2 организационная структура планирования рф. Планирование и организационное проектирование

Основа для реализации в любой компании функций контроля и планирования представляет собой их четкая структуризацию, то есть разработку организационной и финансовой структуры.

Организационная структура компании представляет собой управленческий инструмент, которым руководитель может настроить работу своей организации для достижения стратегических задач и целей.

Оптимально планирование организационной и финансовой структуры – основа создания базы динамичного развития компании, повышения степени ее управляемости. Планирование организационной структуры способствует более быстрому реагированию на изменения рыночной конъюнктуры.

Понятие планирования

В широком смысле слова планирование является процессом выбора целей и решений, которые необходимы для достижения поставленных целей. В более узком смысле планирование организационной структуры можно представить в виде управленческой деятельности, способа оптимизирования действий хозяйствующих субъектов.

На любом предприятии процесс планирования охватывает две основные стадии: стратегию и тактику. Стратегическое планирование представляет собой плановую работа, включающую разработку прогноза, программы или плана. Оно предусматривает цели и стратегии поведения организационных объектов контроля на перспективу, что позволяет данным объектам эффективно работать, быстро приспосабливаясь к изменениям внешней среды.

Тактическое планирование представляет собой процесс принятия решений о действиях организации и распределения (использования) ресурсов в ходе достижения стратегической цели.

Организационное планирование

Планирование организационной структуры означает определение структуры компании (предприятия), которое направлено на установку четких и эффективных взаимосвязей ее отдельных подразделений.

Планирование организационной структуры заключается в планировании количества и размера цехов, их группировке по производственному принципу, их организационном прикреплении; в планировании размеров и организационной структуры обслуживания; определении перечня необходимых служб (маркетинг, материальное разделение).

Промышленные организационные структуры могут зависеть от размеров предприятий, объемов их производственной и сбытовой деятельности, выпускаемых изделий и технологий, масштаба экспортной или импортной деятельности.

Планирование организационной структуры

Организационная структура любого предприятия находится в тесной взаимосвязи с принятой организационно-правовой формой, существованием филиалов, дочерних предприятий, совместной деятельностью с партнерами и др.

Планирование организационной структуры осуществляется по нескольким направлениям:

1. Планирование численности управленческого персонала в соответствии с функциями управления,
2. Планирование численности линейного управленческого персонала,
3. Число уровней иерархии системы управления компанией,
4. Число структурных звеньев каждого уровня,
5. Степень централизации управления.

Основной фактор, который влияет на показатель данных характеристик, представляет собой объем работ в процессе управления организацией. Он зависит от состава и содержания управленческих функций, включая трудоемкость и периодичность решения задач управления.

Разработка структуры управления

Планирование организационной структуры начинается с построения системы управления, включая ее организационную структуру. Для этого происходит обследование существующих (аналогичных) систем управления.

Специалисты в этом случае используют архивный (основан на анализе документов аналогичной системы управления) или опросный подход (анкетирование или интервьюирование сотрудников аппарата управления). В обоих случаях или в сочетании двух подходов сведения способны отразить лишь мнения (в письменной или устной форме) о них работников аппарата управления, которые заинтересованы в сохранении данной структуры. Это говорит о недостаточной эффективности метода.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

Аппарат плановых работников на предприятии функционирует в форме соответствующей организационной структуры , которая устанавливает необходимое количество планового персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню и т.п.

Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организационные формы :

• - централизованная форма планирования;
• - децентрализованная форма планирования.

Соответственно этим формам строится система плановых органов конкретного субъекта хозяйствования.

В фирме с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, например отдел планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно директору или заместителю директора, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения.

Рис. 1.2

При централизованной системе планирования легче координировать работу взаимосвязанных подразделений фирмы. Однако с расширением масштабов ее деятельности, усилением процесса диверсификации планировать работу из одного центра становится невозможным.

При децентрализованной форме внутрифирменного планирования, характерной для крупных организаций, плановая работа осуществляется на трех уровнях. На уровне высшего руководства компанией имеется центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных планов. В каждом производственном отделении имеется свой плановый отдел, составляющий текущий план комплекса своих предприятий. На каждом предприятии есть отдел производственного планирования и контроля, занимающийся текущим технико-экономическим и оперативно-календарным планированием.

Отделение - это крупное производственное объединение, в которое входят предприятия двух уровней. Первый уровень - предприятия с высокой степенью специализации, изготавливающие полуфабрикаты. Они поставляют продукцию на сборочные предприятия второго уровня, где изготавливается конечный продукт.

Каждое предприятие подходит к выбору организационной структуры планирования строго индивидуально. Тем не менее, можно выделить ряд признаков, определяющих схему организационной структуры планирования.

1. Организация плановой работы во многом зависит от размера и типа предприятия.

Малая фирма располагает простейшей структурой управления, а, следовательно, каждый работник должен выполнять несколько функций.

Директор (как правило, главный собственник) выполняет функции постановки задач стратегического, текущего и оперативного планирования, а также организации групповой деятельности, контроля, мотивации труда. Кроме этого, часто приходится выполнять и функции менеджера по маркетингу, продвигая свой товар на рынок и рекламируя его, а также менеджера по персоналу и др.

Главный бухгалтер, кроме прямых своих обязанностей по учету хозяйственной деятельности и ведению баланса, должен выполнять и функции по анализу и планированию финансово-экономической деятельности, связанные с экономией затрат, движением финансовых потоков, эффективностью использования ресурсов.

Менеджер по производству, как правило, совмещает свои прямые производственные функции со снабжением ресурсами, сбытом продукции, обеспечением производства оснасткой, инструментом, набором кадров.

В среднем бизнесе главный предприниматель (или генеральный директор) уже делегирует выполнение определенных функций планирования соответствующим менеджерам: по маркетингу, по финансовому и экономическому управлению, по производству, по управлению кадрами и т. п. Для работы привлекаются профессионалы, владеющие современной технологией управления, принятия решений и ведения бизнеса. Однако сами функциональные группы управления по численности невелики.

В больших фирмах размеры служб планирования варьируются от одного-двух до 100 человек. Крупные службы планирования включают в себя как профессиональных плановиков, так и технический персонал. Для организации работ крупных служб планирования необходима должность администратора, который координирует процесс планирования: устанавливает порядок и ведет контроль за составлением документации по планированию, организует проведение профессиональных совещаний, оформляет и распространяет итоговые документы этих совещаний и т.д. В последнее время в связи с созданием СХЦ в крупных подразделениях организаций и общей тенденцией к децентрализации внутрифирменного планирования характерным становится сокращение чрезмерно расширившихся центральных служб планирования до 20-25 человек.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование , характерный для отечественной практики, включает функциональные подразделения на различных уровнях управления предприятием. Высшим звеном системы планирования можно считать совет директоров , который принимает решения по наиболее важным проблемам стратегии и тактики предприятия.

Функциональные службы по планированию на многих средних и крупных предприятиях выделяются в самостоятельные подразделения, подчиненные заместителю директора по экономике и финансам, - плановый и финансовый отделы (а также коммерческому директору - отдел маркетинга; техническому директору - производственный отдел) (рис. 1.3 и рис. 1.4).

Рис. 1.3

Рис. 1.4 Функции основных субъектов планирования на предприятии

В отечественной практике руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства, осуществляет планово-экономический отдел (ПЭО). Он же организует проведение комплексного экономического анализа деятельности предприятия, принимает участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства. Важнейшими задачами ПЭО также являются организация и совершенствование внутрипроизводственного хозяйственного расчета, разработка цен на продукцию и услуги предприятия.

Планово-экономический отдел взаимодействует практически со всеми подразделениями предприятия, а также всеми основными, вспомогательными и обслуживающими цехами.

Такая организационная структура аппарата УПТОК обусловливается тем, что вопросы планирования и реализации фондов, содержания и ремонта складского хозяйства , механизации погрузочно-разгрузочных операций, организации и внедрения прогрессивных форм и методов производственного обслуживания централизуются в УПТОК, а базы (на несамостоятельном балансе) занимаются практическим осуществлением производственного обслуживания потребителей своей зоны на основании разработанных мероприятий и распоряжений УПТОК. В структуре районных баз следует иметь отделы (группы), в зависимости от объема потребления отдельных видов материалов и оборудования, складского хозяйства , организации производственного обслуживания (оперативная диспетчерская служба), цехи (участки) погрузочно-разгрузочных работ и па оказанию услуг обслуживаемым подразделениям.  

Первый - начинайте с малого. Как показывает практика, обычно печально заканчиваются попытки внедрения системы сквозного управленческого планирования, основанные на первоначальном теоретическом придумывании новой схемы управления предприятием с ее последующим внедрением. Успеха на данном поприще можно добиться не через проведение кампании, инициированной руководством, а лишь путем планомерной, рутинной работы планово-аналитических служб и менеджеров среднего и высшего звена - каждого на своем месте. Обязательным условием при этом является создание в организационной структуре предприятия небольшого выделенного подразделения (отдела, группы), непосредственно подчиненного высшему руководителю компании и отвечающего за методологическое обеспечение процесса реструктуризации старой системы управления (своего рода мозговой штаб). Именно эта группа разрабатывает концепцию преобразований, а высшее руководство выполняет роль тяжеловеса, своей волей и властными полномочиями продавливая внедрение новой системы на различных сегментах бизнеса компании, поскольку, как показы-  

Известно несколько вариантов организационной структуры международных подразделений . Их персонал состоит из специалистов по маркетингу, производству, исследованиям, финансам, планированию и трудовым ресурсам , призванных планировать и обслуживать внешнеэкономическую деятельность операционных единиц. Операционные единицы могут быть организованы несколькими способами. Во-первых, - по географическому признаку. Президенту международного отделения должны подчиняться вице-президенты, курирующие Северную Америку , Латинскую Америку , Европу, Африку, Средний и Дальний Восток . Региональным вице-президентам подчиняются менеджеры по конкретным государствам, несущие ответственность за функционирование отделения по продажам, дистрибьютеров и лицензиатов в соответствующих странах. Во-вторых, операционная единица может нести ответственность за группу продуктов по всему миру. Во главе каждой такой единицы стоит международный вице-президент, ответственный за организацию продаж каждой товарной группы . Наконец, операционные единицы могут быть зарубежными дочерними компаниями , каждую из которых возглавляет президент. Президенты дочерних компаний отчитываются перед президентом международного отделения.  

В качестве примера рассмотрим организационную структуру маркетинговой службы современного промышленного предприятия (корпорации), имеющего децентрализованную структуру управления, реализующую товарную ориентацию. Организационная структура маркетинговой службы в этом случае включает отделы маркетинга в производственных отделениях и централизованную службу маркетинга как функциональное звено предприятия (корпорации) в целом. В состав маркетинговой службы может входить отдел внешнеэкономических связей . Отдел маркетинга в производственном отделении координирует все аспекты производственно-сбытовой деятельности отделения по каждому продукту или группе закрепленных за ним продуктов. Функции отделов маркетинга тесно увязаны с функциями других подразделений производственного отделения, а также с центральной службой маркетинга , координирующей маркетинговую деятельность всех производственных отделений корпорации. Центральная служба маркетинга разрабатывает цели и стратегию корпорации на основе программ маркетинга по каждому продукту, полученных от производственных отделений. Эта служба тесно увязывает свою деятельность с центральными службами планирования, финансов, контроля, что обеспечивает комплексный подход при решении вопросов, касающихся организации производственно-сбытовой деятельности предприятия (корпорации) в целом и каждого его отделения.  

Существует много способов сочетания программной деятельности с функционированием подразделений, построенных по дисциплинарному принципу. Можно использовать форму программной группы, состоящей из менеджера программы, который может быть приглашен на временную работу, и соответствующего персонала из организации. Менеджер программы может отдать решение задачи на откуп подразделениям на дисциплинарной основе. Может быть применена простая форма - назначение менеджеров программ по мере перехода к решению новых проблем. Можно использовать и более гибкую форму, при которой координация и контроль программ возложены на отделы менеджмента программ. Отделы необходимы для выбора стратегических направлений и планирования программ . Возникающая при этом организационная структура показана на рис. 2.4.  

К первой относится группа моделей, описывающая поведение системы при выполнении какой-либо функции управления - прогнозирования, бизнес-планирования , контроллинга. Это, в первую очередь, оптимизационные модели и методы исследования операций - задачи распределения , размещения, управления запасами и т.д. К этой же группе относятся модели, разрабатываемые для анализа и совершенствования организационных структур управления , в которых учитывается иерархический принцип построения структур, процессы координации, декомпозиции, агрегирования.  

Непосредственный элемент цели социального планирования - повышение материального благосостояния трудящихся. Многообразные задачи, связанные с ростом жизненного уровня трудящихся, решаются во взаимосвязи централизованного и децентрализованного начал. Причем основополагающие проблемы регулирования жизненного уровня ставятся и решаются в общегосударственном масштабе посредством тарифной системы оплаты труда , системы ценообразования , других государственных нормативов, дифференцированно определяющих уровни и границы потребления отдельных групп населения и трудящихся исходя из возможностей народного хозяйства в том или ином периоде. Централизованное регулирование дополняется дифференцированной системой воздействия на формирование и регулирование жизненного уровня трудящихся в соответствии с местом хозяйственного звена в организационной структуре народного хозяйства.  

В настоящее время уже осуществлен ряд серьезных мер в области совершенствования оргструктуры управления народным хозяйством , экономического механизма, системы планирования . В частности, приняты меры по совершенствованию организационных структур и механизма хозяйствования в важнейших народнохозяйственных комплексах агропромышленном , машиностроительном, топливно-энергетическом, строительном. При этом образованы соответствующие органы управления группами однородных и взаимосвязанных отраслей. Принят ряд постановлений по совершенствованию управления в отдельных отраслях (легкая промышленность , бытовое обслуживание), переводу ряда министерств и отдельных объединений и предприятий на работу в условиях самофинансирования и самоокупаемости. В течение нескольких последних лет ведется работа по расширению прав объединений и предприятий в хозяйственной деятельности и повышению их ответственности за результаты работы, закреплению их новых прав в Законе о государственном предприятии (объединении). Осуществляются меры по совершенствованию терри-  

Одним из центральных методологических вопросов совершенствования системы управления является выбор объективно правильных границ базовых объектов ее проектирования и планирования. Учитывая прогрессивные тенденции и опыт развития систем управления, за объект развития системы оправданно принимать полный цикл расширенного воспроизводства определенной группы однотипных продуктов конечного потребления. В этом случае обеспечивается целостность производственно-хозяйственных систем и их управления, создаются предпосылки для рационального разнообразия организационных форм производственно-хозяйственных объектов , организационных структур управления крупных производственно-хозяйственных систем и ориентации всех структурных элементов системы на конечные результаты их деятельности. Однако каждое звено системы получает возможность развиваться как экономически самостоятельное.  

Другими ключевыми проблемами проектирования организаций являются распределение полномочий по принятию решений между подразделениями создание групп и подразделений по функциональному или целевому признаку. Функциональные группы имеют высокую производительность в силу их профессиональной специализации , но их трудно координировать в смысле достижения общей цели организации. Легче координируются целевые группы более универсального характера, но они имеют более низкую производительность. Пути решения этой проблемы, на наш взгляд, лежат в создании матричной организационной структуры , которая фактически существует во многих разрабатывающих предприятиях. О таком решении проблемы автор ничего не пишет. Подходы к проектированию организаций автор иллюстрирует на примере организации, целью которой является планирование капитальных вложений.  

Говоря о системе высокие обязательства - высокие результаты, важно понимать, что передовая технология , проектирование высокопроизводительной работы, эффективное совмещение организационной структуры и процессов, качественное планирование и другие подобные вещи необходимы для ее реализации, но этого недостаточно для получения высоких результатов. Работники и рабочие группы должны взять на себя обязательства сделать перечисленные выше моменты работающими, стать частью их повседневной работы.  

В ч. 4 ст. 188 УК предусмотрено ужесточение наказания, если контрабанда совершена организованной группой. Ее признаками признаются следующие 1) группу образуют два и более человек, каждый из которых достиг 16-летнего возраста 2) группа лиц характеризуется устойчивостью. Об устойчивости группы лиц могут свидетельствовать, например, стабильность состава группы и ее организационных структур (выделение постоянных подразделений, руководства группы), тесная взаимосвязь между членами группы, согласованность их действий, постоянство форм и методов преступной деятельности. Об устойчивости, кроме того, можно судить, например, по длительности существования группы, количеству совершенных ею преступлений, по наличию внутригрупповой дисциплины, по конспиративным мерам, предпринимаемым руководством группы и всеми ее членами, по планированию преступной деятельности, и т.п. Вопрос о том, обладала ли группа признаком устойчивости, должен решаться в каждом конкретном случае с учетом всех обстоятельств дела 3) группа лиц должна заранее объединиться для совершения одного (редко) или нескольких (чаще) преступлений. Члены группы должны осознавать, что объединение их усилий перерастает ранг простой группы лиц, предварительно договорившихся о совершении преступлений. Умыслом членов группы должен охватываться признак устойчивости группы 4) организованная группа может специализироваться на совершении однотипных преступлений (незаконного предпринимательства), а может  

Во-первых, преуспевающие менеджеры должны обладать способностями предвидения. В их обязанности входит обеспечение футуристического видения в планировании. Планы должны образовывать единство по вертикали, при этом планы на нижних этажах организационной структуры логически вытекают из планов, разработанных на самом верху. Другими словами, цели каждого отдела должны непосредственно подкреплять общие задачи организации , а цели отдельных рабочих групп должны ориентироваться на цели отдела. Горизонтальное единство также важно, если есть необходимость координации деятельности рабочих групп . Все цели производственных единиц и отделов маркетинга должны работать в тесной взаимосвязи. В то же время финансовые планы и задания в отделах снабжения и кредитования призваны скорее облегчать, чем тормозить, достижение целей совместно с такими отделами, как производственный или сбытовой. Этот момент подчеркивает значение коммуникационной и координационной связи между отделами. Планы должны быть достаточно четкими, для того чтобы указывать направление, и достаточно гибкими, для того чтобы приспосабливаться к меняющимся условиям. Лучшие планы, в представлении Файоля, суть единство опыта и усилий.  

ВИДЫ КАДРОВЫХ НОВОВВЕДЕНИЙ -кадровые нововведения классифицируются по следующим признакам а) по фазам участия работников в образовательном и трудовом процессах нововведения в сфере подготовки (образовательные нововведения), поиска, отбора кадров , использования, планирования карьеры , переподготовки и повышения их квалификации, работа с элитными кадрами, а также в процессе сокращения персонала и ликвидации кадрового балласта б) по объектам нововведений нововведения в отношении отдельных работников нововведения для отдельных групп работников или структурных подразделений организации нововведения, касающиеся всех работников организации, отрасли, региона, страны в) нововведения в организационных формах , осуществляющих инновационный цикл в научно-исследовательских инновационных структурах в про-  

Особое внимание было уделено структуре плановых документов, поскольку требовалась не только разработка нового формата в целях облегчения оперативного изучения схем и принципов планирования , но и использование документов в КИС. Таким образом, были созданы оригинальная структура плана и принципиально новый формат организационных схем планирования. Все представленные схемы были разделены на три группы.  

Переходное состояние IV В этом случае внешнее окружение оказывается в высшей степени сложным и непредсказуемым. Здесь может использоваться компьютерное моделирование , чтобы постоянно переосмысливать организационное видение будущего. При такой стратегии менеджмент концентрируется на изменении исходного состояния компании посредством экспериментирования, а не точного планирования. Использование таких приемов в предвидении будущего состояния бизнеса может быть очень полезным, если при этом изменения могут быть обеспечены затем в очень узком направлении. Временные творческие группы, гибкие структуры, виртуальные компании и современные информационные технологии обеспечивают все это. Организационная культура поощряет множественные ценности и различные кодексы поведения. Подвижная структура, когда создаются внешние и внутренние сети, по-видимому, будет доминировать. Проводником изменений будет специально подготовленный менеджмент.  

Создание комитетов и групп, которые должны отслеживать весь процесс и решать проблемы в момент их обнаружения. Э. Я. Шейнин. УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМА , совокупность методов и средств управления , необходимых для согласования совместной деятельности людей, управленческих звеньев, связей между ними, а также форм, с помощью которых на практике реализуется процесс управления действия, предпринимаемые менеджерами с целью воздействия на управляемый объект (отдельного работника, группы работников, подразделения организации и т.д.). Система управления включает цели, принципы и методы менеджмента основные показатели деятельности предприятия повышение качества продуктов и услуг экономию используемых в производстве ресурсов (сырья, материалов, топлива, электроэнергии, рабочей силы и т.д.) планирование (включая анализ, прогнозирование, моделирование, оценку планов и программ) структуру организации , учёт и контроль мотивацию труда персонала ресурсное, информационное, правовое и организационно-технологическое обеспечение системы менеджмента внутреннюю и внешнюю среду деятельности фирмы управление персоналом  

Попытки ликвидировать или смягчить эти объективные противоречия в рамках традиционных организационных форм путем введения новых должностей с координационными функциями, создания координирующих комитетов и рабочих групп , использования усложненных систем планирования и других мероприятий ощутимого эффекта не принесли. Более того, по мере ускорения темпов технического прогресса эти недостатки линейно-функциональных структур стали все серьезнее сказываться на результатах работы.  

Различия в структуре доходов и расходов двух основных общественных групп населения, раскрываемые балансом, используются для планирования розничного товарооборота и его структуры, платежей и организационных сбережений, развития сферы обслуживания.  

В России тоже постепенно отходят от традиционных методов организационных построений. Так, одна из торговых фирм провела перестройку организации труда и иерархической структуры . Система управления , состоявшая ранее из нескольких уровней, стала более плоской. Теперь в ней работает группа людей, которые осуществляют весь комплекс работ по обслуживанию клиентов и другие операции . Сотрудники уже оценили реальные достижения работы по-новому и материально заинтересованы в оптимальных результатах труда. В их руках находится решение некоторых вопросов по распределению доли прибыли. Люди заинтересованы в максимальном удовлетворении пожеланий клиентов, так как это прямо отражается на получаемой фирмой прибыли. Кроме того, работники теперь работают в одной упряжке, когда оценивается работа всего коллектива, и в то же время, учитывается вклад каждого в конечный результат . Во главе стоит главный менеджер, который организует и контролирует работу фирмы, а также занимается перспективным планированием деятельности, одновременно с работой в других подразделениях компании. Это позволяет ему координировать всю деятельность данной фирмы в рамках ее стратегических целей.  

Наиболее распространенной формой следует считать систему снабскладов. Здесь основными звеньями снабжения являются опе-ративно-снабженческо-складские секторы (снабсклады), строящиеся по товарному признаку. Каждый сектор осуществляет весь комплекс работ по организации и планированию снабжения определенной группой материально-технических ресурсов, т. е. планирование снабжения , заготовку и завоз материальных ресурсов , их хранение и питание ими производственных цехов. Функции планирования и оперативного учета выполняет плановый сектор отдела . В его составе имеется также диспетчерский сектор, который координирует работу и решает срочные и текущие вопросы материального снабжения производственных цехов. Примерная организационная структура отдела материально-технического снабжения по этой форме приведена на рис. XII 1.1.  

Организационно-управленческие Устоявшиеся организационные структуры , излишняя централизация, авторитарный стиль управления , преобладание вертикальных потоков информации ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых и межорганизационных взаимодействий жесткость в планировании ориентация на сложившиеся рынки ориентация на краткосрочную окупаемость сложность согласования интересов участников инновационных процессов Гибкость организационных структур, демократичный стиль управления , преобладание горизонтальных потоков информации, самопланирование, допущение корректировок децентрализация, автономия, формирование целевых проблемных групп  

Это могут быть сдельные доплаты, когда к фиксированному тарифу добавляется премия по трудовому соглашению . Это может быть система, основанная на принципе единства ответственности, когда ответственность за реализацию проекта от проектирования до реализации изделия берет на себя отдельная группа работников. Развитие этого принципа получило свое воплощение в организационной модели предприятия, которая именуется мультидивизиональной структурой (М-структура). К сожалению, по результатам исследований российских предприятий можно сделать неутешительный вывод о том, что горизонт планирования у подавляющего большинства наших промышленных руководителей невелик. Рыночная стихия разрушила существовавшие ранее социальные и организационные структуры . Средний по России уровень заработной платы равен приблизительно 60 долл. США. Невыплата зарплаты по несколько месяцев стала нормой. Такая ситуация ведет к экономической, социальной и нравственной деградации страны, поскольку резкое падение цены на рабочую силу влечет за собой  

На время, затрачиваемое на выполнение различных задач, могут оказывать влияние различные виды организационных структур маркетинга. Например, в компании Virgin используется упрошенная, так называемая "уплощенная", структура, в рамках которой персоналу предоставляется возможность действовать по собственной инициативе. В результате может уменьшиться количество деловых совещаний . Как рассказал один из руководителей компании, он проводит всего три совещания в месяц по производственным вопросам, на кстгором присутствуют представители всех подразделений, по обсуждению маркетинговых проблем (при необходимости) и по поводу сбыта. С тех пор как уменьшилось количество промежуточных уровней управления, работа ускорилась, потому что "вы действительно делаете то, что запланировали". Такая организация деятельности выгодно отличалась от его предыдущей работы в рекламном агентстве , где много усилий тратилось впустую на представление одной и той же информации различным группам коллег, клиентам и их партнерам. Так как процессы подготовки отчетов о деловых встречах изменялись ежемесячно и, кроме того, раз в три месяца нужно было готовить аналитические отчеты, то на стратегическое планирование оставался минимум времени.  

Традиционные организационные принципы остаются обязательными в области распределения труда и в вопросах заработной платы , однако к организационной структуре должны быть добавлены новые линии связи . В дополнение к принципу

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

• Управление

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

• Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

Недостатки:

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

3.3.2. Организационные структуры планирования

В процессе планирования принимают участие:

Во-первых, высшее руководство организации;

Во-вторых, команда плановиков;

В-третьих, руководители и специалисты подразделений.

Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.

Как распределяются обязанности между участниками плановой деятельности?

Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования.

Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.

Рис. 3.4 Схема планирования в организации

Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления.

Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входят также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.