KPI (Key Performance Indicators). Hur man implementerar ett KPI-system i ett företag

Hallå! I den här artikeln kommer vi att prata om KPI-systemet.

Idag lär du dig:

1. Vad är KPI.
2. Hur man beräknar denna indikator.
3. Hur man implementerar ett KPI-system i ett företag.
4. Om fördelarna och nackdelarna med detta system.

Vad är KPI i enkla ord

KPI - detta är en koefficient som bestämmer effektiviteten hos ett visst företag: hur väl det fungerar, om det uppnår sina mål.

Avkodningen av denna förkortning är som följer - Key Performance Indicators, som vanligtvis översätts till ryska som "key performance indicators".

Om det översätts ordagrant betyder ordet "nyckel" "nyckel", "väsentligt", "indikatorer" - "indikatorer", "indikatorer", men med ordet "prestanda" finns det svårigheter att översätta, eftersom det är svårt att tolka det otvetydigt här. Det finns en standard som ger den mest korrekta översättningen av detta ord, som delar upp det i två termer: effektivitet och effektivitet. Effektivitet visar hur de medel som spenderats och uppnådda resultat hänger ihop, och prestation - i vilken utsträckning företaget lyckats uppnå det resultat som var planerat.

Därför är det mer korrekt att översätta KPI som "en nyckelprestandaindikator". Enkelt uttryckt, så att säga, för dummies, kan man se att detta system hjälper till att förstå vilka åtgärder som måste vidtas för att förbättra effektiviteten. Effektivitet omfattar alla åtgärder som utförs under en viss tidsperiod, såväl som de förmåner som företaget får från varje enskild anställd.

KPI-indikatorer är följande:

• KPI:er för prestanda- visar förhållandet mellan spenderade pengar och tidsresurser med det uppnådda resultatet;
• Kostnads-KPI:er- visar hur många resurser det handlar om;
• KPI-resultat- illustrerar resultatet som erhållits under utförandet av uppgifter.

Eftersom detta system inte är lätt att implementera, bör du följa vissa regler och principer som kan bli oumbärliga hjälpare när du byter till KPI:

1. Regeln 10/80/10. Den anger att ett företag måste definiera 10 nyckeltal, 80 resultatindikatorer och 10 prestationsindikatorer. Det rekommenderas inte att använda många fler KPI-indikatorer, eftersom detta är fyllt med att överbelasta chefer med onödigt onödigt arbete, och chefer kommer säkerligen att ta reda på orsakerna till att inte uppfylla indikatorer som har liten effekt på prestation alls.
2. Samordning av produktionsindikatorer och strategisk plan. Prestandaindikatorer är utan värde om de inte är korrelerade med de nuvarande kritiska framgångsfaktorerna (CSF) kombinerade i ett balanserat styrkort (BSC), och .
3. Hanterbarhet och kontrollerbarhet. Varje division inom företaget som ansvarar för sin indikator måste förses med resurser för att hantera den. Resultatet måste kontrolleras.
4. Integrera processer för prestationsmätning, rapportering och prestationsförbättring. Det är nödvändigt att införa ett förfarande för att utvärdera indikatorer och rapportering som kommer att driva anställda till de nödvändiga specifika åtgärderna. För detta ändamål bör rapporteringsmöten hållas för att överväga att frågan ska lösas.
5. Partnerskap. För att öka produktiviteten framgångsrikt är det värt att bygga partnerskap mellan alla inblandade medarbetare. Därför måste sättet att implementera ett nytt system utvecklas tillsammans. Detta kommer att göra det möjligt för alla att förstå vilka fördelarna med innovation är, samt att bli övertygad om behovet av förändring.
6. Överföra ansträngningar till huvudriktningarna. För att öka produktiviteten är det nödvändigt att utöka specialisternas befogenheter: hjälpa till, erbjuda att utveckla sina egna nyckeltal, tillhandahålla utbildning.

Hur man beräknar KPI

Paragraf 1. För att beräkna KPI måste du välja mellan tre till fem prestationsindikatorer, som kommer att vara kriterierna för att utvärdera en specialist. För en internetmarknadsförare kan de till exempel vara följande:

1. Antalet besökare till webbplatsen som lockas av specialisten.
2. En figur som visar hur många köp som gjorts av kunder som tidigare har kontaktat företaget.
3. Antalet lovvärda rekommendationer, kundsvar i sociala nätverk eller på organisationens hemsida efter att ha köpt en produkt eller tjänst.

1. nya kunder - 0,5;
2. köpare som gjorde en andra beställning - 0,25;
3. positiva rekommendationer - 0,25.

Punkt 3. Nu måste du analysera data för alla utvalda indikatorer för de senaste sex månaderna och upprätta en plan:

Punkt 4. Nästa steg är att beräkna KPI-indikatorer i Excel. Det är nödvändigt att använda KPI-beräkningsformeln: KPI-index = KPI-vikt * Fakta/mål.

Här är målet indikatorn som medarbetaren ska uppnå enligt planen, och faktum är vad han har arbetat fram i verkligheten. Den slutliga indikatorn är 113,70%, detta är ett bra resultat, men om vi tittar på tabellen mer i detalj kan vi se att marknadsföraren inte helt uppfyllde de planerade standarderna.

Punkt 5. Vi beräknar löner. Vi kommer att baseras på det faktum att den totala inkomsten för en marknadsförare är $800, varav den fasta delen (lönen) är $560, och variabeln (bonusen) är $240. För ett 100% index har den anställde rätt till lön och full bonus, men på grund av att planen är överuppfylld kommer marknadsföraren att få ytterligare bonusar på 13,7% av bonusdelen, det vill säga $ 32,88. Som ett resultat kommer den anställdes lön att vara $560 + $240 + $32,88 = $832,88.

Men när en anställd inte uppfyller planen och hans prestationsindikator är under 99%, reduceras storleken på bonusen proportionellt.

Med hjälp av sådana beräkningar och att upprätta en tabell kan du se de problem och svårigheter som en internetmarknadsförare står inför.

Dålig prestation kan bero på att planen är felaktigt upprättad eller att lojalitetsstrategin i sig är felaktig. Problemområdet måste kontrolleras, och om saker och ting inte förbättras med tiden, så är den rätta vägen ut ur situationen att ändra resultatindikatorerna.

Tack vare detta tillvägagångssätt bildas en förståelse för principen för drift av KPI. Med fokus på målen kan kalkylen kompletteras med nya värden. Detta kan vara ett system med straff, antalet lösta och olösta problem och mycket mer. Om till exempel arbetet enligt planen är mindre än 70 % utfört får den anställde ingen bonus alls.

Det finns också ett alternativt sätt att beräkna löner i förhållande till procentandelen av planen som slutförts:

KPI i praktiken

KPI-prestandaindikator används av nästan alla företag som ägnar sig åt direktförsäljning. Tänk på några exempel för en försäljningschef. Efter att ha antagit de godkända nyckelindikatorerna kommer han att se en tydlig bild av sin verksamhet: det kommer att bli klart för honom hur mycket varor som behöver säljas för att nå en viss inkomst, vilka.

För en försäkringskonsult som är ny i sitt yrke skulle den optimala prestationsindikatorn vara 1/10: för att sälja en försäkring måste du träffa 10 potentiella köpare.

Det finns också ett resultat-KPI, till exempel "antalet nya kunder är inte mindre än n", "försäljningsvolymen är inte mindre än n", etc. Dessa indikatorer är personliga, och det är bättre när deras antal är mindre än 5, och viktigast av allt, de bör vara lätta att mäta och tydligt formulerade.

Förutom att motivera anställda använder företagsledare KPI som ett verktyg för att analysera sina underordnades arbete.

Detta system låter dig tydligt se luckorna i aktiviteter och i vilket skede de uppstod. Till exempel håller chefen koll på chefens kundbas, hur många samtal och möten medarbetaren ringer. Om dessa indikatorer uppfylls i tillräcklig volym, men det är få försäljningar, kan man dra slutsatsen att den anställde saknar vissa kunskaper, färdigheter eller personliga egenskaper för framgångsrikt arbete.

KPI och företagsplanering

KPI-indikatorer kan användas vid planering och uppföljning av aktiviteter. Efter utfört arbete mäts de faktiska indikatorerna, och om de på allvar avviker från de planerade till det sämre, analyseras och justeras ytterligare aktiviteter. Eftersom alla indikatorer "diktas" av den verkliga processen och inte uppfanns oberoende, kommer sådan planering att bidra till att uppnå de nödvändiga målen för organisationen.

Hur man motiverar personalen att uppnå nyckeltal

Tack vare användningen av KPI-systemet registreras planerade och faktiska indikatorer vid betalning för arbete, vilket ger chefen en tydlig förståelse för hur man motiverar en medarbetare och till vad. Samtidigt ser den anställde också tydligt fördelarna och nackdelarna med sitt arbete och är medveten om vilka handlingar som kan ge honom en belöning och för vilket straff som ska betalas.

Till exempel sålde en försäkringskonsult fler försäkringar än planerat och utökade kundbasen med många nya kunder. Därmed överskred han planen och utöver sin lön får han en bonus i form av en bonus. Å andra sidan, om samma chef sålde mycket mindre försäkringar än planerat, kan han förlora bonusen helt och få en "bar" lön, eftersom hans personliga prestation blir låg.

Däremot kan du motivera anställda inte bara med pengar.

För att uppnå indikatorer kan du belönas med intressanta utbildningar som betalas av företaget, oplanerade lediga dagar, gåvor och andra "morötter" som inte kommer att inspirera medarbetaren värre än pengar. Men i det här fallet är den anställdes lön alltid fast och enligt KPI-systemet beräknas poäng som den anställde kan byta mot önskade bonusar.

För att skapa ett KPI för medarbetarna behöver du fokusera på ett gemensamt mål för alla medarbetare och stark motivation. Att arbeta i ett team av intresserade specialister, som ett urverk, kan leda till att företaget uppnår alla sina mål på kort tid.

När behövs inte KPI?

I ett ungt företag som precis har börjat existera är det inte tillrådligt att införa ett KPI-system. Ledningssystemet har ännu inte formats här, och framgångsrik utveckling beror på generaldirektörens arbete. Oftast utför han också funktionerna som specialister inom ekonomi och personal.

Och du bör inte implementera nyckeltal i de avdelningar som på grund av detta kan påverka andra avdelningar i företaget negativt. Till exempel en IT-tjänst, vars representanter ska lösa de problem som ställs för dem (reparation av kontorsutrustning) så snart som möjligt. När allt kommer omkring händer det att en av de anställdas dator misslyckades, och arbetet stannade, och hela avdelningen är beroende av den här anställdes arbete.

Om lönen för en IT-specialist beräknas enligt KPI-systemet, kommer han inte omedelbart att gå till jobbet. Först måste du göra en begäran om eliminering av skada. Denna ansökan måste godkännas av en senior specialist på IT-avdelningen, varefter uppgiften ställs i kö för implementering och väntar på behandling.

Som ett resultat tar en uppgift som tar 5 minuter att slutföra mycket längre tid, under vilken hela avdelningens arbete, där en dator har gått sönder, inte rör sig alls.

Det är därför det är användbart att implementera ett KPI-system på ett klokt sätt, annars kan det göra mycket skada.

Misstag vid implementering av KPI:er

Det vanligaste misstaget är att införa nyckeltal enbart för statistik.

I slutändan visar det sig att indikatorerna för en division inte har något samband med indikatorerna för en annan.

Till exempel behövde försörjningstjänsten för ett företag minska kostnaderna. Därför, för att få råvaror med rabatt, köpte anställda dem i stora volymer och köpte också defekta varor. Detta ledde till överbeläggning av lager, frysning av ekonomi i råvaror, vilket blockerade alla fördelar.

Samtidigt hade produktionsavdelningen sin egen prioritetsindikator - utnyttjandegraden av produktionsutrustningen. För att utnyttja tiden effektivt, tog anställda fram vissa produkter för att spara värdefulla minuter på verktygsmaskiner. Men detta påverkade oundvikligen genomförandet av försäljningsplanen av den kommersiella avdelningen, eftersom det inte fanns något nödvändigt sortiment, och under en viss tidsperiod kunde kunden bara köpa en typ av produkt.

Som ett resultat har det utvecklats en situation där alla drar täcket över sig, och ingen når målet. Resultatet reducerades till noll, och allt arbete gjordes förgäves.

Ett annat vanligt misstag är att enbart fokusera på materiella indikatorer som är resultatet: försäljning, inkomst och så vidare. Men bara när nyckelindikatorer inte är finansiella, utan proaktiva till sin natur, är det möjligt att uppnå målen mycket mer effektivt.

Till exempel, hur många samtal ska en försäljningschef ringa, hur många möten ska hållas, hur många kontrakt ska ingås för att uppnå samma resultat KPI? Det är på basis av sådana icke-finansiella faktorer som systemet för medarbetarnas motivation bör byggas, och avdelningscheferna bör styras direkt av ekonomiska.

Och även ett allvarligt misstag kommer att vara situationen när de personer som är ansvariga för den här eller den indikatorn inte anges. Till exempel innebär ordningen av incitament inte bonusutbetalningar eller deras minskning av chefen för att planen genomförs eller inte uppfylls. I det här fallet kan chefen inte vara ansvarig för underordnades handlingar, eftersom han inte har något sätt att påverka dem.

För- och nackdelar med att implementera ett KPI-system

Att arbeta på ett KPI-system har många fördelar:

• Det har konstaterats att i företag med ett sådant system arbetar anställda 20-30% mer effektivt.
• Specialister kommer tydligt att förstå vilka uppgifter som är prioriterade och hur de ska utföras.
• Med ett välimplementerat system av indikatorer underlättas kontrollen av företagets aktiviteter avsevärt, på grund av vilka problem upptäcks redan i skedet av deras uppkomst och löses utan att ha tid att orsaka skada.
• Vid löneberäkningen gäller rättviseprincipen: den som arbetar hårt får mer. Detta gör att organisationen kan behålla värdefull personal.
• Lönefonden blir ett sätt att motivera personalen och inte den huvudsakliga kostnadskällan.

Det finns ett KPI-system och nackdelar. Först och främst är nackdelen att mycket tid och ansträngning läggs på genomförandet, eftersom alla indikatorer måste utarbetas i detalj. Troligtvis kommer det att bli nödvändigt att omskola anställda, förklara för dem information om ändrade arbetsförhållanden och nya uppgifter.

Den största nackdelen är dock att effektiviteten i slutändan inte alltid utvärderas korrekt. Detta kan undvikas om kriterierna för att bedöma qipiai i systemutvecklingsstadiet är felfritt formulerade.

Hur ska man trots allt utveckla ett riktigt fungerande KPI-system i ett företag? Det finns många metoder, det finns separata exempel, men det är praktiskt taget omöjligt att hitta en algoritm för att utveckla ett riktigt KPI-system. Vi erbjuder en algoritm för att utveckla ett KPI-system från grunden (när det inte finns något ännu), som slutar med det slutliga resultatet - ett fungerande system.

I den här artikeln ska jag försöka ge en algoritm för att skapa ett KPI-system i företaget som helhet. Om exemplet med ett IT-projektföretag som genomför stora och tekniskt komplexa projekt.

Jag börjar med den huvudsakliga. Frågorna som brukar dyka upp är:

1. Var kan jag få samma KPI:er, och vad ska de vara? Kommer dessa nyckeltal att kunna uppnås och hur bestämmer man detta?
2. Vilka nyckeltal är viktiga och vilka är inte?
3. Hur använder man KPI:er för att koppla samman nyckelområdena i företagets verksamhet, så att KPI:er för marknadsföring inte strider mot KPI:er för försäljning?
4. Vilken metod för projektgenomförande bör användas? Låt oss säga att vi valde metoden Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard. Vad ska göras härnäst?
5. Hur startar man ett sådant projekt, och hur ska det sluta? Etc.

Många frågor. Svar, som vanligt, många gånger färre.

Om företaget har en affärsutvecklingsstrategi ligger strategiska mål till grund för strategiska KPI:er, som är lätta att bryta ner i separata divisioner av företaget. I den här artikeln kommer vi inte att överväga det här fallet.

Tänk på algoritmen för att skapa ett KPI-system när det inte finns någon affärsutvecklingsstrategi i företaget. Steg för steg.

Steg 1. Vi väljer metodiken för att genomföra projektet för att skapa ett KPI-system

Till exempel metoden Balanced Scorecard (BSC). Dessa är de klassiska 4 "väggarna" ( ris. ett). Kontentan i korthet:

A. Finansiera. Finansieringen i företaget tillhandahålls trots allt genom försäljning av varor och tjänster.

B. Försäljning. För att allt ska bli normalt med försäljning behövs teknologier/produkter – de som efterfrågas av marknaden och de som kan erbjudas (säljs) till marknaden.

C. Teknik/produkter. För att allt ska vara normalt med teknologier/produkter behövs specialister – människor som skapar dem.

D. Människor. För att människor (kapabla till detta) ska kunna skapa konkurrenskraftiga produkter måste de få betalt, de behöver utbildas och utvecklas etc. Sedan kommer de att skapa produkter, produkter kommer att säljas och företaget kommer att vara i ordning ekonomiskt. Då kommer företaget att kunna investera i människor om och om igen för att skapa nya teknologier/produkter. Tekniska specialister (produktionspersonal) genomför projekt som kunderna faktiskt betalar pengar för.

Ris. 1. Mycket förenklad essens av BSC-metoden (Balanced Scorecard) - ett balanserat styrkort

Steg 2. Vi bildar strukturen för huvudområdena för företagets verksamhet

Till exempel, för ett projektföretag är detta:

"Vägg" A

1. Finansiera. Enkla parametrar: inkomster, utgifter (betalningar till leverantörer, löner, hyra, övertrasseringsräntor, valutaförluster, skatter etc.), vinster etc.

En uppsättning mer komplexa makroparametrar. På något sätt: likviditetsindikatorer, kapitalstruktur, företagslönsamhet, affärsaktivitet och andra kommer inte att beaktas i den här artikeln.

"Vägg" B

2. Försäljning.

3. Marknadsföring.

"Vägg" C

4. Nyckelområden för utveckling(deras tillstånd). Låt oss säga att detta är moderniseringen och expansionen av produktlinjen.

5. Förköp.

"Vägg" D

6. Produktion(genomförande av projekt).

7. HR(personaladministration).

Kommentar: det är värt att notera att många företag lägger till sina egna "väggar" (5:a, 6:e) till de klassiska 4:e "väggarna", som är de viktigaste i företagets verksamhet. Till exempel logistikblocket.

Steg 3. Bestäm de områden vi vill stärka

Eller områden där vi har tydliga "points of failure". "Points of failure" är inte fullständiga misslyckanden i affärer. Det här är något som inte fungerar, eller inte fungerar särskilt bra. Uppgiften är tydlig - att eliminera "points of failure". Det finns sådana "points of failure" i varje företag.

Uppgiftsexempel. Anta att i allmänhet är allt mer eller mindre normalt med oss, förutom det faktum Branschsegment 1 upphört att vara lönsamt, men vi ser att det är lovande Branschsegment 2(eller en ny lovande nisch) som du snabbt måste börja arbeta med.

Exempel på handlingsplan:

1. Förbered/justera produktlinje för nytt Branschsegment 2(förkortat - ny industri - "MEN"). Det här är "väggen"
2. Hitta en professionell försäljningsdirektör för "MEN". Detta är "väggen" av B och D, eftersom detta är en uppgift för företagets försäljningsdirektör och för HR:

• Utveckla en kundprofil "NEJ". Det här är "väggen" B.
• Utveckla en profil för NO-direktören. Det här är "väggen" B.
• Att utveckla huvudparametrarna för motivationen för direktören för "NEJ". Det här är "väggen" B.
• Utveckla ett motivationsblad för direktören för "NEJ" och kom överens om det. Det här är "väggen" D.
• Genomför en sökning/jakt efter regissören för "NO". Det här är "väggen" D.

• Tilldela uppgifter till direktören för "NOD". Det här är "väggen" B.
• Utveckla huvudparametrarna för motivationen för säljare av "NOD". Det här är "väggen" B.
• Utveckla motivationslistor för NOD-säljare och samordna dem. Det här är "väggen" D.
• Överför en del av säljarna, hyr en del av "NOD", en del, kanske, avfärda. Detta är "väggen" av B och D.

Exempel på målträd och KPI

"Vägg" C

KPI (teknisk chef):

• Förbered/korrigera produktlinje för NO.
• Sätt förköpsuppgifter för att främja företagets lösningar i NO.

"Vägg" B

KPI (försäljningsdirektör för företaget):

• Utveckla en kundprofil "NEJ".
• Utveckla en profil för NO-direktören.
• Att utveckla huvudparametrarna för motivationen för direktören för "NEJ".
• Bilda en "GCD" (budget, ansvarscentra, personal, etc.).
• Tilldela uppgifter till direktören för "NOD" (efter att HR har hittat direktören).
• Sätt uppgifter för marknadsföring för att främja företagets lösningar i BUT.

KPI (direktör för "NOD"):

• Utveckla huvudparametrarna för motivationen för säljare av "NOD". Samordna dem med företagets försäljningsdirektör och överföra dem till HR.
• Titta på säljare (befintliga och nya), fatta beslut.

"Vägg" D

KPI (HR-direktörer):

• Utveckla ett motivationsblad för direktören för "NO" och kom överens om det med företagets försäljningsdirektör.
• Sök-/jaktdirektör "NEJ" (hitta en professionell försäljningsdirektör).
• Utveckla motivationslistor för NOD-säljare och samordna dem med NODs direktör.
• Sök/jaga säljare i "NOD".
• Överför en del av säljarna, hyr en del av "NOD", en del, kanske, avfärda.

Kommentar: det är klart att det finns uppgifter för "väggen" A - att planera nya utgifter i företagets budget m.m.

Så vi har skapat ett träd av mål och satt upp mål och mål som kommer att säkerställa skapandet av en ny filialavdelning (NOD):

1. Avdelningen kommer att behöva ledas av en professionell försäljningsdirektör i denna bransch.
2. Vi har planerat alla nödvändiga åtgärder relaterade till nedläggningen eller neddragningen Branschriktning 1 om den inte kan stängas än.
3. Teknisk avdelning, marknadsföring, HR och pre-sales har tilldelats motsvarande uppgifter som ska göra sin del av arbetet, enligt sin profil, och stödja den nya inriktningen ”på alla fronter”.

Kära läsare, kommer säkert att tänka: "Lätt att säga: att anställa en professionell försäljningsdirektör för ett nytt branschsegment!". Komplicerad! Hur gjorde författaren? Jag skapade flera listor för HR:

• Lista nr 1. Stora och medelstora företag där det är vettigt att leta efter en direktör eller biträdande direktör i liknande riktning. Då fungerar det inte:
• Lista nr 2. Mindre företag där det är vettigt att leta efter en direktör. En person kommer att vara lite i otakt, men han kommer att vara inne i ett mer ombyggt företag. Och för honom blir det karriärtillväxt. Då fungerar det inte:
• Lista nr 1. Leta efter en stark säljare, inte en chef, i stora och medelstora företag. Även för tillväxt. Då fungerar det inte:
• Lista nr 1. Leta efter en direktör som är nära branschmässigt, med hänsyn till hans förmåga att bemästra en ny bransch.
• Och så vidare. Det fanns andra alternativ.

Förresten kunde HR-tjänsten, efter att ha fått sådana listor, snabbt ta reda på var och vem de skulle leta efter. Som ett resultat hittade kandidater vanligtvis.

KPI-detaljer kan genereras med till exempel den välkända S.M.A.R.T.-målsättningsmetoden. Så steg 4.

Steg 4. Gå igenom målsättningsmetoden som ska användas vid målsättning

Till exempel kan målsättningsmetoden S.M.A.R.T.

Gå vidare. Vi har identifierat områden som vi vill stärka. Eller områden där vi definitivt har "felpoäng". Vad kommer härnäst? Därefter utvecklar vi en handlingsplan (se exemplet ovan) som gör det möjligt för oss att stärka dessa områden och/eller eliminera "points of failure". Utan en holistisk handlingsplan är det inte realistiskt att bygga ett KPI-system som ska förena olika företagstjänsters arbete. Hur som helst, det är ganska svårt.

Steg 5. Utveckla en handlingsplan

I steg 3 visade jag ett exempel på en handlingsplan, inte den mest triviala, men som är fullt möjlig att genomföra, och sådana handlingsplaner genomförs ganska ofta av företag. Vad som är viktigt - ett meningsfullt förhållningssätt för att lösa problem!

Steg 6. Kontroll av handlingsplanens genomförbarhet

Erfarenheten visar att det oftast är direkt klart vilka punkter i planen som är exakt genomförbara. Det viktigaste - du måste noggrant titta på de punkter som är tydligt i tvivel. Och antingen fundera lite (till exempel ordna en "brainstorming"), eller involvera experter, eller kanske gå en annan, enklare väg. Men, man ska inte sätta upp klart ogenomförbara (ouppnåeliga) mål och mål!

Steg 7. Bygg ett träd av mål (och uppgifter)

Så det finns en handlingsplan. Det finns mål och mål. Det återstår att bygga ett träd av mål (och uppgifter) och utse ansvariga. Om nya ansvarscentrum har dykt upp - ja, dessa funktioner fanns inte tidigare - då är det nödvändigt att modifiera företagets organisationsstruktur i enlighet med de nya ansvarscentrumen. Så i allmänhet växer företag.

Steg 8. Bildande av en lista över KPI:er med utnämning av ansvariga medarbetare för specifika KPI:er

Ett exempel på ett målträd och bildandet av en lista med KPI:er baserat på en handlingsplan visas i exemplet ovan.

Steg 9. Bildande av motivationsblad

Tills liknande (givna ovan) kvalitativa mål dyker upp i motivationslistorna (och i exemplet ovan finns det inte ett enda ekonomiskt mål!), kommer KPI-systemet inte att fungera! Det kommer att finnas kvar på papper. Det som visas i exemplet ovan är vad som behöver göras akut! Exakt för att inte "ackumulera" en massa extra kostnader, och ännu värre - förluster, och exakt för att säkerställa företagets fortsatta tillväxt så snabbt som möjligt. Naturligtvis ekonomiskt!

Hur man genomför ett sådant projekt

Jag hör ofta "försökt - det går inte!". Det finns en hel del anledningar till att sådana projekt inte når driftstadiet och slutresultatet.

Vi glömmer ofta att människan inte är en maskin. Därför, baserat på min egen erfarenhet, skulle jag rekommendera följande:

1. Börja med små pilotprojekt, begränsade av företagets omfattning och utbudet av uppgifter. Målet är enkelt - att snabbt utveckla en färdighet. Det är inte nödvändigt att omedelbart omsätta utvecklingen i handling. Du kan simulera situationen (se punkt 3).

Det är långt ifrån alltid effektivt att starta ett stort och komplext projekt.

Exempel. Incitamentssystem i stora företag är som regel perfekta i 2-3 år. I ett av företagen där jag arbetade kom vi fram till ett balanserat nytt motivationssystem först efter 3 år. Samtidigt utvecklades ett ganska bra och korrekt motivationssystem redan första året. Under det andra året var vi tvungna att göra det mer aggressivt. Redan under det tredje året var motivationssystemet balanserat, inklusive av marknaden, och testades i praktiken under 2 år. Sedan justerades givetvis motivationssystemet varje år.

2. Små pilotprojekt görs bäst på de enklaste och mest begripliga sätten (till exempel i Word eller Excel). Att börja. Det viktigaste är innehållet i sådana projekt, "sätta på papper". När du implementerar en mycket liten uppgift kan de misstag som görs (och de kommer att bli!) snabbt korrigeras.

3. Genomför en hel cykel av modellering - från att lösa något litet problem till bildandet av KPI med villkorligt "utnämning" av ansvariga personer och bildandet av villkorliga motivationsblad.

Detta kommer att skydda mot misstag och ge en första upplevelse. Detta kommer att bli början på praktiken och början på skapandet av KPI-systemet.

Exempel. Anta att företaget inte har motivationsblad (ännu), att det inte finns något KPI-system (ännu) och att företaget inte har implementerat detta projekt tidigare. Hur simulerar man en situation? Utför s. 1–3. Tilldela inte KPI:er (!), och "lämna inte över" motiveringsblad (!). Anförtro bara den ansvarige chefen vad som skrivs för honom. Och jämför sedan vad som var planerat och vad som verkligen hände.

Det är oerhört viktigt att försöka undvika "klassiska" misstag. För att göra detta, gör följande:

1. Se till att skapa de slutliga målen för projektet för att skapa ett KPI-system. Målet - "att sätta KPI" - är "förståeligt". Men detta är samma sak som "öka affärseffektiviteten", "säkra ytterligare tillväxt av företaget", etc. Jag kommer att ge ett exempel på en rad praktiska mål för att skapa ett KPI-system:

• Mål 1.1: Kompetensprövning av chefer och nyckelmedarbetare för att identifiera "points of failure" (inkompetenta medarbetare) och lovande medarbetare (som kan växa). Ändå bör nyckeltal för resultat visa (och visa!) effektivitet och ineffektivitet.
• Mål 1.2: att kontrollera effektiviteten av företagets affärsområden (försäljning, produktion, presale, marknadsföring etc.) med samma mål.
• Mål 1.3: Kontrollera effektiviteten av affärsprocesser och kommunikation i företaget. De flesta av de stora målen och målen genomförs av olika avdelningar. Företagets tillväxt beror på samstämmigheten i deras arbete. Varken mer och inte mindre! Det är själva effektiviteten som vi ofta pratar om.
• Mål 1.4: Att testa chefers förmåga att sätta upp uppnåbara mål (och mål), deras behärskning av målsättning osv.
• Mål 1.5: Testa företagets förmåga att nå sina mål och mål.
• Mål 1.6: verifiering av uppnåendet av uppsatta mål och mål, samt en jämförelse av "vart vi strävade" och "vart vi kom". Ett mycket intressant mål! Låt oss säga att de strävade efter en sak, och marknaden "korrigerade" företagets rörelse, och företaget kom till bättre resultat! Det händer sällan förstås, men det händer. Detta är en bra anledning att analysera förra årets affärsplanering, med hänsyn till de uppsatta nyckeltalsindikatorerna, och dra slutsatser. Utmärkt resultat!

2. Handlingsplanen ska kontrolleras för genomförbarhet så att den inte innehåller ouppnåeliga mål (och uppgifter).

3. Se till att utse ansvarig för specifika nyckeltal. Åtminstone simulera det (till att börja med). Så att det inte visar sig att ingen egentligen är ansvarig för specifika KPI:er.

4. Projektet för att skapa ett KPI-system måste kompletteras med motiveringsblad. Så att de bildade KPI:erna inte visar sig vara "outlaws". Om detta är ett pilotprojekt, låt det vara flera KPI:er under en period av 2-3-4 månader. Detta är också korrekt. Etc.

Praktiskt exempel baserat på BSC-metoden (Balanced Scorecard).

Jag kommer att ge ett exempel baserat på ovanstående, med hänsyn till den nämnda metodiken och i form av en sekvens av praktiska åtgärder. Låt oss säga att du börjar på toppen "Finans" och du är orolig för "marginal". Det är tydligt att det finns många sätt att öka projektens marginalitet, så det är ingen mening att lista alla dessa metoder. Du måste välja de metoder som är inneboende i ditt företag, samt identifiera orsakerna till otillräckliga marginaler.

Så, en mycket villkorad plan - bara till exempel:

• KPI-1.Öka projektens marginalitet med minst 7 % under en tidsperiod som inte överstiger 6 månader.
  Antag att de viktigaste orsakerna till otillräcklig marginalitet för projekt är följande (villkorligt):
• Höga projektkostnader på grund av att projekt inte slutförs i tid.
• De flesta projekt i sig har inte tillräcklig marginalitet. Vidare - vi "flyger" ofta utanför deadlines och budget, och marginaliteten blir ännu mindre.
• Det finns ingen möjlighet att välja mer lönsamma projekt från den befintliga portföljen av projekt. Det finns så få projekt, och det finns nästan ingen portfölj med potentiella projekt.
• Den höga kostnaden för att köpa utrustning för projekt, vilket inte lägger till marginalitet.
• Det finns inga unika (nästan unika eller högkvalitativa) tjänster på grund av vilka företaget kan "debitera" extra pengar för projekt. Etc.

Härifrån "växer" nyckeltal på nästa nivå för ett antal företagstjänster. Nämligen (igen - villkorligt):

• KPI-1-1(för det tekniska direktoratet och projektledare (RP)): genomförandet av projekt i tid och inom projektets budget. KPI för projektet uppfylldes - RP fick en bonus. Nej - du måste ta reda på varför, och eventuellt ändra RP.
• KPI-1-2(för marknadsföringsblocket): identifiera branscher, segment och nischer som är mer solventa än de som företaget för närvarande är verksamt inom. Förbered en presentation och motivera dina förslag. Under<такого-то срока>.
• KPI-1-3(för försäljningsblocket): att bilda en portfölj av projekt med en volym på minst<такого-то>, för åtminstone<такого-то срока>(i nära samspel med marknadsföring, för att inte slösa tid). För att kunna välja projekt för genomförande.
• KPI-1-4(för upphandlingsblocket) inte ännu. Inledningsvis kan du ställa in uppgiften - att träna och ge förslag på hur du kan minska kostnaderna för inköpt utrustning för projekt. Etc.

Införandet av KPI gör att du kan effektivisera personalens prestationshantering. Nästan alla företagsledare är överens om hur viktig rätt motivation av anställda är. En organisation där anställda får betalt bara för att de är på kontoret från 9 till 18 kommer aldrig att bli framgångsrika.

Vad är en KPI?

KPI (key performance indicators) är en bedömning av de resultat som faktiskt uppnåtts. Det används oftast för affärsprocesshantering inom olika områden. Utvecklingen och implementeringen av ett KPI-system gör att du kan ändra effektiviteten och effektiviteten i affärsprocessernas prestanda.

Utvecklingen och efterföljande implementering av KPI-systemet i universitetets bibliotek, i butiken och på andra platser utförs med specifika mål:

• integration av företagets allmänna mål och anställdas personliga mål;
• öka motivationen hos anställda, tillväxten av viktiga prestationsindikatorer;
• skapa ett tydligt schema för organisationens omedelbara och avlägsna mål för deras konsekventa uppnående.

BSC och KPI utveckling och implementering

BSC är ett balanserat styrkort som kan tillämpas inom olika områden. Utvecklingen och implementeringen av systemet utförs i flera steg:

• utarbeta en plan med en detaljerad beskrivning av allt arbete;
• beskrivning av nödvändiga resurser;
• systemutveckling;
• implementering av det nya systemet och dess drift parallellt med det gamla;
• Att visa för anställda fördelarna med det nya tillvägagångssättet.

Specialister på utveckling eller implementering av KPI rekommenderas att följa vissa regler:

• Minimiuppsättningen indikatorer bör vara tillräcklig för fullvärdig hantering av affärsprocesser;
• Alla indikatorer måste vara realistiskt mätbara;
• Kostnaden för mätning bör inte överstiga den administrativa effekten av att använda denna indikator.

Dessa regler är relevanta för implementering av nyckeltal i universitetsbibliotekets arbete och för försäljning och för alla andra områden.

KPI-utveckling och implementering används för att utvärdera olika indikatorer.

Typer av nyckelindikatorer

Beroende på företagets verksamhetsområde väljs nyckeltal. Exempel på de vanligaste KPI:erna visas i tabellen nedan.

Utveckling och implementering av KPI inom detaljhandeln

Användningen av KPI-systemet i detaljhandeln har länge visat sin effektivitet. Utvecklingen och efterföljande implementering av KPI i ett företag som säljer tjänster eller varor till slutkonsumenten ger följande fördelar:

• Säljarens motivation. Efter utveckling, testning, implementering av KPI-systemet ökar personalens effektivitet med minst 10%;
• Sändning av företagets prioriteringar, de viktigaste uppgifterna. Införandet av ett resultatbedömningssystem kommer att tillåta anställda att tydligt förstå vad deras handlingar kommer att bidra till att uppnå mål som är viktiga för företaget;
• Prestandaövervakning. Det är bekvämt att använda BSC och KPI för att utvärdera ett företags prestanda eller effektivitet. Utvecklingen och implementeringen av dessa system låter dig övervaka framgången för organisationen, lära dig om nya problem i tid och eliminera dem;
• Attrahera och behålla bra människor. Införandet av KPI i företaget gör att du kan uppnå en rättvis lönebetalning: kompetenta medarbetare som arbetar effektivt får mer;
• Att göra lönefonden till ett effektivt verktyg. KPI-konsulter noterar att när man använder mätbara resultatindikatorer blir lönefonden ett sätt att motivera personalen och inte en vanlig kostnadskälla.

Med korrekt anpassning av KPI-systemet förstår alla anställda hur deras arbetsuppgifter påverkar uppnåendet av företagets viktigaste mål.

Implementering av KPI i en organisation: ett exempel

Utvecklingen och implementeringen av ett KPI-system i vårt material kommer att övervägas med hjälp av exemplen på en teknisk supportarbetare och en försäljningschef.

Stöd

En teknisk supportarbetare bör ge råd till riktiga kunder, hjälpa potentiella kunder. I det här fallet kan uppsättningen av möjliga prestandaindikatorer knappast kallas bred. En specialists arbete utvärderas på grundval av data:

• antal hållna samråd;
• service kvalitet;
• kundnöjdhet.

Försäljning

Försäljningschefens uppgift är det direkta utförandet av försäljningen, d.v.s. ingående av avtal med kunder. Utvecklingen och implementeringen av KPI i detaljhandeln kan utföras baserat på följande indikatorer:

• antalet nya kunder;
• volym av genomförd försäljning;
• genomsnittligt försäljningsbelopp;
• kunskaper i ett främmande språk.

Universella KPI-system

Implementeringen av KPI i en organisation (ett exempel ges i den här artikeln) kan utföras utan att utveckla individuella bedömningar - med hjälp av universella indikatorer.

Utbildningsvideor om att utveckla och implementera KPI:er

De allra flesta företagare är missnöjda med de resultatmätningssystem de använder. Problemet är att det inte finns någon tydlig sekvens mellan planering, utförande och resultat. Dessutom vet ingen hur man kopplar personalens motivation till organisationens mål. KPI-utveckling hjälper till att förändra bilden. Det här systemet låter dig kontrollera de anställdas och företagets verksamhet som helhet och tar företaget till en ny nivå.

Allmänna begrepp

KPI-indikatorn är voluminös och innehåller graden av uppnående av resultatet, såväl som kostnaderna för att erhålla det. Bildandet av systemet är möjligt inom absolut olika verksamhetsområden. Implementeringen av KPI åtföljs av speciella indikatorer som hjälper till att skapa ett effektivt system för motivation och incitament för anställda i organisationen. Naturligtvis talar vi om de anställda vars verksamhet direkt påverkar företagets inkomster. KPI är också utvecklad för anställda av administrativ personal och ledningspersonal för att bestämma effektiviteten.

Nyckelprestandaindikatorer är indelade i underarter:

1. resultat KPI. Visar både kvantiteten och kvaliteten på resultatet.
2. Kostnads-KPI:er. Visar kapslade resurser.
3. KPI för funktion. Den innehåller prestandaindikatorer för avsedda operationer och låter dig jämföra vad du förväntade dig med vad du fick.
4. prestanda-KPI:er. Bildar indikatorer som kännetecknar förhållandet mellan resultatet och tidsåtgången.
5. effektivitets-KPI:er. Det kännetecknar förhållandet mellan resultatet och de investerade resurserna.

Utvecklingen av KPI i företaget är praktiskt inte bara för direktören utan för varje anställd. Systemet hjälper till att på ett mest transparent sätt beräkna de steg som en anställd behöver ta för att uppnå önskat resultat. Det vill säga, varje anställd förstår tydligt algoritmen för nödvändiga åtgärder för att öka den personliga försäljningen och hela företagets inkomst.

Vad ser det ut som?

Låt oss ge ett exempel på hur man använder KPI i affärer. Inom området direktförsäljning används aktivt resultatindikatorer. Indikatorer visar sambandet mellan samtal, möten med en kund och antalet försäljningar. Konsulten förklaras hur mycket produkt som behöver säljas för att nå den planerade siffran, samt hur många samtal och möten som behövs för att göra detta. Ett exempel på ett KPI-resultat i detta fall kommer att fokusera på det minsta tillåtna antalet kunder, såväl som på försäljningsvolymen som inte är lägre än den fastställda gränsen.

När man utvecklar KPI:er är det viktigaste att inte ryckas med. Kom ihåg att personliga indikatorer bör vara minst tre, men inte fler än fem. Huvudsaken är en tydlig formulering och enkel mätbarhet.

Förutom incitament hjälper KPI-systemet direktören att avgöra i vilket skede en viss anställd upplevde en kraftig nedgång. Om vi ​​tar samma försäljningschef som exempel, kan du tack vare KPI-indikatorer se antalet samtal och försäljningar, samt överväga kundbasen. Om allt är bra på dessa punkter, men av någon anledning inte finns någon försäljning, så är professionalism den anställdes svaga punkt. Det finns med andra ord ingen nödvändig kunskap eller förmåga att övertyga.

Tillämpning i praktiken

Så du har bestämt dig för att tillämpa systemet inom din organisation och vet inte var du ska börja. Utvecklingen av KPI på företaget inkluderar stadierna i en viss sekvens. Först och främst är det nödvändigt att utföra en del förprojektarbete.

Efter att ha fått godkännande från ledningen påbörjas planeringsfasen för projektet. Här bildas nyckeltal, alla finesser utvecklas och beaktas. Ett projektteam håller på att skapas som gör all nödvändig forskning.

Den förberedande aktiviteten flyter smidigt in i utvecklingen av systemmetodik. I detta skede ägnas uppmärksamhet åt optimering av organisationsstrukturen. För detta utvecklas en metodisk modell utifrån myndighetsdokumentation. Företagsledningsprocessen är helt överförd till KPI-systemet.

Efter att ha utvecklat reglerande och metodologiska dokument är det värt att gå vidare till att organisera ett informationssystem. Det skapas nämligen en TK med ytterligare programmeringsanpassning. Så fort allt är klart bör personalen involveras i implementeringen av systemet. En kompetent genomgång om användningen av programmet genomförs, exempel på utveckling och deras praktiska tillämpning i praktiken visas tydligt. I slutskedet tas KPI i drift.

Det är viktigt att veta!

Systemets effektivitet baseras på följande punkter:

• det är viktigt att korrekt utveckla ett träd av företagets mål;
• det är nödvändigt att korrekt distribuera alla prestationsindikatorer;
• det är viktigt att tydligt definiera ansvaret mellan anställda för mål och processer;
• det är nödvändigt att införa ett redovisningssystem som gör det möjligt att beräkna alla KPI-formler;
• det är nödvändigt att involvera ointresserade personer som kommer att vara specialutbildade för detta i underhållet av redovisningssystemet.

Den sista artikeln måste vara begränsad. Gruppen av personer som ansvarar för redovisningssystemet kan inte inkludera anställda som uppfyller dessa nyckeltal. Annars kan det påverka hela systemets funktion negativt.

Det finns flera punkter som har en extremt ogynnsam effekt, och ibland till och med stör systemets funktion. De viktigaste negativa faktorerna kan identifieras. KPI-systemet kommer inte att starta korrekt om direktören inte deltog i utvecklingen av mål, och även om alla resultatindikatorer inte beaktades vid planeringen.

Det skapade redovisningssystemet måste återspegla absolut all data. Därför, om åtminstone en del av informationen saknas eller om den har skrivits in felaktigt, bör du förvänta dig problem. I det fall då KPI-indikatorer endast tillämpas på vissa avdelningar kan det önskade resultatet inte heller uppnås. Systemet bör täcka alla avdelningar.

Om indikatorerna inte är bundna till motivation kommer ingenting att fungera. När man bygger ett system bör personalens personliga mål beaktas. Dessutom är det viktigt att inte skjuta upp utbetalningen av prestationsbonusar i mer än tre månader. Annars kommer de anställda att tröttna på att vänta och motivationen försvinner.

Så småningom

Att bygga KPI är direkt relaterat till motivation, vars hela system är baserat på företräde för företagets mål. I det här fallet beaktas även personliga mål. Kom ihåg att människor är mest motiverade att agera när de tror att deras arbete kommer att leda till deras specifika önskade mål.

I den här artikeln kommer du att lära dig

• Vad är KPI och vilka typer av nyckeltal finns det
• Varför KPI-system ofta inte fungerar
• Hur mycket kostar det att implementera ett KPI-system i ett företag

Den här artikeln handlar om utveckling KPI i organisationen och förståelsen av de nödvändiga kriterier som måste beaktas för att öka effektiviteten i implementeringen av det nya systemet.

Varje system för personalens motivation bör syfta till att hitta sambandet mellan företagets mål och de anställda själva. Effektiviteten av en sådan koppling mellan personliga och företagsmål är möjlig i en situation där anställda tydligt förstår företagets mål och förstår möjligheten att påverka sin inkomst (och inte bara få en standardlön som inte beror på den anställdes prestation) . I ersättningen till anställda från avdelningschefsnivå bör därför en rörlig del ges - cirka 25 % av den totala inkomsten.

Vad är en KPI?

KPI-systemet i sig kan inte betraktas som ett personalmotivationssystem. Det är bara ett verktyg för ledningssystemet. Idag kallas nästan alla indikatorer för KPI. Jag kan inte förstå varför många företag hänvisar till KPI:n som betalande procent av försäljningen till chefer. Eller varför KPI brukar kallas koefficienten för arbetskraftsdeltagande – förmodligen bara några modetrender som inte är helt korrekta.

KPI - nyckeltal (performance indicators). Att skapa ett ledningssystem baserat på KPI är baserat på förmågan att uppnå företagets huvudmål genom implementering av resultatindikatorer för anställda från olika avdelningar.

Typer av KPI:er

1. Målindikatorer. Dessa indikatorer speglar graden av närhet till målet. Vi kommer att ägna särskild uppmärksamhet åt dessa mål i artikeln.
2. processindikatorer. Bevis på processens effektivitet. De låter dig bedöma om en viss process kan genomföras snabbare eller minska kostnaderna utan att påverka kvaliteten.
3. Designindikatorer. Dessa indikatorer är relaterade till projektets specifika mål - de indikerar effektiviteten i genomförandet av hela projektet och dess enskilda delar.
4. Indikatorer för den yttre miljön. Dessa indikatorer kan inte påverkas direkt. De bör dock beaktas, till exempel vid utveckling av mål. Bland de externa KPI:erna kan man notera prisfluktuationer, den rådande prisnivån på marknaden.

Är KPI-systemet effektivt i småföretag

Det är meningslöst att införa nyckeltal om företaget inte har ett ledningssystem - när framgången enbart beror på ägarens ansträngningar, som kombinerar funktionerna hos finanschefen, generaldirektören, personalchefen (oftast är dessa företag i 1:a utvecklingsfasen).

Framgången med KPI-integration påverkas inte av antalet anställda. Det är nödvändigt att följa ett annat villkor - verksamhetens lämpliga löptid och ett adekvat redovisningssystem. En av ledningens klassiker betonade att det är omöjligt att hantera det som inte kan räknas. KPI - räknebara nyckelindikatorer. De kan vara kvalitativa (i form av ett betyg, poäng, etc.) eller kvantitativa (tid, pengar, volym av varor, människor, etc.). I alla nyckelprestandaindikatorer bör dock kunna räknas för objektivitet och jämförelse av data.

Inte nödvändigtvis ett moget redovisningssystem inkluderar till exempel en trendig CRM-modul eller andra populära applikationer. Det är möjligt att fixa och bearbeta motsvarande parametrar i Excel-programmet. Huvudvillkoret är upprätthållandet av inte bara formell redovisning i företaget, utan även förvaltningsredovisning. Följaktligen kommer det att finnas en tydlig förståelse för banan för rörelsen av sina pengar, budgeten för inkomster och utgifter, det kommer alltid att finnas en förståelse för affärstrender, med förmågan att beräkna balansen.

När du bestämmer dig för relevansen av KPI i ditt företag måste du ta hänsyn till att implementeringen av systemet kommer att kräva utgifter på minst en miljon rubel. Därför, när du investerar i ett sådant projekt, är det nödvändigt att förstå den förväntade avkastningen och perioden för mottagandet. Med normal drift av ditt system, med uppnåendet av dina mål och affärsutveckling, men samtidigt, gamla, redan beprövade hanteringsverktyg används, behöver du byta till KPI-inställningar endast av en viss uttrycklig anledning, och inte bara att följa modetrender. KPI-systemet kommer att säkerställa effektiviteten av resultatet inom ramen för projekt för att diversifiera produkten, avsevärt skala din verksamhet, öka marknadsandelen med en storleksordning, komma in i regionerna, etc.

KPI-utveckling: hur man implementerar nyckeltal

Det rekommenderas att utveckla nyckeltal i en hierarki från topp till botten - från företagets huvudmål till målen för avdelningar och funktioner. Ibland börjar bildningen från botten - från indikatorerna och målen för en viss utförare (som regel från en toppchef till en mellanchef), sedan börjar den uppåtgående vägen att bildas mot ett gemensamt mål. Faktum är att på nivån av vardagsmedvetande får man intrycket av att det är mycket lättare att sätta ett mål för en anställd än att uppnå en förståelse för organisationens övergripande mål. Men under detta villkor kan det inte finnas någon garanti för att uppnå de önskade resultaten i omfattningen av hela företagets arbete, om insatsen ligger på enskilda anställda. Därför kommer det att vara nödvändigt att verifiera att individuella mål överensstämmer med företagets övergripande mål. Faktum är att du måste göra samma jobb två gånger.

Fastställande av företagets övergripande mål vid implementering av nyckeltal

Först och främst, när man planerar skapandet av nyckeltal måste ett företag svara på frågan "varför?". Vad är företagets verksamhet till för, för vilka uppgifter kom det ut på marknaden, varför behöver konsumenterna det?

Den valda aktivitetsriktningen på marknaden kommer att bero på svaret på denna fråga - från dess nuvarande position till det valda slutliga målet.

Du måste definiera ditt mål, som är satt på lång sikt - till exempel efter 3 år. När man formulerar ett svar rekommenderas det inte att fokusera på ekonomiska aspekter. När allt kommer omkring är ekonomi en ganska relativ komponent, vilket bekräftas av den senaste krisen.

Det är bättre att formulera målet på ett sådant sätt att ekonomisk lust följer av det, men inte är tydligt preciserat. Detta ökar stabiliteten i systemet, trots förändringar i marknadsparametrar. Målet ska inte kopplas till en specifik enhet, utan med marknaden – därför kommer åtgärder initialt att sättas upp för marknadsförändringar.

Du kan formulera dina mål enligt följande - att vara bland de tre bästa på den ryska yoghurtmarknaden, att ta sig in i TOP-10 företagen på möbelmarknaden, att komma in på marknaden för terminalkommunikation i Moskva och St. Petersburg och att bli ledare i vissa regioner.

Från formuleringen av mål i form av en önskan att uppnå höga eller ledande positioner på en viss marknad kommer alla finansiella aspekter att följa. Mål för vinst, omsättning, andel av kostnader och tillväxtdynamik för företaget kommer att bli tydliga.

Efter att ha fastställt företagets övergripande mål kommer det att behöva delas upp i delmål genom att ställa frågan "Vad behöver göras för att uppnå huvudmålet?". Omedelbart bör du vara uppmärksam - inte vad som behöver göras, utan vad "att göra". I sammanhanget av denna formulering betyder "att göra" att röra sig i en viss riktning. Och "gör" innebär genomförandet av en specifik åtgärd. Om huvudmålet för organisationen presenteras som en specifik handlingsplan finns det risk att det inte uppnås om någon av de planerade aktiviteterna visar sig vara omöjlig. Med en korrekt inställd riktning på din rörelse mot målet kommer det att finnas möjlighet att manövrera - därför är det möjligt att välja plan A, plan B, etc.

KPI val

I de flesta fall är det inga problem när man sammanställer en lista över möjliga nyckeltal. Eftersom chefer är väl medvetna om de parametrar med vilka det är möjligt att utvärdera enhetens prestanda. Problemen åtföljs dock av valet av viktiga, mest betydande nyckeltal.

Närvaron av många nyckeltal, som valet av endast en indikator, leder till en försämring av förmågan att hantera. Eftersom för många indikatorer komplicerar beräkningsproceduren. När du väljer endast en nyckelprestandaindikator KPI, uppstår 2 alternativ - för att bekräfta dess prestation eller icke-prestation. Men det finns inget manöverutrymme, att göra förändringar i arbetsprocessen i en situation där resultatet inte motsvarar förväntningarna.

Därför tillåter endast en uppsättning av flera KPI:er på toppnivå möjligheten att manövrera - två eller tre är bättre. De kan väljas utifrån en bedömning av betydelsen av var och en av KPI:erna, genom att analysera deras vikt.

För varje indikator tilldelas dess egen vikt med hjälp av experter, så att den kombinerade summan av vikterna för alla KPI:er är en. Du kan inte begränsa dig i antalet KPI:er. Vikten måste bestämmas med hänsyn till nödvändighetsprincipen - vilka indikatorer måste uppfyllas för att uppnå målet (som inte bara är önskvärt, utan nödvändigt, utan vilket det helt enkelt är omöjligt att uppnå målet). Dessa indikatorer kännetecknas av den största vikten. Sedan tar vi bort indikatorerna med en vikt under 0,1, och återigen fördelar vi vikterna mellan de KPI:er som finns kvar. Utgången kommer inte att vara mer än 3-5 indikatorer. Indikatorer med mycket liten vikt kan då beaktas för motivationsschemat som förutsättningar för att sänka eller öka storleken på bonusen.

Balansen sköts vanligtvis av VD med ett team av högsta chefer, med hänsyn tagen till prioriteringen av företagets uppgifter. Genom vikten av indikatorn kan du förstå vilka åtgärder företaget bör satsa på inom överskådlig framtid (se fig. flik. 4).

Identifiering av "ledande" och "släpande" KPI:er

Ledande indikatorer - gör det möjligt att, i händelse av noterade avvikelser från vägen till målet, ingripa i tid och göra nödvändiga korrigeringar av situationen. De stödjer hanteringen av rörelse mot målet. Ett exempel på en sådan indikator är lagernivån i ett lager. Denna parameter kan kontrolleras under låg- eller högsäsong, och se till att det finns tillräckligt med råmaterial i lagret för att producera en viss mängd produkter, eller så måste du köpa det ytterligare. Eller så kan det finnas ett överskott av råvaror på lagret, det är gammalt och måste säljas för att frigöra utrymme för placering av en ny. Genom att ta hänsyn till indikatorn "nivå på lager av råvaror" är det möjligt att fatta ledningsbeslut som syftar till att förbättra produktionseffektiviteten.

Det finns inte bara ledande, utan också eftersläpande nyckeltal för KPI. Enligt dessa indikatorer kan prestation eller icke-uppfyllelse av sin uppgift anges, dock utan möjlighet att göra justeringar samtidigt som man går mot sitt mål. Därför, om målet inte uppnås, indikerar eftersläpande indikatorer helt enkelt skada på företaget. Följaktligen spelar eftersläpande indikatorer rollen som stoppfaktorer inom ramen för bonussystem. Faktum är att om denna indikator inte uppnås kommer bonusen inte att betalas i sin helhet eller så kommer den att minskas avsevärt. Ett exempel på en sådan indikator är personalomsättning. När allt kommer omkring kan denna indikator endast anges av det faktum - hur många anställda företaget har förlorat under en viss period. Godkännande av ledningsåtgärder kan endast gälla för nästa period. Men det kommer inte att vara möjligt att påverka de nuvarande förlusterna – de kan bara fixas för framtiden.

Därför, när man beräknar bonussystemet, inkluderar formeln inte bara vikten och procentandelen av en viss KPI, utan också antalet ledande och eftersläpande indikatorer.

Utöver beräkningar bör det erinras om att säljarens ersättning inte bör vara bunden enbart till en indikator (till exempel till intäkter eller omsättning), utan att ta hänsyn till marknadsegenskaper och säsongsvariationer. Eftersom annars verksamheten kan möta mättnadsfällan - tappar materiella faktorer sin motivationskraft. Följaktligen ger avkastningen för varje rubel som investeras i anställda gradvis mindre och mindre avkastning. Och med tiden börjar mängden investeringar i anställda att överstiga avkastningen. En liknande fara uppstår när en anställd får en inkomst som överstiger den nivå han behöver för sin vanliga livsstil (som regel uppnås det med 2 inkomster från en specialist i hans region i denna specialitet). Det enda sättet att behandla "mättnadsfällan" är att säga upp en anställd som har upphört att ge avkastning - det kommer inte längre att vara möjligt att uppnå önskad effekt genom att ändra betalningssystemet.

KPI-baserad bonusberäkningsformel för chef för kommersiella avdelningen

Bonus = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, var:

BF KPI 1, 2, 3– max bonusfond, som multipliceras med vikten av KPI 1, 2, 3.

A- Korrektionsfaktor till KPI 1 med ett tröskelvärde på 70 % (om planen är mindre än 70 %, kommer ingen bonus att intjänas för denna indikator (A = 0); om försäljningsplanen uppfylls med mer än 70 %, motsvarande bonus intjänas i proportion till genomförandet).

B- Korrektionsfaktor till KPI 2, vars tröskelvärde är 85 %. Om denna indikator uppfylls med mindre än 85 % är den B = 0. Om nivån på 85 % uppnås eller överskrids kommer bonusen att intjänas i proportion till prestationen. Koefficienten blockerar - om tröskelvärdet för KPI 2 inte uppnås kommer ingen bonus att betalas ut, oavsett resultatet av KPI 1 och KPI 3.

C- Korrektionsfaktor till KPI 3 (tröskelvärde 60%). Om indikatorn är mindre än 60% kommer C att vara lika med 0, om den utförs med 61-100% är periodiseringen proportionell mot implementeringen.

D– stoppfaktor, som är en allmän blockerande korrektionsfaktor, med bonusbetalningen nollställd om de lägsta tröskelvärdena för någon KPI inte nåddes.

Enligt det föreslagna systemet är säljarens uppmärksamhet på fordringsbeloppet tillsammans med kostnaden för försäljningsprocessen och försäljningsnivån, och inte begränsat till att uppnå tillväxt i omsättning till varje pris. Tack vare detta lyckas företaget uppnå snabb mottagning av pengar, vägra räntefri utlåning till personal eller kunder.

När nyckeltal kommer att fungera och när de inte kommer att fungera

Ett effektivt KPI-system kommer att vara under följande villkor:

• med korrekt vägning och arrangemang av alla KPI-indikatorer;
• korrekt skapande av ett träd av företagsmål;
• redovisningssystemet låter dig beräkna alla KPI-beräkningsformler;
• korrekt fördelning av ansvar för mål (och processer) mellan utförare;
• lägga in data i redovisningssystemet av utbildade, ointresserade personer – inte de som utfört dessa KPI:er. I det här fallet är det nödvändigt att ange tillförlitlig information;
• koppla KPI till personalens motivationssystem. Motivationssystemet bör byggas med att företagets mål prioriteras framför de anställdas mål, men med deras obligatoriska hänsyn.

När KPI-systemet inte fungerar:

• Bolagets ledning deltog inte i skapandet av målträdet.
• Det är omöjligt att beräkna KPI på grund av brist på data i redovisningssystemet, subjektivitet eller opålitlighet i deras bedömning.
• Felaktig utveckling av KPI - utan att ta hänsyn till relevanta indikatorer för att uppnå målen.
• Det finns ingen bindning av KPI till motivationssystemet.
• Implementeringen av KPI är inte för alla avdelningar. Styrsystemet kommer i detta fall att vara snedställt.
• KPI:er är knutna till det nuvarande motivationssystem, dock utan att ta hänsyn till den personliga motivationen hos anställda för vilka KPI:er införs.
• Uppnåendet av KPI och betalningen av en bonus för dem under en period på mer än 3 månader är uppdelade. I det här fallet blir anställda helt enkelt trötta på att vänta och slutar koppla handlingars korrekthet och belöning. För långsiktiga projekt i ett företag behöver du koppla KPI och en bonus för att nå mål inte bara till projektets slutresultat, utan även till mellanstadier.

Hur man övervinner personalmotstånd när man implementerar ett KPI-system

1. Medarbetarna behöver förklaras att det som genomförs är relaterat till vad de redan har gjort dagen innan. Tack vare detta kommer det inte att finnas några förväntningar och rädsla för kardinalförändringar varje måndag med annullering av tidigare resultat.

2. KPI är ett ganska komplext verktyg. Därför är det nödvändigt att förklara denna teknik för alla användare i förväg - för att få feedback i testläge, diskussion, diskussion om frågor som har uppstått etc.

3. En kritisk framgångsfaktor är deltagande i KPI-motivationsprojektet för VD och högsta ledningsgruppen. Om ledningen hyser tvivel om den övergripande framgången för detta projekt, är sådana åtaganden inte alls meningsfulla.

4. Toppchefer bör också involvera mellanchefer i KPI-utvecklingsarbetsflödet – det vill säga medarbetare som kommer att tvingas utvärdera och planera sina egna handlingar enligt det nya godkända systemet. De måste samarbeta för att skapa en stegvis implementeringsplan för ett nytt projekt – vanligtvis är de kommersiella avdelningarna de första som testar systemet, och backoffice i slutet.

5. Det är nödvändigt att uppmuntra anställdas aktivitet i genomförandet av förändringar - du måste fira alla, även de minsta segrar.

6. Se till att arbetsflödet överensstämmer med de ändringar som görs. Därför är det nödvändigt att separat planera övergången från det nuvarande regelverket till det nya - detta kommer inte att ske omedelbart, därför är det nödvändigt att separat ta hänsyn till och kontrollera tidpunkten för denna övergång.

7. Det är nödvändigt att följa kontinuerliga förändringar i företaget. Men för att säkerställa kontinuitet och konsekvens är den optimala situationen när alla förändringar flyter från organisationens huvudmål.

• Motivation, incitament och ersättning

Nyckelord:

1 -1