Kaizen i begreppet lean manufacturing anses vara. Lean: små steg för stora mål

Begreppet lean production är inte bara en tillämpad teknik, utan en hel filosofi, vars essens å ena sidan är i ett verkligt fokus på konsumentens behov, och å andra sidan i ett ständigt arbete med kostnadsoptimering . Metoderna som beskrivs i boken används av så välkända företag som Toyota och Porsche, och den högkvalitativa implementeringen av lean-principer gör att både stora och små företag kan avsevärt öka den ekonomiska prestandan. Publikationen kommer att vara användbar för entreprenörer, toppchefer, mellanchefer med fokus på karriärtillväxt. Med tillstånd från SmartReading publicerar vi en sammanfattning ("kondenserad" version) av boken av James Womack och Daniel Jones.

smartläsningär ett projekt av medgrundaren av ett av de ledande ryska förlagen för affärslitteratur "Mann, Ivanov och Ferber" Mikhail Ivanov och hans partners. SmartReading producerar så kallade sammanfattningar – texter som sammanfattar nyckelidéerna hos bästsäljare inom facklitteraturgenren. Således kan människor som av någon anledning inte snabbt kan läsa de fullständiga versionerna av böcker bekanta sig med deras huvudidéer och teser. SmartReading använder en prenumerationsaffärsmodell i sitt arbete.

Introduktion

Lean manufacturing är en revolutionerande metod för att organisera produktionen som har gjort det möjligt för Japan att ta betydande andelar i världens största ekonomier. När det japanska tillvägagångssättets triumf blev tydlig började konceptet spridas och tillämpas framgångsrikt i företag runt om i världen. Med tiden har principerna för lean manufacturing penetrerat inte bara andra länder, utan även andra delar av ekonomin. Oberoende lean-koncept har dykt upp - lean logistik, lean konstruktion m.m.

Lean manufacturing är inte bara en produktions- eller försäljningsteknik, det är en hel tillämpad filosofi. Den centrala figuren i denna filosofi är konsumenten. Företaget är bara skyldigt att göra det som är av värde för konsumenten. För att uppnå detta mål eliminerar en slimmad organisation ständigt värdelösa aktiviteter.

Att följa principerna för lean kräver inte införandet av dyr ny teknik. Omvänt är lean-metoden ofta mindre tekniskt krävande än traditionell massproduktion. Lean manufacturing kan inte bara introduceras i ett företag utan betydande investeringar, utan leder ofta tvärtom till att resurser frigörs. Samtidigt visar implementeringspraxis följande effekt för företag:

• fördubbla arbetsproduktiviteten två gånger;
• 90 % minskning av releasetid och lagernivåer;
• nivån av skrot som når konsumenten halveras;
• tiden för att få ut en ny produkt på marknaden halveras;
• små medel ökar antalet tillgängliga produktändringar.

Dessa är genomsnittliga effekter, uppbackade av år av forskning. De verkar otroliga för en person som inte är bekant med principerna om sparsamhet. Naturligtvis är implementeringen av lean produktion i praktiken inte så enkel, eftersom det kräver det svåraste - att ändra synen på produktion.

1. Fem principer för lean manufacturing

Lean manufacturing är konceptet att leda en organisation. En slimmad organisation försöker först och främst bli av med alla onödiga kostnader. Men detta innebär inte en banal kostnadsminskning, ekonomi i kvalitet eller skala. I filosofin om lean manufacturing finns ett begrepp om lean. En slimmad organisation strävar efter att endast vidta de åtgärder som är direkt nödvändiga av konsumenten, de som han betalar för.

För att förstå lean manufacturing måste du först känna till de fem stadierna i dess cykel.

1.1 Fastställande av värde

En slimmad organisation ser på produktionen genom linsen av nytta och muda. Det japanska ordet muda betyder alla kostnader som inte skapar värde. Värde är en specifik produkt som för ett visst pris och vid en viss tidpunkt kan tillgodose köparens behov. Därför är produktionen av en produkt som inte efterfrågas av konsumenten en nettoförlust. För lean manufacturing är alla dess aktiviteter värdeskapande. Därför är det första steget för en organisation att fastställa vilket värde den skapar.

Företagsledare tenderar att förvränga värdet som produceras genom att uppmärksamma företagets imaginära värden - nyheten i produktionsteknik, aktieägarnas vinster, etc. Det finns flera huvudorsaker till detta.

1. Den korrekta definitionen av skapat värde hämmas av traditionell teknologi och fokuserar på interna behov istället för kundernas behov. Flygbolag kan till exempel fokusera på att få ut det mesta av sina tillgångar istället för att erbjuda snabba, billiga och säkra resor till sina kunder.

Att använda det du har är en förlegad idé om effektivitet.

3. Värdet av en produkt skapas genom konsekventa insatser från olika avdelningar i olika produktionsled och för varje punkt på vägen ser slutvärdet olika ut. En enkel uppsättning visioner för alla deltagare i processen beskriver inte värde, eftersom deras syn på värde ofta är motsägelsefulla och till och med i konflikt med varandra. Övergången till en ny förståelse av värde kan vara svår, helt enkelt för att denna övergång kräver att deltagaren i kedjan omprövar sin roll i den.

Utgångspunkten för att tillämpa lean manufacturing är att exakt definiera värde i termer av en viss produkt som har vissa egenskaper och pris. Samtidigt är det nödvändigt att kassera etablerade idéer som ger upphov till falska värderingar, att kassera kunskap om den aktuella produktionsprocessen. Att arbeta för att skapa falska värden är ren muda.

Efter att ha bestämt det faktiska värdet som organisationen skapar är det möjligt att bestämma listan över målkostnader - mängden resurser och arbetskostnader för produktionen av produkten, med hänsyn till fullständig eliminering av muda. Den beräknade nivån på målkostnader i de kommande stegen är ett kriterium för att kontrollera användbarheten av varje länk i produktionen.

1.2 Värdeström

Värdeströmmen är vägen som en produkt tar från idé till leverans av den färdiga produkten till konsumenten. Den består av tre steg:

• Problemlösning (konceptutveckling och prototyptillverkning).
• Organisering av informationsflöden (mottagande av beställning, detaljplanering av produktion och leverans av produkten).
• Fysisk transformation (direkt processen för produktion och leverans).

Ett företag måste ha en fullständig förståelse för sina värdeströmmar. De måste fångas i form av diagram som kallas värdeströmskartor. Vid kartläggning delas alla åtgärder i flödet in i tre kategorier baserat på användbarhet:

1. Handlingar som skapar värde.
2. Handlingar som inte skapar värde, men som är nödvändiga på grund av tekniska eller andra skäl (första ordningens muda).
3. Handlingar som inte skapar något värde; sådana handlingar kan omedelbart överges utan värdeförlust (andra ordningens muda).

En värdeström är den minsta möjliga mängd aktiviteter som krävs för att designa, tillverka och leverera en produkt till en kund. Utan dess optimering och maximala, meningsfulla minskning och förenkling är lean produktion otänkbar.

Det klassiska tillvägagångssättet för massproduktion dikterar för linje- och utrustningsdesigners att linjen måste vara effektiv på egen hand, men detta tillvägagångssätt skapar faktiskt driftstopp, lager och kostnader för installation av utrustning. Lean organisation undergräver de klassiska föreställningarna om massproduktion. Objektet för värdeströmmen är varje enskild del. Flödet är en sekvens av dess förändringar och rörelser.

Hela produktionsprocessen bör utvärderas ur endast en synvinkel - att skapa värde för konsumenten. Om det under tillverkningsprocessen till exempel måste transporteras råvaror flera gånger eller lager som inte är motiverade av någonting är detta en uppenbar muda. Procentandelen tid som ägnas åt processer utan värdeskapande bör hållas till ett minimum.

Värdeströmmen ska ses som en helhet, från en idé till en specifik leverans, oavsett hur många företag eller produktionsanläggningar som är involverade i denna process. Lean manufacturing är ett kommunikationsmedel och gemensam organisation av olika deltagare i processen utifrån ett gemensamt intresse - att möta köparens behov.

Varje företag som ingår i värdeströmmen kan också vidta oberoende åtgärder för att minska muda. Den kan anpassa sina processer till andra organisationers processer. Men detta tillvägagångssätt har sina gränser. För att utnyttja den fulla potentialen av lean manufacturing är det nödvändigt att inkludera alla länkar i produktionskedjan i detta paradigm.

1.3 Organisation av trafikflödet

Det finns ett antal karakteristiska egenskaper för organisationen av produktion och försäljning för slanka organisationer.

1.3.1 Teknisk och strukturell omorganisation

Principerna för lean manufacturing strider ganska skarpt mot traditionell massproduktion när det gäller att organisera produktionsanläggningar och produktionsprocessen. Lean manufacturing betraktar värdeströmmen ur varje produkts synvinkel, och ackumuleringen av pågående arbeten som ren muda. I enlighet med dessa idéer måste företaget göra ett antal tekniska förändringar.

Det är nödvändigt att minska tiden för omställning och omställning av maskiner så mycket som möjligt. Det är viktigt att produktionen gör att du snabbt kan börja bearbeta i vilket skede som helst.


Batchstorleken måste minskas. Helst bör satsvis produktion avskaffas helt, även om detta sällan är möjligt i praktiken. Stora maskiner som bara arbetar med stora partier och som behöver hålla lager är källor till avfall som hindrar produktionen från att vara flexibel och svara på efterfrågan direkt.

Ett kapacitetsövervakningssystem bör byggas för att eliminera oavsiktliga haverier. Helst bör varje maskin vara redo att starta så snabbt som möjligt och när som helst.

Produktionsanläggningar bör placeras i nära anslutning till varandra. Och stadierna för bearbetning av råmaterial och montering av delar bör ordnas sekventiellt, i enlighet med ordningen för produktionsstadierna. Så att produkten i slutet av produktionsstadiet omedelbart överförs till nästa steg.

Lean organisationer använder aktivt metoderna för visuell kontroll och arbetsorganisation som dök upp i Japan i mitten av 1900-talet: 5S, "idiotsäker", kanban, "just in time" och andra.

1.3.2 Organisationsstruktur

Baserat på inriktningen av lean manufacturing till konsumenten, strukturen i en lean organisation är också produktorienterad, inte funktionsorienterad. Organisationen är indelad i "celler" efter produkt eller grupp av relaterade produkter. Arbetsgrupper bildas i cellerna, som var och en ansvarar för hela produktionscykeln för en produkt. Sådana arbetsgrupper blir grunden för organisationsstrukturen.

Denna organisationsprincip bidrar till att minska byråkratiska hinder. Byråkratin och intressekonflikterna som kännetecknar den funktionella strukturen i en organisation hindrar en smidig överföring av värde mellan avdelningar.

För genomförandet av varje värderörelseprojekt är det nödvändigt att tilldela ett fast team av specialister som kommer att kunna hantera värdeskapandeprocessen över hela dess längd.

Erfarenheten visar att ett sådant team inte bör bestå av ett stort antal smala specialister; små grupper av generalister fungerar bäst. Men samtidigt är det nödvändigt att teamet har "representanter" för varje större område av värdeströmmen, med en rådande specialisering inom detta område.

Standardisering av projektgruppens arbetsflöde gör att du kan förutsäga och planera nyckelindikatorer för varje produkt separat. Följaktligen förändras både planeringen och företagets ekonomi - du kan skriva av de flesta av kostnaderna direkt till kostnaden för produkten, det finns nästan inga fasta kostnader kvar. Det blir möjligt att utvärdera lönsamheten för varje produkt och effektiviteten av varje värdeström.

Ofta inom traditionell tillverkning är produktdesign och tillverkning separata. Detta leder till att en vackert designad produkt är svår och ogenomtänkt i produktionen. Projektgruppen i ett magert företag arbetar direkt i verklig produktion. Den nära sammankopplingen av alla länkar i produktskapandeflödet gör att varje plats kan arbeta för att förbättra prestandan för hela produktionsflödet.

Den allmänna strukturen för en slimmad organisation är följande:

Varje smalt företag har en speciell strukturell enhet, som ibland kallas ett utbildningscenter. En oumbärlig förutsättning för existensen av en slimmad organisation är transparens för alla deltagare i produktionen längs hela flödets längd. I detta avseende behöver arbetare inte bara utbildas för att utföra sina omedelbara uppgifter, utan också för att förklara innebörden av ledningsbeslut. Utbildningscentret är dock inte bara en avdelning dedikerad till att utbilda anställda, det är också ett forskningscentrum. Bland annat samlar utbildningscenter in förslag för att förbättra företaget från alla anställda, analyserar och organiserar deras genomförande.

1.3.3 Planering och ekonomi

I ett smalt företag är säljare och planerare viktiga medlemmar i produktteamet. De arbetar tillsammans: när produkten fortfarande designas planerar de redan försäljning. I produktionen, där driftstopp och pauser är helt uteslutna, är detta tillvägagångssätt motiverat - det kan ta några timmar från produktionsstart till färdiga produkter, och säljaren kan planera leveranstid och leveransvolym i förväg.

Målet med ett smalt företag är att veta hur mycket efterfrågan är idag och möta denna efterfrågan så snabbt som möjligt. Långsiktig planering av försäljningsvolymer kvarstår, men är av hjälpkaraktär

Det traditionella finanssystemet, som stimulerar varje anställds arbete vid varje tidpunkt, motsvarar inte principerna för lean manufacturing, vilket leder till produktion av överskottsprodukter (ren muda) och störningar av det smidiga produktionsflödet. Det är tillrådligt att dela upp det finansiella redovisningssystemet i termer av mager produktion efter produktfamiljer. Varje produktteam har sina egna finansiella flöden och indikatorer och kan självständigt köpa resurser och utrustning.

Vissa delar av det traditionella redovisningssystemet kan finnas kvar för extern finansiell rapportering. Samtidigt, för produktion, är intern rapportering om team viktigare, transparent och tillgänglig för varje anställd i organisationen - teamproduktivitet (specifik försäljning per varje teammedlem), servicenivå (andel av produkter levererade i tid), lageromsättning och produktkvalitet. I enlighet med dessa indikatorer kan ledningen sätta upp omedelbara mål för teamen.

Det nära förhållandet mellan efterfrågan och produktivitet undviker det traditionella beställningssystemets förbannelse, där säljaren belönas för försäljningsvolym, utan hänsyn till produktionskapacitet. Volympremier är absurda eftersom de leder till orderförseningar och missnöjda kunder.

1.4 Dra i produkten

Kombinationen av alla led och deltagare i produktionen i en enda värdeström leder till en betydande minskning av tiden för skapande och leverans av varor till marknaden, och produktionscykeln reduceras avsevärt. Helst försöker lean produktion möta efterfrågan direkt, eftersom produkten som konsumenten behöver för tillfället är raka motsatsen till muda.

Tillvägagångssättet där produktionen svarar direkt på efterfrågan kallas product pull – konsumenten ”drar” ut produkten ur organisationen. Samtidigt försvinner behovet av efterfrågestimulerande tekniker som försäljning, eftersom lagren inte ackumuleras.

Enligt denna princip värdet bör röra sig nedströms endast när det dras av nästa steg i produktionen. Processens rytm sätter schemat för leverans av färdiga produkter. Dagsschemat går in i det sista steget i produktionen, varifrån produktionsbehovet passerar nedåt i kedjan. Ett sådant arbetssystem är endast möjligt när det inte finns några stillestånd mellan stegen och produktionstiden är lätt förutsägbar. Efterfrågans rörelse och värdens avkastning är som följer:

Naturligtvis, med detta tillvägagångssätt, ökar hastigheten på produktionsomsättningen dramatiskt. Värdepullsystemet gör att organisationen inte kan utföra arbete när det inte behövs, men för detta är det nödvändigt att kunna börja göra det snabbt, bara på begäran från nästa steg, och slutföra det exakt i tid. Det ideala långsträckta systemet för värderörelse bör se ut som ett jämnt kontinuerligt flöde av rörelse från projektet till leveransen av den färdiga produkten på kortast möjliga tid.

Product pull-principen påverkar också och passar bra med distributionssystem. Istället för att prognostisera efterfrågan och lägga beställningar en månad i förväg är det bättre att organisera distributionen per dag och leverera exakt lika många enheter av produkter till försäljningsställena varje dag som såldes den dagen.

För att minska leveranstiden används lagrings- och leveransoptimeringsmetoder: leveransen av de mest populära produkterna förenklas, produkterna kategoriseras efter vikt och volym och andra indikatorer, och så vidare. Det är viktigt att för att följa principerna för lean manufacturing bör produktionsställen och försäljningsställen vara geografiskt placerade så nära som möjligt.

Värdedraget måste fungera i alla skeden av värdeskapandet, från leverans till inköp av råvaror, så att värdeskapandeprocessen ytterligare kan gå in i förbättringscykeln.

1.5 Excellence

Principen om perfektion innebär oändligt att återgå till de fyra föregående stegen och upprepa dem. Varje ny cykel, varje ny förbättring avslöjar en muda som tidigare var osynlig.

Processen att tillämpa principerna för lean manufacturing i det klassiska japanska paradigmet delas in i två kategorier:

• Kaikaku- radikala förbättringar av värdeflödet;
• Kaizen- en process av kontinuerlig förbättring, som börjar efter den första felsökningen av systemet.

Kaikaku bör utföras med en teknik som ligger nära tekniken för det initiala flödesskapandet - detta är skapandet av arbetslag och andra primära transformationer.

Effekten av kaizen-aktiviteter tenderar inte att snabbt förlora effektivitet med tiden. Paradoxalt nog, i förbättringsprocessen, finns alltid muda. Å ena sidan är kaizen-evenemang inte gratis, å andra sidan finns det ingen process som helt saknar muda.

Med ett välbyggt system för lean produktion blir företagets huvudkonkurrent perfektion - det är med den som lean produktion konkurrerar.

För att uppnå resultat på förbättringsvägen är det nödvändigt att kunna prioritera - att hitta den mest kritiska mudan och bli av med den, koncentrera sig på denna uppgift. Att försöka förbättra allt på en gång kan leda till kollaps.

2. Implementering av lean manufacturing med exempel Porsche

Ett klassiskt exempel på lean manufacturing utanför Japan är historien om Porsche. Efter att ha upplevt försäljningstoppen 1986 (50 000 bilar) lyckades Porsche redan 1992 sälja endast 14 000 bilar. Det tyska förhållningssättet till produktion blomstrade i företaget - ingenjörskonst var i framkant, företaget hade en komplex och stel ledningsstruktur.

Nedgången i försäljningen har länge ansetts i företaget endast vara en tillfällig fluktuation på marknaden. Men 1991, när företaget led en förlust på 40 miljoner dollar, stod det redan klart att det var i en allvarlig kris. Wendelin Wiedeking, som vid den tiden var en av ledarna för den största tillverkaren av bildelar, bjöds in för att lösa situationen. Som ett resultat blev han en förändringsagent i övergången till lean manufacturing.

Wiedeking fattade ett framsynt beslut - att studera och anamma erfarenheten från japanska tillverkare, som vid den tiden redan hade fångat mellanprissegmentet på den europeiska marknaden. Under 1991-1992 besökte Wiedeking Japan fyra gånger, där han träffade produktionsspecialister, studerade i detalj produktionsstrukturen för de största bilföretagen.

Besöken resulterade i ett avtal mellan Porsche och Kaizen Institute (ett japanskt institut som lär ut och implementerar lean manufacturing runt om i världen). Forskningen avslöjade att företaget lider stora förluster till följd av dess oflexibla design och produktionssystem, ingenjörernas konservatism, de svaga länkarna mellan stadierna i värdeströmmen och (högst överraskande för det tyska företaget) som ett resultat av den höga nivån av skrot i slutprodukten, som sedan fick fixa servicecenterna.

Som vilket gammalt tyskt företag som helst var Porsche mycket konservativ och svår att acceptera några förändringar. För att möjliggöra dramatiska förändringar anordnade Wiedeking utbildning i Japan för personal inom ledning, ingenjörer och produktion. Japanska experter inbjöds också att arbeta med omvandlingarna i Porsche.

Som ett resultat av detta initiativ planerade och tog Wiedeking ett antal avgörande steg.

Antalet ledningsnivåer har reducerats från sex till fyra(genom att förenkla hierarkin av produktionsspecialister; de delades in i team om 10 personer som rapporterade till en mästare).

En "skamstyrelse" skapades, som spelade rollen som visuell kvalitetskontroll. Hela det avslöjade äktenskapet antecknades på tavlan. Samtidigt uppmuntrades upptäckten av äktenskap i ett tidigt skede, där kostnaden är minimal. Samtidigt informerades varje anställd om att ett fel som nådde slutkonsumenten kostar företaget en storleksordning mer än ett fel som upptäcks vid dess bildande. För de flesta Porsche-anställda har den verkliga kostnaden för deras misstag varit en fantastisk uppenbarelse.

Ett system för att lämna in förslag organiserades- varje anställd fick möjlighet att föreslå en förbättring av produktionsprocessen, som genomfördes, om den verkligen bidrog till att förbättra kvalitet och produktivitet. Bra idéer uppmuntras. Det fanns ett sådant system tidigare, men varje förslag mötte så många hinder att systemet helt enkelt inte fungerade.

Företaget har implementerat ett eget kvalitetskontrollsystem. Varje kostnadsställe hade en uppsättning mål för varje produktionsteam som var synliga för alla anställda. Planerade indikatorer inkluderade andelen avslag i varje steg, noggrannheten i leveranstiden för delar till nästa steg och indikatorer för de anställdas produktionsdisciplin.

Samtidigt med implementeringen av dessa steg implementerades Kaizen Institutes kaikaku-rekommendationer, som syftade till att minska lagret och organisera en smidig förflyttning av delar från råmaterialbearbetning till bilmontering. Förutom att bli av med lera i sina egna fabriker började Porsche arbeta med leverantörer av delar, främja principerna för lean manufacturing och leverera delar på just-in-time-basis (just in time) och senast 1995, om två år, 30 av 60 leverantörsfabriker Porsche har genomgått betydande förändringar.

Under implementeringen av lean manufacturing, från 1991 till 1997, ändrades nyckelindikatorerna för Porsche enligt följande:

• tiden från skapandet av ett koncept till lansering i en serie reducerades från 7 till 3 år;
• tiden från början av svetsarbetet till att bilen släpptes minskades från 6 veckor till 3 dagar;
• lagernivån minskade med 6 gånger;
• nivån av defekter i de levererade delarna minskade med 100 gånger, på produktionslinjen - med 4 gånger;
• arbetskostnaderna för produktionen minskade med 3 gånger.

3. Bygga ett Lean Enterprise

För att implementera lean manufacturing i ett företag är det tillrådligt att börja med en provkörning - fokusera på en enskild produkt, projekt eller order, försök att översätta det till lean-principer och utvärdera möjligheterna och fördelarna med ett sådant tillvägagångssätt.

En nödvändig förutsättning för omorganisation är att ignorera traditionella idéer om processen och dess deltagare. Det är bättre att börja snabbt, med den viktigaste mudan, som samtidigt är synlig för alla. En positiv erfarenhet inom ett produktionsområde ökar avsevärt de anställdas förtroende för lean manufacturing.

Ledaren i organisationen av ett magert företag blir som regel ett företag som kombinerar alla andra flöden och samlar dem till slutprodukten. Det vill säga till exempel ett monteringsföretag som tar emot delar, sätter ihop en bil och ger den till distribution. Med start inom ett sådant företag kan omvandlingsprocessen sedan flyttas till leverantörer och distributörer.

Den största utmaningen med att bygga en slank organisation över hela värdeströmmen kan vara deltagarnas transparens. För att lean ska vara till maximal nytta måste alla deltagare i flödet vara i allmänhetens ögon, och detta innebär avslöjande av affärshemligheter eller finansiella data, vilket företag ofta vägrar att göra i utbyte mot framtida välstånd. För att övervinna misstroende krävs flera villkor:

• värdet av varje produktfamilj måste fastställas gemensamt av deltagarna i strömmen;
• alla företag i värdeströmmen bör få fördelar som står i proportion till deras investering;
• deltagarna i flödet måste ömsesidigt och kollektivt kontrollera alla delar av flödet för att identifiera muda och ständigt upprepa cykeln för dess identifiering och eliminering.

För att implementera lean manufacturing i ett företag krävs vissa villkor:

• Vi behöver en "förändringsagent" - en person som har tillräcklig auktoritet och är redo för konflikter och kamp för införandet av nya principer i arbetet.
• Företaget måste ha en grundläggande kunskap om lean manufacturing (inte bara en förändringsagent).
• En organisations verksamhet måste vara i kris - bara ett företag där allt är uppenbart dåligt kan vara redo för drastiska förändringar.
• Det är väsentligt att ha en tydlig och fullständig förståelse för företagets värdeströmmar.

För att implementera flödesorganisationsmetoden måste följande steg vidtas:

1. Dela upp produktionen i celler efter produktfamiljer och organisera team för att arbeta med varje familj;
2. Skapa en separat enhet som kommer att samla ihop och analysera arbetsgruppernas erfarenheter för att lyfta fram de mest effektiva metoderna från den och lära ut dem till resten av arbetsgrupperna;
3. Planera och genomföra en serie evenemang, varefter det traditionella arbetet i omgångar förvandlas till ett smidigt flöde, genomföra en teknisk omorganisation; identifiera värdeskapande processer som organisationen ännu inte kan påverka, om några, och hitta ett sätt att anpassa sig till dessa processer;
4. Utveckla en uppsättning mål som ska uppnås av produktionen (minska lager, förkorta produktionscykeln, etc.).

Övergången till lean manufacturing möts ofta av oro hos de anställda - optimeringen av produktionen är ofta förknippad med en minskning av personalstyrkan. För att inte tappa anställda tar organisationer ofta till ökande produktionsvolymer. Ett sådant drag är möjligt och motiverat på grund av effekten av sparsamhet - att öka företagets konkurrenskraft och öka försäljningen. För att göra detta är det bättre att utveckla en tillväxtstrategi i förväg.

Det är tillrådligt att anpassa de resurser som frigörs av lean produktion för att möta organisationens nya behov eller investera i att stimulera efterfrågan eller utveckla nya arbetsområden. Men på ett eller annat sätt måste personalen i de flesta fall minska. Lean nedskärningar görs också när det gäller nytta och visdom – organisationen gör sig först och främst av med medarbetare som inte skapar värde för kunden.

Slutsats

Lean manufacturing strävar ständigt efter excellens. Alla anställda i företaget är involverade i rörelsen mot excellens. Idealet med lean manufacturing är det omedelbara, obehindrade skapandet av det värde som kunden behöver i det ögonblicket. För att uppnå detta mål eliminerar lean ständigt icke-värdeskapande aktiviteter eftersom de flyttar organisationen bort från det ideala.

Förbättringscykeln börjar med definitionen av värde som ska skapas och, efter att ha passerat fem stadier, avslutas för att upprepas på obestämd tid. Stegen i denna cykel är:

1. Fastställande av skapat värde.
2. Beskrivning av värdeströmmen. Alla deltagare ingår i flödet, med start från anskaffning av råvaror och slutar med leverans av varor till köparen.
3. När flödeskartan är klar måste ett antal omorganisationssteg vidtas.
4. Förbättringar jämnar ut värdeströmmen genom att tillåta kunden att dra ut värde från organisationen.
5. När den skenbara mudan är eliminerad, börjar cykeln igen för att avslöja en ny muda.

Att implementera principerna för lean organisation i ett företag kan ta år och möta allvarliga svårigheter. Men om företaget är redo för förändring, finns det inga uppenbart oöverstigliga hinder - slanka metoder är lämpliga för företag i alla länder, kulturer och verksamhetsområden.

Utan att kräva höga investeringar hjälper lean manufacturing företag att multiplicera sin ekonomiska prestation, avsevärt förbättra produktkvaliteten och till och med fånga nya marknader.

Lean Kaizen-teknik (Kaizen, japansk kontinuerlig förbättring) - Ett heltäckande koncept som täcker filosofi, teori och verktyg för förvaltning, vilket gör att du kan uppnå konkurrensfördelar i det nuvarande skedet.

I praktiken av ledningssystemet har detta koncept en synonym - en kontinuerlig förbättringsprocess (tyska - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, engelska - CIP, Continuous Improvement Process). I ekonomisk mening hänvisar begreppet som regel till åtgärder för kontinuerlig förbättring av alla funktioner i företaget, från produktion till ledning. Kaizen är ett begrepp som kommer från de japanska orden kai = förändring och zen = bra eller till det bättre. Kaizen introducerades först för ett fåtal japanska företag under den ekonomiska återhämtningen efter andra världskriget och har sedan dess spridit sig till företag över hela världen. Den mest kända praktiska tillämpningen av detta koncept utvecklades för det japanska företaget Toyota Motor Corporation. Det ligger till grund för metoden Total Quality Management(engelska - TQM, Total Quality Management) och inkluderar åtgärder för att förebygga slöseri (), innovation och arbete med nya standarder.

Idéerna med kaizen ()-systemet beskrivs av Masaaki Imai i boken med samma namn, som publicerades i England 1986. De viktigaste är:

”Kaizen kommer från det faktum att det inte finns något företag utan problem. Kaizen hjälper till att lösa dessa problem genom att utveckla en arbetskultur där varje anställd inte straffas för problemet, utan intygar att det inte kommer att hända.

• "Kaizens strategi är baserad på erkännandet att ledningen, vars mål är att göra vinst, bör sätta som sin uppgift att tillfredsställa kunden och hans krav."
• "Kaizen är en kundcentrerad förbättringsstrategi."
• "Kaizen utgår ifrån det faktum att all verksamhet i företaget i slutändan bör leda till ökad kundnöjdhet. Samtidigt skiljer sig filosofin för den interna och externa kunden.

Övertygande bevis på effektiviteten av begreppet sparsamhet är en jämförelse av innovationsnivån i företag i Japan och i västländer. Som jämförelse: 1989 genomfördes 83 % av alla rationaliseringsförslag i Japan, medan i Tyskland - 40 % och i USA - endast 30 %. I Tyskland finns det 0,15 innovationer per anställd och år, medan siffran i Japan är över 30.

På NPU är centret en person med förmågor och kunskaper som är företagets viktigaste kapital. Till detta kommer organisationens positiva uppfattning om problem, eftersom de är ett incitament till förbättringar. Det som står i främsta rummet är inte frågan om förövarna av problemen, utan gemensamma ansträngningar för att i grunden lösa dem. Inte straff för det förflutnas misstag, utan möjligheter till förbättringar till förmån för en gemensam framtid ska styra företagets tankesätt. Viljan att känna till de verkliga problemen och permanent eliminera dem är avgörande!

Således ses teamet av medarbetare som en källa till motivation, identifikation, mental energi, synergi och växande kreativitet. NPM står för ett kontinuerligt, systematiskt och konsekvent arbete med:

• sätta upp och sträva efter mål,
• eliminering av störningar
• letar efter förbättringsmöjligheter,
• avfallsförebyggande med hjälp av alla medarbetare på alla nivåer, på alla avdelningar, butiker och kontor.

Element av Kaizen

För normalt och effektivt arbete i produktionen måste du skapa lämpliga förutsättningar. Därför utgår Kaizen från 5 viktiga punkter.

1. Lagarbete. Alla medarbetare måste arbeta som ett team för att nå ett gemensamt mål. De är skyldiga att göra allt som är nödvändigt till förmån för sina kollegor och sitt arbetsgivarföretag. Det ger ständigt informationsutbyte, ömsesidig utbildning, fullgörande av uppgifter i tid, etc.
2. Personlig disciplin. I alla företag är disciplin viktigt. Det säkerställer framgång. Grunden för kaizen är självdisciplin, vilket inkluderar att hantera din arbetstid, nivån på arbetskvalitet, uppfylla krav, följa regelverk m.m.
3. Moraliskt tillstånd. Anställda måste behålla sin höga moral. Därför är ledningen skyldig att införa ett system för effektiv motivation, skapa goda arbetsförhållanden och sörja för alla moment relaterade till att förse sina anställda med allt som behövs.
4. Kvalitetsmuggar. På företaget är det nödvändigt att organisera kvalitetscirklar, som inkluderar arbetare på olika nivåer. Sådana cirklar tillåter utbyte av idéer, färdigheter och allt som krävs för lagarbete. Kvalitetscirklarnas funktion gör det möjligt för anställda att vid informationsutbyte utvärdera sina prestationer och sträva efter bättre resultat i sitt arbete.
5. Förslag på förbättringar. Ledningen måste se till att varje anställd kan komma med förslag, oavsett befattning. Även absurda förslag måste accepteras och övervägas.

Kaizens principer

Huvudsakliga:

1.Organisation av arbetsplatsen (gemba) för vilka 5S-metoder används:

• Seiri - bestämma vad som inte behövs i arbetet;
• Seiso - säkerställa renheten på arbetsplatsen, utrustning som används;
• Seiton - sätta i ordning allt som används i arbetet;
• Seiketsu - steg för att standardisera de första 3 stegen;
• Shitsuke - stöd för en stadig ledning av arbetsplatsen.

2. Eliminering av omotiverade förluster relaterat till:

• Onödig rörelse;
• Extra väntan;
• Felaktig organisation av tekniska processer;
• Transport;
• Defekter, äktenskap;
• överskottslager;
• Överproduktion.

3. Standardisering, vilket gör att du kan skapa en grund för stabilitet i arbetet. Implementering av standarder bör ske på alla nivåer. Deras förbättring utförs enligt PDCA-cykeln.

Viktig! För en effektiv implementering av kaizen-systemet är det nödvändigt att använda andra lean manufacturing-verktyg, inklusive kanban-metoden.

Kontinuerlig förbättringsprocess

Kontinuerlig förbättringsprocessär inte bara studiet av nya metoder och, utan också en annan form av samarbete. Mer självorganisering på plats med hjälp av duktiga medarbetare, mer personligt ansvar för alla deltagare, mer utveckling av innovativ potential i företaget. Dessutom får kraven på ledningen ytterligare betydelse. Tillsammans med professionell och metodisk kompetens beror framgång på chefers sociala kompetens. Processen med att ändra tankesätt är top-down och den bästa garantin för framgång genom NPM är ett exemplariskt ledarskap. De nödvändiga förändringarna i arbetssättet genomförs av ledningen, vilket är ett exempel för anställda som lär sig dessa förändringar och anammar dem. De ekonomiska och sociala målen för kaizen-processen (lean manufacturing) är mål.

I företag som använder kaizen-teknik är en kontinuerlig förbättringsprocess en viktig del av produktionsledningens funktion. Det täcker:

• organisation (organisationsstruktur, ansvarsfördelning, samordning, kontrollmekanism);
• ledning (avgränsning av mål, val av ämnen, teambuilding);
• kvalificerande verksamhet (beteendeutbildning, metodutbildning);
• systematik (regelbundenhet, dokumentation, täckning av arbetslag, verktyg);
• incitamentssystem (uppmuntran till innovation, speciella system för moraliska och materiella incitament).

Mager (lean) (eng. lean production, lean manufacturing from lean - "skinny, slender") - ett system med enkla lösningar som kan öka effektiviteten och minska kostnaderna.​

Hittills går ett ökande antal företag in på en slank utvecklingsväg, som gör det möjligt att med hjälp av organisatoriska åtgärder öka arbetsproduktiviteten från 20 till 400 % under året. Genom att bara använda ett av verktygen för lean manufacturing - genom att ändra flödet av produkters rörelse, kan du på två år öka arbetsproduktiviteten med 30%. Det gjorde även generaldirektören för Kaluga-fabriken för elektrisk utrustning för bilar. Nu lägger fabriken mer ambitiösa planer för att öka produktiviteten med ytterligare 50 %.

Lean-teknologier fungerar verkligen, de behövs av företag. Detta kommer att diskuteras vidare.

8 principer för lean manufacturing som ökar effektiviteten i företaget

I vårt företags arbete används principerna för lean management, som är baserad på önskan att utan dröjsmål producera i de erforderliga kvantiteterna endast de varor som efterfrågas, utan att ackumulera lager i lager. När vi plockar beställningar försöker vi undvika åtgärder som inte tillför produkten mervärde. Det är till exempel lagring av onödiga lager, onödig bearbetning och långvarig förflyttning av produkter inom lagret. Här är några idéer som vi lyckades implementera. De beskrivna åtgärderna gjorde det möjligt att minska personalens rotation, förbättra arbetsprocessens ergonomi och öka dess säkerhet. Produktiviteten inom alla orderhanteringsområden ökade med 20 % på sex till sju månader.

1. Viktkontroll. Ett av sätten att eliminera förluster i logistikcentret är viktkontroll av färdiga beställningar. Det gör att du kan hitta fel innan beställningen når kunden, vilket minskar antalet reklamationer. Så om den faktiska vikten av lådan med beställningen inte matchar den beräknade, är den inte förseglad, utan skickas för inspektion och vid behov för ytterligare montering.

2. Transportörsystem för begagnade containrar. Transportören löper genom alla monteringsområden och levererar automatiskt den använda wellpappen till pressområdet, där en horisontell press släpper en hög med pressad kartong nästan utan operatörsinblandning. Detta minimerar arbetet i samband med omsättningen av använda behållare och minskar mängden pappersdamm. Som ett resultat minskar nivån av miljöföroreningar, utrustningen misslyckas mindre ofta. Vi säljer pressad kartong till företag för återvinning.

3. Urval med ljus. På en transportör med en yta av 9,2 tusen kvadratmeter. m lådor flyttas och anställda på monteringsstationer lägger in produkter i dem med hjälp av pick by light-systemet. Med implementeringen var prestandan för att samla in beställningar i vårt center 50 % högre än prestandan i andra Oriflames orderbehandlingscenter i Ryssland. Dessutom är monteringsbandet byggt enligt ABC-principen, vilket gör det möjligt att minimera antalet monteringsstationer och optimera enhetskostnaderna. Så här distribueras produkten:

• zon A är den snabbaste monteringszonen, ca 20% av varorna placeras här, vilket faller in i mer än 80% av beställningarna;
• zon B - ca 30% av varorna kommer hit (eller var tionde ruta);
• zon C - över 1,5 tusen artiklar med minst popularitet (eller var 50:e beställning) faller här.

pick-by-light-teknik(engelska, urval med ljus) används för att hämta beställningar på arbetsstationen. På resultattavlan placerad under urvalscellen tänds en ljussignal. Butiksinnehavaren väljer produkten från denna cell och lägger den i lådan med beställningen, som rör sig längs med transportbandet. Sedan trycker han på knappen på displayen och bekräftar utförandet av denna operation.

4. Visualisering. De flesta visualiseringselement (uppmärkningar, olika signaler) är byggda på ett sådant sätt att även en ny medarbetare lätt kan förstå deras innebörd. Så golvmärkning hjälper till att upprätthålla ordning nära transportörens arbetsområden, den visar var platsen för vissa material är och var det är förbjudet att placera dem. Med hjälp av hjälpskyltar (fotografier, stencilbilder) är det möjligt att ange exakt hur utrustningen ska stå eller vilken typ av material som ska finnas på en viss plats. Detta minskar tiden för att leta efter utrustning och material och förenklar träningen för nybörjare. Med hjälp av bärbara skyltar kan du hantera flödet av produkter på ett begränsat utrymme, vilket är mycket användbart i små lager.

5. Ortopedisk matta. Plockare som staplar styckegods i lådor är ständigt i rörelse, och i slutet av skiftet sjunker deras produktivitet. Vi utrustade sådana arbetsplatser med en speciell ortopedisk matta. På grund av den mjuka men elastiska strukturen minskar den belastningen på benen och ryggen på en person när man rör sig på stationen, liknande löparskor. Och den halkfria ytan förhindrar risken för skador och hjälper till att hålla monteringshastigheten.

6. Principen om "allt till hands". Ju mer populärt föremålet är, desto närmare är det plockaren. Vi lägger produkter med hög omsättning på armlängds avstånd, produkter som beställs mer sällan ligger längre bort. För att minska tiden för urval från de övre cellerna har metallsteg installerats på arbetsplatserna som gör att de anställda enkelt kan nå även den översta hyllan.

7. Övervakare av arbetsproduktivitet. Den visar i realtid orderplockningshastigheten för hela linjen och enskilda stationer. Så vi kan utvärdera varje plockares arbete, medan anställda börjar konkurrera med varandra. Monitorn kompletterar framgångsrikt monetär motivation och gör KPI-systemet mer transparent. Dessutom låter ett sådant system dig alltid identifiera fel vid varje station.

8. Poäng för idén. Det viktigaste är att involvera arbetarna i förbättringsprocessen. Det är från dem som idéer för att eliminera förluster bör komma. Vi försöker uppnå målet genom att introducera filosofin om lean production i medarbetarnas medvetande, träna chefer och specialister i algoritmen för steg-för-steg-förändringar enligt PDCA-principen (Eng., Plan-Do-Check-Act - planering - åtgärd - kontroll - justering).

Nu slutför vi systemet för medarbetarmotivering, beroende på det individuella bidraget till den övergripande processen. En del av det nya systemet är i drift vid logistikcentret i Budapest. Dess innebörd är att för varje idé får medarbetaren poäng som kan bytas ut mot priser, och eventuella idéer utvärderas, även de som inte är lämpliga för genomförande.

7 lean-idéer som fungerar i 100 % av företagen

Redaktörerna för tidningen General Director, tillsammans med företaget Rostselmash, höll en workshop om "Produktionssystem: Operationell effektivitet i aktion". Till en början lyssnade vi på talarnas tal och på eftermiddagen gick vi på en rundtur i verkstäderna. I artikeln hittar du lean manufacturing idéer som kan implementeras i vilket företag som helst.

Möjliga orsaker till förluster i företaget

1. Onödiga personalrörelser.

• irrationell organisation av jobb - på grund av den obekväma placeringen av maskiner, utrustning etc.;
• arbetare tvingas göra onödiga rörelser för att hitta lämplig utrustning, verktyg etc.

Hur undviker man förluster? Tidtagning på en av arbetsplatserna utförs under hela skiftet. Det är nödvändigt att beräkna den tid som en anställd spenderar på att gå till platsen för verktyg, komponenter, tillbehör, söka efter dem - vi multiplicerar denna tid med det totala antalet arbetare i ett skift och med antalet skift under året. Tack vare detta är det möjligt att beräkna företagets förluster under året på grund av onödiga rörelser av dess anställda.

Ett exempel på förlusteliminering. I arbetet i en av sektionerna av bilföretaget fanns alla verktyg i en gemensam garderob. Arbetarna tog ett verktyg i början av skiftet, sedan fick de byta det mot ett annat. Operatörerna fick totalt lägga cirka 10-15 % av sin tid på onödiga resor till garderoben och tillbaka till arbetsplatsen. Därför beslutades det att förse varje anställd med ett eget skåp för verktyget. Som ett resultat har all rörelse minskat, vilket ger en bekvämare och effektivare arbetsplats – med 15 % ökning av våra anställdas produktivitet.

2. Orimliga transporter av material. Denna kategori inkluderar materialrörelser som inte tillför produkten värde. Möjliga orsaker till förluster i företaget:

• ett betydande avstånd mellan butikerna, bland vilka produkterna transporteras;
• ineffektiv layout av sina lokaler.

Beräkning av förluster. Du behöver till exempel lämna in en blankett som har kommit till lagret. Sedan tänker vi över algoritmen enligt vilken detta arbetsstycke går igenom alla tekniska steg i produktionen. Det är nödvändigt att beräkna hur många meter arbetsstycket behöver flyttas, hur många gånger det kommer att lyftas och ställas, hur mycket resurser som behövs för detta, hur mycket värde som går förlorat eller läggs till vid utgången (ibland leder sådana rörelser till en minskning av arbetsstyckets kvalitet). De beräknade förlusterna multipliceras med antalet ämnen som går igenom produktionsprocessen under året.

Hur blir man av med förluster? En stor kroppsdel ​​på ett bilföretag flyttades till svetsområdet två gånger. Kroppen svetsades, sedan återvände den till sin ursprungliga plats för att bearbeta ytan - och återigen måste den skickas för svetsning (för svetsning av monteringsenheten) och igen till sin ursprungliga plats. Resultatet var ett betydande slöseri med tid att flytta delen och vänta på gaffeltrucken. För att minska tidsförlusterna placerades svetsstationen intill elvagnen och bearbetningsområdet. Uppnådd tidsbesparing 409 min. en gång i månaden. Den sparade tiden räckte för produktion av ytterligare 2 fodral.

3. Onödig bearbetning. Det finns liknande förluster i en situation när vissa egenskaper hos en produkt inte är till nytta för kunden. Inklusive:

1. Funktioner hos de levererade produkterna som är onödiga för köpare.
2. Orimligt komplex design av tillverkade produkter.
3. Dyr produktförpackning.

Beräkning av förluster. Du bör besöka köparen (kunden) för att klargöra hur han använder ditt företags produkter. Om du är specialiserad på tillverkning av delar måste du bekanta dig med installationsprocessen och relaterade operationer med din kund. Det är nödvändigt att sammanställa en lista över strukturella element och materialegenskaper hos dina produkter som inte spelar någon roll för din konsument. Du måste också klargöra med kunden - vilka egenskaper hos varorna han anser är onödiga eller sekundära. Det är nödvändigt att uppskatta storleken på dina egna utgifter, som tidigare krävdes för sådana onödiga egenskaper.

Ett exempel från praktiken. På ett av företagen för tillverkning av bussar målades alla ytor enligt högsta noggrannhetsklass. Vi genomförde en undersökning av våra konsumenter och fann att de inte behöver sådana krav på målningens noggrannhet. Därför gjordes ändringar i deras tekniska process - för osynliga ytor reducerades noggrannhetsklassen. Det var möjligt att minska kostnaderna med hundratusentals rubel i månaden.

4. Väntetid. Orsaken till dessa förluster är stilleståndstid för utrustning, maskiner, anställda i väntan på nästa eller tidigare operation, mottagandet av information eller material. Denna situation kan orsakas av följande faktorer:

1. Utrustningsfel.
2. Problem med leverans av halvfabrikat, råvaror.
3. Väntar på order från ledare.
4. Brist på nödvändig dokumentation.
5. Problem i programvaran.

Beräkning av förluster. Det är nödvändigt att föra register över dina anställdas handlingar eller passivitet, såväl som driften (eller stilleståndstiden) för utrustningen under hela skiftet. Det är nödvändigt att bestämma hur länge arbetarna är inaktiva, hur länge utrustningen har varit inaktiv. Driftstoppen för anställda och utrustning multipliceras med antalet anställda (utrustning) och antalet skift per år - resultatet blir totala förluster.

Ett exempel från praktiken. I en av verkstäderna i vår biltillverkning var det långa stillestånd på grund av frekventa haverier. För att minska stilleståndstiden organiserades ett reparations- och underhållscenter i själva verkstaden. När vår maskin gick sönder räckte det för arbetaren att vända sig till reparatörerna så att de omedelbart skulle åtgärda det befintliga problemet. Parallellt skickade befälhavaren en ansökan för prövning av övermekanikern. Detta tillvägagångssätt har gjort det möjligt för oss att minska stilleståndstiden för anställda och utrustning med 26 mantimmar varje månad.

5. Dolda förluster från överproduktion. Det anses vara den farligaste typen av förlust, eftersom det framkallar andra typer av förluster. Men i praktiken för många företag anses det normalt att producera fler produkter än vad kunden kräver. Förluster från överproduktion kan orsakas av följande orsaker:

1. Arbeta med stora serier av produkter.
2. Planering för fullt utnyttjande av din personalstyrka och utrustning.
3. Tillverkning av outtagna produkter.
4. Produktionsvolymerna överstiger efterfrågan bland konsumenterna.
5. Dubbelarbete.

Beräkna dina förluster. Det är nödvändigt att beräkna mängden outtagna produkter som lagras i företagets lager under månaden, kvartalet eller året. Kostnaden för dessa varor kommer att vara lika med det frusna kapitalet. Det är också nödvändigt att beräkna de nödvändiga kostnaderna för underhållet av deras lagringsanläggningar och områden. Hur många produkter förstörs under lagring? Summeringen av dessa indikatorer gör att du kan bestämma dina förluster till följd av överproduktion.

Ett exempel från praktiken. Bilföretaget för tillverkning av reservdelar och bilkomponenter arbetade på gränsen för sina möjligheter med en regelbunden ökning av volymerna. En del av produktionen fanns dock ständigt i lagren. Baserat på resultaten av en studie av konsumenternas efterfrågan och vinst från varje typ av varor, var det möjligt att förstå att det är bättre att utesluta vissa positioner i vår produktion och att rikta den lediga kapaciteten till produktionen av efterfrågade delar. Företaget kunde helt eliminera förluster från överproduktion i sin praktik och uppnå en vinstökning med tiotals miljoner rubel.

6. Överskottslager. Det finns överskott i en situation där nödvändiga material och råvaror köps in för framtiden. Som ett resultat måste företaget möta vissa förluster:

• löner för lagerarbetare;
• kostnader för hyra av lagerlokaler;
• oavslutad produktion;
• långtidslagring påverkar materialens egenskaper negativt.

Beräkning av förluster. Det är nödvändigt att bestämma mängden lager som lagras i ett lager som inte efterfrågas tidigare än en vecka senare - vilka kostnader som krävs för lagring. Du måste också ta hänsyn till mängden material i lagret som inte kommer att behövas för produktion - och hur många av dem som är skadade material. Nu måste du förstå vilka medel som är frusna, i vilken mängd de skadade materialen har hällts ut.

Ett exempel från praktiken. Det pågående arbetet på företaget för tillverkning av bussar var 16 dagar. Antalet vissa komponenter i monteringen var överdrivet stort, men andra artiklar räckte regelbundet inte till. Därför organiserade vi leveransen av de nödvändiga delarna för montering varje dag i rätt kvantitet.

7. Defekter och deras eliminering. Dessa förluster orsakas av förändringar av deras produkter, vilket eliminerar de defekter som uppstod under drift.

Beräkning av förluster. Du bör räkna antalet defekta produkter i din katalog under månaden och året. Vilka kostnader kommer att krävas för bortskaffande av denna produkt. Vilka resurser investeras för att omarbeta defekta produkter? Det måste beaktas att dessa kostnader inte bärs av kunden, eftersom hans pengar är riktade till köp av endast lämpliga produkter.

Exempel. Företaget hade en för hög andel defekta varor - halvfabrikat för kakor uppfyllde inte estetiska standarder. Lämpliga förändringar gjordes i produktionen med hjälp av kvalitetskontrollmetoder i tillverkningsskedet. Om det uppstod problem skulle en varning utlösas och hela processen stoppades för att åtgärda problemet omedelbart. Detta tillvägagångssätt har minskat förekomsten av defekta produkter med cirka 80 %.

Implementering av lean manufacturing i företaget

Sedan mars 2008 har de nuvarande metoderna för mager produktion införts i vårt företags verksamhet. I Uralregionen förra året ökade efterfrågan på inköp av profiteroler avsevärt. Det behövdes betydande volymer för den växande marknaden. Men vid den tiden hade vi bara en produktionslinje till vårt förfogande, så vi funderade på att öka produktiviteten med nuvarande kapacitet. Det var vad lean tillverkningsmetoder var till för.

Produktskapande schema. I det första steget använde vi VSM-tekniken - vi ritar ett diagram som visar varje steg i informations- och materialflödet. Du måste först markera vad du behöver få som ett resultat av denna process och bestämma det första steget för att uppnå målet. Sedan måste du bygga en kedja av nödvändiga åtgärder för att gå från det första steget till nästa. Vi anger på din karta varaktigheten för varje etapp och den nödvändiga tiden för att överföra material och information från ett steg till nästa. Diagrammet ska passa på ett ark - för att bedöma samverkan mellan alla element. Efter att ha analyserat schemat ritar vi en förbättrad karta som visar den redan förbättrade processen med de justeringar som gjorts.

Likvidation av förluster. Tack vare analysen av kartan är det möjligt att förstå flaskhalsarna i produktionen av profiteroler. Bland problemen var ineffektiv användning av personal, hämning av överskottslager och suboptimal placering av utrustning. För att bli av med avfall användes 5C-systemet för att optimera utrustningens placering - det innebär fem grundläggande regler. Nämligen – hålla ordning, sortera, standardisera, förbättra och hålla rent.

Till att börja med – ställa i ordning. Vi märkte utrustning och material med en röd markering som inte använts på en månad. Det visade sig att endast 4 av 15 vagnar krävdes, de onödiga skickades till lagret.

Nästa steg är att standardisera platsen för din utrustning. Vi definierade tydligt gränserna för varje objekt i produktionen - med hjälp av markeringar på golvet. Vi markerade med rött var farliga enheter finns, gult användes för annan utrustning. De hängde upp alla verktyg på ett speciellt stativ, för var och en av vilka platsen också angavs med markeringar.

Nästa uppgift är att standardisera de anställdas arbete tack vare visualiseringsmetoden. Stativ med bilder av algoritmen för arbetsoperationer och metoder för utförande placerades på rummets väggar. Tack vare detta schema kunde medarbetaren enkelt navigera i arbetsflödet. Foton på standardprodukter och defekta produkter placeras också på montrarna. Om en defekt upptäcks, stoppas produktionen tills orsakerna är eliminerade, vilket skickar halvfabrikat och icke-standardprodukter för bearbetning.

Nästa - processmodellering, med hänsyn till minskningen av förluster under transport, rörelse och väntan. Speciellt bakades tidigare eclairs och profiteroles i en roterande ugn i successiva omgångar (först 10 vagnar eclairs, sedan tio vagnar profiteroles). När profiterolerna tog slut uppstod en enkel injektionsmaskin och arbetare. Vi bestämde oss för att minska satserna av profiteroles till tre vagnar och eclairs till 7. Vagnarna för eclairs var märkta i blått, för profiteroles i gult. Vi har skapat ett larmsystem - när den gula vagnen kommer måste du börja baka ytterligare en vagn med profiteroler. Samma princip användes för eclairs.

Det beslutades också att överge den oanvända utrustningen, en ny köptes, inklusive en injektionsmaskin och en extra bandtransportör.

Tack vare slank produktion reducerades antalet anställda på produktionslinjen till 11 anställda istället för 15 - vilket uppnådde en ökning av produktionen till 9000 set från tidigare 6000 per skift. Ökningen av produktionen per anställd var 818 set istället för 400. Tre anställda flyttades över till mer kvalificerat arbete. Totalt var det möjligt att uppnå en produktivitetsökning med 35-37%. En plattform organiserades också för att utbilda sina anställda i nya metoder att organisera produktionen.

Genom att implementera ett lean manufacturing-system blev vi av med lager

Tatiana Bertova, Chef för TekhnoNikols regionala distributionscenter, Ryazan
Elena Yasinetskaya, HR-direktör, TechnoNikol, Moskva

För cirka 8 år sedan insåg företagets ledare att de använda förvaltningsmetoderna inte ger den önskade effekten. Sedan bestämde vi oss för att använda lean manufacturing. Olika förbättringar gjordes, många av dem krävde inga betydande kostnader, men de gjorde det samtidigt möjligt att uppnå en solid ekonomisk effekt. Jag skulle vilja fokusera på detta.

1. För att minska leveranstiden av färdiga produkter installerade vi pekare med övergångsnummer, såväl som anvisningar på vårt företags territorium. Det har blivit lättare för förare att navigera i territoriet och hitta lastplatser snabbare, med mindre förseningar vid fabriken – betydande tidsbesparingar har uppnåtts.
2. Omplanering av lagerområden och produktionsområden – för att spara över 30 % av använt utrymme.

Totalt lyckades vi uppnå en 55%-ig ökning av produktionen med en fördubbling av omsättningen - till och med minska personalen med 2 enheter. I termer av en arbetare ökade produktionen med mer än 200 %.

Framgångsrik erfarenhet fick oss att fundera på hur dessa tekniker skulle användas för andra avdelningar.

Vad man ska göra för att göra implementeringen av "lean" processer effektiv

Den främsta anledningen till optimering är bristen på produktionsutrymme. Ett pilotprojekt i denna riktning är förbättringen av produktionsprocessen för produktion av värmeväxlare för luftkonditioneringssystem. I gruppen Lean Production ingick representanter från produktion, leveransservice, teknikbyrå, chefsingenjörsservice och kvalitetsservice.

Extremt användbar hjälp från experter i det inledande skedet. Även om de omedelbart betonade att eventuella förslag till förbättring av produktionsprocesserna bör komma från arbetsgruppen, bör experterna endast ge hjälp med projektledning. Bolagets chefer deltog också i arbetet med projektet, utvärderade resultatet av arbetet och godkände målen för själva projektet. Baserat på vår erfarenhet kommer vi att överväga de viktigaste faktorerna som påverkar framgången med integrationen av slimmade tillverkningsmetoder:

Kundorientering. Det är nödvändigt att överväga varje klagomål från klienten, med organisationen av en intern utredning. De åtgärder som vidtas bör inriktas på att förebygga sådana brister i framtiden genom att förbättra processen. En annan viktig aspekt bör också beaktas - när du besöker företaget måste varje konsument vara säker på tillförlitligt samarbete, med snabb och högkvalitativ utförande av sina beställningar.

Personalengagemang. Införandet av ett lean manufacturing system är omöjligt utan medarbetarnas inblandning. Men när man lockar anställda att delta måste man respektera deras initiativ för att förbättra produktionsprocesserna samtidigt som man säkerställer bekväma arbetsförhållanden. Företaget genomför regelbundet en undersökning för att erhålla uppgifter om arbetsförhållanden, tillgången på nödvändig dokumentation, organisering av jobb etc. Därefter vidtas nödvändiga åtgärder för att förbättra alla processer med obligatoriskt engagemang av anställda. Om vissa initiativ från anställda är olämpliga eller ogenomförbara, förklarar vi på teamets möten korrekt skälen till avslaget.

synlighet. En förutsättning för lean manufacturing är ett visuellt ledningssystem. Tack vare det är det möjligt att när som helst kontrollera framstegen i produktionen. På väggarna i lokalerna har scheman av föremål nyligen placerats - så att alla kan förstå var de är nu, med en snabb sökning efter det önskade området. Alla platser är utrustade med montrar som visar graden av överensstämmelse med frisläppandet av varor med våra planer och orsakerna till förseningar. Det är nödvändigt att förstå den initiala, och inte bara de omedelbara orsakerna till de problem som har uppstått. Till exempel orsakade en defekt i en svetsfog en försening i schemat - den verkliga orsaken kan dock vara den dåliga kvaliteten på delarna eller bristen på erfarenhet hos svetsaren.

Lastbalansering. Inte bara planering för en enhetlig belastning av produktions- och lagernivåer beaktas, utan också utjämning av fluktuationer i konsumenternas efterfrågan. Det är nödvändigt att etablera kommunikation med köpare så att de förstår att ojämn produktionsbelastning leder till negativa konsekvenser även för dem.

Mätning av förbättringar. Anställda och aktieägare måste förstå att de förändringar som görs har en positiv effekt på företagets produktion och finansiella resultat. Det är nödvändigt att systemet med anställdas incitament beror på verksamheten i hela laget, men samtidigt bör individuella prestationer också beaktas. Till exempel, tack vare ett pilotprojekt för att kombinera produktgrupper och minska lager pågående arbete, uppnåddes följande effekt:

• minskning av produktionscykler med 2,5-7 gånger;
• arbetstiden användes mer effektivt upp till 85 % istället för tidigare 50 %. 85 % av arbetstiden går nämligen åt produktion;
• volymen pågående produkter har halverats;
• minskning av det totala rörelseavståndet för produkten i produktionsprocessen med 40%;
• minskning av inställningstiden med 50 %.

Men den huvudsakliga prestationen av lean produktion på vårt företag är att produktionskapaciteten ökade med 25% utan investeringar och expansion av områden.

Lean tillverkning räddade Toyota

Varje förändring är en resa, en resa. Endast 10 % av människorna vet varför de gick på vägen. De är överens om att göra allt för att övervinna denna väg. De flesta förstår inte varför förändring behövs. De är bara observatörer. Ytterligare 10 % kämpar för att motstå behovet av att förändra något. De bromsar framstegen. Om du står inför behovet av förändring, avgör vilka av dina assistenter som är roddare, vilka som är observatörer och vilka som är motståndare till förändring. Och sedan hjälpa roddarna och ignorera gnällarna, även om de försöker blanda sig. Och om du har valt rätt väg kommer observatörer också att hjälpa dig över tid.

Moralen i denna japanska liknelse följdes av chefen för ett amerikanskt ingenjörsföretag. Anläggningen befann sig i en kris (många ryska företag befinner sig nu i en liknande situation), den stod inför ett antal problem:

• brist på tid, nödläge för produktion, som inte tillåter införandet av nya förvaltningsbeslut;
• otillräckliga processer: de flesta av operationerna passade inte under cykeln, kontrollprocesserna genomfördes inte som de skulle;
• instabil drift av utrustningen;
• brist på tydliga standarder (i relation till personal, processer, utrustning, material, jobb);
• brist på visuell hantering, tidig respons på problem;
• arbetarnas icke-inblandning i beslutsprocessen;
• förvirrande redovisningssystem.

Allt detta ledde till att fabriken producerade tjugo bilar mindre än planerat dagligen, utrustningen gick sönder hela tiden och det var kvalitetsproblem i alla verkstäder. General Manager stod inför ett allvarligt val: att lämna och låta ägarna stänga anläggningen eller försöka återställa den. Toyota-företagets produktionsledning togs som modell. Mål sattes:

• förbättra säkerheten, kvaliteten, leveransen med 20 % och minska kostnaderna med 20 %;
• minska med 25 % av kostnaderna som orsakas av brott mot principerna för ergonomi.

Införandet av delar av lean manufacturing var mycket svårt, men generaldirektören lyckades ändra strategin och involvera inte bara högre chefer och mellanchefer, utan även arbetare och arbetsledare i teamen i förändringsprocessen. Här är de viktigaste besluten som hjälpte till att rädda växten:

• skapa en atmosfär av ständiga förbättringar, eller kaizen-metoden (översättaren nämnde den grekiska dansen sirtaki i bokens titel, vilket mycket väl förmedlar kärnan i detta tillvägagångssätt - delaktighet i processen och alla deltagares intresse);
• tilldelning av arbetsgrupper för att lösa problem;
• identifiera flaskhalsar genom daglig produktanalys och ta hänsyn till det nuvarande produktionsläget;
• implementering av visuell hantering;
• organisation av kontinuerlig utbildning och rotation av anställda;
• standardisering av produktionsprocesser;
• förebyggande av defekter;
• städa upp arbetsplatsen och underhålla utrustning;
• införandet av det så kallade pull-produktionssystemet (tillverkning först när en order tas emot).

Kopiering av material utan godkännande är tillåtet om det finns en dofollow-länk till denna sida

Lean manufacturing identifierar 7 typer av avfall:

Transport– transporter av färdiga produkter och pågående arbeten ska optimeras vad gäller tid och avstånd. Varje flytt ökar risken för skada, förlust, förseningar etc. och ännu viktigare, ju längre produkten rör sig, desto större blir omkostnaderna. Transport ger inget mervärde till produkten, och konsumenten är inte villig att betala för den.

Lager - ju fler lager som finns i lager och i produktion, desto mer pengar "fryss" i dessa lager. Inventering ger inget mervärde till en produkt.

Rörelser - onödiga rörelser av operatörer och utrustning ökar tidsförlusten, vilket återigen leder till en kostnadsökning utan att öka värdet på produkten.

Väntar - Produkter som är på gång och som väntar på sin tur att bearbetas tillför värde utan att öka värdet.

Överproduktion Denna typ av förlust är den mest betydande av alla. Osålda produkter kräver produktionskostnader, lagringskostnader, redovisningskostnader etc.

Teknik - denna typ av förlust beror på det faktum att produktionstekniken inte tillåter att implementera alla krav från slutanvändaren i produkten.

Defekter - varje defekt resulterar i extra kostnader för tid och pengar.

De typer av avfall som Lean anser är desamma som i Kaizen-metoden. Ibland läggs en annan typ av avfall till Lean-systemet – det är förluster från fel placering av personal. Denna typ av slöseri uppstår om personalen utför arbete som inte motsvarar deras kompetens och erfarenhet.

Lean verktyg

Lean manufacturing är en logisk utveckling av många managementmetoder som skapats inom japansk management. Därför innehåller Lean-systemet ett stort antal verktyg och tekniker från dessa tillvägagångssätt, och ofta själva ledningen. Det är ganska svårt att lista alla verktyg och tekniker. Dessutom kommer sammansättningen av de använda verktygen att bero på villkoren för de specifika uppgifterna för ett visst företag. De viktigaste ledningsverktygen och tillvägagångssätten som är en del av lean-produktionsverktygen är:

Kvalitetsledningsverktyg –

Utvecklingen av vilket företag som helst ger en gradvis utgång till en kvalitativt ny nivå. För att göra detta måste du ändra det vanliga och etablerade sättet att hantera, men inte ändra slumpmässigt, utan i enlighet med en genomtänkt strategi. Vinsten kommer att växa när produktionsmetoderna är maximalt förbättrade, vilket garanterar inkomsttillväxten och kostnader och förluster minimeras. Denna teknik, som har funnits på världsmarknaden under lång tid, kallas "lean manufacturing".

Tänk på principerna för denna teknik, funktionerna i dess tillämpning i inhemsk verksamhet, sätt att implementera i produktionen. Låt oss diskutera de hinder som kan stå i vägen för en innovativ entreprenör som strävar efter sparsamhet. Här är en steg-för-steg-algoritm som kan hjälpa till att organisera nya förvaltningsformer.

"Lean" produktion: hur man förstår det

"Mager- ett speciellt sätt att organisera aktiviteter, som tillhandahåller optimering av alla affärsprocesser för att hitta och eliminera dolda förluster och förbättra produktionen i alla dess stadier.

Termen förstås vanligtvis i två huvudsakliga betydelser:

1. En uppsättning praktiska verktyg och affärsteknologier för att uppnå målen.
2. Ett system av bestämmelser nära filosofiska, som kännetecknar en speciell inställning till organisationen av aktiviteter på alla nivåer - från ledning till en enkel arbetare.

I olika litteratur kan denna teknik hänvisas till som:

• BP ("lean manufacturing");
• Den engelska motsvarigheten är "lean production";
• Lean- eller Lean-teknik (spårpapper från den engelska termen);
• Det kan skrivas med engelsk transkription, till exempel "LEAN-principer".

I modern ledning, utan introduktionen av BP, kan inget företag räkna med en ledande position i sin bransch och ens på någon allvarlig konkurrens.

Skäl att implementera lean manufacturing

Anledningen till att omstrukturera verksamheten enligt Lean-systemet kan inte bara vara den högsta ledningens uttryckta vilja. Sunt förnuft kommer att tala om för dig att du måste ändra inställning till ledning om organisationen systematiskt:

• tidsfrister för att fullgöra beställningar är inte uppfyllda;
• produktionskostnaden är oöverkomligt hög;
• utökade leveranstider;
• det finns en stor andel defekter i produkterna;
• kostnadsandelen i den finansiella balansen är mer än acceptabel;
• produktiviteten är begränsad - det pågår arbete.

Generellt kan man säga att införandet av BP kommer att bidra till att lösa de ackumulerade problemen systematiskt, förändra hur organisationen fungerar och kvalitativt förändra situationen till det bättre.

Vad Lean Technology kan ge

I vilken utsträckning tekniken för "Lean" produktion än kommer in i företagets liv, garanteras positiva förändringar. Världspraxis visar att effektivt tillämpade verktyg av denna metod kan förbättra situationen inom följande förvaltningsområden:

• förkorta drifts- eller produktionscykeln;
• optimera organisationen av utrymmet i kontors- eller industrilokaler;
• minska andelen pågående arbete;
• förbättra produktkvaliteten avsevärt;
• öka arbetsproduktiviteten, produktionsvolymer;
• minska kostnaderna för att underhålla fasta tillgångar;
• säkerställa större självständighet för arbetsgrupperna;
• göra förvaltningen mer effektiv.

Systemförbättringar är också möjliga i andra produktionsmoment.

UPPMÄRKSAMHET! Huvudresultatet från införandet av BP kommer inte att vara antalet verktyg som används och inte ens den ekonomiska indikatorn på inkomst, utan en betydande ökning av organisationens konkurrenskraft.

Var är det lämpligt att tillämpa "Lean"-teknik

Lean-systemet kan användas inom absolut alla områden inom produktion, handel och tillhandahållande av tjänster.

Till en början användes den inom biltillverkning, i gigantiska fabriker som Toyota. Tillvägagångssättets effektivitet tvingade det att anpassas för andra verksamhetsområden. BP används mest inom följande områden:

• logistik (namnet "Lean Logistics" har slagit rot);
• IT (här används också det egna namnet "Lean mjukvaruutveckling");
• konstruktionsteknik ("Lean Construction");
• medicin ("Lean Health Care");
• oljeproduktion;
• utbildningssystem;
• kreditorganisationer.

Oavsett vilket företag som tillämpar principerna och metoderna för Lean-teknik, kommer det säkerligen att medföra positiva förändringar och dra vidare utveckling. Naturligtvis är det nödvändigt att göra lämpliga justeringar av metoderna, baserat på branschens egenskaper.

Implementering eller transformation?

Termen "introduktion av BP", som används i inhemsk praxis, är inte helt korrekt i förhållande till denna teknik.

I vanlig mening betyder att "genomföra" det eller det åtagandet att ändra tillståndet från det ursprungliga till det planerade. Till exempel uppskattades effektiviteten för utrustning i produktionen till 45%, och efter "implementeringen" bör den nå nivån på 90%. Chefer uppfattar ledningsteknik som en sorts mjukvara som kan installeras och därigenom säkerställa den planerade prestationen.

När det gäller Lean-teknik fungerar inte detta tillvägagångssätt. Man kan jämföra utvecklingen enligt detta schema med rörelsen inte från början till slutpunkten, utan med utvecklingen av en spiral, vilket ökar positiva effekter med varje cirkel, för vilket det är nödvändigt att öka de tillämpade ansträngningarna.

VIKTIG! Omvandlingen måste vara permanent och systematisk och beröra alla områden, med början i varje anställds sätt att tänka. För att göra detta har tekniken tillhandahållit en enkel och begriplig verktygslåda.

Principer för LEAN-systemet

Eftersom BP inte bara är en uppsättning verktyg, utan också ett sätt att tänka, är det nödvändigt att deltagarna i processen genomsyras av dess grundläggande principer:

1. Produktens värde för konsumenten. Tillverkaren måste förstå väl vad exakt den framtida köparen uppskattar i sina produkter. Då kommer det att vara möjligt att avskaffa eller avsevärt minska den verksamhet som inte påverkar dessa värden i produktionen.
2. Endast nödvändiga åtgärder. Det är nödvändigt att förstå vilka förfaranden i produktionen som verkligen är nödvändiga och att eliminera alla möjliga förluster av resurser.
3. Inte en process, utan en tråd. Produktionstekniken ska inte vara en uppsättning procedurer, utan ett kontinuerligt flöde, där verksamheten logiskt och omedelbart följer varandra. Det är viktigt att varje operation lägger till de värden som definieras i punkt 1 till produkten.
4. Vad du behöver, och så mycket du behöver. Frisläppandet av produkter måste uppfylla slutanvändarnas behov och krav.
5. Det finns ingen gräns för perfektion. Implementeringen av BP-systemet är inte avslutad, det ger ständigt arbete med efterföljande förbättringar i en ständigt föränderlig marknadssituation.

Dolda förluster

Systemet med "Lean" produktion är extremt specifikt. För att återuppbygga produktionen måste du först ställa saker i ordning i det befintliga systemet, eliminera de mest uppenbara "läckorna", det vill säga minimera dolda förluster, omintetgöra ohjälpsamma åtgärder. Därmed kommer effektiviteten att öka och ledningen förbättras på andra områden. Därför är det nödvändigt att först och främst bestämma huvudtyperna av möjliga förluster i produktionen. Grundarna och anhängarna av Lin-systemet identifierade flera av sina sorter:

• överproduktion- förluster på grund av överdriven produktion av produkter (öka inflytandet av andra typer av förluster);
• "i väntan på"- Förluster på grund av improduktiv väntetid (av olika anledningar, till exempel stillestånd, otidiga leveranser, installation av dålig utrustning, ineffektiv produktionscykel, etc.);
• dynamisk- förluster orsakade av improduktiva rörelser och olämpliga rörelser (söka efter nödvändiga verktyg eller dokument, utföra åtgärder utan behov, felaktig organisation av utrymmet);
• "reserv"- förluster på grund av en för stor mängd lager (delar, dokument, råvaror, etc.), eftersom det är nödvändigt att spendera resurser på lagring, sökning etc.;
• kvalitet- förluster på grund av bristfälliga produktionsresultat (ett stort antal defekter);
• teknologisk– Förluster på grund av att tekniken inte uppfyller kraven för slutprodukten.
• psykologisk- förluster på grund av kreativ utbrändhet av anställda.

LEAN verktyg

För att uppnå de mål som deklarerats av "Lean" produktion används ett omfattande system med olika hanteringsverktyg:

1. 5S koncept. Detta verktyg är avsett för den primära beställningen av huvudprocesserna som orsakar dolda förluster av olika sorter. Tillämpningen av metoden har omedelbart en positiv inverkan på produkternas kvalitet, arbetsproduktivitet och säkerheten för dess förhållanden. Namnet "5S" återspeglar de fem huvudstadierna för att minimera dolda förluster, som var och en börjar med bokstaven "C":
   • sortering;
   • självorganisering;
   • underhåll av arbetsplatsen i gott skick;
   • arbetsplatsstandardisering;
   • förbättring.
2. JIT-metoden. Förkortningen står för "Just-in-Time", "just in time". Det syftar till att minska produktionscykelns villkor, vilket i sin tur kommer att avsevärt minska produktionskostnaderna och därmed priset på varorna. Kärnan i metoden är att material och råvaror tillhandahålls endast när och i den kvantitet de behövs för produktionen. I det "korta" tillståndet kommer arbetsförlusterna att minska avsevärt, jämfört med en konstant överflöd av källmaterialet.
3. Poka-yoke-metoden.Översättning från japanskt uttryck - "felskydd". Poängen är att eliminera själva möjligheten att göra ett misstag. Alla vet att förebyggande alltid är mindre komplicerat och kostsamt än korrigering. Därför är alla krafter av personal och chefer riktade till skapandet av procedurer eller användning av enheter för att förhindra fel.
4. Kaizen tillvägagångssätt. Ordet kan översättas som "förbättring utan att upphöra." Dess grund är i en gradvis övergång från steg till steg, var och en av de efterföljande ger en förändring till det bättre, om än en liten sådan. I varje skede görs först en analys av nuläget, därefter föreslås specifika förbättringssteg som implementeras i nästa skede.
5. Kanban system.Även den japanska metoden, som ger kontroll över flödet av material och varor. Den är baserad på användningen av speciella arbetskort för att följa produkten under hela dess produktionscykel, som var och en kallas "kanban". De är av två typer:
   • urvalskort - bär information om produktdetaljer som måste komma från andra webbplatser eller från leverantörer;
   • beställningskort - bär information om rörelsen av produkter eller deras delar inom organisationen (typer, kvantitet), som bör komma från föregående produktionssteg.
6. Andon-läge. Det ger insyn i processen för alla deltagare i produktionen med hjälp av visuell kontroll, låter dig begära hjälp i tid eller stoppa processen.
7. SMED-metoden.("Single Minute Exchange of Die", som kan översättas som "delay is like death") låter dig minimera tillfälliga förluster i mellanstadier av produktionen.
8. Kvalitetskontroll kan göras med en mängd olika tekniker:
   • kontrollblad;
   • kontrollkort;
   • stratifiering;
   • stapeldiagram;
   • spridningsdiagram, Pareto, Ishikawa, etc.
9. Kvalitetskontroll utförs med hjälp av en mängd olika diagram, grafer och matriser:
   • nätverksdiagram;
   • prioritetsmatris;
   • länkdiagram, affinitet, träd, matris, etc.
10. Analys och kvalitetsplanering kan utföras med olika procedurer:
    • metod "5 varför";
    • "hus av kvalitet";
    • FMEA-analys, etc.

Detta är inte en komplett lista över Lean tillverkningsverktyg. Eftersom BP, som redan nämnts, inte är en uppsättning tekniker, utan ett system, kommer den komplexa tillämpningen av metoder att ge den största effekten, även om var och en av dem individuellt kommer att ha en positiv inverkan på en viss bransch.

Bromsar stereotyper om LEAN-teknik

De största problemen med att införa Lean-teknik i produktionen ligger i cheferna för ledning och personal. Falska övertygelser hindrar dig från att acceptera nya principer för att bygga produktion och låta dem passera genom dig.

Likväl är principerna för LEAN objektiva, och därför bör stereotyper av tänkande inte bromsa introduktionen av denna progressiva teknologi. Vad hindrar medvetenheten om detta system? Tänk på de viktigaste interna invändningarna:

1. "Företaget har fungerat i flera år och det fungerar fortfarande bra, varför drastiska förändringar?" Faktum är att marknaden har förändrats snabbt under de senaste decennierna. De gamla produktionsprinciperna kommer inte bara att misslyckas med att upprätthålla nivån, utan kommer oundvikligen att dra tillbaka den.
2. "Alla dessa främmande teknologier kommer inte att fungera under våra förhållanden, på vår mentalitet." Faktum är att Lean manufacturing som ett tillvägagångssätt utvecklades i Japan, plockades upp och utvecklades av den västerländska affärsvärlden. Men detta tillvägagångssätt är inte något rent nationellt, dess principer är universella och baseras på systemet för bevarande av resurser, lika gammalt som världen, helt enkelt "packat" i mer moderna verktyg.
3. "Det kommer inte att slå rot, de kommer att försöka sluta." Systemet med ständiga förbättringar är inte en handling, inte en engångsintroduktion, utan en fullständig omstrukturering av stiftelsen, en grundläggande förändring av arbetskulturen. Om du börjar kommer mekanismen för löpförbättring inte att sluta: du vänjer dig snabbt vid det goda.
4. "Jag är bara en kugge i systemet, vad kan jag göra?" Detta är tankarna hos vanliga arbetare, vanlig personal, som tror att ingenting beror på dem. Men själva grunden för Lean-systemet motbevisar denna stereotyp och proklamerar principen: "Varje droppe kan svämma över ett glas." Tack vare systemet är det lätt att svara på frågan: "Vad kan jag göra?" och börja agera: organisera din arbetsplats, förbättra arbetet med underordnad utrustning, upprätta nödvändiga anslutningar, etc.
5. "Vi måste förändra allt, det är svårt och kostsamt." I det här fallet behöver bara stereotyper "brytas". Införandet av LEAN kräver inga ytterligare investeringar, eller förändringar i personalpolitik eller omedelbar omstrukturering av tekniska system. Vi pratar om en global förändring – i mentaliteten, och det sker väldigt gradvis och gradvis.