Kaizen på kontoret. Arbetsplatsinnovation

29.04.2010

Kaizen är en japansk tillverkningsfilosofi som banat väg för biljätten Toyota och syftar till ständig förbättring av alla processer i företaget. Att förbättra innebär först och främst att ge upp allt överflödigt och ineffektivt som finns i arbetet. Kaizen kan tillämpas på alla nivåer: från optimal organisation av arbetsplatser på kontoret och i produktionen till att bygga ett genomtänkt system med strategiska affärsmål. Pavel Belkin, chef för den finansiella och ekonomiska planeringsavdelningen på RusHydro, berättar om erfarenheten av att tillämpa japanska idéer i ett av de största ryska företagen.

Berätta lite om din erfarenhet på RusHydro och hur företaget kom på idén att implementera Kaizen-filosofin.

Jag har arbetat i RusHydro-strukturen sedan 2001. Innan han flyttade till Moskvakontoret arbetade han på Sayano-Shushenskaya HPP som chef för planerings- och ekonomiavdelningen. Efter skapandet av RusHydro blev jag inbjuden till positionen som biträdande chef för finansavdelningen, senare blev jag chef för denna avdelning.

Innan vi pratar om hur vi kom till filosofin om Kaizen och lean manufacturing, bör vi nog säga några ord om funktionerna i företagets verksamhet, eftersom de fick oss att leta efter nya metoder för att öka effektiviteten. RusHydro är ett statligt reglerat företag, och tillsynsmyndigheterna har ständigt ställt krav på att sänka kostnaderna, eftersom tariffen fram till 2008 utformades enligt "kostnad plus"-formeln. Sedan 2008 har företaget gått över till indexeringsmetoden vid taxesättningen, men uppdraget att sänka kostnaderna har fortsatt att prioriteras. Det vill säga att vi hela tiden letade efter sätt att minska kostnaderna, och denna uppgift har traditionellt sett legat inom ekonomiavdelningens kompetens.

Det måste sägas att olika program för att minska kostnaderna för vattenkraft har utvecklats av RAO UES sedan 2005, och vanligtvis slutade dessa program med en enkel nedskärning av kostnadsbudgetar och en minskning av antalet personal. Vid något tillfälle stod det klart att ett sådant "kirurgiskt" tillvägagångssätt hade uttömt sina möjligheter, och det var nödvändigt att leta efter andra ledningsverktyg som skulle göra det möjligt för företaget att inte bara minska kostnaderna, utan också påverka företagets effektivitet - att öka produktiviteten , förbättra kvaliteten på de tjänster som tillhandahålls. Dessutom klandrades vi ofta för ineffektiv kapitalförvaltning: de säger att staten inte är den mest effektiva ägaren, och privata företag behärskar modern förvaltningsteknik mycket mer aktivt. Som exempel på effektiv förvaltning nämnde de särskilt erfarenheterna från aluminiumindustrin, där Rusal uppnådde imponerande resultat just genom införandet av Kaizen-metoder.

Kaizens metoder används i olika branscher - från tillverkning till tjänstesektorn. Fanns det en analys av befintlig erfarenhet?

Ja, vi har analyserat olika effektiviseringsmetoder, inklusive de som används i utländska energibolag, och funnit att Kaizen används flitigt i många branscher och leder till positiva resultat. När det gäller energisektorn har Kaizen implementerats på EON sedan 2006, det finns också ett exempel på tillämpning i den ryska energisektorn - för inte så länge sedan lanserades ett projekt för att introducera denna filosofi på Rosatom.

När vi tittade närmare på Kaizen insåg vi att detta är exakt den filosofi som är utformad för att öka effektiviteten i alla interna processer i företaget. Dessutom kan resultatet uppnås utan betydande investeringskostnader, vilket också var en viktig faktor: företagets fria investeringsresurser är begränsade, eftersom RusHydro genomför många ekonomiskt intensiva projekt - byggandet av nya stationer, den tekniska omutrustningen av befintliga anläggningar, etc.

Det fanns också tvivel, som främst gällde om det var möjligt att tillämpa den japanska metodiken på rysk mark. Kaizen bygger på en helt annan mentalitet, som har utvecklats genom århundradena och är fundamentalt annorlunda än den ryska. Tillämpligheten av Kaizen-metoder inom vattenkraft var också tveksam. Projekt på EON och Rosatom var förstås ett motiverande exempel, men Kaizen har precis börjat tillämpas i dessa företag och det är för tidigt att tala om några allvarliga resultat.

Hur startade projektet för att implementera Kaizen-metoder i RusHydro?

Eftersom osäkerhetsnivån var hög bestämde vi oss för att starta ett pilotprojekt - för att testa några av Kaizen-verktygen vid Saratovskaya HPP, och samtidigt - i underavdelningarna till RusHydros verkställande kontor. Center Orgprom, ett av de ledande företagen inom implementering av Kaizen och lean manufacturing-metoder, med erfarenhet av samarbete med så stora företag som KAMAZ, Rusal, Irkut Corporation och VSMPO, deltog i dessa projekt som konsulter.-AVISMA. Redan före starten av pilotprojekten arbetade Orgprom Center-specialister i en vecka med en liten grupp teknisk personal från Saratovskaya HPP - lärde stationsanställda att identifiera och analysera befintliga ineffektiva processer och leta efter sätt att eliminera de identifierade problemen. Under den ena veckan föddes 49 förslag på sätt att förbättra effektiviteten, och alla gällde ett smalt arbetsområde: vid anläggningen misslyckades ofta en av utrustningarna och vattenkraftspersonalen fokuserade på hur man skulle minska frekvensen av fel och öka effektiviteten i reparationsarbetet. Den uppskattade ekonomiska effekten av tillämpningen av de inkomna förslagen uppskattades till 3 miljoner rubel per år. Jag tycker att detta är ett mycket bra resultat för en veckas fläckapplicering av Kaizen. Dessutom ändrade stationschefen och chefsingenjören, som till en början var mindre optimistiska om den nya filosofin, uppfattning om Kaizen - efter en veckas experiment drog de slutsatsen att magra idéer säkert skulle ha en positiv effekt.

Det är intressant att regissören och ingenjören förstod olika saker med effekten. Direktören såg en positiv effekt i det faktum att människor hade ökad motivation, vilket i regel inte är högt för en vanlig anställd i ett stort företag på flera nivåer. Chefsingenjören uppskattade en annan aspekt av Kaizen - förmågan att ta emot och systematisera genomförbara förslag för att förbättra effektiviteten, öka utrustningens tillförlitlighet, undvika onödiga reparationer och standardisera tekniska processer.

Resultaten av denna "landning" presenterades för RusHydros ledning. Dessutom höll konsulterna ett endagsseminarium, vars syfte var att göra RusHydros högsta ledning bekant med grunderna i Kaizen-filosofin. Först därefter beslutades att starta större pilotprojekt. Baserat på resultaten av experimentet var det tänkt att utvärdera om det är värt att utöka Kaizen-metoderna till alla stationer som ingår i RusHydro-strukturen.

Berätta för oss om pilotprojekten: vad var deras mål, vilka färdigheter fick de anställda vid Saratov HPP?

Pilotprojektet vid Saratov HPP varade i 9 månader och var uppdelat i flera delprojekt som täckte underhåll och reparation av utrustning. Totalt valdes tre processer ut som skulle förbättras med Kaizen-metoder: att kombinera underhållet av BCA (borstkontaktanordningar) med andra underhållsarbeten, omfördelning av arbete under underhålls- och reparationskontrakt, följt av utvecklingen av en procedur för interaktion med entreprenören, skapandet av en integrerad tjänstetjänst .

Varje månad under två veckor hölls utbildning, seminarier hölls, sedan följde steget med praktisk tillämpning av Kaizen-metoder. Under loppet av 9 månader studerades många av verktygen i detta system, med början i målsättningsförmåga. Återföring av mål är en av huvuddelarna i Kaizen, som innebär skapandet av ett system av mål som kopplar samman en vanlig anställds uppgifter med de strategiska målen för hela företaget. Först formulerades grenens allmänna mål, sedan målen för stationens funktionella avdelningar, sedan nådde detaljeringen enhetens nivå och dess individuella anställda. Varje anställd måste förstå vad han gör och hur det påverkar hela företagets resultat. Denna princip gäller även för anläggningens högsta ledning - inblandning av högsta ledningen i projektet är en nödvändig förutsättning för framgång. Processen att tillämpa lean manufacturing-färdigheter vid Saratovskaya HPP "glid" tills stationsdirektören började aktivt delta i utbildningar.

Projektdeltagarna, under ledning av konsulter, studerade befintliga problem, typer av förluster, sätt att analysera och eliminera ineffektivitet. Kaizen-metoder låter dig skapa en korrekt karta för alla interna processer i företaget, identifiera och eliminera befintliga brister, bli av med åtgärder som inte skapar värde för varken företaget eller slutanvändaren. Egentligen var hela projektgruppen fokuserad på detta - på att eliminera förluster. Utbildningen omfattade cheferna och nyckelmedarbetarna för anläggningens tekniska avdelningar, totalt deltog cirka 20 personer som arbetade på HPP i projektet. Dessutom, på frivillig basis, involverade vi också i utbildning av anställda hos entreprenörer som utför reparationsarbeten vid Saratovskaya HPP.

Hur lätt uppfattade projektdeltagarna idéerna från den japanska effektivitetsfilosofin?

Till en början behandlar människor detta som de skulle göra med alla initiativ från ledningen: det är nödvändigt - det betyder att det är nödvändigt. Alla räknar med att nu kommer konsulterna att berätta för oss vad vi ska göra, vi ska göra det, rapportera tillbaka och jobba vidare. Men så visar det sig att konsulter inte säger vad de ska göra, utan bara ger metoder som kan användas för att öka effektiviteten på alla nivåer, utan du behöver själv tillämpa dessa metoder: formulera själv målen för olika nivåer, hitta icke-optimalt organiserade processer själv, bestäm hur du ska optimera dem. Kaizen är först och främst ett medvetandebrott. Det är omöjligt att peka ut ett visst ögonblick när en anställds medvetande börjar förändras - detta sker gradvis, långsamt, med att övervinna tänkandets tröghet. Av min egen erfarenhet kan jag säga att jag med tiden började "automatiskt" märka ineffektivitet i mitt arbete och mina underordnades arbete, och detta började ge obehag, driva på förbättringar.

Efter att pilotprojekten vid Saratovskaya HPP och i RusHydros verkställande kontor slutförts, blev de anställda som var direkt involverade i utbildningen oberoende förändringsagenter - i själva verket har vi själva nu blivit utbildare som sprider Kaizen-idéer. Naturligtvis bör det också finnas ett system för materiell motivation - det är nödvändigt att bygga ett system av incitament för anställda som lämnar sina förslag för att förbättra företagets verksamhet. På Saratov HPP finns en sådan motivationsmekanism redan på plats.

Berätta mer om hur Kaizen-metoder lärdes ut i RusHydros verkställande kontor.

I den verkställande apparaten blev ekonomiavdelningen, som man kan gissa, en experimentell plattform. Som en separat process, som vi försökte förbättra på nivån för RusHydros verkställande kontor, valde vi organisationens avtalsenliga tjänst. Efter att ha skapat den så kallade processkartan såg vi att vid ingående av kontrakt dupliceras vissa funktioner i olika skeden, vissa åtgärder kan i princip avstås, vilket minskar tiden för avtalsförhandling. Som ett resultat har processen för att ingå kontrakt förbättrats och tar mindre tid, för att inte tala om det faktum att specialisterna på ekonomiavdelningen befriades från onödigt rutinarbete genom att eliminera dubbelarbete av funktioner.

Dessutom fann varje anställd i sitt arbete en lokal tillämpning av Kaizen-metoder. Så en av de anställda på redovisningsavdelningen lyckades optimera processen för att avsluta rapporteringsperioden. Dessutom berörde optimeringen inte bara det interna köket på redovisningsavdelningen - tydliga förslag lämnades till IT-avdelningen för att ändra redovisningssystemet. Nu kräver stängningsperioder färre kontroller och antalet fel har minskat märkbart. Om revisorn tidigare, under stängningsperioden, ofta stannade på jobbet fram till midnatt, är nu nödläget ett minne blott - arbete under dessa perioder skiljer sig lite från arbete enligt ett normalt schema.

Separat vill jag nämna 5C-systemet, som gör att du rationellt kan organisera arbetsplatsen både i produktionen och på kontoret. Det här är fem enkla steg: sortera, skapa sina egna platser för allt du behöver, hålla rent, standardisera, hålla standarden och förbättra den. Trots den uppenbara enkelheten visade sig upplevelsen av att använda "5S" vara ganska smärtsam. Även om den anställde tyckte att hans arbetsplats var rationellt organiserad, visade det sig vid den första undersökningen att bordet eller verktygsskåpet var fullt av onödiga föremål.

Utbildningen i "5S"-systemet började med en femton minuters introduktion om hur och vad man ska göra. Som exempel visade konsulterna bilder på arbetsplatser "före" och "efter" genom att tillämpa de fem steg som jag nämnde. I "före"-tillståndet såg revisorns arbetsplats ut som ett bord fyllt med papper, i "efter"-tillståndet - bara några få dokument på bordet, allt är tydligt organiserat. Och sedan går gruppen, ledd av tränaren, till arbetsplatsen och försöker utvärdera alla föremålen efter deras behov: det som används varje dag är i snabbåtkomstzonen, en gång i veckan - går till skrivbordslådan, en gång i månaden - på hyllan. Om dokumentet används mindre än en gång i månaden ska det skickas till arkivet. Nästa steg är den obligatoriska visualiseringen av arbetsplatsens "ideala" tillstånd. På kontoret tog vi bara bilder på stationära datorer och försökte sedan upprätthålla just en sådan ordning.

Tillämpningen av 5S-principen gav ett snabbt och mätbart resultat: om det tidigare tog mer än 10 minuter att hitta rätt dokument, tar det nu mindre än en minut. Dessutom plockade vi fram två enorma lådor med olika pappersvaror från två rum - det var möjligt att arbeta på dessa lager i ytterligare ett halvår utan att beställa nya pennor och pennor eller något annat.

Samma sak hände vid vattenkraftverket i Saratov, bara i stället för dokument fanns verktyg, reservdelar etc. Visualisering i produktionen bestod i att verktygen konturerades - det är alltid tydligt vilket verktyg som saknas, vad som är fel. En av entreprenörerna som var involverade i Saratov-projektet sa att när de började tillämpa "5C" lyckades de minska antalet reparationsarbetares lager med 70 %. Enkelt uttryckt är sju skiftnycklar av tio antingen ett helt onödigt verktyg, eller ett reservverktyg, eller ett trasigt sådant, men som fortfarande ligger kvar på arbetsplatsen.

Vad är framtiden för Kaizen på RusHydro?

Resultaten av pilotprojekten presenterades för bolagets styrelse. Den monetära effekten och andra kvantitativa parametrar utvärderades också. Styrelsen fattade ett principbeslut att ett program skulle utvecklas för att sprida Kaizen-metoder på alla RusHydro-stationer. Detta program var klart sommaren 2009 och förutsatte införandet av principerna för mager produktion vid ytterligare fem RusHydro-stationer, vid flera reparationsföretag, och från 2010 var det planerat att tillämpa de bemästrade metoderna på en av HPP:erna under uppbyggnad. Faktum är att erfarenheten av att använda Kaizen i byggandet ger fantastiska resultat - det finns statistiskt bekräftade bevis för att byggtiden i vissa fall kan minskas med en tredjedel. För vattenkraften, där anläggningar byggs för mer än ett år, skulle en sådan villkorsminskning ge en enorm ekonomisk effekt. Tyvärr förblir dessa planer ouppfyllda än så länge: efter incidenten vid Sayano-Shushenskaya HPP är alla företagets ansträngningar fokuserade på att eliminera konsekvenserna av den olyckan, det har skett en förändring i ledarskapet och den nya ledningen är fortfarande upptagen med att analysera RusHydros ekonomiska verksamhet. Distributionen av Kaizen-idéer har avbrutits, men jag tror att efter att ha löst de mest akuta problemen kommer den nya ledningen för RusHydro att återvända till projektet.

Alexander Zubanov

Utövningen av kaizen är baserad på klok sparsamhet och deltagande av alla anställda i företaget i en process av ständig förbättring. Dess popularitet beror till stor del på det faktum att liknande processer funnits i vårt land under lång tid, även om de inte kallades ett vackert japanskt ord.

Anton Ganzha, biträdande chef för Toyota Motor Companys regionala försäljningsavdelning:
- Systemet med rationaliseringsförslag, som är utbrett i Sovjetunionen, är i själva verket samma kaizen, bara kallat annorlunda.

Effektiviteten av metoden, som manifesterade sig i sovjettiden, bekräftas idag. I företag som använder element av kaizen i sitt arbete, blir innovationer initierade underifrån av arbetarna själva vanliga. Före starten av mästarklassen av kaizens grundare Masaaki Imai sa en representant för Toyota att i genomsnitt fem rationaliseringsförslag kommer från återförsäljarnas mekaniker per månad, varav ett eller två genomförs. Dessutom ger sådana innovationer verkliga inkomster till företag.

Dmitry Spitsyn, utvecklingsdirektör för Klyuchavto Management Company:
- Jag kan ge dig ett exempel: i bara en av våra återförsäljare har fyra projekt nyligen genomförts, vars lönsamhet uppgick till 7 miljoner rubel.
Innovationer som erbjuds av anställda kan tillämpas på nästan alla steg i produktionsprocessen. Men här är ett tecken på modernitet: många av förslagen hänför sig nu till hur informationssystemet fungerar i företaget.

Anton Ganzha:
- En av de mest intressanta och effektiva innovationerna var ett förslag från en masterinspektör på en av återförsäljarna, som utvecklade en lättimplementerad mekanism för att överföra information från ett skift till ett annat elektroniskt.

Dmitry Spitsyn:
- Vi implementerade ett system för att övervaka reparationsstadierna, vilket gjorde det möjligt att spåra arbetets framsteg i realtid, tack vare vilket chefen kunde hålla stilleståndstiden under kontroll och snabbt vidta åtgärder när en sådan situation uppstår.

Ofta går förslagen till och med utanför ramen för den faktiska produktionsprocessen och berör frågorna om att organisera de anställdas liv eller till exempel att skydda deras hälsa.

Vladimir Mozhenkov, generaldirektör för Audi Center Taganka:
- För att bekämpa rökning under arbetstid och den resulterande stilleståndstiden har vi introducerat en enkel innovation: nu kan du bara gå och röka strikt en i taget. För många, efter denna innovation, försvann själva innebörden av rökning. Och till stor del tack vare detta
12 personer slutade röka i år.

För att motivera anställda att komma med rationaliseringsförslag används olika metoder på olika företag. Många inkluderar "innovation" i lönesystemet.

Anton Ganzha:
- Vi anser att en anställd ska få pengar från allt han gör. Därför, på Toyota-företag, betalar återförsäljaren den anställde för användbara rationaliseringsförslag.

I andra fall används metoder som inte är direkt relaterade till lönerna.

Dmitry Spitsyn:
- I personalreserven inkluderar vi endast de anställda som arbetar i expertgrupper kring innovation. Nu inför vi expertkompetensnivåer, dessutom kommer en årlig bonus som delas ut till de tre bästa grupperna.

Metoder för egendomligt tvång kan också användas.

Vladimir Mozhenkov:
- Kaizen-lådor fungerar inte av sig själva. För att linjeledningen ska tänka, använde jag en originell idé: på Ferrari finns det en regel att alla semesterfirare som återvänder till jobbet måste ta med sig ett förslag för att förbättra arbetet. Ett sådant system får dig att tänka, får dig att erbjuda. Jag modifierade det lite och nu har jag minst två erbjudanden från varje anställd per år. Jag skriver till och med på en semester bara om jag har ett papper från en semesterfirare med hans rationaliseringsförslag på mitt skrivbord. Så fort du vill koppla av börjar folk tänka.

I nätverksföretag kan motivationen för innovation inte bara gälla enskilda anställda, utan även återförsäljarna som helhet.

Dmitry Spitsyn:
- Vi utvärderar återförsäljarcentret med indikatorer, bland annat deltagande i processen för självutveckling. Ett av kriterierna inkluderar utvärdering av genomförandet av sju projekt. Om mer säljs - för denna bonus. Men vi närmar oss var och en individuellt, i vissa fall ber vi dig att inte rusa - tre projekt är bättre, men genomförda till slutet, än tio "hängande" i en ofullbordad form.

De flesta innovativa projekt är direkt relaterade till produktion. Kaizen-teknologier kan dock framgångsrikt utökas till kontorsanställda.

Anton Ganzha:
- På kontoret används också kaizen, men med hänsyn till detaljerna. I produktionen tjänar systemet till att optimera processer. Om vi ​​pratar om kaizen för kontoret, så här är syftet med användningen att tillgodose kundernas behov, i vårt fall behoven hos återförsäljare som är kunder för oss som representationskontor. Ett exempel på en innovation som syftar till att förbättra interaktionen med dem är ett speciellt leveransplaneringsförfarande. Närhelst vi planerar dem finns det en frestelse att ta med fler bilar. Men detta är farligt: ​​marknaden är omedelbart mättad, bilar kan inte säljas utan rabatter, återförsäljare tappar marginaler, varefter en snöboll av obehagliga konsekvenser börjar växa - säljare får mindre löner, kvaliteten på tjänsterna minskar, och så vidare och så vidare . Som ett resultat påverkar allt detta kunderna själva negativt. Därför har vi under de senaste fem månaderna använt ett nytt förfarande - individuell diskussion om beställningar baserat på återförsäljarens indikatorer: antalet anställda som arbetar för honom, marknadsföringskostnader och så vidare.
Enligt kaizen-teorin ska kvalitetscirklar stödja innovationsprocessen i teamet. Föreningar av detta slag, om än i en egendomlig form, verkar också vid vissa inhemska företag.

Dmitry Spitsyn:
- Vi försöker, när det är möjligt, att använda rysk terminologi. Därför pratar vi inte om kaizen och kvalitetscirklar, utan vi kallar sådana team för arbetsgrupper av experter. Deras uppgift är att involvera företagsgruppens återförsäljarcentra i processen att optimera affärsprocesserna. Experter som arbetar i sådana grupper är anställda av återförsäljare, allt från chefer till vanliga arbetare. Deras grund är cheferna och toppcheferna för återförsäljare. I arbetsgruppen måste med nödvändighet ingå cheferna för olika avdelningar. Det är också grundläggande att bjuda in vanliga anställda. Gruppmedlemmar är inte undantagna anställda, men de löser problem som är akuta för dem, vilket uppmuntrar till delaktighet i arbetet.
Generellt sett är syftet med grupperna att svara på de verkliga problemen som verksamheten står inför, att hitta sina lösningar. Resultatet av arbetet är skapandet av standardprocedurer och deras genomförande i företagets liv. Fördelarna med sådana arbetsgrupper är gemensamma för hela företagsgruppen - vissas beslut gäller inte bara det egna företaget utan även andra återförsäljarcentra.
Resultaten av arbetsgruppernas aktiviteter summeras månadsvis.

I vissa fall utförs kvalitetscirklarnas funktioner av företagets strukturella divisioner.

Vladimir Mozhenkov:
– Vi har inga kvalitetscirklar. Varför då? Alla jobbar i team och skiftar ändå. Inuti dem diskuterar människor innovationer och kommer med egna förslag. Och på front office-nivå skapade vi fem tvärfunktionella team, 14 personer vardera. De träffas varje månad och pratar om hur man kan lösa frågor om interaktion.

Att få anställda att komma med innovativa förslag är bara halva striden. En mycket svårare uppgift är att se till att intressanta förslag introduceras i verksamheten. Det är också önskvärt att innovationerna i sig inte är spontana. Personalens aktivitet bör riktas mot de problem som kräver lösningar i första hand. Och för att uppnå dessa mål använder företag teknik för att implementera innovation.

Dmitry Spitsyn:
- Ledare bör veta vad de ska göra när de står inför ett problem, det bör finnas enkla algoritmer för deras handlingar. Effektiviteten beror alltid på detta, plus personalens kompetens och motivation. Alla problem finns i dessa tre komponenter: antingen i processer eller i färdigheter eller i motivation. Förbättring måste börja med processer. Vi har utvecklat en teknik med sex steg. Steg 1 - situationsanalys och målsättning. För att undvika problem med honom såg vi, genom utbildning och motiverande åtgärder, till att alla regissörer hade analystekniken. Efter att målen har definierats är det andra steget brainstorming av experterna från arbetsgrupperna. Steg 3 - ett experiment under vilket innovationens lönsamhet prövas lokalt i praktiken. Om det visar sin användbarhet produceras en beskrivning av processen - detta är det fjärde steget. Därefter genomförs utbildning, alla procedurer införlivas i test- och utbildningssystemet. Och slutligen görs förändringar i motivationssystemet.
För att samordna innovationsprocessen introducerade vårt företag positionen lean expert - en specialist på lean och optimering. Kontrollen av innovationer över nätverket utförs med hjälp av en matris av processer, som återspeglar alla processer som implementeras i återförsäljarna, och visar deras status.
För att de antagna innovationerna ska slå rot snabbare i företaget är originalmästarklasser mycket effektiva. Till exempel kommer den tekniska chefen ut personligen för att genomföra en interaktiv acceptans. Demonstrerar sin teknik för andra och förstår samtidigt vad mer som kan förbättras i processen - till exempel ordna ställen annorlunda så att de alltid är under
hand.

Ett viktigt ögonblick som är nödvändigt för införandet av innovationer är fastställandet av det exakta datumet för deras lansering och kontroll över dess efterlevnad.

Vladimir Mozhenkov:
- Tredje tisdagen och tredje torsdagen i varje månad - diskussion om projekt. Vi har diskuterat sedan förmiddagen i två timmar, om det finns praktiska förslag – de skrev ner det, utsåg en ansvarig person och lanserade det. Om en månad börjar vi arbetet med att lyssna på hur planen uppfylldes.

Innovationer, i utvecklingen av vilka återförsäljarens personal deltar, är en viktig, men inte den enda komponenten i kaizen-mekanismerna som används av inhemska återförsäljare. I vissa företag pågår inom ramen för denna teori ett arbete med att optimera bemanningstabellen.

Anton Ganzha:
- Vi uppmuntrar våra återförsäljare att arbeta med att optimera personalen. I detta avseende kommer jag alltid ihåg en anekdot om hur ryska och japanska affärsmän som driver en liknande verksamhet träffas vid någon konferens. Japanen säger att åtta personer arbetar på hans företag och frågar hur många arbetare som arbetar på den ryska fabriken. Det blir på något sätt obehagligt för en ryss att säga att han sysselsätter 300 arbetare, och han ljuger och säger att han har nio personer i sin personal. På detta skiljer de sig. Nästa morgon kommer japanen sömnig, med röda ögon: de säger, han kunde inte somna på natten, han fortsatte att tänka på vilka syften ryssen använder den nionde anställde.
Faktum är att många återförsäljare i staten har många människor som inte arbetar med full kapacitet och utan vilka återförsäljaren lätt skulle kunna existera framgångsrikt.

För att optimera personalen måste återförsäljaren hela tiden "övervaka" bemanningstabellen för att identifiera ineffektiva positioner. Innan du introducerar en viss ny position är det också värt att överväga vilka funktioner den nya medarbetaren kommer att utföra, om en av de redan arbetande specialisterna kan utföra dem och om det skulle vara lönsamt att lägga ut denna funktion. Det slutliga beslutet om införandet av en ny stabsenhet kan endast fattas av företagschefen på grundval av ett rimligt förslag från chefen för den enhet som ska omfatta den nyanställde.
Visualisering

En annan princip för kaizen, som framgångsrikt användes i den sovjetiska ekonomin vid en tidpunkt, är principen om visualisering, som också används i många moderna företag.

Anton Ganzha:
- En av de viktiga principerna för kaizen är visualisering. För att börja förändra något måste du först beskriva det och sedan visuellt förmedla det till alla intresserade medarbetare.

En av de mest slående manifestationerna av denna princip är det balanserade styrkortet, som används flitigt i många återförsäljare, även om deras ledning aldrig har hört talas om någon kaizen. Balanserade indikatorer låter dig konkretisera och visuellt, vanligtvis i numeriska termer, bestämma dessa parametrar, förändringar som kännetecknar förändringar i själva verksamheten.

Dmitry Spitsyn:
- Balanced Scorecard låter alla chefer spåra problem och föreslå lösningar.

I många företag yttrar sig principen om visualisering i att förmedla viktig information till anställda i en visuell form.

Dmitry Spitsyn:
- Alla procedurer kombineras till en kunskapsbok som kan erhållas av alla anställda på företaget. Ett annat kunnande hos oss är att alla processer presenteras i form av serier.

Vladimir Mozhenkov:
– Vi ritar inga serier. Å andra sidan använder vi i stor utsträckning visuell propaganda i sovjettidens anda, som samma affischer som är välkända för alla.

En annan princip för kaizen, som inte är mindre allmänt använd i den inhemska bilbranschen, är standardiseringsprincipen.

Vladimir Mozhenkov:
- Företaget bör ha åtminstone ett tydligt system för planering genom produktionsuppgiften för varje anställd. För en månad. För att se vad han måste göra. Vi gick utöver standarderna och gjorde standarder för alla. Till exempel, enligt standarderna måste en person sälja 9 bilar, detta är ett "åtagande" som inte diskuteras. Standarden är inte uppfylld - en person faller i eftersläpningen med alla följder. Standarden blir
12 försäljningar. För att nå standarden krävs supermotivation.

Kampen mot förluster - den ökända "kaizen muda" - gick inte förbi inhemska företag.

Vladimir Mozhenkov:
- Hur hanterar vi förluster? Vi jobbar till exempel nattetid, annars står utrustning och kvadratmeter på tomgång. Du behöver inte leta efter ett öre när miljoner är under dina fötter. Och för att de anställda själva ska ta hand om uppgiften att hantera förluster är det viktigt att uppmärksamma dem på detta problem. För att göra detta skickade jag en fråga via e-post till var och en av ledarna: "Vad är muda?" Han uppnådde sitt mål - dessa brev väckte verkligen uppmärksamhet, främst på grund av den dissonanta analogin med det ryska ordet. Folk började titta i ordböcker, att tänka, varför frågar jag om detta.
Frågan om att hantera förluster för backoffice översätts till en lösning på problemet - hur man laddar lediga timmar. För lagret handlar det om att minska lagret. Det är nödvändigt att optimera aktier och sälja illikvida tillgångar. Men samtidigt är det väldigt viktigt att ha koll på den nöjda efterfrågekvoten, annars överstiger förlusterna besparingarna.

Det bör noteras att kaizen-systemet i sig inte är ett trollspö. Dessutom, i sin kristallklara form, används den inte i nästan alla återförsäljare. Men detta krävs inte. Det är viktigare att var och en av ledarna känner till de viktigaste bestämmelserna i systemet och själv kan välja vad som är närmast honom. Detta gäller även bestämmelserna i andra managementteorier och -praxis, vilket i sin tur innebär förtrogenhet med dem och en ständig utvidgning av den egna horisonten. Som ett resultat kan du eftertänksamt använda elementen i olika system och på grundval av dem skapa din egen, som är mest lämplig för ett visst företag eller företag.

När jag läste beskrivningar av det japanska kaizen-systemet i ledningsböcker verkade det för mig som något slags blixtspel: kvalitetscirklar, fem steg för att upprätthålla ordning ... Attityden förändrades efter att den ursprungliga källan föll i mina händer - boken " Gemba kaizen: Ett sätt att minska kostnaderna och förbättra kvaliteten”, Masaaki Imai, Alpina Publishers, 2009. Faktum är att vi måste prata om en speciell japansk inställning till management. Vad är dess väsen?

1. Kaizen brukar kallas ett kvalitetsförbättringssystem. Kvalitetsförbättring är faktiskt en av hörnstenarna i kaizen, men det är mycket mer intressant exakt vad kvalitet förstås i kaizen och hur det förbättras. Tänk på resultatet (resultatet) av alla processer inom företaget. Eftersom det alltid är en slumpmässig variabel kan detta resultat variera kraftigt. Resultatet av processen anses uppfylla kvalitetskriteriet om det faller inom ett förutbestämt värdeintervall. Med detta tillvägagångssätt innebär förbättrad kvalitet att organisera processen på ett sådant sätt att man minimerar sannolikheten för att ett resultat faller utanför ett givet intervall. På sannolikhetsteorins språk minimeras variansen (spridningen av värden) av fördelningen. Ledarmässigt innebär detta att kaizen genom optimeringshantering minimerar behovet av situationsstyrning så mycket som möjligt – om alla processer ger det förväntade resultatet uppstår inte icke-standardiserade situationer. Så här beskriver M. Imai denna uppgift: "Varje gång problem eller fel dyker upp måste chefen undersöka dem, hitta grundorsaken och revidera befintliga standarder eller införa nya för att förhindra att en liknande situation uppstår i framtiden." Andra delar av kaizen syftar också till att lösa problemet med att minska sannolikheten för problem. Till exempel har förebyggande underhåll av utrustning som huvudmål att minimera plötsliga haverier. Naturligtvis kvarstår den mänskliga faktorn - arbetare kan bli sjuka, komma för sent eller missa arbetet, men tillverkningsfel minskar kraftigt, med alla positiva konsekvenser som följer.

2. Inte mindre viktigt är vem som är engagerad i optimeringshantering. I kaizen tilldelas detta ansvar i första hand den personal som är direkt involverad i produktionsprocessen. Kvalitetscirklar är bara en form för att organisera denna personals arbete. Givetvis diskuteras och avtalas idéer om att förändra arbetsprocesser med arbetsledare och högre myndigheter, men det är arbetarna (linjepersonalen) som utvecklar och föreslår dem. Detta tillvägagångssätt är bra eftersom många oberoende ansvariga personer är involverade i sökandet efter en lösning. Därför erbjuds flera alternativa alternativ, som kan jämföras och det bästa kan väljas. Efter att valet är gjort implementeras det bästa alternativet som en obligatorisk standard i full överensstämmelse med principerna för processledning, med skrivning av instruktioner, utbildning i nya driftsprinciper etc.
Uppgiften för högsta ledningen i kaizen-systemet är att utveckla en långsiktig strategi, sätta upp mål för att förbättra prestanda och föra dessa mål till varje anställd. Ledningen måste visa för arbetarna sin höga motivation, självdisciplin och kaizens tänkande - först då kommer personalen verkligen att vara involverad i optimeringshantering.

3. Överföringen av optimeringshantering till botten, i full överensstämmelse med beroendet av mängden ekonomiskt ansvar på chefsnivå, innebär inte investeringar i optimeringsåtgärder. Detta är en fantastisk egenskap hos kaizen - den "fria" transformationen för företaget. Optimering utförs med de enklaste metoderna: omarrangering av utrustning, korrekt arrangemang av verktyg, underhåll av ordning och renlighet, uteslutning av åtgärder som inte tillför värde för kunden och andra liknande steg. Faktum är att grunden för alla förbättringar i kaizen är sunt förnuft. Resultatet är dock mer än påtagligt. Så från 1986 till 1995 gjorde införandet av kaizen-systemet vid Aisin Seiki det möjligt att öka arbetsproduktiviteten med 4,5 gånger och bruttointäkterna med 1,8 gånger. Antalet olika typer av produkter som företaget tillverkar har ökat från 220 till 750, medan lageromsättningen har sjunkit till 1,8 dagar, en sjuttondedel av dess ursprungliga värde. Introduktionen av kaizen i det amerikanska företaget Wiremold ledde till att arbetsproduktiviteten under fyra år ökade med 20% årligen, skrotproduktionen minskade med mer än 40% per år, en ökning av lageromsättningen uppgick till 367% och ledtiden för produktorder minskade med 67%. Hur mycket kostade det företaget? "Vi har praktiskt taget inga kapitalinvesteringar. Det kan ha varit en liten summa pengar som spenderades på vissa aspekter av verksamheten, men mest gick det till att betala anställdas tid” (Arthur Byrne, VD för företaget).

4. Kaizen försöker inte utvärdera kostnadseffektiviteten för de åtgärder som vidtagits och belönar idéförfattarna därefter. I detta avseende står den japanska ledningens åsikter i skarp kontrast till västerländska ledares orientering nästan uteslutande om kostnaden för förändring och dess ekonomiska återbetalning. I kaizen tror man att genom att delta i aktiviteter som att upprätthålla ordning, eliminera icke-värdeskapande aktiviteter och se över standarder, börjar folk förstå hur mycket kaizen gynnar dem och blir de första att välkomna sådana förändringar. När människor föreslår nya och förbättrade standarder, utvecklar de en känsla av ägarskap till dessa standarder och har därför självdisciplin att följa dem.
Kaizen ger ett svar på frågan om hur japanska företag med ett livstidsanställningssystem förblir effektiva. Det vanliga "västerländska" tillvägagångssättet för rekrytering är enkelt: du måste hitta sådana anställda som kommer att ge företaget maximal vinst. Det vill säga de som kommer att vara mest effektiva vid minimilöner. Vanligtvis slutar allt med den oändliga intensifieringen av arbetarnas arbete, vilket tvingar dem i sin tur att leta efter företag med maximal lön vid minsta arbetsbelastning - var och en försvarar sitt eget intresse. På kort sikt är detta tillvägagångssätt ganska effektivt, men på lång sikt börjar det förlora för japanerna, baserat på inblandning av arbetare i kaizen, på deras självdisciplin och utbildning. När det gäller generaliseringar, förlorar individuell konkurrens till gruppinteraktion (förutsatt att den senare är kompetent organiserad).

5. Det finns en annan viktig komponent i kaizen - just-in-time-systemet. Kärnan i denna komponent är övergången av produktion till arbete på beställning. Målmedveten minskning av tiden för byte av utrustning och annan organisation av produktionsprocesser gör det möjligt att uppnå arbetsproduktivitet som är karakteristisk för in-line-produktion i småskalig eller individuell produktion. Med tanke på den dramatiska minskningen av lagringsutrymmesbehov och kostnader förknippade med lagring och osålt lager, är nettokostnaden till och med lägre än med flöde. Detta gör att du kan göra produktionen mer lokal - istället för att försöka ockupera en smal nisch på hela världsmarknaden kan du begränsa dig till kunder i ditt land (region) och erbjuda dem ett mycket bredare utbud. Låga transportkostnader kommer att göra dessa produkter mycket mer konkurrenskraftiga jämfört med importerade produkter, inklusive de som tillverkas på stora specialiserade fabriker.

På lång sikt tillåter detta åtminstone att tänka på att bygga ett ekonomiskt system som till stor del är frikopplat från världsmarknaden. Fördelarna med den internationella arbetsfördelningen kan uppvägas av fördelarna med utveckling isolerad från inflytande från världskriser.

Kaizen, (改善 kaizen) är en japansk filosofi eller praxis som fokuserar på kontinuerlig förbättring av tillverkning, utveckling, stöd för affärsprocesser och ledning, såväl som alla aspekter av livet.

"Kaizen" i näringslivet är ständig förbättring, från produktion till högsta ledning, från direktören till den vanliga arbetaren. Genom att förbättra standardiserade aktiviteter och processer är målet för kaizen förlustfri produktion.

På japanska betyder ordet "kaizen" "ständig förbättring". Baserat på denna strategi är alla involverade i förbättringsprocessen - från chefer till arbetare, och dess genomförande kräver relativt små materialkostnader. Kaizens filosofi föreslår att vårt liv som helhet (arbete, offentligt och privat) bör fokuseras på ständig förbättring.

Kaizen-programmet låter varje anställd förverkliga sin potential och omvandla goda idéer till förändringar som hjälper till att göra jobbet bättre, bekvämare, enklare, mer effektivt.

Kaizen-programmet på JSC OKB Zenit ger varje anställd möjligheten att inte bara implementera en idé utan också att tjäna pengar på den. Allt beskrivs i detalj i Reglerna för Kaizen-programmet, som kan ses i programmontern eller i nätverksmappen "Program_KAIZEN" på företagets server.

De viktigaste stadierna i arbetet med KAIZEN-programmet.

Först vad du behöver göra är att ta en blank blankett från Kaizen-programmets monter vid ingången framför säkerhetsposten.

Andra- fyll i ena sidan av formuläret, som visas i bilden nedan. Detta kan göras ensam eller tillsammans med kollegor.

Blankett för förbättringsförslag (framsidan). Fylls i av författaren/författarna till förslaget

Om flera personer deltog i utvecklingen av idén, skriv ner alla och ställ in ersättningsprocenten så att summan av alla författares procentandel är 100

Ett exempel på att fylla i ett formulär:

Tredje och det sista steget - lägg det ifyllda formuläret i rutan "Dina idéer" vid Kaizen-programmets monter.

Vidare fungerar Kaizen-programmet så här: utvecklingsgruppen för produktionssystem tar formuläret från rutan på montern, registrerar förslaget, kontrollerar att det är korrekt formaterat, innehåller en specifik lösning och inte motsäger kraven i externa standarder, moraliska och etiska normer och lagstiftning.

Om förslaget uppfyller kraven i Kaizen-programmet får det statusen "accepterat för övervägande". Produktionssystemets utvecklingsgrupp bestämmer vilken process, verksamhetsområde som förslaget tillhör och överlämnar det för övervägande till chefen - ägaren av processen. Om förslaget påverkar arbetet på en avdelning beslutar chefen inom 5 arbetsdagar om att genomföra eller avslå förslaget, organiserar genomförandet. Om förslaget avser flera avdelningar, anordnar inom två veckor ett möte där ett gemensamt beslut fattas om att genomföra eller avslå förslaget och en genomförandeplan tas fram. Om förslaget har ekonomisk effekt beräknar plan- och ekonomiavdelningen den förväntade ekonomiska effekten. Efter genomförandet av förslaget skriver chefen en slutsats om resultatet, profotograferar förbättringarna, planerings- och ekonomiavdelningen beräknar den faktiska ekonomiska effekten.

Exempel

Före montering av hylsan

Efter montering av hylsan

Pris.

200 rubel - för initiativ, efter att förslaget har tilldelats statusen "accepterat för genomförande". 800 rubel - för prestanda, efter att förslaget har genomförts och chefen skrev en slutsats om resultaten. Om förslaget sparar, istället för 800 rubel, får författaren en belöning beroende på mängden av den faktiska årliga ekonomiska effekten: effekten är upp till 100 tusen rubel - en 10% belöning, effekten är från 100 till 250 tusen rubel. - ersättning 8%, effekt från 250 till 500 tusen rubel - ersättning 7% och så vidare. Ersättningen utgår tillsammans med lön.

Författaren/författarna kan ta reda på stadiet för övervägande och status för förslaget i Kaizen-programbåset (uppdateras en gång i månaden), i loggen över förslag i KAIZEN-programmets nätverksmapp på företagets server (uppdateras en gång i månaden). vecka), eller ring per telefon.

Programgenomförande.

Kaizen-programmet lanserades i februari 2016. Hittills har totalt 69 förslag registrerats, varav 13 redan genomförts, 38 är under genomförande. Bara i oktober lämnade Zenith-anställda 26 förslag. Som jämförelse lämnades under 2:a kvartalet 2016 in 21 förslag.

Det finns en ekonomisk effekt på två genomförda förslag. Teknologerna på markstödsanläggningen utarbetade en förändring av tekniken när de utförde en operation för en av delarna, vilket ledde till en minskning av tillverkningskostnaden samtidigt som den säkerställde den erforderliga kvaliteten på grund av överföringen till en vattenjetmaskin. Och den biträdande generaldirektören initierade ingåendet av ett kontrakt för påfyllning av brandsläckare istället för att köpa nya.

Tatyana Shustova

Han arbetar som för ett stort läkemedelsföretag. Är även intresserad av internkommunikation.

Föreställ dig att du är en kreativ person som behöver en egen liten, mysig, inspirerande röra för bekvämt arbete. Så att viktiga register varvas med vackra vykort från de länder där du tillbringade en oförglömlig semester, eller flygblad från närmaste kafé, och din smutsiga favoritmugg stod alltid bredvid monitorn.

Vad kan du göra, det är en sådan person du är. Den ideala ordningen tråkar ut dig och dödar all lust att skapa, och du har helt enkelt inte tid att förstå tidningarna. Föreställ dig nu att du plötsligt placeras i den strikta ramen för ett besynnerligt japanskt system.

Vad är kaizen

Kaizen är en japansk filosofi om ständig förbättring och förändring till det bättre. Kaizen är vad som med enkla ord kan kallas lean manufacturing. Rätt föremål på rätt plats i rätt mängd. Ordning, sortering, accepterad standard, underhåll och renlighet.

Dokument, material, produktionsmedel - allt detta lagras, underhålls i ordning och systematiseras på ett sådant sätt att varje arbetare snabbt kan hitta allt han behöver. I stora företag handlar kaizen om produktionsprocesser och för kontorsanställda återspeglas det i deras arbetsmiljö.

Detta gäller även för arbetsytan på systemenheter (standardfilnamn), och kontorsmaterial (deras plats för papper eller skrivarkassetter) och dokumentlagring (mappar signerade på ett standardsätt).

Fördelar med kaizen-systemet

Om vi ​​betraktar kaizen på företagsnivå, visar detta system sig vara användbart och produktivt. Jag ska ge ett enkelt exempel. Jag hade turen att arbeta i en stor fabrik där kaizen användes maximalt. Till exempel ledde förslaget från en av de anställda att lasta ytterligare fyra lådor på pallar till att den kompetenta distributionen av produkter gjorde det möjligt att spara en betydande summa på lagerhyran.

Eller ett exempel på att använda kaizen i . Platsen för förvaring av papper är markerad med en skala. Om mängden papper minskar till ett visst snäpp, då är det dags att tänka på att beställa ett nytt parti. Detta hjälper till att förutse situationen när något kommer att saknas.

När det gäller det personliga utrymmet för en kontorsarbetare bör du alltid ha ett rent skrivbord. Alla pärmar med handlingar ska undertecknas och bringas till enhetlighet.

I det här fallet kommer du att veta var och hur mycket kontorsmateriel är. Det är väldigt bekvämt.

Personlig erfarenhet av att använda kaizen

Jag mötte första gången kaizens filosofi när jag fick jobb i ett japanskt företag. På kontoret fick varje sak stå på sin plats, märkt med ett grönt klistermärke. Det låg ett fotografi på mitt skrivbord som visade en bildskärm, ett tangentbord och en mus som stod på ett tomt bord. Och bildtexten: "Så här ser mitt skrivbord ut i slutet av arbetsdagen."

Allt skulle vara bra, men i denna "sterilitet" började jag plötsligt sakna mig själv. Eftersom jag var en kreativ person, brukade jag omge mig med saker jag älskar. Jag behövde "ordning i oordning": fallet när ditt bord från utsidan verkar vara en rörig plats, men du vet exakt vad och var det är.

Det verkade för mig att det tog lång tid att ordna arbetstillbehören på sina ställen. Och en dag vaknade en protest i själen på en berövad konstnär. Och nu är din favoritmugg, som det helt enkelt inte finns tid för, gömd i en låda för personliga föremål. Och mitt hjärta är lyckligt av ett sådant uppror.

Innan dess arbetade jag som designer på en liten reklambyrå. På mitt skrivbord låg filmreklamblad, och alla möjliga roliga bilder, och en skål med nötter, och till och med en antistressboll, som varje vecka sattes på en ny kostym, som vi gjorde av papper. Och det var bra.

Men är det så bra? Det tog ungefär lika lång tid att hitta ett riktigt viktigt papper som det tog att ställa saker i perfekt ordning. Att bli distraherad av en tidning med ett horoskop liggande var en vanlig sak, och tid slösades bort på detta också.

Vad är fortfarande värt att välja?

Mitt beslut var enkelt: jag valde det bästa av de två tillvägagångssätten. Jag kombinerade den systematisering och ordning som kaizen erbjuder med min vision och favoritsaker.

Huvudregeln är att inte överdriva med varken kaizen eller röra.

I mina skåp, lådor och dokument är allt upplagt i ett överskådligt system. Men det finns alltid ett hörn på mitt skrivbord som är tillägnat inspirerande saker: teckningar, en blomma i en kruka och en elefant från Thailand.

Var inte rädd för att anstränga dig och reda ut viktiga saker på hyllorna. När du vant dig lite kommer du att inse att det är väldigt bekvämt. Och för din röra, ta ett separat hörn.

Kaizen är bra tills du börjar ägna mer uppmärksamhet åt formen än på innehållet. Kreativt skräp är bra så länge det inte bara blir till stök.

Jag tog med tre saker till min nya arbetsplats. Först en mugg. För det andra ett block med utbytbara rutiga blad istället för en dagbok. För det tredje, en blomma i en kruka, som jag kärleksfullt kallar George för mig själv. För att hedra George Harrison. Allt annat är komplett kaizen.