Analys av miljön. Analys av företagets externa och interna miljö

RYSKA FEDERATIONENS UTBILDNINGSMINISTERIET OCH VETENSKAP

FEDERAL STATE BUDGET UTBILDNINGSINSTITUTION FÖR HÖGRE YRKESUTBILDNING

SINT PETERSBORGS STATSATS EKONOMIuniversitet

AVDELNING FÖR FÖRVALTNING OCH PLANERING AV SOCIOEKONOMISKA PROCESSER NÄMNAT EFTER YU.A. LAVRIKOV

KURSARBETE

Analys av organisationens externa och interna miljö

Disciplin: LEDNINGSTEORI

Slutförd av en student

Selyuzhitskaya Ekaterina Gennadievna

Chef Novikova Julia Andreevna

SANKT PETERSBURG

Introduktion

Teoretiska grunder för analysen av den externa och interna miljön i organisationen

1 Konceptet och innebörden av organisationens interna och externa miljö

3 Organisatoriska miljöfaktorer

Analys av organisationens interna och externa miljö

1 SWOT-analys

2 Strategisk analys av den inre miljön: SNW-analys

3 Strategisk analys av makromiljön: PEST-analys

Slutsats

Lista över använda källor

INTRODUKTION

Varje organisation är lokaliserad och verkar i miljön. Varje åtgärd av alla organisationer utan undantag är möjlig om miljön tillåter dess implementering. För att bestämma strategin för organisationens beteende och omsätta denna strategi i praktiken måste ledningen ha en djupgående förståelse för både den interna miljön, dess potential och utvecklingstrender, och den yttre miljön - detta är relevansen för detta ämne.

Den interna miljön i en organisation är källan till dess livsnerv. Det ligger i sig potentialen som gör att organisationen kan fungera.

Den externa miljön är en källa som matar organisationen med de resurser som krävs för att behålla dess interna potential på rätt nivå. Organisationen är i ett tillstånd av ständigt utbyte med den yttre miljön, vilket ger sig själv möjligheten att överleva. Samtidigt studeras både den interna miljön och den yttre miljön av strategisk ledning i första hand för att avslöja de hot och möjligheter som organisationen måste ta hänsyn till när de definierar sina mål och uppnår dem.

Syftet med detta arbete är att bedöma påverkan av faktorer från den yttre och interna miljön på organisationens beteende.

För att uppnå detta mål är det nödvändigt att lösa följande uppgifter:

Formulera konceptet och bestämma innebörden av organisationens interna och externa miljö;

Bestäm riktningen för analys av organisationens interna miljö;

Identifiera faktorerna i organisationens yttre miljö;

Utforska metoder för att analysera organisationens interna och externa miljö: SWOT-analys, SNW-analys, PEST-analys;

Genomför en SWOT-analys av OJSC "Belacards" aktiviteter och utveckla rekommendationer för att utveckla en utvecklingsstrategi för detta företag.

Ämnet för studien är faktorerna och förutsättningarna för organisationens yttre och inre miljö.

Syftet med studien är Belcard OJSC:s produktion och ekonomiska verksamhet.

Under arbetets gång har undersökningsmetoder som analys och syntes använts för att uppnå målen och målen.

Under studien, tidskrifter, läroböcker och verk av sådana författare som: Velesko E.I., Vikhansky O.S., Demchuk O.N. och så vidare.

Detta arbete består av två kapitel. Det första kapitlet avslöjar de teoretiska grunderna för analysen av organisationens externa och interna miljö. I det andra kapitlet övervägs metoder för att analysera en organisations interna och externa miljö och en SWOT-analys av verksamheten i en viss organisation genomförs.

1. TEORETISK GRUND FÖR ANALYS AV ORGANISATIONENS YTTRE OCH INRE MILJÖ

1 Konceptet och innebörden av organisationens interna och externa miljö

Varje organisation är lokaliserad och verkar i miljön. Varje åtgärd av alla organisationer utan undantag är endast möjlig om miljön tillåter dess implementering.

Olika definitioner av en organisations externa och interna miljö finns i litteraturen. Låt oss överväga några av dem:

Kabushkin förstår situationella faktorer inom organisationen som organisationens interna miljö, såsom organisationens mål, organisationsstruktur, uppgifter, teknik och människor.

Alla interna variabler är sammankopplade. Att ändra en av dem till viss del påverkar alla andra. Förbättringar av en variabel, såsom teknik, behöver inte nödvändigtvis leda till produktivitetsförbättringar om dessa förändringar negativt påverkar en annan variabel, såsom människor.

Wikhansky ger följande definition: organisationens interna miljö är källan till dess vitalitet. Den innehåller potentialen som gör att organisationen kan fungera, existera och överleva under en viss tidsperiod.

Studiet av den inre miljön syftar till att förstå vilka styrkor och svagheter organisationen har. Styrkor tjänar som den grund som organisationen förlitar sig på i konkurrenskampen och som den bör sträva efter att expandera och stärka. Svagheter är föremål för stor uppmärksamhet från ledningen, som måste göra allt för att bli av med dem.

Yttre miljön. J. Bell definierar det på följande sätt: "Organisationens yttre miljö inkluderar sådana element som konsumenter, konkurrenter, statliga myndigheter, leverantörer, finansiella institutioner och källor till arbetskraft."

Den yttre miljön i förvaltningen ska förstås som en uppsättning inbördes relaterade externa faktorer som förändrar egenskaper som påverkar organisationssystemet.

Externa faktorer är i grunden okontrollerbara krafter som påverkar chefers beslut och agerande och i slutändan den interna strukturen och processerna i organisationen.

Den externa miljön är en källa som matar organisationen med de resurser som krävs för att behålla dess interna potential på rätt nivå. Organisationen är i ett tillstånd av ständigt utbyte med den yttre miljön, vilket ger sig själv möjligheten att överleva. Resurserna i den yttre miljön är dock inte obegränsade och tas i anspråk av många organisationer som befinner sig i samma miljö. Därför finns det alltid möjlighet att organisationen inte kommer att kunna skaffa de nödvändiga resurserna. Detta kan försvaga dess potential och leda till många negativa konsekvenser för organisationen.

Den yttre miljön är vanligtvis uppdelad i följande komponenter:

Mikromiljön har en direkt inverkan på företaget.

Makromiljön påverkar företaget och dess mikromiljö.

De generaliserade egenskaperna hos den yttre miljön inkluderar:

Faktorers sammanlänkning: styrkan med vilken en förändring av en faktor påverkar andra faktorer;

Komplexitet: antalet och olika faktorer som väsentligt påverkar organisationen;

Primatitet: relativ hastighet av miljöförändringar;

Osäkerhet: Den relativa mängden information om miljön och förtroendet för dess riktighet.

När man överväger den yttre miljöns inflytande på förvaltningen av ett organisationssystem är det viktigt att förstå att miljöns egenskaper är olika, men samtidigt relaterade till dess faktorer. Egenskaperna för sammankoppling, komplexitet, flytbarhet och osäkerhet beskriver både direkta och indirekta påverkansfaktorer.

Framgången för företagens funktion under förhållanden av stark konkurrens och ständiga förändringar, både i den externa och interna miljön, beror till stor del på professionell utbildning av ledningspersonal, deras förmåga att snabbt identifiera pågående förändringar och observerade trender för att känna igen nya hot möjligheter och gynnsamma möjligheter i tid och vidta ömsesidiga åtgärder för att säkerställa anpassning till den rådande situationen.

Miljöanalys anses vanligtvis vara den initiala processen för strategisk ledning, eftersom den utgör grunden för att definiera företagets uppdrag och mål och för att utveckla beteendestrategier som gör det möjligt för företaget att uppfylla uppdraget och uppnå sina mål. Analysen av miljön innefattar studiet av dess tre delar: makromiljön, den närmaste miljön och den inre miljön.

Sålunda hjälper idén om både organisationens interna miljö, dess potential och utvecklingstrender, och den yttre miljön, dess utvecklingstrender och den plats som organisationen upptar i den, till att bestämma strategin för organisationens beteende att sätta denna strategi i praktiken.

Den interna miljön i en organisation är den del av den övergripande miljön som finns inom organisationen. Det har en permanent och mest direkt inverkan på organisationens funktion.

Strategisk analys inom företaget är en omfattande studie av företagets nyckelområden, definitionen av dess styrkor och svagheter, resurser och reserver för vidareutveckling.

Analys av den interna miljön i organisationen kallas företagsledningsanalys, affärsdiagnostik, problemanalys.

Ledningsanalys är nödvändig för att utveckla en organisations utvecklingsstrategi, bedöma en organisations attraktivitet för en investerare och fastställa ett företags betyg.

Huvudsyftet med denna analys är att studera företagets interna miljö, som innehåller källorna till dess konkurrensfördelar.

Den interna miljön har flera sektioner, sammantaget, vars tillstånd avgör den potential och de möjligheter som organisationen har.

Personalprofilen för den interna miljön omfattar processer som:

Interaktion mellan chefer och arbetare;

Rekrytering, utbildning och befordran;

Utvärdering av arbetsresultat, stimulering och motivation av personal;

Möjlighet att attrahera ytterligare kvalificerade specialister;

Etablera och upprätthålla relationer mellan anställda;

Skicklighetsnivån hos befintliga arbetare;

Den moderna organisationens främsta oro har blivit valet och stödet av begåvade chefer. George Steiner bad i sin studie ledarna för ett antal företag att rangordna 71 faktorer i termer av betydelse för dem i förhållande till de senaste fem åren. Faktorer som ingår: allmän ledning, ekonomi, marknadsföring, material, tillverkning och färdiga produkter. När det gäller arbetskraftsresurser citerades två faktorer framför andra: attrahera högt kvalificerade högre chefer och utbilda duktiga chefer inom företaget.

Det faktum att chefsutveckling har varit viktigare än vinster, kundservice och betalning av acceptabel utdelning till aktieägarna är ett tydligt tecken på vikten av att denna kategori av arbetskraft strömmar in i organisationen. Att stödja begåvade chefer är ofta ett problem med förhandlingar ansikte mot ansikte med kandidater till en position som erbjuds ganska höga löner och förmåner. För det mesta försöker organisationer också lösa problemet med att säkra rätt arbetskraft genom att utbilda och stödja sina egna anställda.

Organisatorisk nedskärning inkluderar:

Kommunikationsprocesser;

Organisatoriska strukturer;

Normer, regler, procedurer;

Hierarki av underordning;

Fördelning av rättigheter och skyldigheter;

Delegering av befogenheter och kontrollsystem;

Marknadsföringsdelen av organisationens interna miljö täcker följande aspekter som är förknippade med försäljning av produkter:

Produktstrategi, prissättningsstrategi;

Målmarknadssegment;

Verklig marknadsandel av organisationen;

Marknadsföringsstrategi för produkten;

Utövande av säljfrämjande och produktfrämjande;

Erfarenhet av marknadsundersökningar.

Den ekonomiska nedskärningen inkluderar processer relaterade till att säkerställa effektiv användning och förflyttning av medel i organisationen:

Nivån på lönsamhet för försäljning, eget kapital, investeringar;

Upprätthålla likviditet, säkra vinster;

Tillgång till egna finansiella reserver;

Möjlighet att attrahera ytterligare ekonomiska resurser;

Investeringspolicy;

Inrätta ett ekonomiskt ledningssystem;

Säkerställa ett kontinuerligt och positivt kassaflöde.

Produktionslinjen inkluderar:

Produkttillverkning;

Försörjnings- och lagringshantering;

Tekniskt parkunderhåll;

Utföra forskning och utveckling;

Flexibilitet för produktionslinjer;

Praxis för planering och ledning.

Organisationens interna miljö är helt genomsyrad av organisationskultur, som också bör utsättas för seriösa studier.

Organisationskulturen manifesteras i hur de anställda i organisationen utför sitt arbete, hur de förhåller sig till varandra och till organisationen som helhet. Organisationskultur kan bidra till att organisationen fungerar som en stark, stabil struktur som överlever i konkurrenskampen. Det kan dock vara så att organisationskulturen försvagar organisationen, vilket hindrar den från att framgångsrikt utvecklas även om den har en hög teknisk och teknisk potential. Den särskilda betydelsen av analysen av organisationskultur för strategisk ledning ligger i det faktum att den inte bara bestämmer relationen mellan människor i organisationen, utan också har ett starkt inflytande på hur organisationen bygger sin interaktion med den yttre miljön, hur den behandlar. sina kunder och vilka metoder man väljer för att bedriva konkurrens.

Intern strategisk analys bygger på systematiska och integrerade tillvägagångssätt, samt den dynamiska principen och principen om jämförande analys.

Systemansatsen representerar företaget som ett öppet komplext system.

Ett integrerat tillvägagångssätt avgör analysen av alla delar av företaget i deras relation.

Den dynamiska principen innebär att man beaktar företagets indikatorer och egenskaper i dynamiken.

Principen för jämförande analys bestämmer jämförelsen av företagets resultatindikatorer med liknande indikatorer för de bästa ekonomiska enheterna i branschen.

Den strategiska analysen av organisationens interna miljö utförs enligt följande schema:

analys av affärsenheter;

analys av funktionella tjänster;

analys av strukturella uppdelningar;

affärsprocessanalys.

Således är företagets interna miljö källan till dess vitalitet och potential, vilket ger möjligheten att fungera och därför existens och överlevnad under en viss tidsperiod. Däremot kan problem och till och med hotet om företagets död härröra från det om miljön blir fientlig mot dess huvudsakliga verksamhet. En analys av den interna miljön är nödvändig för att utveckla en organisations utvecklingsstrategi, bedöma organisationens attraktivitet för en investerare och fastställa företagets betyg.

1.3 Organisatoriska miljöfaktorer

extern inre miljö

Organisationens yttre miljö blir alltmer en källa till problem för sina ledare, som tvingas fokusera på den snabbt föränderliga yttre miljön och dess effekter, så det är nödvändigt att noggrant analysera miljön där organisationen är belägen.

Den yttre miljön förstås som företagets miljö, på vars handlingar det vanligtvis inte kan påverka. Den praktiska innebörden av analysen av den yttre miljön för företaget är att identifiera hot och möjligheter för affärer som kan uppstå från de processer som sker utanför företaget.

Den yttre miljön är inte bara en leverantör av resurser till ett företag, utan också en uppsättning aktiva affärsenheter, ekonomiska, sociala och naturliga förhållanden, nationella och mellanstatliga institutionella strukturer och andra externa förhållanden och faktorer som verkar i ett företags miljö och som påverkar olika sfärer av dess liv.

Skilj mellan miljön för direkt påverkan (mikromiljö) och miljön för indirekt påverkan (makromiljö).

Den externa miljön med direkt påverkan är den specifika yttre miljön för en viss organisation. Det inkluderar de delar av den yttre miljön som organisationen interagerar med konstant eller mer eller mindre regelbundet.

De viktigaste miljöfaktorerna för den direkta påverkan av en kommersiell organisation inkluderar: leverantörer, konsumenter, konkurrenter, lagar och statliga myndigheter, fackföreningar.

Låt oss överväga varje faktor mer i detalj.

Ur systemets synvinkel är det organisatoriska systemet en mekanism för att transformera input och output. De huvudsakliga typerna av insatsvaror är material, kapital, arbetsresurser etc. Beroendet mellan organisationssystemet och nätverket av leverantörer som tillhandahåller input av dessa resurser är ett av de mest slående exemplen på den externa miljöns direkta påverkan på verksamheten och organisationens framgång. När du väljer leverantörer är det därför viktigt att djupt och heltäckande studera deras verksamhet och deras potential. Leverantörens konkurrenskraft beror på sådana faktorer som graden av specialisering hos leverantören, kostnaden för leverantören att byta till andra kunder, graden av specialisering hos köparen, leverantörens koncentration på att arbeta med specifika kunder, betydelsen av försäljningsvolym för leverantören.

Relationen till konsumenterna är också viktig. I en sann marknadsekonomi bestämmer konsumenterna, genom att bestämma vilka varor och tjänster de vill ha och till vilket pris, för organisationen nästan allt som har att göra med resultaten av dess verksamhet. Behovet av att möta kundernas behov påverkar således organisationens interaktion med leverantörer av material och arbetsresurser. Köparanalys handlar i första hand om att profilera vem som köper organisationens produkt.

En köparprofil kan sammanställas enligt följande egenskaper:

geografisk plats;

demografiska egenskaper (ålder, utbildning, verksamhetsområde);

sociopsykologiska egenskaper (position i samhället, beteendestil, smak, vanor);

köparens inställning till produkten (varför han köper denna produkt, hur han utvärderar produkten).

Konkurrenter är den viktigaste faktorn, vars inflytande inte kan ifrågasättas. Ledningen för varje företag är väl medveten om att om konsumenternas behov inte tillgodoses lika effektivt som konkurrenterna gör, kommer företaget inte att hålla länge. I många fall är det konkurrenterna, inte konsumenterna, som avgör vilken typ av prestanda som kan säljas och vilket pris som kan begäras. Det är viktigt att förstå att konsumenterna inte är det enda konkurrensobjektet för organisationer. Organisationer kan också konkurrera om arbetskraft, material, kapital och rätten att använda vissa tekniska innovationer. Reaktionen på konkurrens beror på sådana interna faktorer som arbetsvillkor, löner och arten av relationen mellan chefer och underordnade.

Statligt inflytande sker genom lagstiftningen om statliga organs verksamhet. Lagstiftningen reglerar arbetsförhållandena mellan anställda och arbetsgivare, skatte- och tullförhållanden, arbetarskydd, villkor för produktion av vissa typer av produkter, skydd av konsumenträttigheter, miljöpåverkan på miljön.

Statliga organ kan efter arten av deras funktioner villkorligt delas in i reglerande och tillsynsmyndigheter. Samtidigt används olika metoder och metoder för att påverka organisationer - fastställa skattesatser och kvoter, utfärda licenser, reglera priser och tariffer, bestämma byggarbetsplatser.

Miljö för indirekt påverkan. Många av kärnelementen i den yttre miljön är gemensamma för de flesta organisationer någon gång.

De viktigaste miljöfaktorerna för indirekt påverkan visas i figur 1.1

Studiet av ekonomiska faktorer gör att vi kan förstå hur resurser bildas och fördelas. Det involverar analys av sådana egenskaper som värdet av BNP, inflationstakt, arbetslöshet, ränta, arbetsproduktivitet, skattesatser, betalningsbalans, sparande etc. när man studerar ekonomiska faktorer är det viktigt att uppmärksamma den allmänna ekonomiska utvecklingsnivån, utvunna naturresurser, klimat, typ och utvecklingsnivå för konkurrensförhållanden, befolkningsstruktur, arbetskraftens utbildningsnivå och löner.

Miljöfaktorer har en avlägsen inverkan på beslutsprocessen i förvaltningen. Oron för miljöskydd leder till antagandet av särskild lagstiftning om luft- och vattenrening, vilket i sin tur avgör företagens beteende.

Sociokulturella faktorer besegras av dynamik. De förändras ständigt, eftersom människor alltid försöker kontrollera eller anpassa sin miljö till verkligheten i enlighet med sina önskningar och behov. Sociokulturella förhållanden påverkar chefens beslut. Så de bestämmer hur konsumenterna kommer att acceptera produkten och vilken produkt de vill acceptera. I analysen av sociokulturella faktorer, förändrade sociala värderingar, attityder, attityder, förväntningar och sedvänjor studeras kulturella värderingar. Det bör också beaktas att det i varje land finns idéer om etiska affärsmetoder och nödvändiga kvalitetsstandarder för tjänster.

Politiska faktorer avgör den allmänna politiska situationen i landet, dess nivå av stabilitet och förutsägbarhet. En hög nivå av politisk risk leder till en nedgång i den vetenskapliga och tekniska förnyelsen av produktionen, föråldrad struktur och en minskning av konkurrenskraften för nationella företag. Samtidigt bör sådana viktiga drivkrafter som förändringen av det sociopolitiska systemet, utbrott av religiös intolerans och återupplivande av nationalismen beaktas. Vi kan inte utesluta hotet om väpnade konflikter, en kraftig minskning av import eller export, införande av embargon och olika handelssanktioner som syftar till ekonomiskt undertryckande.

Teknik är både en intern variabel och en extern faktor av stor betydelse. Som en extern faktor speglar det nivån på vetenskaplig och teknisk utveckling som påverkar organisationen, till exempel inom områdena automation, informatisering etc. Tekniska innovationer påverkar effektiviteten med vilken produkter kan tillverkas och säljas, produkthastigheten inkurans, hur information kan samlas in, lagras och distribueras, samt vilken typ av tjänster och nya produkter kunder förväntar sig av organisationen. För att förbli konkurrenskraftig tvingas varje organisation att använda resultaten av vetenskapliga och tekniska framsteg, åtminstone de som effektiviteten i dess verksamhet beror på.

Forskarna har beskrivit takten i teknikförändringar under de senaste decennierna och hävdar att denna trend kommer att fortsätta. En av anledningarna till detta fenomen är att det finns fler vetenskapsmän på jorden idag än vad det fanns i världen tidigare. Några nya stora tekniska innovationer som djupt har påverkat organisationer och samhälle är datorteknik, laserteknik, mikrovågsteknik, halvledarteknik, integrerade kommunikationslinjer, robotteknik, satellitkommunikation, kärnkraft, syntetiska bränslen och livsmedel och genteknik.

Miljöfaktorer med indirekt påverkan har en mer komplex struktur, mångfacetterad karaktär. De, i mindre utsträckning än miljöfaktorer med direkt påverkan, påverkas av organisationen. Information om miljön för indirekt påverkan är ofta ofullständig. I sammanhanget av denna miljös ökande inverkan på organisationens konkurrenskraft måste man förlita sig på subjektiva bedömningar och inte på analytiska data.

Makro-miljöfaktorer skiljer sig markant från land till land. Detta måste beaktas av organisationer som är engagerade i internationella affärer.

Således kan den yttre miljön delas in i miljön för direkt påverkan och indirekt påverkan. För att organisationen ska fungera effektivt är det nödvändigt att noggrant studera den yttre miljön och vara beredd på dess förändringar. Värdet av analysen av den yttre miljön för företaget är att identifiera hot och möjligheter för affärer som kan uppstå från det som händer utanför dess processer.

2. ANALYS AV ORGANISATIONENS INRE OCH YTTRE MILJÖ

1 SWOT-analys

Varje segmentering börjar med en omfattande studie av marknadssituationen där företaget verkar, och en bedömning av vilka typer av möjligheter och hot som det kan möta. Utgångspunkten för en sådan granskning är SWOT-analysen, som är den mest använda komplexa metoden för strategisk analys i utländska och inhemska akademiska kretsar och bland praktiker. I den klassiska formen utvecklades analysen av styrkor (Strengts), weaknesses (Weaknesses), möjligheter (Opportunities) och hot (Threats) under andra hälften av 1960-talet.

Vanligtvis används SWOT-analys för att identifiera och bedöma graden av påverkan, för att studera inflytanderiktningarna och styrkan i förhållandet mellan olika faktorer i företagets externa och interna miljö, samt för att fastställa läget i verksamheten. det och utveckla en utvecklingsstrategi.

När du gör en analys baserad på denna metod utförs följande steg:

Steg 1: definiera objektet för SWOT-analysen;

Steg 2: analys av anläggningens interna miljö och aktiviteter för att identifiera dess styrkor och svagheter;

Steg 3: analys av den externa mikro- och makromiljön för att identifiera möjligheter och hot för studieobjektet;

Steg 4: jämförande analys av objektet baserat på kvalitativa och kvantitativa bedömningar;

Steg 5: identifiering av de viktigaste strategiska riktningarna och utveckling av rekommendationer för deras praktiska genomförande.

I processen med SWOT-analys bildas listor över externa och interna faktorer med deras gruppering i positiva och negativa. Resultatet är fyra uppsättningar faktorer:

Positiva interna faktorer är företagets styrkor;

Negativa interna faktorer - företagets svagheter;

Positiva externa faktorer - möjligheter för företaget;

Negativa externa faktorer är hot mot företaget.

Uppsättningen av faktorer kan representeras som en SWOT-analysmatris i figur 2.1

Källa: .

Thompson och Strickland föreslog följande grova uppsättning egenskaper, vars slutsats bör tillåta en lista över organisationens svagheter och styrkor, såväl som en lista över hot och möjligheter för den, avslutad i den yttre miljön.

Styrkor:

Enastående kompetens;

Tillräckliga ekonomiska resurser;

Hög kvalifikation;

Gott rykte bland köpare;

Känd marknadsledare;

uppfinningsrik strateg inom organisationens funktionella områden;

Tidsbeprövad ledning;

Tillgänglighet av innovativa förmågor och möjligheter för deras genomförande;

Fördelar inom konkurrensområdet;

Kostnadsfördelar;

Lämplig teknik;

Möjligheten att erhålla besparingar från tillväxten av produktionsvolymen.

Svaga sidor:

Brist på en tydlig strategisk riktning för utveckling;

Dåligt distributionsnät;

Dålig organisation av marknadsföring;

Otillräckligt positiv image på marknaden;

För snävt utbud på marknaden;

Eftersläpning inom forskning och utveckling;

Interna produktionsproblem4

Brist på chefsbegåvning och skicklighet.

Möjligheter:

Gå in på nya marknader eller marknadssegment;

Utbyggnad av produktionslinjen;

Ökad mångfald i relaterade produkter;

Acceleration av marknadstillväxt;

Självgodhet bland konkurrerande företag;

Vertikal integration;

Framväxten av ny teknik.

Negativa demografiska förändringar;

Förändrade kunders behov och smak;

Ogynnsam regeringspolitik;

Ökat konkurrenstryck;

Lågkonjunktur och konjunktur bleknar.

Efter att ha studerat varje grupp av faktorer och kontrollerat synergieffekten från de ömsesidiga influenserna av faktorer, läggs motsvarande företagsstrategi in i matrisens celler.

Analys av cellerna i matrisen och kombination av faktorer från en delmängd av möjligheter och hot med delar av en delmängd av svagheter och styrkor hos företaget gör att du kan utforma fyra allmänna strategier för företaget, presenterade i tabell 2.1.

Tabell 2.1

Företagsstrategier

Låt oss titta på tabellen mer detaljerat. Om ett företag har fler styrkor än svagheter, och marknaden öppnar upp ett antal nya möjligheter för det i frånvaro av hot, så tillämpas i en sådan situation "max-max"-strategin. "max-max"-strategin innebär att företaget i en sådan position måste vidta åtgärder för att stärka sin position på marknaden genom att öka marknadsandelar, diversifiera produkter och erbjuda alla slags nya produkter.

Med dominans av svagheter och organisationens agerande i en gynnsam yttre miljö tillämpas "mini-maxi"-strategin. Kärnan i denna strategi är att företaget ska sträva efter att selektivt förbättra sin konkurrensposition, öka marknadsandelar och samtidigt bli av med svagheter, försöka förbättra den finansiella situationen, minska kostnaderna och öka konkurrenskraften för sina produkter.

Om företaget kännetecknas av en övervikt av styrkor, men det finns en instabilitet i miljön, tillämpas "maxi-mini"-strategin. Kärnan i strategin ligger i det faktum att den yttre miljöns instabilitet involverar aktiv användning av fördelar för att övervinna hot som kommer utifrån, sökandet efter gynnsamma nischer på marknaden och den efterföljande ökningen av dess andel i dem, kostnadsreduktion och produktmodernisering.

Intern instabilitet och oförmåga att effektivt motverka externa hot tyder på användningen av en "mini-mini"-strategi: en gradvis minskning av aktiviteten och en smidig övergång från detta verksamhetsområde. Detta gör att företaget kan undvika eventuella förluster och förluster.

Förutom att bestämma organisationens strategi, föreslår SWOT-analyser svar på strategiska frågor:

Vilka styrkor bör utvecklas och upprätthållas för att öka organisationens konkurrenskraft på marknaden;

Vilka svagheter bör elimineras först;

Vilka hot bör skyddas från omedelbart;

Vilka möjligheter kan vara till nytta?

För att få effektiva resultat är det nödvändigt att ta hänsyn till alla funktioner i denna analys:

Primär information måste vara fullständig, uppdaterad, relevant och tillförlitlig.

Vid expertbedömningar är det viktigt att undvika subjektivitet och bristande kompetens;

Betoningen på integrerade bedömningar kan distrahera från särskilda parametrar och faktorer, utan vilka en detaljerad analys av företaget och dess miljö är omöjlig;

Överdriven entusiasm för formell metodik kan störa kvalitativ analys.

Betrakta ett exempel på en SWOT-analys baserad på Belcard OJSC.

Under analysen genomförde vi följande steg:

Steg 1: analysobjektet bestäms - Belcard OJSC.

Steg 2: analys av organisationens interna miljö, identifierade styrkor och svagheter. Styrkan hos analysobjektet är en hög andel på CIS-marknaden, en gradvis ökning av produktutbudet, goda relationer med fordringsägare och införandet av ny teknik i företaget.

Svagheter - en minskning av antalet anställda (217 personer minskade 2010, främst på grund av en minskning av antalet nyckelarbetare), det mesta av utrustningen på företaget är föråldrad, en minskning av lönsamheten.

Steg 3: analys av den yttre miljön för Belcard OJSC, möjligheter och hot identifierades. Möjligheter: gå in på nya marknader, utöka återförsäljarnätverket. Hot: försämring av den ekonomiska situationen i landet, hårdare konkurrens.

Steg 4: jämförande analys av objektet.

Vi kommer att presentera SWOT-analysen av Belcard OJSC på det mest detaljerade sättet i form av tabell 2.2.

Tabell 2.2 analys av Belcard OJSC

Faktorer Intern miljö Yttre miljö Inflytandet på verksamheten i företaget är positivt Styrkor: -Hög kvalifikation av ledningspersonal (enligt den kvalitativa sammansättningen av ledningsanställda med högre utbildning 61%, med sekundär specialiserad 39%). -Andelen av Grodno Belcard OJSC i CIS marknaden är över 50 %. -Goda relationer med borgenärer: avsaknad av förfallna skulder på formaliserade förpliktelser gentemot banker. – Under 2013 bemästrades produktionen av över 40 nya föremål. - En uppsättning arbeten utförs för att introducera "CALS"-tekniker på företaget. - Huvuduppmärksamheten under det senaste decenniet har ägnats åt att förbättra den tekniska nivån för seriella kardanaxlar: minska materialförbrukningen, förbättra kvaliteten på komponenterna, introducera nya material och avancerad teknik. - Lång erfarenhet, anläggningen har varit i drift i cirka 60 år.Möjligheter: - utvidga gränserna för marknaden i OSS-länderna; - utveckling av nya typer och standardstorlekar av produkter från länder långt utomlands. - Skapande av återförsäljarcenter i OSS-länderna; - Förberedelse av motiveringar och förslag för att skapa nya och förbättra produkter; - definition av åtgärder för att stimulera försäljningen. - förekomsten av strategiska intressen bland investerare - för utvecklingen av företaget används möjligheter för att samla in medel från olika källor (riktad budgetfinansiering, egna medel, en innovationsfond), eller frånvaron av ett distributionsnätverk på de avsedda marknaderna; brist på egna medel som är nödvändiga för att säkerställa företagets normala drift, - en minskning av effektiviteten hos Belcard OJSC, vilket framgår av en minskning av produktens lönsamhet och försäljningslönsamhet. Hot: - skärpning av konkurrenssituationen på internationella marknader. - Utseende på marknaden av billigare produkter från utländska tillverkare (Kina) - Höga investeringsrisker - Risk för att använda modern teknik av konkurrenter - Stigande priser på energiresurser, för transporter - Försämring av den ekonomiska situationen i landet

Organisationsplanering

anteckning

Det här ämnet diskuterar en av ledningens huvudfunktioner - planering. Du får lära dig vad strategisk planering, taktisk och aktuell (operativ) planering är, bekanta dig med reglerna för effektiv planering.

Begreppet planering

Planera- en typ av förvaltningsverksamhet som syftar till att sätta upp mål för utvecklingen av ett objekt och utveckla ett program för att uppnå dem. Planeringsprocessen syftar till att uppnå ett för organisationen önskvärt tillstånd, och som inte kan förväntas uppstå av sig självt. Denna funktion anses vara ledande i ledningscykeln, eftersom implementeringen av andra är föremål för uppgiften att uppnå gemensamma mål.

Målvalär ett av de mest avgörande ögonblicken i processen att planera verksamheten i organisationen. Det är i enlighet med det valda målet att strategi och taktik för organisationens utveckling utformas, prognoser och handlingsplaner tas fram och resultatet av beslut och vidtagna åtgärder utvärderas. Mål- grunden, axeln, kärnan kring vilken all förvaltningsverksamhet formas. Mål- detta är ett specifikt tillstånd av individuella egenskaper hos organisationen, vars uppnående är önskvärt för den och uppnåendet av vilket dess verksamhet syftar till.

Planering är den process genom vilken ett system anpassar sina resurser till förändringar i interna och externa förhållanden.

Med ökningen av förändringstakten i den yttre miljön (ökning i osäkerhet), utvecklades utvecklingen av internplanering enligt följande:

§ 1900-1930 - förvaltning baserad på kontroll (till exempel ekonomisk) över genomförandet av: "framtiden är en upprepning av det förflutna";

§ 1950-talet - förvaltning baserad på extrapolationer, när förändringstakten ökar, men framtiden kan fortfarande förutsägas: "framtiden är en fortsättning på tidigare trender";

§ 1960-talet - mitten av 1980-talet - ledning baserad på framsynthet av förändring, när oväntade fenomen började dyka upp, accelererade förändringstakten, men inte så mycket att det var omöjligt att förutse framtida trender i tid och bestämma reaktionen på dem: "bara nya problem och nya möjligheter är förutsägbara";

§ närvarande - ledning utifrån akuta beslut under förhållanden där många viktiga uppgifter uppstår så snabbt att de inte kan förutses i tid.

I moderna förhållanden, för ett effektivt genomförande av affärsprocesser, är det nödvändigt att följa planeringsprinciper.

Enhetsprincipen förutsätter att koncernintern planering är ett system bestående av element - objekt och planeringsämnen som implementerar funktionen att planera verksamheten i både organisationen som helhet och enskilda avdelningar.

Kontinuitetsprincipen bygger på det faktum att processen att ta fram planer regelbundet bör upprepas med jämna mellanrum och justeras utifrån resultaten av genomförandet av tidigare planer, med hänsyn till förändringar i den yttre miljön.

Principen om flexibilitet föreskriver behovet av att varje plan har reserver som kan minska eventuella risker på grund av oförutsedda omständigheter.

Motiveringsprincipen planer genomförs genom användning av vissa metoder eller deras kombination, beroende på planeringsobjektet. För att implementera denna princip är högkvalitativt informationsstöd för planeringsprocessen, ett professionellt förhållningssätt till utvecklingen av planeringsdokument relevant. Det är också nödvändigt att fokusera på prediktiva beräkningar av marknadens behov, trender i dess utveckling, med hänsyn till interna möjligheter och resurser, och balansera alla avsnitt och indikatorer i planen.

Planeringsprocessen består av minst fem steg.

Första stadiet - prognoser. Prognoser hänvisar till det arbete som utförs av en chef som försöker se in i framtiden. Detta inkluderar en systematisk analys av ett visst antal faktorer för att förutse de möjligheter som finns. I detta skede görs en riskbedömning. Om chefen systematiskt engagerar sig i prognoser, kommer en sådan prognos att hjälpa till att utveckla en rimlig strategi för alla planer för företaget. Tre dimensioner används traditionellt i prognoser: tid(hur långt framåt försöker vi titta?); riktning(vilka är framtidens trender?); magnitud(hur stor blir förändringen?).

Andra fasen - förtydligande och val av utvecklingsalternativ. I förvaltningspraxis är situationer som kräver det enda korrekta tillvägagångssättet mycket sällsynta. Därför måste chefen göra en kvalitativ bedömning av alternativ, jämföra dem när det gäller lönsamhet, såväl som när det gäller de nödvändiga resurserna, och välja det lämpligaste alternativet.

Tredje etappen - målsättning. På alla ledningsnivåer "fungerar" den allmänna regeln: när ett beslut fattas om ett visst tillvägagångssätt måste ett tydligt mål och en deadline för att uppnå det anges.

Fjärde etappen - utveckling av ett åtgärdsprogram och schemaläggning av arbetet. Ett handlingsprogram är en planerad och ordnad serie av kommande åtgärder som är nödvändiga för att uppnå ett uppsatt gemensamt mål. Förberedelsen av ett sådant program börjar med en analys av vissa uppgifter utan överdriven detalj. För att programmet ska bli effektivt är det nödvändigt att prioritera genomförandet av dessa uppgifter. Dessutom är det nödvändigt att från dem peka ut de som bör få tillfällig prioritet i finansieringen. Det viktigaste är tidssekvensen för utveckling och implementering av programmet. Det första steget är att identifiera hur mycket tid som är tillgänglig för chefen. Nästa steg inkluderar att bestämma varaktigheten för varje steg.

Femte etappen - budgetering (budgetering). Detta är ett mycket viktigt steg, eftersom det inkluderar kostnadsberäkningen för programmet och allokeringen av alla resurser, främst ekonomiska. Budgeten kan användas för att kontrollera genomförandet av planen och kvaliteten på ledningen av företaget.

Allmänna regler för effektiv planering:

1. Effektiv planering måste nödvändigtvis börja på toppen. Alla planer måste samordnas och överenskommas på ledningsnivå. Men framgång kommer inte att vara möjlig utan inblandning av lägre nivåer av ledningspersonal.

2. Planering kan inte lämnas åt slumpen. Värdet av planering ligger i att ha ett systematiskt förhållningssätt för att lösa problem, att förutse morgondagens svårigheter och att identifiera och ta tillvara långsiktiga möjligheter.

3. Effektiv planering kräver tillförlitlig information. Ofta är kvaliteten på planen direkt förutbestämd av kvaliteten på de analytiska lokalerna. Planering och informationsinsamling hänger nära samman. Jämförelse av faktiska resultat med planer från tidigare år fungerar som grund för att utveckla planer för nästa år, eftersom utan att ta hänsyn till sådana resultat kommer alla planer att vara värdelösa. Genomförandet av planer kräver ständig övervakning, vid behov, revidering och justering.

4. Psykologiska faktorer är avgörande för effektiv planering. Kontakter mellan chefer på olika nivåer, mellan ledning och anställda i organisationen är mycket viktiga och betydelsefulla. Det är nödvändigt att sträva efter kommunikation och ömsesidig förståelse mellan människor som en garanti för framgångsrik planering.

Hierarkin för bildandet av planeringssystemet för en ekonomisk enhet bestämmer dominansen av den högre planeringsprocessen och bildandet av den lägre planen baserad på den högre, vilket resulterar i att följande särskiljs typer av planering:

Ø strategisk planering;

Ø taktisk planering;

Ø operativ (nuvarande) planering.

De huvudsakliga utmärkande dragen för de olika planeringsnivåerna visas i tabell 10.1.

Tabell 10.1. – Huvuddragen i hierarkiska planeringsnivåer

I allmänhet är strategisk, taktisk och operativ planering relaterade till varandra och representerar ett system för internplanering, som täcker alla områden och verksamhetsområden för en ekonomisk enhet.

Strategisk planering och strategisk ledning

Strategisk planering är en integrerad del av strategisk ledning. I. Ansoff bestämde strategisk ledning som "en aktivitet som syftar till att sätta upp organisationens mål och mål och upprätthålla en uppsättning relationer mellan organisationen och miljön som gör det möjligt för den att uppnå sina mål, motsvara dess interna kapacitet och tillåta den att förbli mottaglig för externa krav."

Inom strategisk ledning ligger det i varje ögonblick fast vad organisationen ska göra nu för att nå önskade mål i framtiden, samtidigt som man utgår från att förutsättningarna för dess verksamhet kommer att förändras.

Generellt sett är strategisk ledning en symbios av intuition och toppledningens konst för att leda organisationen mot strategiska mål, hög professionalism och kreativitet hos anställda som säkerställer kopplingen mellan organisationen och dess produkter, samt genomförandet av nuvarande planer och , slutligen, det aktiva engagemanget av alla anställda i genomförandet av organisationens uppgifter, söka efter de bästa sätten att uppnå mål.

I den strategiska ledningsprocessen ingår strategisk analys, målsättning, strategival, strategiimplementering, strategiutvärdering och kontroll, de där. börjar med den strategiska planeringsprocessen.

Innebörden av strategisk planeringär processen att modellera framtiden, i förhållande till vilka mål måste definieras och begreppet långsiktig utveckling formuleras.

Syftet med den strategiska planeringsprocessen- uppnå tillväxt i vinst och affärsverksamhet som helhet genom att förvärva ett större antal konsumenter, kunder, köpare. Detta kräver en omfattande vetenskaplig studie av den yttre miljöns möjligheter och hot, såväl som organisationens styrkor och svagheter, de problem som organisationen kan möta under den kommande perioden, och på grundval av detta, utvecklingen av indikatorer för dess utveckling för den planerade perioden.

Inom olika verksamhetsområden och nivåer bör följande frågor besvaras.

ü Vad gör vi nu?

Vad kommer vi att uppnå med dessa åtgärder?

o Varför gör vi det här?

ü Uppfyller det vi gör konsumenternas krav?

o Hur vet vi detta?

ü Hur står det vi gör i jämförelse med våra konkurrenter?

I vilken utsträckning kan vi dra en sådan slutsats?

ü Finns det andra sätt att uppnå samma fördelar?

o Ska jag använda dem?

Hur bidrar detta till framgången för organisationen?

ü Hur hjälper det att komma närmare organisationens huvudmål?

Strategisk planering genomförs genom att implementera följande procedurer:

Ø analys av utsikterna för utvecklingen av organisationen;

Ø analys av organisationens position i konkurrenskampen, fastställande av mål och företagsstrategi;

Ø val av strategi i olika aktiviteter (funktionella strategier), val av prioriteringar och allokering av resurser (affärsstrategier);

Ø analys av diversifieringsriktningar (bedömning av befintliga aktiviteter och identifiering av nya riktningar).

Analys av organisationens externa och interna miljö

Det första steget i den diagnostiska fasen av den strategiska planeringsprocessen är studier av den yttre och inre miljön. Yttre miljön runt organisationen är mycket varierande. Det skiljer organisationens makro- och mikromiljö.

Makro miljö skapar förutsättningar som är gemensamma för alla organisationer. I förhållande till en enskild organisation har makromiljön vanligtvis ingen specifik karaktär. Graden av dess inflytande på olika organisationer kan vara olika (starkare eller svagare) beroende på organisationens särdrag och tillståndet för dess interna potential. Makromiljön har följande komponenter: ekonomisk, politisk, lagstiftningsmässig, social, teknisk, miljömässig.

Mikromiljö- detta är den omedelbara miljön, som i sin tur består av många faktorer: konsumenter, leverantörer, konkurrenter, arbetskraftsresurser, systemet med statliga institutioner, etc.

Den yttre miljöns egenskaper:

§ komplexitet, som hänvisar till antalet faktorer som organisationen måste svara på, samt graden av variabilitet för varje faktor. Eftersom olika organisationer (som verkar i komplexa eller icke-komplexa miljöer) verkar i olika miljöer, finns det ingen bästa organisationsstruktur;

§ sammankopplade faktorer - graden av kraft med vilken en förändring av en faktor påverkar andra. På 1980-talet specialister introducerade begreppet "kaotiska förändringar" för att beskriva den yttre miljön, vilket kännetecknar ännu snabbare förändringar och mycket stark sammankoppling. Överlevnad blir kritiskt relaterad till organisationens kunskapsnivå om sin miljö;

§ mobilitet - den hastighet med vilken förändringar sker i organisationens miljö. Med den allmänna trenden med förändringar i den yttre miljön med ökande hastighet, finns det organisationer kring vilka den yttre miljön är den mest mobila (till exempel inom läkemedels-, elektronik- och kemisk industri är förändringstakten högre än i konfektyr, möbelindustrin). Dessutom kan rörligheten i den yttre miljön vara högre för vissa avdelningar i organisationen och lägre för andra (till exempel forsknings- och utvecklingsavdelningen - produktionsavdelningen);

§ Osäkerhet - en funktion av mängden information som organisationen har om en viss faktor, samt en funktion av förtroende för dess tillförlitlighet.

Analys av den yttre miljön är en bedömning av tillstånd och utvecklingsutsikter för de viktigaste ämnena och miljöfaktorerna ur organisationens synvinkel: industrier, marknader, leverantörer och en kombination av globala miljöfaktorer som organisationen inte direkt kan påverka.

Syftet med makromiljöanalys är att spåra och analysera trender eller händelser utanför organisationens kontroll som kan påverka effektiviteten av dess aktiviteter. Därför, när man analyserar den yttre miljön för ett visst företag, är det nödvändigt att tydligt formulera målen för analysen för att ange gränserna för informationsinsamling, som kan vara bred (insamling av information om alla faktorer i makromiljön i land, industri), eller smalare (faktorer som påverkar inom en viss region, geografisk marknad etc.).

Efter att ha analyserat den yttre miljön och inhämtat data om faror eller möjligheter bör ledningen bedöma om företaget har den interna styrkan att ta vara på möjligheter, och vilka interna svagheter som kan komplicera framtida problem kopplade till externa faror, d.v.s. analysera den inre miljön.

Den interna miljön är de situationsvariabler inom organisationen som kräver uppmärksamhet från ledningen. Det är mål, struktur, uppgifter, teknik och människor.

Det finns ett stort antal metoder för att analysera den externa och interna miljön i en organisation: PEST-analys av makromiljön, analys av mikromiljön baserad på konkurrensmodellen fem krafter av M. Porter, matris av hot och möjligheter, miljöprofil, benchmarking, SNW-analys, SWOT-analys, Metod 5 5 m.fl..

STER-analys(från English Society - Society (society), Technology - technology, Esonomy - Economics, Rolisu - politik). Strategiskt bör analysen av var och en av dessa komponenter vara ganska systematisk, eftersom alla är nära och intrikat sammanlänkade. En betydande förändring i någon av komponenterna påverkar som regel hela kedjan. Och sådana förändringar för en specifik organisation i varje specifik situation kan antingen bli ett hot, eller omvänt, en ny strategisk möjlighet för dess framtida affärsframgång ( tabell 10.2).

Tabell 10.2 . – RE ST - analys

PEST-analys är ett verktyg för den historiskt etablerade fyra-elements strategiska analysen av den yttre miljön. Men det verkliga livet är för det första bredare och mer mångsidigt än de fyra beståndsdelarna som utgör det. För det andra, för varje specifik organisation i dess yttre miljö finns det en speciell uppsättning nyckelfaktorer som direkt och mest signifikant påverkar dess specifika verksamhet.

The Five Forces of Competition Model(M. Porter) inkluderar en studie av följande faktorer:

• konkurrens mellan säljare inom branschen;
• försök från företag från andra branscher att vinna över kunder med sina ersättningsprodukter;
• möjligheter för nya konkurrenter att dyka upp inom branschen;
• förmågan hos leverantörer av råvaror och material som används av organisationen att diktera deras villkor;
• möjligheten för konsumenter av organisationens produkter att diktera deras villkor.

Matrix för miljökapacitetär uppbyggd enligt följande: till vänster är vertikalen sannolikheten att utnyttja möjligheterna av organisationen, och horisontellt, möjlighetens inverkan på organisationens aktiviteter ( tabell 10.3).

Tabell 10.3. – Möjlighetsmatris

I skärningspunkten mellan kolumner och rader erhålls nio fält som har olika betydelser för organisationen. Således har de möjligheter som fallit inom VS, SS och VU en betydande inverkan på verksamheten i organisationen, och den måste nödvändigtvis använda dem. Möjligheter som fallit inom områdena NU, SM och NM förtjänar praktiskt taget inte uppmärksamhet. De återstående möjligheterna kan användas av organisationen om tillräckliga resurser finns tillgängliga.

Hotmatrisär sammanställt för att bedöma de möjliga konsekvenser som implementeringen av hotet kan leda till, och sannolikheten för själva implementeringen ( tabell 10.4).

Tabell 10.4. – Hotmatris

Hot som fallit på fälten BP, SR och VC utgör en stor fara för organisationen och kräver omedelbar eliminering. Hot som ligger på fälten BT, SC och HP måste också elimineras som en fråga om prioritet. De hot som återspeglas inom NK, ST och VL kräver en noggrann inställning för att eliminera dem, men de kan elimineras vid ett senare tillfälle. Andra hot kräver noggrann övervakning av deras utveckling.

En alternativ metod för att identifiera hot och möjligheter i den yttre miljön är miljöprofil. Denna metod består av följande: individuella miljöfaktorer läggs in i miljöprofiltabellen ( tabell 10.5).

Tabell 10.5. – Miljöprofil

Var och en av faktorerna bedöms utifrån en expertinställning. Betygen definieras enligt följande:

§ betydelse för branschen: 3 – stark, 2 – måttlig, 1 – svag;

§ påverkan på organisationen: 3 - betydande, 2 - måttlig, 1 - svag, 0 - frånvarande;

§ orientering: +1 – positiv, -1 – negativ.

Enligt helhetsbedömningen D(viktighet) ledningen drar slutsatser om vilka av miljöfaktorerna som är viktigare för organisationen.

Benchmarking- en analytisk process för att noggrant mäta och jämföra all produktutveckling och tillverkning i världsklass, både inom din egen organisation och hos konkurrenter. Objektet för denna analys är produkter och deras komponenter, samt funktioner och processer i organisationen kopplade till utveckling, produktion och marknadsföring av produkter. Fokus för analysen är oftast en jämförelse av samma funktioner som utförs av olika organisationer i branschen för att identifiera "bäst i klassen". Syftet med en sådan analys är att upptäcka bristen på effektivitet i utförandet av vissa funktioner och orsakerna till dessa fenomen i jämförelse med "bäst i klassen" och antagandet av lämpliga åtgärder för att eliminera dem.

används för att identifiera styrkor och svagheter i en organisation SNW analys. SNW är en förkortning av tre engelska ord som betyder: S - stark position (sida) av organisationen, N - neutral position, W - svag position (sida) ( se övning 1).

SWOT-analysär en generaliserande metod för strategisk studie av organisationens yttre miljö (Eng. Strengths - styrkor, Weaknesses - weaknesses, Opportunities - opportunities, Threats - hots). Utifrån denna metod är det möjligt att etablera kopplingar mellan de styrkor och svagheter som är inneboende i organisationen, och externa hot och möjligheter.

Till exempel, interna faktorer:

Ø styrkor: kompetens, tillgång på tillräckliga ekonomiska resurser, tillgång till goda konkurrensförmåga, gott rykte hos konsumenterna, erkänt ledarskap för företaget på marknaden, närvaron av väl genomtänkta strategier i företaget inom detta verksamhetsområde, närvaron av högkvalitativ egen teknik, förekomsten av fördelar i kostnaden för produkter och tjänster, närvaron av fördelar gentemot konkurrenter, förmågan till innovation, etc.

Ø svaga sidor: bristande strategisk inriktning, föråldrad teknik, låg lönsamhet, dålig ledning, dålig kontroll, svaghet jämfört med konkurrenter, eftersläpning i innovationsprocesser, smalt produktutbud, otillfredsställande marknadsimage, låg marknadsföringskompetens hos personalen, brist på tillräcklig projektfinansiering mm.

Yttre faktorer:

Ø gynnsamma möjligheter: Att hantera ytterligare kundgrupper, gå in på nya marknader eller marknadssegment, utöka produktutbudet för att möta en bredare kundbas, produktdifferentiering, organisationens förmåga att snabbt flytta till mer lönsamma strategiska grupper, förtroende för konkurrerande företag, snabb marknadstillväxt, etc. . P.

Ø hotfaktorer: ankomsten av nya konkurrenter, ökad försäljning av liknande produkter, långsam marknadstillväxt, statens ogynnsamma skattepolitik, ändrade behov och smak hos köpare, etc.

SWOT-metoden går ut på att utifrån analysen av situationen sammanställa en lista över styrkor och svagheter i organisationen, samt en lista över hot och möjligheter. I skärningspunkten mellan sektioner bildas fyra fält:

1) SIV - styrka och förmågor;

2) SIS - våld och hot;

3) SLV - svaghet och möjligheter;

4) SLN - svaghet och hot ( tabell 10.6).

Tabell 10.6. – SWOT-matris

På vart och ett av dessa fält är det nödvändigt att överväga alla möjliga parkombinationer och lyfta fram de som måste beaktas när man utvecklar en organisations utvecklingsstrategi. För par utvalda från SIV-området bör en strategi utvecklas för att använda organisationens styrkor för att dra nytta av de möjligheter som identifierats i den yttre miljön.

För par som befinner sig inom området "SLV" bör strategin utformas på ett sådant sätt att man försöker övervinna svagheterna i organisationen på grund av de nya möjligheterna.

Om paret är inom SIS-området bör strategin innebära att man använder organisationens styrka för att eliminera hot från den yttre miljön.

För par inom SLU-området måste organisationen ta fram en strategi som gör att den kan bli av med svagheten och försöka förhindra hotet från den yttre miljön.

När man utvecklar en strategi bör man komma ihåg att möjligheter och hot kan förvandlas till sin motsats. Således kan en outnyttjad möjlighet förvandlas till ett hot om den utnyttjas av en konkurrent.

Ett exempel på en SWOT-analys presenteras i Tabell 10.7.

Metod 5 5 analys av den yttre och inre miljön föreslogs 1984 av M. Meskon. Denna metod innehåller fem frågor om miljöfaktorer i jämförelse med organisationens potential.

1. Vilka fem faktorer i organisationens yttre miljö känner du till?

2. Vilka är de fem miljöfaktorer som utgör störst fara för organisationen?

3. Vilka är de fem handlingar från konkurrenter som kan leda till en förändring av maktbalansen på marknaden, är organisationen medveten om?

4. Om organisationen har bestämt inriktningen för strategin, vilka fem miljöfaktorer är viktigast för att nå målen?

5. Vilka fem yttre utrymmen, inklusive möjligheten till förändring, skulle kunna bli gynnsamma för organisationen?

För att ge giltiga svar på var och en av de fem frågorna är det nödvändigt att samla in befintlig information om organisationens miljö och försöka göra förutsägelser om dess framtida tillstånd.

Tabell 10.7. - SWOT-analys

Varje organisation är lokaliserad och verkar i miljön. Varje åtgärd av alla organisationer utan undantag är endast möjlig om miljön tillåter dess implementering. Den interna miljön i en organisation är källan till dess livsnerv. Den innehåller potentialen som gör att organisationen kan fungera och följaktligen existera och överleva under en viss tidsperiod. Men den interna miljön kan också vara en källa till problem och till och med organisationens död om den inte ger organisationens nödvändiga funktion.

Den externa miljön är en källa som matar organisationen med de resurser som krävs för att behålla dess interna potential på rätt nivå. Organisationen är i ett tillstånd av ständigt utbyte med den yttre miljön, vilket ger sig själv möjligheten att överleva. Men resurserna i den yttre miljön är inte obegränsade. Och de hävdas av många andra organisationer som befinner sig i samma miljö. Därför finns det alltid möjligheten att organisationen inte kommer att kunna få de nödvändiga resurserna från den yttre miljön. Detta kan försvaga dess potential och leda till många negativa konsekvenser för organisationen. Den strategiska ledningens uppgift är att säkerställa en sådan interaktion mellan organisationen och omgivningen som gör det möjligt för den att behålla sin potential på den nivå som krävs för att uppnå sina mål, och därmed göra det möjligt för den att överleva på lång sikt.

För att bestämma strategin för organisationens beteende och omsätta denna strategi i praktiken måste ledningen ha en djupgående förståelse för både organisationens interna miljö och den yttre miljön, dess utvecklingstrender och den plats som organisationen har i den. . Samtidigt studeras både den interna miljön och den yttre miljön av strategisk ledning i första hand för att avslöja de hot och möjligheter som organisationen måste ta hänsyn till när de bestämmer sina mål och uppnår dem.

Den yttre miljön i strategisk ledning betraktas som en kombination av två relativt oberoende delsystem: makromiljö (extern miljö för indirekt åtgärd) och omedelbar miljö (extern miljö för direkt åtgärd).

Makromiljön skapar de allmänna förutsättningarna för organisationens miljö. I de flesta fall är makromiljön inte specifik för en enskild organisation. Graden av påverkan av makromiljöns tillstånd på olika organisationer är dock olika. Detta beror både på skillnader i organisationers verksamhetsområden och på skillnader i organisationers interna potential.

Studiet av den ekonomiska komponenten i makromiljön tillåter oss att förstå hur resurser bildas och fördelas. Det involverar analys av sådana egenskaper som värdet av bruttonationalprodukten, inflationstakt, arbetslöshet, ränta, arbetsproduktivitet, skattesatser, betalningsbalans, sparande etc. När man studerar den ekonomiska komponenten är det viktigt att uppmärksamma sådana faktorer som den allmänna ekonomiska utvecklingsnivån, utvunna naturresurser, klimat, typ och utvecklingsnivå för konkurrensförhållanden, befolkningsstruktur, arbetskraftens utbildningsnivå och lön.

Analysen av rättslig reglering, som involverar studier av lagar och andra förordningar som fastställer rättsliga normer och ramar för relationer, ger organisationen möjlighet att själv bestämma de tillåtna gränserna för handlingar i relation till andra rättsämnen och acceptabla metoder för att försvara deras intressen. Studiet av rättsreglering bör inte begränsas till studiet av innehållet i rättsakter. Det är viktigt att uppmärksamma sådana aspekter av den rättsliga miljön som rättssystemets effektivitet, etablerade traditioner på detta område, den processuella sidan av det praktiska genomförandet av lagstiftning.

Den politiska komponenten i makromiljön måste först och främst studeras för att ha en klar uppfattning om de statliga myndigheternas avsikter när det gäller utvecklingen av samhället och de medel med vilka staten avser att genomföra sin politik.

Studiet av den politiska komponenten bör fokusera på att ta reda på vilka program olika partistrukturer försöker genomföra, vilka lobbygrupper som finns i statliga myndigheter, vilken inställning regeringen har i förhållande till olika sektorer av ekonomin och regioner i landet, vilka förändringar i lagstiftning och lagreglering är möjliga till följd av antagandet av nya lagar och nya former som reglerar ekonomiska processer. Samtidigt är det viktigt att förstå sådana grundläggande egenskaper hos delsystemet som vilken politisk ideologi som bestämmer regeringens politik, hur stabil regeringen är, hur den klarar av att föra sin politik, vilken grad av allmänt missnöje och hur starkt. oppositionens politiska strukturer är för att ta makten genom att använda detta missnöje.

Studiet av den sociala komponenten i makromiljön syftar till att förstå effekterna på verksamheten av sådana sociala fenomen och processer som människors inställning till arbete och livskvalitet, de seder och övertygelser som finns i samhället, de värderingar som delas av människor, samhällets demografiska strukturer, befolkningstillväxt, utbildningsnivå, människors rörlighet, d.v.s. beredskap att byta bostadsort m.m. Värdet av den sociala komponenten är mycket viktig, eftersom den är genomgripande och påverkar både andra komponenter i makromiljön och den interna miljön i organisationen. Sociala processer förändras relativt långsamt. Men om vissa sociala förändringar inträffar leder de till många mycket betydande förändringar i organisationens miljö. Därför måste organisationen seriöst övervaka eventuella sociala förändringar.

Analysen av den tekniska komponenten gör det möjligt att i tid se de möjligheter som utvecklingen av vetenskap och teknik öppnar för produktion av nya produkter, för förbättring av tillverkade produkter och för modernisering av tillverkningsteknik och marknadsföring av produkter. Framstegen inom vetenskap och teknik medför stora möjligheter och lika stora hot mot företag. Många organisationer misslyckas med att se de nya perspektiv som öppnar sig eftersom den tekniska kapaciteten att göra grundläggande förändringar till stor del skapas utanför den bransch där de verkar. När de är sena med moderniseringen tappar de sina marknadsandelar, vilket kan leda till extremt negativa konsekvenser för dem.

För att en organisation effektivt ska kunna studera tillståndet för makromiljökomponenterna bör ett speciellt system för att spåra den yttre miljön skapas. Detta system bör utföra både speciella observationer relaterade till vissa enskilda händelser, och regelbundna (vanligtvis en gång om året) observationer av tillståndet för externa faktorer som är viktiga för organisationen. Observationer kan göras på många olika sätt.

De vanligaste metoderna för observation är:

• - analys av material publicerat i böcker, tidskrifter och andra informationspublikationer;
• - deltagande i professionella konferenser;
• - analys av organisationens erfarenhet;
• - studera åsikter från anställda i organisationen;
• - hålla interna möten och diskussioner.

Studiet av makromiljöns komponenter bör inte bara sluta med ett uttalande om i vilket tillstånd de var tidigare eller i vilket tillstånd de är nu. Det är också nödvändigt att avslöja de trender som är karakteristiska för förändringen av vissa viktiga faktorers tillstånd och försöka förutsäga utvecklingsriktningen för dessa faktorer för att förutse vilka hot organisationen kan förvänta sig och vilka möjligheter som kan öppna upp för det. i framtiden.

Makromiljöanalyssystemet ger den önskade effekten om det stöds av intern ledning och förser det med nödvändig information, om det är nära kopplat till planeringssystemet i organisationen och slutligen om arbetet hos analytiker som arbetar i detta system kombineras med arbetet av strategiska specialister som för att kunna spåra sambandet mellan data om tillståndet i makromiljön och organisationens strategiska mål och utvärdera denna information i termer av hot och ytterligare möjligheter för att implementera organisationens strategi.

Analysen av köpare, som komponenter i organisationens närmiljö, syftar i första hand till att sammanställa en profil över de som köper den produkt som organisationen säljer. Genom att studera kunder kan en organisation bättre förstå vilken produkt som kommer att bli mest accepterad av kunderna, hur mycket den kan utöka kretsen av potentiella kunder, vad framtiden har att erbjuda för produkten och mycket mer.

Genom att studera köparen förstår företaget också själv hur stark hans ställning är i förhållande till den i förhandlingsprocessen. Om köparen till exempel har en begränsad möjlighet att välja säljare av de varor han behöver, så försvagas hans förhandlingsstyrka avsevärt. Om det är tvärtom bör säljaren leta efter en ersättare för denna köpare med en annan som skulle ha mindre alternativ att välja säljare. Köparens handelskraft beror till exempel också på hur viktig kvaliteten på den köpta produkten är för honom. Det finns ett antal faktorer som avgör en köpares handelskraft. Dessa faktorer inkluderar följande:

• - förhållandet mellan graden av köparens beroende av säljaren och graden av säljarens beroende av köparen;
• - volymen av köp gjorda av köparen;
• - graden av medvetenhet hos köparen;
• - Tillgång till ersättningsprodukter;
• - kostnaden för köparen att byta till en annan säljare;
• - köparens känslighet för priset, beroende på den totala kostnaden för hans inköp, hans fokus på ett visst varumärke, förekomsten av vissa krav på produktens kvalitet, dess lönsamhet, systemet för incitament och ansvar för personer som gör produkten beslut om köp.

Leverantörer av material och komponenter kan, om de har stor makt, göra organisationen mycket beroende av dem. När man väljer leverantörer är det därför viktigt att på djupet och heltäckande sätt studera deras verksamhet och deras potential för att kunna bygga sådana relationer med dem som skulle ge organisationen maximal styrka i samspelet med leverantörerna.

En leverantörs konkurrenskraft bestäms av följande faktorer:

• - leverantörens specialiseringsnivå;
• - Värdet av bytekostnaden för leverantören till andra kunder.
• - graden av specialisering hos köparen vid förvärv av vissa resurser;
• - Leverantörens koncentration på att arbeta med specifika kunder;
• - betydelse för leverantören av försäljningsvolymer.

När man studerar materialleverantörer bör följande egenskaper hos deras verksamhet beaktas:

• - kostnaden för de levererade varorna;
• - en garanti för kvaliteten på de levererade varorna;
• - tidsplan för leverans av varor;
• - punktlighet och obligatoriskt uppfyllande av leveransvillkoren för varor.

Konkurrensmiljön bildas inte bara av att konkurrenter inom branschen tillverkar liknande produkter och säljer dem på samma marknad. Ämnen för den konkurrensutsatta miljön är också de företag som kan komma in på marknaden, såväl som de företag som producerar en ersättningsprodukt. Utöver dem påverkas organisationens konkurrensmiljö avsevärt av dess köpare och leverantörer, som, med förhandlingskraft, avsevärt kan försvaga organisationens position på konkurrensområdet.

Många företag uppmärksammar inte det eventuella hotet från "nykomlingarna" och förlorar därför i konkurrensen mot nykomlingarna på sin marknad. Det är mycket viktigt att komma ihåg detta och skapa hinder i förväg för potentiella "utomjordingar". Sådana barriärer kan vara djup specialisering i produktionen av en produkt, låga kostnader på grund av besparingar från en stor produktionsvolym, kontroll över distributionskanaler, användning av lokala egenskaper som ger en konkurrensfördel m.m. Men någon av dessa åtgärder är endast effektiva när den är ett verkligt hinder för "utomjordingen". Därför är det mycket viktigt att veta väl vilka barriärer som kan stoppa eller förhindra en potentiell "nykomling" från att komma in på marknaden, och att sätta upp dessa barriärer. Tillverkare av ersättningsprodukter har mycket stark konkurrenskraft. Det speciella med marknadsomvandlingen i fallet med utseendet på en ersättningsprodukt är att om den "dödade" marknaden för den gamla produkten, så kan den vanligtvis inte återställas. Därför, för att på ett adekvat sätt kunna möta utmaningen från företag som producerar en ersättningsprodukt, måste organisationen ha tillräcklig kapacitet i sig för att gå vidare till att skapa en ny typ av produkt.

Analys av arbetsmarknaden syftar till att identifiera dess potential att förse organisationen med personal. Organisationen bör studera arbetsmarknaden både när det gäller tillgången på personal med erforderlig specialitet och kvalifikationer, erforderlig utbildningsnivå, erforderlig ålder, kön etc., och i fråga om arbetskostnad. En viktig riktning i studiet av arbetsmarknaden är analysen av politiken för fackföreningar som har inflytande på denna marknad, eftersom de i vissa fall allvarligt kan begränsa tillgången till den arbetskraft som krävs för att organisera sig.

Den interna miljön i en organisation är den del av den övergripande miljön som finns inom organisationen. Det har en permanent och mest direkt inverkan på organisationens funktion. Den interna miljön har flera sektioner, som var och en inkluderar en uppsättning nyckelprocesser och delar av organisationen, vars tillstånd tillsammans avgör potentialen och de möjligheter som organisationen har.

Personalprofilen för den interna miljön omfattar sådana processer som interaktionen mellan chefer och arbetare; rekrytering, utbildning och befordran av personal; utvärdering av arbetsresultat och stimulans; skapa och upprätthålla relationer mellan anställda m.m. Organisatorisk nedskärning inkluderar: kommunikationsprocesser; organisatoriska strukturer; normer, regler, procedurer; fördelning av rättigheter och skyldigheter; dominanshierarki. Produktionsdelen omfattar tillverkning av produkten, leverans- och lagerhantering; tekniskt parkunderhåll; genomförandet av forskning och utveckling. Marknadsföringsdelen av organisationens interna miljö täcker alla de processer som är förknippade med försäljning av produkter. Detta är en produktstrategi, en prissättningsstrategi; strategi för att marknadsföra produkten på marknaden; val av marknader och distributionssystem. Den ekonomiska nedskärningen inkluderar de processer som är förknippade med att säkerställa effektiv användning och förflyttning av medel i organisationen.

Framför allt handlar det om att upprätthålla likviditet och säkerställa lönsamhet, skapa investeringsmöjligheter osv.

Den interna miljön är så att säga helt genomsyrad av organisationskulturen, som liksom ovanstående avsnitt bör utsättas för den mest seriösa studien i processen att analysera organisationens interna miljö.

En uppfattning om organisationskultur kan fås från de olika publikationer där organisationen presenterar sig. En organisation med en stark organisationskultur kännetecknas av att man betonar vikten av de människor som arbetar i den. Sådana organisationer i publikationer om sig själva lägger stor vikt vid att förklara sin företagsfilosofi och främja deras värderingar. Samtidigt tenderar organisationer med en svag organisationskultur att publicera i publikationer om de formella organisatoriska och kvantitativa aspekterna av sin verksamhet.

En idé om organisationskultur kommer från att observera hur anställda arbetar på sina arbetsplatser, hur de kommunicerar med varandra, vad de föredrar i samtal. Dessutom kan förståelsen för organisationskultur förbättras om du blir bekant med hur karriärsystemet i organisationen är uppbyggt och vilka kriterier som tjänar till att främja anställda.

Att förstå organisationskulturen underlättas genom att studera om organisationen har stabila bud, oskrivna beteendenormer, rituella händelser, legender, hjältar etc., hur medvetna alla anställda i organisationen är om detta och hur allvarligt de tar allt detta. Om medarbetarna är kunniga om organisationens historia och tar regler, ritualer och organisationssymboler på allvar och respektfullt, så kan det med hög grad av noggrannhet antas att organisationen har en stark organisationskultur.

För att överleva på lång sikt måste en organisation kunna förutse vilka utmaningar den kan möta i framtiden och vilka nya möjligheter som kan öppnas för den. Styrkor och svagheter i organisationens interna miljö i samma utsträckning som hoten och möjligheterna bestämmer förutsättningarna för organisationens framgångsrika existens. Vid analys av den interna miljön är därför strategisk ledning intresserad av att identifiera exakt vilka styrkor och svagheter de enskilda komponenterna i organisationen och organisationen som helhet har.

Sammanfattningsvis kan vi konstatera att analysen av miljön, såsom den utförs i strategisk ledning, syftar till att identifiera de hot och möjligheter som kan uppstå i organisationens externa eller interna miljö, samt de styrkor och svagheter som organisationen har. Det är för att lösa detta problem som vissa metoder för att analysera miljön har utvecklats, som används i strategisk ledning.

Nocturne studerar hela tiden den inre och yttre miljön, främst för att avslöja de hot och möjligheter som organisationen måste ta hänsyn till när de sätter sina mål och uppnår dem.

Särskild uppmärksamhet ägnas åt studiet av organisationens omedelbara miljö (kunder, leverantörer och konkurrenter).

Att studera köpare gör att organisationen bättre kan förstå vilken produkt som kommer att accepteras mest av köpare, hur mycket det är möjligt att utöka kretsen av potentiella köpare, vad produkten förväntar sig i framtiden.

Analysen av leverantörer syftar till att identifiera de aspekter i verksamheten hos enheter som förser organisationen med olika råvaror, halvfabrikat, energi- och informationsresurser, ekonomi etc., på vilka organisationens effektivitet, kostnad och kvaliteten på produkten som produceras av organisationen beror på.

Studiet av konkurrenter, det vill säga de med vilka organisationen måste kämpa för de resurser som den försöker få från den yttre miljön för att säkerställa dess existens, intar en speciell och mycket viktig plats i strategisk ledning. Denna studie syftar till att identifiera konkurrenternas styrkor och svagheter och utifrån detta bygga din konkurrensstrategi.

Varje organisation är lokaliserad och verkar i miljön. Varje åtgärd av alla organisationer utan undantag är endast möjlig om miljön tillåter dess implementering.

Den interna miljön i en organisation är källan till dess styrka. Den innehåller den resurs som gör det möjligt för organisationen att fungera, och som ett resultat, att överleva och existera under en viss tidsperiod. Men den interna miljön kan också vara huvudet och grunden till problemet och till och med organisationens död i händelse av att den inte ger organisationens nödvändiga funktion.

Figur 1 - Strukturen för företagets externa och interna miljö

Den yttre miljön är en källa som matar organisationen med resurser som är värdefulla för att upprätthålla dess interna kapacitet på rätt nivå. Organisationen är i en position av ständigt utbyte med den yttre miljön, vilket ger sig själv möjlighet att överleva. Men resurserna i den yttre miljön är inte obegränsade. Många andra hävdar dem. Därför finns det alltid möjligheten att organisationen inte kommer att kunna få de nödvändiga medlen från den yttre miljön. Detta kan minska dess potential och leda till många negativa resultat för organisationen. Den strategiska ledningens uppgift är att säkerställa en sådan interaktion mellan organisationen och omgivningen som gör att den kan behålla sin potential på den nivå som krävs för att uppnå sina mål och därigenom ge den chansen att överleva på lång sikt.

För att känna till strategin för organisationens beteende och omsätta denna strategi i praktiken måste ledningen ha en utökad förståelse för både den yttre miljön, dess utvecklingstrender och den plats som organisationen intar i den, och den interna miljön i organisationen. dess potential och utvecklingstrender. Samtidigt studeras både den interna miljön och den yttre miljön av strategisk ledning i första hand för att identifiera de möjligheter och faror som organisationen måste ta hänsyn till när de sätter sina mål och uppnår dem.

Analys av den yttre miljön

Den yttre miljön i strategisk förvaltning betraktas som en kombination av två relativt oberoende delsystem: makromiljön och den närmaste miljön.

Makromiljön uppfyller de allmänna villkoren för den miljö där organisationen är belägen. I de flesta fall är makromiljön inte specifik i förhållande till en enskild organisation. Men nivån på inflytande från makromiljöns tillstånd på olika organisationer kommer att vara olika. Detta beror både på skillnader i organisationers interna potential och på skillnader i organisationers verksamhetsområden. Studiet av den ekonomiska delen av makromiljön tillåter oss att förstå hur resurser bildas och fördelas. Det involverar analys av sådana egenskaper som värdet av bruttonationalprodukten, skattesatser, sparande, betalningsbalans, inflationstakt, ränta, arbetsproduktivitet, arbetslöshet, etc.

När man studerar den ekonomiska komponenten är det viktigt att uppmärksamma sådana faktorer som arbetskraftens utbildningsnivå och befolkningens struktur, utvunna naturresurser, den allmänna nivån av ekonomisk utveckling; nivå och typ av utveckling av konkurrenskraft, relationer, löner.

Figur 2 - Komponenter i organisationens makromiljö

Analysen av rättslig reglering, som involverar studier av lagar och andra förordningar som fastställer rättsliga normer och ramar för relationer, ger organisationen förmågan att på ett korrekt sätt bestämma den sannolika ramen för handlingar i relationer med andra rättsämnen och acceptabla metoder. försvara sina intressen. Studiet av rättsreglering bör inte begränsas till studiet av innehållet i rättsakter.

Det är viktigt att uppmärksamma sådana aspekter av den rättsliga miljön som rättssystemets faktum, de etablerade traditionerna på detta område och den processuella sidan av det praktiska genomförandet av lagstiftning.

Den politiska komponenten i makromiljön bör studeras först och främst för att ha en klar uppfattning om de statliga myndigheternas avsikter när det gäller utvecklingen av samhället och de medel med vilka staten avser att genomföra sin politik.

Studiet av den politiska komponenten bör fokusera på att ta reda på vilka program olika partistrukturer försöker genomföra, vilka förändringar i lagstiftning och lagreglering som är troliga som ett resultat av antagandet av nya lagar och nya regler som styr ekonomiska processer, vilken inställning regeringen har i förhållande till olika branscher, regioner i landet och ekonomin, vilka lobbygrupper finns i offentliga myndigheter. Samtidigt är det viktigt att förstå sådana grundläggande egenskaper hos det politiska delsystemet, såsom: hur stabil regeringen är, hur kapabel den är att genomföra sin politik, vilka politiska åsikter som bestämmer regeringens politik, vilken nivå av allmänhetens missnöje och hur starka oppositionella politiska strukturer är för att kunna använda detta missnöje.

Studiet av den sociala komponenten i makromiljön syftar till att förstå effekterna på företagen av sådana sociala processer och fenomen som: demografiska strukturer i samhället, befolkningstillväxt, människors rörlighet, övertygelser och seder som finns i samhället; människors inställning till livskvalitet och arbete; utbildningsnivå, beredskap att byta bostadsort, värderingar som delas av människor, etc. Värdet av sociala komponenter är mycket betydande, eftersom det är allomfattande och påverkar både den interna miljön i organisationen och andra komponenter i makromiljön. Sociala processer modifieras relativt långsamt. Men om exakta sociala förändringar inträffar leder de till många stora förändringar i organisationens miljö. Därför måste organisationen se upp för eventuella sociala förändringar.

Analysen av den tekniska komponenten gör det möjligt att i tid lägga märke till sannolikheterna för att utvecklingen av teknik och vetenskap öppnar för produktion av nya produkter, för att förbättra tekniken för marknadsföring och tillverkning av produkter och för modernisering av produkter. Teknikens och vetenskapens framsteg innebär stora faror och stora chanser för organisationen. Många organisationer har inte möjlighet att se de nya perspektiv som öppnar sig, eftersom de tekniska förmågor som de till övervägande del skapas för utanför branschen där de verkar. När de är sena med moderniseringen tappar de sina marknadsandelar, vilket med största sannolikhet kan leda till extremt obehagliga konsekvenser för organisationen.

När man studerar makromiljöns olika komponenter är det mycket viktigt att tänka på följande två punkter.

För det första är det att graden av påverkan av enskilda komponenter i miljön på olika organisationer är olika. Särskilt graden av inflytande yttrar sig på olika sätt beroende på den territoriella platsen, organisationens storlek, dess branschtillhörighet etc. Till exempel tror man att stora organisationer är mer beroende av makromiljön än små. För att ta hänsyn till detta när man studerar makromiljön måste organisationen själv klargöra vilka av de externa faktorer som relaterar till var och en av komponenterna i makromiljön som har stor inverkan på dess verksamhet. Dessutom bör organisationen göra en lista över de externa faktorer som är potentiella bärare av hot mot organisationen. Det är också nödvändigt att ha en lista över de externa faktorer där förändringar kan öppna ytterligare perspektiv för organisationen.

För det andra att alla komponenter i makromiljön är i ett tillstånd av starkt ömsesidigt inflytande. Förändringar i en av komponenterna leder med nödvändighet till förändringar i andra komponenter i makromiljön. Därför bör deras studier och analys inte utföras separat, utan systematiskt, spåra inte bara de faktiska förändringarna i en separat komponent, utan också med en förståelse för hur dessa förändringar kommer att påverka andra komponenter i makromiljön.

För att en organisation effektivt ska kunna studera tillståndet för makromiljökomponenterna måste en speciell procedur för övervakning av den yttre miljön skapas. Detta system bör utföra både särskilda observationer; i samband med vissa speciella evenemang och genomför regelbundna (vanligtvis en gång om året) observationer av tillståndet för externa faktorer som är viktiga för organisationen.

Observationer kan göras på många olika sätt. De vanligaste typerna av observationer är:

Genomföra interna möten och diskussioner;

Studera åsikter från anställda i organisationen;

Analys av upplevelsen av organisationen;

Deltagande i professionella konferenser.

Studiet av komponenterna i makromiljön bör inte bara sluta med uttalandet om det tillstånd där de är nu eller inte har varit tidigare. Man bör också identifiera de tendenser som är inneboende i att ändra ordningen på vissa viktiga omständigheter, och försöka förutse hur dessa omständigheter kommer att utvecklas för att föreslå vilka möjligheter som kan öppna upp för henne i framtiden och vilka faror och hot organisationen kan tänkas ha. förvänta.

Makromiljöanalyssystemet fungerar när arbetet hos analytiker som arbetar i detta system kombineras med arbetet av strategiska specialister som kan spåra sambandet mellan data om makromiljöns tillstånd och organisationens strategiska mål och utvärdera denna information med, om den stöds av högsta ledningen och ger honom den nödvändiga informationen, och slutligen, om den är nära relaterad till planeringssystemet i organisationen

Studiet av organisationens omedelbara miljö är fokuserat på analysen av tillståndet för de komponenter i den yttre miljön som organisationen är i direkt interaktion med. Samtidigt är det viktigt att notera att organisationen kan ha en betydande inverkan på arten och innehållet, ur denna synvinkel, av ytterligare möjligheter att implementera strategin för att organisera interaktion och faror, och därmed kan den aktivt delta i skapa ytterligare möjligheter och eliminera uppkomsten av ett hot mot dess fortsatta existens.

Figur 3 - Sammansättningen av organisationens mikromiljö

Att analysera köpare som komponenter i organisationens närmiljö handlar i första hand om att profilera vem som köper den produkt som organisationen säljer. Att studera köpare gör det möjligt för en organisation att bättre förstå vilken produkt som kommer att bli mer accepterad av köpare, hur mycket den kan utöka poolen av potentiella köpare, hur mycket försäljning organisationen kan hoppas på, vad produkten förväntar sig i framtiden, hur mycket köpare är engagerade. till organisationens produkt och mycket mer.

Profilen för varje köpare kan sammanställas enligt följande egenskaper:

Sociopsykologiska egenskaper hos köparen, som återspeglar hans position i samhället, smaker, vanor, beteendestil etc.;

Hur utvärderar produkten, om han själv är en användare av produkten, köparens inställning till produkten, reflekterande varför han köper denna produkt, etc.;

Köpardemografi som industri, ålder, utbildning, etc.

Geografisk plats för köparen;

När företaget studerar köparen avslöjar det för sig själv hur stark hans ställning är i förhållande till den i förhandlingsprocessen. Om till exempel köparen har små möjligheter att välja säljare av de varor han behöver, så är hans förhandlingsstyrka väsentligt liten. Om det är tvärtom så bör säljaren leta efter en ersättare för denna köpare med en annan som skulle ha mindre möjlighet att välja säljare. Köparens handelskraft beror till exempel också på hur viktig kvaliteten på den köpta produkten är för honom. Det finns ett antal faktorer som bestämmer köparens handelskraft, som måste studeras och avslöjas i processen med köparanalys. Dessa faktorer inkluderar följande:

Volymen av köp som gjorts av köparen;

Köparens medvetenhetsnivå;

Tillgänglighet av ersättningsprodukter;

Kostnaden för köparen att byta till en annan säljare;

Förhållandet mellan graden av köparens beroende av säljaren och graden av säljarens beroende av köparen;

Köparens känslighet för priset, som beror på den totala kostnaden för hans inköp, hans inriktning mot ett visst varumärke, förekomsten av vissa krav på varornas kvalitet, hans vinster, incitamentssystemet och ansvaret för dem som fatta beslut om köp.

Analysen av leverantörer syftar till att upptäcka de aspekter i verksamheten för ämnen som förser organisationen med olika halvfabrikat, energi- och informationsresurser, ekonomi, råvaror etc., på vilka effektiviteten i organisationens arbete, kostnaden av den produkt som produceras av organisationen och kvaliteten beror på. När man väljer leverantörer är det därför mycket viktigt att på djupet och heltäckande sätt identifiera deras potential och aktiviteter för att kunna bygga sådana relationer med dem som skulle garantera organisationen maximal styrka i interaktion med leverantörer. Leverantörens konkurrenskraft bestäms av följande punkter:

Leverantörens specialiseringsnivå;

Graden av specialisering hos köparen vid förvärv av vissa resurser;

Leverantörsfokus på att arbeta med specifika kunder

Värdet av byteskostnaden för leverantören till andra kunder;

Betydelse för leverantören av försäljningsvolym

När du studerar leverantörer av komponenter och material bör du först och främst vara uppmärksam på följande egenskaper hos deras verksamhet:

Punktlighet och skyldighet att uppfylla villkoren för leverans eller varor;

Kvalitetssäkring av de levererade varorna;

Tidsplan för leverans av varor;

Punktlighet och skyldighet att uppfylla villkoren för leverans eller varor.

Att studera konkurrenter, d.v.s. de med vilka organisationen behöver kämpa för de resurser den vill ta emot från den yttre miljön för att säkerställa dess existens, intar en betydande och mycket viktig plats i strategisk ledning. Denna studie syftar till att avslöja styrkor och svagheter hos konkurrenter och utifrån detta bygga din konkurrensstrategi.

Konkurrensmiljön skapas inte bara av konkurrenter inom branschen som producerar liknande produkter och säljer dem på samma marknad. Ämnen i den konkurrensutsatta miljön är också de organisationer som producerar en ersättningsprodukt. Utöver dem påverkas organisationens konkurrensmiljö avsevärt av att dess köpare och leverantörer, som har makten att förhandla, kraftigt kan försvaga organisationens ställning i konkurrensen.

Många företag ägnar inte mycket uppmärksamhet åt den potentiella faran från "nykomlingarna" och förlorar därför i konkurrensen mot nykomlingar på sin marknad. Detta måste komma ihåg och tidigare skapat hinder för potentiella "utomjordingar". Sådana hinder kan vara kontroll över distributionskanaler, djup specialisering i produktionen av en produkt, användning av lokala egenskaper som ger en konkurrensfördel, låga kostnader på grund av stordriftsfördelar etc. Var och en av dessa åtgärder är dock endast giltiga när den är en effektiv barriär för "nykomlingen". Därför är det mycket viktigt att veta väl vilka hinder som kan stoppa eller hindra en potentiell nykomling från att komma in på marknaden, och att föra fram just dessa hinder. Tillverkare av ersättningsprodukter har mycket större konkurrenskraft. Det speciella med marknadsomvandlingen när det gäller utseendet på en ersättningsprodukt är att om den "dödar" marknaden för den gamla produkten, kan den vanligtvis inte återställas. För att på ett bra sätt kunna svara på utmaningen med att en organisation producerar en ersättningsprodukt måste organisationen ha tillräcklig kapacitet i sig för att gå vidare till att skapa en ny typ av produkt.

En analys av arbetsmarknaden syftar till att fastställa dess potential att förse organisationen med den personal den behöver för att lösa sina problem, samt att identifiera dess potential att förse organisationen med personal. Organisationen bör studera arbetsmarknaden både när det gäller kostnaden för arbetskraft, och när det gäller tillgången på personal på den med nödvändig specialitet och kvalifikationer, kön, erforderlig utbildningsnivå, erforderlig ålder etc. Huvudinriktningen för att studera arbetsmarknaden är analysen av politiken för fackföreningar som har inflytande på denna marknad, eftersom de i vissa fall avsevärt kan begränsa tillgången till den arbetskraft som krävs för att organisera sig.

Spara pengar

Fastställande av urvalskriterier och format för tillhandahållande av data, med hänsyn till företagets särdrag

Möjlighet till parallelllösning av andra personaluppgifter (exempelvis analys av effektiviteten av att lägga ut lediga tjänster i media)

Fördelar med arbetsmarknadsanalys på egen hand:

Processens komplexitet

Höga kvalifikationskrav för specialisten som genomför studien (risk för partiskhet vid insamling av information och tolkning av resultaten)

Ris. 1. Huvudsakliga miljöfaktorer av indirekt påverkan

Tabell 1. Organisationens yttre miljö

Den yttre miljön är en källa som förser organisationen med de resurser som krävs för att behålla dess interna potential på rätt nivå.

Organisationen är i ett tillstånd av ständigt utbyte med den yttre miljön, vilket ger sig själv möjligheten att överleva. Men resurserna i den yttre miljön är inte obegränsade. Och de hävdas av många andra organisationer som befinner sig i samma miljö. Därför finns det alltid möjligheten att organisationen inte kommer att kunna få de nödvändiga resurserna från den yttre miljön. Detta kan försvaga dess potential och leda till många negativa konsekvenser för organisationen. Därför bör organisationens interaktion med omgivningen bibehålla sin potential på den nivå som krävs för att nå sina mål, och därmed göra det möjligt för den att överleva på lång sikt.

1.2. Miljöspårningssystem

För att effektivt studera tillståndet för makromiljökomponenterna i organisationen skapas ett speciellt system för att spåra den yttre miljön.

Detta system bör utföra både speciella observationer relaterade till vissa speciella händelser och regelbundna (vanligtvis en gång om året) observationer av tillståndet för externa faktorer som är viktiga för organisationen.

Observationer kan göras på många olika sätt.

De vanligaste metoderna för observation är:
analys av material publicerat i tidskrifter, böcker,

andra informationspublikationer;

Deltagande i professionella konferenser;

Analys av upplevelsen av organisationen;

Studera åsikter från anställda i organisationen;

Genomföra möten och diskussioner inom organisationen.
Studiet av komponenterna i makromiljön bör inte bara sluta med en redogörelse för i vilket tillstånd de var tidigare eller nu.

Det är också viktigt att avslöja de trender som är karakteristiska för förändringen i tillståndet för vissa viktiga faktorer, och försöka förutsäga utvecklingstrenderna för dessa faktorer för att förutse vilka hot organisationen kan förvänta sig och vilka möjligheter som kan öppna upp för det. i framtiden.
Makromiljöanalyssystemet ger önskad effekt om det stöds av högsta ledningen och ger den nödvändig information om det är nära kopplat till planeringssystemet i organisationen.

Och slutligen, om arbetet hos analytiker som arbetar i detta system kombineras med arbetet hos strategiska specialister som kan spåra förhållandet mellan data om tillståndet i makromiljön och organisationens strategiska mål och utvärdera denna information i termer av hot och ytterligare möjligheter för att implementera organisationens strategi.

1.3. Analys av närmiljön

Studiet av organisationens omedelbara miljö syftar till att analysera tillståndet för de komponenter i den yttre miljön som organisationen är i direkt interaktion med.

Samtidigt är det viktigt att understryka att organisationen kan ha en betydande inverkan på denna interaktions karaktär och innehåll och därmed aktivt delta i bildandet av ytterligare möjligheter och i förebyggandet av hot mot dess fortsatta existens.

Kunder / Kunder / Köpare

Att analysera kunder som komponenter i en organisations närmiljö handlar i första hand om att profilera vem som köper den produkt som organisationen säljer.

Att studera köpare gör det möjligt för en organisation att bättre förstå vilken produkt som kommer att bli mest accepterad av kunderna, hur mycket försäljning organisationen kan förvänta sig, hur mycket köpare är engagerade i produkten från just denna organisation, hur mycket den kan utöka kretsen av potentiella köpare, vad produkten förväntar sig i framtiden, och mycket mer. .

Genom att studera kunden förstår företaget själv hur stark hans ställning är i förhållande till den i förhandlingsprocessen. Om till exempel en kund har begränsad möjlighet att välja leverantör av den produkt han behöver, så är hans förhandlingsstyrka betydligt lägre.

En kunds handelsstyrka beror till exempel också på hur viktig kvaliteten på den köpta produkten är för honom.
Det finns ett antal faktorer som avgör kundens handelsstyrka, som måste avslöjas och studeras i analysprocessen.

Dessa faktorer inkluderar: förhållandet mellan graden av beroende av kunden av leverantören och graden av beroende av säljaren av köparen;
volym av inköp gjorda av kunden;

Nivå av kundmedvetenhet;

Tillgänglighet av ersättningsprodukter/produkter/tjänster;

Kostnaden för kunden att byta till en annan säljare;

Kundens känslighet för pris, beroende på den totala kostnaden för hans inköp, på hans orientering mot ett visst varumärke, på närvaron av vissa krav på produktens kvalitet, på storleken på hans inkomst.
När man mäter indikatorn är det viktigt att vara uppmärksam på vem som betalar, vem som köper och vem som konsumerar, eftersom inte alla tre funktionerna nödvändigtvis utförs av samma person.

Leverantörer

Analysen av leverantörer syftar till att identifiera de aspekter i verksamheten hos enheter som förser organisationen med olika råvaror, halvfabrikat, energi- och informationsresurser, ekonomi, på vilka organisationens effektivitet, kostnad och kvalitet produkt som produceras av organisationen beror.

Leverantörer av material och komponenter kan, om de har stor konkurrenskraft, göra organisationen mycket beroende av sig själva. När man väljer leverantörer är det därför viktigt att på djupet och heltäckande sätt studera deras verksamhet och deras potential för att kunna bygga relationer med dem som skulle ge organisationen maximal styrka i samspelet med leverantörerna.

En leverantörs konkurrenskraft beror på följande faktorer:
leverantörens specialiseringsnivå;

Kostnadsvärdet för att byta leverantör till andra
kunder;

Graden av specialisering hos köparen vid förvärv av vissa resurser;
leverantörens koncentration på att arbeta med specifika kunder;
betydelse för leverantören av försäljningsvolym.

När du studerar leverantörer av material och komponenter bör du först och främst vara uppmärksam på följande egenskaper hos deras verksamhet:
kostnaden för de levererade varorna;

Kvalitetssäkring av de levererade varorna;

Tidsplan för leverans av varor;

Punktlighet och obligatoriskt uppfyllande av leveransvillkoren för varor.

Kapitel 2. ORGANISATIONENS INRE MILJÖ

Organisationens inre miljö - det är en miljö som bestämmer organisationens tekniska och organisatoriska förutsättningar och är resultatet av ledningens beslut.

Organisationen analyserar den interna miljön för att identifiera styrkor och svagheter i verksamheten. Detta är nödvändigt eftersom en organisation inte kan dra nytta av externa möjligheter utan viss intern kapacitet. Samtidigt måste hon känna till sina svaga punkter, vilket kan förvärra yttre hot och fara.

2.1. Huvudelementen i den inre miljön

Den interna miljön i organisationer inkluderar följande huvudelement:

Produktion : volym, struktur, produktionshastigheter; produktsortiment; tillgången på råvaror och material, nivån på lagren, hastigheten på deras användning; den tillgängliga utrustningsflottan och graden av dess användning, reservkapacitet; produktionsekologi; kvalitetskontroll; patent, varumärken och så vidare.

Personal: struktur, kvalifikationer, antal anställda, arbetsproduktivitet, personalomsättning, arbetskostnader, anställdas intressen och behov.

Ledningsorganisation: organisationsstruktur, ledningsmetoder, ledningsnivå, kvalifikationer, förmågor och intressen hos högsta ledningen, prestige och företagets image.

Marknadsföring: omfattar alla processer relaterade till produktionsplanering och produktförsäljning, såsom: tillverkade varor, marknadsandelar, distributions- och marknadsföringskanaler, marknadsföringsbudget och dess genomförande, marknadsföringsplaner och program, säljfrämjande åtgärder, annonsering, prissättning.

Finansiera - Det här är en indikator som låter dig se hela företagets produktion och ekonomiska aktivitet. Finansiell analys låter dig avslöja och utvärdera källorna till problem på en kvalitativ och kvantitativ nivå.

Företagets kultur och image: faktorer som skapar bilden av företaget; en hög image av ett företag gör det möjligt att attrahera högt kvalificerade anställda, uppmuntra konsumenter att köpa varor, etc.
Alla som är involverade i produktionsprocessen har sina egna intressen:

Tabell 2. Organisationens interna miljö

Således, organisationens inre miljö är källan till hennes livskraft. Den innehåller potentialen som gör att organisationen kan fungera och följaktligen existera och överleva under en viss tidsperiod.

Men den interna miljön kan också vara en källa till problem och till och med organisationens död om den inte ger organisationens nödvändiga funktion.

2.2. Interna variabler

Chefen formar och ändrar, vid behov, organisationens interna miljö, som är en organisk kombination av dess interna variabler. Men för detta måste han kunna urskilja och känna dem.

Interna variabler Dessa är situationsfaktorer inom organisationen.

Eftersom organisationer är system skapade av människor, är interna variabler främst resultatet av ledningsbeslut. Detta betyder dock inte att alla interna variabler är helt kontrollerade av ledningen. Ofta är den interna faktorn något "givet" som ledningen måste övervinna i sitt arbete.

Ris. 2. Viktiga organisatoriska variabler som kräver uppmärksamhet från ledningen

Mål:

En organisation, per definition, är minst 2 personer med medvetna gemensamma mål. Organisation kan ses som ett medel för att uppnå ett mål som gör det möjligt för människor att göra kollektivt vad de inte kunde göra individuellt.

Mål är specifika sluttillstånd eller önskade resultat som en grupp försöker uppnå genom att arbeta tillsammans. Experter säger att den korrekta formuleringen av mål och fastställande av uppgifter för 50 % förutbestämmer framgången för lösningen.

Huvudsyftet med de flesta organisationer är att göra vinst. Vinst är en nyckelindikator för en organisation.

Ideella organisationer har också en mängd olika mål, men kommer sannolikt att fokusera mer på socialt ansvar.

Målstyrd inriktning genomsyrar alla efterföljande ledningsbeslut.

På avdelningar, såväl som i hela organisationen, är det nödvändigt att utveckla mål.

Målen för avdelningar i olika organisationer som har liknande verksamhet kommer att ligga närmare varandra än målen för avdelningar i samma organisation som är engagerade i olika aktiviteter.

Strukturera

Organisationens struktur återspeglar fördelningen av enskilda divisioner som har utvecklats i organisationen, kopplingarna mellan dessa divisioner och sammanslagning av divisioner till en enda helhet.

Organisationsstruktur - detta är ett logiskt förhållande mellan nivåer av ledning och funktionella områden, byggt i en form som gör att du mest effektivt kan uppnå organisationens mål.

Ett av huvudbegreppen relaterade till struktur är den specialiserade arbetsfördelningen. I de flesta moderna organisationer innebär arbetsfördelningen inte en slumpmässig arbetsfördelning mellan tillgängliga personer.

Ett karakteristiskt drag är den specialiserade arbetsfördelningen - tilldelningen av detta arbete till specialister, d.v.s. de som kan utföra det bäst ur organisationens synvinkel som helhet.

För närvarande finns det i alla organisationer, med undantag för de minsta, en horisontell arbetsfördelning längs specialiserade linjer. Om organisationen är tillräckligt stor grupperas specialister vanligtvis inom ett funktionsområde.

En vertikal arbetsfördelning är nödvändig för framgångsrikt grupparbete. Det centrala kännetecknet för en vertikal hierarki är den formella underordningen av personer på varje nivå.

Det finns ingen perfekt kontrollsfär. Många variabler inom och utanför en organisation kan påverka den. Dessutom är varken kontrollomfattningen eller strukturens "höjd" en indikator på storleken på själva organisationen.

Formuleringen och kommunikationen av målen för organisationen som helhet och för var och en av dess divisioner är bara en av de många samordningsmekanismerna. Varje ledningsfunktion spelar en specifik roll för att samordna den specialiserade arbetsfördelningen.

Uppgifter.

En annan riktning för arbetsfördelningen i organisationen är utformningen av uppgifter.

Uppgift är ett föreskrivet arbete, en serie jobb eller ett arbete som måste utföras på ett förutbestämt sätt inom en förutbestämd tidsram.

Ur teknisk synvinkel tilldelas uppgifter inte till den anställde, utan till hans position. Baserat på ledningens beslut om strukturen innehåller varje position ett antal uppgifter som anses vara ett nödvändigt bidrag för att uppnå organisationens mål. Man tror att om uppgiften slutförs på ett sådant sätt och i den tid som föreskrivs kommer organisationen att fungera framgångsrikt.

Organisationens uppgifter är traditionellt indelade i tre kategorier.

1. arbeta med människor,

2. föremål

3. information.

Teknologi

Teknik som en faktor i den inre miljön är mycket viktigare än många tror. De flesta ser teknik som något som har med uppfinningar och maskiner att göra.

Teknik, som en faktor som starkt påverkar organisationens effektivitet, kräver noggranna studier och klassificering.

1. Enskild, småskalig eller individuell produktion, där endast en produkt tillverkas åt gången.

2. Mass- eller storskalig produktion tillämpas vid tillverkning av ett stort antal produkter som är identiska med varandra eller mycket lika.

3. Kontinuerlig produktion använder automatiserad utrustning som fungerar dygnet runt för att kontinuerligt producera samma produkt i stora volymer.

Människor.

Människor är ryggraden i alla organisationer. Utan människor finns det ingen organisation. Människor i en organisation skapar dess produkt, de formar organisationens kultur, dess interna klimat, de bestämmer vad organisationen är.

På grund av denna situation är människor "nummer ett ämne" för chefen. Chefen bildar personal, upprättar ett system av relationer mellan dem, inkluderar dem i den kreativa processen för gemensamt arbete, främjar deras utveckling, utbildning och befordran på jobbet.

Människor som arbetar i en organisation skiljer sig mycket från varandra på många sätt: kön, ålder, utbildning, nationalitet, civilstånd, förmågor, etc. Alla dessa skillnader kan ha en betydande inverkan på både den enskilde medarbetarens prestation och beteende och andra medlemmar i organisationens handlingar och beteende.

I detta avseende bör ledningen bygga sitt arbete med personal på ett sådant sätt att det bidrar till utvecklingen av positiva resultat av varje individs beteende och aktiviteter och försöker eliminera de negativa konsekvenserna av hans handlingar.

Men trots den enorma variationen av åtgärder och processer finns det fem grupper av funktionella processer som täcker verksamheten i alla organisationer och som är föremål för ledningens ledning.

Funktionella grupper

Ris. 3. Grupper av funktionella processer

Bokföring - redovisning och analys av ekonomisk verksamhet.

Ledningen utför följande operationer:

Produktutveckling och designhantering;

Valet av teknisk process,

Tilldelning av personal och utrustning för processen för att optimera kostnaden för tillverkning och val av metoder för tillverkning av produkten;

Hantering av inköp av råvaror, material och halvfabrikat;

Lagerhantering i lager, inklusive hantering av lagring av inköpta varor, halvfabrikat av egen tillverkning för internt bruk och slutprodukter;

Kvalitetskontroll.

Marknadsledning uppmanas, genom marknadsföringsaktiviteter för implementering av den produkt som skapats av organisationen, att i en enda konsekvent process koppla tillfredsställelsen av behoven hos organisationens kunder och uppnåendet av organisationens mål.

För att göra detta, hanteringen av sådana processer och åtgärder som:

3. prissättning;

4. Skapande av försäljningssystem;

5. distribution av skapade produkter;

Ekonomisk förvaltning är att ledningen hanterar processen för rörelse av medel i organisationen.

För detta utförs följande:

a) utarbetande av budget och finansplan;

b) bildande av monetära resurser;

c) fördelningen av pengar mellan de olika parter som bestämmer organisationens liv;

d) bedömning av organisationens ekonomiska potential.

2.3. Samband mellan interna variabler

I föregående kapitel behandlades de viktigaste interna variablerna. Men man bör komma ihåg att i förvaltningen bör dessa variabler aldrig betraktas separat. Ingen kommer att förneka att organisationens mål påverkar utvecklingen av mål. På samma sätt är alla andra interna variabler sammanlänkade och påverkar varandra.

Interna variabler brukar kallas sociotekniska delsystem eftersom de har en social komponent (människor) och en teknisk komponent (andra interna variabler).

Kapitel 3. ANALYS AV DEN INRE OCH EXTERNA MILJÖN

För att bestämma strategin för organisationens beteende och implementera denna strategi måste ledningen ha en djupgående förståelse för organisationens interna miljö, dess potential och utvecklingstrender, såväl som den yttre miljön, utvecklingstrender och den plats som upptas. av organisationen i den. Samtidigt studeras den interna miljön och den yttre miljön av strategisk ledning i första hand för att avslöja de hot och möjligheter som organisationen måste ta hänsyn till när de bestämmer sina mål för att uppnå dem.

3.1 Analys av den inre miljön

Den interna miljön i organisationen har en konstant och mest direkt inverkan på hur organisationen fungerar.

Den interna miljön har flera sektioner, som var och en inkluderar en uppsättning nyckelprocesser och delar av organisationen, vars tillstånd tillsammans avgör potentialen och de möjligheter som organisationen har.

Personalprofilen för den interna miljön omfattar sådana processer som: interaktion mellan chefer och arbetare; anställning; utbildning och främjande av personal; utvärdering av arbetsresultat och stimulans; skapa och upprätthålla relationer mellan anställda.

Organisatorisk nedskärning inkluderar: kommunikationsprocesser; organisatoriska strukturer; normer, regler, procedurer; fördelning av rättigheter och skyldigheter; dominanshierarki.

I produktion nedskärning inkluderar produkttillverkning, leverans och lagerhållning; tekniskt parkunderhåll; genomförandet av forskning och utveckling.

Marknadsföring skär Organisationens interna miljö omfattar alla de processer som är förknippade med försäljning av produkter. Detta är en produktstrategi, en prissättningsstrategi; strategi för att marknadsföra produkten på marknaden; val av marknader och distributionssystem.

Finansiell nedskärning inkluderar de processer som är involverade i att säkerställa effektiv användning och flöde av kontanter i en organisation. I synnerhet handlar det om att upprätthålla likviditeten och säkerställa lönsamheten, skapa investeringsmöjligheter.

Den interna miljön är så att säga helt genomsyrad av organisationskulturen, som liksom ovanstående avsnitt bör utsättas för den mest seriösa studien i processen att analysera organisationens interna miljö.

För att lyckas överleva på lång sikt måste en organisation kunna förutse vilka svårigheter den kan stöta på i framtiden, och vilka nya möjligheter som kan öppnas för den. Därför fokuserar strategisk ledning, att studera den yttre miljön, på att ta reda på vilka hot och vilka möjligheter den yttre miljön är fylld av.

Att känna till dem är inte tillräckligt för att framgångsrikt hantera hot och effektivt utnyttja möjligheter. Du kan vara medveten om hotet, men inte kunna konfrontera det och därmed bli besegrad.

Det är också möjligt att vara medveten om nya möjligheter som öppnar sig, men som inte har potential att utnyttja dem och därför misslyckas med att utnyttja dem.

Styrkor och svagheter i organisationens interna miljö i samma utsträckning som hoten och möjligheterna bestämmer förutsättningarna för organisationens framgångsrika existens. Vid analys av den interna miljön är därför strategisk ledning intresserad av att identifiera exakt vilka styrkor och svagheter de enskilda komponenterna i organisationen och organisationen som helhet har.

Sammanfattningsvis kan vi konstatera att analysen av omgivningen, så som den görs i strategisk ledning, syftar till att identifiera de hot och möjligheter som kan uppstå i den yttre miljön i relation till organisationen, samt styrkor och svagheter som organisationen har.

3.2 Analys av den yttre miljön

Hot och möjligheter som en organisation står inför kan vanligtvis delas in i sju komponenter.

Dessa komponenter är ekonomi, politik, marknad, teknik, konkurrens och socialt beteende.

Studiet av den ekonomiska komponenten i makromiljön tillåter oss att förstå hur resurser bildas och fördelas. Det involverar analys av sådana egenskaper som värdet av bruttonationalprodukten, inflationstakt, arbetslöshet, etc.

Var och en av dessa faktorer kan representera antingen ett hot eller en ny möjlighet för företaget. Vad en organisation ser som ett ekonomiskt hot ser en annan som en möjlighet.

Analys av teknik gör det möjligt att i tid upptäcka de möjligheter som utvecklingen av vetenskap och teknik öppnar för produktion av nya produkter, för förbättring av tillverkade produkter och för modernisering av tillverkningsteknik och marknadsföring av produkter.

Många organisationer misslyckas med att se de nya perspektiv som öppnar sig eftersom den tekniska kapaciteten att göra grundläggande förändringar till stor del skapas utanför den bransch där de verkar. När de är sena med moderniseringen tappar de sina marknadsandelar, vilket kan leda till extremt negativa konsekvenser.

Den politiska komponenten i den yttre miljön måste först och främst studeras för att ha en klar uppfattning om de statliga myndigheternas avsikter när det gäller utvecklingen av samhället och de medel med vilka staten avser att genomföra sin politik. Studiet av den politiska situationen inkluderar att ta reda på vilka program som genomförs i praktiken av olika partier, vilken inställning regeringen har i förhållande till olika sektorer av ekonomin och regioner i landet.

Att studera konkurrenter, d.v.s. de med vilka organisationen måste kämpa för de resurser som den försöker få från den yttre miljön för att säkerställa dess existens, intar en speciell och mycket viktig plats i strategisk ledning. Denna studie syftar till att identifiera konkurrenternas styrkor och svagheter och utifrån detta bygga din konkurrensstrategi.

Konkurrens bildas inte bara av att konkurrenter inom branschen tillverkar liknande produkter och säljer dem på samma marknad.

Ämnen för den konkurrensutsatta miljön är också de företag som kan komma in på marknaden, såväl som de företag som producerar en ersättningsprodukt.

Utöver dem påverkas organisationens konkurrensmiljö avsevärt av dess köpare och leverantörer, som, med förhandlingskraft, avsevärt kan försvaga organisationens position på konkurrensområdet.

Den flyktiga marknadsmiljön är ett område av ständig oro för organisationer. Analysen av marknadsmiljön inkluderar många faktorer som kan ha en direkt inverkan på organisationens framgång eller misslyckande.

Dessa faktorer inkluderar förändrad demografi, livscykler för olika produkter eller tjänster, lätthet att komma in på marknaden, inkomstfördelning av befolkningen och konkurrensnivån i branschen.

Slutsats

Efter att ha övervägt och analyserat organisationens externa och interna miljö är det nödvändigt att dra de viktigaste slutsatserna om detta ämne.

Interna variabler är situationsfaktorer inom en organisation som till stor del är kontrollerbara och hanterbara.

De viktigaste variablerna i den interna miljön i organisationen som kräver uppmärksamhet från ledningen är: mål, struktur, uppgifter, teknik och människor. Alla interna variabler är sammankopplade.

Att byta en av dem påverkar de andra till viss del. Förbättringar av en variabel, såsom teknik, behöver inte nödvändigtvis leda till produktivitetsförbättringar om dessa förändringar negativt påverkar en annan variabel, såsom människor.

Från interna variabler som organisationens interna välbefinnande beror på, och deras interaktion bidrar till att uppnå de övergripande målen för organisationen.

Men organisationens framgång beror också på organisationens yttre miljö, utan vilken livscykeln för någon organisation inte är möjlig.

Ledaren ska ta hänsyn till den yttre miljön.

Faktorer som har en omedelbar påverkan på organisationen tillhör den direkta påverkansmiljön, resten av faktorerna - den indirekta påverkansmiljön.

Precis som interna variabler är miljöfaktorer sammankopplade och interagerar med varandra.

Den yttre miljön har egenskaper av komplexitet och osäkerhet.

Det viktigaste som måste läras är alltså att externa faktorer, tillsammans med faktorer i den inre miljön, har en avgörande inverkan på hur organisationen fungerar. Alla variabler är tätt sammanflätade och påverkar varandra.

Chefen måste kunna analysera alla dessa faktorer tillsammans, utan att tappa några ur sikte, och fatta rätt beslut.

Bibliografi