Hur man implementerar ett KPI-system i ditt företag. Implementering av KPI Bildning av kpi-systemet

Nyckelindikatorer för nyckelprestanda: vad är det, exempel på sådana system, som ett av verktygen för att öka företagens lönsamhet, blir mer och mer efterfrågade inom informationsområdet dedikerat till entreprenörskap.

KPI löser problemet med att överföra utvärderingen av företagets prestation från sfären av subjektiva bedömningar till en värld av verklighet och objektivitet, låter dig identifiera svagheter och flaskhalsar i verksamheten, optimera aktiviteter som syftar till att få högsta möjliga lönsamhet.

KPI används som en del av ett strategiskt balanserat styrkort, som utför uppgiften att upprätta orsak-och-verkan-relationer mellan indikatorer och mål, identifierar faktorer av ömsesidig påverkan och affärsmönster genom att vissa prestationsresultat är beroende av andra (BSC-system)

Vad betyder KPI?

Denna förkortning kom till det ryska språket från engelska (Key Performance Indicators), oftast översatt som "key performance indicators". "Effektivitet" i definitionen motsvarar inte den fullständiga betydelsen av ordet "Performance" i engelsk management science, från där detta koncept kom till oss. Den fullständiga innebörden beskrivs i ISO 9000:2008-standarden. 2 värden accepteras:

• prestanda, enligt standarden, motsvarar detta graden av uppnående av planerade resultat;
• effektivitet bestämmer detta koncept korrelationen mellan de resurser som förbrukas och de resultat som har uppnåtts genom användningen av dem.

Således förstås termen KPI bättre bredare - som "en nyckel (huvud)indikator på prestanda."

Att förstå termen KPI i denna tolkning gör det tydligt att det kan användas för att utvärdera företagets aktiviteter endast i samband med innehållet i målet, dess innehåll. Därför var det KPI som låg till grund för det moderna ledningskonceptet "Management by Objectives". Och KPI själv används för att kontrollera de anställdas affärsverksamhet, avdelningar i företaget, framgången för dess verksamhet som helhet.

Fördelar med ett KPI-system

KPI-systemet har genomgått många förändringar sedan Peter Druckers tid och, i ett försök att möta affärsvärldens ständigt föränderliga realiteter, har det absorberat många ledningskoncept som kreativt utvecklar det viktigaste - "Management by Objectives".

Fördelen med KPI-systemet i jämförelse med andra som syftar till att lösa samma problem är först och främst att KPI ger en oupplöslig länk mellan sådana affärskomponenter som plan, utförande, resultat, motivation. Idag tillåter KPI, med hjälp av den data den genererar, inte bara att utvärdera effektiviteten hos anställda, avdelningar och företaget som helhet, utan också att bygga en perfekt motivationsmekanism för att stimulera anställda.

Inte varje indikator kan anses vara nyckel. Detta omfattar endast de indikatorer som är relaterade till syftet med verksamheten och för vilka planerade indikatorer och normer för anställda fastställs. Till exempel är det analfabet att tillskriva aktuella redovisningsrapporter till KPI-indikatorer, eftersom det inte har något att göra med detaljerna i enhetens aktiviteter.

Typer av KPI:er

KPI:er är indelade i flera typer:

• KPI för resultatet - vilka resultat som har uppnåtts och deras kvantitativa uttryck;
• Kostnads-KPI - hur många nödvändiga resurser som användes;
• KPI för funktion - bestämmer exekveringen av nuvarande affärsprocesser, utvärderar deras överensstämmelse med den önskade exekveringsalgoritmen;
• Prestanda-KPI:er är härledda indikatorer som karakteriserar förhållandet mellan tid som spenderas på att uppnå det planerade resultatet i värdet av själva resultatet;
• Effektivitets-KPI:er är härledda indikatorer som tjänar till att bedöma förhållandet mellan resurskostnader och de resultat som uppnåtts med deras hjälp.

I sin tur är effektivitets-KPI:er indelade i:

1. släpar efter, det vill säga de som kommer att återspegla resultatet av arbetet efter en tid;
2. Ledande(ett annat namn - operativt) - dessa är de som gör det möjligt för ledningen att hantera arbetet under den valda rapporteringsperioden, tilldelade för att erhålla de specificerade resultaten efter dess slutförande.

släpar efter Dessa är främst finansiella indikatorer. De syftar till att visa sambandet mellan ledningens önskan och företagets förmåga att generera kassaflöden. Deras nackdel är att det på grund av förseningen i manifestationen av effektivitet inte är möjligt att beskriva effektiviteten hos företaget som helhet och dess divisioner för närvarande.

Ledande indikatorer de är involverade, om nödvändigt, för att analysera företagets arbete för närvarande, för att ge en objektiv bedömning av kvaliteten på nuvarande aktiviteter, graden av tillfredsställelse av kundernas behov, hur nöjda de är med samarbetet, för att identifiera möjlighet att öka kassaflöden för framtiden, för att utvärdera produkternas kvalitet.

Vad du ska tänka på när du utvecklar KPI:er

När du utvecklar indikatorer bör följande regler följas:

• sträva efter att minimera uppsättningen av indikatorer som behövs för att hantera processen att göra affärer;
• Varje indikator måste vara sådan att den kan uttryckas i en mätbar numerisk indikator.
• Kostnaden för medel som måste spenderas för att mäta indikatorn bör inte överstiga det monetära värdet av vinsten som ett resultat av dess användning.

KPI-utvecklingsalgoritm

Detta arbete utförs i flera steg.

• Förprojektarbete. Detta steg består av:

1. få godkännande av en högre chef och ta reda på sätt att interagera med honom;
2. projektinitiering och planering;
3. skapande av ett projektteam;
4. arbeta med att genomföra en förprojektstudie.

• Utveckling av KPI-metodik. I detta skede utför du:

1. optimering av organisationsstrukturen;
2. utveckla en metodisk modell;
3. utveckla en företagsledningsprocess med hjälp av KPI;
4. utveckla regelverk (ett system av normativa och metodologiska dokument).

• Utvecklingsstadiet för KPI-informationssystemet. Det inkluderar:

1. utveckling av tekniska specifikationer för att upprätta ett informationssystem och dess inställning;
2. användarutbildning;
3. utföra provoperation.

När du utvecklar en KPI-metodik bör uppmärksamheten fokuseras på:

1. utveckling av KPI som en holistisk utvecklingsstrategi;
2. tillgången på en förklaring av fördelarna med nyckeltal för personalen;
3. identifiering och tydlig registrering av företagets viktigaste framgångsfaktorer;
4. skapa begriplig rapportering för alla nivåer;
5. sätt att förfina nyckeltal för att hålla dem relevanta när befintliga affärsförhållanden förändras;
6. utveckling av samordning och tillämpning av avgörande nyckeltal.

• Projektets slutförande skede. Att omsätta metodiken för KPI-systemet i praktiken.

Egenskaper för effektiva KPI:er

Nyckelindikatorer kommer att vara effektiva om de uppfyller följande egenskaper:

1. Adresstillhörighet. Detta innebär att varje KPI måste vara associerad med den direkta utföraren (det kan vara antingen en enskild anställd eller en strukturell enhet), som ansvarar för resultaten av aktiviteter som ligger inom deras ansvarsområde;
2. Rätt orientering- KPI:er måste uppfylla viktiga utvecklingsprojekt, strategiska mål för företaget, viktiga affärsprocesser;
3. Nåbarhet- Implementeringen av nyckeltal måste upprätthålla en balans mellan de nödvändiga ansträngningarna för att uppnå dem och sannolikheten för deras genomförande, den bör ligga i intervallet från 70 % till 80 %;
4. Öppenhet för handling- KPI:er bör sättas på ett sådant sätt att det finns möjlighet att ingripa i processerna för att förbättra dem;
5. Säkerställa prognoser- det bör vara möjligt att bedöma de faktorer som direkt bestämmer de planerade resultaten och har en direkt inverkan på värdet av själva verksamheten;
6. Begränsning- KPI bör inriktas på ett sådant sätt att utövarna fokuserar på genomförandet av prioriterade uppgifter och inte sprider sina ansträngningar på genomförandet av mindre sådana;
7. Lätt uppfattning- KPI:er bör vara tillgängliga för deras förståelse för utförare;
8. Balans och sammanlänkning- Nyckelindikatorer bör inte inkluderas i området för ömsesidig konflikt, de bör komplettera varandra.
9. Inleder förändring- KPI-mätningar bör orsaka positiva förändringar i företaget som en kedjereaktion, det vill säga implementeringen av vissa orsakar en naturlig process för att förbättra andra;
10. Lätt att mäta- KPI:er bör lämnas på ett sådant sätt att användare självständigt kan kvantifiera framstegen;
11. förstärkning- KPI:er bör motivera anställda, det vill säga stödjas av individuell materiell stimulans;
12. Relevans- eftersom inflytandet och effektiviteten hos även professionellt skapade nyckeltal efter ett tag kan försvagas avsevärt, måste de uppdateras regelbundet;
13. Jämförbarhet- KPI:er bör ge möjlighet till jämförelse i sådana situationer, till exempel skulle det vara fel att använda förhållandet mellan genomsnittlig intäkt per dag för butiker i ett format, men med en så annorlunda plats som ett regionalt centrum och en liten stadsdel;
14. rimlighet- Varje indikator bör ge möjlighet att utföra en analys på sin grund och bära en semantisk belastning. Som ett negativt exempel på bristen på mening kan man nämna en sådan nyckeltal, som beräknas som alla utgifter för underhåll av den administrativa apparaten till massan av vinst (totalt). En sådan indikator kommer att uppfylla ovanstående egenskaper, men i verkligheten kommer den att vara meningslös.

Allmänna principer och regler för implementering av KPI

För att framgångsrikt slutföra de uppgifter som systemet är inriktat på måste vissa regler följas.

1. 10/80/10-regeln denna regel anger antalet nyckelindikatorer i systemet. Där står det att ett företag ska ha tio nyckeltal, högst åttio produktionsnyckeltal, tio nyckeltal. Detta förhållande undviker att överbelasta chefer, samt minskar avsevärt den tid som ledningen lägger ner på att diskutera genomförandet av programmet.
2. Regeln om iakttagande av principen om kontrollerbarhet och hanterbarhet. Den säger att varje enhet som ansvarar för en viss indikator ska förses med nödvändiga resurser för genomförande och styrning och resultatet ska följas upp.
3. Regeln för principen om partnerskap. När man utvecklar, och till och med implementerar, tidpunkten för obligatorisk tillämpning för att etablera ett effektivt partnerskap mellan alla delar av systemet, anställda, bör en tydlig förståelse av behovet av förändring beaktas.
4. Principen att fokusera insatser på huvudriktningen. Denna princip fastställer behovet av att analysera de anställdas aktiviteter för att identifiera möjligheten att utöka sina befogenheter, identifiera de som behöver avancerad utbildning, bestämma vilken utbildning anställda behöver, göra dem ansvariga för att utveckla sina egna nyckeltal, upprätta effektiva kommunikationslänkar (både vertikalt och horisontellt).
5. Principen att integrera processerna för att förbättra produktiviteten, utvärdera rapportering och utvärdera indikatorer. Det är viktigt att tänka över och implementera sådana system för rapportering och utvärdering av indikatorer, som skulle syfta till att stimulera till konkreta handlingar och förstå sitt ansvar. Ett strikt schema för rapportering av möten bör också fastställas.
6. Principen om samstämmighet mellan den övergripande strategin och resultatindikatorer. Denna princip kräver att nyckelprestandaindikatorer kopplas till de aktuella kritiska framgångsfaktorerna och inkluderas i det övergripande balanserade styrkortet och företagets strategi.

Variation i KPI-valsalternativ

KPI- Dessa är indikatorer som formar riktningen för anställdas handlingar, är de viktigaste indikatorerna på grundval av vilka det är möjligt att utvärdera effektiviteten i deras arbete

Till exempel vill du att försäljningschefen ska tillföra lite vinst till företaget. Hur kan han göra det?

1. Gör en mycket stor affär med en mycket rik kund. Men det finns få sådana kunder, och det pågår en aktiv kamp om dem.
2. Därför måste han arbeta genom ett stort antal mindre kunder. För att få denna pool av potentiella kunder måste chefen ringa ett stort antal telefonsamtal, skicka kommersiella erbjudanden för att göra mycket arbete för att skapa kommunikationslänkar med potentiella kunder.

För en chef, när man bygger ett system av indikatorer, är KPI det rätta valet av indikatorer som mest effektivt kommer att påverka uppnåendet av målet, till exempel företagets vinst.

Hur KPI-systemet är uppbyggt

Vi skriver ut de indikatorer som, enligt din åsikt, kommer att leda till de resultat som krävs. Till exempel:

• försäljningsvolym;
• procentandel av kundservice;
• kvantitet sålda varor x och y;
• pålägg.

Misstag när du skapar KPI:er

Som ett exempel kan vi analysera skapandet av ett KPI-system för ett företag som själv tillverkar och säljer produkter.

Strukturellt kan ett sådant företag representeras som bestående av:

• avdelning som köper det nödvändiga materialet;
• produktionsavdelningen;
• säljavdelning;
• finansiell uppdelning.

Inköpsavdelningen är fokuserad på att sänka kostnaderna vid inköp av material. För att uppfylla dina planerade KPI måste du naturligtvis skapa ett system för att få hållbara rabatter, bonusar och så vidare.

För produktionsenheten är huvud-KPI:n utrustningsbelastningen (den bör vara över 80%). Till exempel, om två typer av produkter produceras, måste du ha ett effektivt system för att omdirigera utrustningens arbete så att det inte står stilla.

Låt oss nu analysera de misstag som oundvikligen kommer att inträffa om KPI införs mekaniskt, utan att ta hänsyn till företagets strategiska aktiviteter.

Att uppfylla målet för inköpsavdelningen att minska kostnaderna för inköpt material inkluderar möjligheter att minska kostnaderna genom att:

• köp i stora kvantiteter, och detta, i händelse av överskott av material för produktionsenheten, kommer att medföra extra kostnader för att lagra och frysa pengar i lager;
• köp av material av lägre kvalitet - detta kan orsaka utrustningsavbrott;
• förbetalda köp - detta medför en frysning av medel.

Det andra misstaget är implementeringen av KPI utan att ta hänsyn till de anställdas motivation. För effektivt arbete är det nödvändigt att säkerställa kopplingen av KPI med systemet med bonusar och böter, det vill säga med systemet för materiell motivation.

Det tredje misstaget är att ersätta resultatindikatorer med KPI-indikatorer, till exempel intäkt, vinst, marginalvinst. KPI-indikatorer är korrelerade med den anställdes aktivitet för att uppnå ett sådant resultat att du specifikt behöver utföra idag, imorgon, i övermorgon, det vill säga de ledande indikatorerna som beskrivs ovan. Om vi ​​ser på försäljningschefen blir detta:

• antal kunder att möta;
• hur många kontrakt som ska ingås;
• hur många samtal att ringa;
• hur många potentiella kunder som ska hittas.

Det fjärde misstaget är avsaknaden av ett redovisningssystem för planering och KPI. Dessa indikatorer kan hämtas från det operativa redovisningssystemet, ledningspersonalens kontrollsystem. Planering innebär att sätta upp mål för en viss period.

Att använda KPI-systemet i motiverande syfte som en indikator som påverkar höjningen av baslönerna bör göras mycket noggrant och juridiskt korrekt. Om denna rörliga del införs i anställningsavtalet, kommer domstolen att betrakta de utbetalningar som gjordes innan målet behandlades i domstol som lön. I händelse av en arbetskonflikt kommer en anställd, även om han skötte sitt jobb dåligt, att kunna få ytterligare pengar från företaget. Därför är det bättre att upprätta ett ytterligare produktionskontrakt eller effektivitetskontrakt till huvudanställningsavtalet. som visar den rörliga delen av lönen.

För att KPI inte bara ska bli en fashionabel innovation, en slags markör för företagets ledning som att försöka hänga med i tiden, utan verkligen effektiva verktyg för att öka företagets lönsamhet, måste tre punkter observeras:

• införande av en norm- detta är KPI som kan uppnås av en anställd under normalt arbete, detta är inte en dynamiskt föränderlig indikator, utan en statisk sådan, till exempel, för att få en vanlig lön måste en chef avsluta minst 10 och högst av femton kontrakt. Normen utesluter slumpfaktorn, såväl som turfaktorn;
• introduktion av syftesbegreppet- det här är pengarna som en anställd kan få om han uppnår enastående resultat, till exempel, baserat på ovanstående kommer en anställd ingå från 15 till tjugo kontrakt;
• introduktion av konceptet "Challenge"- det här är pengarna som kan erhållas när man uppnår resultat som är betydligt högre än genomsnittet för företaget, till exempel inte tretton kontrakt som ingås per månad, utan fyrtio.

Hur man utvärderar en anställds prestation

Den första indikatorn är resultatet, det vill säga något mätbart (kvadratmeter plattor som lagts, antalet ingångna kontrakt och så vidare).

Den andra faktorn med vilken det är möjligt att utvärdera de anställdas aktiviteter är tidsfaktorn, det vill säga hur snabbt affärsprocessen utförs. Till exempel tidpunkten för att åtgärda ett fel i ett callcenter av IT-tjänster. Denna tid, oavsett typ av verksamhet, kan normaliseras och matas in i KPI.

Den tredje faktorn är kvalitetsfaktorn, det vill säga frånvaron av returer, klagomål, klagomål och så vidare. Vid införandet av en sådan prestationsindikator är det också nödvändigt att ta hänsyn till att om en anställd har uppnått ett tillfredsställande planerat resultat under en planerad tidsperiod, kan kvaliteten anses vara tillfredsställande.

Du kan också mäta effektiviteten genom att uppskatta mängden resurser som bör läggas på genomförandet av en affärsprocess.

Hur man utvecklar KPI för en specifik avdelning, exempel

Även om den kompetenta utvecklingen av effektivitetsförhållanden är en individuell process, med hänsyn till alla de specifika egenskaperna hos ett företag eller produktion, kan exempel på typiska utvecklingar fortfarande ges. Detta är särskilt tillämpligt för tjänster med typisk funktionalitet, såsom bokföring. Nedan följer några exempel. Samtidigt bör det noteras att korrekt skapade KPI-system också tar hänsyn till arbetsbelastningen, om den är mer än 100% - en anställd och bonusar, om den faller under 70% - får chefen böter för att han inte kunde tillhandahålla anställda med arbete.

Du kan lära dig mer om KPI, dess utveckling, implementering och användning genom att titta på webbinariets inspelning.

KPI-system är ett system för att styra de anställdas prestationer i ett företag. Idag är företagsledare allt mer medvetna om att rätt motivation hos företagets anställda kan ge mycket. Ju längre världsbilden för varje enskild anställd kommer att försvara sig från den sovjetiska principen "Jag får betalt för att sitta på arbetsplatsen till 18:00", desto fler förmåner kommer företaget att få. Innan du går vidare till implementeringen av KPI är det värt att förstå de grundläggande begreppen, bestämma syftet och strategin för KPI-systemet och välja en mjukvarulösning för att automatisera detta system. Låt oss ta en närmare titt på vart och ett av stegen ovan för att implementera ett KPI-system i ett företag.

Vad är en KPI?

1. Prestanda KPI - kännetecknar förhållandet mellan de erhållna resultaten och den tid som spenderas (till exempel antalet försäljningar per månad);
2. Effektivitets-KPI - kännetecknar förhållandet mellan det erhållna resultatet och kostnaden för resurser (till exempel ROI, målkostnad per försäljning).
3. Fungerande KPI - låter dig bedöma överensstämmelsen med den körbara affärsprocessen med den nödvändiga arbetsalgoritmen för dess implementering (till exempel fullständigheten av uppfyllandet av de angivna kraven).

Stadier för att implementera ett KPI-system i ett företag

Mål och strategiutveckling

• Öka motivationen för anställda och tillväxten av företagets huvudindikatorer.
• Bygg ett tydligt system av nära och avlägsna mål för företaget för att konsekvent uppnå dem.

Att bygga en hierarki av mål är inte arbete för en person och inte för en dag. Ju mer information som samlas in och bearbetas, ju fler anställda och avdelningschefer kan tala om en sådan fråga, desto mer sannolikt är det att listan över mål kommer att motsvara företagets interna kapacitet och behov.

Utbildning för anställda

De vanligaste ledarskapsmisstagen i detta skede är:

• Brist på ordentlig förklaring till anställda varför ett sådant system behövs. Om det införs "efter order från ovan", och de anställdas åsikter inte beaktas, så är detta det sämsta exemplet på motivation när man försöker införa bara ett motivationssystem.
• Faktiska lönesänkningar.

Om chefen följer sparandets väg kommer den anställde som relativt sett fick en kurs på 10 000, efter att ha bytt till KPI, att få en kurs på 7 500, och för att få sina vanliga 10 000 måste han visa mirakel av effektivitet.

Det är bättre att inte göra detta, det här är ett starkt slag mot motivationen, vilket till och med kan få en anställd att leta efter ett nytt jobb.

Innan du implementerar KPI:er rekommenderas det starkt att förbereda medarbetarna för detta, bäst av allt gradvis. Om de anställda ännu inte är redo, kommer det inte att skada att skjuta upp implementeringen av detta system, eftersom det kommer att ge ett bra resultat endast på grundval av personalens fördel för de förändringar som görs och förstå varför de behövs.

Att välja rätt nyckeltal

Med korrekt implementering av KPI-systemet växer nyckelindikatorerna för anställda, eftersom alla ser ett tydligt samband mellan dem och deras inkomst.

Automatisering av KPI-systemet

• Förenkla processen att planera aktiviteter och välja nyckeltal för att uppnå företagets nyckelmål.
• Samla in data om faktiska prestandaindikatorer från det använda CRM-systemet.
• Konsolidera data om planerade och faktiska indikatorer till en gemensam databas för vidare bearbetning.
• Beräkna personalförmåner.
• Generera rapporter om effektiviteten hos enskilda anställda och avdelningar.

Hur man väljer en mjukvarulösning för implementering av KPI

• Det finns inte tillräckligt med tid för att samla in statistik och beräkna KPI:er.
• Jag vill inte spendera mycket pengar på inköp och underhåll av ett KPI-systemautomationsprogram.
• Anställda är inte ivriga att lägga tid på att lära sig nya program.
• Det finns ingen önskan att skapa en IT-avdelning eller utöka en befintlig.

Vilka är fördelarna med lågkodssystem?

• Anpassa dig snabbt till förändrade affärsbehov utan inblandning av IT-specialister
• Underhållskostnaderna är minimala
• Kräver ingen speciell utbildning
• Tydligt och enkelt för medarbetarna
• Tillgänglig från mobila enheter

Som ett exempel på automatiserade KPI-system baserade på Comindware Business Application Platform, som redan används av inhemska företag för att öka sina prestationer och öka medarbetarnas motivation, kan du läsa

Enligt åsikten från ledningen för restaurangkedjan Chaikhona No. 1, lyckades användningen av Comindware-plattformen för att automatisera restaurangkedjans KPI-system uppnå märkbara resultat på kort tid, vilket bevisar effektiviteten av både KPI-strategin sig själv och IT-lösningen baserad på Comindware Business Application Platform.

Du kan utvärdera fördelarna med IT-lösningar för personalens prestationshantering baserad på Comindware Business Application Platform genom att beställa en demo.

Elena Gaidukova, marknadsanalytiker, varumärkesansvarig för lösningar baserade på , specialist på partnerrelationer.

KPI:er är nyckeltal för ett företag eller en separat avdelning. I artikeln kommer vi att överväga exempel på KPI:er för olika specialister och analysera hur man utvecklar och implementerar ett system.

Vad är KPI

Ki ai står för Key Performance Indicators - key performance indicators.

KPI-systemet är ett belöningssystem baserat på nyckeltal.

Att arbeta med ett sådant system gör det möjligt för anställda att bättre förstå vad de behöver göra för att vara effektiva. Dessutom hänvisar effektivitet inte bara till mängden arbete som utförs av dem, utan också till de fördelar som företaget får.

Hur man utvecklar ett KPI-system

För att skapa ett Ki Pi Eye-system i ett företag behöver du:

1. Välj en nyckelprestandaindikatormodell.
2. Bestäm KPI:er och fördela ansvar.
3. Skapa rapportering.

Hur man väljer en nyckelprestandaindikatormodell

Det finns många metoder för att definiera och gruppera indikatorer. I Ryssland används oftast det klassiska tillvägagångssättet, liksom det balanserade styrkortet (Balanced Scorecard, BSC).

Det klassiska tillvägagångssättet bygger på användningen av övervägande finansiella indikatorer, såsom; se figur.).

Bild. EVA-baserat KPI-träd

Det bör noteras att finansiella indikatorer ensamma kanske inte räcker för att implementera den utvecklade strategin. Inte mindre viktigt för verksamheten är utvecklingen av kundrelationer, personalhantering, produktkvalitet, det vill säga de aspekter av verksamheten som är svåra att värdera.

Inom ramen för det balanserade styrkortet urskiljs fyra huvudaspekter av företagets arbete som ger svar på följande frågor:

• hur företaget utvärderas av aktieägarna (”Finans”);
• hur det utvärderas av kunder (”Kunder”);
• hur man kan förbättra kvaliteten på aktiviteter (”Personal”);
• vilka processer som kan ge ett företag en exklusiv position på marknaden (”Affärsprocesser”).

Vad ska man välja

Vilket tillvägagångssätt man ska välja beror på verksamhetens nivå. För små företag är det klassiska tillvägagångssättet mer lämpligt, eftersom det inte kräver betydande kostnader för att attrahera konsulter och implementera ett informationssystem. I framtiden kommer det att vara möjligt att förfina det skapade klassiska systemet genom att inkludera icke-finansiella kriterier i det.

Stora företag bör använda ett balanserat styrkort, eftersom det ger en mer komplett bild av företagets verksamhet.

Hur man utvecklar KPI:er för ekonomipersonal

Redaktörerna för Sistema Financial Director utarbetade motivationsscheman och resultatrapporter för KPI för finansiella tjänster. Ladda ner och använd exempel på key accountant och andra anställda på ekonomiavdelningen, anställda, budgetavdelningen och andra avdelningar i ditt företag.

Hur man väljer nyckeltal

För att avgöra vilka nyckeltal som ska användas måste du:

1. Välj grupper av indikatorer och fördela ansvaret för chefer på olika ledningsnivåer för var och en av grupperna.
2. Gör den mest detaljerade listan över nyckeltal som används av ledningen.
3. Välj de kriterier som bäst kännetecknar uppnåendet av strategiska mål.
4. Att formalisera algoritmerna för att beräkna var och en av ki pi ai.

Val av grupper av indikatorer

Om ett företag använder ett klassiskt tillvägagångssätt för att utveckla ett KPI-system, bör följande grupper särskiljas:

• ;

Ansvaret för var och en av grupperna kommer att fördelas mellan ledarna på alla ledningsnivåer. Till exempel ansvarar generaldirektören för helheten medan ledningen bör flyttas över till avdelningscheferna.

När man använder en modell som inkluderar både finansiella och icke-finansiella nyckeltal kan följande grupper av nyckeltal urskiljas:

• finansiellt och ekonomiskt - för företag i allmänhet;
• kundnöjdhet;
• huvudsakliga och extra affärsprocesser (se hur man beskriver dem);
• personalens effektivitet.

Efter att ha identifierat huvudgrupperna är det nödvändigt att bestämma vem som kommer att ansvara för deras genomförande. Ett exempel på ansvarsfördelning, se tabell 1.

bord 1. Grupper av indikatorer och ansvarsfördelning

Detaljering

Listan över ki pi ai för var och en av de valda grupperna bör vara så detaljerad som möjligt. Be de chefer som kommer att ansvara för en viss grupp att göra en sådan lista. Till exempel bör VD:n specificera vilka kriterier han använder för att utvärdera "aktieägarnas (ägarnas) tillfredsställelse".

Som ett resultat kan flera hundra kriterier inkluderas i den allmänna listan över nyckeltal. Det är uppenbart att konstruktionen av ett sådant system är omotiverat, eftersom det kommer att leda till en betydande ökning av arbetsbelastningen på personalen i samband med insamling och bearbetning av uppgifter som är nödvändiga för beräkningen. Därför, från den allmänna listan, måste du välja de data som verkligen är nödvändiga för ledningen att hantera och som gör att du kan bedöma graden av uppnående av dina mål, och inte bara kontrolleras "för information".

Att välja en KPI

Skapa en expertgrupp för att välja nyckeltal. I regel ingår avdelningsdirektörer och avdelningschefer. Deras uppgift är att karakterisera var och en av indikatorerna enligt följande kriterier:

• om det återspeglar graden av uppnående av företagets strategiska mål;
• om det är förståeligt, först och främst, för de chefer som måste fatta ett beslut baserat på det;
• om det är användbart för beslutsfattande.

Utöver ovanstående kan andra kriterier tillämpas, till exempel förmågan att använda resultatindikatorer i planering eller analys.

Utvärderingsförfarandet kan formaliseras baserat på användningen av ett poängsystem. Till exempel, 1 poäng - kriteriet är inte uppfyllt, 2 poäng - uppfyller delvis det angivna kriteriet, 3 poäng - uppfyller det angivna kriteriet. De indikatorer som får flest poäng under peer review kommer att ingå i CI-systemet.

Som ett resultat kommer en "kort" lista med nyckeltal för företagets resultat att visas (se tabell 2).

Tabell 2. Ett exempel på ett ki pi handelsföretag(fragment)

De allra flesta företagare är missnöjda med de resultatmätningssystem de använder. Problemet är att det inte finns någon tydlig sekvens mellan planering, utförande och resultat. Dessutom vet ingen hur man kopplar personalens motivation till organisationens mål. KPI-utveckling hjälper till att förändra bilden. Det här systemet låter dig kontrollera de anställdas och företagets verksamhet som helhet och tar företaget till en ny nivå.

Allmänna begrepp

KPI-indikatorn är voluminös och innehåller graden av uppnående av resultatet, såväl som kostnaderna för att erhålla det. Bildandet av systemet är möjligt inom absolut olika verksamhetsområden. Implementeringen av KPI åtföljs av speciella indikatorer som hjälper till att skapa ett effektivt system för motivation och incitament för anställda i organisationen. Naturligtvis talar vi om de anställda vars verksamhet direkt påverkar företagets inkomster. KPI är också utvecklad för anställda av administrativ personal och ledningspersonal för att bestämma effektiviteten.

Nyckelprestandaindikatorer är indelade i underarter:

1. resultat KPI. Visar både kvantiteten och kvaliteten på resultatet.
2. Kostnads-KPI:er. Visar kapslade resurser.
3. KPI för funktion. Den innehåller prestandaindikatorer för avsedda operationer och låter dig jämföra vad du förväntade dig med vad du fick.
4. prestanda-KPI:er. Bildar indikatorer som kännetecknar förhållandet mellan resultatet och tidsåtgången.
5. effektivitets-KPI:er. Det kännetecknar förhållandet mellan resultatet och de investerade resurserna.

Utvecklingen av KPI i företaget är praktiskt inte bara för direktören utan för varje anställd. Systemet hjälper till att på ett mest transparent sätt beräkna de steg som en anställd behöver ta för att uppnå önskat resultat. Det vill säga, varje anställd förstår tydligt algoritmen för nödvändiga åtgärder för att öka den personliga försäljningen och hela företagets inkomst.

Vad ser det ut som?

Låt oss ge ett exempel på hur man använder KPI i affärer. Inom området direktförsäljning används aktivt resultatindikatorer. Indikatorer visar sambandet mellan samtal, möten med en kund och antalet försäljningar. Konsulten förklaras hur mycket produkt som behöver säljas för att nå den planerade siffran, samt hur många samtal och möten som behövs för att göra detta. Ett exempel på ett KPI-resultat i detta fall kommer att fokusera på det minsta tillåtna antalet kunder, såväl som på försäljningsvolymen som inte är lägre än den fastställda gränsen.

När man utvecklar KPI:er är det viktigaste att inte ryckas med. Kom ihåg att personliga indikatorer bör vara minst tre, men inte fler än fem. Huvudsaken är en tydlig formulering och enkel mätbarhet.

Förutom incitament hjälper KPI-systemet direktören att avgöra i vilket skede en viss anställd upplevde en kraftig nedgång. Om vi ​​tar samma försäljningschef som exempel, kan du tack vare KPI-indikatorer se antalet samtal och försäljningar, samt överväga kundbasen. Om allt är bra på dessa punkter, men av någon anledning inte finns någon försäljning, så är professionalism den anställdes svaga punkt. Det finns med andra ord ingen nödvändig kunskap eller förmåga att övertyga.

Tillämpning i praktiken

Så du har bestämt dig för att tillämpa systemet inom din organisation och vet inte var du ska börja. Utvecklingen av KPI på företaget inkluderar stadierna i en viss sekvens. Först och främst är det nödvändigt att utföra en del förprojektarbete.

Efter att ha fått godkännande från ledningen påbörjas planeringsfasen för projektet. Här bildas nyckeltal, alla finesser utvecklas och beaktas. Ett projektteam håller på att skapas som gör all nödvändig forskning.

Den förberedande aktiviteten flyter smidigt in i utvecklingen av systemmetodik. I detta skede ägnas uppmärksamhet åt optimering av organisationsstrukturen. För detta utvecklas en metodisk modell utifrån myndighetsdokumentation. Företagsledningsprocessen är helt överförd till KPI-systemet.

Efter att ha utvecklat reglerande och metodologiska dokument är det värt att gå vidare till att organisera ett informationssystem. Det skapas nämligen en TK med ytterligare programmeringsanpassning. Så fort allt är klart bör personalen involveras i implementeringen av systemet. En kompetent genomgång om användningen av programmet genomförs, exempel på utveckling och deras praktiska tillämpning i praktiken visas tydligt. I slutskedet tas KPI i drift.

Det är viktigt att veta!

Systemets effektivitet baseras på följande punkter:

• det är viktigt att korrekt utveckla ett träd av företagets mål;
• det är nödvändigt att korrekt distribuera alla prestationsindikatorer;
• det är viktigt att tydligt definiera ansvaret mellan anställda för mål och processer;
• det är nödvändigt att införa ett redovisningssystem som gör det möjligt att beräkna alla KPI-formler;
• det är nödvändigt att involvera ointresserade personer som kommer att vara specialutbildade för detta i underhållet av redovisningssystemet.

Den sista artikeln måste vara begränsad. Gruppen av personer som ansvarar för redovisningssystemet kan inte inkludera anställda som uppfyller dessa nyckeltal. Annars kan det påverka hela systemets funktion negativt.

Det finns flera punkter som har en extremt ogynnsam effekt, och ibland till och med stör systemets funktion. De viktigaste negativa faktorerna kan identifieras. KPI-systemet kommer inte att starta korrekt om direktören inte deltog i utvecklingen av mål, och även om alla resultatindikatorer inte beaktades vid planeringen.

Det skapade redovisningssystemet måste återspegla absolut all data. Därför, om åtminstone en del av informationen saknas eller om den har skrivits in felaktigt, bör du förvänta dig problem. I det fall då KPI-indikatorer endast tillämpas på vissa avdelningar kan det önskade resultatet inte heller uppnås. Systemet bör täcka alla avdelningar.

Om indikatorerna inte är bundna till motivation kommer ingenting att fungera. När man bygger ett system bör personalens personliga mål beaktas. Dessutom är det viktigt att inte skjuta upp utbetalningen av prestationsbonusar i mer än tre månader. Annars kommer de anställda att tröttna på att vänta och motivationen försvinner.

Så småningom

Att bygga KPI är direkt relaterat till motivation, vars hela system är baserat på företräde för företagets mål. I det här fallet beaktas även personliga mål. Kom ihåg att människor är mest motiverade att agera när de tror att deras arbete kommer att leda till deras specifika önskade mål.

Preliminär uppgiftssättning: sker som ett introduktionsmöte med företagets ledning eller initiativtagarna till projektet för att forma en uppdaterad teknisk uppgift utifrån dess resultat. Dokumentet kommer att visa:

• mål och mål för projektet;
• restriktioner för att lösa dessa problem;
• form för presentation av resultatet;
• metodik och arbetsomfattning;
• sammansättningen av den information som konsulten begärt;
• former för att erhålla denna information (intervjuer, interna regleringsdokument, frågeformulär etc.);
• arbetsschema som återspeglar tidpunkten för uppnåendet av medel- och huvudresultat.

Skapande av en arbetsgrupp: i arbetsgruppen ingår anställda från konsulternas sida och de nödvändiga specialisterna från din sida. Anställda i arbetsgruppen från din sida är skyldiga att ge information om företaget, delta i diskussionen om de inlämnade dokumenten och för preliminärt godkännande av resultatet av konsulternas arbete.

I detta skede samlas primär information om företaget in genom att studera företagets interna dokument och genomföra intervjuer med anställda:

• konsulter tar fram en beskrivning av kärnkompetenserna för företaget och de enheter som ingår i projektet, samt den aktuella situationen i dessa enheter;
• konsulter ställer in förfrågningar om tillhandahållande av interna regleringsdokument, inklusive en beskrivning av organisationsstrukturen, grundläggande affärsprocesser, beskrivningar av de anställdas funktionalitet, arbetsbeskrivningar (i den form som dessa dokument finns), etc.;
• konsulter bestämmer och kommer överens om en lista över specialister från vilka det är nödvändigt att erhålla ytterligare information, varefter de genomför en undersökning eller intervju med företagets anställda (metoden bestäms i förväg och kommer överens med dig); Förfrågningar genomförs enligt en enkät speciellt utformad för detta ändamål, intervjuer genomförs enligt en tidigare utvecklad och överenskommen guide (intervjumanus), individuella och gruppintervjuer (triader, dyader, fokusgrupper) är möjliga.

I detta skede behandlar konsulterna de insamlade dokumenten och materialet, analyserar resultaten av undersökningen och/eller intervjuerna, systematiserar, sammanfattar och översätter den mottagna informationen till ett formellt språk.

Sålunda, inom ramen för detta skede, förväntas följande arbeten utföras:

• Beskrivning av affärsprocesser i grafiskt och/eller textformat på avdelnings- och positionsnivå;
• Beskrivning av anställdas huvudsakliga funktionella ansvar på avdelnings- och positionsnivå.

Som en del av detta steg utförs följande:

• identifiering av flaskhalsar i organisationen av affärsprocesser;
• sökning och koordinering av lösningar för att optimera affärsprocesser;
• utveckling av scheman och kartor över optimerade affärsprocesser.

Detta skede sker inte alltid - beroende på dina önskemål. Generellt sett bör utvecklingen av KPI föregås av steget att optimera affärsprocesser, men ibland krävs inte detta, och alla processer anses vara korrekt byggda och felsökta.

Efter att ha kommit överens om resultatet av analysen går konsulterna direkt vidare till utvecklingen av ett motivationssystem baserat på KPI. Som en del av detta steg måste du:

• utveckla ett allmänt schema för systemet för ersättning och motivation (ersättningens struktur, hävstänger och mekanismer för motivation, accenter, etc.);
• definiera och komma överens om mål och mål på nivån för företaget som helhet, huvuddivisionerna och enskilda anställda, identifiera sätt och metoder för att uppnå mål;
• utveckla formler för att utvärdera resultatindikatorer på nivån för avdelningar och befattningar som övervägs (möjligen två eller tre alternativ för diskussion);
• bestämma frekvensen för beräkning av dessa indikatorer och utveckla en motiverande policy baserad på "bindningen" av de anställdas prestationsindikatorer till den rörliga delen av ersättningen.

Efter utvecklingen och godkännandet av det utvecklade motivationssystemet bildar företagets konsulter de relevanta regulatoriska dokumenten, som i detalj beskriver principerna för att bygga motivationssystemet, systemet för beräkning av ersättning, frekvensen av betalningar, icke-materiella incitament, etc. Dokumentens format och innehåll avtalas i förväg med Kunden.

Innan du implementerar KPI-systemet är det nödvändigt att testa det för att identifiera flaskhalsar och oredovisningade punkter. För att göra detta upprättas en implementerings- och testplan, medarbetarna utbildas och effekten följs upp regelbundet. Som sådan börjar implementeringsprocessen från det ögonblick som KPI-systemet utvecklas genom att informera anställda om målen med att implementera systemet. Det är nödvändigt för anställda att förstå att målet med att implementera systemet inte är att sänka sina löner, utan att få ett verktyg för en rättvis bedömning av deras prestation.

Som en del av detta steg förväntas:

• utföra testlöneberäkningar i enlighet med den utvecklade modellen: öppen löneräkning utförs enligt gamla och nya system;
• genomföra en undersökning (enkät) av anställda och/eller diskussioner i form av fokuserade gruppdiskussioner;
• vid behov, gör justeringar av det utvecklade systemet (sammansättning av verktyg, beräkningskoefficienter, etc.) och förbered lämpliga ändringar av regleringsdokument;
• genomföra ett träningspass om användningen av det nya motivationssystemet;
• anpassa personalens arbete i enlighet med den nya arbetsordningen;
• förbereda och skapa en kommunikationsplattform för att i rätt tid informera anställda och få feedback.