Организационная культура (Ю. Г

n1.doc

Предисловие ко второму изданию Введение______________________

Часть I. Аудит персонала: теоретические основы

1.1. Организация как объект аудита____________

1.2. Аудит как форма диагностического исследования

1.3. Классификация аудиторской деятельности______

1.6. Аудит в системе тотального управления качеством Часть II. Управленческий аудит___________________

2.1. Цели и задачи управленческого аудита_________

2.2. Организационные основы управленческого аудита

2.3. Процесс управленческого аудита______________

2.4. Сбор информации__________

61 _72 1.5. Совершенствование системы управления организацией

Посредством аудита_________________________________78

165 .174 .181

Часть IV. Практическая работа аудитора по персоналу 230

4.1. Анализ трудовых показателей как основа аудита

Персонала 230

1. 
   Аудит рабочих мест
2. 
   Аудит найма

1. 
   Аудит увольнений^
2. 
   Аудит вознаграждений 291
3. 
   Аудит условий труда, безопасности и здоровья 315
4. 
   Аудит интеллектуального капитала _322
5. 
   аудит работы служб управления персоналом 353

1. 
   Контроллинг: основные понятия, цели и задачи
2. 
   Затраты на персонал и их структура

1. 
   Процедура планирования расходов по содержанию
   персонала
2. 
   Анализ и контроллинг издержек на персонал

Библиографический список

Приложение 1. Приказ Минфина РФ от 1 апреля 2002 г.
№ 26н «Об утверждении формы бланка лицензии на
осуществление аудиторской деятельности» 438

Приложение 2. Приказ Минфина РФ от 25 апреля 2002 г.
№ 34н «Об утверждении формы бланка квалификационного
аттестата аудитора» 440

Приложение 3. Схема организации и проведения
внутреннего аудита системы УП

Приложение 4. Структура семейства стандартов ИСО 9000 _445
Приложение 5. Стандарты серии ИСО 9000 446

Приложение 6. Информационная карта участника
конкурса «Российская организация высокой социальной
эффективности» 448

Приложение 7. Примеры процедур контроля качества
для аудиторской фирмы

Приложение 8. Постановление ГОСКОМСТАТА России

«Об утверждении унифицированных форм первичной

Учетной документации по учету труда и его оплаты»

От 27 апреля 2001 г. 468

Приложение 9. Примеры структуры отчета

Приложение 10. Основные направления и показатели,
используемые при проведении аудита персонала

Приложение 11. Среднесписочная численность работников _ 489
Приложение 12. Анализ численности и состава работников_498
Приложение 13. Анализ движения кадров 505

Приложение 14. Анализ использования рабочего времени

И нормирования труда_ 508

Приложение 15. Анализ динамики и уровня
производительности труда

Приложение 16. Показатели результатов труда
руководителей и специалистов

Приложение 17. Анализ использования фонда

Заработной платы_ 524

Приложение 18. Показатели использования персонала 526

Приложение 19. Показатели результативности труда 529

Приложение 20. Определение потребности в персонале 533

Приложение 21. Затраты на рабочую силу за 2000 год

(заполняются на работников, учитываемых

В среднесписочной численности) _538

Приложение 22. Математическое обеспечение системы
управления персоналом 541

ПРЕДИСЛОВИЕ КО ВТОРОМУ ИЗДАНИЮ

Первое издание данного учебника встречено специалистами, профессионально занимающимися вопросами аудита персонала, с большим интересом. Одобрительные отзывы получены и со стороны работников высшей школы.

Объем выпуска первого издания книги не смог удовлетворить возникший спрос. В связи с этим перед авторами стала задача: либо выпустить дополнительный тираж книги, либо предпринять ее новое издание. Учитывая то обстоятельство, что за время, прошедшее с момента выхода первого издания, авторами накоп­лен дополнительный материал и получены отдельные замечания от читателей книги, принято решение о новом издании.

При подготовке данного издания использованы результаты научных исследований кафедры Управления человеческими ре­сурсами РЭА им. Г.В. Плеханова, а также опыт преподавателей кафедры в роли консультантов предприятий различных отраслей промышленности.

Изменения и дополнения, внесенные в книгу, коснулись практически всех ее глав. В наибольшей степени изменениям и дополнениям подверглись главы 1, 3, 4 и 6.

Принимая во внимание повышенный интерес руководителей и специалистов предприятий, занимающихся совершенствовани­ем систем аудита к новым направлениям развития менеджмента, авторы сочли целесообразным дополнить книгу новыми главами. Так, введены главы, посвященные аудиту качества и аудиту ин­теллектуального капитала.

ВВЕДЕНИЕ

Успешная деятельность любой организации, будь то государ­ственное предприятие, учреждение или частная коммерческая фирма, не мыслима без анализа трудовых показателей, который позволяет более точно оценить технико-экономический потен­циал; определить резервы более эффективного использования персонала предприятия, улучшения организации, условий труда и его оплаты; найти пути нормализации социально-трудовых от­ношений в коллективе и т.д.

Долгое время в нашей стране управление любой организацией (предприятием, учреждением) ориентировалось, в основном, не эффективное, рациональное и экономическое использование фи­нансовых и материальных ресурсов при достижении поставленных целей, а понимание роли персонала в эффективной организации функционирования предприятия было заметно принижено. Осо­бенно наглядно это демонстрирует уровень заработной платы в России: ее доля в ВВП официальным данным составляет в настоя­щее время чуть более 40%, в то время как «в странах с эффектив­ной рыночной экономикой стоимость рабочей силы в оценке вкла­да в национальное богатство страны составляет от 50 до 65%» .

Одной из острых проблем современного российского произ­водства является ухудшение условий и охраны труда на пред­приятиях. Ежегодно в стране гибнет от несчастных случаев на производстве более 4 тысяч человек (1999 г. - 4259 чел., 2000 г. - 4404 чел. 2), более 9 тысяч человек становятся профбольными (1999 г. - 9055 чел., 2000 г. - 9280 чел 3).

Материалы Министерства труда и социального развития РФ к заседа­нию «круглого стола» на тему: «Государственная политика в сфере оценки и эффективности использования национальное богатства России», состо­явшегося 19 июля 2001 г. в Совете Федераций,

Россия в цифрах. Краткий стагастический сборник, - М., 2001. С. 91.

Россия в цифрах. Краткий статистический сборник. - М., 2001. С. 91,

Учитывая сказанное отечественным предпринимателям необ­ходимо усвоить, что персонал организации представляет собой главную ценность, что это основное в понимании процесса управления организацией.

Однако, как это ни парадоксально, изучение работающего персонала, условий, в которых он трудится, является слабым звеном среди других вопросов при анализе деятельности Россий­ской Федерации. Индикатором успешности деятельности пред­приятия являются, как правило, итоговые экономические крите­рии, стабильность и т.п. Но существует ряд специфических показателей, без которых деятельность фирмы не может быть успешной: результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных работников; удовле­творенность персонала своей работой, условиями, организацией труда на данном предприятии; текучесть кадров; соблюдение трудовой дисциплины; наличие конфликтов на всех уровнях от­ношений; готовность персонала к организационным изменениям; характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры, сложившихся в организации.

Объективные процессы децентрализации систем управления народным хозяйством и его отраслями, перенесения центра тяжести на микроуровень, на уровень организации обуславлива­ют возникновение настоятельной необходимости приведения в соответствие всех элементов формирующийся системы управле­ния с адекватными ей методами хозяйствования. Поэтому возни­кает потребность в создании и апробации новых форм и методов оценки деятельности организации, в том числе и новых способов анализа трудовых отношений и показателей, которые не только отражали бы их фактическое состояние, но и главное - обеспе-

Чивали бы консультирование и разработку рекомендаций по вопросам организации труда и производства, управления персо­налом оказания практической помощи, направленной на повы­шение эффективности социально-трудовой и экономической деятельности организации независимыми экспертами в области труда, так как без тщательного изучения всех этих критериев не­возможно эффективно управлять организацией, причем незави­симо от характера ее деятельности, размера, формы собственно­сти организационно-правовой формы.

Именно поэтому государственным органам с участием соци­альных партнеров - профсоюзов и предпринимателей, необхо­димо разрабатывать и внедрять новые, современные способы управления и контроля за деятельностью организаций, предпри­ятий, фирм в области труда и трудовых отношений.

Одним из способов внешней оценки деятельности организа­ции, и в частности, анализа трудовых показателей является созда­ние особого направления аудиторской деятельности - аудита трудовой сферы (персонала). В настоящее время аудит в основном используется для оценки финансовой деятельности организации. Проверки по отдельным сферам трудовой деятельности: по нор­мированию труда, по организации рабочих мест, по охране труда, управлению персоналом и т.д., которые позволяют минимально , г> контролировать состояние трудовой сферы. На российских пред­приятиях проверки осуществляются (а зачастую не осуществля­ются) или проводятся формально, особенно в частных фирмах, все они независимы друг от друга, а анализ и результаты этих прове­рок в большинстве случаев не связаны между собой; аудит персо­нала не проводится и поэтому не существует данных об эффек­тивности их проведения, влияния на деятельность. Не разработана правовая база, не ведется подготовка специалистов аудиторов в этой области, отсутствует четкая методика проведения аудита в трудовой сфере, а анализ и оценка какого-то одного показателя или явления в отрыве от других дают лишь одностороннее пред­ставление об изучаемом объекте. В связи с этим необходим ком­плексный анализ, который изучал бы уровень и динамику любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями уров­ня и динамики всех других.

Данная проблема слабо проработана и в литературе представ­лена разработками ряда специалистов, изложенными в работе под руководством д.э.н., проф. Колосовой Р.П. (Экономика труда и социально-труд о вые отношения: Учебник для ВУЗов / Под ред.: Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой, гл. 15. - М. Изд-во ЧеРо; Изд-во МГУ, 1996), исследованиями ученых Белгородской госу­дарственной технологической академии строительных материа­лов и Белгородского филиала Московского международного университета бизнеса и информационных технологий (Гармашев А.А., Захаров В.М. «Организационный и кадровый аудит», - Белгород: изд-во Белгородского центра социальных технологий, 1998), учебным пособием Кулинцева И.И «Экономика и социо­логия труда», гл. 8 - М., изд-во ЗАО «Центр экономики и мар­кетинга», 1999 г., и учебником «Управление персоналом органи­зации» (под ред. проф. А.Я. Кибанова, гл. 9.6. - М., ИНФРА-М, 2001 г), а также в ряде работ авторов данной книги.

В этих работах рассматриваются основные характеристики проведения аудиторских проверок в сфере труда, упор в основном делают на аудит персонала как такового, а не на комплексный анализ всех аспектов, касающихся трудовых показателей пред­приятия, основные вопросы аудита персонала (виды, методы, па* раметры аудита), рассматриваются очень кратко, не дается мето­дика и технология проведения, нет схемы заключения договоров на проведение аудита и дачи аудиторских заключений и т.д.

Вместе с тем, существует объективная необходимость в де­тальной разработке механизма проведения аудита персонала. Этот механизм должен отличаться комплексностью и взаимосвя­занностью всех составляющих его элементов, строиться с учетом требований, предъявляемых рынком к деятельности предприятия в сфере труда. Подобная «экспертиза» позволит объективно оценить деятельность учреждения или предприятия в области организации трудового процесса и убедиться во взаимном соот­ветствии этой деятельности и стратегии развития фирмы, регла­ментации трудовых отношений и законов, правил, инструкций и методик, их определяющих. По результатам аудиторской про­верки могут быть определены направления для установления, изменения и совершенствования стандартов, определяющих ор-

Ганизацию трудового процесса и формирование социально тру­довых отношений в организации (например, правил внутреннего распорядка, должностных инструкций, квалификационных ха­рактеристик и т.д.). Аудит может способствовать кадровым пе­рестановкам, улучшающим качественный состав работающих, продвижению наиболее перспективных сотрудников и развитию их творческой активности, а также позволит повысить роль служб по управлению персоналом, сблизить их деятельность с целями организации, заострить их внимание на наиболее важных вопросах. Аудит персонала позволяет убедиться, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, а организация и условия труда соответствуют требованиям законодательства. Таким образом, аудит персонала представляет собой предприни­мательскую деятельность по осуществлению независимых вне­ведомственных проверок экономических субъектов в сфере тру­да и трудовых отношений.

Основная его цель - оценка деятельности экономического субъекта в сфере труда и трудовых отношений, установление со- З.С ответствия применяемых экономическим субъектом форм и ме- , тодов организации трудовой деятельности и трудовых отноше­ний законодательным и правовым актам, действующим в Российской Федерации, а также выработка на основании резуль­татов проверок предложений по оптимизации организации тру­довой деятельности и трудовых отношений, осуществляемых экономическим субъектом. Достижению этой цели должны спо­собствовать особенности (требования) ведения аудиторской дея­тельности: независимость и объективность при проведении про­верок; конфиденциальность; профессионализм; компетентность и добросовестность аудитора; использование методов анализа трудовых показателей; применение новых информационных технологий; умение принимать рациональные решения по дан­ным аудиторской проверки; доброжелательность и лояльность по отношению к клиентам; ответственность аудитора за послед­ствия его рекомендаций и заключений по результатам аудитор­ских проверок.

Объектом аудита персонала является состояние трудовой сферы экономического субъекта, а предметом - трудовой кол-

Лектив, его деятельность; организация, нормирование, условия и охрана труда персонала; соблюдение прав и обязанностей работ­ников всех уровней, предусмотренных законодательством Рос­сийской Федерации. Следует особо отметить, что в странах с рыночной экономикой придается огромное значение состоянию работающих, так как они являются важнейшим фактором, обес­печивающим прибыльность деятельности фирмы, и это уже дав­но подтверждено существованием на предприятиях специальных служб персонала, в функции которых включаются организация трудовой деятельности персонала предприятия во всех ее прояв­лениях, а также анализ эффективности этой деятельности.

ЧАСТЬ I.

А УДИТ ПЕРСОНАЛА: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

1.1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ АУДИТА

" Ришар Жак Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия / Пер. с фр. - М, ЮНИТИ, 1997. С. 146.

Современный уровень понимания менеджмента предполага­ет, что объектом управленческой деятельности являются органи­зации. Термин «организация» в менеджменте имеет два смысла:

• 
  это система" как хозяйствующий субъект (предприятие, об­
  щество, фирма, объединение, банк, компания и другие юри­
  дические лица);
• 
  это процесс создания самой системы, функционирования от­
  дельных ее элементов (организация транспортного, складско­
  го, энергетического хозяйства, организация труда и т.д.). В
  этом случае термин «организация» используется в расширен­
  ном толковании, особенно в не совсем концептуально удачном
  сочетании «организация управления предприятием».

Поведение человека в сложной, многофункциональной, ди­намической системе (которую представляет собой организация) подчиняется особым законам. Без их понимания эффективное управление невозможно.

Ключевым моментом в данном случае становится определе­ние индивидуальных интересов членов организации (через иссле-

Дование актуальных уровней потребностей и мотивационной структуры деятельности) и организационных интересов (форма­лизуемых и выражаемых в миссии, целях и задачах деятельности организации). Их совпадение или разность и определяет в ко­нечном итоге эффективность или неэффективность всей органи­зационной системы (см. рис. 1).

При рассмотрении какой-либо группы людей как организации необходимо учитывать социальность организационного меха­низма, что накладывает свой отпечаток на рассмотрение ряда ас­пектов организационной деятельности. Имеется в виду:

• 
  целое больше, чем сумма составляющих его частей;
• 
  поведение человека определяется не только индивидуальной
  мотивацией, но и контекстом его включенности в организацию;
• 
  система есть ее история (необходимо учитывать не только
  наличную ситуацию);
• 
  динамика развития организации, т.е. поведение организации
  и ее членов определяется в конечном счете организационной
  парадигмой 1 , без изменения которой часто невозможно дос­
  тичь реального эффекта инноваций, нововведений.

1 Парадигма - это теория (или модель постановки проблем), принятая в качестве образна решения исследовательских задач. - Прим. авт. 14

Структуру подразделение и, следовательно, быть подсистемой, также состоящей из ряда присущих именно ей элементов.

Сложность технологических, организационных и экономиче­ских взаимосвязей между элементами систем и подсистем пре­допределяет необходимость учитывать в процессе исследования закономерностей и особенностей деятельности фирм специфиче­ские особенности методологических принципов системных ис­следований.

Во-первых, свойства системы не простая сумма свойств ее элементов. Система обладает и другими свойствами, возникаю­щими именно из-за наличия взаимосвязей между ее элементами (закон эмерджентности).

Во-вторых, сложность фирмы как реально существующего объекта исследования требует представления в виде ряда упро­щенных (по сравнению с действительностью) моделей. Каждая из них должна быть ориентирована на решение конкретного кру­га задач и являться лишь некоторым более или менее значитель­ным упрощением.реально существующего объекта, упрощением, отображающим лишь важнейшие (с точки зрения конкретной за­дачи) исследования свойства и взаимосвязи элементов и системы в целом.

В-третьих, фирма как система не может функционировать вне взаимосвязей с внешней средой, оказывающей на условия и результаты деятельности фирмы существенное влияние, и по­этому является открытой системой, находящейся в непрерывном взаимодействии с другими, иными словами, сама является под­системой более общей экономической системы высшего уровня.

Проведение аудита базируется на системном подходе, в рам­ках которого организация - это комплекс взаимосвязанных сис­тем (см. табл. 1):

• 
  во-первых, как открытая система, т.е. находящаяся в усло­
  виях многовариантного рыночного развития;
• 
  во-вторых, как закрытая система, т.е. имеющая закреплен­
  ную организационно-нормативную структуру, но сущест­
  вующую внутри открытой.

Означающей управление организацией исходя из внешних кри­териев рынка: так называемых факторов макро- и микросреды, рыночной конъюнктуры. Макросреда определяется факторами экономического, технического, социального, правового, полити­ческого и т.п. характера; тогда как микросреда - поведением потребителей, действиями конкурентов, политикой поставщиков и посредников. Складывающееся на данный момент соотноше­ние между предложением и спросом, конкретные условия хозяй­ственной деятельности предприятия формируют конъюнктуру рынка.

Управление исходя из «внешних» критериев предполагает создание в организации следующих подсистем: » подсистемы восприятия внешней (рыночной) информации;

Ее главная функция -- организация проведения рыночных

Исследований;

• 
  подсистемы обработки полученной информации, предпола­
  гающей анализ результатов рыночных исследований и фор­
  мирование конкретных выводов, необходимых для стратеги­
  ческого планирования развития организации;
• 
  подсистемы ответного реагирования, включающую меро­
  приятия на рынке, направленные на формирование положи­
  тельного отношения к самой организации, и ее конечным
  продуктам, услугам, а также мероприятия, регулирующие
  конкуренцию, т.е. создающие конкурентное преимущество.

Закрытая система - предполагает разграничение организа­ции на внутренние взаимозависимые и взаимодополняемые сис­темы, формирующие в конечном итоге ее (организации) содер­жание.

При рассмотрении организации как открытой системы речь шла о маркетинговой концепции управления, т.е. именно марке-

Тинг являлся главным инструментом, поддерживающим ее суще­ствование. При рассмотрении организации как закрытой системы таким главным инструментом является стратегия. Стратегиче­ское мастерство руководителей важнейшее условие для существо­вания организации как закрытой системы. Управление такой сис­темой предполагает формирование системных компонентов. Это: « подсистема, в рамках которой, взаимоувязаны такие элемен­ты организации как миссия, цели и стратегия. Эта подсисте­ма носит характер надстройки;

Содержательная (статическая) подсистема организации. Ста­
тическая подсистема описывается морфологией (структура
«пустых мест» или организационная структура, состоящая из
отделов и конкретных должностей) и функциональной за­
крепленностью (функциональная структура, характеризую­
щая все выполняемые в рамках организация функции).
Большое значение имеет соответствие или несоответствие
функционального и морфологического содержания. Их несо­
ответствие приводит к различным формам организационных
патологий. Важнейший показатель содержательной системы

Организационная культура, как описывающая ценности организации;

Подсистема развития организации, формирующая, оцениваю­
щая, оптимизирующая критерии развития и роста. Необходи­
мо отметить, что развитие организации во многом зависит от
факторов внешней среды и результатов функционирования
организации как открытой системы.

В табл. 1 содержится краткий конспект основных положений системного подхода.

Особое место в деятельности организации занимает разработ­ка стратегии, или стратегическое планирование - одна из ос­новных функций управления, представляющая собой процесс определения целей организации, а также путей их достижения (см. рис. 2.).

Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля менеджмента ориентированы на разработку и реализа­цию стратегических планов.

Таблица 1.

Организация как система

Стратегического планирования решаются следующие вопросы управления организацией:

• 
  разработка общефирменной стратегии;
• 
  подготовка стратегических решений в отдельных хозяйст­
  венных областях;
• 
  анализ конкурентной среды;
• 
  определение основных целей организации;
• 
  управление стратегически важными факторами деятельности
  на рынке;
• 
  формирование маркетинговой стратегии на рынке отдельных

• 
  изучение жизненного цикла продукции на рынке;
• 
  управление портфелем заказов;
• 
  вьшвление стратегических перспектив финансирования ка­
  питаловложений;
• 
  формирование кадровой политики организации;

• 
  формулирование общей концепции развития предприятия;
• 
  анализ перспектив в этой области;
• 
  исследование структуры затрат.

Стратегическое планирование определяет характер стратеги­ческого управления. Реализация стратегических планов, страте­гический контроль и выявление возникающих проблем относят­ся к сфере оперативного управления организацией (см. рис. 3).

Стратегический план

План развития фирмы (предприятия)

Пландиверсификации

План приобретения прав владения и план слияний

План разработок и исследований

Планирование фундаментальных исследований

План исследования и разработок новых видов продукции

Планирование маркетинга

Финансовый план сферы исследований и разработок

Оперативный план

План реализации отдельных проектов

Производственный план

План реализации

Адми нистративно-управленчески и план

Финансовый план

Рис. 3. Внутрифирменное планирование

Важный фактор стратегического планирования - стратегия, разработанная руководителями высшего звена управления, должна быть поддержана руководителями среднего звена и все­ми работниками. Последние должны четко представлять свою роль в деятельности фирмы и достижении ею долговременных и краткосрочных целей. Для этого они должны быть соответст­вующим образом проинформированы. Без ясной формулировки целей нет возможности объединить усилия всех работников для их достижения.

Важный аспект управления организацией - изучение и ана­лиз внешней среды и внутренних проблем организации. Анализ внешней среды позволяет ответить на следующие конкретные вопросы:

• 
  Где в настоящее время находится предприятие?
• 
  Где, по мнению высшего руководства, оно должно находить­
  ся в будущем?
• 
  Что должны сделать менеджеры, чтобы организация из того
  положения, в котором она находится сейчас, перешла в ры­
  ночную позицию, на которой ее хотело бы видеть руково­
  дство?

Очень важно тщательно проанализировать следующие усло­вия работы организации:

Циклы ее деловой активности;

• 
  изменения конъюнктуры рынка;
  " наличие рабочей силы;
• 
  источники материальных и финансовых ресурсов;

• 
  взаимодействие с государственными и другими предпри­
  ятиями отрасли;
• 
  основные конкуренты организации и другие факторы (см.
  рис. 4).

(миссия организации и соотнесенные во

Структура (организационно- управленческая схема организации, иерархи ческое устройство)

Технология

(существующие в

организации порядок и основные

способы деятель» ости)

стратеги ческие,

оперативные и

тактически задачи)

Финансы

(средства организации

и/или способы их

получения)

(люди, являющиеся

членами организации, с

их знаниями, умениями

и навыками)

Управление (закрепленный порядок

взаим одействия членов организации)

Рис. 4. Основные элементы организации

Для качественного и полного понимания внутриорганизаци-онных процессов, детерминирующих ее внешний образ, необхо­димо выделить ее существенно важные элементы (см. рис. 5) 1 .

Для изучения деятельности фирм наибольшее значение имеет анализ организационно-управленческой и экономико-технологи­ческой структур фирм на основе соответствующих моделей 2 .

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития по­зволяет точнее идентифицировать ее основные ценностные уста­новки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, особенности управленческих подходов и кадрово­го обеспечения.

Управление персоналом: учебник для вузов пол ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи Ю11ИТИ, 1998.

3 Подробнее о моделях см. B.R. Адамов, С.Д. Ильенкова, Т.П. Сиротина, С.А. Смирнов «Экономика и статистика фирм», М.: Финансы и статистика, 1996, стр. 53-92.

Анализ исходной позиции

Реагирование на прогнозы

Реагирование на ожидания связанных групп

Использование возможностей

Предотвращение опасностей

Укрепление сильных сторон и их использование

Усиление слабых сторон

РЕЗУЛЬТАТ

Стратегические планы оперативные планы

Рис. 5. Анализ исходной позиции в работе организации"

1 Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: АКАЛИС, 1996, с.513.

Для компании IBM об­разцовыми ценностями (или кодекс поведения) являются:

Рассмотрены вопросы типологии и диагностики организационной культуры, единства и целей, формирования имиджа компании, управления изменениями корпоративной культуры, самооценки организации, подходов к формированию этических кодексов, механизмов изменения организационной культуры. Соответствует ФГОС ВПО третьего поколения. Для студентов бакалавриата управленческого и экономического профиля. Может быть полезно слушателям магистратуры, руководителям организаций и специалистам, занимающимся вопросами организационной культуры.

Глава 1. Поведение человека в организации

Поведение человека во многом определяется той организацией, в которой осуществляется его трудовая деятельность.

Что же понимается под термином «организация»?

П.М. Керженцев писал: «Организация – это механизм, где одно колесико зацепляется за другое. Как в механизме, так и в организации от этого получается внутреннее трение. Чем меньше трение, тем лучше идет работа. Организатор и должен так согласовать работу отдельных колесиков, чтобы свести трение до минимума» .

Любая организация включает в себя следующие основные подсистемы:

1) технико-технологическую – комплекс рабочих мест (от рабочих мест непосредственных исполнителей до руководителей компании);

2) экономическую, в основе которой лежат проблемы формирования и распределения прибыли, системы вознаграждения и др.;

3) социальную (социальную организацию) – совокупность людей, объединенных общей целью.

Социальную подсистему характеризуют следующие признаки:

Наличие общеорганизационной цели;

Горизонтальная специализация, или разделение труда по горизонтали, связанное с существованием подразделений и работников, выполняющих самостоятельные функции;

Вертикальная специализация, или разделение труда по вертикали, означающее наличие определенной иерархии и подчиненности.

Ключевыми точками, определяющими поведение в организации работников, являются:

Цели организации;

Модель организации;

Организационная структура;

Организационная культура;

Коммуникации;

Мотивация;

Оценка результатов труда и вознаграждение;

Изменения в организации и управление нововведениями;

Стиль руководства;

Внешняя среда;

Поведенческий маркетинг.

Классификация организаций

Наиболее часто используются и имеют наибольшую практическую значимость следующие принципы классификации.

По способу образования можно выделить формальные и неформальные организации. Формальные организации зарегистрированы в соответствии с действующим в данной стране законодательством и имеют определяющие их статус права и обязанности. Неформальные организации возникают стихийно, в соответствии с волеизъявлениями и интересами их создателей, они не вписаны в формальную общественную структуру и не имеют формальных обязательств и соответственно прав. Если неформальная организация пройдет официальную, определенную законом регистрацию, она приобретет соответствующий статус и перейдет в разряд формальных организаций.

По отношению к базовым целям деятельности могут быть выделены коммерческие и некоммерческие организации. Коммерческие организации видят свою основную цель в получении прибыли; цели же некоммерческих организаций не связаны с получением прибыли (благотворительные, политические, религиозные, культурные организации).

В зависимости от формы собственности могут быть выделены государственные, частные и муниципальные организации. Основным собственником государственных организаций выступает государство. Частные организации – это организации, основным собственником которых является частное лицо или группа лиц. Муниципальные организации – организации, бóльшая часть которых принадлежит органам местного самоуправления.

Организации могут быть определены в соответствии со спецификой содержания основного вида деятельности . Перечень видов предприятий, выделенных по этому признаку, столь объемен, сколь объемен перечень видов деятельности людей. К ним можно отнести образовательные, производственные, торговые, военные организации, организации здравоохранения и культуры и т. д.

Принадлежность организации к одному или нескольким перечисленным видам сказывается на особенностях поведения и деятельности людей, работающих в них или являющихся их членами.

Модели организаций

Анализ и конструирование организации. Управление поведением человека в организации начинается с конструирования самой организации, анализа условий, целей и выбора соответствующей организационной модели.

Существуют две основные классические модели: механическая и органическая.

Механическая модель. В соответствии с этой моделью организация рассматривается как своеобразная машина, которая работает по строго установленному порядку. Она предполагает достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил, процедур, централизованной власти, а также высокой специализации работ.

Авторство этой модели приписывают немецкому ученому Максу Веберу . Он впервые описал ее применение и ввел термин «бюрократия» как способ организации коллективных действий. Согласно Веберу, бюрократическая структура превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Она позволяет руководителям организации с высокой точностью предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты.

При механическом подходе к конструированию организации, по мнению Вебера, обеспечиваются благоприятные условия для управления организационным поведением, поскольку:

Все задачи разделены на специализированные работы. Специализация и разделение труда позволяют четко определить функции, полномочия и власть, которые необходимы работнику для выполнения возложенных на него обязанностей, а также меры принуждения и порядок их применения;

Каждая задача выполняется в соответствии с системой определенных правил. Эти правила обеспечивают единство и координацию усилий, а также преемственность и стабильность, так как они остаются неизменными, даже если меняются работники;

Каждая структура организации рассчитана на выполнение работы под руководством только менеджера, власть которого обеспечивается делегированием задач от верхнего уровня иерархии, и, следовательно, любое нижестоящее подразделение подчиняется вышестоящему. Таким образом, создается непрерывная цепь в командной структуре;

Каждый работник организации связан со своими подчиненными, клиентами или заказчиками безличным, формальным образом: эмоциональная привязанность вредит делу;

Основанием замещения должностных вакансий служит только профессиональная квалификация, которая одновременно является защитой от произвольного увольнения работника. Карьерный рост осуществляется по старшинству либо в зависимости от достижений в труде.

Как показывает практика, механистическая модель обычно используется при конструировании организации со стабильной внутренней средой и низким уровнем неопределенности окружающих условий.

Однако практика деятельности организаций показала ограниченность «обезличенных» моделей. В современных условиях, когда внешняя среда бизнеса подвержена быстрым изменениям, представления о том, какой должна быть идеальная организация, существенно меняются.

Американский классик организационного поведения Ф. Лютенс сказал по этому поводу: «В наш век сложных, высококонфликтных отношений и самостоятельно мыслящих работников бюрократическая модель является всего лишь исходным, но никак не конечным пунктом организационного анализа» .

Каковы же основные недостатки бюрократической модели?

Прежде всего это конфликт между специализированными подразделениями, заложенный в самой идее функциональной специализации. Степень этого конфликта может быть разной, но его существование ведет к диспропорциям в деятельности организации и в итоге к снижению эффективности ее деятельности.

Каждое специализированное подразделение стремится к более высокому статусу и контролю за большим объемом ресурсов, считая функции, которые оно выполняет, самыми важными. Кроме того, система узкой специализации имеет негативные последствия не только для организации в целом, но и для каждого работника в частности. Выполнение специализированной, однообразной и повторяющейся работы способно вызвать у большинства работников переутомление и скуку, ведет к потере мотивации и интереса к работе.

Иерархия власти приводит к торможению личной инициативы, затруднению в прохождении восходящих потоков информации, отсутствию горизонтальных коммуникаций.

Основным недостатком системы правил является их высокая самоценность, когда следование им становится самоцелью. Форма при этом важнее содержания: главное – не добиться результата, а сделать правильно. Недостатком обезличивания выступает потеря личностных факторов деятельности: инициативы, ответственности, мотивации, творческого подхода.

Ограниченность традиционных моделей эффективной совместной деятельности людей породила необходимость поиска иных подходов. При этом теоретики и практики управления исходят из того, что современная среда бизнеса характеризуется высокой изменчивостью. В этих условиях важнейшими требованиями к современным организациям являются гибкость, приспосабливаемость и способность к научению .

Органическая модель. Эта модель используется при конструировании организации, для которой характерны высокий уровень адаптивности, ограниченное использование правил и процедур, децентрализация власти и относительно низкая степень специализации.

Разработку данной модели связывают с именами английских исследователей Т. Барнса и Дж. М. Сталкера , которые впервые ввели термин «органическая система» для обозначения организаций с гибким менеджментом. По их мнению, основные достоинства органической модели сводятся к следующему:

Обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде;

Обеспечивает максимальные возможности работнику во всех его взаимодействиях с организацией;

Способствует созданию и поддержанию у работника чувства личного достоинства и значимости;

Процессы принятия решения, контроля и выработки целей в организации, построенной на основе такой модели, децентрализованы и разделены на всех уровнях;

Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды.

Различия в качественных характеристиках данной и предшествующей моделей объясняются тем, что первая из них ставит во главу угла критерии максимальной эффективности и производительности, а вторая – критерии максимальной удовлетворенности, гибкости и развития. Эти различия особенно ярко проявляются в процессах, которые влияют на поведение человека в организации.

Американский ученый Ренсис Ликерт провел сравнительный анализ в этом направлении и пришел к результатам, отраженным в табл. 1.1 .

Таблица 1.1. Различия между механической и органической моделями

Окончание

Несмотря на выводы Ренсиса Ликерта, своих сторонников имеет и та, и другая модель. Практика показывает, что при конструировании организации нельзя руководствоваться теорией «одного наилучшего пути». Все зависит от конкретной ситуации: размера организации, технологии, уровня неопределенности окружающих условий и т. д. Так, крупные организации в нормальных условиях требуют высокой специализации, формализации, стандартизации и большого количества иерархических уровней. Те же самые организации, если они работают в быстро изменяющемся внешнем окружении, должны использовать характеристики органической модели.

Цели организации и ее миссия

Главная цель существования организации обозначается как ее миссия . На основе миссии определяются конкретные цели организации. Как правило, они различны и многообразны. Один из возможных вариантов их классификации приводится в табл. 1.2 .

Таблица 1.2. Классификация целей организации

Успешная реализация целей зависит прежде всего от того, насколько правильно они выбраны и сформулированы. При целеполагании необходимо соблюдать определенные требования.

Цели должны быть конкретными и измеримыми. Конкретные и измеримые формы создают базу отчета для последующих решений и оценки результатов.

Цели должны иметь временнýю характеристику. Следует точно определить не только то, что организация хочет делать, но и когда. Обычно цели бывают долгосрочные (рассчитанные на пять, иногда больше лет), среднесрочные (от одного года до пяти лет) и краткосрочные (в пределах года).

Цели должны быть достижимыми. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

На основе целей организации формируются цели ее подразделений, групп и отдельных работников. Организация дает возможность

Рис. 1.1. Дерево целей управления развитием организации людям достигать личных целей, реализовать коллективно то, что они не в состоянии осуществить индивидуально.

Таким образом, формируется иерархия целей. Руководитель должен координировать цели подразделений, отдельных групп и лиц, направлять их на выполнение целей всей организации, не допуская возникновения острых противоречий и конфликтов, влияющих на поведение организации.

Пример разработки дерева целей управления развитием организации показан на рис. 1.1.

Миссия организации является обобщающей идеей, формирующей предназначение организации в обществе.

Как показывает зарубежный опыт, значение миссии трудно переоценить.

Во-первых, она обеспечивает направления и ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Во-вторых, оказывает влияние на имидж организации, информируя потребителей, партнеров, работников, общество в целом о том, что представляет собой данная организация, к чему она стремится, какие разделяет ценности.

В-третьих, миссия придает организации определенность и индивидуальность.

Наконец, миссия является основой для формирования организационной культуры. Она помогает администрации управлять поведением индивидов, групп и всей организации.

В зависимости от содержания и назначения миссии организации классифицируются следующим образом (рис. 1.2):

Рис. 1.2. Классификация миссий компании

Определение целей организации – должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или «служить потребителям» – представляет собой важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. И хотя уже давно доказано, что внимание к потребителю, клиентуре определяет устойчивость предприятия, обеспечивает ему долгосрочный интерес, эта истина с трудом усваивается даже в странах с развитым рынком. Р. Мертон подчеркивает, что этот нравственный выбор «во многом определяется системой ценностей, в рамках которой действует корпорация. А эти ценности в свою очередь основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, собственном опыте и на личной склонности их руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации».

Главе процветающей американской фирмы IBM Томасу Уотсону-младшему принадлежат такие слова: «Я глубоко убежден в том, что каждое предприятие, чтобы выжить и преуспевать, нуждается в здоровом наборе основных убеждений, которыми оно руководствуется во всех решениях и мероприятиях».

Благосклонное отношение общества к корпорации (а общество – это вся совокупность реальных и потенциальных клиентов, деловых партнеров, акционеров корпорации) имеет достаточно привлекательную экономическую подоплеку: деятельность передовых с точки зрения общества фирм освещается в средствах массовой информации, позитивное мнение распространяется из уст в уста, а это способствует росту продаж, конкурентоспособности фирмы, позволяет рассчитывать на кредиты, и такая «непрямая» реклама дорого ценится.

Наличие общественно значимых ценностей в деятельности фирмы позволяет иногда повысить эффективность без особых затрат. Например, руководство фирмы «Мак-Доналдс» изначально не только направило внимание на цены, качество и долю рынка, но было уверено в том, что компания действительно оказывает услугу американцам, имеющим ограниченные средства, давая им возможность дешево, но полноценно утолять голод. Эта «социальная» миссия придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты отнеслись к этим «высоким» целям как к полезному приему, помогающему выдержать строгую систему тотального контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу.

В качестве примера приведем также формулировку миссии американской компании (банка) «Сан Бэнкс»: «Миссия компании „Сан Бэнкс“ заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечению справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливому отношению к сотрудникам компании».

В этой формулировке очевидна ориентация банка на обеспечение интересов трех групп: клиентов, акционеров, сотрудников.

Необходимо, чтобы цели были конкретные, прагматические, выражаемые в виде измеряемых показателей. Например, «увеличить доход на инвестированный капитал до 15 % за вычетом налогов в течение пяти лет» – это в адрес акционеров; «ввести в действие предоставление такой-то новой услуги», «увеличить доход на такие-то виды депозитов до стольких-то процентов годовых» – это в адрес клиентов; «осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 1998 г. при издержках, не превышающих 200 евро на одного обучающегося», «повысить размер часовой тарифной ставки на столько-то центов» – это в адрес сотрудников; «принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет» – это в адрес общества.

B. Герчиков на основе изучения основополагающих стратегических документов, беседы примерно с 30 высшими руководителями крупных западноевропейских, американских и канадских компаний и фирм выделил шесть основных компонентов, различные сочетания которых составляли миссии западных фирм .

1. Прибыль : «Главная цель и смысл деятельности любой бизнес-организации – прибыль… Именно размер текущей прибыли показывает, насколько успешна деятельность организации. Если прибыль достаточна, можно думать о деле и развитии, платить достойную зарплату, решать социальные задачи. Если ее нет – нет и остального».

2. Клиенты : «Клиент в бизнесе – важнее всего. Если у нас будут постоянные и надежные клиенты и мы будем хорошо удовлетворять их нужды, будет и все остальное – и прибыль, и развитие, и довольные своей работой и зарплатой люди».

3. Дело : «Наше дело нужно людям, без него общество (страна, человечество…) жить не может. И мы должны делать это дело на мировом уровне. И тогда все будет – и клиенты, и прибыль, и развитие, и удовлетворенные своей работой люди».

4. Работники : «Работник – важнейший фактор любого бизнеса. Если он хочет работать, квалифицирован, предан фирме и активен, он все обеспечит – и клиентов, и высокое качество, и прибыль, и постоянное развитие нашего дела».

5. Развитие : «Жизнь динамична, и, чтобы долго оставаться на плаву, нужно менять и клиентов, и дело, и работников. Поэтому развитие – единственная основа долговременного успеха для любой фирмы».

6. Территория (населенный пункт) : «Этот компонент стратегии может оказаться ведущим, если бизнес организации ограничен определенной территорией. Обычно фирма стремится распространить свое влияние на территории, далеко выходящей за пределы, диктуемые спецификой собственно деловых отношений».

Миссия, как и многие базовые понятия современного менеджмента, не имеет единого общепризнанного определения. Существует достаточно много толкований этого понятия. Вот некоторые из них.

«Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе» (Гительман Л. Преобразующий менеджмент. М., 1999).

«Миссия (предназначение) организации – ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании и чем она намерена заниматься» (Мазур И., Шапиро А. Реструктуризация предприятий и компаний. М., 2000).

«В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения» (Виханский О., Наумов А. Менеджмент. М., 2001).

«Миссия = Предвиденье + Кредо» (Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство. М., 2000).

Генеральная цель, смысл существования, предназначение, роль, философия, предвиденье, кредо… – можно продолжить список понятий, с которыми связывают миссию компании. Однако это вряд ли приблизит нас к пониманию роли миссии в качестве основополагающего регламента управления компанией в целом и персоналом в частности. И конечно, это не даст представления о методике разработки миссии и формате ее описания.

Возросший интерес к миссии у российских компаний связан не только с модой на внешние атрибуты продвинутого бизнеса и появлением образованных менеджеров .

Во-первых , существует целый ряд объективных причин, порождающих потребность в миссии для компаний, пришедших на рынок всерьез и надолго.

Миссия как глобальная цель компании превращает ее в систему. Более того, в открытую социально-экономическую систему – основу рыночных отношений.

Миссия как наиболее долгосрочная цель компании позволяет разумно распределить усилия и ресурсы для обеспечения долговременной результативности бизнеса. Это необходимое условие для перехода от кризисного стиля управления (достижение и (или) сохранение сиюминутной выгоды) к подлинно интеллектуальному управлению (обеспечение перспектив развития).

Миссия (предназначение) – это наследуемая цель, обеспечивающая разумное наследование капитала под разделяемую фамильную систему ценностей и устремлений. Это реальный механизм обеспечения преемственности бизнеса, способного пережить его основателя.

Во-вторых , развитие российского рынка и его интеграция в мировую экономику, обострив конкурентную борьбу, привели к пониманию ресурсообразующей роли миссии.

Себестоимость продукции определяется не только экономией ресурсов. Миссия также может значительно снижать себестоимость продукции за счет уменьшения транзакционных издержек путем повышения качества взаимодействия подразделений компании между собой и с внешней средой.

Наиболее продвинутые компании, исчерпав традиционные методы повышения конкурентоспособности, стремятся внедрить технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях. Именно миссия дает необходимое для этого стратегическое виденье перспектив.

В-третьих , переход к насыщенному рынку, породив новые обстоятельства сбыта на рынке покупателя, придал миссии дополнительные грани. Успех бизнеса во многом теперь лежит вне самой компании и определяется ее инфраструктурой. При этом миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал.

Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, основанному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии. Она находится на вершине пирамиды организационного программирования (рис. 1.3). Именно благодаря миссии через построение дерева целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности компания может определиться со своим функционалом – перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения. Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты: положение об организационной структуре компании в целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента (см. рис. 1.3). Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом: положение о функциональных обязанностях, должностную инструкцию и описание должности (см. рис. 1.3).

Рис. 1.3. Пирамида организационного программирования

Модель идеального организационного поведения

Через ценности, идеалы и принципы отношений формируется модель идеального производственного поведения – основа «мягкого» метода управления персоналом (рис. 1.4). Стратегия управления персоналом реализуется как через менеджмент ресурсов – формирование необходимого кадрового потенциала, так и через менеджмент организации – мотивация персонала (рис. 1.5). При этом миссия позволяет преодолеть апатии состоявшихся (успешных) компаний, накопивших первичный капитал и удовлетворивших свои гигиенические потребности. Она вносит стратегический смысл (предназначение) в деятельность таких компаний, порождает амбициозные стремления к совершенству и становится, таким образом, платформой мотивации дальнейшего развития.

Рис. 1.4. Организационно-функциональная модель

В настоящее время миссия рассматривается в качестве базового регламента сторонниками как «жестких» (регламенты, структуры, процессы), так и «мягких» схем управления (идеология, культура, духовность). Более того, миссия – это платформа консолидации этих подходов.

Рыночное управление компанией строится на признании принципиально новой основы отношений компании и рынка – взаимной открытости этих систем.

Рис. 1.5. Структура базовых регламентов деятельности персонала

Это означает, что для определения миссии (предназначения) компании во внешней среде необходимо:

Идентифицировать надсистему (рынок), частью которой является компания;

Определить свойства (потребности) рынка;

Определить предназначение (миссию) компании исходя из ее роли на рынке по удовлетворению потребностей последнего.

Рис. 1.6. Модель идеального производственного поведения

Другими словами, миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка.

Компания и ее микро- и макроокружение представляют собой иерархию вложенных друг в друга систем.

Рынок представляет собой, с одной стороны, надсистему для компании, а с другой стороны – открытую систему для внешнего окружения. Сама компания тоже одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а с другой стороны – надсистему по отношению к входящим в нее подразделениям, собственникам, менеджерам, персоналу.

Рис. 1.7. Реализация стратегии управления персоналом

Модель компании как открытой социально-экономической системы приведена на рис. 1.8.

Разработка (точнее, конструирование) миссии компании в рыночном микроокружении, как и все в инженерном деле, начинается с системы координат (рис. 1.9).

Ось «Надо» отражает потребности среды.

Ось «Могу» определяет возможности компании (уникальность ресурсов и навык).

Ось «Хочу» представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

Рис. 1.8. Модель компании как открытой социально-экономической системы

Рис. 1.9. Конструирование миссии компании в рыночном микроокружении

Стратегия управления персоналом и ее реализация

В такой системе координат разработка миссии представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желаниями компании – с другой.

Само конструирование миссии производится поэтапно.

Первый этап – описание (фиксация) особого виденья компании относительно:

1) компании (самоидентификация) – как субъекта (знания, опыт, ценности, ожидания, принципы) и как объекта (ресурс, технологии);

2) рынка (микроокружение) – покупатели (потребности), конкуренты (альтернативные предложения), партнеры (возможности интеграции);

3) внешней среды (макроокружение) – политика (правила игры, региональные интересы), экономика (возможности, в том числе покупательские), социальная сфера (поддержка или противодействие нашим товарам и (или) технологиям), технология (развитие, обеспечение или угрозы товаров-заменителей).

Итогом этого этапа будет:

Разработка корпоративных ценностей и ожиданий компании как компромисса интересов собственников, менеджеров и персонала в отношении перечня характеристик и соответствующих параметров, определяющих эффективность бизнеса (рис. 1.10, 1.11);

Формирование корпоративных принципов как системы правовых, нравственных, этических, эстетических и прочих ограничений деятельности компании;

Первичное понимание социально значимых потребностей рынка, которые представляют интерес для деятельности компании;

Определение ограничений и возможностей внешней среды относительно предполагаемой деятельности компании;

Формирование базового продукта (услуги), в том числе совместного.

На этом этапе формируются виды коммерческой деятельности компании и определяется схема партнерского взаимодействия со всеми участниками рыночного окружения (для удовлетворения чего, что, кому, вместе с кем, где, когда предоставляем). Алгоритм разработки от первичного понимания потребности рынка через последовательность уточнений до формирования видов корпоративной деятельности приведен на рис. 1.12.

Рис. 1.10. Учет интересов сторон

Рис. 1.11. Параметры, характеризующие эффективность бизнеса

Второй этап – описание делового кредо: цели, принципы и идеалы взаимодействия со всеми участниками внешней среды (в первую очередь с покупателем) и внутренними группами субъектов компании (см. рис. 1.12):

Что получит заказчик в части удовлетворения своих потребностей;

Кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании, на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы);

Что получат собственник и акционеры от бизнеса;

Что получат от бизнеса и компании менеджеры;

Что получит от компании персонал;

В чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями;

Как будут строиться отношения компании с государством (в частности, возможное участие в поддержке государственных программ).

Рис. 1.12. Алгоритм разработки от первичного понимания потребности рынка через последовательность уточнений до формирования видов корпоративной деятельности: ВД – вид деятельности; ЖВД – желаемый вид деятельности

Третий этап – объявление миссии средствами внешнего и внутреннего PR (разрабатывается имидж компании на базе делового кредо).

Полнота формата описания и детальность проработки миссии – бесспорный признак зрелости компании, критерий качества ее бизнеса. Это основа эффективного управления персоналом.

Рис. 1.13. Взаимодействие сторон бизнеса

Несомненный интерес представляет четырех-стадийный процесс, предлагаемый Б. Нанусом , который состоит из ряда вопросов, отвечая на которые можно построить «мечту» своей организации (табл. 1.3). Он советует начать с оценки имеющихся ресурсов, т. е. с постановки следующих вопросов:

Каким бизнесом занимается компания? какие ценности она исповедует в настоящее время?

Согласны ли ее служащие с ее направлением?

Затем следует провести проверку реальности, отвечая, например, на такие вопросы: есть ли у компании важные клиенты и другие заинтересованные лица и организации и удовлетворяет ли компания их потребности? Далее Нанус советует определить контекст видения путем определения, какие процессы в будущем могут оказать воздействие на видение и каковы некоторые сценарии будущего. Наконец, надо разработать альтернативы и выбрать миссию.

Таблица 1.3. Предлагаемый Б. Нанусом системный подход к разработке новых миссий

Продолжение

Продолжение

Окончание

Разработка миссии. Подход пяти «почему»

Существует и другой подход к разработке миссии – подход пяти «почему», рекомендуемый Дж. Коллинзом и Дж. Поррасом : «Начните с описательного утверждения „Мы производим X продуктов“ или „Мы оказываем Y услуг“, а затем пять раз подряд поставьте вопрос: „Почему это важно?“ После того как вы дадите два-три ответа на этот вопрос, вы обнаружите, что добрались до фундаментальной цели организации».

Возможный вариант разработки миссии компании предложен на рис. 1.14.

Разработка стратегии компании

Разработка миссии

1. Какие группы клиентов являются основными для вашей компании:

2. Какая группа клиентов является основной (возможно, необходимо объединить несколько групп клиентов в одну)?

_________________________________________________________________

3. Какую потребность предполагается удовлетворить у этой группы?

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

4. Каким способом предполагается удовлетворять эту потребность (направления деятельности или группы продуктов)?

5. Сформулируйте миссию вашей компании:

Для _____________________________________ (целевая группа из вопроса 2) мы удовлетворяем потребность в ______________________________ (из вопроса 3) путем ___________________________________________________ (из вопроса 4).

Таким образом, окончательная краткая формулировка миссии:

«Миссией компании _______________________________________ является ____

_________________________________________________________________

_______________________________________________________________».

Рис. 1.14. Миссия и видение компании Business Jet

Базовые ценности компании Business Jet

В своей деятельности Business Jet руководствуется следующими базовыми ценностями:

Честность: вести дела честно. Всегда делать выбор в пользу честных поступков;

Удовольствие и страсть: работать в окружении преданных своему делу людей, которые получают удовольствие от работы, увлечены ею и движимы целью достичь превосходных результатов в любой деятельности, которую ведет авиакомпания. Вовлечение сотрудников в работу компании – стиль нашей жизни;

Ориентация на потребителя: постоянно прислушиваться к нашим потребителям, определять их ожидания и обеспечивать их качественными услугами, которых они от нас ждут, постоянно удовлетворять их потребности;

Безопасность и надежность: иметь репутацию самой безопасной и надежной авиакомпании для деловых людей.

На рисунке 1.15 приведена система базовых ценностей мебельной фирмы «Ангелина» (по Ю.Г. Горелову), которая опирается на следующие принципы.

1. Формирование и пропаганда позитивной позиции, в основе которой лежит уверенность в победе («Мы – лучшие во всем!», «Движение на шаг вперед!»).

2. Формирование и пропаганда идеи сплоченности, человеколюбия, веры в Бога, открытости и понимания друг друга («Фирма – вторая семья!»).

3. Формирование внутренней культуры фирмы, приверженности ценностям корпоративной идеологии, патриотизма и преданности делу фирмы, определенной и четко выраженной гражданской позиции.

4. Формирование в обществе позитивного отношения к фирме на основании пропаганды ее миссии, целей ее деятельности и принятой системы базовых ценностей.

5. Целенаправленное осуществление идеи непрерывного совершенствования и развития («Качество во всем – лучший вклад в будущее!»).

6. Пропаганда и реализация принципа бережливости, усердия и трудолюбия, умения сосредоточиться на достижении цели.

7. Пропаганда в фирме принципа справедливого вознаграждения по вкладу в общее дело (по заслугам) и последовательная реализация этого принципа в эффективных системах стимулирования труда.

8. Формирование заинтересованности каждого сотрудника фирмы в увеличении объемов продаж и повышении качества обслуживания клиентов.

9. Безусловная ориентация на потребность покупателя («Клиент всегда прав!»).

10. Вера в честь, достоинство, терпение, личную ответственность и верность данному слову как в доминирующие мотивы человеческой деятельности.

Рис. 1.15. Система базовых ценностей фирмы «Ангелина»

Чтобы определить миссию во внешней среде, компании стремятся идентифицировать рынок, частью которого являются, определить свойства и потребности этого рынка и сформулировать главную цель исходя из своей роли на рынке.

Таким образом, можно сказать, что миссия представляет собой результат позиционирования организации среди других участников рынка.

В таблице 1.4 представлены миссии организаций, работающих в разных секторах рынка.

Таблица 1.4. Миссии компаний

Ученая степень: Доктор экономических наук

​Ученое звание: Профессор​​

Список научных трудов:

Монографии, учебники, учебные пособия:

1. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом. М.: Альфа-Пресс, 2011. 752 с.

2. Одегов Ю.Г. Ижтиноий соха иктисодкети. Тошкент: Иктисодиет, 2013. 418 с.

3. Одегов Ю.Г., Долженкова Ю.В., Малинин С.В. Аутсорсинг в управлении персоналом. М.: Изд-во «Юрайт», 2014. 389 с.

4. Одегов Ю.Г., Лабаджан М.Г. Кадровая политика и кадровое планирование. М.: Изд-во «Юрайт», 2014.

5. Одегов Ю.Г., Никулин Л.Ф., Половинко В.С. Сетевой менеджмент 3.0. Омск: Изд-во «ОмГУ», 2013, 240 с.

6. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика персонала. М.: Альфа-Пресс, 2009.

7. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика труда 2-е изд. пер. и доп. Учебник и практикум для академического бакалавриата. М.: Изд-во «Юрайт», 2014, 2015. 423 с.

8. Социальное партнерство в сфере высшего профессионального образования России: институциональные и организационно-управленческие аспекты. М.: ФГОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», 2013. 242 с.

9. Управление человеческими ресурсами: учебник / под. ред. Ю.Г Одегова, В.В. Лукашевича С.А. Карташов. М.: КНОРУС, 2015. 222 с.

10. ​Odegov Y., Babynina L., Krajňáková E. Kompenzačný model odmeňovania v organizáciách. Plzeň: Aleš Čenek (Чехия), s.r.o. 2014. 196 s. ISBN 978-80-7380-500-5.​​

Неустойчивая занятость: теория и методология выявления, оценивание и вектор сокращения. /Бобков В.Н., Квачев В.Г., Колмаков И.Б., Лютов Н.Л., Локтюхина Н.В., Новикова И.В., Одегов Ю.Г., Одинцова Е.В., Павлова В.В., Шичкин И.А. (Монография) – КноРус, 2018, 341 стр.


11. Odegov Y., Rudenko G, Galiakhmetov R. Personnel Management. ru Universitaa GYOR Norprofit kft. Gyor, 2012. 251 s.

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ. /Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Бабынина Л.С., Иванова И.А., Колесникова О.А., Логинова Е.В., Павлова В.В., Полевая М.В., Половинко В.С., Пуляева В.Н., Руденко Г.Г., Федченко А.А., Халиулина В.В., Щербакова О.И. Москва, КноРус. 2019.


НЕУСТОЙЧИВАЯ ЗАНЯТОСТЬ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ: ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ ВЫЯВЛЕНИЯ, ОЦЕНИВАНИЕ И ВЕКТОР СОКРАЩЕНИЯ. /Бобков В.Н., Квачев В.Г., Колмаков И.Б., Лютов Н.Л., Локтюхина Н.В., Новикова И.В., Одегов Ю.Г., Одинцова Е.В., Павлова В.В., Шичкин И.А. МОСКВА, КноРус. 2019. (2-е издание, стереотипное)

12. ЭКОНОМИКА ТРУДА. /Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Учебник и практикум. М.: Юрайт, 2019. Сер. 58 Бакалавр. Академический курс (2-е изд., пер. и доп
13. ЭКОНОМИКА ТРУДА. /Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Учебник и практикум. М.: Юрайт, 2019. (3-е изд., пер. и доп)

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. /Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Учебник и практикум / Москва, Юрайт - 2019.(2-е изд., пер. и доп)

АУТСОРСИНГ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ. /Одегов Ю.Г., Малинин С.В., Долженкова Ю.В. Учебник и практикум / Москва, 2019. Юрайт.(1-е изд.)

ЭРГОНОМИКА. /Одегов Ю.Г., Сидорова В.Н., Кулапов М.Н. Учебник и практикум. М.: Изд-во Юрайт, 2019. (1-е изд.)

ЭРГОНОМИКА. /Одегов Ю.Г., Сидорова В.Н., Кулапов. Учебник и практикумМ.: Изд-во Юрайт, 2019 (1-е изд.)

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В 2 Ч. ЧАСТЬ 2. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. /Одегов Ю.Г., Лабаджян М.Г., Карташов С.А. Учебник и практикум. М.: Изд-во Юрайт, 2019 (2-е изд., пер. и доп)

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В 2 Ч. ЧАСТЬ 1. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА. /Одегов Ю.Г., Лабаджян М.Г., Карташов С.А. Учебник и практикум М.: Изд-во Юрайт, 2019 (2-е изд., пер. и доп)

Статьи в сборниках:

1. Особенности формирования рынка труда моногорода / Ю.Г. Одегов // Современная экономика и модели инновационного развития: материалы науч.-практич. конф. – кн. 2. М. М.: ФГОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова». 2013.

2. Одегов Ю.Г. Занятость населения в XXI веке: между кризисом и стратегией / материалы науч.-практич. конф. «Конкурентные преимущества экономического образования: состояние и перспективы». Ташкент, 2014.

3. Одегов Ю.Г. Российский опыт развития информационно-коммуникативных технологий в деятельности вузов / материалы науч.-практич. конф. «Интернет и информационно-библиотечные ресурсы в науке, образовании, культуре и бизнесе». Ташкент, 2013.

4. Одегов Ю.Г., Балоханова Д.К. Политика государства в отношении семьи / сб. науч. трудов «Развитие института семьи как основы общества. Ташкент, 2012.

5. Одегов Ю.Г., Карташев С.А. II Социальный форум «Рынок труда и политика занятости: состояние и перспективы развития» // Человек и труд, № 12. 2012.

Статьи в журналах:

1. Одегов Ю.Г, Никулин Л.Д. Определение удельного веса технически обоснованных норм // Нормирование и оплата труда в промышленности № 3. 2013.

2. Одегов Ю.Г. Инновационно-ориентированная организация: проблемы управления трудом // Нормирование и оплата труда в промышленности № 4. 2014.

3. Одегов Ю.Г. Кадровый рынок и тенденции его развития // Рынок труда и политика занятости: состояние и перспективы развития. II Социальный форум. М. 2012.

4. Одегов Ю.Г. Модернизация экономики и значение таланта для ее развития // Вестник Омского университета. Серия «Экономика» № 4. 2012.

5. Одегов Ю.Г. Некоторые методы оценки и анализа качества норм затрат труда // Нормирование и оплата труда в промышленности № 11. 2012.

6. Одегов Ю.Г. Об охоте за руками и охоте за головами // Наука и практика. № 1. 2014.

7. Одегов Ю.Г. Обеспечение безопасности рабочих мест и равных возможностей при трудоустройстве (зарубежный опыт) // Нормирование и оплата труда в промышленности № 8. 2013.

8. Одегов Ю.Г. Проблемы обеспечения равных возможностей при трудоустройстве (зарубежный опыт) // Нормирование и оплата труда в промышленности № 9, 10. 2013.

9. Одегов Ю.Г. Роль кадровой политики в повышении эффективности работы сотрудников организации // Нормирование и оплата труда в промышленности № 12. 2013.

10. Одегов Ю.Г. Управление талантами как HR-технология / Ю.Г. Одегов, С.А. Карташов, Д.В. Шаталов // Вестник Омского университета. Серия «Экономика» № 1. 2013.

11. Одегов Ю.Г. Условия равноправия при трудоустройстве (зарубежный опыт) // Нормирование и оплата труда в промышленности № 4. 2014.

12. Одегов Ю.Г., Логинова Е.В. Актуальные вопросы корпоративной социальной ответственности // Нормирование и оплата труда в промышленности № 2. 2013.

13. Одегов Ю.Г., Логинова Е.В. Корпоративная социальная политика и социальная ответственность бизнеса // Нормирование и оплата труда в промышленности № 1. 2013.

14. Одегов Ю.Г., Никулин Л.Д. Концепция формального моделирования работоспособности менеджера как основа роста производительности труда // Нормирование и оплата труда в промышленности № 6. 2014.

15. Одегов Ю.Г., Никулин Л.Д. Научная гипотеза о двух стратегических тенденциях // Наука и практика. № 1(1). 2012.

16. Одегов Ю.Г., Никулин Л.Д. Порядок установления и изменения действующих норм // Нормирование и оплата труда в промышленности № 9. 2012.

17. Одегов Ю.Г., Разинов А.Е. Производительность труда в России: особенности современного этапа // Нормирование и оплата труда в промышленности № 7. 2014.

Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Инструменты развития организационной культуры: направления трансформации // Управление корпоративной культурой. 2012. № 1. С. 18-27.​​​

Контакты

Рассмотрена проблематика оценки экономической и социальной эффективности системы и технологии управления персоналом организации.
Проанализированы существующие подходы к измерению эффективности управления организацией и ее персоналом, актуальные вопросы управления текучестью и производительностью труда, практические методы оценки работы с персоналом. Приведены формулы расчета экономических и социальных показателей, связанных с его управлением.
Для преподавателей, студентов, магистрантов, аспирантов, докторантов, соискателей, слушателей второго высшего образования, переподготовки, МВА, а также специалистов служб управления персоналом организаций.
Рекомендуется студентам специальности "Управление персоналом" и других экономических специальностей для проведения экономического обоснования курсовых, дипломных проектов и работ.

Функциональный подход к менеджменту.
В настоящее время на большинстве предприятий используется функциональный подход к менеджменту, заключающийся в видении бизнеса как механизма, состоящего из набора функций. Организация делится на функции и подразделения; каждая организационная единица замкнута на выполнении своих функций и обязанностей в отрыве от других исполнителей и потребителя. Это требует разработки организационной системы управления компанией и закрепления за отдельными функциональными подразделениями обязанностей, полномочий и ответственности. В этом случае организация - это совокупность некоторых статических структур, выполняющих определенные функции, со сложной многоуровневой иерархией подразделений и жесткой централизацией управления.

В данных организациях (структурах):
не всегда поддерживается логическое соотношение функциональных областей и уровней управления;
отсутствует надежная связь между подразделениями и не обеспечивается прозрачность деятельности;
действует принцип детального горизонтального разделения труда (специализации) с целью повышения его эффективности на отдельном участке, как следствие - возникает проблема стыковки операций на границах функциональных структур по всему производственному циклу.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами, сложившиеся на рубеже XX и XXI веков
Глава 2. Сущность понятия «эффективность» и основные подходы к ее оценке
Глава 3. Управление персоналом и основные зоны потерь эффективности
Глава 4. Процессный подход к оценке эффективности HR-функции
Глава 5. Системный подход
Глава 6. Способы практической оценки эффективности деятельности (работы) различных категорий персонала
Глава 7. Методы оценки эффективности деятельности службы управления персоналом
Глава 8. Сбалансированная система показателей
Глава 9. Ключевые показатели эффективности
Глава 10. Текучесть персонала в системе борьбы за эффективность
Глава 11. Управление эффективностью (производительностью) труда
Глава 12. Социальная ответственность бизнеса в системе оценки эффективности управления персоналом
Заключение
Практикум
Литература.

Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:
Скачать книгу Оценка эффективности работы с персоналом, Методологический подход, Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.X., Котова Л.Р., 2011 - fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.

Скачать pdf
Ниже можно купить эту книгу по лучшей цене со скидкой с доставкой по всей России.