Sammanfattning Framväxten av den neoklassiska skolan för management. Den mänskliga faktorn i ledningen

2.2.2 Nyklassisk managementskola.

Med tillkomsten av den administrativa skolan började specialister utveckla metoder för att förbättra förvaltningen av organisationer som helhet.

Anhängare av den klassiska skolan brydde sig inte mycket om de sociala aspekterna av regeringen. Dessutom byggde deras arbete till stor del på personlig observation snarare än på vetenskaplig metodik. "Klassiskt" försökte se på organisationer ur ett bredare perspektiv, försöka definiera Generella egenskaper och organisationers mönster. Målet med den klassiska skolan var att skapa "Universella principer" för ledning. Samtidigt utgick hon från tanken att följa dessa principer utan tvekan kommer att leda organisationen till framgång. Dessa principer berörde två huvudaspekter. En av dem var utvecklingen av ett rationellt system för ledning av organisationer. Genom att definiera huvudfunktionerna för ett företag var teoretiker - "klassiskt" övertygade om att de kunde avgöra Det bästa sättet dela upp organisationen i divisioner eller arbetsgrupper.

Grundarna av den neoklassiska skolan anses vara Elton Mayo och Mary Parker Follett, som först definierade management som att "få arbete gjort med hjälp av andra."

Professor Mayo vid Harvard University lade fram teorin om "mänskliga relationer" inom ledning. Kärnan i Mayos idéer är att själva arbetet är av mindre betydelse än arbetarens sociala och psykologiska position i produktionsprocessen. De viktigaste delarna av systemet för "mänskliga relationer" är: systemet för ömsesidiga relationer och information, systemet för samtal, bekännelser med arbetare, deltagande i beslutsfattande, organisering av informella grupper och deras ledning.

Med tanke på en individs beteende som ett kontrollobjekt skapade den tyske vetenskapsmannen Weber sitt eget koncept. Samtidigt reducerade Weber de specifika sociala villkoren i vilka handlingsbäraren är integrerad i fyra grupper:

5. Traditionellt socialt agerande baserat på inflytande från traditioner, moraliska normer, nationella särdrag.

6. Målmedveten social handling är en handling som har den högsta graden av rationalitet, eftersom uppnåendet av ett specifikt mål innebär att hitta det mest optimala sättet att uppnå det.

7. En holistiskt rationell handling där värdeegenskaper är prioriterade social system.

8. Affektiva åtgärder - utförs i extrema situationer. Den här typen av åtgärder ger resultat som är svåra att förstå i termer av allmänt accepterade standarder.

2.2.3 Moderna ledningskoncept.

Utvecklingen av vetenskaper som psykologi och sociologi och förbättringen av forskningsmetoder efter andra världskriget gjorde studiet av beteende på arbetsplatsen mer strikt vetenskapligt. Bland huvudpersonerna i en senare period i utvecklingen av beteendetrenden kan man nämna Chris Argyris, Douglas McGriff. Dessa och andra forskare har studerat olika aspekter social interaktion.

Skolan för beteendevetenskap har gått bort från skolan för mänskliga relationer och fokuserar främst på metoder för att etablera mellanmänskliga relationer. Det nya tillvägagångssättet försökte hjälpa arbetaren i större utsträckning att förstå sina egna förmågor genom tillämpningen av beteendevetenskapernas begrepp på konstruktion och ledning av organisationer. I de mest allmänna termerna var huvudmålet för denna skola att öka effektiviteten i organisationen genom att öka effektiviteten av dess mänskliga resurser.

Det beteendemässiga tillvägagångssättet blev så populärt att det nästan helt täckte hela managementområdet på 60-talet.

Liksom tidigare skolor förespråkade detta tillvägagångssätt "det enda det bästa sättet"lösningar på ledningsproblemet. Hans huvudsakliga postulat är att en korrekt tillämpning av beteendevetenskapen alltid kommer att öka effektiviteten för både den enskilda medarbetaren och organisationen som helhet. Men sådana tekniker som att ändra innehållet i arbetet och medarbetarnas deltagande inom företagsledning visar sig vara effektivt endast för vissa arbetare och i vissa situationer.

Så, trots många viktiga positiva resultat, misslyckas det beteendeistiska tillvägagångssättet ibland i situationer som skiljer sig från dem som undersökts av dess anhängare.

2.3 Ledarens personlighet.

En ledares personlighet kan representeras i form av tre grupper av egenskaper som utgör: biografiska egenskaper, förmågor och personlighetsdrag.

2.3.1 Biografiska egenskaper.

1. Ledarens ålder. Problemet med åldersgränsen för högt uppsatta chefsanställda, samt frågor om den optimala åldern för chefer av olika slag yrkesverksamhet har funnits ganska länge. Sålunda, när man analyserar materialet som samlats in av T. Kono, är medelåldern för presidenter för stora japanska företag 63,5 år, deras amerikanska motsvarigheter är något yngre - 59 år. Här är vad han tycker om den här frågan. Lee Iacocca, en välkänd amerikansk manager: ”Jag har alltid ansett det som en absurd praxis där en person som har fyllt 65 år är skyldiga att omedelbart säga upp honom, oavsett hans fysiska tillstånd. Vi måste lita på våra högre chefer. De har erfarenhet. De är kloka." Ålder är med andra ord mycket erfarenhet; inte bara naturligt utan också social egenskap person, inklusive ledaren.

Man ska dock inte bara tro det mogen ålder(och därmed erfarenhet) ger sin ägare rätt att räkna med en hög position. Historien visar det i början av skapelsen största företagen det var väldigt unga människor. A. Morita, grundaren och långvarig chef för det världsberömda Sony Corporation, var bara 25 år gammal den dagen då företaget grundades. Och det finns många sådana exempel.

Ledarens ålder kan således varken vara en fördel eller ett hinder för att effektivt kunna hantera. Sambandet mellan ålder och ledarskapseffektivitet är fortfarande oklart.

2. Ledarens kön. Denna egenskap har nyligen tilldragit sig mer och mer uppmärksamhet från forskare som försöker förklara skillnaden mellan manligt och kvinnligt beteende i rollen som ledare. Av särskilt intresse och många publikationer i olika publikationer ägnas åt modellen för kvinnligt beteende. Detta förklaras av det faktum att det i det moderna samhällets liv är svårt att hitta ett område där en kvinna inte skulle spela en viktig, om inte ens huvudrollen. Kvinnor innehar positionerna som president, premiärminister, ledare för ett stort politiskt parti, diplomat, affärsman och till och med försvarsminister.

Men det konstaterar forskarna vissa typer aktiviteter som kräver betydande talaktivitet från personerna som deltar i dem, kvinnor beter sig skyggt i närvaro av män. Därför är kvinnor mindre benägna att bli ledare och visar liten benägenhet än män att utöva denna roll. Det beror på att män har större kompetens att lösa gruppproblem, samt att de vill ha en fördel i gruppen. Av särskild vikt är förekomsten av en viss beteendestandard som accepteras i samhället. Från utföraren av mansrollen förväntas också lämpligt beteende. Och kvinnor måste, för att bli behandlade som värdiga ledare, bevisa sina förmågor och sina inneboende affärskvaliteter.

Forskarna identifierade också en annan signifikant skillnad mellan manliga och kvinnliga chefer, nämligen kvinnors stora intresse för relationer mellan människor. Kvinnor är överlägsna män i demokratiskt ledarskap, och följaktligen i graden av inriktning mot mänskliga relationer. Men än så länge är det omöjligt att med säkerhet säga vem som är mer effektiv i positionen som ledare: en man eller en kvinna. Andelen kvinnliga ledare är för låg jämfört med representationen av den starka hälften av mänskligheten i detta inlägg.

3. Socioekonomisk status och utbildning. Dessa egenskaper är mycket viktiga för en ledare. En effektiv ledare måste ha en mängd olika kunskaper inom området ledning och affärer, speciella vetenskaper relaterade till företagets verksamhet, främmande språk. För närvarande strävar chefer efter att skaffa sig inte bara specialkunskaper utan också ekonomiska och juridiska. I vårt land har behovet av ledare inom kunskap ökat utländska språk. Detta underlättades av samarbetet mellan många företag med liknande utländska organisationer. Och ledaren, som organisationens ansikte, måste ha åtminstone en allmänt accepterad engelska språket. Ökat intresse bland ledare och psykologiska problem förvaltning. Många av dem är utbildade och utbildade i prestigefyllda västerländska handelshögskolor.

2.3.2 Nästa komponent i chefens personlighet är förmågor. Alla förmågor kan delas in i allmänna (dessa inkluderar intelligens) och specifika (kunskaper, färdigheter etc.). Det största inflytandet på ledarskapets effektivitet utövas av allmänna förmågor, det vill säga intelligens. Redan på 1960-talet kom den amerikanske industripsykologen E. Giseli, som undersökte grupper av chefer, till slutsatsen att förhållandet mellan intelligens och ledarskapseffektivitet är krökt. Det betyder att de mest effektiva cheferna inte är de med mycket hög eller låg IQ, utan de med en genomsnittlig nivå. Men all denna data är inte någon form av standard för intellektuell potential. En viss effektiv chef kan ha ganska låga resultat på ett intelligenstest.

Senare studier av F. Fiedler och A. Leyster visade att andra faktorer också påverkar förhållandet mellan intelligens och arbetseffektivitet. Dessa inkluderar: ledarens motivation och erfarenhet, såväl som hans relation till ledande befattningshavare och underordnade. Otillräcklig motivation och erfarenhet av ledaren, svagt stöd från hans underordnade och spända relationer med högre ledning har som ett resultat en minskning av inflytandet från ledarens intellekt på effektiviteten av hans aktiviteter.

Individens specifika (speciella) förmågor inkluderar speciella färdigheter, kunskaper, kompetens, medvetenhet. Det är inte nödvändigt att specifikt bevisa och ge exempel på specifika individer hur viktiga dessa förmågor är för ett framgångsrikt genomförande av ledningsaktiviteter.

2.3.3 Nästa egenskap hos en ledare är personlighetsdrag. De vanligaste personlighetsdragen i olika studier är: dominans, självförtroende, känslomässig balans, stresstålighet, kreativitet, strävan efter prestation, företagsamhet, ansvarstagande, pålitlighet i att utföra uppgifter, självständighet, sällskaplighet.

Låt oss överväga var och en av dessa egenskaper separat.

Dominans eller förmågan att påverka människor. En ledare måste med nödvändighet ha denna egenskap, eftersom det är svårt att föreställa sig hur man effektivt kan hantera människor utan att påverka dem. Inflytande på människor bör baseras inte bara på officiell auktoritet, utan också på de psykologiska och pedagogiska dragen i kommunikationen mellan en ledare och underordnade. Inflytande bör baseras på ett rättvist förhållningssätt från ledaren till den underordnade.

Självförtroende. Inflytandet av denna egenskap återspeglas direkt i de underordnade, som, när det gäller ledarens förtroende, känner lugn, stöd, skydd, tillförlitlighet, tilltro till framtiden. En viss psykologisk komfort ger och ökar alltså motivationen att slutföra uppgiften. En osäker ledare kan inte inspirera till förtroende och respekt för sig själv både från sina underordnade och från chefer av samma eller högre rang.

Emotionell balans och stressmotstånd. Emotionell balans bör manifesteras i ledarens kontroll över sina känslomässiga manifestationer. Relationerna mellan en chef och underordnade ska vara smidiga, affärsmässiga och inte bero på personlig sympati och deras eget humör. Emotionell balans påverkar underordnades känslomässiga tillstånd. Ett negativt utbrott av känslor hos en chef kan minska känslan av förtroende för underordnade, konsekvensen av detta blir en minskning av deras affärsaktivitet. Anställda kommer att tvingas hantera sina egna känslor, inte arbetsproblem. Emotionell obalans kan undergräva bilden av ledaren i affärspartners ögon. Men det ständiga undertryckandet av negativa känslomässiga reaktioner, deras inneslutning kan förvandlas till obehagliga konsekvenser för individen - neuroser och psykosomatiska sjukdomar som utvecklas på grundval av dem, som till exempel högt blodtryck eller magsår. Därför måste ledaren Särskild uppmärksamhet för känslomässig frigörelse. Stresslindring kan uppstå under fysiska övningar, kommunikation med vänner och nära och kära, passion för alla typer av hobbyer. I Japan, för känslomässig frigörelse, krossas skyltdockor som föreställer högre ledare. Därför, i senaste åren experter talar allt mer om behovet rationell organisation ledningsarbete, avsätta tillräckligt med tid för chefers känslomässiga urladdning.

Kreativitet eller förmåga att kreativt lösa problem. Nyckeln till effektivt ledarskap är om ledaren kan se nyhet och kreativitet i sina underordnades aktiviteter, samt stödja deras initiativ.

Viljan att uppnå målet och entreprenörsanda är de viktigaste egenskaperna hos en modern ledare. I nära anslutning till dem står individens benägenhet att ta risker. Ledaren ska inte stanna halvvägs, han ska kunna ta risker och räkna ut sin risk. En bra ledare gör affärer inte så mycket för pengarnas skull (för honom är de en indikator på framgång och inte ett medel för berikning), utan på grund av det ständiga behovet av att koncentrera alla mentala förmågor för att lösa ett oändligt antal olika problem. Företag för en bra ledareär en nödvändig stimulans och en livsnödvändig dos adrenalin.

Ansvar och pålitlighet vid utförandet av arbetsuppgifter. Vi känner ständigt bristen på dessa mänskliga egenskaper i Vardagsliv. Chefen bör föredra situationer där det är nödvändigt att bära personligt ansvar för beslut. Ledaren måste vara en ansvarsfull och pålitlig person, eftersom han är ett exempel och personifiering av den ideala personligheten hos sina underordnade.

Oberoende. Denna egenskap är utan tvekan ett viktigt personlighetsdrag hos en ledare, vilket säkerställer hans framgång i sina handlingar. olika områden organisationens liv. Vilket råd ledaren än tar från människorna i hans närhet, fattar han alltid det slutgiltiga beslutet själv. Ju mer självständig ledaren beter sig, desto mer visar sig hans självständighet. Men detta utesluter inte behovet av att lyssna på åsikter från kollegor eller underordnade. Huvudsaken är att chefen ska ha sin egen syn på nya problem, hans professionella och mänskliga ansikte och även stödja denna egenskap hos sina underordnade. Men ledarens överdrivna självständighet kan utvecklas till tyranni och frivillighet. Oberoende, realiserat på detta sätt, bidrar till att ledningens effektivitet minskar.

I den personliga stilar för förvaltning av huvudet Studieobjekt: den personliga stilen på huvudet modernt företag Studieämne: påverkan av aktivt sociopsykologiskt lärande på chefens ledarstil Syftet med studien: att studera påverkan av aktivt sociopsykologiskt lärande på chefens personliga ledarstil Allt övervägdes av mig till fullo ...

Uppmärksamhet på sina underordnade och samma uppmärksamhet på prestation. De insåg också att det finns många aktiviteter där det är svårt att tydligt och entydigt identifiera ledarskapsstil, men trodde att professionell träning och en medveten inställning till mål gör att alla ledare kan närma sig stil 9. 9 och därigenom öka deras effektivitet. 1.1.7 Stil, tillfredsställelse och...

Dekret och order från Ryska federationens regering, lagar för Khanty-Mansiysk autonoma Okrug, dekret och order från guvernören för den autonoma Okrug, bestämmelser om den ekonomiska politikkommittén för Khanty-Mansiysk autonoma Okrug. När de utför sina funktioner måste avdelningarna säkerställa lösningen av problem som uppstår från federala och regionala omfattande program som syftar till ...

Sedan förra seklet har det gjorts en studie av problem relaterade till det mänskliga arbetets egenheter i produktionen och på andra områden. Denna vetenskap kallas Taylorism, eftersom den grundades av Taylor F. W. - ingenjör, vetenskapsman, entreprenör. Han grundade sin managementskola på teorin om personalledning.

Taylors kontrollteori

Taylor utvecklade ett system som är en uppsättning metoder för fördelning av arbetsnormer, organisation och ledning av produktionen. Kärnan i hans undervisning var också behovet av att välja arbetskraft, dess korrekta placering och tillfredsställande betalning för att förbättra produktivitetens intensitet. Grunden för ledningen enligt Taylor är en kvalitativ analys av alla en anställds handlingar, eliminering av onödiga rörelser i arbetet med att utföra arbete och den vetenskapliga regleringen av aktiviteter, med hänsyn till varje anställds behov och kapacitet. Således är Taylors vetenskapliga ledning baserad på implementeringsnivån för sådana tillvägagångssätt som:

• produktion)
• processer i varje steg)
• jobb för kvalificerad personal.

Vid en tidpunkt anklagades vetenskapsmannen för att göra arbetaren till ett bihang till maskinen, eftersom mekaniseringen och moderniseringen av arbetsprocessen enligt hans åsikt var grunden för att underlätta arbetet och öka storleken på produktionen och mängden produktion. Faktum är att detta tillvägagångssätt var korrekt, eftersom det inte bara baserades på behovet av att utvecklas på ett intensivt sätt, utan också krävde att arbetarna var medvetna om alla innovationer. Detta gjordes på basis av stimulering med olika metoder:

• belöning genom erkännande)
• förbättra kvaliteten på arbetet)
• enkel exekvering av arbetsflödet)
• lagbildning och förstärkning av lagandan.

Därmed bygger teorin om personalledning enligt Taylor på lojalitet mot medarbetarna, omsorg och utbildning och i gengäld krävs samvetsgranna prestationer och noggrannhet. På den tiden var denna idé inte framgångsrik bland företag och förblev bara på pappret som ett "svettpressande system", men detta fungerade som en drivkraft för utvecklingen av vetenskap och teknik och påskyndade den industriella revolutionen. Denna teori fungerar, och i praktiken visade den sig vara mycket användbar och produktiv. Ett slående exempel på detta är det japanska ledningssystemet.

I organisationen av produktionen har alla obekväma rörelser tagits bort helt, vilket gör det möjligt att uppnå god synkronisering av alla stadier av produktutvecklingen. Ledningens huvuduppgifter är också arbetsfördelning, samarbete, definition av specialisering och ledning av samordningen av arbetsprocessen. Den största fördelen med detta system är ledning tillsammans med anställda, för vars arbete och initiativ ett belöningssystem tillhandahålls.

klassisk teori

Denna teori är också känd som "Administrativa skolan", som grundades av A. Fayol. Hennes huvuduppgift var att studera varje enskild del av företaget och företagets övergripande resultat:

• Sök efter huvudparametrarna för rationell förvaltning av företaget)
• företagets ledningsfunktioner och var och en av dess delar)
• skapa en tydlig struktur för ledningssystemet.

A. Fayol inkluderade flera funktioner i definitionen av ordet "ledning":

• teknisk eller produktionsmässig grund)
• kommersiell sida)
• finansiell aspekt och reglering på detta område)
• säkerhetsfunktion ( vi pratar inte bara om företagets egendom utan också om individens rättigheter))
• redovisningsbasis)
• administrativ funktion.

I framtiden genomgick den klassiska teorin om personalledning ett antal förändringar, och uppsättningen av ledningsfunktioner förändrades avsevärt, men Fayol-principen förblev den viktigaste. Forskaren har undersökt dessa funktioner i många år och studerat deras samband i enlighet med arbetet hos chefer på olika nivåer i företaget, vilket gjorde det möjligt för honom att bestämma en viktig egenskap: helheten av all kunskap och professionella egenskaper, kombinerat med färdigheter, gör det möjligt för oss att överväga arbetets egenskaper. Fayol introducerade fördelningen av kvaliteter i grupper i sina klassiska teorier om personalledning, som ett resultat av vilka fysiska, mentala och moraliska egenskaper utvärderas separat. Det bör också noteras att den anställde specialkunskaper, erfarenhet och allmän utveckling i fråga om lärdom. Detta stimulerade utvecklingen av en struktur för att bedöma varje anställd och belysa ledningens principer:

1. Arbetsfördelning: varje medlem i teamet måste tydligt förstå, känna till och uppfylla sitt ansvar för att säkerställa en produktiv drift av systemet som helhet.
2. Makt: närvaron av en strikt hierarki bildar de anställdas ansvar på varje nivå och kräver obestridlig lydnad under förhållanden anställningsavtal framför chefen.
3. Disciplin - förmågan att följa arbetsschemat och internt schema, att lämna över planen i tid.
4. Enhet av kommando: i ledningen för företaget kan det bara finnas en chef, som hela ledningssystemet är underordnat.
5. Ledarskapets enhet: En ledare på varje nivå är alltid underordnad en gemensam idé som tjänar företagets mål för att säkerställa maximal produktivitet och lönsamhet.
6. Behovet av att underordna privata intressen de gemensamma. Företagets intressen ska alltid förbli prioriterade under arbetsperioden, under arbetsfri tid är den anställde fri att göra som han vill, men på jobbet är det nödvändigt att kunna flytta från vardagen och andra problem för att att uppfylla planen i tid.
7. befordran. Systemet innebär flera stadier av uppmuntran: material - genom bonusar) disciplinärt - genom diplom, universellt beröm, att lägga upp ett foto på hederstavlan, ge titeln "månadens anställd" etc.
8. Centralisering: alla grenar och divisioner måste vara underordnade huvudcentret.
9. Hierarki är ett strikt system mellan arbetsgivaren och ett antal underordnade som är lokala ledare och har sina egna team av specialister.
10. Ordning: varje medlem i företaget måste förstå sitt ansvar och veta generella regler företag, arbetsorder.
11. Rättvisa: alla processer bör betalas, alla initiativ som syftar till företagets fördel bör därför uppmuntras. Lönen ska baseras på prestation.
12. Konstansen i personalens sammansättning: tillförlitlighet - bästa regeln företag. De anställdas konstans talar om stabiliteten i hela företaget, vilket är en positiv bild både inom företaget och på arbetsmarknaden eller inför partners och investerare.
13. Initiativ: Varje ny idé bör stödjas av överordnade och övervägas utifrån dess användbarhet för företaget. Du kan inte bara göra jobbet, du måste behålla perspektivet för att ständigt förbättra arbetsförhållandena och öka produktiviteten.
14. Personalens enhet. PÅ det här fallet teorin om mänskliga resurser anses vara grunden för personalledning i moderna organisationer. För varje företag är det viktigt att det finns på principen om en myrstack, där varje anställd känner till sina plikter och lyder den allmänna hierarkin.

Nackdelen med ett sådant system är behovet av att försumma personliga intressen i företagets intresse och glömma hem- och familjeproblem för att vara produktiv, vilket inte alltid är möjligt. Varje anställd måste helt dela ledningens mål och samtidigt vara proaktiv och användbar för företaget, vilket kan kosta personligt liv.

neoklassisk skola

Sedan 1924 började ett ledningssystem utvecklas, som var baserat på mänskliga relationers psykologi. Denna skola öppnades av Elton Mayo, som etablerade "Hawthorne-effekten". Det upptäcktes under experiment i ett företag, där de studerade olika sätt påverka prestationsförbättringar genom att ta hand om arbetare på verkstadsgolvet och annan personal. Med hjälp av medarbetarnas uppmärksamhet och förståelse erhölls således en produktivitetsökning vilket hade en positiv effekt på hela företaget. Även under experimentet förklarades de anställda den allmänna innebörden och målen för händelserna, etablerade vänlig kommunikation och lagarbete, tog hänsyn till teoretiska aspekter arbetssystem med personal och implementerades i praktiken.

En sådan attityd och uppmärksamhet på vanliga arbetares behov uppfattades av dem som den bästa stimulerande faktorn, därför i varje brigad, olika metoder stimulera försumliga arbetare att visa de bästa resultaten vid genomförandet av planen. Att förstå detta fenomen ur mänsklig psykologi fungerade som en drivkraft för att tillämpa denna erfarenhet på andra företag. Systemet visade inte bara sin effektivitet utan gav också betydande framgångar även för de mest genomsnittliga företagen som inte är särskilt produktiva.

Den neoklassiska teorin om personalledning bygger alltså på förståelsen att den mänskliga faktorn i produktionsförhållandena är avgörande, eftersom personal är en outtömlig resurs.

Kvantitativt förhållningssätt i ledningssystemet

Sedan 50-talet av detta århundrade har personalhantering blivit en separat vetenskap, som i sin forskning använde processerna för att hantera företag och människor, baserade på matematiska beräkningar av vinster och produktionskostnader. Den ekonomiska aspekten har blivit avgörande för att bestämma företagets produktivitet. Baserat på huvudteorierna för matematisk beräkning härleddes formler för att bestämma den optimala belastningen på varje personalenhet, vilket gjorde det möjligt att förstå vilka mängder vinst som skulle erhållas. Ekonomisk och matematisk modellering blev grunden för företagets arbete, men det gjorde det inte möjligt att få övervinster.

Studiet av företagets verksamhet gjorde det möjligt att skapa fullt adekvata och lämpliga modeller av alla processer i systemet, så långt det var möjligt. Hela kunskapsdjupet baseras på graden av sannolikhet för genomförandet av prognoser, vilket inte alltid är möjligt att ta hänsyn till matematiskt, eftersom det är omöjligt att beräkna möjligheten för force majeure.

Att hitta rätt styrsystem

I princip bygger moderna teorier om personalledning på sökandet efter nya metoder för att påverka anställda för att öka arbetsproduktiviteten i företagets intresse. Det finns flera metoder för förvaltning som ett system:

• Management är en process. Detta koncept återspeglar essensen av att förstå komplexiteten i arbetet med detta system. Dynamiken i organisationen av arbetsflödet förklarar kontinuiteten i implementeringen av företagets huvudfunktioner och interaktion på alla produktionsnivåer:

1. planering - processen att bestämma aktivitetens riktning och utarbeta ett arbetsprogram)
2. organisation av aktiviteter - utarbetande av ett arbetsprogram för varje avdelning i företaget med sikte på dess genomförande på plats)
3. administration - ledning av chefen av alla produktionsprocesser under villkoren för hans befogenhet)
4. motivation - stimulera anställda att öka produktiviteten och söka efter nya idéer)
5. ledning - kontroll över produktionsprocesser och tidpunkten för genomförandet av planer)
6. samordning - fördelning av uppgifter mellan anställda och verifiering av deras genomförande)
7. kontroll - alla produktionsprocesser måste kontrolleras, detsamma gäller produktkvalitet)
8. forskning - sökandet efter nya sätt att förbättra arbetet för att uppnå mål)
9. kommunikation - förmågan att kommunicera med anställda för att bestämma arbetsprinciperna)
10. betyg - användbarhets- och effektivitetsbetyg)
11. beslutsfattande är en process baserad på teorierna om personalledning och deras väsen)
12. rekrytering - söka efter lämplig personal i enlighet med deras kunskaper, färdigheter, personliga egenskaper och arbetslivserfarenhet)
13. förhandling - förmågan att komma överens mellan anställda, kollegor, investerare etc.
14. representation - processen att presentera ditt företag och dess verksamhetsprogram på marknaden.

• Systematiskt och situationsanpassat förhållningssätt. Dessa typer av påverkan på produktionen och förvaltningsprocessen är de huvudsakliga metodologiska teknikerna med vilka du kan se konsekvensen i varje process. I det här fallet talar vi om en metod för att bestämma relationen mellan personal, den yttre miljön och uppgiften. Med denna kunskap kan mål och faktorer utvecklas för att förbättra ledningssystemet och förbättra kvaliteten i produktionen.

Teori om humankapital

Denna teori bygger på principen om kapitalismens utveckling enligt M. Friedman, där huvudresultatet är vinst och kapitalförvaltning. Arbetskraft företag i detta fall likställs med inkomst. Även om detta tillvägagångssätt är något oväntat för företag, teoretisk grund hantering av personal är ganska logiska, eftersom de leder till en ökning av vinster och förmåner. Humankapital- ett socioekonomiskt alternativ för att uttrycka egenskaper, förmågor, styrkor för att arbeta i ett system av en socialt orienterad ekonomi av blandad typ.

Begreppet mänsklig resursutveckling är ett system för att skapa förutsättningar för medarbetarnas personliga önskan att öka sin arbetsförmåga och mobilisera potential i företagets intresse för egen vinning. För att göra detta åtar sig företaget att säkerställa tillfredsställelsen av alla anställdas behov, såväl som att engagera sig i deras utbildning: studera på avancerade utbildningar, förbättra allmän utbildningskunskap. Olika metoder för incitament används också, vilket gör det möjligt att säkerställa en positiv inställning hos de anställda till arbetet och försöka snabbt fullgöra sina uppgifter.

På 80-talet av förra seklet började sådana egenskaper som organisationens strategi, företagets struktur etc. introduceras i ledningen av företaget och personalen. Idag är grunden för att göra affärer konkurrensvillkoren, som gör att vi kan rensa bort de sämsta företagen och blomstra med mer framgångsrika. Företag står inför uppgiften att ständigt förbättra de anställdas arbetsvillkor för att få större avkastning i arbetet och som ett resultat öka vinsten och förbli efterfrågad på den globala marknaden. Denna princip ingår i vetenskapen som kallas "personlig förvaltning", som nyligen döptes om till "human resource management".

• Företagskultur

1 -1

Förutsättningar för företagsledningsvetenskapens framväxt.

Befintliga managementparadigm.

Klassiska och neoklassiska managementteorier.

Funktioner i bildandet av moderna ledning i Ukraina.

1. Förutsättningar för företagsledningsvetenskapens framväxt.

Det avgörande stadiet i utvecklingen av förvaltningen var uppkomsten och bildandet av en stat. De första exemplen på medveten förvaltning går tillbaka till det 5:e-3:e årtusendet f.Kr., vilket registrerades på lertavlor, vilket bekräftade förekomsten av en viss reglering av förvaltningsverksamheten i Forntida Egypten och Sumer.

Tänkarna i det antika Grekland gav ett betydande bidrag till utvecklingen av managementvetenskap. Så, Sokrates (469-399 f.Kr.), betonade vikten av arbetsfördelning och specialisering. Han menade att orsaken till samhällets fattigdom är bristen på skickligt ledarskap.

Ett betydande bidrag till att förstå hur man styr staten gjordes av Niccolo Machiavelli (1469-1527). I boken "Ruler" formulerade han sina egna rekommendationer angående organiseringen av statsförvaltningen och beteendenormerna för ledare: "En monark måste vara både en man och ett odjur, och ett lejon och en räv. Han får inte hålla sitt ord om det kan vända sig emot honom. Jag vågar påstå att det är extremt ofördelaktigt att vara ärlig å ena sidan; å andra sidan är det nyttigt att framstå som from och sanningsenlig, human och uppriktig. Ingenting är så givande som ett slags anständighet." Därför används termen "machiavellianism" för att karakterisera en politik som försummar moralens normer.

Kyivfurstar (Vladimir den store, Jaroslav den vise, Vladimir Monomakh) försökte stärka Kievan Rus genom att införa "släktskapsansvar". Deras söner blev prinsar i de ryska länderna, deras döttrar gifte sig med utländska härskare, vilket bidrog till enande av intressen och undvikande av fientligheter. En viktig roll för att förbättra effektiviteten i statsförvaltningen spelades av veche, där de viktigaste problemen diskuterades över hela landet, liksom införandet av kristendomen med dess system av moraliska och etiska regler.

På vägen till dess bildande har ledningen gått igenom flera stadier, eller så kallas de också för chefsrevolutioner.

Den första managementrevolutionen namngavs "religiös-kommersiell", som är förknippad med framväxten av skrift i det antika Sumer (V årtusendet e.Kr.), vilket bidrog till uppkomsten av ett speciellt lager av präster som beställde affärskorrespondens och kommersiella beräkningar. Skriftlig fixering av avtal ökade deras tillförlitlighet och säkerhet.

Andra chefsrevolutionen , den kallas också "sekulär-administrativ" och förknippas med den babyloniske kungen Hammurabis (1792-1750 f.Kr.) verksamhet, som publicerade en samling lagar som styr staten i syfte att reglera relationerna mellan sociala skikt, vilket ökade kontrollen och ansvar för slutförandet av arbetet.

Den tredje chefsrevolutionen kallas "produktion och konstruktion", vilket täcker åren av den assyriske härskaren Nebukadnessars regeringstid (682 - 605 f.Kr.). Det var under denna period byggarbete genomfördes i stor skala och krävde större kontroll över verksamheten inom produktion och konstruktion. Denna kontroll utövades av staten.

Den fjärde chefsrevolutionen. Täcker perioden för kapitalismens födelse och Europas snabba industriella utveckling (XVII-XVIII århundraden). Dess huvudsakliga resultat var framväxten av professionell ledning. En stor förtjänst i detta tillhörde A. Smith (1723-1790), som talade om fritt företagande, marknadens roll och statens funktioner, som låg till grund för ledningens teori och praktik.

Femte chefsrevolutionen kallas "byråkratisk". Den är baserad på begreppet "rationell byråkrati", som tilldelade en viktig roll för att säkerställa effektiviteten av ledningen till bildandet av hierarkiska strukturer, fördelningen av chefsarbete, en tydlig definition av arbetsansvar och upprättandet av chefers ansvar för deras genomförande.

Den sjätte chefsrevolutionen kallas "information". Det kännetecknas av införandet av informationsteknik i förvaltningspraxis, vilket avsevärt påskyndade processerna för att erhålla och bearbeta information, vilket gör organisationens möjligheter praktiskt taget obegränsade. Förvaltningsapparatens förmåga att snabbt bearbeta stora mängder information har flyttat tyngdpunkten i systemet allmän förvaltning från organisation av produktionsprocesser till marknadsföringsledning, d.v.s. omorienterade organisationens ledningssystem för att möta konsumenternas behov.

Neoklassisk organisationsteori representeras av Human Relations School (1930-1950). Rörelsen för mänskliga relationer föddes som ett svar på misslyckandet med klassisk organisationsteori att till fullo förstå det mänskliga elementet som en central del av ledningens effektivitet. Stora auktoriteter i utvecklingen av denna skola är M.P. Follett och E. Mayo. M. Follett var den första som definierade ledning som att "upprätthålla arbetets utförande med hjälp av andra personer". Hon etablerade fyra fundamentala principer organisationer som ökar effektiviteten i alla organisationer:

• 1) samordning som kopplar samman alla faktorer i en viss situation;
• 2) samordning genom direkta kontakter med alla berörda ansvariga personer;
• 3) tidig samordning;
• 4) samordning som en kontinuerlig process.

Enligt M.P. Follett, struktureringen av organisationen tillåter inte dominans eller kompromisser. Istället för ett koncept

"makt över", vilket leder till ett slöseri med resurser, föreslog hon begreppet "makt med". Detta tillvägagångssätt innebär gemensamma aktiviteter och att öka gruppens kapacitet. De underordnades ansvar bör vara att följa ledaren ansvarsfullt, inte bara följa hans order, utan också aktivt delta i alla beslutsprocesser.

E. Mayo fann att väl utformade arbetsrutiner och bra lön ledde inte alltid till en ökning av arbetsproduktiviteten, som företrädarna för den klassiska skolan trodde, detta gäller även utvecklingen av en analysmetod för att studera beteenden i organisationer. Detta koncept är fortfarande viktigt idag.

De krafter som uppstår under samspelet mellan människor kunde och ofta överträffade ledarens ansträngningar. Ibland reagerade anställda mycket starkare på grupptryck än på ledningens önskemål och materiella incitament.

Nyare studier av A. Maslow och andra forskare har hjälpt till att förstå orsakerna till detta fenomen. Människors handlingar motiveras huvudsakligen inte av ekonomiska krafter, utan av olika behov, som endast delvis kan tillfredsställas med hjälp av pengar. Och ju högre samhällsutvecklingsnivå är, desto mindre roll spelar pengar i arbetsmotivationen, desto mindre roll spelar fysiologiska behov.

Den neoklassiska organisationsteorin har satt sig i uppgift att rätta till några av bristerna i den klassiska läran. Hon förknippas vanligtvis med mänskliga relationsrörelsen, mer känslig för den mänskliga faktorn.

Det neoklassiska tillvägagångssättet innefattar de ursprungliga postulaten från den klassiska skolan, och tar organisationens nyckelgrunder som givna. Men dessa postulat betraktas redan som modifierade av människor som agerar självständigt eller inom ramen för informell organisation. Som ett resultat får de ursprungliga delarna av den klassiska teorin om arbetsdelning, linjära och funktionella processer, strukturen och normen för kontrollerbarhet en ny tolkning.

Ett av den neoklassiska skolans främsta bidrag är introduktionen till organisationsteori inom beteendevetenskap. Med deras hjälp demonstrerar mänskliga relationsteoretiker hur grunderna för klassisk teori påverkas av hur människor agerar. Dessutom innehåller det neoklassiska synsättet en systematisk vädjan till informell organisation, visar dess inflytande på den formella strukturen.

Således vittnar det neoklassiska förhållningssättet till organisationsteori om acceptansen av den klassiska doktrinen, men med införandet av förändringar i den, som är ett resultat av den informella gruppens individuella beteende och inflytande.

Kärnan i den neoklassiska nya tolkningen av nyckelelementen i klassisk teori är som följer.

1. Arbetsfördelningär fortfarande föremål för långa debatter inom området mänskliga relationer. I början av den industriella psykologins historia studerades problem med industriell trötthet och monotoni orsakad av specialiseringen av arbetet. Senare flyttades uppmärksamheten till att studera arbetarens beteende isolerat och hans känsla av obetydlighet, vilket är en konsekvens av det oviktiga arbete som han utför och som har mycket liten effekt på slutprodukten.

Specialisering påverkar också hur ledningen fungerar. När en organisation expanderar finns det ett åtföljande behov av ledning motivation och koordination andras handlingar. Både motivation och koordination är i sin tur kopplat till verkställande ledarskap. Således utvecklade i synnerhet den neoklassiska skolan, baserad på framväxten av industriell specialisering, en teori relaterad till motivation, koordination och ledarskap. Mycket av denna teori är lånad från samhällsvetenskaperna.

2. Två aspekter linjära och funktionella processer, som utvecklades av den neoklassiska skolan är delegering av auktoritet och ansvar och skärningspunkten mellan funktionella kompetenser. Klassisk teori innebär någon form av perfektion av delegeringsprocesser. Den neoklassiska skolan påpekar att mänskliga problem orsakas av ofullkomliga metoder för delegering. Till exempel kan för mycket eller för lite delegering beröva utövaren möjligheten att agera. Misslyckad delegering av befogenheter och ansvar kan sätta artisten i en svår situation. Maktens skärningspunkt leder ofta till personkrockar. Korsningen av befogenheter (brott mot principen om enhet av kommando) leder till det faktum att arbetet inte är gjort, och den ena sidan anklagar den andra för bristande prestation.

Den neoklassiska skolan hävdar att linjära och funktionella processer är teoretiskt fruktbara, men i praktiken tenderar de att krocka med linjära och funktionella relationers intressen, och citerar den mänskliga faktorn som orsaken. Dessutom ger neoklassiker vägledning och föreslår olika mänskliga verktyg som kommer att underlätta interaktionen mellan dessa processer.

3. Strukturera erbjuder många riktningar för mänskligt beteende som förstör mest bästa planerna organisation och i strid med logiken i mänskliga relationer inbäddade i strukturen. Neoklassisk teori fokuserar på de spänningar som uppstår bland människor som utför olika funktioner. Inom ramen för denna teori diskuteras området för sådana problem som linjära och funktionella samband brett. Många organisationer har svårt att upprätthålla harmonin mellan linjära och funktionella relationer.

Linjär-funktionella relationer är bara ett av problemen i de flesta av de strukturella konflikter som beskrivits av nyklassicisterna. Det är viktigt att nyklassiker ofta erbjuder metoder för harmonisering för att eliminera konflikter i strukturen: råd för de unga, deltagande av arbetare i ledningen från topp till botten, erkännande av mänsklig värdighet och närmare kommunikation.

4. Styrbarhetsgrad(mängden kontroll) är en funktion av den mänskliga faktorn, och att reducera denna norm till en exakt, universellt lämplig proportion, enligt nyklassicisterna, är nonsens. Styrbarheten bestäms individuella skillnader i ledningsförmåga, typ av människor, volym kontrollerade funktioner och graden av effektivitet i kommunikationen.

Människors engagemang i typen av framväxande struktur är kopplat till frågan om normen för kontrollerbarhet. Betyder detta att en vertikal struktur med kort volym eller en horisontell struktur med bred volym kommer att vara mer gynnsam för goda mänskliga relationer och hög moral? Svaret på denna fråga beror på den specifika situationen. En liten hastighet (kort volym) resulterar i tät kontroll; en stor norm (vid räckvidd) kräver en stor andel delegering med större frihet. En lösare organisationsform gynnas dock med motiveringen att vertikala strukturer föder godtyckligt ledarskap, vilket ofta nämns som orsaken till låg moral.

• Ledarskapsklassiker / Per. från engelska; Ed. M. Warner. SPb.: Piter, 2001.S. 871.