Научная электронная библиотека. Структурные методы управления конфликтом Структурные методы управления

Управление конфликтом помогает разрешить его, восстановить отношения сторон в том объеме, который нужен для обеспечения регулярной и эффективной деятельности. Управление подразумевает урегулирование, завершение, предотвращение текущих конфликтов, профилактику, подавление, нейтрализацию, отсрочку новых конфликтов.

1. Внимание к участникам общения, нужно дать им возможность высказаться.
2. Доброжелательность и уважение.
3. Естественность в выражении потребностей и чувств.
4. Терпимость к слабостям, сопереживание, сочувствие.
5. Подчеркивать общие интересы, цели, задачи. Поиск точек соприкосновения с противоположной позицией.
6. Признание правоты оппонента там, где это возможно.
7. Самоконтроль, спокойная обстановка.
8. Опора только на факты.
9. Лаконичность в выражении позиций.
10. Вопросы оппонентам для выяснения проблемы.
11. Обязательно рассматривать альтернативы решения проблемы.
12. Проявить готовность решить проблему и разделить ответственность за решение.
13. Подчеркивание значимости обеих позиций.
14. Поддержка контакта в течение всего процесса решения конфликта.
15. Снизить риск возникновения открытой агрессии всеми возможными способами.

Эффективность управления конфликтом определяет стабильность деятельности организации. В управлении конфликтом руководитель обладает рядом преимуществ, он обладает правом разработки целей, рассматривает методы их достижения, способствует их реализации, анализирует результаты. Управление конфликтом для руководителя включает следующие этапы:

• профилактика новых конфликтов;
• диагностика текущих конфликтов;
• регулирование конфликта с помощью корректировки поведения участников;
• прогноз будущих конфликтов и развития текущих;
• оценка направленности будущих конфликтов;
• разрешение текущих конфликтов по возможности.

Структурные методы управления

Применяются в ситуации внутриорганизационных, групповых, межгрупповых конфликтов, реже – межличностных. Используются в ситуациях, когда конфликт появляется из-за распределения полномочий, задач, организации трудового процесса, поощрения, мотивации и т.д. Применяются для тех конфликтов, которые уже получили развитие и требуют разрешения, или для тех, которые могут появиться на почве организационной структуры. Они либо снижают интенсивность конфликта, либо устраняют причины.

К структурным методам относят:

1. Методы руководства (властные). Руководитель использует свое положение в иерархии для урегулирования конфликта. Бывают в форме беседы, просьбы, убеждения, разъяснения (несиловые), подавления, приказа, распоряжения (силовые) и т.д.
2. Метод разведения в стороны участников конфликта. Участникам даются разные ресурсы, задачи, цели, технологии и т.д. Как можно больше снижается их зависимость друг от друга в рабочем процессе (отделы дифференцируются, им дается автономность).
3. Разъяснение требований. Каждый работник должен четко представлять будущие результаты своей работы, обязанности, ответственность, полномочия, информационные потоки, схемы коммуникаций с другими работниками. Методы разъяснения включают в себя чтение должностных инструкций, распределение прав и ответственности по уровням иерархии (закрепляется в виде приказов, прочей документации).
4. Улучшение координации. Включает в себя способы по упорядочиванию взаимодействия между работниками и отделами, усиление иерархии, распределение полномочий, структурирование информационных потоков, улучшение коммуникаций. Используется цепь команд, которая усиливает иерархию.
5. Методы, использующие механизмы интеграции. Для конфликтующих групп или отделов создаются точки соприкосновения (общий заместитель, куратор проекта, координатор и т.д.), или используются службы, связующие отделы между собой. Создаются целевые группы, объединяющие членов конфликтующих групп. Проводятся совещания с участием всех конфликтующих отделов. При наличии общего начальника иерархия укрепляется, распределение прав улучшается.
6. Установка комплексной общеорганизационной цели. Общая цель помогает направить усилия на ее достижение и отвлекает от конфликта. Помогает сплотить коллектив, повысить эффективность работы.
7. Создание запаса, касающегося работы взаимозависимых отделов. Создается запас ресурсов, работы проводятся с запасом времени, зарплата начисляется в разное время и т.д. Это помогает снизить количество конфликтных ситуаций.
8. Слияние отделов, наделение их одной задачей. Задачи предоставляются более глобальные и масштабные, но не идущие вразрез с основными функциями отделов (бухгалтерию не просят разрабатывать стратегию). Например, объединяют бухгалтерию и отдел кадров и дают задачу разработать планы по стимулированию персонала.
9. Система вознаграждений. Это методы стимулирования, которые помогают избежать дисфункциональных последствий конфликтов. Стимулирование проводится тех людей и групп, которые способствуют достижению общих целей организации, комплексно решают проблемы, помогают другим группам. Вознаграждения даются в форме премий, благодарностей, повышений в должности. Так же важно не поощрять деструктивное поведение отдельных людей или групп. Систематическое награждение помогает работникам понять, как им нужно себя вести во время конфликта, чтобы это соответствовало ожиданиям руководства и общим целям организации.

Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с дисфункциональными конфликтами, которые нередко являются следствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами, спровоцированными с целью стимулирования творческой активности и инноваций, ускорения процесса изменений. В последнем случае может возникнуть необходимость усиления напряженности, но при этом не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организации. Следует, однако, помнить, что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации самодовольство, самоуспокоенность.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешаться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные;
• структурные;
• межличностные;
• переговоры;
• ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-вы-сказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, сформулировать принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам, как уже отмечалось, относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов - это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс (см. 6.1), следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения.

Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление противоречивых мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке:

• 1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
• 2. После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.
• 3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личностных качествах другой конфликтующей стороны.
• 4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• 5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Переговоры, как указывалось (см. 7.2), выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимы определенные условия: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации. Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно.

Ответные агрессивные действия как методы являются крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и др. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов. Применительно к конкретному конфликту логику таких действий можно представить в виде схемы (рис. 10.4).

Практика показывает, что сложилось три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них.

Рис. 10.4.

Начнем с ухода от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
• наличия более важных проблем, требующих своего решения;
• необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
• потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
• подключения других сил для разрешения конфликта;
• наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
• когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода - уступки или приспособление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты - акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

• стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;
• отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;
• невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;
• дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки проявления прямого обмана, создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления «секретным действиям», провоцирования актов саботажа, распространения среди работников негативных настроений по отношению к руководству и т.п.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях:

• острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией;
• существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации;
• взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений;
• когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон;
• уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего управленческого механизма воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

• 1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо поводу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.
• 2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.
• 3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.
• 4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
• 5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
• 6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.
• 7. Реализовать принятое решение на практике. В тех случаях, когда процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, такое положение может вызвать другие, более сильные и продолжительные конфликты. Причины, вызвавшие первичный конфликт, не исчезают, а только усиливаются из-за невыполненных обязательств. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. Поэтому конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных советов относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно «вопрос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное, то можно следовать совету Д. Карнеги : «Не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков, которые следует презирать и забыть. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы растрачивать ее на пустяки». Умение отличить главное от второстепенного должно помочь каждому найти правильную линию поведения в конфликтах;
• внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие - своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
• эмоциональная зрелость и устойчивость, по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;
• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психическом устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;
• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;
• наблюдательность , необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других - правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;
• умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на ошибках», причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач - помогает избегать новых.

В ряде организаций, особенно на предприятиях и в учреждениях, связанных с обслуживанием большого числа клиентов (потребителей товаров и услуг), составляются письменные рекомендации работникам о том, как вести себя в конфликтной ситуации. В качестве иллюстрации приводим «Памятку», составленную для сотрудников одного из российских банков.

ПАМЯТКА

Анализ конкретных жалоб клиентов банка показывает, что значительной части конфликтов можно было бы избежать за счет более гибкого и профессионального поведения персонала в общении. Эти навыки - зрелость и профессиональное мастерство работника в социальном контакте обязательно формируются у опытного банковского работника и складываются на основе заинтересованного отношения к клиенту и применения тактических приемов в контакте с ним.

Общие принципы профессионального общения персонала банка при контакте с клиентами основываются на таких качествах, как: открытость и естественность в общении;

конкретность и компетентность (отказ от общих рассуждений, многозначность и невнятность замечаний);

эмпатия (умение видеть мир глазами других, ставить себя на место другого человека);

доброжелательное, заинтересованное отношение к клиенту; достоинство, принципиальный отказ от неблаговидных способов разрядки своих эмоций.

Обязательный минимум знаний о нормах и тактике поведения оперативно-кассовых работников в конфликтных ситуациях:

контакт глазами (хотя бы начальный) приветствие («Что бы Вы хотели?», «Чем я могу Вам помочь?», «Слушаю Вас»);

внимательно выслушать жалобу или претензию и продемонстрировать заинтересованность и понимание проблемы клиента (кивок, доброжелательная улыбка, жест одобрения, ориентированная в сторону собеседника поза, применение в диалоге уточнений, обращений по имени-отчеству);

не перебивайте клиента, пока он полностью не изложит своих претензий и не пытайтесь решить проблему в момент проявления агрессии (крик, ругань, брань, ссора);

в случае нарастания напряженности и расширения конфликта (за счет вовлечения в ситуацию других клиентов) целесообразно привлечение посредника в лице консультанта или старшего должностного лица для обсуждения проблемы клиента в индивидуальном порядке (в другом месте);

в случае невозможности разрешить конфликтную ситуацию не препятствовать клиенту в изложении своих претензий в Книге жалоб и предложений, при необходимости сообщать ему номер телефона вышестоящего должностного лица;

в случае обоснованного отказа в оказании услуги сотруднику банка необходимо принести извинения или выразить сожаление в связи с невозможностью выполнить эту услугу.

ВАШЕ ПОВЕДЕНИЕ В КОНФЛИКТЕ -ГЛАВНЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МАСТЕРСТВА И ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ДОСТОИНСТВА!

В КОНФЛИКТЕ ПОБЕДИТЕЛЕЙ НЕТ!!!

ТЕРПЕНИЕ И ВНИМАНИЕ К КЛИЕНТУ -МИНИМАЛЬНАЯ ПЛАТА ЗА ВАШ УСПЕХ!!!

Очевидно, что приведенные рекомендации адекватны и полезны операционно-кассовым работникам. Они оказывают определенное положительное воздействие на их поведение в случае возникновения конфликта. Вместе с тем следует заметить, что недостаточность объема и поверхностность психологической проработки этих рекомендаций делает их слабым подспорьем в предупреждении конфликтных ситуаций, улаживании конфликтов. Рекомендации такого рода должны быть полнее, обоснованнее, учитывать специфику психофизиологических перегрузок, вызывающих возникновение конфликтных ситуаций и стрессовых состояний.

Структурные: влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределение функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения:

Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять себе свои обязанности, ответственность и права. Метод реализуется на основе составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных подразделений организации и должностных лиц в процесс управления, в случае необходимости вмешательства в конфликт и помощи в решении спорных вопросов между сторонами конфликта. К наиболее распространенных механизмов относится иерархия полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. При наличии расхождения представлений сотрудников с какого вопроса конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителя с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач. Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряло негативную поведение отдельных лиц или группы лиц.

Методы создания систем вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Важно, чтобы система поощряла только необходимое производственное поведение, была понятна и воспринималась сотрудниками как справедливая.

29. Способы управления конфликтами: Межличностные.

Межличностные: предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам. Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание на принуждение и решение проблемы:

- уклонение (Стремление человека не просто не попадать в конфликтную ситуации., отказ от обсуждения возникшей проблемы. Уход = просто откладывание конфликта, а не его разрешение. Уход позволяет обеим сторонам проанализировать ситуацию и избежать открытого столкновения.)

- сглаживание (проявляется в системе извинений, обещаний, оправдания. Сглаживание – демонстрация покорности, согласия с предъявляемой претензией. Но “сглаживатель” не вникает в суть проблемы, не пытается осознать предмет конфликта, ибо не собирается выполнять свои обещания, он апеллирует к потребности в солидарности (“не стоит сердиться, мы же так любим друг друга”, “все мы одна команда”), в результате может наступить мир и гармония в отношениях, но только на короткое время.)

- принуждение (используется инициатором конфликта, так как это подавление своего партнера, игнорирование его мнения.)

- компромисс (это согласие, которое достигнуто путем взаимных уступок. Способствует снятию проблемы. Каждый получает частично то, что он хотел. Компромисс – открытое обсуждение мнений, позиций, направленное на поиск решения, наиболее приемлемого и удобного для обеих сторон.)

- решение проблемы (сотрудничество) (Сотрудничество – такой выход из конфликтной ситуации, когда каждый выигрывает, каждый получает то, что хочет.)

Управление конфликтом

Существует несколько способов эффективного управления конфликтом, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как уже говорилось, менеджерам не следует думать, что причиной любого конфликта является различие в личных качествах людей. Конечно, это может стать причиной, но это лишь один из факторов, способных привести к конфликтной ситуации. Сначала надо проанализировать фактические причины, а затем выбирать метод устранения конфликта, который также позволит снизить вероятность возникновения конфликтов в будущем.

Структурные методы

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта: разъяснение ожиданий, использование механизмов координации и интеграции, установка соподчиненных целей и использование правильной структуры вознаграждений.

Разъяснение ожиданий

Один из лучших методов превентивного управления дисфункциональным конфликтом заключается в четком разъяснении, чего ожидают от каждого сотрудника и подразделения. В частности, необходимо донести до людей сведения об уровне эффективности, кто должен предоставлять и получать информацию, как распределяются полномочия и ответственность, а также политику, процедуры и правила. Подчиненные должны четко понимать, чего ожидают от них в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы

Следующий метод управления конфликтной ситуацией состоит в применении механизмов координации, из которых самым распространенным является цепь инстанций. Как много лет назад заметил Вебер и теоретики школы административного управления, четкая иерархия полномочий упорядочивает взаимодействие между работниками, процесс принятия решений и информационные потоки в организации. Если два или более подчиненных не могут прийти к согласию по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, если обратиться к общему начальнику, который и примет решение. Принцип единоначалия повышает эффективность иерархии как метода управления конфликтом, поскольку в этом случае подчиненный четко знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, которые мы обсуждали в главе 12: иерархия менеджмента, персонал, обеспечивающий связь между подразделениями, многофункциональные и целевые команды и собрания менеджеров разных отделов. Исследования показали, что организации, обеспечившие должный уровень интеграции, более эффективны, чем организации, которые этого не сделали. Например, компания, столкнувшись с конфликтом между отделом сбыта и производственным отделом, может решить проблему, создав отдел координации заказов, который будет координировать сбыт и производство и решать такие вопросы, как требования сбыта, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Соподчиненные цели

Следующий эффективный структурный метод управления конфликтом – установление соподчиненных целей. Это цели, для достижения которых требуются совместные усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Основная идея – направить усилия всех сторон на достижение единой цели.

Например, если конфликтуют смены производственного отдела, следует установить цели для всего отдела, а не для каждой смены. Установка четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что менеджеры подразделений будут принимать решения, благоприятные для всей организации, а не только для их функциональных областей. Краткое изложение основных соподчиненных целей организации содержится в формулировке организационных ценностей.

Приводя McDonald’s как пример организации, сформулировавшей соподчиненные цели для всех сотрудников, профессора Р. Паскаль и Г. Этос пишут:

Нацелившись на создание империи ресторанов быстрого обслуживания, McDonald’s не только подчеркнула цены, качество и долю рынка, но и указала на то, что ее цель – обслуживание американцев, живущих на ограниченные средства. Эта «социальная миссия» придала больший вес ее операционной деятельности. Благодаря этим целям более высокого порядка персоналу McDonald’s было легче принять жесткую систему контроля качества фирмы. Соблюдать высокие стандарты легче, если воспринимать их в контексте помощи обществу.

Структура вознаграждений

Для управления конфликтами можно использовать вознаграждения, которые, влияя на поведение людей, заставляют их действовать так, чтобы избегать дисфункциональных последствий. Индивидуумы, которые вносят вклад в достижение соподчиненных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться похвалой, оплатой, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла непродуктивных действий индивидуумов и групп.

В общем и целом, можно сказать, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения действий, способствующих достижению целей организации как единого целого , помогает людям понять, какого поведения в конфликтной ситуации ожидает от них менеджмент.

Межличностные стили

Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов : уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблем.

Уклонение

Стиль уклонения характеризуется уходом от конфликта. Как утверждают Р. Блейк и Дж. Мутон, один из способов разрешения конфликта – «избегать ситуаций, чреватых противоречием и тем самым способствующих разногласиям. Тогда люди не будут возбуждаться, даже если вопрос нуждается в решении».

Сглаживание

Данный стиль характеризуется поведением, основанным на убеждении, что сердиться не следует, поскольку «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать свою лодку». Человек, пользующийся таким стилем, старается скрыть проявления конфликта и недовольства, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом начисто забывается проблема, которую все же необходимо решить. Блейк и Мутон отмечают: «Можно погасить конфликт, повторяя: «Но ведь это не важно. Подумай обо всем хорошем, что сегодня произошло». В итоге наступают мир и гармония, но проблема остается. Люди не имеют возможности проявлять эмоции, но они прорастают и накапливаются. Общее беспокойство становится все очевиднее, и, вернее всего, взрыв в конечном счете неизбежен».

Принуждение

Данный стиль характеризуется попыткой человека любой ценой заставить других принять его точку зрения. Мнение других его не интересует. В общем и целом, такие люди весьма агрессивны, и для влияния на других используют власть через принуждение. По теории Блейка и Мутона «конфликт можно контролировать, пересилив его, подавив своего противника, вынудив его подчиниться по формуле «власть – подчинение». Стиль принуждения эффективен в ситуациях, когда лидер обладает сильной властью над подчиненными. Недостатки этого стиля в том, что он подавляет инициативу людей, повышает вероятность того, что не будут учтены все важные факторы (поскольку иные точки зрения остаются без внимания), а также вызывает неприятие, особенно со стороны молодого и образованного персонала.

Компромисс

Этот стиль характеризуется согласием в определенной мере с точкой зрения другой стороны. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать правильно диагностировать проблему и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блейк и Мутон, «этот стиль означает согласие ради согласия, даже если в жертву приносятся разумные действия, предприняв которые, вы достигли бы намного большего».

Решение проблемы

Данный стиль характеризуется признанием разницы в мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. Человек, использующий этот стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший способ решения конфликта. Обсуждая этот стиль, Блейк и Мутон отмечают:

Расхождение во взглядах – неизбежный результат того, что у умных и энергичных людей есть убеждения относительно того, что правильно… Эмоциям противостоят благодаря прямому обсуждению проблемы с лицом, не согласным с вами. Полное понимание и решение конфликта возможны, но требуют зрелости и отличных навыков общения… Такая конструктивность путем решения проблемы в конфликтной ситуации способствует формированию атмосферы искренности и взаимопонимания, столь важной для личного и корпоративного успеха человека.

Следовательно, в сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация, по сути, следует даже поощрять конфликт и управлять им, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут вполне эффективно использоваться для ограничения или предотвращения конфликта, но они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения. Исследования показали, что наиболее преуспевающие компании активнее, чем неэффективные, используют для разрешения конфликтов стиль решения проблем. В эффективных организациях менеджеры открыто обсуждают свои разногласия во взглядах и работают над выработкой решения, а не сглаживают разногласия и не стараются сделать вид, что их не существует. Они также умело предотвращают конфликты, концентрируя реальную власть принимать решения в тех подразделениях и на тех уровнях управления, которые владеют наиболее полной информацией и знаниями о факторах, влияющих на решение. Хотя эта область нуждается в дальнейшем изучении, ряд исследований уже сегодня подтверждает эффективность управления конфликтами путем решения проблемы.

Таблица 18.1. Методики разрешения конфликта путем решения проблемы

1. Идентифицируйте проблему с точки зрения целей, а не решений.

2. После выявления проблемы идентифицируйте решения, приемлемые для всех сторон конфликта.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, усилив взаимное влияние сторон и их обмен всей необходимой информацией.

5. В процессе коммуникаций вызовите позитивные чувства сторон по отношению друг к другу, основанные на симпатии, готовности выслушать мнение другой стороны и на стремлении свести к минимуму проявление злобы и угрозы.

Источник . From Allan С. Filley, «Some Normative Issues in Conflict Management», California Management Review , vol. 21, no. 2 (1978), p. 61–66.

Рис. 18.3. Межличностные стили разрешения конфликта