Управленческое консультирование как процесс экспертиза услуга метод. Управленческий консалтинг: технологии, методы и этапы оказания услуги

Введение 3

1 Теоретические основы управленческого консультирования 5

Характерные черты и принципы консалтинга 5
Цель, задачи и этапы консультирования 7
Причины обращения в консалтинговые фирмы 9

Критерии профессионализма консультанта. 13

1.5 Задачи, решаемые консультантами 15

1.6 Особенности российского консалтинга 19

1.7 Проблемы, решаемые российскими консультантами 26

1.8 Результативность и эффективность консультирования 29

2 Методология управленческого консультирования 31

3 Управленческое консультирование на примере ЗАО «Куппо» 36

3.1 Портрет организации 36

3.2 Пример управленческого консультирования в ЗАО «Куппо» 36

3.2.1 Постановка проблемы, объекты и задачи консультирования. 36

3.2.2 Выбор методики проведения исследования 36

3.3 Анализ путей выхода из проблемной ситуации 38

Заключение 39

Список использованных источников 40

Введение

Выбор перспективного направления совершенствования процесса управления производством на конкретном предприятии сам по себе еще не гарантирует успеха в этом деле.

В сложившейся ситуации чрезвычайно осложнилась работа руководителя, которому предстоит не только пересматривать свою деятельность по управлению, но и помочь обществу в лице своих трудовых коллективов оперативно освоить новые жизненные ценности, новые экономические отношения. Роль и значимость труда руководителя, в этой связи, значительно возрастает, однако его реальные возможности эффективно решать возникающие перед ним практические инновационные задачи ограничиваются, главным образом, дефицитом времени.

Руководитель производит специфический товар – управленческие решения, часть которых может быть закреплена в виде норм и правил, создавая организационный порядок, а часть будет просто воспроизводиться многократно в различных интерпретациях. Смена управленческой парадигмы означает создание нового алгоритма управления, в основу которого должны лечь новые управленческие решения. Этим решениям принадлежит ведущая роль в управлении, принимает их руководитель, возлагая на себя всю ответственность за их результативность. Возрастающие физические и психологические нагрузки на руководителя в переходный к рыночным отношениям период, связанные с усилением неопределенности и риском, дефицитами ресурсов, информации, времени, значительно усиливают актуальность такого вида деятельности как управленческое консультирование.

Одним из важнейших факторов эффективного функционирования рыночной экономики является формирование адекватной ей экономической среды, важнейшим элементом которой является рыночная инфраструктура. Такая инфраструктура представляет собой взаимосвязанную систему предприятий и организаций, которые обслуживают движение потоков товаров, услуг, денег, ценных бумаг, рабочей силы и обеспечивают существенное ускорение их оборота.

Особое внимание должно быть обращено на управленческую инфраструктуру как на одну из составляющих инфраструктурного комплекса. Управленческая инфраструктура создает необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер народного хозяйства и способствует формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса. Объекты управленческой инфраструктуры должны развиваться быстрее по сравнению с другими элементами инфраструктурного комплекса для того, чтобы активно влиять на его формирование как целостной системы.

В условиях интеграции российской экономики в мировую вопросы, связанные с обслуживанием бизнеса, приобретают огромное значение для руководителей предприятий. Все они сталкиваются с преобразованием форм собственности на основе разгосударствления и акционирования предприятий, с ростом цен, иностранным инвестированием и переплетением российских и иностранных капиталов, а также изменением их внутренней структуры, с приближением ее к тем пропорциям, которые характерны для мировой экономики в целом. Лишь после этого может начаться движение страны к мировому уровню эффективности экономики, что и является главной целью преобразований.

1. Теоретические основы управленческого консультирования

Характерные черты и принципы консалтинга

Организации и фирмы управленческого консультирования, или консалтинговые фирмы, составляют основу управленческой инфраструктуры.

В самом широком смысле слова консультирование как форма дачи независимых советов в обыденной практике существует столько же, сколько существует человечество. Однако как вид профессиональной деятельности оно зародилось сравнительно недавно.
Другие виды профессиональных услуг в бизнесе возникли раньше, чем консультирование. Исторически первым видом профессиональных внешних услуг были юридические: без услуг адвокатских и нотариальных контор предприниматели не обходятся уже несколько сот лет. Позднее, в конце XIX века, по мере усложнения экономики и соответствующего развития экономических наук начала формироваться новая область профессиональных услуг - консультирование по экономике и управлению, т. е. менеджмент-консалтинг в собственном смысле слова.

Имеется множество определений управленческого консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию.

В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это».

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру, «управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений».

Оба эти подхода вполне дополняют друг друга. Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации.

Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC).

Если попробовать привести все эти определения к общему знаменателю, то получится примерно следующее: консалтинг - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Как и любая другая профессиональная деятельность, консалтинг имеет свои особые принципы, согласно которым и должна происходить любая деятельность в этой области. Это:

компетентность;

репутация;

соблюдение этических норм;

соблюдение интересов клиента;

ориентация на широкие общественные интересы;

изменение системы;

вовлечение персонала;

научность;

гибкость;

креативность;

конкретность и объективность;

эффективность;

поддержка взаимоотношений на должном уровне.

Западные теоретики управленческого консультирования выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

Во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления. 1

Во-вторых, консультанты в основном дают советы. Это означает, что они - только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета. 2

И, в-третьих, консультирование - это независимая служба. Консультант оценивает любую ситуацию, предлагает объективные рекомендации относительно того, что надо делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать такими видами независимости:

финансовая;

административная;

политическая;

эмоциональная.

Цель, задачи и этапы консультирования

Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений.

Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

диагностика (выявление проблем);

разработка решений;

внедрение решений.

А. П. Посадский отмечает, что консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии.

Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны - осознание клиентом наличия проблемы как таковой. С другой - формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентской организации изменений. Далее следует решение вопросов, связанных с возможным расширением проекта, в связи с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими, как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта.

Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений.

Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы консультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта.

Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента, и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется, это соотношение будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг.

Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить. Заканчивается такая работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации. Это основные цели использования консультантов, хотя «улучшение руководства» и «эффективность работы организации» являются относительными понятиями, и их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной организации и конкретного консалтингового проекта. 3

Существует несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулась организация-клиент:

Задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;

Задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;

Задача на создание совершенно новой ситуации.

Следует также отметить две стороны возможных изменений в организации-клиенте:

Техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент. Консультант находит пути ее анализа и решения;

Человеческая сторона, т. е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения. Консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении.

Причины обращения в консалтинговые фирмы

Итак, кто же и зачем обращается за помощью к консалтинговым компаниям?

Клиентов - потребителей консалтинговых услуг можно разделить на две большие группы. К первой относятся компании, которые предпочитают строить свой бизнес на основе расчета, анализа и независимого мнения экспертов, для которых присуще наличие планов стратегического развития деятельности. Ко второй же - компании, которые обращаются к консультантам, находясь на предкризисном этапе, когда уже грянул гром. В последнем случае зачастую консультантам приходится выступать в роли «скорой помощи», «реанимируя» пострадавших.

Как следствие, в бизнес-среде начинает меняться отношение к консультантам. На позитивном осознании роли консультантов сказывается также и ряд других причин: получение руководителями предприятий современного бизнес-образования, развитие современных информационных и коммуникационных технологий. Приглашение консультантов и аудиторов для части руководителей теперь уже становится если не насущной потребностью, то хотя бы элементом престижности и высокого положения. Консалтинг начинает восприниматься руководителями предприятий как реальные инвестиции в будущее.

Два крупных кризиса – «черный вторник» 1994 и «черный четверг» 1998 годов на деле доказали востребованность консалтинговых компаний. Период накопления первичного капитала прошел, теперь перед руководителями предприятий стоит задача научиться за счет оптимизации внутренних ресурсов увеличивать стоимость бизнеса, привлекать инвестиции. Десятилетие - срок достаточный и для того, чтобы обозначился круг проблем консалтинга. Проблем, тесно переплетающихся между собой и отчасти обусловленных внешними факторами.

Качество услуг - одна из основных проблем консалтинга. Именно вопрос качества остается до сих пор неурегулированным на законодательном уровне. На секторе рынка аудита и консалтинга действует множество мелких, малопрофессиональных компаний, состоящих зачастую из секретаря и директора. Такие фирмы фактически занимаются демпингом, оказывают некачественные услуги и исчезают через полгода или год работы. Это наносит урон, как всему профессиональному сообществу, так и бизнесу в целом.

Руководители компаний обращаются к консультантам часто просто для подтверждения своей точки зрения. Конечно же, большинство управленцев имеют представление о том, в чем именно состоит их бизнес-задача, и какие виды решения можно было бы избрать. Однако ничего не происходит. Дело в том, что руководители одиноки по своей природе, и поэтому им важно иметь возможность получить дополнительное подтверждение своих идей, иметь дополнительные аргументы при принятии важных управленческих решений. Консультанты помогают увидеть новые аспекты задачи, существенно уменьшить область неопределенности. Консультантов приглашают тогда, когда в компании:

существует проблема или задача;

руководство компании осознает, что она существует;

руководство компании заинтересовано в решении этой проблемы.

Руководство компании понимает, что не может решить эту проблему самостоятельно. Или может, но не имеет времени на ее решение, ему «некогда, руки не доходят, текучка заедает…". Или он сомневается, что принятое решение - оптимальное.

Часто бывает, что возникшую проблему менеджер решить может и компетентности для решения данной проблемы у него достаточно. Ему просто не хватает времени, чтобы ее решить и мешает «замыленный взгляд». Ему сложно увидеть проблему со стороны. А объективный и беспристрастный «взгляд со стороны» (естественно, по сравнению с взглядом клиента, абсолютная объективность и беспристрастность - вещь недостижимая, как и идеал), как раз и является одним из несомненных преимуществ консультантов. Потому, что зачастую руководитель компании видит то, что хочет увидеть, а не то, что есть на самом деле. Заинтересованность и субъективность затрудняют принятие правильных решений, и многие руководители это понимают.

Приглашение консультантов принесет максимальный эффект, если:

Проблема, которую консультантам предстоит решать, глобальна и требует комплексных изменений в структуре или стратегии вашей компании. В этой ситуации критичным фактором становится рабочее время квалифицированного специалиста, а консультант именно им и является. Руководитель компании может решить эту проблему сам, но тогда ему некогда будет заниматься решением других, не менее важных задач. Здесь консультант - это дополнительный квалифицированный ресурс.

Проблема является «одноразовой» и требует оперативного решения. Здесь компания также получает квалифицированный ресурс и для нее привлечение консультантов в данном случае обходится дешевле, чем держать в штате специалиста, который не будет постоянно загружен.

Между управляющими или собственниками имеются разногласия во взглядах на проблему и методы ее решения. В этой ситуации консультант выступает скорее как арбитр, посредник, судья, помогающий сторонам договориться и прийти к единому мнению. Это то случай, когда «приедет барин и нас рассудит».

Проблема является важной для компании и велика «цена ошибки». Здесь консультант выступает в роли дополнительной страховки, некой гарантии правильности принятого решения.

Проблема, требует выделения специалистов, которые будут заниматься только ее решением. Часто у компаний просто нет штатных сотрудников, которых можно «оторвать» от их повседневных обязанностей и привлечь к решению проблемы. Все сотрудники заняты текущей деятельностью

Когда проблема является для клиента новой и ему необходимы дополнительные ресурсы - знания и опыт для ее решения.

Во всех этих случаях и во множестве других руководство компании готово к проведению изменений, стремится к ним, осознает их необходимость и неизбежность и способно оценить, чем грозят компании последствия нерешенной проблемы. И, что самое важное, понимает какие именно выгоды и преимущества получит компания, когда проблема будет решена.
Решение обратиться за помощью к консультантам возникает тогда, когда руководитель компании осознал проблему и понял, что своими силами он ее решить не сможет. Или своими силами он решать ее не хочет, или считает это не целесообразным. 4

Можно сказать так: консультант, выполняя значительный объем работы по конкретному заданию, осуществляет и другую, даже более важную, функцию. Он существенно продвигает организацию вперед, помогая руководству решиться на необходимые действия, при их детальной разработке. Руководитель приобретает союзника, чьи аргументы оказывают значительное влияние на принятие окончательного управленческого решения о продолжении реализации проекта или отказе от него с минимальными затратами. Такой подход особенно эффективен, если доводы консультанта базируются на знаниях специфики именно области деятельности данной конкретной фирмы.

Консультантов привлекают в тех случаях, когда необходимо снять неопределенность, возникающую на разных стадиях процесса подготовки, принятия и реализации ответственных управленческих решений.

Конечно, при приглашении специалистов по консалтингу редка «чистая ситуация», когда для этого есть ровно одна причина. Обычно имеет место определенная комбинация разных факторов, например:

Опыт работы с аналогичными предприятиями или проблемами. Клиент достаточно часто полагает, и небезосновательно, что если консультант имеет опыт работ в данной сфере, то это поможет ему лучше сориентироваться в проблемах конкретной фирмы.

Наличие специальных технологий и знаний. Отечественные бизнесмены постепенно поняли, что человечество прошло большой путь специализации. Поэтому консультанты могут располагать технологиями сбора, систематизации и анализа информации, которых нет у персонала фирмы клиента. Во всем мире совершенно нормальной считается ситуация, когда возникают проблемы оптимизации существующих сфер бизнеса, а компетентное решение всех вопросов оказывается не по силам персоналу фирмы. Даже крупные и мощные компании на Западе пользуются услугами консультантов. Необходимость этого сейчас уже осознали наиболее передовые российские бизнесмены. Консультантов приглашают, когда некоторые высшие менеджеры всерьез озабочены улучшением результатов деятельности фирмы и необходима кропотливая и очень конкретная работа над ее реальными проблемами. Сложности здесь могут быть связаны с нетерпеливостью отечественных заказчиков. Поэтому наиболее эффективное сотрудничество возникает, когда присутствует определенный элемент, зависящий от следующих основных причин приглашения консультантов.

Процесс обучения.Само сотрудничество с консультантом в данном случае рассматривается не только как средство решения конкретного вопроса, но и как возможность усвоить определенные методы анализа и решения проблем. Клиент, приглашающий консультанта для собственного обучения, понимает, что результат взаимодействия с консультантом может проявляться в улучшении и углублении понимания характера реальных проблем, имеющихся на предприятии.

Стереоскопический взгляд на проблему. Консультант должен обладать таким важным качеством, как широкое видение ситуации. Настоящий профессионал способен оценить результаты противоречивого воздействия разнообразных факторов на бизнес фирмы. Имея достаточный кругозор, определенные знания и владея технологией, консультант способен выделить в любой ситуации главные факторы и дать грамотные рекомендации относительно дальнейших действий, значительно более адекватные сложившимся реалиям, чем предложения персонала фирмы.

Интенсивная помощь по конкретному вопросу. Иногда на фирме возникают совершенно конкретные юридические, бухгалтерские или управленческие проблемы, требующие конкретного решения. В этих случаях зачастую приглашаются относительно узкие специалисты на относительно короткое время.

Свежий взгляд на фирму. Даже самые профессиональные и компетентные люди могут испытывать большое влияние существующих традиций и ценностей. Это может сильно мешать принятию решений, необходимых на новых этапах развития фирмы. Разумеется, свежий взгляд на деятельность фирмы полезен тогда, когда он содержит не только абстрактно правильные рекомендации, но и реалистичные пошаговые процедуры их осуществления.

Любопытство. Зачастую, приглашая консультантов, некоторые менеджеры даже для себя не очень четко определяют, зачем они это делают. Во многих случаях ими движет обычное человеческое любопытство. Их возбуждают обрывки полученной информации. Имидж консультантов, успех кого-то, кто вроде бы пользовался их услугами, и т. д. Почему бы не попробовать? В России особенно часто так приглашают иностранцев. Затем отечественные менеджеры, истратив кругленькую сумму за адаптированный для них красивый пересказ разумных учебников, надолго разочаровываются в управленческом консалтинге как таковом. Поэтому эта причина приглашения консультантов, хоть и наличествует как таковая, не является достойной внимания.

Инструмент во внешних и внутрикорпоративных интригах. Фирме для отстаивания своих интересов во внешнем мире необходимо то или иное солидное исследование. Другие варианты использования консультантов в качестве инструмента в интригах связаны с ситуациями, когда одному менеджеру или группе менеджеров необходим дополнительный канал воздействия на ситуацию внутри фирмы. Происходящие перемены хочется обосновать ссылками на рекомендации независимых консультантов.

Получение абстрактного алиби. Одному менеджеру или группе высших менеджеров необходимо подтверждение правильности их действий. В этом случае клиенту не нужны перемены, он хочет только красивый отчет, подписанный авторитетной фирмой. Отчет должен показать, что приглашали респектабельных управленческих консультантов, и они подтвердили правильность выбранного пути. Западные специалисты бывают очень эффективны в таких ситуациях, поскольку любят в своих отчетах пересказывать учебники. Основная проблема здесь в том, насколько пожелания высших менеджеров клиента совпадают с тем, что написано в разумных западных учебниках.

Перекладывание ответственности.Этот мотив встречается при приглашении финансовых и налоговых консультантов. Измученные бесконечными претензиями налоговых органов топ-менеджеры хотят купить «индульгенцию». В данном случае консультанты нужны, чтобы было на кого возложить ответственность за любые (даже произвольные) действия налоговых органов.

Критерии профессионализма консультанта.

Для наиболее эффективного использования консультационных услуг консультанты как профессионалы должны удовлетворять общим критериям профессионализма с позиций знаний и умений, этических норм и личностных качеств.

Требования к личности консультанта выражаются в том, что он должен показывать:

Творческое мышление;

Развитые навыки делового общения;

Психологическую зрелость;

Хорошее здоровье;

Стабильность в поведении, уверенность в себе

Способность к самосовершенствованию, самодисциплина, самоорганизованность

Самокритичность

Профессиональную этику 5

Также он должен обладать знаниями проблем теории и практики управления, методов управления, процедур ведения отчетности, систем обработки информации, основ вычислительной техники, организационных основ консультирования, факторов, влияющих на результативность

В функции консультанта входит:

Определять и решать проблемы

Принимать нестандартные управленческие решения

Обучать, передавать знания

Побуждать работников к творческой деятельности

Формировать и развивать эффективные рабочие группы

Применять ранее накопленный опыт консультирования

в различных областях при решении различных проблем

Непрерывно пополнять и обновлять знания

Участвовать в разработке и реализации стратегии консультационной организации

В соответствии с перечисленными знаниями, умениями и опытом этим выделяют консультантов-универсалов и консультантов-специалистов. Универсалы имеют широкое образование и широкий круг интересов. В круг их обязанностей входит подготовка и координация глобальных заданий, осуществление предварительной диагностики, представление клиенту предложения по решению проблем.

Специалисты имеют знания и опыт в конкретной отрасли или области работ. Большое разнообразие видов консультационных услуг предполагает и разнообразие специализаций консультантов. По базовому образованию они могут быть управленцами, экономистами, юристами, математиками, психологами, социологами, инженерами.

Следует отдельно обратить внимание на внутреннего консультанта. Появление должности внутреннего консультанта обусловлено необходимостью защиты государственной и коммерческой тайн, конкуренцией, конфиденциальностью получаемой информации и отсутствием четкого законодательного регулирования этих вопросов. Специалисты на должность внутренних консультантов подбираются в соответствии с критериями профессионализма (таблица 1). Они способны оказать услуги по широкому спектру вопросов.

Однако в ряде случаев эффективно использование и внутренних и внешних консультантов: масштабность проекта, сложность решаемых проблем; ограниченные сроки решения проблем, потребность в специальных знаниях и навыках, которых нет в клиентской организации, нецелесообразность иметь в штате внутреннего консультанта определенной специализации.

В случае необходимости совместной работы по проекту внешних и внутренних консультантов, внутренние консультанты:

оценивают обоснованность приглашения внешних консультантов;

координируют работу по проекту;

определяют объемы и характер работ, требуемых от внешних консультантов;

выполняют задачи, находящиеся в их компетенции;

Использование принципа взаимодополнения внешних и внутренних консультантов позволяет повысить качество решения проблем, снизить проектные расходы и повысить квалификацию внутренних консультантов.

1.5 Задачи, решаемые консультантами

Существует два основных вида классификации консалтинговых услуг:

с точки зрения предмета консультирования - предметная классификация;

с точки зрения метода консультирования - методологическая классификация.

Предметная классификация более распространена, поскольку она понятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтинговые услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.

Что касается методологической классификации, то она профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное, процессное и обучающее консультирование. 6

Следует отметить что классификации, публикуемые национальными и международными ассоциациями консультантов, часто объединяют предметный и методологический подходы, ориентируясь, правда, больше на предметный. Кроме того, они включают в перечень консалтинговых услуг и другие профессиональные услуги. Примером такого «синтетического» подхода может являться классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого под эгидой ФЕАКО. В эту классификацию включены с одной стороны такие услуги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), отношения с общественностью и т. д., что составляет профессиональные услуги, а с другой, такие виды консультирования, как обучающий консалтинг, представляющий собой метод консультирования.

Виды консалтинга в узком смысле слова (как помощь в виде советов и рекомендации) можно классифицировать следующим образом:

а) Консультирование по общему управлению.

Это помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение целей и системы ценностей организации, разработка стратегии развития, прогнозирование, организация филиалов и новых фирм, изменение формы собственности или состава собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование организационных структур и т. д.

Возможны три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:

Во-первых, во время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные решения по какой-либо специализированной проблеме, необходимо провести краткий обзор и исследование организации в целом.

Во-вторых, во время исследований конкретных функциональных направлений менеджмента, когда выясняется, что необходимы определенные изменения в общей структуре управления, т. е. консультант должен разрешить общие управленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач.

В-третьих, во время решения задач, связанных с одним или несколькими вопросами общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных исследований, а не кратких отчетов, как при диагностике, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связанные с общим курсом управления организацией. Осуществление таких проектов может потребовать большого количества времени (например, на разработку стратегии развития новой фирмы может потребоваться от шести до девяти месяцев).

б) Консультирование по административному управлению.

Специалисты в этой области занимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, обработка данных, система административного контроля и т. д. Их основная задача - оптимизировать управление организацией. Они вырабатывают рекомендации по следующим проблемам:

распределение функций между отделами и подразделениями;

оптимизация количества уровней управления;

налаживание трудовой дисциплины;

соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным отделом для организации в целом, и его роли в принятии решений;

ведение делопроизводства;

планирование офисов и их оборудования.

в) Консультирование по финансовому управлению.

Здесь помощь оказывается в решении следующих основных задач:

поиск источников финансовых ресурсов;

оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации;

укрепление финансового положения организации на перспективу.

Они занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т. д.

По своей природе финансы являются составной частью многих видов консультационных услуг. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических исследований хозяйственной деятельности. Во время выполнения проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консультантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.

Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя предметами исследований. Первый - расширение фирмы, которое включает открытие новых предприятий, введение новых производственных линий, установку нового оборудования, завоевание нового рынка и т. п. В каждой из этих областей консультант оценивает требуемые для этого меры и затраты, которые они влекут за собой, т. е. определяет, оправдывает ли прибыль капиталовложения. Второй - управление капиталом. В этом случае консультант изучает структуру капитала своего клиента, анализирует перспективы получения венчурного или заемного капитала и стоимость различных источников финансирования, как на короткий, так и на длительный срок. Третий - система бухгалтерского учета, в том числе ее разработка и совершенствование. Прежде чем начать разрабатывать систему бухгалтерского учета, консультант должен понять, какой вид помощи ждут от него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет получать информацию, и как она будет использоваться.

г) Консультирование по управлению кадрами.

Занимается вопросами подбора сотрудников, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, повышения квалификации, управления кадрами, охраны труда и психологического климата в коллективе.

Их главная задача - содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.
В связи с этим консультанты по управлению кадрами должны рассмотреть следующие вопросы.
Первый из них - принцип подбора кадров. В этом случае консультанты стараются подготовить описание «идеального» исполнителя, имеющего определенную профессиональную подготовку, квалификацию, опыт, которые требуются для выполнения данной работы.

Исходя из этого, разрабатываются способы оценки, подбора и расстановки персонала. Основными методами подбора кадров являются тестирование и проведение собеседований.
Второй вопрос - планирование найма и повышения квалификации персонала. В этом направлении консультант обычно решает следующие проблемы:

определение основных требований, предъявляемых к различным категориям исполнителей;

анализ трудностей, связанных с образованием, культурой и социальными вопросами, которые должны преодолеть сотрудники при выполнении своей работы;

определение политики организации в области повышения квалификации персонала, его профессионального роста.

д) Консультирование в области маркетинга.

Оказывает менеджерам помощь в решении жизненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новой продукции, послепродажного обслуживания и т. д. Поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных областей консультационного обеспечения бизнеса.
Маркетинг - это та область, в которой фирма осуществляет свои контакты с внешними экономическими объектами (клиентами и конкурентами), поэтому выживание фирмы зависит от того, насколько хорошо ей удается адаптироваться к условиям рынка.

Обычно фирма старается найти новые потенциальные рынки, новую продукцию для существующих потребителей, новых потребителей для реализации имеющейся продукции и изучать деятельность потенциальных конкурентов.

е) Консультирование в области организации производства.

Эта область совмещает знания экономических, управленческих и инженерных вопросов, оказывая менеджерам помощь в решении таких задач, как выбор технологии производственного процесса, стимулирование производительности труда, оценка и контроль качества продукции, анализ издержек производства, планирование производства, использование оборудования и материалов, конструирование и совершенствование продукции, оценка работ и т. д.

Производственный процесс требует принятия решений со стороны управляющего для того, чтобы получить продукцию нужного качества, в нужном количестве, вовремя и с минимальными затратами. Таким образом, задача консультанта заключается в том, чтобы помочь найти оптимальные пути для достижения этих целей.

ж) Консультирование в области информационных технологий.

Занимается разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете и других количественных методах оценки деятельности предприятия.

Информационные технологии являются необходимыми для современных организаций. Но изменения, сопровождающие использование новых информационных технологий, связаны с самими организационными основам предприятия, такими, как принципы построения его структуры.

Консультант по менеджменту - это не просто техник по обслуживанию компьютеров. Он должен помочь клиенту разобраться в возможностях и недостатках компьютеров, в обеспечении информацией и сократить разрыв между техническим персоналом и конечным пользователем компьютерных программ. Информационные системы часто вызывают нарекания администрации из-за отсутствия соответствующей информации или на задержки с ее получением. Поэтому консультант должен тщательно изучить характер отношений между информацией и различными видами управленческих действий и попытаться повысить полезность и доступность информации, подробно рассмотреть систему принятия решений.

1.6 Особенности российского консалтинга

Управленческий консалтинг, как и любое другое понятие, относящееся к деловой сфере, имеет в России свою специфику. От западного варианта он отличается относительной молодостью. Советы о том, как управлять бизнесом, основанные на зарубежных шаблонах и методиках, нуждаются в существенной переработке. 7 Реализация этого процесса ложится и первую очередь на плечи российских консалтинговых агентств, которым приходится решать сразу две проблемы: подгонять зарубежные методы или разрабатывать оригинальные продукты и доводить их до массового потребителя.

Следует отметить, что консалтинг в России существовал и в условиях централизованно планируемой экономики, но в отличном виде от принятого в мировой практике. Дело в том, что консалтинг представляет собой работу по предоставлению советов и рекомендаций независимыми экспертами на рыночных условиях и в рыночной экономике. Но в советский период не было ни рыночной экономики, ни независимых консультантов.

Некоторая степень независимости и «рыночности» предоставления консалтинговых услуг обеспечивалась лишь в рамках так называемых хоздоговорных работ, при которых консультант и клиент выступали в качестве равноправных и относительно независимых от государства сторон. В условиях дореформенной России такая форма деятельности являлась единственно возможной для организации консалтинговых услуг на рыночных началах. Хозяйственные договоры составляли (оценочно) не более 3% объемов работ в этой области, а 97% работ осуществлялось на основе госбюджетного финансирования. В этом случае заказчиками (но не обязательно потребителями) выступали государственные или партийные органы. 8

В конце 80-х - начале 90-х гг. ситуация стала меняться. С одной стороны, все в большей степени заказчиками становились не государственные, а частные или смешанные структуры. С другой стороны, начали возникать независимые (частные) консалтинговые фирмы. Последнее является принципиально важным, так как независимость консультантов составляет одно из необходимых профессиональных качеств этих специалистов.

В настоящее время в России существует то, что можно назвать двухсекторной моделью экономики консалтинговых услуг.

1-й сектор составляют частные независимые консалтинговые и другие профессиональные (аудиторские, тренинговые, юридические и т. д.) фирмы.

2-й сектор – это сохранившиеся госбюджетно финансируемые научно-исследовательские структуры (входящие в систему Академии наук, отраслевых и функциональных министерств и т. д.).

1-й сектор имеет тенденцию к ускоренному росту и работает на рыночных началах, 2-й - имеет тенденцию к сокращению, обслуживает в основном органы государственного управления и работает на «централизованно плановых» началах.

Индивидуальные консультанты обычно начинали карьеру в научно-исследовательских институтах или учебных заведениях. Почувствовав себя достаточно компетентными, они покидали прежнее место работы и начинали работать самостоятельно. Специализируются в основном на тренингах, консультировании по процессу, психологическом консультировании. Стараются поддерживать более или менее формальные связи с другими независимыми консультантами (в основном с целью совместной реализации проектов, которые «не по зубам» отдельному консультанту, или «протежирования» перед потенциальными клиентами).

Малые фирмы, ориентированные на консультирование по процессу. Руководители (они же чаще всего и владельцы) малых консультационных фирм такого профиля начинали свою карьеру в качестве экспертов в каких-либо областях (экономика и финансы, психология, социология, реже - точные науки), однако в настоящее время больше специализируются на вопросах стратегического планирования, управления персоналом, организационного развития. Как правило, в фирмах работает 4-6 консультантов, и расширять свой штат они не планируют. Таких фирм в России немного.

Процессно-ориентированные фирмы среднего масштаба отличаются от предыдущей категории в основном только числом персонала - как основного (консультанты), так и вспомогательного. Встречаются еще реже.

Малые экспертно-ориентированные фирмы. Такие фирмы работают в различных узких областях экспертных знаний (финансы, законодательство, налогообложение, маркетинг отдельных отраслей промышленности, инвестиционное проектирование или региональное развитие). Только в отдельных случаях их клиентами являются собственно руководители предприятий. В основном эти фирмы работают на местные органы управления, банки или на других инвесторов, заинтересованных в эффективном вложении капитала. Консультационные услуги, которые предлагают такие эксперты, в основном заключаются в финансовом аудите и составлении бизнес-планов или инвестиционных программ. Основная часть консультационной работы в России осуществляется именно этой категорией фирм. Некоторые из них до сих пор являются частью академических структур либо поддерживают с ними самые тесные связи. Обычно число экспертов в таких фирмах составляет 2-3 человека.

Крупные экспертно-ориентированные фирмы. Таких фирм в России крайне мало. Обычно это корпорации, специализирующиеся на создании новых информационных технологий и автоматизированных систем управления или занимающиеся разработкой и сопровождением комплексных инвестиционных проектов.

Крупные государственные научные центры. Существует большое количество таких структур - это научно-исследовательские институты, академии, университеты и т. д. Традиционно они являются государственной собственностью и им же (государством) финансируются. Поскольку бюджетных средств не хватает даже для выживания, а тем более для развития, эти структуры постепенно вынуждены выходить на свободный рынок и учиться «продавать» свои экспертные знания. Качество услуг, которые они могут предложить, высоко, но опыт их «продажи» крайне недостаточен. Часто такие центры (или их сотрудники) становятся учредителями небольших консультационных фирм и помимо экспертного консультирования занимаются организацией различного рода тренингов.

Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности. В России число фирм, для которых характерна комбинация консультирования и других видов деятельности (торговля различными товарами, сервис, биржевой бизнес и т. д.), велико. Основными клиентами для консалтингового подразделения в таких фирмах является другое «производящее» подразделение, и лишь небольшая часть клиентов приходит извне. Консультирование в этих фирмах является в большей мере «сопутствующим» товаром и представляет интерес, если оно приносит дополнительный доход или помогает решать проблемы материнской компании.

Особую категорию среди таких смешанных фирм составляют аудиторско-консалтинговые. Аудит, как уже упоминалось, представляет собой услуги, основанные на знаниях в области экономики и управления, но не в форме советов и рекомендаций. Аудиторские фирмы во всем мире пытаются развивать у себя и консалтинговые услуги, понимая, что они могут принести дополнительный доход, но не всегда обладают достаточным творческим потенциалом.

Отделения зарубежных фирм, работающие на российском рынке. В конце 80-х - начале 90-х гг. ряд крупнейших западных консалтинговых и аудиторско-консалтинговых фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Сейчас их российские филиалы насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них - граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на управленческом консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры (зачастую российские клиенты готовы платить уже за одно престижное имя) и не считают, что российские консалтинговые фирмы являются для них реальными конкурентами. Что касается менеджмент - консалтинга как такового, то ситуация для западных фирм в России более сложная. Основным источником заказов для них в этой сфере являются программы международной технической помощи (подробнее см. гл. 3 настоящего пособия), объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, во все большей степени предпочитают обращаться к российским консультантам.

Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами. Владельцы (они же руководители) этих фирм начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Большая часть персонала обучалась за рубежом или в свое время работала в инофирмах. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам.

Управленческое консультирование в чисто процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся «чистым» консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов (число, как первых, так и вторых достаточно ограничено). В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетинга и т. д.) и процессного или обучающего консультирования. Большинство фирм очень молоды (1-5 лет) и находятся на первой фазе развития. Их основная задача на сегодняшний момент - найти клиентов и вовремя получить с них деньги за проделанную работу. Вторым приоритетом можно назвать выживание этих фирм в ближайшие несколько месяцев. Люди, занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуации в стране, которую практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют не только на клиентов, но и соответственно на возможности и профессиональную ориентацию консультационных фирм. Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко.

Российские клиенты ожидают от западных консультационных фирм высокого уровня качества оказываемых услуг. Оно определяется высоким уровнем оплаты консультантов, которая зависит от количества затраченных на работу часов, а не от полученного результата. Иногда ситуация выглядит так, будто воспользоваться услугами консультационной фирмы, имеющей высокую репутацию, гораздо важнее, чем получить реальный результат. С другой стороны, российские менеджеры зачастую относятся с недоверием к зарубежным консультантам, поскольку в первые годы существования сама профессия была дискредитирована непрофессионалами, не имеющими опыта консультационной работы в России и специального образования (был создан эффект «испорченного поля»). Кроме того, зачастую в России консультанты сталкиваются с совершенно нереалистичными, завышенными ожиданиями клиентов (например, не просто повысить доходность предприятия, а увеличить ее в два раза).

В действительности можно говорить о следующих двух типах качества.

Крупные западные фирмы полностью следуют высоким стандартам качества, принятым на Западе (ISO-9001 и т. д.), используют соответствующие этим стандартам методы, высокий уровень профессионального контроля, ставший уже традиционным, интенсивное обучение персонала, комплексные проектные группы, включающие специалистов в различных областях. Они формируют команды из западных и российских консультантов, используют сеть экспертов в различных областях, новейшие технологии и имеют клиентов практически во всех развитых регионах России.

Малые российские консультационные фирмы, в которых деньги зарабатывают несколько человек, имеющих узкую специализацию в одной-двух областях и работающих консультантами всего несколько лет, не обладают, как правило, информацией о западной методологии и процедурах, обеспечивающих качество предоставляемых услуг. Главными целями для них в настоящее время являются поиск клиентов и выживание в ближайшие несколько месяцев.

Основная часть консультационных услуг в России предоставляется небольшими фирмами или индивидуальными консультантами. Существуют немного средних или крупных фирм. Последние (в основном это западные фирмы) начинали работать на российском рынке, имея команду из 2-3 человек. За последние годы численность персонала значительно выросла, однако эти фирмы по-прежнему управляются квалифицированными и опытными менеджерами, которым хорошо известны проблемы профессиональных организаций.

Индивидуальные консультанты, естественно, не имеют проблем с управлением организацией, так как у них нет организации (это «фирма», состоящая из одного человека). Тем не менее многие из них формируют с другими консультантами профессиональные сети и стараются координировать свою работу с коллегами. Однако они не рассматривают эту деятельность как управленческую.

Малые фирмы, а таких в России большинство, возглавляют лидеры харизматического или автократического типа. Они были своего рода пионерами, сменившими карьеру в каком-либо профессиональном поле на карьеру консультанта. Ни сами они, ни их подчиненные не испытывали проблем с управлением.

Рынок, на котором оперируют российские консультанты, сложен и неоднозначен. Они вынуждены действовать в состоянии неопределенности, которая присутствует даже там, где безопасность и доверие являются совершенно необходимыми условиями для ведения бизнеса.

Так, в частности, совершенно непредсказуемо налоговое регулирование, а многие сферы бизнеса контролируются нелегальными структурами. Вследствие географических особенностей (подчас огромные расстояния между объектами) консультанты вынуждены работать на небольшом местном рынке или много ездить.

Таким образом, состояние консалтинга в России характеризуется признаками «переходного периода». Существуют значительные различия между стратегиями западных компаний и российских фирм, которые определяются следующими чертами.

Несмотря на то, что не только организации клиентов, но и сами консультационные фирмы должны иметь бизнес-план, российские консультанты в основном их не имеют.

В России в отличие от развитых стран существуют четкие разграничения между предложением и контрактом. Контракт на консультационную деятельность описывает в общих чертах различные стадии консультационного процесса (диагностику, отчет и т. д.) и условия оплаты. Контракт - официальный документ, который может быть использован в спорах или разногласиях по поводу протекания и результативности процесса или оплаты проекта. Процесс представления предложения предшествует подписанию договора и, как правило, не закреплен на бумаге, а лишь проговаривается. Системную процедуру написания предложения - особенно если говорить о стандартах ISO - можно найти лишь в западных фирмах, работающих в России.

То же самое происходит с заключительной оценкой проекта клиентом. Каждый проект заканчивается подписанием документа, в котором клиент официально заявляет, что проект завершен в соответствии с предусмотренными условиями договора. Этот документ составляется в основном в целях соблюдения законности сделки. Это нельзя назвать письменной оценкой клиента, принятой на Западе. Безусловно, во время проекта клиент и консультант неоднократно обсуждают ход выполнения проекта, но официальной процедуры завершающей оценки пока не существует.

Российские консультанты больше ориентированы на свои знания и услуги, чем на проблемы клиентов, т. е. на поставку услуг, нежели на потребности в услугах. Таким образом, многие консультанты рассматривают свою деятельность как поставку экспертных знаний клиентам, но никак не услугу по удовлетворению той или иной потребности клиента. Это классическое отличие ориентации на поставку экспертизы от ориентации на потребности клиента.

В целом российские клиенты характеризуются следующими противоречивыми параметрами, которые препятствуют формированию у них квалифицированного спроса на консалтинговые услуги:

«ощущение» необходимости получения помощи, но слабое представление о ее содержании, методах и источниках;

потребность в освоении современного типа менеджмента, но при давлении традиционных стереотипов управления «командной экономики»;

отсутствие информации при одновременной заинтересованности в получении данных о внутренней ситуации и внешних условиях;

стремление к самостоятельности и социальные ограничения (содержание социальных объектов, сохранение занятости, поддержка коммунального хозяйства и т. п.);

попытки принимать независимые серьезные решения в условиях распыленности собственного капитала среди многочисленных акционеров;

отсутствие устоявшегося правила платить за «неосязаемые советы»;

опасение критики со стороны;

боязнь утраты конфиденциальности;

отсутствие гарантии конкретных результатов;

неспособность оценить возможности консультантов;

убежденность в полноте знаний о предприятии.

Кроме того, у многих потенциальных клиентов существуют проблемы с оплатой консультационных услуг - даже если они и хотели бы пригласить консультанта, им просто нечем платить. Иногда оплата происходит с такой задержкой, что консультант предпочитает прекратить с такими клиентами всякие деловые отношения.

Следует отметить, что сами менеджеры российских предприятий в качестве основной причины отказа от принятия решения о привлечении консультантов называют слишком высокие цены на консалтинговые услуги.

Положение со спросом на рынке консалтинговых услуг в России по сравнению с другими европейскими странами несколько выравнивается в силу того, что помимо внутреннего существует довольно большой внешний спрос, который составляет (оценочно) от 2 млрд. до 3 млрд. дол. в год. Основным источником внешнего спроса являются техническая помощь международных организаций, правительств и частных фондов зарубежных государств и отчасти спрос со стороны иностранных компаний, выходящих на российский рынок. Однако внешний спрос направлен почти полностью на покупку услуг иностранных консалтинговых фирм, действующих на территории России. Российские консультанты получают незначительную часть этих средств, работая на субподряде с зарубежными консалтинговыми фирмами.

Таким образом, сточки зрения рыночной экономики российский консалтинг находится лишь на начальном этапе развития.

1.7 Проблемы, решаемые российскими консультантами

С какими же именно вопросами сталкиваются сегодня российские консультанты?

Основные проблемы российских предприятий, которые призван решить отечественный консалтинг, на мой взгляд, достаточно полно были выявлены в исследовании компании BKG , опросившей руководителей целого ряда предприятий.

83% топ-менеджеров признают существование проблемы, связанной с несовершенством системы управления и организационной структуры и называют ее самой главной;

78% компаний испытывают недостаток инвестиционных ресурсов и нуждаются в привлечении новых инвесторов;

77% компаний ощущают дефицит квалифицированного персонала;

77% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивации своих сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании;

71% руководителей отмечает необходимость в повышении уровня конкурентоспособности своих предприятий;

66% компаний нуждаются во внедрении системы, отвечающей за мониторинг показателей эффективности;

59% руководителей недовольны уровнем отдачи от инвестиций;

59% компаний с низким уровнем конкурентоспособности испытывают потребность в оптимизации системы сбыта продукции.

Глядя на этот перечень, можно только поразиться неустроенности наших предприятий. Возникает закономерный вопрос, вернее, даже два: как же такое произошло, и что теперь делать? В эпоху неразвитого капитализма, ныне благополучно отмирающего, экономическое развитие происходило весьма стихийно и непредсказуемо. Побеждал и выживал в тех условиях сильнейший. Причем успех характеризовался в основном одним показателем - прибылью. Сейчас ситуация входит в стабильное русло и положение бизнеса таково, что рост доходов предприятий явно опережает возможности контроля финансовых потоков и оптимального их распределения, становится очевидным отставание в сфере развития управленческой структуры. 9

К решению подобных проблем и пытается сегодня приложить руки ранее не востребованный (вернее, очень слабо востребованный) российский управленческий консалтинг. К работам вышеописанной проблематики относится разработка стратегий, реструктуризация, разработка антикризисных программ, разработка и внедрение новых систем и процедур управления. До кризиса заказывали управление финансами, постановку бюджетирования, диагностику бизнеса компании.

Сейчас консалтинг переживает период своего становления. Одна из наиболее востребованных функций в российских условиях - представительство интересов клиента в его диалоге с различного рода проверяющими органами. Фактически идет «состязание бумаг», спор о правах клиента, толкование норм закона и процедур его применения. Другая часто применяемая функция - «пробивание» различного рода разрешений и лицензий через систему государственных органов. Посредники, специализирующиеся в данном направлении, досконально знают процедуры, режим обращения, способы «ускорения» различного рода бумаг. Эта группа консультантов является как бы «продолжением» нашей громоздкой системы управления, контроля доступа к дефицитным ресурсам, лицензирования наиболее доходных сфер деятельности. Оплата услуг таких консультантов - это цена, которую платит общество за несовершенство наших законов и механизма работы государственных органов.

Всего в России более трех тысяч консалтинговых (по их уставам) компаний. И лишь каждая десятая активна на рынке. Участвует в рейтингах, имеет авторские методики, радеет за развитие отрасли. Однако весь российский консалтинг еще не представляет собой мощную единую индустрию бизнес-услуг с развитой инфраструктурой. Поэтому каждый эксперт и оценивает емкость этого рынка исходя лишь из собственных представлений.

Среднестатистические клиенты - это российские компании, работающие на рынке около двух лет. Как правило, их руководители или собственники - это люди с техническим образованием, которые строили свой бизнес на основе здравого смысла, а иногда интуиции, а сейчас оказались в тупике. Все чаще они задумываются о том, как сделать свой бизнес более эффективным. Как правило, эти компании заняты в производстве, розничной или оптовой торговле, иными словами, частный сектор с «живыми» деньгами. Среди клиентов есть и компьютерные фирмы, но их немного. Заказывают они в основном тренинги для персонала.

Все больше людей начинают понимать, что такое управленческий консалтинг. Услуги становятся все более профессиональными, становится престижной профессия консультанта по управлению. Растет рынок консалтинговых услуг в денежном выражении, меняется его структура, снижается доля западных компаний, увеличивается доля российских. Есть тенденция к сближению цен на услуги иностранных и отечественных консультантов.

Было выделено два типа задач, чаще других предлагавшихся к решению фирмам по управленческому консультированию: самостоятельное решение консультантом проблем управления, и оснащение клиента специальными методами решения проблем для получения результатов в будущем.

Чаще всего поступают запросы по построению организационной структуры, системы мотивации и корпоративной культуры. Сегодня для российских компаний очень актуальны вопросы распределения полномочий и ответственности между головной компанией и дочерними предприятиями, собственником и менеджером, первым лицом и командой. Помимо этого, часто внимания требует повышение качества продукции и эффективности работы через мотивацию и совместные ценности.

В последнее время резко возрос спрос на три направления консалтинговых услуг: автоматизация управления, финансовый менеджмент и, главное, - создание компаний. Эта тенденция сохраняется и сегодня, и я полагаю, что спрос на эти услуги будет постепенно расти.

Финансовый менеджмент все больше развивается от потребности сопровождения внедрения бюджетирования на предприятии к вопросам разработки схем финансирования, выхода на рынок ценных бумаг и тому подобному. Значительная доля услуг оказывается также в сфере финансового оздоровления, помощи в вопросах реструктуризации кредиторской задолженности предприятий.

И, наконец, самой интересной и востребованной, на мой взгляд, темой для консультационных работ является тема создания компаний. Понятно, что наши предприятия не являются полноценными компаниями. Укрупнение происходит как за счет вертикальной интеграции (выстраивание производителей по линии одного продукта), так и за счет горизонтальной интеграции (слияние производителей однотипной продукции). Так образуются производственные холдинги, предполагающие довольно жесткую систему управления внутри себя. Если преобразования идут слишком жестко и быстро (например, закрытие производств, их перенос, перетягивание продаж с заводов в центральные структуры), то возможно возникновение сильного сопротивления со стороны руководителей заводов, персонала и вызвать большие проблемы. Если преобразования идут медленно и собственник боится применять власть, то создание компании может затянуться на долгие годы.

Происходит постепенное выравнивание отечественного и зарубежного рынка консалтинговых услуг, что говорит, на мой взгляд, о постепенном оздоровлении российского бизнеса.

1.8 Результативность и эффективность консультирования.

Эффективность консультирования определяется достижением определенных договором консультирования целей.

Для клиента можно выделить прямые и косвенные результаты консультирования (Таблица 1), причем важны как количественные, так и качественные показатели (ведь в силу специфики консультационной деятельности количественные показатели не всегда поддаются оценке).

Таблица 1– Прямые и косвенные результаты

В договоре целесообразно указывать направления, в которых управленческое консультирование может давать положительные результаты, т.е. определить перечень показателей. После проведения этапа диагностики консультанты сообщают заказчику результаты и со стороны определяют конкретный показатель, по которому определяется эффект.

В общем виде экономический эффект может определяться по формуле 10:

Е = П К1 К2,где Е - экономический эффект управленческого консультирования; П - изменение: прирост, уменьшение; K1 - доля управленческого консультирования в результатах работ; К2 - доля участия консультантов в получении экономического эффекта. Одним из основных показателей оценки управленческого консультирования в производстве является прирост прибыли. Это объясняется тем, что этот показатель синтезирует снижение издержек производства, рост объемов реализуемой продукции и оценивает изменение объема прибыли. Еп = [(А2 - А1/А1)] П1+ [(С1 - С2)/100)] А2) K1 К2, где Еп - экономический эффект за счет прироста прибыли; А1 и А2 - объем реализации продукции до и после рационализации работ в управлении; П1 - прибыль; C1 и С2 - затраты на 1 руб. реализуемой продукции до и после рационализации работ в управлении. В некоторых случаях управленческое консультирование оказывает особое влияние на работу по снижению условно-переменных расходов, поэтому этот результат можно оценивать отдельно, используя формулу: Еy-п=Э К1 K2, где Е - экономический эффект за счет снижения условно-переменных расходов в себестоимости; Эy-п - экономия условно-переменных расходов. Оценку эффективности управленческого консультирования можно определить, сопоставляя результаты с затратами: Эзу = Отп/3ук К1 К2, где Эзу - эффективность затрат на управленческое консультирование; Отп - прирост объема валовой продукции; 3ук - затраты на управленческое консультирование. Под влиянием ряда объективных факторов иногда могут складываться отрицательные темпы роста основных показателей. В таких случаях экономическую эффективность вычислить невозможно. Но можно определить деэффективность.Дэ = (В1-В2) К, где Дэ - деэффективность по конкретному показателю; B1 и В2 -ожидаемый и фактический результаты по конкретному показателю; К - доля консультантов.

Для консультанта критериями результативности являются прибыль, выработка на одного консультанта и т.д. (экономические показатели), повторное обращение клиента, рост профессионализма, а так же разнообразные положительные отзывы, развитие бренда, рекомендации и т.д.

2 Методология управленческого консультирования

С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее. Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентской организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств). Каждую из форм необходимо рассмотреть подробнее.

Экспертное консультирование. Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам.

Обучающее консультирование. Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы.

Процессное консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.

Для определения необходимой степени вовлеченности персонала клиента в деятельность консультанта надо соизмерять затраты времени клиента и результаты консультационных работ (Рисунок 1 11).

Рисунок 1–– График затрат времени клиента и результатов консультационных работ

Эффективность работы консультанта равна 0, если клиент в ней не участвует. При росте вовлеченности клиента эффективность растет до точки оптимума (t opt), после которой начинает падать, что означает: клиент начинает выполнять за консультанта его работу.

Понятно, что минимальная вовлеченность клиента должна быть при реализации специальных проблем, максимальная – при решении стратегических задач.

Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, осуществляемые благодаря совместной деятельности консультанта и клиента для достижения позитивных перемен внутри клиентской организации, разрешения ее проблем.

Консультационный процесс проходит 3 стадии:

– Предконтрактная стадия. Клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультантов, которые по результатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания. Эта стадия завершается заключением контракта. Цель ее - обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом.

– Контрактная. Состоит из нескольких этапов (диагностика, разработка решений, внедрение решений), в свою очередь включающих процедуры. Цель контрактной стадии – определить конкретные результаты и направления работ, обеспечить разработку и реализацию решения проблем.

– Послеконтрактная. (Заключительная) Уход консультанта.

Выделение в консультационном процессе этапов дает структурированную основу для принятия решений, скоординированные коммуникации, мотивированную организацию проекта, ощутимые результаты. Все это позволяет снизить непредсказуемость, т.е. получается хорошо управляемый проект.

Консультанты используют множество приемов эффективного выполнения консультационного задания.

Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.

Существует следующая классификация методов консультирования, помогающая осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование наиболее соответствующих проблеме организации и модели консультирования методов:

1. Методы решения содержательной части проблем.

1.1. Методы диагностики.

1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки.

1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение.

1.2. Методы решения проблем.

1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), метод построения графа проблем.

1.2.2. Методы разработки и оценки решений: методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы групповой работы.

1.3. Методы реализации.

1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.

1.3.2. Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.

2. Методы работы с клиентом.

2.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента.

2.2. Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений.

2.2.1. Методы обучения и тренировки персонала клиентской организации.

2.2.2. Методы развития творческого потенциала руководителей клиентской организации.

2.2.3. Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, и т.д.

Существует несколько методик консультирования (совокупность директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей):

– Специализированные (для особых условий).

– Универсальные (для всех типов организации, вне зависимости от отрасли, формы собственности).

2. 3. Управление консультационным проектом.

Координацию работ и управление проектом в клиентской организации осуществляет специально назначенный работник клиентской организации, наделенный проектными полномочиями.

Для качественного управления консультационным проектом формируется досье, в которое входят техническое задание, материалы по процедуре выбора консультационной фирмы (консультанта), контракт, план работ; результаты мониторинга, промежуточных оценок, график платежей и копии платежных документов.

К числу эффективных средств взаимодействия с консультантами и установления обратной связи относятся 12:

1) рабочие планы и отчеты:

Анализ реализации рабочих планов;

Промежуточные отчеты;

Краткие отчеты по ключевым вопросам;

Полный отчет по проекту (идеи, анализ, выводы, рекомендации);

Резюме для руководства, ведущих специалистов;

Отчеты для публикации;

2) презентации, проводимые консультантами по результатам реализации этапов проекта.

Права консультантов при работе с документами и персоналом организации необходимо оговорить заранее, разграничить области работы и ответственность внешнего консультанта и сотрудников организации.

В целях эффективного использования услуг консультанта необходимо проводить регулярные встречи с консультантами с целью согласования последующих шагов и оценки результатов, необходим постоянный контроль. Команда, вовлеченная в проект должна перенимать навыки и знания консультантов, чтобы впоследствии иметь возможность проделать подобную работу самостоятельно.

Наличие заранее разработанного плана способствует эффективному внедрению предложений. Позволяет снизить сопротивление изменениям, затрагивающим некоторые личные или групповые интересы, связанным с неудовлетворительным управлением проектом со стороны руководства клиентской организации и консультантов. Механизм внедрения включает:

формирование (при участии консультантов) команды со специальными полномочиями из специалистов клиентской организации для внедрения согласованных и одобренных руководством предложений;

смета возможных затрат, связанных с внедрением рекомендаций, и определение источников их покрытия;

использование помощи консультантов для внедрения рекомендаций.

По завершении проекта клиент проводит заключительную встречу с консультантами, на которой дается окончательная оценка проделанной работы, клиент получает ответ на вопросы, возникшие в процессе реализации предложений, а консультанты убеждаются, в верной трактовке их рекомендаций. Определяются перспективы дальнейшего сотрудничества.

Затем, ответственный за проект в клиентской организации окончательно оформляет досье, дополнив его:

Кратким отчетом о проделанной работе;

Оценкой затрат на реализацию;

Оценкой проекта и качества работ.

Досье проекта закрывается после утверждения его руководителем клиентской организации.

Важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль выполнения проекта. Он осуществляется как клиентом, так и самим консультантом в ходе проекта (мониторинг) и по его завершении (оценка результатов). В ходе мониторинга определяется, прежде всего, соответствие текущей деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре. Он осуществляется, с одной стороны, руководством консалтинговой фирмы, а с другой, - клиентом.

Оценка результатов работы консультантов может осуществляться следующими тремя основными методами.

Первый метод - сравнение деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте, при этом должна быть определена объективная оценка полноты и качества выполнения задания. Клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Однако, если он и выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко оценить квалификацию консультанта. И наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на адаптацию проекта к изменившейся ситуации.

Второй метод - оценка вклада консультанта в повышение экономической эффективности работы клиентской организации. Влияние его работы должно отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях. Трудность этого метода оценки работы консультантов заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

Третий метод - определение реальных изменений, возникших в результате использования консультанта (новые возможности персонала организации, новые системы, новое поведение, новые программы, новые проекты).

Поскольку консультационный проект базируется на совместных действиях клиента и консультанта, то неготовность к сотрудничеству любой из сторон приводит к неудовлетворенности сотрудничеством, снижается качество выполнения консультационного проекта.

Контроль должен быть непрерывным. На каждом этапе консультационного проекта происходит сравнение клиентом и консультантами результата достигнутого с желаемым по направлениям: время, финансы, информация, качество, организация процесса консультирования – с использованием данных отчетности клиентской организации, отчетов консультантов и т.д.

3 Управленческое консультирование на примере ЗАО «Куппо»

3.1 Портрет организации

В практической части мною будет рассмотрена организация ЗАО «Куппо», расположенная по адресу 125362, РФ, г.Москва, Строительный пр-д, 7-а, к.12. Российская производственная компания “Куппо” специализируется на обжарке и упаковке зернового и молотого кофе. За 12 лет успешной работы был накоплен богатый опыт в области обработки кофе и заняты лидирующие позиции на рынке натурального кофе в России. По оценкам международных маркетинговых агентств GFK, AC Nilsen в компании продается от 15 до 20 процентов от всех продаж зернового и молотого кофе в России. 13

3.2 Пример управленческого консультирования в ЗАО «Куппо»

3.2.1 Постановка проблемы, объекты и задачи консультирования

Некоторое время назад в компании стало наблюдаться обострение социальных отношений в коллективе по необъяснимым причинам, было отмечено значительное количество проблемных ситуаций. Чтобы разрешить ситуацию, руководство компании решило пригласить консультантов для проведения социологического исследования.

Предлагалось изучить и проанализировать представления «рядовых» сотрудников фирмы и ее руководства о причинах эмоциональной напряженности в коллективе, которая, по мнению руководства компании, имеет тенденцию к росту за последнее время. При этом руководством ЗАО «Куппо» было высказано предположение, что подобными причинами могут являться не только неудовлетворенность сотрудников своим материальным положением, но и, возможно, отсутствие у персонала четкого образа целей и задач компании, отсутствие, по их мнению, перспектив развития фирмы и т. п. или иные (неизвестные) обстоятельства.

Объектом к данному исследованию послужил непосредственно персонал ЗАО «Куппо». Причем все категории работников изучались по отдельности. Исследованию подвергались отдельно руководство фирмы, служащие офиса и производственный коллектив.

Исследовалось психологическое состояние персонала, рабочий микроклимат, конфликтные ситуации. Прояснялось, насколько четко и ясно представляет себе персонал компании ее основные цели, ценности, насколько люди соотносят компанию и ее успех с собой и своим успехом.

Консультанты ставили перед собой задачи:

–– выявления проблем в корпоративном климате на основе анализа представлений сотрудников компании;

3.2.2 Выбор методики проведения исследования

Изучение корпоративного климата подразумевает проведение исследований по двум направлениям. Первое связано с оценкой восприятия сотрудниками степени поощрения компанией их материального положения. Второе позволяет оценить степень понимания сотрудниками стратегических целей и приоритетов организации.

Многообразный опыт, на основе которого формируется восприятие сотрудниками того, насколько благоприятен корпоративный климат, включает в себя:

–– Способ структурирования деятельности. Как построена работа: многообразны ли используемые в работе методы, или она скучна и монотонна? Определены ли четко цели и принципы деятельности?

–– Характер формальных и неформальных межличностных отношений.

–– Процедуры, согласно которым распределяются вознаграждения, включая материальные поощрения.

Таким образом, для анализа корпоративного климата в коллективе необходимо было изучить материальное вознаграждение; социальная защищенность; производственная сфера деятельности; моральный климат в коллективе.

Было проведено полное исследование корпоративного психологического микроклимата в компании, включавшее в себя:

–– изучение представлений двадцати сотрудников компании о причинах эмоциональной напряженности в коллективе;

–– причинно–следственный анализ выявленных представлений;

–– групповое обсуждение с четырьмя руководителями компании данной проблематики.

Методы получения исходной информации:

–– наблюдение;

–– анонимное анкетирование;

–– беседа;

–– групповое обсуждение.

Алгоритм получения информации о мнениях двадцати сотрудников, прямо или косвенно занятых в управленческой сфере деятельности был построен по следующей схеме. Все они были анонимно проанкетированы по специально разработанной анкете. Восьми из них было предложено участвовать в индивидуальных беседах с консультантом. При этом акцент в беседах с ними был сделан на изучении мнений и представлений респондентов о возможных проблемах в корпоративном климате. Важно отметить, что всеми ими существующие проблемы в корпоративном климате были сгруппированы по четырем блокам:

проблемы в адекватности оценки материального вознаграждения своего труда;

вопросы, связанные с социальной защищенностью работников;

рабочие проблемы, влияющие на эффективность взаимоотношений между руководителями и подчиненными;

состояние морального климата в коллективе.

Фактически указанные блоки вопросов отражают сущностную характеристику корпоративного климата и соответствуют тем группам вопросов, на основании которых была составлена анкета. Материалы отчета и представленные в нем выводы (рекомендации) базируются на информации, представленной именно этими двадцатью респондентами.

3.3 Анализ путей выхода из проблемной ситуации

В результате проведенного анализа была получена информация о состоянии корпоративного микроклимата, и психологическом состоянии персонала компании «ЗАО «Куппо», помимо этого были выявлены очаги напряженности и их причины. 14

После того, как руководство воспользовалось данными отчета консультантов, уровень недовольства и напряжения в коллективе был существенно снижен. Более четкое и ясное понимание персоналом целей и задач фирмы привело к некоторому повышению производительности труда и благоприятно отразилось на корпоративном климате.

В данном случае видно, что руководство своевременно обратило внимание на данную проблему. В то время как, к сожалению, для большинства российских предприятий она остается открытой и вопрос коллективных взаимоотношений остается без должного внимания. Консультирующая фирма полностью оправдала ожидания клиента. Это произошло в следствии адекватной оценки ситуации и правильного подбора методов сбора данных – непосредственного общения с сотрудниками.

Для клиента в данном случае было выгодным то, что вопрос отношений в коллективе могут рассматривать даже малые консалтинговые предприятия. Задача не относится к разряду трудновыполняемых. Потому что в случае, если бы, например, потребовалось введение новых технологий или разработка новых крупномасштабных проектов, клиент бы столкнулся с проблемой ограниченности выбора консультанта. Ведь, как сказано выше, в России существуют довольно большие проблемы с наличием консалтинговых компаний определенного уровня. Хотя в данном случае вопрос финансирования не затронут. Потому что состояние финансов компании устойчивое.

Заключение

Консалтинг обеспечивает прямое повышение эффективности деятельности компании-клиента за счет методологий, бизнес - моделей и технологий, которыми обладают консультанты. Во-вторых, консалтинг является своеобразным «двигателем прогресса», так как способствует развитию бизнес -среды на основе сравнения компаний между собой. Западные компания ясно осознают, что, несмотря на высокую стоимость, услуги консалтинговых компаний реально помогают им повысить собственную эффективность.

Говорить об отсутствии рынка консалтинговых услуг в нашем регионе - мягко говоря, неправильно. Есть и индивидуалы и фирмы, зарабатывающие деньги (и немалые) на ниве консультационных услуг. Но попытки контактов, с целью формирования профессиональной среды, носят разрозненный характер. Люди предпочитают «уходить в тень».

Поскольку что такое консалтинг, наши управленцы представляют смутно, спрос на услуги консультантов неквалифицированный. Проблема консультант - клиентских взаимоотношений - неспособность руководителя предприятия сформулировать задачу. То есть, ясно, что проблема есть. Снизился спрос на продукцию, нужно «нормализовать» налогообложение, отсутствуют средства на развитие и т. д.

Но все это лишь следствия причины, о которой руководитель вообще может не подозревать, ибо смотрит на проблему однобоко, пользуясь тем запасом знаний и навыков, которыми он располагает. Еще одна особенность нашей информационной культуры. Наши управленцы - зачастую прекрасные специалисты-технологи, но имеют смутное представление о собственно управленческих дисциплинах. Да и не может один человек быть специалистом одновременно в области бухучета, психологии, маркетинга и информационных систем. Для того и нужны консультанты. Хуже другое. Зачастую полностью отсутствует целеуказание, стратегия развития предприятия. Учитывая свой, уникальный, путь развития, наша страна в данной ситуации не может ссылаться и руководствоваться мировым опытом. Строить какие-либо прогнозы очень сложно.И именно из вчерашних кризисов, именно из вчерашних потрясений и вырастают проблемы, которыми «кормятся» сегодняшние консультанты. Именно то, что было «недорешено» вчера, сегодня становится проблемой номер один и требует неотложного решения. Вот тут-то и выходит на сцену консультант.

И задачи, решаемые сегодня отечественными консультантами, вполне подходят под определение «послекризисных» в большинстве своем. Реструктуризация, реорганизация, реинжиниринг, внедрение, устранение и т. д. и т. п.

И очень приятно, что в последнее время эта тенденция пошла на убыль, что дела налаживаются и все чаще к консультантам обращаются с просьбами поиска, создания, открытия и тому подобного креатива.

И вот именно в таком весьма непростом положении находится сегодня такая интересная и кипучая отрасль, как управленческое консультирование

Список использованных источников

1 Кубр М. Управленческое консультирование, - М.: «Интерэксперт», 1992, стр.184

2 Посадский А. П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999.

3 Алешникова В.И. «Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. – М.: ИНФРА-М, 2005. – стр.25

4 Уткин Э.А. "Консалтинг" учебник для ВУЗов М-1998, стр.88

6 Румянцева З., Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования, ж. Российский экономический журнал, №3, 1993.

7 Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования: Учебно-практическое пособие. / М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2002. стр.98

8 Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. «Управленческий консалтинг корпоративных организаций»: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – стр.50

9 Токмакова Н.О. Курс лекций по дисциплине «Основы Управленческого консультирования».

10 Ефремов В. С. Управленческий консалтинг как бизнес, ж. «Менеджмент в России и за рубежом», июль-август, 1997.

11 Румянцева З., Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования, ж. Российский экономический журнал, №3, 1993.

7 Насакин Р. Консалтинг по-русски, ж. PC Week №11, апрель 2004России (4)Реферат >> Экономика

Объём услуг проданных в отрасли управленческого консалтинга в мире, без учета России и США, возрос с 25 ... проследить, как менялся спрос на управленческий консалтинг в России за последние годы. В начале 1990 ...

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы Управленческое консультирование по разрешению неблагоприятной ситуации, возникшей при управлении муниципальными предприятиями (на примере МУК ГДДК "Родник") обусловлена тем, что консультационная деятельность входит в число немногих отраслей с высокими темпами роста (среднегодовой прирост на протяжении многих лет не опускался ниже 10%). И хотя темпы роста и тенденции в развитии управленческого консультирования соответствуют общемировым, по абсолютным (объемы консультационной деятельности, численность занятых в управленческом консультировании) и относительным показателям (консультантовооруженность, доходы на одного консультанта) Россия пока заметно отстает от этого процесса по сравнению с западноевропейскими странами.

В настоящее время в стране отсутствует концепция и не разработана политика развития управленческого консультирования по разрешению неблагоприятных ситуаций, возникших при управлении муниципальными предприятиями. Развитие управленческого консультирования обозначило новую, недостаточно разработанную не только в отечественной, но и зарубежной теории, проблему: изменение сущности и появление многообразия отношений межконсультантского взаимодействия.

Цель работы

Предмет исследования

Объект исследования

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Методы управленческого консультирования

Управленческое консультирование - один из методов развития системы управления организациями (фирмами, компаниями), а также один из методов создания и развития социальных систем. В самом широком смысле управленческое консультирование - это процесс применения к социальным системам социальных технологий.

Социальные технологии представляют собой порядок этапов взаимодействия инноватора (в частности управленческого консультанта) и социальной системы. На каждом из этих этапов инноватор применяет определённый набор управленческих инструментов. При этом существует ряд норм и требований, которым должна соответствовать деятельность инноватора, чтобы инновационный процесс протекал без разрушения и без деградации развивающейся социальной системы.

Управленческое консультирование рассматривается с точки зрения функционального и профессионального подходов. 1. С точки зрения функционального подхода, консультирование – вид деятельности, направленный на оказание помощи клиенту с учетом его интересов. При этом консультант не отвечает за то, каким образом клиент использует его услугу, то есть ответственность несет не консультант, а клиент. 2. С позиции профессионального подхода, консультирование – это консультационная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги клиентам, с позиций специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости выполнению этих решений. Цель -> Ситуация -> Проблема -> Решение (процесс реализации, а не факт принятия). По определению Европейской Федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению ФЕАКО, менеджмент – консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации.

Составные части консультирования: процесс, экспертиза, услуга, метод. Характерные черты консультирования: 1. Профессионализм. Знание управленческой ситуации. Наличие практического опыта ее разрешения. Обладание навыками обмена опытом, выявления проблем, поиска информации, анализа ситуации, общения с людьми, планирования изменений и преодоления сопротивления изменений. 2. Совещательность. Консультант не обладает правом принятия решений, а лишь рекомендует как можно поступить для разрешения ситуации. 3. Независимость. Финансовая, наличие собственного счета и отсутствие интереса у консультанта тому, как распорядиться клиент его советом. Административная, отсутствие связи и субординации. Политическая. Эмоциональная, от родственных и дружеских связей.

С началом рыночных преобразований в экономике РФ появилась новая отрасль – деловые услуги. Деловые услуги представляют собой виды деятельности, осуществляющие макро- и микроэкономическое регулирование и поддержание оптимальных пропорций экономики, занятые обслуживанием основного и инфраструктурного производства, а так же государственного управления. Деловая услуга – профессиональна и всегда платна. Спрос на деловые услуги появляется по мере развития экономики, а их роль определяется тем, что они создают основу для роста благосостояния и социальной удовлетворенности людей.

К функциям деловых услуг относятся: 1. Формирование компонентов систем управления. (системы кадров, технологии, логистика и т.п.) 2. Осуществление текущего обслуживания процессов управления (юридическая, аудиторская и др. поддержка проектов). 3. Оказание консультационных услуг. 4. Создание, распространение, внедрение управленческих нововведений.

Значение деловых услуг состоит в том, что они: 1. Создают условия для эффективного функционирования нашего хозяйства. 2. Способствуют формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса. 3. Освобождают организации от необходимости создавать дополнительные обслуживающие подразделения и нанимать дополнительный персонал.

Как правило деловые услуги предоставляются одновременно по нескольким видам деятельности, один из которых является доминантным.

Деловые услуги требуют разной регламентации, от свободного осуществления (консалтинг) до обязательного лицензирования (аудит), аттестации, сертификации и аккредитации. Большинство фирм, предоставляющих деловые услуги, оказывают консультации в области своей специализации. 1. Консультационные услуги являются частью деловых услуг. 2. Управленческое консультирования – один из видов консультационных услуг.

Все многообразие социальных технологий, применяемых в управленческом консультировании, можно разделить на два типа:

1. Рекомендательный - состоит из следующих этапов:
тщательное изучение ситуации заказчика, сравнении ситуации заказчика с аналогами, разработка рекомендаций на основе теорий, методик и классификаторов, используемых данной консалтинговой компанией, написание отчета, содержащего эти рекомендации и презентация отчета заказчику. Результатом рекомендательного консультирования являются тщательно продуманные, взвешенные и систематизированные рекомендации.

2. Процессуальный консалтинг - претендует не столько на разработку рекомендаций, сколько на изменение состояния системы управления и системы деятельности организации заказчика. Поэтому, включая в себя все этапы, перечисленные для рекомендательного консалтинга, процессуальный консалтинг дополняет их различными активными формами работы с владельцами, топ-менеджерами, менеджерами и специалистами заказчика.

Активные формы работы бывают двух типов: а) длительное сопровождение деятельности компании заказчика, вплоть до временной замены сотрудников заказчика специалистами консалтинговой компании, которые на собственном примере обучают сотрудников заказчика работать по-новому; б) различные игровые формы, которые имеют то преимущество, что изменение системы управления и системы деятельности происходят существенно быстрее (в течение одной-двух недель).

Методы управленческого консультирования

1. Индивидуальная работа с первыми лицами организации (в форме коучинга (обучения) или рекомендательного консалтинга). Этот метод работы свойственен как для рекомендательного, так и для процессуального консультирования.

2.Рефлексивные игры и семинары, в ходе которых ключевые менеджеры и специалисты организации (фирмы, компании) участвуют в проектировании следующего шага развития системы управления и системы деятельности. Один из видов рефлексивных игр, применяющихся в управленческом консалтинге - это «живое моделирование коллективной деятельности». Рефлексивные игры активно используется в процессуальном консалтинге типа б). Отлаживание системы управления «в ручном режиме», когда команда консультантов длительно работает с топ-менеджментом, менеджерами и специалистами компании, сопровождая каждое управленческое действие и подробно инструктируя ключевых специалистов и менеджеров по поводу новых стандартов деятельности и методов работы. В таком режиме команда консультантов может заниматься созданием новой системы документооборота, сбора маркетинговой и управленческой информации, внедрять компьютерные программы, способствующие повышению эффективности управления и т. д. Этот метод характерен для процессуального консалтинга типа а).

Разработка и написание рекомендаций. Рекомендательные консультанты разрабатывают и пишут свои рекомендации на основе тщательного анализа ситуации заказчика и аналогичных ситуаций, имевших место в прошлом. Процессуальные консультанты разрабатывают и пишут рекомендации в первую очередь основываясь на результатах живой работы (в рефлексивных играх или в процессе индивидуальных и групповых методов работы с сотрудниками организации).

Консалтинговая деятельность - это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются в конкретно индивидуальном, "штучном" подходе. Консультант разрабатывает и дает только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в данной ситуации.

Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления: если исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению “привязывает” их к специфике организации - клиента.

Преимущество консультантов по управлению перед управленцами состоит в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. Они обладают обширной информацией в самых различных областях управления и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления), ориентируются на широкое изучение проблемы и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов). Управленческое консультирование проводят специалисты разных областей: юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи и социологи.

Одними из новых на нашем рынке и наиболее перспективных видов консалтинга являются аутсорсинг и “прокат директоров”.

Аутосорсинг (outsourcing) основан на полной или частичной передаче рутинных функций предприятия (например, таких, как бухгалтерские расчеты, расчет налогов, управление персоналом и т.п.) консалтинговой фирме с целью сосредоточения собственных усилий на решении ключевых стратегических задач.

“Прокат директоров” используется при временном отсутствии руководства или недавнем увольнении. Организационное развитие и делопроизводство или администрирование, хотя и являются отдельными видами консалтинга, мы отнесли к управленческому консультированию.

Методы управленческого консультирования делятся на 1) консультирование проекта; 2) консультирование процесса.

Разница между ними состоит в организации разделения труда между консультантом и клиентом в процессе выполнения конкретных задач.

При консультировании проекта консультант ставит диагноз и разрабатывает предложения по совершенствованию управления (составляет проект совершенствования управления, но не принимает участия в процессе внедрения своих предложений. Консультант выступает в роли проектировщика, который отличается своей относительно высокой независимостью от клиента.

При консультировании процесса диагностика проводится консультантом совместно с клиентом. При этом консультант обязуется обучать работников клиента использованию методов диагностики и решения проблем, а клиент - вырабатывать при помощи этих методов предложения по совершенствованию управления.

Консультантов-проектировщиков целесообразно использовать при составлении управленческих процедур, должностных инструкций, иных проектов. Специалистов по консультирование процесса лучше использовать при разработках больших комплексных проблем, когда возникают серьезные трудности с внедрением.

Выбор способа консультирования зависит и от того, на каком уровне управления решается проблема

Методы управленческого консультирования подразделяются на:

Общие - они пришли из менеджмента, и поэтому они идентичны методам менеджмента. 1. Диалектический. 2. Логический. 3. Эмпирический.

Локальные или специальные 1. Методы технического аспекта, позволяющие осуществлять консультационные услуги по анализу информации, исследованию ситуации, поиску проблем, выработке альтернативных вариантов решений. Среди этих методов наибольшее распространение получили методы опроса и написания отчета.

2. Методы человеческого аспекта, реализуются в системе консультант клиентских отношений и базируются на психологии.

С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентной организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств).

Экспертное консультирование . Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам.

Обучающее консультирование . Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы.

Процессное консультирование . Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.

Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, осуществляемые благодаря совместной деятельности консультанта и клиента для достижения позитивных перемен внутри клиентной организации, разрешения ее проблем.

Консультационный процесс проходит 3 стадии:

1. Предконтрактная стадия. Клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультантов, которые по результатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания. Эта стадия завершается заключением контракта. Цель ее - обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом.

2. Контрактная. Состоит из нескольких этапов (диагностика, разработка решений, внедрение решений), в свою очередь включающих процедуры. Цель контрактной стадии – определить конкретные результаты и направления работ, обеспечить разработку и реализацию решения проблем.

3. Послеконтрактная. (Заключительная) Уход консультанта.

Консультанты используют множество приемов эффективного выполнения консультационного задания.

1. Методы решения содержательной части проблем.1.1. Методы диагностики. 1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки. 1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение.

1.2. Методы решения проблем. 1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), метод построения графа проблем. 1.2.2. Методы разработки и оценки решений: методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы групповой работы.

1.3. Методы реализации. 1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры. 1.3.2. Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.

2. Методы работы с клиентом. 2.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента. 2.2. Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений. 2.2.1. Методы обучения и тренировки персонала клиентной организации. 2.2.2. Методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации. 2.2.3. Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, и т.д.

Существует несколько методик консультирования (совокупность директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей): 1. Специализированные (для особых условий). 2. Универсальные (для всех типов организации, вне зависимости от отрасли, формы собственности).

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

Факультет управления

Контрольная работа

по Управленческому консультированию

(наименование дисциплины)

на тему: Сущность и виды управленческого консультирования

Выполнил:

студентка 4-го курса заочного отделения

группы ГМУ-54 – 06

Селиверстова Алла Александровна

(фамилия, имя, отчество, полностью)

Руководитель:

Волгоград 2010

1.Сущность управленческого консультирования……………………………..3

2.Виды управленческого консультирования…………………………………..9

Список использованных источников и литературы…………………………..10

1. Сущность управленческого консультирования

Управленческое консультирование - один из методов развития организации. Его суть состоит в проектировании и последовательной реализации изменений, направленных на повышение эффективности работы различных подразделений компании.

Развитие системы управления организацией предполагает анализ управленческих проблем и возможностей компании и практическое решение проблем ее функционирования и развития.

Когда целесообразно использовать управленческое консультирование ?

Существует множество различных ситуаций, в которых в организацию приглашаются консультанты по управлению:

Собственники и топ-менеджеры недовольны темпами роста организации и видят причину в малой эффективности системы управления организацией. К консультантам по управлению обычно обращаются в последнюю очередь, когда все остальные методы улучшения ситуации уже использованы.

Компания находится в стадии бурного развития и сотрудники просто не успевают «заливать фундамент» – фиксировать формирующиеся организационные технологии.

Собственники и топ-менеджеры планируют глобальную перестройку организации: реструктуризацию, диверсификацию, слияние бизнесов и т. п.

В компании работают хорошие, умные люди, с нормальной системой ценностей и высоким уровнем профессионализма, но результаты работы организации не устраивают владельцев. Причем замена сотрудников ни к чему не приводит и собственники приходят к мысли, что надо не искать новых сотрудников, а менять систему управления компанией.

Консультирование по вопросам управления, или управленческое консультирование, давно признано важной профессиональной областью, которая помогает руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практические задачи, а также усваивать чужой опыт.

Управленческое консультирование сегодня – это, пожалуй, один из самых «мистических» видов бизнеса, по отношению к которому пока не удается сформулировать ответ даже на основополагающие вопросы.

Существует множество определений управленческого консультирования (УК) и его применения к ситуациям и проблемам управления. Однако можно выделить два основных подхода к УК.

В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задач, но помогает тем, кто ответственен за это». Питер Блок пишет: «Вы занимаетесь консультированием каждый раз, когда пытаетесь изменить или улучшить ситуацию, но непосредственно не руководите выполнением. Большинство штатных работников в сущности являются консультантами, даже если они себя официально консультантами не называют». Эти определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками, и помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Это могут быть менеджеры, исполнители, отдельные лица, оказывающие некоторые консультационные услуги, при этом они могут не являться полными профессионалами в своей области и могут не отвечать профессиональным стандартам и принципам.

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру, «управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений».

Таким образом, управленческое консультирование можно рассматривать либо как профессиональную службу, либо как метод, обеспечивающий практические советы и помощь. Если задать себе вопрос о том, как следует относиться к УК – как к науке, как к искусству или как к чему-то третьему – приходишь к выводу, что, скорее, как к чему-то третьему.

С одной стороны УК – это прежде всего искусство работать с людьми, искусство находить необходимую информацию, искусство увидеть проблему тогда, когда она не видна клиенту, искусство правильно интерпретировать результаты анализа, искусство оставаться независимым.

С другой стороны, УК – это наука, поскольку:

искусство работать с людьми опирается на рекомендации таких наук, как психология, социология;

искусство находить необходимую информацию базируется на знаниях консультанта в определенной предметной области;

искусство правильно интерпретировать результаты анализа опирается на имеющиеся у консультанта методы и технологии работы.

За время работы консультанты по вопросам управления проходят через многие организации и, используя приобретенный опыт, оказывают помощь новым и старым клиентам. Поскольку консультанты сталкиваются со множеством меняющихся ситуаций, они умеют распознавать общие тенденции и типичные причины проблем, имея хорошие шансы найти правильное решение. Кроме того, консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и новыми разработками в данной области, постоянно повышают свою квалификацию. Таким образом, они являются связующим звеном между теорией и практикой.

Еще одним из немаловажных преимуществ консультантов является их независимость по отношению к фирме-заказчику. Данную независимость можно рассмотреть с различных позиций:

 эмоциональная независимость, которая означает, что консультант сохраняет свою отчужденность независимо от дружеских или иных чувств, которые могут быть с самого начала или развиваются в процессе работы;

 финансовая независимость, которая означает, что консультант не заинтересован в том, как будет действовать клиент, например, закупит ли он определенные комплектующие для производства у фирмы «Икс». Желание работать с фирмой «Икс» не должно влиять на объективность советов, которые даются применительно к текущему заданию;

 административная независимость, которая означает, что консультант не подчиняется клиенту и на него не распространяются административные решения последнего.

Консультант должен иметь возможность оценить любую ситуацию, говорить правду и предлагать честные и объективные рекомендации относительно того, что следует делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы.

В большей степени это касается проблем управления персоналом организации клиента, поскольку консультант начинает работу с диагностики текущей ситуации, построения либо анализа организационной структуры, взаимодействия подразделений, их функциональных областей, уровня принятия управленческих решений, а затем анализирует, насколько персонал организации отвечает поставленным стратегическим задачам и целям, способен их эффективно реализовать.

Теперь попытаемся определить, кто пользуется услугами консультантов. В определенных кругах существует мнение о том, что обращение к консультантам равноценно признанию своей некомпетентности и неспособности справиться с возникшими проблемами своими собственными силами. Однако это неправильная позиция. В настоящее время даже крупные корпорации, обладающие талантливыми руководителями и квалифицированным персоналом, сделали регулярное обращение к консультантам по вопросам управления нормальной практикой.

В зависимости от качеств или уровня ситуации, с которой сталкиваются организации, консультантов могут попросить исправить ситуацию, которая ухудшилась (задачи на исправления), улучшить существующую ситуацию (задача на усовершенствование) или создать совершенно новую ситуацию (задача на создание).

Рассмотрим конкретные примеры. Например, на определенном предприятии возникли проблемы со сбытом продукции. Объем продаж товара, который пользовался спросом и успешно продавался, неожиданно падает и это, естественно, создает финансовые трудности для предприятия. Причины не совсем ясны. Все согласны, что это неотложная проблема, требующая немедленных действий. Это ситуация на исправление. Задачу легко определить, если признать, что необходимо восстановить первоначальные условия. Какие возможные решения с точки зрения управления персоналом можно предложить организации? Это может быть оценка соответствия персонала поставленным целям сбытовой деятельности, оценка индивидуальных результатов продаж по каждому сотруднику, анализ продуктовых программ, конъюнктуры рынка, клиентов. Особое внимание необходимо уделить действиям торгового персонала как с точки зрения профессиональной компетентности, так и с точки зрения психологических характеристик каждого сотрудника. Решение заключается в обратном отслеживании произошедших отклонений, нахождении и исправлении вызвавших их причин. Однако вероятно, что консультант сможет помочь не только восстановить положение, но и добиться результатов лучше, чем они были изначально.

Задачи на усовершенствование представляют другую группу. К ним относятся очень распространенные задачи на улучшение существующих условий. У многих предприятий может быть хороший потенциал для повышения эффективности работы в определенных областях их деятельности. Для этого нужно поставить реальные цели и разработать меры для их достижения. Задание может включать ряд структурных, технологических, кадровых, финансовых и иных изменений. Это может касаться рационального распределения функций между подразделениями, построения либо улучшения системы планирования, учета и анализа результатов и завершения построения системы мотивации персонала с ориентацией на результат.

Задачи на создание дают консультанту минимум исходной информации. У предприятия может иметься только желание изменений и несколько светлых идей. Так бывает, когда к консультантам обращаются преуспевающие фирмы. Их целью является не решение неотложных задач или предотвращение потенциальных трудностей, а нахождение новых сфер для бизнеса, развитие новых услуг клиентам, экспериментирование с необычными способами мотивации людей и т.д.

В мировой практике консультирования имеется множество примеров успеха, когда лучшие консультанты спасали компании, стоящие перед лицом банкротства, или возвращали к жизни стареющие фирмы. Они создали впечатление, что консультанты могут разрешить любую проблему. Однако не следует ожидать чуда – чудодейственных решений не бывает.

Существуют ситуации, когда помочь не может никто. А если помощь еще и возможна, то для получения эффекта необходимы серьезные усилия не только со стороны консультанта, но и со стороны предприятия. От эффективности взаимодействия обеих сторон во многом будет зависеть конечный результат.

Очевидно одно: спрос на управленческое консультирование возникает во всех областях человеческой деятельности, а в особенности – в области управления персоналом и в организациях всех типов, поскольку все находятся под растущим экономическим и социальным давлением, вынуждающим совершенствовать методы управления и добиваться более высокого уровня интенсивности и эффективности труда.

2.Виды управленского консультирования

1. Экспертное управленческое консультирование

Сущность: Вы самостоятельно диагностируете организационную проблему, привлекаете консультанта для разработки оптимального ее решения и самостоятельно реализуете организационные изменения.

2. Проектное управленческое консультирование

Сущность: Вы привлекаете консультанта для диагностики проблемы, разработки оптимального ее решения и самостоятельно реализуете организационные изменения.

3. Процессное управленческое консультирование

Сущность: Вы на время нанимаете консультанта в штат компании.

Получить подробную информацию, программы реализованных проектов в области управленческого консалтинга, корпоративного обучения и бизнес-планирования, задать вопросы Вы можете, связавшись специалистами по телефонам или электронной почте.

Список использованных источников и литературы

1.Источники

1.Васильев Г.А., Деева Е.М.. Управленческое консультирование. – М.: Юнити, 2004

2.http://www.humanities.edu.ru/

3.http://www.lib.ua-ru.net/

4.http://expert-nn.com/

Цели данной дисциплины дать представление о состоянии, проблемах и перспективах эффективного использования услуг профессиональных консультантов; выработать практические навыки по организации и осуществлению управленческого консультирования, необходимые для правильной ориентации в оказании консультационных услуг, подборе консалтинговых организаций и заключении консультационных договоров.

Консультирование по вопросам управления, т.е. управленческое консультирование, является особой сферой услуг и составной частью инфраструктуры рыночной экономики. Это важная профессиональная служба, помогающая руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практические задачи, а также перенимать чужой опыт.

Для России профессиональное управленческое консультирование является сравнительно новой областью, хотя консультирование как форма дачи независимых советов существует столь долго, сколько существует человечество. За последние десять лет консультирование из индивидуальной профессиональной деятельности превращается в индустрию. В связи с этим изучение управленческого консультирования приобретает большое значение, превращаясь в необходимый предмет базовой теоретической и практической подготовки, и является весьма актуальным.

Целью данного учебно-практического пособия является оказание помощи всем заинтересованным лицам в изучении и закреплении знаний по управленческому консультированию.

Содержание
Сведения о дисциплине 4
Предисловие 8
1. Основные понятия и определения 5
2. Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию 19
3. Предмет и метод управленческого консультирования 27
3.1. Общие положения 30
3.2. Классификация методов консультирования 32
3.3. Методы работы консультантов во время осуществления консультационного проекта 36
4. Субъекты и объекты консультирования. Виды и формы консультирования 43
4.1. Субъекты и объекты консультирования 46
4.2. Экспертное консультирование 54
4.3. Процессное консультирование (консультирование по процессу) 55
4.4. Обучающее консультирование 60
4.5. Типология управленческого консультирования 62
5. Области управленческого консультирования. Рынок управленческого консультирования 65
5.1. История управленческого консультирования 67
5.2. Управленческое консультирование в России 72
5.2.1. Становление рынка консультирования в России 72
5.2.2. Специфика консультационной деятельности в России 74
5.3. Классификация консультационных услуг 91
6. Ролевая природа консультирования 107
7. Выбор консультанта 117
8. Процесс консультирования 138
8.1. Подходы в консультировании 139
8.2. Стадии, этапы, фазы процесса консультирования 145
9. Оценка результатов консультирования 153
Приложение 1. Краткая характеристика деловых услуг 165
Приложение 2. Результаты пилотных исследовании рынка консультационных услуг 174
Практикум 180
Банк тестов по дисциплине 189
Вопросы к зачету 226
Глоссарий 228
Список рекомендуемой литературы 237

Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:
Скачать книгу Основы управленческого консультирования, Токмакова Н.О., 2006 - fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.

Скачать pdf
Ниже можно купить эту книгу по лучшей цене со скидкой с доставкой по всей России.

Введение

Глава 1. Теоретические основы управленческого консультирования

1.2 Методы управленческого консультирования

1.3 Характеристики независимых консультантов

1.4 Этапы становления управленческого консультирования в России

1.5 Стадии, этапы и фазы взаимодействия консультанта и управляющего персоналом

1.6 История кадрового управленческого консультирования

2.3 Анализ практики использования независимого консультирования в системе управления

2.4 Анализ структуры управления персоналом в ОАО «Сильвинит» методами независимого консультирования

3.1 Описание исследования

Заключение

Список литературы

Приложения

Раздаточный материал

Введение

Динамичная внешняя среда в современных условиях требует от предприятий адекватной реакции на изменения. Его ответная реакция может вырабатываться как собственными усилиями, так и с помощью внешней силы, под которой в данном исследовании понимается консультационная помощь. Однако, вне зависимости от того, каким образом были проведены изменения на конкретном объекте управления, под их влиянием происходит: формирование новых управленческих образцов, которые вносят изменения в практику управления; увеличение нагрузки на конкретную систему управления, что актуализирует проблему формирования новой теоретико-методологической базы управления в целом.

Необходимость своевременной адаптации российских предприятий к современным экономическим условиям предопределила исследовательский интерес к управленческому консультированию как области общественной практики. Управленческое консультирование в настоящее время характеризуется динамичным развитием, как на Западе, так и в России. Причем в современных экономических условиях России особую значимость приобретает развитие наиболее комплексного, интегративного его вида: консультирование по реструктуризации российских предприятий.

Многие специалисты справедливо считают, что своим появлением управленческое консультирование обязано заинтересованности предпринимателей в увеличении эффективности производства, а интерес к нему существенно повышается в тех случаях, когда консультирование становится атрибутом конкурентного преимущества. Многообразие видов бизнеса предполагает довольно широкий ассортимент услуг, т.е. с самого начала своего появления этот вид общественной деятельности являлся диверсифицированным.

На наш взгляд, именно эта характеристика управленческого консультирования, как особого вида диверсифицированной деятельности, привела к тому, что при наличии целого ряда школ консультирования, разрабатывающих свои подходы и методы консультирования, не сформирована единая позиция в определении сущности консультирования. Данный факт наглядно подтверждается исследованиями теоретических и практических вопросов управленческого консультирования в работах отечественных и зарубежных авторов: В.И. Алешниковой, М. Кубра, А.Е. Лузина, В.И. Маршева, В.Ю. Озиры, А.П. Посадского, А.И. Пригожина и др.

По нашему мнению, современные исследования в области управленческого консультирования преимущественно направлены на: анализ типичных ситуаций в управленческой и консультационной деятельности и разработку практических рекомендаций для консультантов и руководителей по использованию выработанных с учетом результатов этого анализа техник и технологий управления и консультирования; распространение практического и методического опыта консультирования как среди консультантов, так и среди управляющих; совершенствование процесса обучения руководителей и консультантов; анализ результатов апробации новых техник и технологий консультирования и управления; анализ существующих концепций консультирования; обобщение практического опыта консультирования и управления до теоретических положений; формирование единого понимания типичных проблем организаций и единого представления о методах их решения у руководителей организаций и у консультантов.

Некоторые зарубежные исследователи полагают, что в консалтинговой индустрии не существует большого разрыва между формулированием рекомендаций и их выполнением, поскольку консультанты, вне зависимости от своей специализации, осознают ответственность за проведение эффективных изменений в клиентной организации. На наш взгляд, данная позиция характеризует скорее желаемое, чем реальное состояние этой области деятельности, как в России, так и на Западе. В этой связи встает вопрос совершенствования управленческого консультирования.

Усложняющиеся условия современного управления требуют постоянного развития теоретических концепций управления и прикладных управленческих технологий. Носителями новых теоретических и прикладных знаний по проблемам управления становятся специалисты по управленческому консультированию, которые играют все более значительную роль в управленческом процессе. Управленческое консультирование как особое направление профессиональной деятельности представляет собой экспертную помощь со стороны специалистов по управлению и призвано на основе научного анализа конкретных производственных ситуаций выработать наиболее приемлемые пути повышения эффективности работы предприятия и способы их внедрения, используя достижения современной управленческой науки.

В сложных российских условиях соединение научных наработок с реальной управленческой деятельностью становится настоятельной необходимостью. Именно потребностью практики управления в профессиональном консультанте, который хорошо знаком, как с производством, так и с наукой управления и призван соединить науку и практику посредством управленческого консультирования, и определяется актуальность исследования.

Цель исследования:изучение практики использования методов консультирования и привлечения независимых консультантов в системе менеджмента.

Задачи исследования:

1. Изучение теоретических источников по теме исследования.

2. Анализ практики использования методов консультирования в практике управления.

3. Анализ на ОАО «Сильвинит» сложившейся системы кадровой политики методами оперативного управленческого консультирования.

Глава 1. Теоретические основы управленческого консультирования

1.1 Сущность, цель, задачи и этапы управленческого консультирования

В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: “Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это” .

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру “управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений” . Можно считать два эти подхода взаимодополняющими.

В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: “Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации” . Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC).

С целью полного раскрытия понятия консалтинговой деятельности, мы считаем целесообразным проанализировать изменения существующих формулировок управленческого консультирования (Приложение 1) и изменения основных принципов консалтинговой деятельности (Приложение 2). Если в начале 1980-х гг. в них содержались только принципы, касающиеся профессиональных характеристик консалтинговых услуг, то по мере продвижения к рыночной экономике они дополнялись характеристиками консалтинга как предпринимательской деятельности .

Анализ представленных формулировок не дает оснований взять какую-либо из них за образец, поскольку каждая из них фиксирует лишь определенную сторону консалтинговой деятельности. Поэтому симбиоз формулировок консалтинговой деятельности как специфической формы деятельности может дать более полное и более системное определение.

Мы предлагаем следующее определение консалтинговой деятельности.

Менеджмент-консалтинг - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Во-вторых, консультанты в основном дают советы. Это означает, что они – только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.

И, в-третьих, консультирование – это независимая служба. Консультант оценивает ситуацию, предлагает рекомендации относительно того, что делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать такими видами независимости: финансовой, административной, политической, эмоциональной. Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы (, , , и др.). Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы :

· диагностика (выявление проблем);

· разработка решений;

· внедрение решений.

Посадский А.П. отмечает ], что консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии. Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны - осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой - формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом .

Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентной организации изменений, решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

Консалтинговый проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении проблем применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия. Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта .

Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений. Консультирование процесса представляет собой метод развития и изменения организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемое при участии независимого, внешнего консультанта. В центре внимания стоит не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем клиента. В этом смысле консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны - следить за решением существующих проблем, с другой - показать пути организации самостоятельно решать насущные вопросы в будущем. Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы консультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта.

Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется кривая данного графика будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг .

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном - клиент помимо вышеуказанного принимает участие в разработке рекомендаций и, при обучающем - персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия. В конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д. Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить. Заканчивается такая работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации .

· задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;

· задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;

· задача на создание совершенно новой ситуации.

Следует также отметить две стороны возможных изменений в организации-клиенте :

· техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент; консультант находит пути ее анализа и решения;

· человеческая сторона, т.е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения; консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении.

Эффективное консультирование показывает, как нужно справляться с двумя этими сторонами изменений в организации. Эти проблемы взаимосвязаны и консультант должен это понимать. "Изменения являются смыслом консультирования по вопросам управления. Если различные формы консультативных заданий имеют одну общую характеристику, то это помощь в планировании и осуществлении изменений в организациях клиентов" .

Характеристики изменений следующие :

· до какой степени важно их одобрение персоналом для их успешного осуществления;

· как глубоко влияние изменений на предприятие;

· насколько готово к изменениям данное предприятие.

1.2 Методы управленческого консультирования

Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций. Руководству любой компании приходится считаться с изменяющимися условиями ведения бизнеса .

Консалтинговая деятельность - это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются в конкретно индивидуальном, "штучном" подходе. Консультант разрабатывает и лает только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в данной ситуации. Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления: если исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению “привязывает” их к специфике организации - клиента.

Преимущество консультантов по управлению перед управленцами состоит в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. Они обладают обширной информацией в самых различных областях управления и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления), ориентируются на широкое изучение проблемы и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов). Управленческое консультирование проводят специалисты разных областей. Консультируют юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи и социологи .

Одними из новых на нашем рынке и наиболее перспективных видов консалтинга являются аутсорсинг и “прокат директоров”. Аутосорсинг (outsourcing) основан на полной или частичной передаче рутинных функций предприятия (например, таких, как бухгалтерские расчеты, расчет налогов, управление персоналом и т.п.) консалтинговой фирме с целью сосредоточения собственных усилий на решении ключевых стратегических задач. “Прокат директоров” используется при временном отсутствии руководства или недавнем увольнении. Организационное развитие и делопроизводство или администрирование, хотя и являются отдельными видами консалтинга, мы отнесли к управленческому консультированию .

Такие услуги, как управление корпоративными финансами и управленческий учет также являются относительно новыми и при переходе на западные стандарты управления финансовыми ресурсами весьма актуальны. Основной целью создания системы управленческой отчетности является обеспечение менеджеров предприятия своевременной и необходимой информацией для принятия эффективных управленческих решений. В основе реализации практически всех услуг лежит анализ существующих и ожидаемых финансовых потоков предприятия. Наиболее эффективной и рекомендуемой методикой является адаптированный к российским условиям эффективный инструментарий "Business Toolkits", подготовленный группой зарубежных компаний, среди которых можно отметить Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, а также специалистами Международного Корпуса Экспертов (International Executive Service Corps).

1.3Характеристики независимых консультантов

Объектом консультирования для управленческих консультантов всегда выступает первое лицо организации (управленец) со всеми его проблемами – финансовыми, кадровыми, социальными и пр. Консультанты по вопросам управления могут быть разделены как минимум на две группы: специалисты и дженералисты или универсалы. Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний .

Универсалы предлагают методы. Они имеют дело с несколькими областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции. В "ценностном" консультировании консультанты-специалисты (идеологи, инноваторы, тренеры) "прививают" организации-клиенту новые ценностные ориентации через обучение, социально-психологические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование бывает при участии консультантов в работе над "тотальным" качеством, в управлении, ориентацией организации на клиента.

Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции. При консультировании проекта консультант проводит диагностику проблем и предлагает свои решения. Универсалы проводят консультирование по: целям организации, стратегии организации, организационной структуре, организационной культуре, типу развития организации, лидерству, конфликтам и др. .

В управленческом консультировании универсал создает ситуацию для персонала организации, который сам выявляет свое состояние, а, осознав его, находит пути решения своей проблемы, трудности, идеи.

Однако, суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. Во многих консалтинговых фирмах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.

Существует также разделение на внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты отличаются независимостью, богатым опытом и оказывают услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние консультанты являются штатными специалистами по экономике и управлению той или иной организации .

Мы отмечаем ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы; уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические навыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета консультирования: теоретическое, практическое.

Рассмотрим основные задачи, которые выполняют консультанты.

1. Консультанты по общему управлению решают проблемы, связанные с самим существованием бизнеса и его перспективами.

2. Консультанты по административному управлению решают проблемы, связанные с ведением бизнеса, т.е. помогают оптимизировать управление организацией.

3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач: поиск источников финансирования и эффективного его использования; анализ финансовой деятельности организации и повышение ее эффективности; перспективное укрепление финансового положения организации.

4. Консультанты по управлению кадрами содействуют менеджерам в оптимизации привлечения и использования человеческого ресурса.

5. Консультанты по маркетингу содействуют такому функционированию организации, при котором производимая продукция будет куплена потребителем.

6. Консультанты по организации производства решают задачи, связанные с инжинирингом, аудитом и контролем качества и т.д.

7. Консультанты по информационным технологиям решают задачи, связанные с проектированием и внедрением информационных технологий на предприятии.

8. Консультанты по специализированным услугам решают специализированные задачи, не связанные ни с одним из перечисленных видов услуг, и отличающиеся от них по методам, по объектам или по характеру внедряемых знаний .

Для достижения успеха консультант должен (в идеале): знать методы, которые применяются при работе с организацией в различных аспектах организационной деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения; не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном случае .

Удовлетворить данным требованиям могут фирмы и команды консультантов, имеющие в своем распоряжении опытных разнопрофильных специалистов с системным мышлением, способных взглянуть на задачу в целом и предложить эффективное решение, учитывающее все аспекты проблемы.

Необходимые условия эффективности решения :

 комплексность применяемых подходов, то есть применение методов из различных областей управленческого консультирования с учетом их взаимной сочетаемости и конкретной ситуации

 законченность решения в том смысле, что решение должно содержать не только рекомендации, как и что, делать, но и комплекс мер по их реализации, и более того  решение должно быть реализованным на практике (иначе это  не решение в полном смысле этого слова). Это требует от консультанта не только умения "прийти, разобраться и что-то предложить", но и умения внедрить в конкретной организации то, что он предложил (используя опять же комплексметодов ).

1.4 Этапы становления управленческого консультирования в России

Начало развития технологий управленческого консультирования в России относят к двадцатым годам нынешнего столетия, когда повсеместно набирало силы движение за научную организацию труда, которое и явилось прообразом управленческого консультирования в современном виде, а также развивалась организационная теория, изучался западный опыт совершенствования производства. В этом направлении работали такие организации, как Центральный институт труда, трест “Установка”, “Оргстрой”, опытная станция ЦИТ, Орга-станция, Оргбюро .

Основными направлениями развития управленческой науки были системный подход, математический анализ и моделирование, деятельность службы по изучению и совершенствованию процесса производства и управления, концепция “механизма служебных отношений”, социальная инженерия, учение об организационных графиках, система материального поощрения передовиков, профессионального отбора, центральных осведомительно-исследовательских бюро, создания “баз данных” и другие разработки первой четверти века. Главным в деятельности российских институтов и лабораторий НОТ было создание систематизированных концепций в области организации труда и управления. Вместе с тем важнейшей закономерностью развития НОТ и управления в 20-е годы стало сочетание методологических и конкретно-прикладных исследований. Академические исследования в этот период тесно переплетались с практической работой. Большинство исследовательских институтов одновременно являлось и рационализирующими центрами. Особый интерес представляют пути внедрения научных знаний в производство, опыт рационализаторской и консультативной работы хозрасчетных консультационных трестов, таких, как “Установка” Центрального института труда, “Оргстрой” Института техники управления и другие.

В двадцатые годы для подготовки организаторов использовали так называемые “орга-игры”, одним из инициаторов которых был Добрынин В.В. А в 1932 году под руководством Бирштейн М.М. была разработана и проведена первая в мире деловая игра по теме “Развертывание производства сборочного цеха новопостроенного завода пишущих машин в пусковом периоде”.

Фактически НОТовцы были прообразами внутренних и внешних консультантов на предприятиях. В тридцатых - пятидесятых годах вся деятельность по совершенствованию управления была свернута .

В шестидесятые годы ситуация изменилась. Экономическая реформа способствовала расширению самостоятельности. Стимулирование личной инициативы подталкивало к изучению не только экономики, но и теории управления, закономерностей развития трудовых коллективов, методов управления ими. Поэтому вполне закономерным выглядело возрождение интереса к НОТовскому движению, появление переводов работ западных ученых по менеджменту, маркетингу, управленческому консультированию, психологии управления, анализу западных систем управления. Важнейшие из этих работ рассмотрены в первом параграфе.

На современном этапе развития управленческого консультирования происходит формирование и утверждение института внешнего и внутреннего консультирования, формируется рынок профессиональных консалтинговых услуг. Возникают профессиональные сообщества, такие, как “Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР)”, “Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ)”, Московский клуб консультантов по бизнесу и политике, а также пока единственная в России Школа консультантов по управлению .

В настоящее время в России существует множество взглядов на проблемы управленческого консультирования. Существует множество школ, подходов, методик, рассматривающих проблемы организации и построение путей их решения. Рынок консалтинговых услуг, формировавшийся в России в последнее время, является ярким тому примером.

Одной из особенностей управления в России является недооценка социальных технологий. Это связано как с историческими условиями развития страны, так и со структурой сформировавшегося управления. Такое отношение обусловлено также оторванностью научных исследований от практики, от конкретных задач конкретных производств, в то время как наука, занимаясь разработкой фундаментальных проблем, способна обеспечивать приоритет в создании новых технологий и продуктов, расширять ресурсную и информационную базу производства, повышать роль творческого участия человека в динамике организационно-технических систем. В частности, консалтинговые технологии могут быть существенно обогащены за счет обращения к социологии, социологическому знанию .

Последнее десятилетие в России характеризуется ростом числа специализированных фирм, которые оказывают клиентам комплекс услуг в области управленческого консалтинга: реинжиниринг бизнес-процессов; выбор и внедрение корпоративной информационной системы, управление организационными изменениями. Этот комплекс услуг помогает клиентам усовершенствовать внутренние процессы, повышая тем самым эффективность деятельности компании. Управленческое консультирование представляет собой совместную работу консультанта и клиента по развитию предприятия, результатом которой является реальное улучшение работы фирмы.

Совместная работа может состоять из нескольких этапов: изучение предприятия и его диагностика: анализ управленческой структуры предприятия, финансовый анализ деятельности предприятии анализ психологического климата, анализ информационных потоков анализ проблем товародвижения; внедрение рекомендаций: проведение регулярных консультаций с менеджерами предприятия по реализации плана действии регулярное отслеживание результатов проводимых работ; подведение итогов и обсуждение отчета о проделанной руководством фирмы. Дополнительные услуги: организация программ обучения и стажировок, как в России, так и за рубежом, организация презентаций, организация рекламных и PR кампаний. Реинжиниринг бизнес-процессов направлен на проведение тщательного анализа существующих процессов и внедрение улучшений бизнес-процессов, которые способны быстро обеспечить позитивные результаты для компании, а также сформировать требования к будущей информационной системе предприятия. Одной из главных проблем компаний, работающих в России, является низкая оперативность и достоверность управленческой информации.

1.5 Стадии, этапы и фазы взаимодействия консультанта и управляющего персоналом

Успех консультационной помощи во многом зависит от правильной подготовки консультационного процесса. Предлагаемая ниже модель процесса отражает его стадии, которые в свою очередь состоят из ряда последовательных этапов. Нередко этапы перекрываются или выполняются параллельно. И не при каждой консультационной услуге все элементы выполняются по "идеальной" блок-схеме. Логика построения консультационного процесса во многом зависит как от самого консультанта, так и от клиента. На конструирование консультационного процесса могут оказывать влияние отношения "консультант-клиент", а также внешние факторы (экономическая, финансовая, политическая ситуация и др.) .

Процесс консалтинга предлагается разделить на стадии: предварительную, предпроектную, проектную и послепроектную.

На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества. На этой стадии российские консультанты сейчас испытывают наибольшее трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, выработке рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому, предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса .

Основные процедуры, которые решаются на каждом этапе консультирования представлены в табл. 1.

Таблица 1

Стадии, этапы и процедуры консультирования

Стадии	Этапы	Процедуры
Пред- проектная	Подготовка	Контакт с клиентом Осознание клиентом наличия проблемы Предварительный диагноз проблемы Определение задач (планирование задач) Техническое и финансовое предложение клиентуКонтракт на консультирование
Проектная	Диагностика	Выявление проблем Сбор данных на объекте и их обработка (анализ, синтез) Систематизированное (детальное) определение проблемы Установление обратной связи с клиентом Отчет по диагностике
Разработка решений	Оценка альтернативных вариантов Выбор рекомендуемых решений Представление решений руководству фирмы-клиента Планирование практической реализации решения
Внедрение решений	Разработка программы внедрения Внедрение Контроль за внедрением Корректировка предложений Оценка результатов проекта Окончательное завершение
После- проектная	Завершение	Оценка сделанного (анализ сделанных изменений в организации клиента; самоанализ деятельности консультанта) Конечный отчет Окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом

1.6 История кадрового управленческого консультирования

Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попыткамисо стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики .

Знание истории помогает понять современные возможности, эффективность и недостатки консультирования.

Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Любое государственное устройство, любая организационная деятельность предполагает, что существует объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет).

Наука об управлении начала интенсивно развиваться лишь с начала ХХ века. От более ранних периодов деятельности человечества до нас дошли лишь отрывочные разрозненные сведения, содержащие анализ и обобщение опыта управления.

Так, например, книга «Поучение Птаххотепа» (Древний Египет, 2000-1500 гг. до н.э.) содержит совет начальнику - субъекту управления: «...будь спокоен, когда слушаешь ты слова просителя; не отталкивай его прежде, чем он облегчит душу от того, что хотел сказать тебе. Человек, пораженный несчастьем, хочет излить свою душу даже больше, чем добиться благоприятного решения своего вопроса». Аналогичные советы можно найти и в современной управленческой литературе.

В Древней Греции о необходимости специализации производственных процессов говорил Платон. Сократ, анализируя деятельность управленцев в различных сферах деятельности, говорил о том общем, что составляет основу их труда: “Главная задача - поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний” .

В Древнем Риме Катон Старший (234 -149 гг. до н.э.) советовал владельцу земли посмотреть, как далеко продвинулась работа, что сделано, и что осталось сделать. После этого он должен потребовать у управляющего отчет о проделанной работе и объяснения, почему часть ее не выполнена”. Советовалось также дать управляющему план работы на год.

Управленческие “ноу-хау” передавались из поколения в поколение в узких кругах управленческой элиты.

Существенный вклад в развитие управленческой мысли внес итальянский государственный деятель Макиавелли (1469 - 1527 гг.). Он, в частности, говорил: “Об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает; если это люди преданные и способные, то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел познать их способности и удержать их преданность”.

Макиавели принадлежит и эта блестящая управленческая мысль: “Многие полагают, что кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей обязаны не себе самим, а добрым советам своих приближенных, но мнение это ошибочно. Ибо правило, не знающее исключения, гласит: “государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы” .

В России значительную роль сыграли реформы государственного управления Петра I, что сказалось на различных областях управленческой деятельности. Интересны рекомендации руководителю производства того времени: “Управителю, по окончании каждого года, а именно в декабре месяце, о припасах и работниках потребно сочинять ведомости не позже, как 20-го числа, дабы о покупках припасов на ярмарках и о прочем можно рассудить и определение, не упуская времени, учинить».

Бурное развитие управленческая мысль получила после промышленной революции, которая совершилась в Европе в середине XVПI века. Технические и методологические подходы к упрощению рабочих процессов и поднятию эффективности труда и работы предприятия исследователей были разными и в ряде случаев даже противоречили друг другу. Однако все они верили в применение научного метода для решения проблем производства.

Например, для США периода 1850 - 1915 гг. этого периода характерно бурное развитие промышленности. Развитие сети железных дорог превратило фраку в один огромный рынок рабочей силы, которая нуждалась в эффективном управлении. Процветали, прежде всего, те предприятия, на которых предприниматели уделяли должное внимание методам управления.

Ф. Тейлор предложил систему «научного управления», которую характеризовал так: “Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречии; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния» .

В развитие методов научного управления значительный вклад внесли и последователи Тейлора. Так, супруги Гилбрет разработали метод анализа микро движений рабочего с последующим определением их стандартных последовательностей и наборов. Ими было выделено 17 основных движений кисти руки, названных терблигами (Гилорет в обратном прочтении).

Г. Ганн ввел в практику управления линейный график, позволяющий планировать и проверять выполнение достаточно сложных комплексов работ. Графики, или как их иначе называют “диаграммы Гантта”, стали предшественниками широко используемых в практике планирования сетевых графиков, являясь их составной частью. Диаграммы Гантта широко используются и в современном календарном планировании деятельности предприятии.

Консультирование, которое возникло на основе движения научного управления, концентрировалось в основном на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда, изучения трудовых движений и затрат времени, устранения отходов и снижения издержек производства.

Всей этой области дали название первоначально “организация производства”. Практических работников, которых часто называли “экспертами по эффективности”, уважали за их целеустремленность, методический подход и получаемые результаты. Однако их вмешательство часто вызывало страх и неприязнь у рабочих и деятелей профсоюзов, так как они зачастую вели себя безжалостно. Но со временем появлялись новые области управления и, соответственно уменьшалась работа по организации производства и труда.

Не все проблемы фабрик и заводов, возможно, было решить с помощью организации производства и экспертов по эффективности. Это привело к расширению интереса к другим аспектам организации бизнеса и к рождению новых областей консультирования. Одна из первых консультантских фирм современного типа была основана в Чикаго в 1914 г. Эдвином Бузом под названием “Служба деловых исследований” .

В 1920-е годы Э. Мэйо, проводивший Хоторнский эксперимент, дал импульс исследованиям по консультированию в области, взаимоотношений между членами коллектива. Начало важной консультативной работе по управлению людскими ресурсами и их мотивации положила М. Паркер Фоллет. Интерес к более эффективному сбыту и маркетингу был пробужден такими людьми, как англичанин Г. Уатхед, автор книги “Принципы торговли”, написанной в 1917 г. В 1920-е годы был основан ряд консультантских фирм.

Консультирование по вопросам финансов, включая финансирование предприятий и финансовый контроль за операциями, также стало быстро развиваться. Новые консультанты имели бухгалтерское образование и опыт работы с фирмами дипломированных частнопрактикующих бухгалтеров. Одним из них был Джеймс О. МакКинси, сторонник теории общего управления и тщательного диагноза делового предприятия, который основал собственную консультантскую фирму в 1925 году.

В 1920 - 1930-е гг. управленческое консультирование завоевало признание не только в США и Великобритании, но также во Франции, Германии, Чехословакии и других промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Имелось лишь несколько фирм, престижных, но довольно небольших, и их услугами пользовались в основном крупные промышленные корпорации.

Консультанты оставались неизвестными подавляющему большинству мелких и средних фирм. С другой стороны, заказы на выполнение заданий стали поступать от правительств: это стало началом консультирования для государственного сектора. Консультирование для правительств и армий сыграло важную роль во время Второй мировой войны. Соединенные Штаты поняли, что война - основная угроза управлению и что для победы на поле битвы необходимо мобилизовать лучшие управленческие силы страны.

Кроме того, исследования операций и другие новые методы, применявшиеся вначале в военных целях, быстро нашли путь в управление компаниями и обществом, что изменило работу консультантов .

Послевоенное строительство, быстрый рост деловой активности в сочетании с ускорением технологических изменений, быстрое развитие экономики некоторых стран, интернационализм промышленности, торговли и финансов в мире создали особенно благоприятные возможности и спрос на управленческое консультирование. 1950-1960 гг. - “золотые годы” консультирования - период, когда было основано большинство консультантских организаций, существующих в настоящее время, когда консультантский бизнес приобрел власть и техническую репутацию, которой он пользуется сейчас.

В настоящее время управленческое консультирование превратилось в одну из наиболее эффективных форм бизнеса. На протяжении последних лет отрасль аудиторских и консультационных услуг была одной из наиболее динамично развивающихся в мировой экономике. Среднегодовой рост составлял более 10 %, а у ведущих компаний на рынке достигала 20%.

Глава 2. Анализ управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит»

Открытое акционерное общество «Сильвинит» - крупнейший российский горно-промышленный комплекс по добыче и производству калийных удобрений и различных видов солей. Предприятие разрабатывает единственное в России (второе в мире) Верхнекамское месторождение калийно-магниевых солей, промышленные запасы которого составляют 3,8 млрд. тонн руды (в пересчете на 100% К2О). ОАО «Сильвинит» является правопреемником Соликамского калийного комбината (1934 г.), являющегося родоначальником калийной отрасли России.

ОАО «Сильвинит» сегодня - современный горно-промышленный комплекс, в составе которого три рудоуправления с законченным циклом производства, шахтостроительное управление, промышленный порт, управление железнодорожного транспорта.

Продукция ОАО «Сильвинит» пользуется устойчивым спросом внутри страны и на мировом рынке. Калийные удобрения поставляются во все регионы Российской Федерации и экспортируются более чем в 60 стран мира. Карналлит обогащенный, являющийся сырьем для «крылатого» металла магния, обеспечивает производство половины выпускаемого в России металлического магния. Каждая третья тонна технических солей страны выпускается в ОАО «Сильвинит». Гарантированным подтверждением способности ОАО «Сильвинит» производить продукцию высокого качества стал международного сертификата на систему качества ИСО серии 9001:2000, полученный предприятием в 2000 году.

2.1 История создания ОАО «Сильвинит»

В 1907 году - техник Троицкого солеваренного завода Николай Рязанцев при бурении Людмилинской скважины в г. Соликамске собрал образцы желтой, красной и темно-красной солей. Местный аптекарь Власов определил, что красная соль богата калием. Однако руководитель лаборатории Геологического комитета в Санкт-Петербурге – немец Гальфгаузен – сделал противоположное заключение по поводу присланных Рязанцевым образцов: «в соликамских солях обнаружен самый ничтожный процент калия. Такие соли никакого промышленного значения не имеют». Существует версия, что такое заключение появилось исключительно в интересах немецкой калийной промышленности. Дело в том, что в начале XX в. Калийные удобрения во всем мире производила только Германия.

И лишь в 1925 году знаменитый геолог, профессор Пермского университета и чудом избежавший репрессий большевиков член правительства Колчака – Павел Преображенский открыл в Соликамске Верхнекамское месторождение калийно-магниевых солей.

Буквально на следующий год президиум Госплана СССР постановил приступить к организации в СССР калиевой промышленности «на базе соликамских и ближайших к ним месторождений». Строительство калийного комбината в Соликамске было объявлено Всесоюзной ударной стройкой наряду со строительством Магнитки или ДнепроГЭСа.

Для организации добычи калийных солей, их переработки и сбыта был организован Калийный трест. Первым его председателем назначен В.И.Зоф, позднее, в 1930 году - Владимир Цифринович. Он и стал первым директором Первого калийного комбината, где в ночь на 19 апреля 1930 года были получены первые бадьи калия.

14 марта 1934 года Постановлением Совета труда и обороны в строй действующих был зачислен Соликамский калийный комбинат имени 10-летия Октябрьской революции, а ныне – ОАО «Сильвинит».

2.2 Финансово-экономические показатели ОАО «Сильвинит»

На рисунке 1 представлена диаграмма, показывающая выпуск калийных удобрений за 2000-2007 гг. (млн.т.)

Рис.1. Выпуск калийных удобрений

К 1998 году "Сильвинит" сумел стабилизировать спад производства начала 1990-х годов. В 1998 году было принято решение о восстановлении производственных мощностей до проектных – 2,5 млн. тонн калия в 100% питательном веществе. В 2004 году эта задача была выполнена: "Сильвинит" произвел 4,2 млн. тонн удобрений в натуральном исчислении и впервые за всю 70-летнюю историю предприятия вышел на 100% загрузку мощностей. В тот период была разработана программа «Плюс миллион», предусматривающая увеличение производительности до 5 млн. тонн в год к 2006 году. Сегодня действие программы "Плюс миллион" продолжается: в 2009 году "Сильвинит" планирует выйти на стабильное производство 6 млн. тонн хлористого калия в год.

География поставок

С начала нового тысячелетия наблюдается устойчивый рост потребления хлористого калия в мире. Согласно оценке экспертов Международной Ассоциации производителей минеральных удобрений (IFA), в целом в период с 1999 по 2007 годы потребление хлористого калия в мире выросло на 20% и составило в 2006 году 26,2 млн. тонн К2О.

«Сильвинит» поставляет свою продукцию более чем в 50 стран ближнего и дальнего зарубежья. Традиционно основными покупателями продукции «Сильвинит» являются Китай, Индия, Бразилия, страны Восточной Европы, Юго-Восточной Азии, Южная Корея и Япония.

По итогам 2007 года «Сильвинит» занял пятое место в мире среди производителей калийных удобрений. Основными конкурентами ОАО «Сильвинит» на мировом рынке являются: Potash Corp.; Mosaic ULC (Канада); ICL (Израиль), Kali und Salz (Германия); Arab Potash Company (Иордания); РУП «ПО «Беларуськалий» (Беларусь), ОАО «Уралкалий» (Россия).

На рис.2 представлена структура экспортных поставок калийных удобрений по регионам.

Рис.2. Структура экспортных поставок калийных удобрений

2.3 Анализ практики использования независимого консультирования в системе управления

Многие годы практика использования консультантов в ОАО «Сильвинит» носила кратковременный, эпизодический характер, усилия консультантов были рассредоточены и базировались преимущественно на личной инициативе. В настоящее время концепция управления в ОАО «Сильвинит» находится на такой стадии развития, когда отрабатывается логика теории, то есть набор правил в рамках этой теории. Перед управленцами встала задача преодолеть сложившееся отставание, главным образом, путем высокой самоорганизации, взаимодействия и интеграции с опытом управления, накопленного в рамках теории организации и современного менеджмента.

Существует три причины, которые сделали необходимым привлечение независимых консультантов в ОАО «Сильвинит»: появление профессиональных отечественных консалтинговых компаний, которые смогли бы уменьшить зависимость страны от иностранных экспертов; оптимальное приспособление “ноу-хау” в области управления к специфическим условиям России местными профессионалами; сокращение использования дорогих иностранных специалистов, что позволит уменьшить стоимость консультационной части многих проектов, сэкономит валюту, а также сделает эти услуги доступными для местных клиентов, включая мелких предпринимателей.

Многие годы ОАО «Сильвинит» связывают деловые отношения с консалтинговой компанией, которая осуществляет обязательный аудит, информационное обеспечение по бухгалтерскому и управленческому учетам.

При переходе к маркетинговому подходу в управлении большую помощь в области оперативного консультирования было оказано консалтинговой компанией «Бовыкин и К». Также оперативное консультирование в области стратегического планирования и организационного развития, финансового управления, управления персонала и его подбором, организации производства товаров и услуг выполнялось следующими консалтинговыми компаниями: «Евроменеджмент», Пермская консалтинговая компания, «Кадровые системы», «ФИНЭКС».

Исходя из вышесказанного, на наш взгляд, является необходимым проведение анализа системы управления персоналом с целью повышения производительности выпуска продукции на ОАО «Сильвинит».

Актуальность данного направления очевидна, прежде всего, потому, что наиболее эффективно развивается то предприятие, которое имеет хорошо развитую систему управления персоналом.

Основными аспектами влияния человеческого фактора на повышение эффективности работы ОАО «Сильвинит» являются: отбор и продвижение кадров; их подготовка; максимальный коэффициент постоянства состава работников; совершенствование материальной и моральной оценки труда работников. Все это является составляющими кадровой политики предприятия, которая лежит в основе его управления трудовыми ресурсами.

Анализ структуры услуг, производимых управленческими консалтинговыми фирмами в ОАО «Сильвинит» в течение 2007-2009 годов, дал следующие результаты: 31% - консалтинговые услуги по вопросам управления операциями и процессами, включая вопросы реорганизации бизнеса и всеобщего управления качеством, 17% - консультирование по вопросам корпоративной стратегии, 17% - консультирование по вопросам информационно-технологической стратегии, 16% - консультирование по вопросам развития бизнеса, 11% - консультирование по вопросам организационного проектирования, 6% - финансовое консультирование, 2% - услуги по вопросам маркетинга и продажам. Все эти результаты представлены на рис.3:

Рис. 3. Анализ структуры консалтинговых услуг в ОАО «Сильвинит»

В настоящее время в сфере управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит» отмечается выраженная тенденция к большей специализации. Все чаще менеджеры ОАО «Сильвинит» интересуются работой с фирмами, которые не представляют себя в качестве универсальных экспертов в решении деловых проблем, а обладают специалистами с нужными знаниями и опытом, например, в функциональной области или в конкретной области промышленности.

Консалтинговый анализ осуществлялся следующими компаниями: в области стратегического планирования и организационного развития: «Евроменеджмент», консалтинговая компания «Бовыкин и К»; в области финансового управления: Пермская консалтинговая компания; в области управления персонала и его подбором: «Группа компаний АйТи», «Кадровые системы»; в области организации производства товаров и услуг: «ФИНЭКС».

2.4. Анализ структуры управления персоналом в ОАО «Сильвинит» методами независимого консультирования

Кадровую политику и функции управления персоналом на ОАО «Сильвинит» осуществляет отдел кадров. Отдел кадров функционирует как отдельное подразделение с 1965 года. На основании рекомендаций независимого аудита в 2005 году преобразован в службу управления персоналом, включающую начальника службы, его заместителя и менеджеров по кадрам (всего 12 человек).

Менеджеры по кадрам выполняют следующие виды работ: планирование, отбор, найм, подбор, расстановка, высвобождение кадров; обучение работников, профориентация, адаптация, переподготовка, аттестация, оценка уровня квалификации, профессионального продвижения; организация оплаты и стимулирования труда, мотивации, обеспечения безопасности.

Сегодня служба управления персоналом ОАО «Сильвинит» работает на основании следующих концептуальных актов, регламентирующих деятельность персонала в различных аспектах деятельности организации: положение о персонале, положение об оплате труда, положение о профессиональном развитии персонала, коллективный договор с 2005 года, положение о системе непрерывного обучения персонала, положение об аттестации руководителей, положение о найме, адаптации, положение о резерве управления, стандарт ОАО «Сильвинит» по аттестации рабочих мест.

При службе созданы: совет новаторов, служба по рассмотрению трудовых споров. Кадровая политика ОАО «Сильвинит» представлена на рис. 4.

Рис. 4. Кадровая политика ОАО «Сильвинит»

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности проведения управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит»

3.1 Описание исследования

Исследование проводилось на РУ-2 ОАО «Сильвинит».

Предмет исследования – рабочие места на ОАО «Сильвинит».

Цель консалтинга – анализ и моделирование рабочих мест на ОАО «Сильвинит».

От того, каким образом организованы рабочие места, во многом зависит эффективность использования самого труда, орудий и средств производства и, соответственно, производительность труда, себестоимость выпускаемой продукции, ее качество и многие другие экономические показатели функционирования предприятия.

Анализ рабочих мест включал этап систематического сбора и анализа информации о содержании работы, требований к работникам и условий, в которых работа выполняется.

Анализ рабочего места состоял из следующих стадий, показанных на рисунке 5.

Шаг 3.

Оценка и внедрение проекта модифицированного рабочего места.

Рис. 5. Стадии анализа рабочего места

Для получения информации, необходимой для анализа рабочего места, использовались по отдельности или в сочетании четыре метода:

1. наблюдение;

2. собеседование (интервью);

3. анкеты;

4. список обязанностей работника.

При любом из этих методов вначале собирались данные о рабочем месте, а затем изучался сам процесс, для чего рассматриваются те рабочие задания, которые выполняет соответствующее лицо.

Источником базовой информации для анализа служили анкеты, представленные в приложении 3 и предложенные А.Е Лузиным.

Расчетное время осуществления исследования – 3,5 месяца, количество вовлекаемых работников - не менее 3 менеджеров.

3.2 Выводы по консалтингу

В результате проведения исследования появилась возможность определить функциональные обязанности для каждого работника организации и квалификационные требования к самим работникам. Анализ рабочих мест позволил наиболее эффективно организовать деятельность компании, обеспечить правильную расстановку работников, рациональную нагрузку.

В результате проведения исследования прогнозируется снижение показателя текучести кадров до 10% и увеличение выручки от реализации на 20% (благодаря рациональному использованию рабочего времени).

Анализ рабочих мест тесно связан с разработкой программ управления персоналом и используется при этом в следующих направлениях:

Подготовка описания рабочего места (в полном виде оно включает краткое изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степени его ответственности, а также некоторые сведения об условия работы;

Спецификация рабочего процесса. В спецификации указаны личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса;

Проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа, используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью;

Подбор сотрудников и их прием на работу: аналитическая информация учитывается при отборе работников на определенную должность. Анализ помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе;

Оценка результативности труда сравнением фактической и “плановой” производительности труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать “приемлемый”, этичный уровень производительности труда для конкретно рабочего места;

Подготовка кадров и совершенствование квалификации. Информация, полученная в результате анализа рабочего процесса, используется для разработки и внедрения программ подготовки кадров и повышения квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса;

Планирование карьеры и продвижение по службе. Перемещение работников с одной должности на другую, с одной операции или процесса на другой получает четкую и подробную информационную основу;

Оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты труда работников;

Безопасность труда. Безопасность рабочего процесса зависит от правильного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов, оборудования и других условий. Что присуще данному рабочему процессу, и какого рода работники необходимы для его выполнения. Эта и подобная информация может быть получена именно в ходе анализа рабочих мест.

Первый вариант решения проблемы подразумевает разработку должностных инструкций на основе анализа работ.

Второй подход к разработке должностных инструкций отражает нетрадиционный взгляд на проблему – должностная инструкция может служить реальным инструментом управления бизнесом только в том случае, если она была разработана на основе неформального отношения к этому документу. При разработке должностной инструкции, как одного из важнейших внутрифирменных организационных документов, можно сформулировать следующую цель: создать документ, который позволит в реальном времени регламентировать деятельность работника в рамках конкретной должности в структуре и системе управления организации.

Последовательность решаемых для достижения этой цели задач может быть представлена так, как на рис 6.

Рис. 6. Этапы разработки должностных инструкций на основе конкретизации бизнес-процесса.

Деятельность по разработке должностных инструкций должна начинаться с определения и конкретизации бизнес-процесса, частью которого является деятельность конкретного сотрудника организации. Бизнес-процесс – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Только уточнив бизнес-процесс, возможно четко обозначить роль и место решаемых им задач в этом процессе.

Для определения того, чем должен заниматься сотрудник в рамках должности, нужно провести системный анализ его деятельности. Выделить главное – цель его деятельности. Сформулировать его шаги (задачи), связанные с достижением цели. Разбить решение задач на последовательность взаимосвязанных операций (обязанности). Сформулировать критерии оценки эффективности деятельности сотрудника в рамках заданного объема его работы. Чтобы иметь возможность оценивать качество полученного сотрудником организации результата, нужно создать шкалу оценки, разработать систему критериев эффективности деятельности. Адекватная отчетность сотрудника перед его непосредственным руководителем является важной частью системы управления в организации. Любая отчетность негативно воспринимается персоналом, поскольку каждый сотрудник видит в ней, прежде всего ущемление личной свободы. Однако, грамотная (по четким параметрам) составленная отчетность является не просто элементом связи между управленческими решениями и результатами их реального воплощения, но и одним из инструментов, позволяющих систематизировать деятельность персонала, приучить своих подчиненных структурировать свое рабочее время.

Для построения должностной инструкции нужна следующая информация:

· кому непосредственно сотрудник подчиняется и по каким вопросам;

· кто еще отдает (может отдавать) ему указания и по каким вопросам;

· от кого и в какие сроки он получает необходимую информацию и какую именно;

· какую информацию, и в какие сроки он подает, и кто ее истребует;

· каковы основные задачи, решаемые сотрудником (направления деятельности); каковы его функциональные обязанности;

· в каких сферах и каким объемом знаний должен обладать он лично и его коллеги по подразделению;

· что конкретно они должны уметь делать, и что должен уметь он;

· каким должен быть его общеобразовательный уровень и уровень его коллег; какими правами он должен обладать для эффективной реализации своих обязанностей; какой должна быть мера ответственности;

· каким образом он должен общаться с внешним миром, по каким вопросам и в каком объеме информации; при каких условиях деятельность сотрудника может считаться вполне успешной; какая обобщенная информация о результатах деятельности сотрудника и в какие сроки должна поступать его непосредственному руководителю.

При анализе полученной информации нужно формализовать деятельность персонала, конкретизировать деятельность сотрудника, четко разделить полномочия и зоны ответственности специалистов, ликвидировать параллельность функций. Кроме того, проведенная работа даст возможность использовать собранную информацию при аттестации персонала, а также определить направления роста сотрудников. Расчетное время осуществления проекта 4 месяца, количество вовлекаемых сотрудников: не менее трех рекрутеров и не менее трех помощников рекрутеров, начальник отдела рекрутинга и юрист, количество привлекаемых экспертов – 2.

Для прогнозирования показателя текучести кадров необходимо проанализировать динамику следующих показателей (табл. 1):

Коэффициент оборота по приему (Кпр):

количество принятого персонала на работу

Коэффициент оборота по выбытию (К в):

количество убывших работников

среднесписочная численность персонала

Коэффициент текучести кадров (Кт.к.):

количество работников, уволившихся по собственному

желанию и за нарушения трудовой дисциплины

среднесписочная численность персонала

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.):

количество работников, проработавших весь год

среднесписочная численность персонала

Таблица 1

Расчет показателей текучести кадров

Производительность труда определяют как отношение стоимости валовой продукции к отработанному количеству человеко-часов.

ПТ до = 527520 / 45080 = 11,7 тыс.руб.

ПТ после = 633024 / 41867 = 15,2 тыс.руб.

После внедрения мероприятия производительность труда увеличилась на 3,5 тыс. руб.

Общий рост производительности труда исчисляется по формуле:

ΔПТобщ= (Q * t до * 100)/Q * t после

где Q- валовая продукция в натуральном выражении в результате внедрения мероприятия, ц;

t до, после - затраты труда на 1 ц продукции до и после внедрения мероприятия:

ΔПТобщ = (22608 ц * 2,39 * 100) / (22608 ц * 1,85) = 129,19%

Это свидетельствует о том, что в результате внедрения мероприятия общий рост производительности труда увеличился на 20%.

Таким образом, прогнозируется снижение показателя текучести кадров до 5-8% (благодаря наделению сотрудника реальными правами и полномочиями) и увеличение выручки от реализации на 20% (благодаря вновь разработанной системе материального и морального стимулирования и рациональному использованию рабочего времени). Также, благодаря более эффективному использованию рабочего времени, ожидается увеличить количество закрываемых договоров на 10% и количество привлекаемых клиентов на 10%.

На этапе внедрения должностных инструкций необходимо учитывать, что сотрудники, как правило, болезненно реагируют на разработку любого регламента их деятельности вообще и попытку формализовать их деятельность в частности. Поэтому процесс внедрения должностных инструкций в практику работы компании может быть трудным.

Качественное использование должностных инструкций персонала будет способствовать лучшему пониманию руководителем ситуации в компании, своевременному вскрытию им недостатков в деятельности организации, предоставит возможность вносить адекватные и точечные изменения, не ломая систему работы в целом. Кроме того, проведенная работа даст возможность использовать собранную информацию при аттестации персонала, а также определять направления роста сотрудников, более точно оценивать потребность организации в персонале. Таким образом, правильная и корректная разработка и внедрение должностных инструкций персонала позволит руководству компании повысить эффективность управления персоналом и совершенствовать качество управленческих решений.

Рис.7. Экономический и социальный эффект от внедрения должностных инструкций.

При разработке регламента необходимо определить отдельные этапы процесса внедрения, порядок взаимодействия участников и прохождение информации в процессе выполнения работ.

Регламент – это способ формализации управленческих процедур. Под этапом понимается часть процесса внедрения, охватывающая взаимосвязанные работы по его выполнению и заканчивающаяся созданием комплексной или единичной документации или информационного продукта.

Подробное описание этапов приведено в табл. 2.

Таблица 2

Содержание описания работ		Конечный документ

1.1. Распределение работ	1.1. План работ
	1.2. Личные планы сотрудников, задействованных в проекте

	2.1. Схема бизнес-процесса
2.2. Корректировка	2.2. Схема бизнес-процесса

	3.1. Часть раздела должностной инст-рукции (ДИ) “Общие положения”
	3.2. Часть раздела ДИ “Основные функции и задачи”
	3.3. Часть раздела ДИ “Основные функции и задачи”
3.4. Разбиение шагов (задач) на после-довательные взаимосвязанные операции	3.4. Раздел ДИ “Основные обязанности”
Содержание описания работ	Конечный документ
	3.5. Часть раздела ДИ “Общие положения”
	3.6.1. Раздел ДИ “Связи по должности” 3.6.2. Раздел ДИ “Отчетность”

	4.1. Раздел ДИ “Права”
4.2. Определение меры ответственности сот-рудника	4.2. Часть раздела ДИ “Критерии эффек-тивности деятельности и ответственности”
	4.3. Часть раздела ДИ “Критерии эффек-тивности деятельности и ответственности”
4.4. Согласование образовательного уровня специалиста	4.4. Часть раздела ДИ “Общие положения”
Этап 5 Оформление документа
5.1. Формирование документа	5.1. Должностная инструкция
5.2. Согласование с юристом	5.2. Должностная инструкция, подпи-санная юристом
	5.3. Должностная инструкция, утверж-денная директором
	5.4. Приказ о вступлении ДИ в силу, подпи-санный директорм

	6.1.Должностная инструкция, подписанная сотрудниками
6.2. Применение на практике, выявление не-достатков документа	6.2.Служебные записки сотрудников о недостатках ДИ
	6.3. Изменения в ДИ
6.4. Корректировка ДИ	6.4. Откорректированная ДИ
	6.5. Должностная инструкция, подпи-санная юристом
	6.6. Должностная инструкция, утверж-денная директором
	6.7. Приказ о вступлении в силу новой ДИ, подписанный директором.
	6.8.Должностная инструкция, подписанная сотрудниками

При разработке должностных инструкций важнейшее значение имеет соблюдение общепринятых юридических норм, установленных требований к структуре, тексту и оформлению. Среди действующих общегосударственных нормативных документов следует, прежде всего, назвать ГОСТ Р 6.30-97, в котором содержатся основные требования к оформлению организационных документов. Должностная инструкция оформляется с указанием реквизитов, обязательных для бланка, предназначенного для всех внутренних документов: наименование организации, наименование документа, дата и место его подготовки.

1. Точное наименование должности и место сотрудника в компании – в этом разделе устанавливается прямая и функциональная подчиненность сотрудника, замещение по должности во время отсутствия и так далее.

2. Направления деятельности (или функции) – устойчивый, обособленный вид деятельности, в котором сотрудник принимает участие.

3. Функциональные обязанности – конкретные операции, возложенные на сотрудника и/или форма участия в их реализации.

4. Средства – рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и так далее, предоставляемые сотруднику для выполнения своих функциональных обязанностей.

5. Права, которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам организации.

6. Полномочия – особый вид прав, связанный с распорядительными функциями и принятием решений.

7. Ответственность – это устанавливаемая необходимость отвечать за свои действия в рамках зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий.

8. Регламенты – документы, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущей деятельности.

9. Кроме того, должностная инструкция может содержать необязательную часть: профессиограмму, которая включает более специфические требования к кандидату на должность, профессиональные требования, личные качества, биографические данные, которые не показываются сотрудникам и служат руководством для специалистов по управлению персоналом при поиске и отборе персонала.

10.В крупных компаниях, внедривших техники контроллинга, в должностные инструкции могут быть включены критерии оценки деятельности сотрудника, занимающего данную должность.

Разработка плана внедрения проекта

План внедрения проекта представлен в таблице 3.

Таблица 3

План внедрения проекта

Содержание описания работ	Сроки исполнения работ, дней	Ответственное лицо
Этап 1 Постановка задачи и распределение нагрузок и работ по времени и между экспертами.
1.1. Распределение работ	2
1.2. Ознакомление с проектом сотрудников	1
Этап 2 Определение и конкретизация бизнес-процессов
2.1. Прописание бизнес-процессов	21
2.2. Корректировка	+3	Специалист отдела консалтинга
Этап 3 Системный анализ деятельности сотрудника
3.1. Определение цели деятельности каждого сотрудника	1	Менеджер по работе с персоналом
3.2. Выделение функций каждого конкретного сотрудника	2
3.3. Формулировка шагов (задач), связанных с достижением цели в рамках функций каждого сотрудника	2
3.4. Разбиение шагов (задач) на последовательные взаимосвязанные операции (обязанности)	2
3.5. Определение места сотрудника в иерархии организации	1
3.6. Построение информационных потоков в ходе бизнес-процесса	4
Этап 4 Разработка пунктов по согласованию с непосредственным руководителем работника
Содержание описания работ	Сроки исполнения работ, дней	Ответственное лицо
4.1. Определение прав работника	2	Менеджер по работе с персоналом
4.2. Определение меры ответственности сотрудника	2
4.3. Определение критериев эффективной деятельности сотрудника	2
4.4. Определение образовательного уровня специалиста	1
Этап 5 Оформление документа
5.1. Формирование документа	3	Менеджер по работе с персоналом
5.2. Согласование с юристом	3
5.3. Согласование с директором	1
5.4. Подготовка текста приказа о вступлении ДИ в силу	1	Офис-менеджер
Этап 6 Внедрение ДИ в практику
6.1. Ознакомление сотрудников с документом	4	Менеджер по работе с персоналом
6.2. Применение на практике, выявление недостатков документа	21
6.3. Анализ полученного от сотрудников материала
6.4. Корректировка ДИ
6.5. Согласование откорректированной ДИ с юристом	3
6.6. Согласование ДИ с директором	1
6.7. Подготовка текста приказа о вступлении в силу новой должностной инструкции	1	Офис-менеджер
6.8. Ознакомление сотрудников с новым вариантом ДИ	2	Менеджер по работе с персоналом
ИТОГО рабочих	93

Фактор 1. Квалификация и потенциал персонала

Фактор 2. Четкое понимание целей проекта всеми его участниками

Фактор 3. Соответствие философии ОАО «Сильвинит» философии консалтинговой компании

Фактор 4. Материально-трудовые ресурсы ОАО «Сильвинит»

Фактор 5. Соответствие выбранного управленческого решения реально стоящей перед ОАО «Сильвинит» задаче

Фактор 6. Способность сотрудников ОАО Сильвинит» объединяться в команду.

Исходя из изложенных в главе 2 особенностей проведения управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит» мы предлагаем следующие рекомендации по повышению эффективности указанной деятельности.

1. Главным инструментом деятельности независимого консультанта должно стать применение технологии, основные черты, которой:

- комплексность, системность подхода к организации: работа со всеми аспектами ее деятельности, выделение, разработка и согласование с Клиентом основных принципов решения проблемы и на основе этих принципов разработка самого решения;

- полнота цикла консалтинговых услуг: от предварительного обследования до непосредственного изменения функционирования организации во всех затрагиваемых аспектах;

- максимально широкое применение современных информационных компьютерных технологий.

2. Использование в деятельности управленческого консультирования технологии "Лидер".

Согласно этой технологии, работа с ОАО «Сильвинит» (в идеале) должна состоять из трех последовательных этапов (см. Раздаточный материал (схема 1)), каждый из которых, в свою очередь, состоит из нескольких комплексов работ (см. Раздаточный материал (схемы 2 и 3)).

Последовательность этапов соответствует такому подходу к работе с ОАО «Сильвинит», согласно которому консультант:

 сначала знакомится с проблемами ОАО «Сильвинит» (ниже Клиент) и проводит диагностику (Этап I на Схеме 1)

 совместно с Клиентом определяет принципы, исходя из которых будет разрабатываться комплексное решение проблем (Этап II на Схеме 1)

 совместно с Клиентом разрабатывает решение и претворяет его в жизнь (Этап III на Схеме 1).

Если кратко и упрощенно, то суть подхода такова:

 выявление проблем

 разработка принципов их решения

 разработка комплексного решения проблем и его реализация на практике.

Соответствующие комплексы работ, выполняемые в рамках единой технологии "Лидер", приведены на Схеме 3.

Рассмотрим подробнее, какие комплексы работ проводятся на каждом из этапов, их структуру и какие результаты получает Клиент после каждого этапа и комплекса работ.

Первый этап  диагностика текущего состояния ОАО «Сильвинит»

Первое, что должен сделать консультант, придя в организацию,  это уяснить существующую ситуацию, ознакомиться с тем положением дел, с теми проблемами, которые в организации существуют.

Диагностика на данном этапе начинается и проводится в полном объеме как целевая деятельность консультанта, а дальше диагностика проводится в режиме постоянного мониторинга, отслеживающего текущие изменения в организации по сравнению с начальным ее положением.

В то же время этап диагностики может быть самодостаточным  в том случае, когда консультант предоставляет Клиенту свой взгляд "со стороны" на состояние дел в организации, и Клиент дальше самостоятельно использует полученную им информацию.

Диагностика состояния организации в первую очередь включает в себя:

 выявление и структуризацию существующих и потенциальных проблем организации

 выявление текущих возможностей и скрытых резервов организации.

Основные диагностируемые аспекты организации (см. Схему 3):

1. финансово-экономический (структура финансовых потоков, структура затрат и прибылей, положение на рынке и т.д.)

2. организационно-производственный (система бизнес-процессов, функционально-организационная структура, структура и состояние технологий производства)

3. социально-психологический (психологический климат организации, корпоративная культура, система стимулирования и мотивации, степень готовности персонала к проведению преобразований и т.д.).

Диагностика затрагивает все подсистемы организации (маркетинг, производство, финансы, реклама, кадры).

Диагностика  очень важный этап консалтинговой работы с организацией. В ее ходе:

 консультант знакомится с организацией, получает информацию, которая в дальнейшем становится отправной точкой для выработки комплекса решений и комплекса мер воздействия на организацию, поэтому диагностика проводится комплексно по всем аспектам

 Клиент получает "взгляд со стороны" на собственную организацию, его представления (порой "смутные") о природе и взаимосвязях организационных проблем углубляются и приобретают систематичность

 идет процесс взаимного знакомства и "притирки" консультанта и Клиента

 консультант делает первоначальные "прикидки", какие методы он будет применять в работе с организацией и каким образом

 начинается поиск "агентов преобразования" в организации  факторов, людей  которые максимально влияют на организационные процессы и которые можно использовать для процесса организационных преобразований

 в этот же момент начинает формироваться "команда проекта"  команда людей, призванных помогать как консультанту в его работе (предоставлять информацию, обсуждать проблемы, согласовывать единую точку зрения и единый подход), так и своей организации  быть "проводниками" нового понимания, новых идей, технологий, взаимоотношений.

Результатом диагностики является:

1. аналитическое заключение, содержащее

 системно целостнуюкартину состояния организации, которая является основой для разработки вариантов и принятия управленческих решений с целью комплексного решения проблем и использования возможностей организации

2. новое, более глубокое осознание состояния организации ее персоналом и, в первую очередь, руководящими работниками и "командой проекта".

На втором этапе  разработки доктринального комплекса ОАО «Сильвинит» необходимо осуществить приспособление его к специфике организации.

Структура доктринального комплекса организации приведена на Схеме 2.

В доктринальный комплекс организации входят:

 миссия организации

 стратегия организации

 философия организации.

Миссия задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Поэтому в миссию организации закладывается:

 социальная, внешне-ориентированная роль организации

 значение организации для тех, кто в ней работает.

Кроме того, миссия в самом общем виде определяет:

 формы протекающих в ней процессов.

Миссия нужна организации для того, чтобы ее высшее руководство имело основу для согласования интересов различных субъектов, непосредственно участвующих в ее деятельности.

Результатами разработки миссии являются:

 повышение степени осознания организацией самой себя как самостоятельного субъекта в окружающем мире

 предоставление субъектам внешней среды общего представления о том, что представляет собой организация, формирование ее имиджа ("внешне-ориентированное" значение миссии)

 разработка основ для адекватного текущей ситуации построения отношений "организация-индивидуум" и "индивидуум-индивидуум" для различных групп людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации

 способствование единению внутри организации и созданию корпоративного духа, предоставление возможности для более эффективного управления организацией ("внутренне-ориентированное" значение миссии).

Следующий шаг после разработки миссии, заключающейся в повышении производительности ОАО «Сильвинит»,  ее конкретизация, которая происходит в форме установки стратегических (основных, рассчитанных на несколько  3-5  лет) целей организации и последующей разработки стратегии организации и философии организации.

Это происходит следующим образом.

На основе миссии организации определяется, "чего мы хотим достичь" (стратегические цели), "что и когда мы будем делать" (стратегия организации) и "как мы будем это делать" (философия организации).

Затем идет развертывание образа процесса реализации стратегических целей. Оно идет двумя параллельными путями.

Первый путь конкретизация, "развертывание" "содержательных" аспектов миссии и стратегических целей, разработка стратегии организации.

Разработка организацией стратегии деятельности позволяет перевести управление организацией от процесса, "складывающегося" под воздействием случайно возникающих внешних и внутренних факторов, к планомерной деятельности по достижению определенных результатов с возможностью:

 оценки достижения этих результатов по определенной системе критериев

 применения адекватных управленческих воздействий.

Стратегия организации вырабатывается совместно командой высших менеджеров организации и консультантом на основании первичного анализа возможных вариантов и отбора из них.

Основная роль консультанта в этом процессе обеспечить высокую продуктивность командной работы и методическую поддержку процесса.

Результаты работ по формулированию стратегии доводятся до всего персонала организации.

В результате разработки стратегии для организации выясняются:

 основные стратегические цели организации, временной план их достижения

 основные процессы деятельности организации и их содержание, финансово-экономическое обоснование и организационно-управленческие формы

 варианты поведения организации, обусловленные изменениями внешней и внутренней среды

2. персонал (прежде всего, руководящий), осуществляющий согласованные действия по достижению и корректировке стратегических целей организации.

Определение стратегии организации с необходимостью подразумевает дальнейшую разработку следующих продуктов: плана стратегического развития (бизнес-плана) и системы стратегического управления, который включает: совокупность бизнес-процессов, основное назначение которых  осуществлять процесс стратегического управления деятельностью организации; обученный персонал  исполнитель данных бизнес-процессов; методическое обеспечение деятельности персонала системы стратегического управления.

Бизнес-процессы системы стратегического управления позволяют: проводить мониторинг изменений внутренней и внешней среды организации; в "режиме реального времени" проектировать способы реакции организации на эти изменения и осуществлять данную реакцию; прогнозировать возможные варианты динамики внутренней и внешней среды организации.

Система стратегического управления как организационная подсистема позволяет: сделать стратегическое управление основой деятельности как организации в целом, так и всех ее подразделений в отдельности; перейти от управления организацией как реакции на уже совершившиеся факты к управлению на основе складывающейся тенденции развития внутренней и внешней среды организации в опережающем режиме.

В результате создания и эффективного функционирования системы стратегического управления организация перестает быть полностью зависимой от внешней среды, получает возможность своевременно адаптироваться к внешней среде, получать качественно новые возможности и тем самым создавать необходимые условия и устранять препятствия на пути к достижению своих целей.

Развитие организации происходит в соответствии с тенденциями развития внутренней и внешней среды, и как следствие этого:

 повышается устойчивость организации к различным изменениям

 уменьшаются риски (например, инвестиционных проектов текущей деятельности или развития)

 повышается конкурентоспособность организации.

Второй путь развертывания образа процесса реализации стратегических целей  конкретизация, "развертывание" "формальных" аспектов миссии, разработка философии организации.

Эти принципы (сформулированные в терминах "как", "каким образом") служат основой для разработки форм взаимоотношений между действующими субъектами  норм взаимоотношений между сотрудниками организации, норм отношения к клиентам, конкурентам, партнерам, системы стимулирования и мотивации персонала и т.д. (см. Схему 2).

Философия организации является продолжением миссии организации и определяет социально значимые результаты и процессы достижения целей.

Корпоративная философия служит одним из инструментов согласования интересов отдельных сотрудников и организации в целом.

Организационную философию образуют:

 базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своих поступках

 ценности, разделяемые членами организации

 верования

 ожидания

 нормы поведения.

Главный результат разработки организационной философии  то, что руководитель организации получает дополнительный рычаг воздействия, управления организацией.

Плюс к этому  организационная философия является очень действенным фактором, повышающим устойчивость организации (особенно большой). Это особенно важно в моменты кризисов и быстрого изменения внешней среды организации, когда поток информации, "обрушивающийся" на высшее руководство организации, не может быть качественно им переработан, и руководителям среднего звена приходится во многом самостоятельно принимать решения  именно общая, известная всем система принципов помогает им принять правильное решение.

Это достигается за счет следующих факторов:

 в организации создается основа единой системы "правил игры" для ее сотрудников и организации в целом

 сотрудники четко осознают свое место в организации, знают принципы, на основе которых нужно строить свое поведение внутри организации и вне ее

 руководители организации понимают, на основании каких принципов необходимо принимать решения по управлению (в первую очередь, касающиеся форм деятельностных процессов)

 правильно организуются информационные каналы в организации

 поведение сотрудников способствует достижению целей организации

 повышается эффективность организации как целостного организма.

На третьем этапе происходит разработка и реализация решения проблем ОАО «Сильвинит», связанных с улучшением кадровой политики.

После разработки принципов следует этап непосредственного решения проблем организации.

Разработка решений организационных проблем производится в рамках комплексов работ, рассматриваемых ниже.

С одной стороны, решения тех проблем, которые относятся скорее к "содержательным" аспектам деятельности организации, разрабатываются "на основе" стратегии организации. Это происходит в рамках следующих комплексов работ:

Постановка управленческого и финансового учета, которая включает в себя: системы: ценообразования, управления затратами, бюджетирования, учетную политику (план счетов, систему типовых хозяйственных операций), методики разработки и принятия управленческих решений;

Реорганизация бизнес-процессов: разработка структуры бизнес-процессов организации, системы бизнес-процедур, разработка организационно-функциональной структуры, системы должностных инструкций, разработка механизма документооборота;

Концептуальное проектирование, интеграция, разработка и внедрение информационных систем: систем поддержки и принятия решений, систем оперативного управления, автоматизированных систем управления технологическим процессом (АСУТП).

С другой стороны, решения тех проблем, которые относятся скорее к "формальным" аспектам деятельности организации, разрабатываются "на основе" философии организации. Это происходит в рамках следующих комплексов работ: разработка кадровой политики, разработка системы развития персонала, в которую входят: руководство персонала, программа аттестаций персонала, программы повышения квалификации персонала, разработка системы стимулирования персонала.

Рассмотрим сначала детализацию "формальных" аспектов (Сх. 2 и 3).

Кадровая политика необходима потому, что развитие организации постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом, которые надо согласовывать между собой: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и т.д.. Кроме того, например, в большой организации могут быть сотрудники, не полностью использующие свои возможности, знания и навыки.

Кадровая политика включает в себя следующие аспекты:

 общие принципы и приоритеты целей

 организационно-штатная политика (планирование потребности, набор, продвижение, перемещение, увольнение, создание резерва сотрудников)

 организационно-трудовая политика (условия труда, техника безопасности)

 информационная политика (принципы системы движения информации)

 финансовая политика (принципы распределения средств, основы системы компенсаций)

 политика развития персонала (принципы подготовки программ развития персонала)

 оценка результатов деятельности.

Результаты разработки кадровой политики:

 план мероприятий кадровой политики и финансовый план на некоторый период (например, 3, 6, 12 месяцев, 2 года, 5 лет:)

 комплекс материалы по работе с кадрами: правовые документы, программы тестирования и т.д.

 адекватный выбор специальных (фирменных) методов работы с персоналом

 снижение текучести кадров

 максимальное задействование потенциала сотрудников всех звеньев

 улучшение психологического климата и увеличение слаженности работы в коллективе

 повышение производительности труда за счет оптимального использования профессионального потенциала работников

 снижение временных и материальных затрат при увольнении и найме сотрудников, а также связанных с адаптацией нового сотрудника

 помощь руководителю в принятии решения по приему и увольнению

 существование комплекса адекватных методов планирования человеческих ресурсов и подбора персонала с помощью четкой системы критериев

 четкое осознание связи между планированием человеческих ресурсов и эффективностью организации.

Построение системы симулирования и мотивации персонала включает в себя:

 исследование веса различных (материальных и нематериальных) факторов, влияющих на заинтересованность сотрудников в содержании, формах, результатах работы

 создание структуры заработной платы

 создание инструментов стимулирования (направленных прежде всего на увеличение производительности и качества выполнения сотрудниками текущей повседневной работы)

 создание инструментов мотивации (направленных на задействование творческого потенциала сотрудников, освоение ими новых функций, выдвижение новых идей)

 разработку и реорганизацию системы оплаты труда и системы ее периодического пересмотра.

Результаты:

 гибкая и адекватная система оплаты труда, отвечающая требованиям справедливости и учитывающая реальные результаты деятельности сотрудников, требования новой технологии, мотивирующая на высокую производительность

 стабилизация кадрового состава, основанная на высокой удовлетворенности (причем не только материальной) сотрудников результатами своего труда, возможности раскрытия их творческого потенциала внутри организации

 повышение "запаса прочности" организации, особенно важного в момент организационных кризисов

 увеличение "банка идей" организации за счет повышения творческого потенциала сотрудников

 уменьшение количества конфликтных ситуаций, улучшение психологического климата, корпоративной культуры за счет осознания сотрудниками справедливости вознаграждения за их труд.

Систему развития персонала образуют:

 руководство персонала

 программа аттестаций персонала

 программы повышения квалификации персонала.

Руководство персонала документ, в котором указаны правила (набор основных норм) поведения сотрудников в различных ситуациях жизни как внутри коллектива, так и вне его.

Основные разделы Руководства персонала:

 трудовые отношения  порядок найма и увольнения сотрудников

 отношения внутри коллектива:

 вертикальные отношения  между начальником и подчиненным ("портрет" начальника и подчиненного, принципы делегирования полномочий и ответственности, карьерного и профессионального роста, рассмотрения трудовых споров и т.д.)

 горизонтальные отношения  с коллегами

 отношения "сотрудник-организация")

 отношения с внешним окружением:

 с клиентами

 партнерами

 конкурентами

 рабочее время сотрудников  дни и часы работы, опоздания, отлучки и прогулы

 финансовая дисциплина сотрудников

 безопасность

 условия труда и льготы сотрудникам  ежегодные отпуска, медицинское и пенсионное страхование, образование

 система поддержания и совершенствования деятельности  порядок внесения и рассмотрения предложений, решение проблем, вознаграждение.

Руководство персонала разрабатывается на основе принципов, заложенных в корпоративной философии, и является их органическим продолжением.

Результат разработки Руководства персонала:

 облегчается адаптация новых сотрудников в коллективе

 повышается осознание сотрудниками организации себя как единого коллектива

 улучшается организационная культура

 коллектив легче адаптируется к изменениям внешней и внутренней среды организации

 появляется система критериев оценки поведения сотрудника, что особенно важно при разрешении конфликтных ситуаций

 тратится меньше энергии руководящего персонала на управление коллективом.

Аттестация персонала  совокупность мероприятий, в процессе проведения которых руководитель организации получает четкое представление о сильных и слабых сторонах имеющегося в организации персонала.

Результаты аттестации приносят массу ценных сведений, на основе которых можно устанавливать и корректировать квалификационные требования к персоналу, грамотно планировать мероприятия по повышению квалификации в дальнейшем и подбирать сотрудников, наилучшим образом подходящих организации.

Результаты проведения аттестаций персонала следующие:

 получение многоаспектной информации о каждом сотруднике организации

 получение возможности оптимального использование потенциала каждого сотрудника

 определение кандидатов на продвижение, перемещение, увольнение

 получение возможности оптимального распределения обязанностей, определения областей и степени ответственности сотрудника

 получение основы для планирования мероприятий по повышению квалификации персонала в организации

 формирование требований к сотруднику, занимающему определенную должность в организации, разработка профессиограмм.

Система повышения квалификации персонала  важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии:

 рядовых сотрудников организации

 руководителей среднего звена

 руководителей высшего звена.

Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

 типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта)

 групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом)

 персонально.

Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и т.д.).

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики организации.

Программы повышения квалификации персонала могут быть реализованы в различных формах:

 теоретический (лекционный) курс по различным дисциплинам

 семинары, практические занятия

 тренинги (формирование команды, общение по телефону, межличностное общение и т.д.)

 индивидуальное консультирование.

Результаты реализации программ повышения квалификации персонала:

 повышение эффективности работы персонала

 повышение качества продукции

 улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем

 повышение уровня регулярного менеджмента

 стабилизация кадрового состава на основе предоставления организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

Рассмотрим детализацию "содержательных" аспектов (Схемы 2 и 3).

Реорганизация деятельности предприятий представляет собой комплекс мер, направленных на изменение содержательной стороны деятельности организации, поиск и разработку наиболее подходящего способа ее построения.

В ходе реорганизации деятельности предприятий выполняются следующие группы работ:

1. постановка финансового и управленческого учета

2. реорганизация структуры процессов деятельности организации

3. концептуальное проектирование информационной системы предприятия.

Грамотная организация системы финансового и управленческого учета (которая включает в себя систему управления затратами, бюджетирование, механизмы поддержки принятия решений) образует ключевую точку постановки менеджмента любой организации. Используя методики и механизмы планирования, распределения и контроля за затратами, можно организовать эффективное управление предприятием при любых внешних условия хозяйствования.

Результаты построения системы финансового и управленческого учета:

 оптимальное отражение хозяйственных операций по всем разделам учета, получение детализированной информации о всех хозяйственных операциях

 облегчение текущей работы в результате образования единой системы отражения хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета

 эффективный контроль источников образования затрат

 полномасштабное планирование распределения и использования ресурсов

 возможность быстрого переложения методики учета на систему автоматизации

 своевременное и быстрое формирование необходимой отчетности любого уровня детализации с использованием системы автоматизации как механизма эффективной организации работы

 получение руководством организации механизмов, помогающих в выработке стратегических и тактических решений.

Реорганизация бизнес-процессовдеятельности организации включает в себя:

1. разработку структуры бизнес-процессов организации, системы бизнес-процедур

2. разработку организационно-функциональной структуры, системы должностных инструкций

3. разработку механизма документооборота.

Система бизнес-процедур единый оптимально спроектированный бизнес-процесс организации, состоящий из совокупности более мелких бизнес-процессов (процедур и операций), связанных по входам и выходам, зафиксированный документально.

В системе бизнес-процедур деятельность организации представлена в виде единого процесса, что позволяет осуществлять целостное управление, а следовательно и эффективно решать насущные проблемы организации.

Хорошо построенная система организационных процедур позволяет наладить горизонтальные связи между подразделениями, что позволяет сделать процесс выработки решений намного более эффективным.

Целостная, логически непротиворечивая система бизнес-процедур обеспечивает системную интеграцию организации. Основными принципами ее разработки являются:

 индивидуальный подход к каждой организации

 точное детальное описание целевой деятельности организации

 строгий нормативный подход к проектированию системы управления деятельностью организации.

Результаты разработки бизнес-процесс организации и системы бизнес-процедур:

 целостная система процессов организационной деятельности, что в первую очередь необходимо для принятия управленческих решений по совершенствованию организации

 определение наиболее критичных и значимых участков процесса организационной деятельности

 оптимизация распределения ресурсов

 целостность управления целевой деятельностью, что позволяет комплексно и целостно, а не локально, решать текущие проблемы функционирования и развития.

Организационно-функциональная структура организации распределение бизнес-процессов организации между рабочими местами, подразделениями организации, образующее структуру подразделений организации (с учетом их задач, иерархической подчиненности).

Разработка организационно-функциональной структуры организации включает в себя:

 проект нормативной организационно-функциональной структуры организации

 определение "функциональных портретов" должностей, требований к отдельным рабочим местам

 описание процесса внедрения нормативно спроектированных функциональной и организационной структур.

Система должностных инструкций система описаний рабочих мест: задачи, подчиненность, права и обязанности, выполняемые функции, методы реализации функций, процедуры отчетности, процедуры работы с документами. Организационно-функциональная структура и система и должностных инструкций позволит:

 наладить четкий механизм взаимодействия подразделений

 создать у каждого сотрудника организации точное представление не только о его должностных обязанностях, но и методах их выполнения, что позволит экономить время на их выполнение

 благодаря точному и детальному описанию каждой процедуры снизить субъективность трактовки сотрудником своих обязанностей и тем самым объективизировать весь процесс организационной деятельности

 снизить вероятность возникновения непредвиденных (нештатных) ситуаций благодаря точному выполнению должностных инструкций

 адекватно и эффективно реагировать на возникающие нештатные ситуации благодаря механизму адаптации, являющемуся неотъемлемой частью спроектированной системы управления.

Механизм документооборота единая зафиксированная документально информационная система организации.

Механизм документооборота является важным интегрирующим фактором, как объединяющим подразделения внутри организации, так и соединяющим организацию с ее внешним (системным) окружением. В силу интеграционного характера механизма документооборота его неэффективность существенно влияет на успешность функционирования не только отдельных подразделений, но и организации в целом и может проявляться:

 в ограничениях на корректность принятия управленческих решений, т. к. она в первую очередь зависит от полноты и достоверности информационного обеспечения

 в неоправданно высоких затратах ресурсов на сбор информации, необходимой для выполнения организационных процедур

 в трудностях проведения мероприятий по реконструкции организации из-за отсутствия необходимой информационной инфраструктуры

 в трудностях планирования крупномасштабных организационных мероприятий из-за неполного информационного обеспечения и отсутствии единства и целостности информационных потоков.

Механизм документооборота включает в себя: формы документов (предназначение, информационные поля, оформление бланков), маршруты движения документов, порядок заполнения документов (информационных полей), порядок использования информации.

Результатами разработки механизма документооборота являются: повышение качества управленческих решений за счет повышения: оперативности предоставления информации, полноты информации, достоверности информации; исключение случаев потерь информации; упорядочивание доступа к информации в соответствии с четко определенным регламентом (каждый сотрудник знает, как  в результате выполнения какой процедуры и в каком документе  он может получить необходимые данные); уменьшение затрат ресурсов на поддержание информационного обмена; разделение доступа по работе с информацией; повышение безопасности бизнеса; информационная модель организации может стать прообразом автоматизированной (компьютерной) системы документооборота.

Информационная система в организации

Четко организованный бизнес-процесс организации, система учета и система документооборота позволяют широко применять в организации современные компьютерные информационные технологии.

С ними связаны следующие комплексы работ по разработке и внедрению:

 систем поддержки и принятия решений

 систем оперативного управления

Информационная система как основа эффективного учета и управления в организации

Качество решения зависит от достоверности, полноты предоставляемой информации, скорости ее предоставления, удобства обработки.

Если для достоверности и полноты информации достаточно четко организованной системы учета и документооборота, увязанных с бизнес-процессом организации, то для повышения скорости предоставления и удобства обработки информации самое эффективное решение  единая компьютерная информационная система организации (КИС).

Единая КИС организации: "закрепляет" систему учета организации и связанную с ней структуру бизнес-процесса; является "электронным" воплощением документооборота организации; закрепляет методики разработки и принятия управленческих решений.

Информационные системы делятся на:

 системы оперативного управления

 системы поддержки и принятия решений.

Системы оперативного управления позволяют вводить и хранить необходимую руководителю информацию в едином формате данных и получать отчеты, необходимые для оперативного управления организацией.

АСУТП предназначены для оперативного управления технологическим процессом на основе компьютеризированного съема информации с оборудования и управления режимом его работы.

Системы поддержки принятия решений позволяют проводить анализ хранимых данных по критериям, необходимым руководителю при принятии управленческого решения любого уровня.

Информационная система как "агент преобразования" в процессе консультирования и организационного развития

Роль информационной системы в процессе решения проблем организации может оказаться очень высокой.

Дело в том, что один из самых сложных моментов в консультировании  проведение в жизнь разработанного консультантом решения.

Это связано с тем, что любое изменение в организации связано:

 с необходимостью изменения поведения ее сотрудников (а человеческая натура всегда сопротивляется изменениям)

 с изменением баланса интересов сотрудников, групп, отделов и т.д., существующего в динамическом равновесии в любой организации.

Поэтому особое внимание при консультировании должно быть уделено методам реализации решений.

Процесс организационных изменений проводить легче, если каждый сотрудник четко знает, "что от него хотят", "как он должен это сделать", "что он за выполнение этого получит" и "чем ему это грозит". Кроме того, процесс изменений во многом зависит от того, насколько в нем заинтересованы руководители среднего и низшего звена.

Заключение

В результате проделанной работы нами: изучены теоретические источники по теме исследования; проанализирована практика использования методов консультирования в практике управления; проведен анализ на ОАО «Сильвинит» сложившейся системы кадровой политики методами оперативного управленческого консультирования; разработаны конкретные рекомендации в форме отчета консультанта.

Приведем основные теоретические результаты исследования:

1.Менеджмент-консалтинг - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

2. Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы: диагностика (выявление проблем); разработка решений; внедрение решений.

3. Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций.

4. Для достижения успеха консультант должен (в идеале): знать методы, которые применяются при работе с организацией в различных аспектах организационной деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения; не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном случае.

5. Мы отмечаем ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы; уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические навыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета консультирования: теоретическое, практическое.

Таким образом, цель работы, заключающаяся в изучении практики использования методов консультирования и привлечения независимых консультантов в системе менеджмента выполнена, задачи достигнуты.

Список литературы

1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 2007. – С. 143

2. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 2008. – С. 87

3. Вергасов О.П. Консалтинг – советник предпринимателя // Внешняя торговля.- 2002. – №10. – С. 24-26.

4. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М..: Дело, 2008. – С. 98.

5. Европейское управленческое консультирование: теория, методология, практика: проект // Проблемы теории и практики управления. – 2000. – №6. – С. 112-114.

6. Елмашев О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. - Ижевск: Удмуртия, 2007

7. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 2007. – С. 70-79.

8. Комаров В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого консультирования.- Новосибирск, 2008.

9. Консалтинг в Украине. – Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг”, 2006.

10. Купер А. Консультационная деятельность в условиях рыночной экономики // Бухгалтерский учет. – 2001. – №2. – С. 14-17.

11. Купер А. Экономическая экспертиза и консультирование управляющих // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №2. – С. 102-105.

12. Кхол Й. Эффективность управленческих решений / Пер с чешск. М.: Прогресс, 2005. 195с.

13. Ладенко И.С., Поляков В.Г. Интеллект управления и консультирование. Новосибирск: Наука, 2002. 176 с.

14. Лузин А.Е., Елмашев О.К. Вопросы теории и практики управленческого консультирования. Ижевск, 2006. – С. 91.

15. Лузин А.Е., Озира В.Ю. Консультационные фирмы капиталистических стран по управлению. М.: Экономика, 2005. – С. 132.

16. Макаревич В.Н. Чаепитие в зазеркалье (из опыта управленческого консультирования) // Социологические исследования. – 2001. – № 12. – С. 57-62.

17. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 2007. – 288 с.

18. Нисевич Е.В., Муханова Е.Б. и др. Проблемы формирования и развития инновационной инфраструктуры. – М.: Институт экономики АН РФ, 2001.

19. Ондрак Д. Консультационная программа по управлению для малых предприятий // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 5-6. – С. 155-158.

20. Петросян Д., Хубиев Р. Многопрофильные консалтинговые центры для поддержки малого предпринимательства. Теория и практика управления. 2007. – №3.

21. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. - М.: Финстатинформ, 2005, - 171 с.

22. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 2006. - 240 c.

23. Пригожин А.И. Социология организаций. М.: 2005. 257 с.

24. Пригожин А. Становление управленческого консультирования в России. Теория и практика управления. 2007. – №3.

25. Прокопенко И. Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления. - М., 2008.

26. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: (практический опыт и рекомендации). - М.: Экономика, 2008.

27. Румянцева З., Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования. // Российский экономический журнал. – №3. – 2003. – С.44-53.

28. Саврук А., Красюк Р. Готовых решений не бывает. // Рынок капитала. 2008. – №23-24.

29. Соболев В.М. Формирование рыночной инфраструктуры в переходной экономике индустриального типа: Дис…док. Экон. наук: - Харьков, 2006.

30. Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 2002. – Т.1. 319 с.

31. Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 2002. – Т.2. 323 с.

32. Управленческое консультирование на производственно-хозяйственных объектах стран – членов СЭВ. / Под ред. Л.Ф.Демарцевой. М.: МНИИПУ, 2006. – 182 с.

33. Уткин Э.А. Консалтинг. – М.: ЭКМОС, 2008, - 256 с.

34. Чакыров К. Управленческое консультирование - организация процесса. - София, 2006.

35. Шейн Э.Х. Консультант и стратегия развития // Проблемы теории и практики управления. 2001. – №4. – С. 102-104.

36. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. – М.: Экономика, 2008.

Приложение 1 Определение понятий управленческого консультирования (УК)

№ п/п	Определение	Источник
1.	УК - высококвалифицированная помощь руководителям, направленная на повышение работы организаций, которая оказывается независимыми (не входящими в состав организации) экспертами, специализировавшимися в определенной области	Чакыров К. Управленческое консультирование - организация процесса. - София, 2006.
2.	УК - разновидность экспертной помощи руководителям организации в деле решения задач перестройки управления в изменяющихся внешних и внутренних условиях	Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: (практический опыт и рекомендации). - М.: Экономика, 2008.
3.	УК - это деятельность и профессия, его содержанием является помощь руководителям в решении их проблем и во внедрении достижений науки и передового опыта.	Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. - М.: Экономика, 2008.
4.	УК - определенным образом организованный процесс взаимодействия между консультантом и персоналом предприятия (организации), результатом которого является осуществленное на нем организационное изменение или проект его внедрения	Основные положения программы (материалы к Ученому совету МЭ и ОПП СО АН РФ от 13.01.88).-Новосибирск, 2008.
5.	УК - услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами (консультантом или их группой) с целью помочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблемах	Прокопенко И. Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления. -М., 2008.
6.	УК - услуга, оказываемая консультантом с целью помочь предприятию в диагностике, анализе и практическом решении проблем	Комаров В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого консультирования.- Новосибирск, 2008.
7.	УК - эффективная форма рационализации управления производством на основе использования науки и передового опыта.	Елмашев О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. - Ижевск: Удмуртия, 2007
8.	Консалтинг - это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в решении проблем и функционировании их развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений	Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. - М.: Финстатинформ, 2005.
9.	Бизнес-консалтинг - обеспечение клиента специализированным опытом, методологией, техникой поведения, профессиональными навыками или другими ресурсами, помогающими ему в оптимизации сложившегося на предприятии (организации) финансово-экономического состояния в рамках действующей нормативно-законодательной базы.	Консалтинг в Украине. – Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг”, 2006.
10.	Управленческое консультирование - это сервис, обеспечивающий клиента независимым и объективным советом, и предоставляемый специализированной компанией или специалистом для идентификации и анализа управленческих проблем и возможностей компании-клиента.	Саврук А., Красюк Р. Готовых решений не бывает. // Рынок капитала. 2008, №23-24.

Приложение 2

Основные принципы консалтинговой деятельности

№ п/п	Содержание принципов	Год
	Независимость оказываемой помощи Совещательный характер Высокий профессиональный уровень Распространение передового опыта Содействие повышению профессиональной компетентности руководителей Соблюдение этических норм поведения Популяризация управленческого консультирования	1989
	Интересы заказчиков выше интересов консультантов Неразглашение полученной информации, соблюдение конфиденциального характера консультирования Обслуживание связанных между собой предприятий только с согласия их руководителей Наличие достаточной информации для выполнения заказа Предварительное обследование клиентной организации перед заключением договора Ознакомление заказчика с новыми методами, техникой и принципами консультирования Учет условий, необходимых для внедрения разработанных рекомендаций Тесное сотрудничество с персоналом клиентной организации Освоение консультантами новых методов и техники консультирования	1991
	Научность Конкретность Сохранение системы Гласность Репрезентативность	1997
	Наличие экономического эффекта, подсчитанного и согласованного заказчиками и консультантами Генеральное направление управленческого консультирования - помощь отстающим предприятиям, в первую очередь убыточным и низкорентабельным Ориентация на длительные сроки совместной работы консультантов и работников предприятий (организаций)	1998
	Уверенность в пользе консультации и своей компетентности Оплата услуг на основе фиксированных до начала работы договорных обстоятельств	1999
	Независимость и объективность оказываемой помощи Конфиденциальность полученной от клиента информации Уверенность консультанта в пользе консультации для клиента Уверенность консультанта в своей компетентности, обязанность сообщать клиенту о своих сомнениях в отношении возможности с пользой применять полученнные консультации Разъяснение клиентам сути и характера стоящих проблем, путей, условий их решения Оплата услуг на основе фиксированных до начала работы цен независимо от результатов деятельности клиента	2000
	"Захват" рынка западными консалтинговыми компаниями Сильное влияние российских консультантов Сотрудничество и накопление опыта Работа по зарубежным проектам и программам Увеличение спроса по вопросам приватизации	2002
	Обобщение накопленного опыта Проведения исследования "Консалтинг в России" Специализация по видам предоставляемых услуг Информационно-консалтинговые сети	2004
	Выделение элиты консультантов в Российскую ассоциацию менеджмент-консультантов Осуществление двух исследований рынка консалтинговых услуг в Украине Отступление западных консалтинговых компаний Специализация по обслуживаемым отраслям Специализация по масштабам клиента Специализация по формам собственности клиента	2007

Приложение 3

Анкета анализа работ

Уважаемый коллега! Для того чтобы еще лучше организовать нашу работу, прошу Вас внимательно и с уважением отнестись к заполнению данной анкеты. Это поможет понять, как наиболее эффективно выстроить деловые отношения в нашей компании.

При заполнении анкеты (раздел 1), постарайтесь максимально подробно перечислить работы, выполняемые Вами, а также описать, с кем вы взаимодействуете при выполнении данной работы, что является исходной информацией и результатом (не обязательно все столбцы будут заполнены).

Перечисляя Ваши пожелания и предложения (раздел 2),постарайтесь отнестись вдумчиво. Вы не должны заполнять все строки, постарайтесь остановиться на том, что Вам представляется наиболее важным. Возможно, Ваши комментарии коснутся 1 пункта, но именно по этому пункту они должны быть полезными не только для Вас лично, но и для Ваших коллег и руководителей.

При описании деловых и личностных качеств, необходимых для выполнения работы (раздел 3), думайте не о себе лично, а о работнике, занимающем данную должность (Ваши личные качества могут превышать минимальный набор требований).

Удачи Вам и спасибо за сотрудничество!

1. Основные виды работ.

2. Пожелания, предложения, комментарии.

По тем пунктам, по которым вы считаете целесообразным, добавить Ваши пожелания, предложения, комментарии.

Пункт _____

Надо взаимодействовать также с ________________________________

Для лучшего выполнения данной работы нужно ____________________

Наибольшие трудности в работе возникают в связи с _______________

Без ущерба для дела можно исключить такие действия, как __________

Также хотелось бы добавить____________________________________

3. Профессиональные, деловые и личные качества.

Какие профессиональные знания нужны для выполнения работы (то есть минимальные знания, без которых работа не может быть выполнена): ____________________________________________________________________________________________________________________________________

Какие профессиональные знания не являются необходимыми, но были бы желательны для лучшего выполнения работы: _______________________

Какие деловые навыки необходимы для выполнения работы: ____________________________________________________________________________________________________________________________________

Какие личностные качества нужны для эффективной работы в данной должности:__________________________________________________________________________________________________________________________

Анкета для проведения анализа рабочего места

1. Какова основная цель вашей работы.

2. Как бы Вы могли описать успешное окончание и результат вашей работы.

3. Ваши должностные обязанности (в чем они состоят, и как Вы их выполняете, какие из них самые главные)

а) ежедневные;

б) периодические (продолжительность периода);

в) обязанности, которые вы выполняете, но считаете ненужными;

г) выполняете ли Вы обязанности, которые не входят в требования, предъявляемые к вашему рабочему месту. Если ответ положительный, то укажите, какие именно;

д) другие.

4. Какое образование и квалификация необходимы для выполнения требований, предъявляемых к вашему рабочему месту.

5. Какой опыт нужен, чтобы выполнить требования, предъявляемые к вашему рабочему месту.

6. Какие умения нужны, чтобы соответствовать требованиям, предъявляемым к вашему рабочему месту.

7. Как часто Вы испытываете физическое напряжение на вашем рабочем месте.

8. Эмоциональное напряжение (укажите все неприятные и нежелательные переживания, с которыми Вы сталкиваетесь на Вашем рабочем месте, как часто это происходит).

9. Здоровье и безопасность (какие факторы и как часто оказывают влияние на здоровье и безопасность на Вашем рабочем месте).

10. Если Вы руководите другими людьми, опишите какие действия, направленные на выполнение этой задачи вы совершаете на своем рабочем месте.

Раздаточный материал

Управленческое консультирование как процесс экспертиза услуга метод. Управленческий консалтинг: технологии, методы и этапы оказания услуги

1 Теоретические основы управленческого консультирования 5

Характерные черты и принципы консалтинга 5

Цель, задачи и этапы консультирования 7

Причины обращения в консалтинговые фирмы 9

1.5 Задачи, решаемые консультантами 15

1.6 Особенности российского консалтинга 19

1.7 Проблемы, решаемые российскими консультантами 26

3.2.2 Выбор методики проведения исследования 36

3.3 Анализ путей выхода из проблемной ситуации 38

1. Теоретические основы управленческого консультирования

Характерные черты и принципы консалтинга

Цель, задачи и этапы консультирования

Причины обращения в консалтинговые фирмы

1.5 Задачи, решаемые консультантами

а) Консультирование по общему управлению.

б) Консультирование по административному управлению.

в) Консультирование по финансовому управлению.

г) Консультирование по управлению кадрами.

д) Консультирование в области маркетинга.

е) Консультирование в области организации производства.

ж) Консультирование в области информационных технологий.

1.6 Особенности российского консалтинга

1.7 Проблемы, решаемые российскими консультантами

3.2.2 Выбор методики проведения исследования

3.3 Анализ путей выхода из проблемной ситуации

Введение

Глава 1. Теоретические основы управленческого консультирования

1.2 Методы управленческого консультирования

1.3 Характеристики независимых консультантов

2.4 Анализ структуры управления персоналом в ОАО «Сильвинит» методами независимого консультирования

Заключение

Список литературы

Приложения

Раздаточный материал

Введение

1.1 Сущность, цель, задачи и этапы управленческого консультирования

1.3Характеристики независимых консультантов

Глава 2. Анализ управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит»

2.1 История создания ОАО «Сильвинит»

2.2 Финансово-экономические показатели ОАО «Сильвинит»

На рисунке 1 представлена диаграмма, показывающая выпуск калийных удобрений за 2000-2007 гг. (млн.т.)

География поставок

2.4. Анализ структуры управления персоналом в ОАО «Сильвинит» методами независимого консультирования

При службе созданы: совет новаторов, служба по рассмотрению трудовых споров. Кадровая политика ОАО «Сильвинит» представлена на рис. 4.

Рис. 4. Кадровая политика ОАО «Сильвинит»

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности проведения управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит»

среднесписочная численность персонала

среднесписочная численность персонала

среднесписочная численность персонала

1. Главным инструментом деятельности независимого консультанта должно стать применение технологии, основные черты, которой:

- максимально широкое применение современных информационных компьютерных технологий.