vi är belägna på.

Som jag sa vid tidpunkten för uppkomsten av den regionala strukturen fanns redan den globala strukturen för företagsupphandlingar. Det ligger i Stuttgart.

Efter skapandet av en ny regional struktur i slutet av 2012 började dessa två virtuella organisationer att interagera aktivt.

Varje struktur för sig hade sina styrkor och svagheter, men som ett resultat av samspelet fick vi en kraftfull upphandlingsorganisation som har kunskap om den globala marknaden, med sina egna regionala särdrag.

Från global upphandling hämtar vi erfarenhet, processer och metoder och från regionerna ger vi kunskap om lagarna, egenskaperna hos interna kunder, lokala leverantörer och ger operativt stöd för implementeringen av den globala strategin.

Vissa kommer kanske att säga att det var möjligt att kombinera behov utan att bilda en ny regional struktur, men som tidigare erfarenheter visar är detta inte effektivt, eftersom det inte är klart vem som är specifikt ansvarig för resultatet och det är svårt att fastställa mål för någon som inte rapporterar till dig.

Värt att säga här är att direkta och indirekta köp hos Bosch är två helt olika världar – olika krav på kvalitet, leverantörsutveckling osv.

Naturligtvis bör det med en sådan sammanslagning finnas enhetliga standardregler för samspel och upphandlingsprocesser som genomförs med hjälp av IT-systemet. Reglerna och processerna har utvecklats och lagrats i en enda portal som heter Compass.

Portalen är en intranätsida med länkar till processer och instruktioner. Till vänster finns en länk till den globala strukturen, till höger till regionala processer. Nedan finns en länk för interna kunder. När du klickar på länken visas endast den information som är avsedd för den interna klienten. Till höger finns ytterligare länkar till instruktioner, signaturbestämmelser, utbildningar m.m.

Om du frågar en köpare i Tyskland, Ungern, Brasilien eller Ryssland om någon process, kommer de att berätta om samma sak. Med en sådan organisation av processer skapas förutsättningar för effektiv ledning och internationell utveckling av medarbetarna.

Här vill jag också notera den nya regleringen av teckningsrätten. Med hjälp av standardprocessen för att komma överens om beslut om den nya signaturförordningen behöver chefen inte vara närvarande lokalt på företaget eller på kontoret. Att teckna kontraktet fysiskt blir bara en formalitet. Beslut samordnas elektroniskt med cheferna för berörda upphandlingskategorier, som kan finnas var som helst.

Som ett resultat av en tydlig struktur för att beskriva processer (och inte bara inköp, utan även redovisning och lager, eftersom de direkt korsar inköp), lyckades vi mycket noggrant avgränsa ansvarsområden mellan avdelningarna och förbättra effektiviteten i interaktionen inom företaget.

Jag kommer inte att uppehålla mig vid beskrivningen av processerna, men jag kommer att notera huvudtyperna av beställningar som vi erbjöd vår interna kund.

De tillåter, vid expansion av verksamheten (byggande av nya kontor, fabriker), att inte utöka inköpspersonalen. Jag tror inte det är nödvändigt att nämna att personalkostnaderna är de största i budgeten. Låt oss ta en titt på ett mycket förenklat diagram över den vanliga beställningsprocessen och den automatiska (eCat och miniorder) processen.

Vanligtvis skapar en intern klient en applikation, sedan, efter godkännande, går applikationen till köparen, som skapar en beställning, skickar den till leverantören, efter leverans eller tillhandahållande av tjänster kontrollerades fakturan av köparen och sedan fakturan betalades baserat på beställningen i systemet.

Med automatisk beställning uteslöts köparens roll vid skapandet av en beställning och vid kontrollen av fakturan.

I det här fallet skapas applikationen i den elektroniska katalogen eller en vanlig, men upp till ett visst belopp. Priserna är fasta i katalogen och efter överenskommelse med chefen skapas beställningen i systemet automatiskt och skickas till leverantören. Samma för en miniorder, men för små behov som inte finns i katalogen.

Avstämningen av den till följd av mottagna fakturan mot beställningen i systemet bör enligt våra instruktioner utföras av redovisningsavdelningen.

Villkoret under vilket denna typ av beställning är möjlig är fullständig insyn i IT-systemet för rörelsen av applikationen från skapandet till betalning.

Upphandling handlar om upphandling.

Logiskt sett, men i många företag är det faktiskt inte så.

Tyvärr, detta material är endast tillgängligt i sin helhet för medlemmar i Community of Production Managers.
Du kan registrera dig och få tillgång till exklusivt analytiskt, metodologiskt och översatt material publicerat på webbplatsen.

Deltagande ger också många ytterligare möjligheter.

Inköpsspecialist och partner till det schweiziska företaget Siegel i Ukraina och OSS, Marina Trepova, vid en mästarklass vid Edinburgh Business School, talade om hur man kan optimera inköp i ett företag under en kris

Om upphandlingens roll i företaget

Det finns två sätt att öka ett företags vinst: genom att öka försäljningen eller genom att minska utgifterna. Till exempel, för att ett företag ska kunna öka vinsten från $70 miljoner till $75 miljoner, måste försäljningen öka med $54 miljoner. De som har handlat med försäljning vet att det är ganska svårt att uppnå en sådan siffra, för detta är det nödvändigt att göra ett genombrott värt mycket ansträngning. Om du försöker uppnå samma vinstmarginal genom att minska kostnaderna, kommer vi att prata om att minska inköpen med endast 5%. För en professionell köpare är detta nonsens. En 5% minskning av inköp är det minsta vi kan prata om. Tack vare olika verktyg kan köparen minska kostnaderna från 5 till 30 %.

Enligt en studie av brittiska kollegor från Proxima Group, som intervjuade de största företagen angående indirekta upphandlingars inverkan på företagsverksamheten och kostnadsoptimering, visade det sig att 70 % av företagen anser att indirekt upphandling är mycket viktig för strategiska affärspartnerskap. men samtidigt ägnas de lite uppmärksamhet.
Om köpare

Alla är bekanta med termerna "leverantör", "försörjningsavdelning". De kom till oss från Sovjetunionen. Nu finns även försörjningsavdelningar och leverantörer. Deras huvudsakliga roll är att säkerställa en oavbruten produktion av varor och tjänster. Men de utför inga strategiska uppgifter. Och termen "köpare" dök upp i vårt land i slutet av 1990-talet - början av 2000-talet. Köpare växte ur leverantörer. Köparen fyller samma roll, men med några innovationer som har kommit till oss från väst. Nu säger vi att det är proffs som tillför ytterligare värde till företaget. Vi talar om köparnas roll som strategiska partners: de påverkar aktivt verksamheten, engagerar sig i den och tillför ytterligare vinst och värde genom strategiska beslut. Deras funktion implementeras inte när allt redan är bestämt - "här är en plan för dig, gå köp", utan just i de tidiga stadierna av strategisk planering, beslutsfattande - att producera på egen hand eller köpa, göra det själv eller lägga ut på entreprenad , etc. I Ukraina har detta precis börjat utvecklas, vi ligger 5-10 år efter Europa och Amerika.

Vilken kunskap behöver en professionell köpare? Under lång tid var i första hand förmågan att förhandla. Men som ett resultat av en studie av västerländska kollegor 2012 visade det sig att det föll till andra steget, och kategoristyrning, analytisk förmåga och förmågan att närma sig strategiskt kom till det första.

Riskhantering och minimering är en av funktionerna för en professionell inköpare. Han måste förstå vilka risker han kan möta, dels på entreprenörens marknad, och dels på den marknad där företaget säljer sina varor och tjänster. Köparen måste klara båda. Med en strategiskt viktig entreprenör måste köparen diskutera sina risker och kontrollera vad han gör för att undvika en oförutsedd situation. Det är väldigt svårt, för detta måste man ha en väldigt nära relation.

Köparen är ett så väldigt politiskt yrke.

Köparens jobb är smycken, eftersom han ska minska företagets kostnader utan att skada verksamheten.
Om upphandling

På engelska finns det två ord som, när de översätts till ryska, betyder "köp": inköp och upphandling. Inköp - avser i första hand den tekniska, utbudsmässiga aspekten av upphandling. Upphandling är den strategiska delen.

Upphandlingsprocessen måste nödvändigtvis passa in i företagets övergripande strategi. Annars blir det kaotiskt, episodiskt.

Det finns olika klassificeringar av köp. Jag vill uppehålla mig vid en sådan uppdelning av inköp i direkta och indirekta. Direkt - alla som är involverade i processen för produktion av varor och tjänster. Indirekta köp är allt som rör underhåll av kontoret, anställda: marknadsföring, logistik, bilflotta, pappersvaror, sjukförsäkring, IT, resekostnader, resor etc. De faller inte på produktionskostnaden utan potentialen för deras optimering är enorm.

Vid indirekt upphandling kan man optimera och optimera. Ta till exempel köp av logistiktjänster. Med ett kompetent tillvägagångssätt av köparen att planera rutter och lasta pallar kan du uppnå en kostnadsreduktion på minst 10%. Elementärt: underutnyttjat utrymme, felaktigt levererade pallar - det här är pengar som slängs. Entreprenören kanske gör detta med avsikt, eller kanske inte är medveten om problemet. Här är köparens roll att analysera och korrekt planera rutter och lastning, samt förhandla med logistikleverantören så att denne optimerar denna process på din begäran. Och på köparens språk, här talar vi inte bara om en prissänkning med 10 %, här talar vi om partnerskap.

Marknadsföring är bara ett oplogat fält för optimering. Inom marknadsföring är det väldigt lätt att dölja stora extrautgifter.

Jag har beskrivit tre tillvägagångssätt för upphandlingsprocessen. Den första är rent formell: när det finns en funktion genom vilken vissa dokument måste skickas, och den kommer att välja entreprenörer. Det andra är ett strategiskt partnerskap: när köpare deltar på lika villkor i att diskutera budgeten för nästa år, planen, i schemaläggning av förhandlingar och inköp, när interna kunder kommer till inköpsavdelningen och ger råd om hur man bäst går till väga i en viss situation. Detta är konstflyg i köparens arbete. Den tredje är outsourcing.
Om outsourcing

Moderna utländska företag försöker lägga ut så många funktioner som möjligt, inklusive upphandling. Microsoft har lagt ut nästan alla inköpsfunktioner.

Vanligtvis läggs inköp på entreprenad, men inköp kan inte läggas ut på entreprenad.

Som en del av upphandlingsverksamheten utförs olika uppgifter: förhandlingar, entreprenad, underhåll av databaser över leverantörer, underhåll av dokumentation och affärssystem. Detta kräver olika människor. Som en allmän regel gillar inte bra strategiska förhandlare att arbeta med programvara. Till exempel har Microsoft separata centra som endast sysslar med underhåll av information i SAP.

Outsourcing är lämpligt att använda i små företag där det är olönsamt att behålla köpare. Det är möjligt att outsourcingföretag skapas speciellt som samlar en pool av kunder i en viss kategori, vilket gör att du kan leverera varor och tjänster till bästa pris, med en betydande rabatt för kunderna. Detta är mycket lovande för Ukraina.

I inget fall bör strategiska inköp läggas ut på entreprenad – det vill säga det som behövs för produktion av varor och tjänster. Men administrations- och kontorsköp tas ut direkt.
Om upphandling i kristider

Vilka är utmaningarna som köparen står inför i kristider, i tider av utmaning? För det första får inte företagets verksamhet stanna. Detta är köparens huvuduppgift - att säkerställa oavbruten aktivitet. För att det inte ska visa sig att företaget bara har en leverantör, och om något händer honom, då stannar produktionen. Denna situation bör aldrig inträffa. Det ska alltid finnas bakslag. De avbrutna kontrakten med Ryssland är ett aktuellt exempel.

Vad kan göras med leverantörsbasen i en kris? För det första, om det är för många av dem, är det värt att minska antalet till vad som är nödvändigt. Det är irrationellt att stå för kostnaderna för databashantering och oändliga anbudsförfaranden. Det tar tid och vinst. Leverantörer måste minska och konsolideras. Dessutom är det värt att minska även antalet köpare så att det finns en köpare åt ett håll, inte mer. Om företaget har flera representationskontor och ett centralt kontor, då behöver du kombinera leverantörer – och du får enorma fördelar.
Om köparverktyg

Hur kan man minska kostnaderna utan att skada verksamheten? Till att börja med måste du använda kategorihantering, med vilken du avsevärt kan minska inköpskostnaden för nödvändiga varor och tjänster. Detta är ett verktyg som låter dig hantera vissa kategorier intelligent och strategiskt. En kategori är en utgiftspost i ett företag som det spenderas mycket pengar på och som är tillräckligt stor för att separat analysera marknaden för denna typ av upphandling och följaktligen utveckla en strategi. Till exempel IT-tjänster, marknadsföring, försäkringar. Att dela upp i kategorier beror på företagets särdrag.

Hur implementeras kategorihantering i praktiken? Det första steget är brainstorming, en strategisk session av arbetsgruppen, som inkluderar köparen, den interna kunden och alla företagets specialister som kan hjälpa till att fatta beslut. Resultatet av detta bör vara en förståelse för vad den interna kunden behöver och hur det kan implementeras i företaget, identifiera alla risker och fallgropar. Därefter gör köparen marknadsundersökningar, söker efter lämpliga entreprenörer och räknar ut riskerna med dem. Du måste också analysera vilka av dina nuvarande leverantörer som potentiellt kan slutföra uppgiften. Sedan behöver man bygga en sorts matris där man kan placera kategorier och potentiella leverantörer, upprätta en specifikation och skicka ut anbudsförfrågningar.

Vår upphandlingsstrategi är beroende av entreprenörer. Genom ett systematiskt förhållningssätt att arbeta med dem minskar riskerna och värdet på leveranserna höjs, eftersom de ger mer innovation.

Istället för att hålla anbud var sjätte månad, springa runt på marknaden i jakt på en entreprenör som är 2 kopek billigare, är det bättre att anstränga sig en gång för att hitta 2-3 bästa entreprenörer och bygga partnerskap med dem, utveckla dem.

Men man kan inte skapa ett monopol. Entreprenören ska alltid känna att andra andas honom i nacken. Det är omöjligt att koncentrera 100 % av uppgifterna på en entreprenör. Dessutom måste du regelbundet påminna honom om anbud och be om marknadsanalyser, nedskärningar.

Vad mer påverkar kostnadsminskningen? Elektronisk handel. De minimerar riskerna för partiskhet, informella arrangemang etc. Detta uppmuntrar i sin tur leverantörer att sänka sina priser. Allt kan inte genomföras genom elektronisk handel, men där det är möjligt måste detta göras.

Varje medarbetare ska informeras om upphandlingspolicyn och rapportera om den. Detta är en normal, hälsosam, adekvat byråkrati som hjälper till att undvika problem.

Kalendern för förhandlingar och köp är mycket viktig ur systematiserings- och strategisynpunkt. Detta är en plattform för en konstruktiv dialog med den interna kunden och alla inblandade parter.