Признаки организационных изменений. Реферат: Управление организационными изменениями

Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

К opгaнизaциoнным измeнeниям oтнocятcя:

• в ocнoвнoй cтpyктype – xapaктep и ypoвeнь дeлoвoй aктивнocти, пpaвoвaя cтpyктypa, coбcтвeннocть, иcтoчники финaнcиpoвaния, мeждyнapoдныe oпepaции и иx вoздeйcтвиe, дивepcификaция, cлияниe, coвмecтныe пpeдпpиятия;
• в зaдaчax и дeятeльнocти – accopтимeнт пpoдyкции и нaбop oкaзывaeмыx ycлyг, нoвыe pынки, клиeнты и пocтaвщики;
• в пpимeняeмoй тexнoлoгии – oбopyдoвaниe, opyдия тpyдa, мaтepиaлы и энepгия, тexнoлoгичecкиe пpoцeccы, кaнцeляpcкaя тexникa;
• в yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и пpoцeccax – внyтpeнняя opгaнизaция, тpyдoвыe пpoцeccы, пpoцeccы пpинятия peшeний и yпpaвлeния, инфopмaциoнныe cиcтeмы;
• в opгaнизaциoннoй кyльтype – цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния, мoтивы и пpoцeccы, cтиль pyкoвoдcтвa;
• в людяx – pyкoвoдcтвo и cлyжeбный пepcoнaл, иx кoмпeтeнтнocть, мoтивaция, пoвeдeниe и эффeктивнocть в paбoтe;
• в эффeктивнocти paбoты opгaнизaции – финaнcoвыe, экoнoмичecкиe, coциaльныe и дpyгиe пoкaзaтeли для oцeнки связи opгaнизaции c oкpyжaющeй cpeдoй, выпoлнeния cвoиx зaдaч и иcпoльзoвaния нoвыx вoзмoжнocтeй;
• пpecтиж opгaнизaции в дeлoвыx кpyгax и в oбщecтвe.

Для эффeктивнoгo yпpaвлeния opгaнизaциoнными измeнeниями paзpaбoтaны oпpeдeлeнныe пpaвилa, peглaмeнтиpyющиe дeятeльнocть pyкoвoдитeлeй:

• нeoбxoдимo coглacoвaть мeтoды и пpoцeccы измeнeний с oбычнoй дeятeльнocтью и yпpaвлeнчecкими пpoцeccaми в opгaнизaции;
• pyкoвoдcтвo дoлжнo oпpeдeлить, в кaкиx кoнкpeтныx мepoпpиятияx, в кaкoй cтeпeни и в кaкoй фopмe oнo дoлжнo пpинимaть пpямoe yчacтиe;
• нeoбxoдимo coглacoвaть пpoцeccы пepecтpoйки opгaнизaции в paзличныx oтдeлax;
• yпpaвлeниe измeнeниями включaeт paзличныe acпeкты, чтo вызывaeт нeoбxoдимocть pyкoвoдcтвa cпeциaлиcтaми, кoтopыe имeют cвoй oгpaничeнный взгляд нa cлoжнyю и мнoгocтopoннюю пpoблeмy;
• yпpaвлeниe измeнeниями включaeт peшeния o пpимeнeнии paзличныx пoдxoдoв и cпocoбoв вмeшaтeльcтвa, кoтopыe пoмoгaют пpaвильнo нaчaть пepecтpoйкy, cиcтeмaтичecки вecти paбoтy, cпpaвлятьcя c coпpoтивлeниeм, дoбивaтьcя пoддepжки и ocyщecтвлять нeoбxoдимыe пepeмeны.

Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен:

• Более требовательные покупатели – острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг.
• Глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру.
• Технология – информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.
• Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.
• Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей.

Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.

Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности, каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.

Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально–психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.

Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.

Другой предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.

К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и поднимать корпоративный дух.

Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной “кадровой” предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.

Принципы планирования организационных изменений

Практически каждое организационное изменение в той или иной степени встречает сопротивление. Носителями сопротивлений являются люди. Они боятся не самих изменений, а быть измененными. Формы сопротивления могут быть различными. Разработаны и достаточно успешно применяются методы преодоления сопротивления изменениями.

Многие из них базируются на модели К.Левина « поля сил», где происходит факторов, действующих «за» и «против» изменений, а затем выявляется сравнительная сила этих факторов.

Современный подход к проблемам организационных изменений базируется на ориентации на систему. Это означает, что организационные изменения должны рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных:

• каузальных (причинных);
• промежуточных;
• результирующих.

Особая роль принадлежит каузальным переменным, т.к. они влияют на все остальные.

К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние менеджмент организации: организационная структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и пр. Изменение каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные переменные – установки, восприятие мотивацию, квалификацию сотрудников, а также работу в командах отношение между группами. Наконец, результирующие переменные – это цели, которые преследует менеджеры: увеличение объема продаж, сокращение издержек и др.

Достоинства организационных изменений:

• изменение всей организации;
• более высокая мотивация;
• рост производительности;
• повышения качества труда;
• повышения удовлетворения труда;
• улучшенная в командах;
• разрешение конфликтов;
• достижение целей;
• возросшая склонность к переменам;
• снижение показателей текучести кадров;
• формирование обучающихся групп.

Ограничения организационных изменений:

• существенные временные затраты;
• значительные издержки;
• увеличение сроков окупаемости;
• возможная неудача;
• возможное вмешательство личных интересов;
• возможное нанесение психологического ущерба;
• возможный конформизм;
• акцент на групповые процессы, а не на деятельности;
• возможная концептуальная неопределенность;
• сложность оценки результатов;
• несовместимость культур.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1. достичь принятия этого изменения;
2. восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы.

Типы изменений варьируются в зависимости от глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Характер глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов: подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – параллельно.

Основные принципы управления организационными изменениями:

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.
2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
3. Проводите эволюционные преобразования.
4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.
5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».
8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось в процессе изменений.
9. Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является одной из наиболее распространенных методов и удачно применяемых на практике.

Она состоит из шести этапов:

• на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;
• на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
• на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
• на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
• на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
• на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

• «размораживание»;
• проведение изменения;
• «замораживание».

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting Group, представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий – динамических фаз.

Всего таких фаз пять:

• застой;
• подготовка;
• проверка на прочность;
• достижение цели.

Застой – организация подавлена или чрезмерно активна. Момент принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений – стадии подготовки.

Подготовка – лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен. Зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались в прошлом. Эмоции накаляются

Фаза реализации. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении.

Фаза проверки на прочность – это решающий этап процесса организационных изменений. На этом этапе вероятность провала особенно велика. На фазе проверки на прочность руководителям особенно нужны обратная связь и диалог, для того чтобы понять, как воспринимает идеи организация, вдохновляют ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате.

Достижение цели – попытки осуществить изменения привели, наконец, к подлинному, ощутимому и позитивному результату.

На фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие и единство всех подразделений организации, а во-вторых, упрочить те предпосылки и установки, которые привели к успеху. Чем труднее протекает процесс преобразований, тем большее значение имеет приобретенный опыт. Итак, изменения в организации абсолютно необходимы: если они не происходят, то организация обречена.

Статья опубликована во втором выпуске под названием “Особенности управления изменениями в России “.

В стремлении повысить результативность проводимых в организациях изменений в рамках стратегических проектов, управления качеством, развития персонала, повышения эффективности и др. выделилось два направления, вызывающие широкую дискуссию. Одни специалисты (Херсей, Бланкхард) считают, что в первую очередь нужно изменить отношение сотрудников, а в следствие этого переменится их поведение. Другие ( , Эйзейнштат, Спектор) утверждают, что попытки преобразовывать организацию путем изменения ценностей и отношения способствуют неудачам, а самый эффективный способ – поместить сотрудников в такие условия (организационный контекст), который способствует перераспределению ролей, появлению новых обязанностей и взаимоотношений.

Проведенный мной анализ проектов изменения в России показывает, что руководители опираются, как на изменение отношения, так и создают условия. Зависит это от многих факторов, из которых особо стоит выделить: культуру организации и привычные способы управления; предмет изменения (что) и какие уровни задействованы; размер организации.

На Западе большую популярность получила методология , признанного специалиста по лидерству. В основе его идеи лежит вовлечение сотрудников в работу по преобразованию компании путем популяризации картины будущего организации. Опыт участия в реформах сверху-вниз и исследование тех преобразований, которые я имел возможность анализировать, показывают, что вероятность положительного результата изменений в российских компаниях чаще оказывается успешной, если руководители делают упор на внедрение условий, формирующих новое поведение. И это не коим образом не отменяет важности лидерских качеств, вовлеченности персонала и т.д.

Систематизируя свой опыт и знания, я определил восемь шагов, на которые опираются руководители при использовании альтернативного подхода. Ниже, после перечисления этапов, чтобы раскрыть суть каждого, я описал ошибки, совершаемые на каждом из них. Сравните их с собственным опытом участия в проектах изменений (кадровой политики, реорганизации, IT-системы, процессного или проектного управления, корпоративной культуры, программ развития и пр.).

1. Уверенно принять обоснованное решение.

Анализ информации из разных источников, нарушая субординацию, с учетом политических отношений в организации на предмет способов достижения цели.

2. Назначить реформаторов. способных принимать непопулярные решения.

Наделение властными полномочиями руководителей, разделяющих цели и способы их достижения, а также способных проводить долгосрочные решения в жизнь организации.

3. Предоставить реформаторам убедительные гарантии

Поддержка реформаторов в их приверженности принятому решению.

4. Сформулировать конкретные требования относительно ближайших шагов

Разработка плана действий, сдвигающих изменения с мертвой точки в желаемом направлении.

5. Вывести из зоны комфорта ключевых в процессе изменений сотрудников

Создание условий для решения нестандартных задач.

6. Транслировать заинтересованность в достижении цели

Проявление интереса руководством к происходящему и контроль промежуточных результатов.

7. Дозировано информировать о реформах с учетом ситуации и поставленных целей

Использование информирования в качестве серьезного инструмента управления переменами.

8. Внедрить ключевые условия, задающие роли и поведение

Формирование обстановки, подталкивающей действовать по-новому.

Ошибка 1: Принятое решение неспособно содействовать достижению целей организации

При управлении сверху-вниз реализуются изменения, решение о которых принимаются на уровне руководства компании. И на этом этапе в основание изменений может быть заложен фундамент, который любые дальнейшие действия уводит от желаемого результата. Наблюдая за процессом выбора, я выделил ошибки, связанные с процессом принятия решения и его содержанием.

Первое, что иногда бросается сразу в глаза – руководитель не углубляется в суть. Интуитивно, опираясь на мнения определенных лиц и бегло изучив вопрос по журналам, принимается решение. Особенно это актуально для компаний, которые не испытывают ограничений в ресурсах для реализации проекта. В этом случае вероятность успеха зависит от “может повезет”, а процесс дальнейшей работы по преобразованию больше напоминает поиск правильного решения, если только сотрудники не саботируют изменение в отсутствие видения пользы от него.

Опытные руководители знают о том, что любые изменения в организации имеют вторичные выгоды, не связанные с предметом изменения. Самая распространенная – это повышение активности персонала. Такая позиция руководителя способствует принятию решения “на авось” – если и не изменится организация, то “согреется”.

Обращу внимание на случай, когда существует единственное решение и только оно анализируется. Вот конкретный пример. Управляющий собственник торговой компании прочитал в журнале о пользе бюджетирования для уменьшения затрат. А далее, подчиненные “копают” в чем суть бюджетирования, и кто может внедрить. Вопрос о том, в чем состоит проблема и какие еще существуют способы ее решения, остается за рамками внимания. Тем самым сужаются возможности для принятия эффективного решения.

Усугубляют ситуацию случаи, когда в основу принятия решения кладутся доводы специалистов, коммерчески связанных с поставщиками услуги. Например, собираются внедрить автоматизированную систему, и дилер одного из разработчиков программного обеспечения выступает ключевым аналитиком в процессе работы над проблемой. Удивительно было бы, если бы он не отстаивал интересы продаваемого продукта.

Мне известны случаи, когда первое лицо выработку решения, разработку стратегии отдает на откуп персоналу. Иногда это происходит в попытках вовлечь сотрудников, иногда от нежелания тратить самому время. Но очень болезненно, когда потом на определенном этапе изменений босс приходит к выводу, что “этот ваш вижин – есть полный иллюжин”.

Наблюдая за успешными изменениями можно выделить следующие основные особенности относительно самого решения.

Решение касательно изменения организации не имеет ценности само по себе, а должно способствовать достижению существующих целей организации. В каждой организации есть декларируемые «хотелки». Важно отличать их от тех, ради которых руководство готово прилагать усилия. Например, когда менеджер твердит о важной роли “плановости”, при этом сам управляет ситуативно.

Должна учитываться реализуемость изменения. С этой целью руководители анализируют мнения разных сторон, политических групп внутри компании. Как показал в своем исследовании Г.Минцберг, получение информации с нарушением субординации, важная особенность успешных менеджеров. Также не стоит забывать, что существует ограничение возможностей и, например, если организация “зайчик” – нет смысла строить стратегию “волка”. В организации всегда есть ростки будущего желаемого состояния и выявить их – значит нащупать эту самую реализуемость.

Когда решения приняты таким образом, что воспринимаются, как бесповоротные – это с самого начала задает темп изменениям и повышает их ценность среди прочих задач. Руководитель, который не осознает, что является частью изменяемой организации и не готов прилагать усилия, обрекает себя и компанию на дополнительные трудности. Первые лица и реформаторы должны понимать, что обратной дороги нет.

Наряду с рациональной составляющей решения важна и эмоциональная. Если уверенная позиция первых лиц и формулировка решения вдохновляют реформаторов – это способствует преодолению многих объективных трудностей на пути преобразования.

Ошибка 2. Руководство изменениями возглавляют конформисты

Первое лицо (или лица, собственники исполняющие управленческие функции) иногда руководство проектом управления возлагают на себя. Но объем задач, стоящих перед ними, или особенности личности не позволяют в полной мере руководить этим проектом. Поэтому рано или поздно встает вопрос о сотрудниках, которые будут отвечать за процесс и результат преобразования. Управление изменениями сверху-вниз накладывает особые требования к менеджерам и, в первую очередь, это способность “плыть” против течения. Поэтому на такую должность находится немного желающих. Это или люди не осознающие, с какими трудностями им предстоит столкнуться, или жаждущие карьерного роста, заработной платы любой ценой, или способные к управлению проектами преобразований.

Организации стремятся к стабильности, а сотрудники, в целом, к комфортному существованию, такой деятельности, которая не нарушала бы их привычные условия работы. Поэтому каждый старается доставлять другим как можно меньше неудобств (что важно для высококонтекстуальной российской культуры). Сложно из такой среды найти сотрудника, который возложит на себя обязанности изменить в организации устоявшиеся отношения. К тому же руководитель проекта изменений сталкивается с тем, что своей деятельностью он в чем-то нарушает привычный ритм работы тех боссов, которые ему доверили управление. Поэтому конформизм руководителей – одна из важных причин низкой вероятности изменений.

В продолжение сказанного можно добавить стремление руководителей поддерживать показатели текущей работы в ущерб задачам по трансформации компании. С одной стороны, организации так хочется провести изменение без проседания в показателях, без конфликтов, вырубить лес, но, чтобы щепки не летели. С другой, многие сотрудники ориентированы на сегодняшние выгоды и испытывают трудности, чтобы отсрочить удовлетворение потребностей.

Ситуацию, которую приходилось не раз наблюдать, это когда на роль реформатора выбирают специалиста в том, что внедряют. Последние же часто стремятся работать в одиночку. Они будут сами рисовать процессы, писать программный код, а вопрос управления людьми окажется на втором, а то и третьем плане.

Реформатор не в состоянии выполнять всю работу сам и поэтому у него есть коллеги. К тому же, преобразование может включать несколько ключевых задач и целесообразно доверить их нескольким реформаторам. С одной стороны, их можно назвать командой, с другой, каждый из участников, обычно, имеет отношения с первыми лицами, что в какой-то степени делает их конкурентами за внимание, ресурсы. Руководству же компании это предоставляет возможность получать объективную картинку о происходящем.

Ошибка 3. Недостаток уверенности реформаторов в том, что организация заинтересована в переменах

Управление изменениями – это не решение инженерной задачи, а скорее проявление воли вопреки. Разные руководители, в зависимости от ситуации и личностных особенностей, управляют преобразованиями по-своему. Некоторые жесткие менеджеры, идущие напролом, а другие мягкие и ненавязчиво ставящие организацию перед фактом новой действительности. Но все они люди, которые испытывают сомнения, иногда не знают, что же дальше делать, бывают чувствуют себя одинокими на пути к цели. Поэтому каждый испытывает необходимость в поддержке. Важным моментом являются гарантии первых лиц в приверженности изменениям.

Наделение реформаторов властными полномочиями указывает на новые приоритеты в организации и предоставляет рычаги управления. Выделение необходимых ресурсов служит явным подтверждением намерения, что втягивает в изменение – если отказаться от них, значит понести убытки. Составление графика финансирования в дальнейшем стимулирует соблюдение обязательств. Некоторые реформаторы оставляют за собой право привлекать экспертов, консультантов.

Был свидетелем того, как опытные реформаторы документально закрепляли совместную с первыми лицами ответственность за результат. Они оговаривали участие каждой из сторон вплоть до времени и частоты встреч по вопросам реформирования, описывали неудобства в связи преобразованиями, которые могут возникнуть у первых лиц и способы их преодоления (например, обучение первого лица использованию результатов внедрения).

Случается, реформаторам приходится исполнять роль “плохого полицейского”, “отбеливая” первых лиц. Для этих целей могут привлекать сторонних специалистов. Например, ту часть реформ, которая связана с сокращением персонала выполняют приглашенные консультанты. Первые лица могут публично не поддерживать методы реформирования, но оказывать поддержку в формировании условий по принципу “царь хороший, а бояре…” Такая, казалось бы, простая манипуляция, служит хорошим громоотводом.

Изменение организации – это, в чем-то, формирование нового образа жизни, в то время, как привычки и обстоятельства настойчиво увлекают в прошлое. Важна поддержка реформаторов не только изнутри организации. Особенно это актуально для случаев, когда возглавляет проект изменений первое лицо. И здесь на помощь приходят профессиональные ассоциации, бизнес-клубы, консультанты, коучи.

Ошибка 4. Топтание на одном месте.

Согласно народной мудрости, самое сложное – начать. Наверняка вы были свидетелем того, как как организации топчутся на месте. И перечень конкретный действий, которые нужно совершать – это те знания, которые являются важным фактором сдвига с мертвой точки. И исследования подтверждают это.

Управление социотехническими системами трудно описать в виде конкретной технологии. Количество ситуаций, в которых оказываются организации, факторов, влияющих на нее, непредсказуемость и неопределенность будущего, способность к самоорганизации и обучаемость таких систем требует разных взглядов, теорий и подходов. Упрощение глубоких научных знаний до перечня реализуемых шагов позволяют руководителю начать движение в заданном направлении. Рассматриваемые 8 шагов призваны стать опорой, придать уверенности и содействовать в анализе процесса преобразований, позволяя избежать основных ошибок.

Преобразования вступают в противоречия с текущей деятельностью компании. Последняя, как укатанная дорога, по которой стремятся все ехать в организации. Бездорожье пугает как руководителей, так и подчиненных. Поэтому, указав конкретные шаги в требуемом направлении, это словно поднять самолет перемен в воздух. Конкретные шаги избавляют от бессмысленных споров, выслушивания объяснений почему это невозможно и бесконечного перечня причин.

В мейнстриме change management предлагают обращать особое внимание тому, чтобы первые шаги приводили к достижимым результатам. Тем самым придавали уверенности коллективу в том, что “верным путем идем, товарищи”. Это важный момент! Но обращу внимание положительное воздействие неудачных ближайших действий – влипание, когда затраченные усилия и ресурсы создают атмосферу необратимости начатых преобразований.

Ошибка 5. Условия работы ключевых сотрудников не меняются.

Большинство задач в процессе изменения не имеют однозначного решения, для них трудно прописать процессы и формализовать деятельность. И выход возможен только в том, чтобы создать условия, при которых перед сотрудниками встанут новые творческие задачи. Основная сложность – решение таковых задач задевает интересы тех, кто их решает.

Чем “взрослее” организация, тем более устоявшиеся в ней отношения. Без очень особой надобности работники стараются не создавать трудности коллегам и сами стремятся находиться в зоне комфорта. Их рабочая обстановка – это личный мирок, посягательства на который стараются избегать или пресекать. Поэтому руководству приходится проявлять изобретательность, чтобы трансформировать организацию, не разрушив ее.

У организаций существует опыт – руководство выработало методы вывода из зоны комфорта, а сотрудники что-то вроде противоядия им. Между ними найден некий баланс. Благодаря ему, организация стремится в зону стабильности. И здесь трудно дать общие рекомендации, кроме того, что обязательно нужно учитывать этот опыт при выработке новых методов.

Некоторые руководители “создают” кризисы для бизнеса. Наблюдения показывает, что в тех случаях, когда выходу из зоны комфорта подвергается вся организация – сотрудники стараются сохранить “мирок”, жертвуя только повышением активности. Поэтому одного такого фактора недостаточно.

Скорее, лучше просто “потревожить” только ключевых для преобразований сотрудников. Как вариант, создают отдельное подразделение экспериментальное. Но, с большой вероятностью, возникнут серьезные трудности с распространением кардинально иного опыта.

Одно можно сказать с уверенностью, вывод из зоны комфорта – это создание таких условий, которых невозможно избежать. Как, если человек меняет место работы или переезжает на новое место жительства. Поэтому наиболее действенный способ – “выбить” из -од сотрудников возможности работать по-старому. Например, при переходе на новую систему автоматического учета, лишить возможности пользоваться старой. Столь радикальные способы редко бывают возможными. Но тем интересней руководить переменами 🙂

Ошибка 6. Формальное проявление заинтересованности руководством.

Привычный образ работы для организации – это ее естественное состояние. И как бы далеко сотрудники не заплывали в море перемен, их притягивает суша стабильности. Поэтому они нуждаются постоянно в силе или магните, который бы способствовал/подталкивал новому состоянию до тех пор, пока преобразования не укоренятся и не станут обычными рутинами. В этом процессе первые лица, как маяк, который указывает направление, вдохновляет и влечет. Изучив влияние центральных групп, Арк Клейнер обратил внимание на то, что сотрудники действуют не столько в соответствии с формализованными правилами, разработанными планами и стратегиями, но и обращают внимание на отношение первых лиц к происходящему. Люди словно стараются угадать желания боссов, присматриваясь к знакам, поведению, отношению руководителей.

В тех случаях, когда руководство организации не уделяет должного внимания процессам преобразования, вероятность положительного результата значительно уменьшается. В тех случаях, когда интерес имеет постоянство, когда руководитель представляет картину происходящих событий, формируя ее не только на основании докладов реформаторов, он не только сигнализирует организации о важности преобразований, но и корректирует работу руководителей проекта изменений.

При привлечении консультантов, у первых лиц возникает запрос не только на консультирование, но они ожидают, что приглашенный специалист в области управления станет некой силой или обстоятельством, которое подталкивает изменяться, прилагать к этому усилия, создает условия, как если бы организация посещала фитнес-центр. В этом случае, благодаря консультанту, у первого лица и компании возникает необходимость “заниматься” изменениями.

Ошибка 7. Бесконтрольное распространение информации.

Одна из причин, по которой люди работают “на дядю” – это стремление жить в условиях стабильности. Поэтому объявление о том, что грядут перемены в организации – это уведомление людей о грядущей неопределенности, со всеми вытекающими из этого плюсами и минусами.

Многие сотрудники компаний не видят линейной связи между собственной заработной платой и показателями деятельности организации. Это может быть по причине низкой управляемости, но также и обусловлено естественными закономерностями, связанными с размером организации.

И если задача хорошего журналиста сообщать о том, что он видит, то задача реформатора преподносить информацию в определенных количествах и тем категориям сотрудников, которым она предназначена.

В управление проектами изменений критерием любых действий реформаторов выступает цель преобразования. И манипулирование (простите за использования слова, имеющего негативный оттенок) данными ради этого, естественная практика всех организаций. Вопрос здесь не в том – хорошо это или плохо, а в том к какому результату приводит.

Наблюдая за деятельностью успешных реформаторов, можно сказать, что информацию о проблемах изменений они стараются ограничивать в кругу тех лиц, которые способны решить проблему, а значительные успехи доводят до большого количества сотрудников.

Общение с линейными руководителями, выходы “в люди” позволяют реформаторам чувствовать дыхание перемен и определять ту информацию, в которой нуждается коллектив.

Ошибка 8. Сохраняются условия для прошлого состояния организации.

Имея представление о том, как такая система работает, можно выделить небольшое количество ключевых характеристик, влияние на которые по принципу Парето (20/80) имеет большой эффект.

Наглядно действие такого подхода показали криминалисты Уилсон и Келлинг в “теории разбитых окон”:” преступность - это неизбежный результат отсутствия порядка. Если окно разбито и не застеклено, то проходящие мимо решают, что всем наплевать и никто ни за что не отвечает. Вскоре будут разбиты и другие окна, и чувство безнаказанности распространится на всю улицу, посылая сигнал всей округе. Сигнал, призывающий к более серьезным преступлениям» [Малкольм Гладуэлл в книге «Переломный момент»]. Важно то, чтобы такие ключевые особенности системы можно было внедрить в форме жестких условий, которые соблюдаются. Например, усилия по повышению клиентоориентированности кассиров в виде тренингов, мотивационных программ, созданию атмосферы не дадут такого результата, как установка камер видеонаблюдения над кассами.

Сам процесс движения организации к желаемому состоянию (т.е. управление изменениями) тоже имеет основные факторы, которые способствуют эффективному продвижению к цели или тормозят. Обычно организации имеют устоявшиеся правила текущей деятельности, построенные на основании предыдущего успешного опыта. Если их не скорректировать, то времени на проведение изменений у сотрудников не найдется. Такие особенности носят индивидуальный характер в разных организациях, но можно выделить общие требования: постоянство точек контроля не реже раза в две недели; включение в оценку эффективности работы ключевых сотрудников показателей преобразования; делегирование решения задач преобразования только тем, кто ищет способы их решить, а не занимается поиском причин почему не получается; привлечение ключевых специалистов, противящихся изменениям, в качестве критиков; уменьшение процентов на 10 текущей нагрузки, задействованных в реформах руководителей.

Реформатор, насколько бы он не был успешным, остается человеком. Большинство его эффективных идей – это не столько придуманные решение, сколько результат внимательного наблюдения за организацией (в компании есть и ростки желаемого будущего, и присущие ей способы проводить изменения).

Некоторые менеджеры необходимость устанавливать жесткие условия для сотрудников воспринимают, как насилие, которое вызывает сопротивление. Особенно, когда работа связана с творческим поиском. И, если использовать управление с помощью давления и стресса необдуманно, то, как известно, заставь дурака Богу молиться, он и лоб расшибет. Проанализируйте, как Бил Гейтс и Стиф Джобс управляли своими инновационными компаниями. Создание условий, которые аккумулируют энергию, стимулируют собранность сотрудников и “выжимают из сотрудников” результаты в срок – для них естественный процесс. Популярные в интернете фотографии офисов Google со свободной планировкой, барами – это тоже условия. Возможно для вашего конкретного бизнеса полезно “разбить пару стекол”.

Процесс организационных преобразований сверху-вниз неизбежно сталкивается с трудностями. Суть в том, чтобы преодолевать их эффективно и своими действиями не порождать дополнительные. Сведение управления изменениями к 8-ми шагам – это большое упрощение. Тем не менее, оно позволяет начинающим реформаторам сформировать представление о предстоящей работе, а опытным – поразмыслить над причинами успехов и неудач.

Такое схематичное представление помогает мне, в качестве наглядного инструмента, в образовательной деятельности и выступает маячками в процессе организационных преобразований. Надеюсь, и вам оно сослужит добрую службу!

На начальных этапах изменения могут быть малозаметными и несущественными, но по ходу развития проекта их объем и количество будут возрастать и вовлекать в процесс изменений все большее число людей. Менеджмент качества «проповедует» эволюционный подход к развитию организации, поэтому управление изменениями должно строиться на основе принципов кайдзен : большое количество малых изменений по всем направлениям деятельности приводит к существенному улучшению работы организации в целом.

При внедрении СМК, управление изменениями будет затрагивать такие основополагающие элементы организации как: персонал, процессы, технологии, организационную систему (структура, ответственность, взаимосвязи), корпоративные знания, различные системы управления и пр. Управление изменениями этих элементов строится на основе единых принципов, но с применением разных методов и подходов.

Управление изменениями элементов, связанных с персоналом и корпоративными знаниями, необходимо выстраивать на основе социально психологических подходов. Такое управление изменениями можно назвать управлением личностными изменениями.

Управление изменениями элементов, связанных с организационной структурой, процессами, технологиями, системами управления и т.п. должно строиться на основе подходов проектного управления. Такое управление изменениями можно назвать управлением организационными изменениями.

Управление изменениями на личностном уровне

Система качества это система, ориентированная на людей. За счет управления изменениями необходимо сделать так, чтобы люди начали работать по новому, чтобы они изменили привычные для себя методы работы. Здесь система качества наталкивается на психологические и социальные вопросы управления изменениями в поведении людей. Если удастся изменить поведение людей, удастся мотивировать их выполнять свою работу в соответствии с новыми правилами, тогда начнут происходить изменения и в отдельных подразделениях, и в организации в целом. В этом случае можно говорить о том, что система качества начала работать и она внедрена в организации.

Система качества охватывает три составляющих личностных изменений:

• индивидуальную;
• коллективную;
• организационную.

Индивидуальная составляющая подразумевает изменение в работе каждого отдельного сотрудника. Изменения индивидуальной составляющей происходят в несколько этапов, которые связаны с отношением сотрудника к проводимым изменениям.

На первом этапе происходит осознание сотрудником необходимости изменений. Далее возникает изменение отношения сотрудника к требованиям системы качества. На последнем этапе сотрудник принимает изменения и начинает их осуществлять в своей работе.

Когда люди работают в привычной для себя среде, они не очень хотят что-либо менять. Поэтому, как правило, первой реакцией сотрудников на предлагаемые методы системы качества будет реакция сопротивления. Управление изменениями, связанными с индивидуальной составляющей, приводит к тому, что сотрудники перестают воспринимать предлагаемые изменения в работе как негативный фактор и принимают изменения. Психологически они становятся готовы работать по процессам и процедурам системы качества.

Следующая часть личностных изменений связана с изменениями коллективной составляющей . В процессах, которые определены в системе качества, принимает участие не один человек, а группы сотрудников. Естественно, что не все они одновременно начинают работать по-новому. Для этого должно пройти время. Коллективная составляющая подразумевает изменения во взаимоотношениях между сотрудниками.

Организационная составляющая личностных изменений предполагает изменения в культуре производства. Общий уровень культуры производства возрастает и у сотрудников организации возникает потребность создавать корпоративные знания и управлять ими. Эта составляющая личностных изменений формирует в организации систему наставничества, обмен опытом и знаниями между различными сотрудниками и коллективами.

Как правило, изменения индивидуальной и коллективной составляющей происходят в период внедрения системы качества, а организационная составляющая затрагивается уже по ходу развития системы качества.

Управление организационными изменениями предполагает проведение изменений не связанных с изменением поведения и сознания людей. К таким видам изменений могут относиться изменения в процессах, системах, организационной структуре, должностных ролях и т.п. Таким образом, управление организационными изменениями концентрируется на технической стороне проводимых в организации изменений.

Управление организационными изменениями более формализовано и структурировано, чем управление изменениями на личностном уровне. Этот вид управления изменениями выстраивается в соответствии с подходами и методами управления проектами. Тем не менее, оба этих вида изменений всегда осуществляются совместно, т.к. невозможно проводить организационные изменения без изменения в поведении сотрудников. И наоборот, изменения в поведении сотрудников всегда будут приводить к организационным изменениям.

В ходе построения системы качества управление организационными изменениями может затрагивать несколько уровней деятельности компании. Эти уровни определяются количеством вовлекаемых в изменения организационных единиц.

К таким уровням относятся:

• уровень отдельных сотрудников;
• уровень отдельных подразделений;
• уровень групп подразделений (сотрудников);
• уровень организации.

На уровне отдельных сотрудников осуществляется управление изменениями в порядке действий на рабочем месте. Эти изменения затрагивают выполняемые функции, задачи, ответственность и подчиненность сотрудников. Как правило, документально изменения отражаются в рабочих и должностных инструкциях.

На уровне отдельных подразделений изменения затрагивают обособленную деятельность подразделений. В этом случае процесс начинается и завершается внутри одного подразделения и необходим для обеспечения работы этого подразделения. Управление изменениями на этом уровне связано с распределением работ между сотрудниками подразделения и изменением взаимодействия между ними. Документально изменения на уровне отдельных подразделений отражаются в положениях о подразделениях и локальных процедурах.

На уровне групп подразделений (сотрудников) управление изменениями связано с взаимодействием между различными подразделениями и сотрудниками в рамках одного процесса. Этот процесс является общим для нескольких подразделений и его изменение может затрагивать все сферы деятельности (организационную структур, порядок работы, подчиненность, функции и задачи сотрудников, системы управления). Документально изменения этого уровня представляют в картах процессов и процедурах.

На уровне организации управление изменениями охватывает все процессы и все подразделения. В этом случае изменения могут затрагивать принципы управления и порядок работы организации. Такие изменения представляют в целях, бизнес планах и концепции развития организации.

Принципы управления изменениями

Управление изменениями является трудоемкой и длительной работой. Ошибки в этой работе могут дорого обходиться как самой организации, так и ее сотрудникам. Поэтому, проводя изменения в сознании персонала необходимо быть уверенным, что они приведут к желаемым результатам – повышению качества работы и совершенствованию деятельности. Такую уверенность может дать соблюдение основных принципов управления изменениями.

Управление изменениями включает в себя следующие базовые принципы:

• четкое определение целей изменения. Для управления изменениями необходимо понимать каких целей требуется достичь. Цели изменений на личностном уровне должны строго согласовываться с целями организационных изменений. В противном случае существует риск, что организационные изменения не получат необходимой поддержки на личностном уровне.
• четкое понимание существующего состояния дел. Управление изменениями на личностном уровне взаимосвязано с организационными изменениями. Чтобы проводить изменения в работе сотрудников необходимо знать, каким образом эта работа осуществляется в данный момент, какие факторы заставляют персонал выполнять работу именно таким образом.
• планирование изменений. Без плана эффективное управление изменениями невозможно. Планирование изменений позволяет определить влияние личностных изменений на организационные изменения, выявить преимущества изменений, возможные трудности и альтернативы для реализации задуманных организационных изменений.
• информирование персонала. Управление изменениями не может происходить, если персонал изолирован от информации. В ходе внедрения изменений люди стараются получить как можно больше информации о том, какие изменения проводятся и к чему они должны привести. Незнание целей изменений повышает уровень тревожности персонала. Поэтому необходимо регулярно информировать сотрудников о проводимых изменениях и ожидаемых результатах.

Первым и обязательным условием того, чтобы сотрудники были заинтересованы в реализации предлагаемых изменений, должно быть их вовлечение в изучение существующих проблем деятельности. До тех пор пока сотрудники не поймут, ради чего внедряются новые правила или процедуры, они будут считать это все вздором и ненужной тратой времени.

Сотрудников следует обязательно проинформировать о намеченных изменениях в распределении ответственности за качество. Руководители должны довести до подчиненных, что применение карт и процедур системы качества это - приказ, а не повод для обсуждения, что оно будет иметь положительные последствия для всех, кто будет их применять, и наоборот.

Должно быть обеспечено эффективное общение подчиненных с руководителями. Руководители должны предоставлять подчиненным информацию об их задачах в тех объемах, которые необходимы для выполнения работ по новым схемам работы.

Если новые применяемые методы работы не поддерживаются и не стимулируются со стороны руководства, люди склонны возвращаться к старым методам работы. Поэтому требуется поощрять любые, даже самые незначительные достижения сотрудников. Поощрения должны быть не только материального, но и морального характера.

После того как процедуры и схемы работы, требуемые системой качества, начинают действовать, сотрудники не нуждаются в приказах и наставлениях. Они уже достаточно хорошо обучены новым методам работы. Единственное, что им требуется, так это поддержка со стороны руководства и вовлечение в процесс принятия решений. Поэтому после начала работы процедур системы качества сотрудники должны иметь возможность обсудить с руководителями, насколько полезны те или иные действия по системе качества.

Общий порядок управления изменениями

Порядок управления изменениями включает в себя ряд последовательных шагов, которые можно объединить в три этапа. Так как управление изменениями это непрерывный процесс, то порядок управления изменениями представляет собой цикл действий по переходу от текущего состояния к целевому состоянию.

Первый этап управления изменениями – это этап подготовки изменений. Данный этап включает в себя действия по определению целей изменений, определению методов проведения изменений, выявлению возможных ограничений и причин сопротивления изменениям.

Вторым этапом управления изменениями является этап реализации изменений. На этом этапе разрабатывается план проведения изменений и выполняются действия по реализации плана. Как правило, основным инструментом реализации изменений на личностном уровне является мотивация персонала , а организационных изменений – проектное управление. В ходе этого этапа применяются различные методы и виды мотивации, с помощью которых осуществляется управление изменениями на личностном уровне. Для управления организационными изменениями применяются подходящие методы ведения проекта.

Третьим этапом управления изменениями является закрепление изменений. В ходе этого этапа собирается обратная связь от сотрудников, проводится анализ достигнутых результатов, определяется расхождение между целевыми показателями и реально достигнутыми изменениями, вносятся коррективы в порядок реализации изменений.

Важным элементом в управлении изменениями является признание достигнутых результатов и успехов сотрудников. Признание индивидуальных и групповых достижений в улучшении работы позволяет закрепить достигнутые изменения.

Методологии управления изменениями

Для управления изменениями на личностном уровне применяют несколько широко известных теорий и методологий. Эти методологии являются достаточно эффективными для управления изменениями в отношении отдельных сотрудников, коллективов и организаций в целом.

К наиболее известным методологиям управления изменениями на личностном уровне относятся:

• Модель ADKAR. Информация по этой модели была опубликована в 1998 году. Разработчиком методологии является компания Prosci Inc. ADKAR это сокращение от английских слов Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement (осознание, желание, знание, умение, закрепление). Эта модель хорошо описывает управление изменениями индивидуальной составляющей личностных изменений. Суть этой модели заключается в том, что изменения в мотивации и поведении сотрудника происходит за несколько фаз. Сначала сотрудник Осознает необходимость изменений, после этого у него возникает Желание принять участие и поддержать изменения. Следующим этапом является получение Знаний о том, как осуществить изменения. Далее сотрудник реализует изменения на практике и показывает свои Умения. На последнем этапе осуществляется Закрепление осуществленных изменений.
• Методология AIM (Accelerated Implementation Methodology). Она применяется для управления изменениями всех составляющих: индивидуальной, коллективной, организационной. Методология содержит десять основных шагов, которые позволяют эффективно управлять процессом изменений. Эти десять шагов укладываются в три этапа проведения изменений – этап планирования, этап применения и этап мониторинга достигнутых результатов.
• Модель управления изменениями Бекхарда и Харриса. В соответствии с этой моделью успешное проведение личностных изменений возможно в том случае, если набор факторов, подталкивающих человека к изменениям, будет сильнее сопротивления этим изменениям. К факторам, подталкивающим человека к личностным изменениям, относятся неудовлетворенность, желательность (желание получить что-то) и практичность (необходимость в получении желаемого).
• Модель перехода Уильяма Бриджа. Эта модель была разработана и опубликована консультантом по управлению изменениями Уильямом Бриджем в 1991 году. Суть модели заключается в том, что в ходе управления изменениями, человек должен перейти на новый способ работы, а не изменить существующий. Разница заключается в понятиях «изменение» и «переход». Изменения – это то, что происходит с людьми, даже если они с ними не согласны. Переход происходит в сознании человека. Он внутренне соглашается и принимает изменения.
• Модель изменений Джона Коттера. Эта модель представляет собой набор из восьми последовательных шагов по проведению изменений. Она достаточно проста для понимания и может применяться для управления изменениями в организациях любого типа и размера.
• Модель Кублера-Росса. Эта модель является довольно популярной при управлении изменениями на личностном уровне. В соответствии с этой моделью, существует четыре этапа изменений в поведении людей. На первом этапе сотрудники отрицательно реагируют на любые изменения, далее у людей возникают опасения от последствий изменений. На третьем этапе начинается процесс адаптации сотрудников к изменениям, а четвертый этап характеризуется принятием изменений и активной работой сотрудников в новых условиях.
• Модель Курта Левина. Эта модель, которая была разработана в 40-х годах, по-прежнему остается весьма актуальным инструментом управления изменениями. В основе модели лежат три фазы проведения изменении. Первая фаза, это так называемая фаза «размораживания». На этой фазе делаются попытки снизить сопротивление изменениям со стороны человека. Вторая фаза – «проведение изменений». На этой фазе выполняются действия по вовлечению человека в процесс изменений (разрабатываются новые модели поведения, ценности, взгляды). На третьей фазе («фаза замораживания») осуществляется поддержка проведенных изменений, чтобы люди не вернулись к прежним методам и способам работы.

Для управления организационными изменениями могут применяться несколько известных подходов:

• антикризисный подход. Этот подход применяют, когда необходимо провести изменения в короткий период времени и достичь быстрых результатов. При внедрении системы качества он является менее предпочтительным, т.к. вызывает наибольшее сопротивление со стороны персонала. Основным методом, который используется в этом подходе, является метод реинжиниринга. Реинжиниринг предполагает полное перестроение деятельности и процессов организации.
• подход непрерывного совершенствования. Этот подход является наиболее подходящим для внедрения изменений в рамках работ по системе качества. Изменения происходят постепенно, затрагивая «по нарастающей» все большее и большее количество элементов организации. Методы, которые применяются в этом подходе, включают в себя, кайдзен , 6 сигм , бережливое производство , just – in time , и т.п.
• адаптивный подход. Он представляет собой среднее между антикризисным подходом и подходом непрерывного улучшения. Изменения осуществляются этапами. После проведения одного этапа изменений наступает период работы без изменений. Далее начинается следующий этап изменений. При таком подходе, наиболее часто применяемыми методами являются: метод проектного управления, метод кайрио, методы премий по качеству (модель EFQM , премия Деминга , премия Болдриджа и т.п.) и методы самооценки.

Управление изменениями. Причины сопротивления

Любые изменения в работе сотрудников связаны с возникновением с их стороны некоторого сопротивления, т.к. изменения выводят из комфортного и устойчивого состояния, к которому они привыкли. Успех внедрения системы качества в большей степени будет зависеть от способности понимать и преодолевать сопротивление, чем от «нажима» на персонал новыми процедурами и правилами работы.

Основные причины сопротивления со стороны сотрудников при внедрении системы качества, как правило, следующие:

• Потеря своего положения в организации. Сотрудники опасаются, что в результате внедрения системы качества могут ухудшиться их условия труда, уменьшится зарплата, увеличится нагрузка и т.п.
• Сомнения в необходимости изменений. Если сотрудники не понимают для чего внедряется система качества, то они будут считать эти работы бесполезными, а существующую ситуацию, в которой они работают – нормальной, не требующей никаких изменений.
• Недовольство вмешательством в свою работу. Обычно, когда сотрудники выполняют свою работу, они считают, что выполняют ее наилучшим образом. Особенно это касается работников с большим опытом работы. А специалисты по системе качества вторгаются в сферу их профессиональной деятельности. Естественно, что это вызывает сопротивление.
• Неожиданность проводимых изменений. Как правило, в организации всегда найдется некоторое количество сотрудников (иногда очень большое количество), которые ничего не знают о внедрении системы качества, поэтому, когда им говорят, что теперь они должны работать по новым правилам они начинают сопротивляться таким изменениям.
• Незнание сотрудниками целей изменения. Когда сотруднику непонятна цель изменения конкретных действий в его работе, то это вызывает отторжение изменений.
• Инертность в решении сложившихся проблем. Это тоже одна из частых причин сопротивления. Сотрудники просто не хотят браться за решение проблем в своей работе.
• Сомнение в своей компетентности. Часто люди сопротивляются внедрению системы качества, потому что сомневаются, смогут ли они освоить новые навыки и умения.
• Нежелание менять сложившиеся отношения. Система качества меняет взаимоотношения в коллективе. Не все сотрудники этого хотят, особенно когда взаимоотношения их устраивают и они комфортны для них.
• Сомнения в компетентности людей, проводящих внедрение системы качества. Люди относятся с подозрением к переменам, предлагаемым теми, кого они не уважают или кому не доверяют. Поэтому при внедрении СМК очень важно участие высшего руководства и административная поддержка проводимых изменений.

• УПРАВЛЕНИЕ
• ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
• ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

В статье приводятся основные виды организационных изменений. Описан зарубежный и отечественный опыт управления изменениями. Выявлены основные компоненты успешного управления организационными изменениями. Выделены преимущества и принципы эффективного управления изменениями.

• Определение перспектив развития сельского хозяйства в волгоградской области
• Неформальное лидерство как феномен в системе управления
• Преодоление дефицита деловой культуры Республики Крым
• Особенности управления предприятиями общественного питания

Организационные изменения происходят постоянно и повсеместно. От их направленности, своевременности, эффективности во многом зависит конкурентоспособность продукции, предприятия в целом. По мнению ведущих специалистов, искусство управления изменениями выступает одной из наиболее востребованных бизнес-технологий в области управления в настоящее время. Нередко управление изменениями признают самым сложным процессом, которое требует большого мастерства руководителя. Особую значимость этот факт приобретает в отношении современного бизнеса, когда существенные, устойчивые изменения преимущественно считаются фактором, который признан очень важным для того, чтобы предприятие могло адаптироваться к быстроменяющимся требованиям рынка и общемировой экономической конъюнктуры.

Существуют различные виды организационных изменений, происходящих на предприятиях. Например, в зависимости от источников воздействия выделяют такие типы организационных изменений, как порожденные факторами внешней и внутренней среды; по критерию вероятности событий – спонтанные и целенаправленные; по глубине временного действия – стратегические, тактические, оперативные, стабилизационные; в зависимости от подхода к управлению – эволюционные и революционные изменения; по форме – фронтальные, групповые, индивидуальные и т.д. .

Сейчас во многих зарубежных современных организациях существуют специальные должности, связанные с управлением изменениями, в отечественных такая практика пока не распространена. В результате в нашей стране руководить процессом изменений вынуждены те менеджеры, перед которыми ставится такая задача, что, несомненно, отражается на эффективности этого процесса. Безусловно, эффективное управление изменениями требует особых компетенций и специальных знаний. С нашей точки зрения, обучение навыкам в этой сфере является особенно полезным для руководителей любого уровня. Изучение статистических данных об осуществлении дополнительных профессиональных программ позволяет сделать вывод, что в современных условиях тренингов и образовательных программ в сфере управления изменениями на рынке реализуется намного меньше, чем, к примеру, по командообразованию или лидерству. Однако, считаем, это не отражает значимость и важность управления изменениями.

По нашему мнению, навыки управления изменениями ориентированы на реализацию конкретной практики и осуществление специфических процессов, использование определенных инструментов и методов. Управление изменениями никогда не осуществляется в одиночку. Руководство, старшие менеджеры, проектные команды и команды поддержки, группы специалистов по управлению изменениями – работа всех этих специалистов должна осуществляться совместно, чтобы успешно провести организацию через изменения.

На сегодняшний день в большинстве отраслей российской экономики условия хозяйствования меняются крайне быстро. Быстрый научно-технический прогресс во всех областях обеспечивает появление уникальных видов технологий, на основе которых впоследствии появляются новые виды продукции и услуг. Наряду с этим, благодаря новым технологиям и обновленной продукции формируются новые рынки товаров и услуг. В результате происходит рост экономики, повышение индивидуального и общественного благосостояния, изменение запросов потребителей и структуры спроса.

Полагаем, что мировая экономика посредством инновационных технологий и унифицированных запросов потребителей постепенно становится более глобальной и интернациональной. Параллельно с этим процессом, внутри предприятий осуществляются самопроизвольные процессы, оказывающие воздействие на структуру и системы менеджмента, изменяющие правила и стандарты процессов, уменьшающие их управляемость . Под воздействием внешних и внутренних факторов предприятия видоизменяют свои собственные стратегии, системы и структуры управления. В противном случае их эффективность может быть очень быстро признана сомнительной в условиях возрастающей конкуренции . Тот же, кто опережает конкурентов по каким-либо параметрам и первым предлагает рынку новые более эффективные управленческие решения, как правило, получает существенные конкурентные преимущества.

Считаем, что управление изменениями является неотъемлемым элементом современной теории управления. По сути, это понятие раскрывает не руководство непосредственно масштабными организационными изменениями, а руководство теми явлениями, которые сопровождают процесс изменения. Важно, что основой парадигмы управления изменениями выступает то обстоятельство, что изменения происходят не столько в самих организациях, сколько у конкретных людей. В итоге, изменения должны быть, в первую очередь, поняты, приняты и воплощены в жизнь всеми ее сотрудниками. При этом любые изменения практически всегда вызывают у персонала разнообразное психологическое сопротивление, ставя тем самым под угрозу реализацию этих целей. В результате необходимые изменения могут игнорироваться, саботироваться или выполняться сугубо формально.

Преодоление подобного сопротивления является одной из важнейших задач в области управления изменениями. Таким образом, управление изменениями представляет собой прикладную дисциплину, которая возникла «на стыке» менеджмента, социологии, психологии и экономической теории. Существует несколько ключевых элементов, которые обеспечивают успешное управление изменениями организации :

• необходимые и адекватные инструменты и процессы;
• управленческо-лидерские навыки на всех уровнях менеджмента и др.;
• тесная и целенаправленная деятельность с персоналом (меры, направленные на то, чтобы сотрудники поняли и приняли необходимость изменений, и чтобы пробудить в них желание поддерживать эти изменения).

Важно отметить, что существует немало статистических исследований, подтверждающих существование корреляции между наличием в организации управления изменениями и ее бизнес-результативностью. На основе анализа научной литературы можно выделить преимущества, которые организация получает при эффективном управлении изменениями:

• формулирование единого организационного подхода к изменениям;
• снижение сопротивления изменениям и, как следствие, избежание таких факторов, как конфликты между руководством и сотрудниками, падение производительности, саботаж изменений и др.
• обеспечение последовательности и устойчивости изменений, возможность постоянно совершенствовать процессы внедрения изменений, ускоренное обучение сотрудников и развитие организационных стратегий.

Итак, управление изменениями является важным умением, необходимым управленцу любого уровня, которое необходимо развивать и совершенствовать. Грамотное и эффективное осуществление организационных изменений командой единомышленников способно обеспечить организацию существенными преимуществами по сравнению с ее конкурентами.

Список литературы

1. Соколова С.А. Организационные изменения: классификация и политика изменений / С.А. Соколова, Е.В. Горячева // Развитие экономики региона: взгляд в будущее: материалы III городской научно-практической конференции. – Волгоград: ВолгГАСУ, 2013. – С. 131-133.
2. Ансофф И. Стратегическое управление [Электронный ресурс]. – URL: http://www.alleng.ru/d/manag/man327.htm (дата обращения 05.01.2015).
3. Соколова С.А. Оценка возможностей инновационного развития на примере стройиндустрии Волгоградской области // Креативная экономика. – 2014. – № 5 (89). – С. 29-39.
4. Бухбиндер Р.Г. Организационные изменения: проблема сопротивления персонала и пути ее решения // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. – 2009. – № 4. – С. 100-106.
5. Безнебеева А.М. Роль технопарков в инновационной инфраструктуре региона // Волжский: история, культура, образование: сборник статей общегородской научно-практической конференции. Редакционный совет: Шумячер В.М., Рогозин А.А., Кулик О.Г. – 2014. – С. 108-110.
6. Беляев М.К., Лысенко А.В. Развитие малоэтажного домостроения в российских городах // Социология города. – 2013. – № 2. – С. 3-8.
7. Беляев М.К., Соколова С.А. Влияние реализации крупных строительных проектов на социально-экономические результаты региона // Гуманитарные научные исследования. – 2014. – № 11 [Электронный ресурс]. – URL: http://human.snauka.ru/2014/11/8171(дата обращения: 05.01.2015).
8. Гущина Ю.В. Особенности оценки влияния фактора времени на эффективность инвестиционно-строительных проектов // Предпринимательство. – 2009. – № 1. – С. 28-31.
9. Рябова Л.В., Выприцкая Е.Ю. Формирование туристского кластера (на примере Волгоградской области) // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 11 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/11/6232 (дата обращения: 05.01.2015).

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа:

• - Определяются цели и результаты деятельности - представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии;
• - Разделяются процессы - по стадиям, по уровням иерархии;
• - Определяются связи с внешней средой - выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с технологией, выполнения законов, поддержанием собственной работоспособности и т. д.);
• - Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее - основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

При создании организационной структуры возможна следующая группировка функций (см. таблицу 7):

Таблица 7. - Группировка функций при создании организационной культуры:

Ситуация 1 - группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организация. Если организация в большей степени ориентирована на свои ресурсы, то специфика самой деятельности становится менее важной, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур (например, региональное объединение продавцов). Ситуация 2 - в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения). Ситуация 3 - большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков. Ситуация 4 - в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуация может сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура - проектная или матричная.

Определение внутренних связей. Например, вертикальных - горизонтальных, формальных - неформальных, функциональных, подчиненности.

Определение масштаба управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными.

Определение иерархии организации и ее звеньев (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше). Распределение прав и ответственности. Определение принципов руководства. Возможны два основных подхода:

• - принцип единства распределения прав и ответственности;
• - принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).

Определение уровня централизации и децентрализации, т. е., количества решений, принимаемых на высоком уровне (в %). Выбор стратегического принципа функционирования - что организации будет более важно: дифференциация - выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, интеграция - повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает "стареть", терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:

• - содержанию деятельности - деятельность развивается, изменяются технологии;
• - особенностям персонала - приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т. д.;
• - внешней среде - она также изменяется, а иногда в кризисной ситуации и очень существенно - появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д.

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим еще один этап.

Проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций.

Левин предложил модель, в которой выделены фазы организационного кризиса: шок, отступление, признание, адаптация и изменение. Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям, основана на описанных Левином трех стадиях: размораживание, осуществление изменения и замораживание.

Размораживание - информирование о планируемом изменении, вовлечение всех, кого оно затронет, оказание поддержки, предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

Изменение - осуществление изменения, оказание поддержки и обучение, мониторинг.

Замораживание - укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

Рассмотренные выше стадии должны найти отражение в деятельности организации на всех уровнях.

Общим для большинства схем является направленное движение, начинающееся со стадии категорического отрицания и последовательно переходящее к стадии принятия или осуществления изменения как такового. В ситуации организационных изменений окончательный итог, к которому должна прийти организация, не является однозначным и неизбежным.

В этой ситуации на этапе поиска компромиссов цели изменений могут быть скорректированы.

К интегральным методам принадлежит универсальная система показателей деятельности (TPS), предложенная Рампесадом, которая объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Score-card, BSC), всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management). TPS можно определить как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение - три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс.

БАЛАНС = ПРОЦЕСС НЕПРЕРЫВНОГО (СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ + РАЗВИТИЯ + ОБУЧЕНИЯ)

Универсальная система показателей деятельности унаследовала от предыдущих теорий множество понятий, среди которых: миссия (mission) и видение (vision) организации, ключевые роли (key roles), базовые ценности (core values), ключевые факторы успеха (critical success factors), цели (objectives), показатели результативности (performance measures), целевые значения (targets), действия (мероприятия) по совершенствованию (improvement actions), а также процесс непрерывного совершенствования, развития и обучения.

Система TPS состоит из следующих пяти элементов:

• - Личная система сбалансированных показателей (PBSC) включает в себя личное видение, миссию, ключевые роли, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия по совершенствованию. Данная система показателей подразумевает непрерывное совершенствование индивидуальных навыков и поведения, она акцентирует внимание на благополучии человека и его общественных достижениях. Здесь и далее понятие "личные цели (устремления)" будут объединять в себе личную миссию, видение и ключевые роли. Самоуправление и саморазвитие лежат в основе PBSC и относятся как к менеджерам, так и к рядовым сотрудникам всей организации;
• - Организационная система сбалансированных показателей (OBSC) включает в себя организационные видение, миссию, базовые ценности, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия, направленные на организационное совершенствование. В этой книге миссия организации, видение и базовые ценности называются "общие цели организации" (shared organizational ambition). Этот подход включает непрерывное совершенствование, контроль бизнес-процессов и развитие организационных стратегий с целью достижения компанией конкурентных преимуществ. Корпоративная система показателей спускается на уровень подразделений в виде систем показателей отделов, команд и индивидуальных планов отдельных работников;
• - Всеобщий менеджмент на основе качества (TotalQualityManagement, TQM) - стиль жизни всей организации, в котором непрерывное совершенствование занимает центральное место. Определение проблем, поиск первопричин проблем, осуществление действий, проверка эффективности этих действий и оценка бизнес-процессов выполняются в соответствии с разработанным планом, систематически и целенаправленно. В TQM особое значение придается мобилизации всех ресурсов организации с целью постоянного удовлетворения потребностей покупателей - это и философия, и набор руководящих принципов, следование которым помогает создать постоянно совершенствующуюся организацию на основе рационального использования цикла Деминга. Цикл Деминга состоит из следующих этапов: планируйте (разрабатывайте план совершенствования), делайте (выполняйте этот план в небольшом масштабе), проверяйте (анализируйте результаты действий по совершенствованию) и воздействуйте (применяйте опробованные усовершенствования в полном объеме). Этот цикл обучения, также называемый циклом PDCA (Plan, Do, Check, Act), используется в TPS для непрерывного и последовательного развития личности и совершенствования бизнес-процессов. В менеджменте на основе качества циклу обучения PDCA и управлению бизнес-процессами уделяется особое внимание;
• - Управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management) поддерживают процесс непрерывного развития человеческого потенциала в организации. Цель управления результативностью и управления компетенциями - непрерывное достижение высокой производительности мотивированным и развитым коллективом.

Эти подходы сосредоточены на максимальном развитии сотрудников и определяют способы оптимального приложения их потенциала для достижения целей организации. Управление результативностью и управление компетенциями направлены на развитие способностей, нужных для выполнения работы. Они позволяют накапливать знания, приобретать умения, опыт, навыки, формируют систему отношений, норм, ценностей, взглядов и принципов (знаний), которые направлены на профессиональное выполнение работы. Цикл развития и здесь находится в центре внимания и состоит из следующих этапов: планирование результатов, оценка результатов (аттестация) и развитие способностей, нужных для выполнения работы (профессиональных компетенций).

Еще одним интегральным методом внедрения изменений на предприятии является предложенная И.В. Рыбкиным система изменений в организации называется системно-функциональным подходом к менеджменту СФПМ.

В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений.

В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и организации определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития окружающей рыночной обстановки и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Разработка стратегии и последовательное осуществление организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Важно подчеркнуть, что организационные изменения предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер.

Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта.

Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них - параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления программ организационных изменений, а также тех или иных методов, используемых при решении задач каждого этапа.

Этап первый: подготовка. Основополагающее значение для успешной реализации всей программы организационных изменений и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация, организация и создание заинтересованности работников, которые будут ее осуществлять. Необходимо постоянно учитывать и не выпускать из поля зрения то, что организационные изменения предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп - собственников, руководителей и работников разных уровней. Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного "мандата на реорганизацию", включающего организационную структуру, состав и положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, план намечаемых мер и действий. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

• - Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?
• - Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколь-нибудь заметного ущерба?
• - Кто должен быть включен в группу по организационным изменениям? Каким должно быть сочетание в группе квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта?
• - Какие качества членов группы не могут быть представлены силами самой организации? Как они могут быть обеспечены за счет дополнительной подготовки или привлечения со стороны?
• - Какие специфические навыки организационных изменений должны изучить члены группы?
• - По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

Необходимость в организационных изменениях обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий, окружающей организацию среды. Под влиянием этих изменений высшее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры - осуществить реорганизацию. Для поддержки он привлекает целый ряд сторонников этой идеи.

На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача - обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать, обеспечить руководство и поддержку проекта, выявить вопросы, которыми следует заняться, привлечь других акционеров, поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по организационным изменениям, разрабатывается положение о ней.

Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, поставленная руководством, определяется структура работ, просматриваются примеры проведения других реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.

Как показывает практика, нередко проект организационных изменений встречает сопротивление, и для того чтобы она была успешной, необходимо управлять всеми процессами изменений.

Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно осуществлять связь с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности всех участников проекта и методы вмешательства в случае, если отсутствует готовность участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.

В табл. 8 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганизационных мероприятий.

Таблица 8. - Методы управления на этапе подготовки организационных изменений:

Этап второй: сбор информации и определение проблем.

Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя.

С этой целью:

• - выявляются клиенты, их долгосрочные и текущие потребности;
• - определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели;
• - намечаются виды деятельности.

Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг, проводится систематизация процессов организационных изменений.

Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

• - Каковы главные процессы в деятельности организации?
• - Как эти процессы соотносятся с интересами потребителей и поставщиков?
• - Каковы стратегические процессы организации?
• - Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, свыше одного года?

Принципиально важно тщательно выявить и учесть запросы и пожелания потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для выполнения их требований.

И главное - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса.

Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных и безотказных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями.

Решается также задача моделирования каждого процесса и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по организационным изменениям на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по всем операциям в отдельности и процессу в целом, удельные издержки.

Необходимо взвесить каждый процесс с позиций его воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов.

Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения.

В табл. 9 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексным организационным изменениям.

Таблица 9. - Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем:

Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем.

Цель этого этапа - разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели.

Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.

На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:

• - Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом организационных изменений? В каком порядке они исполняются?
• - Как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока по всему ходу процесса?
• - Почему дело ведется именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?
• - Есть ли способы для достижения разработанных бизнес-планов и выполнения требований потребителя, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но если бы они были удовлетворены, могли бы фундаментально изменить деятельность организации?
• - Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?
• - Каковы основные сильные и слабые стороны каждого отдельного процесса?
• - Как другие компании того же класса ведут эти процессы и решают связанные с ними сложности?
• - Какие должны быть проведены мероприятия, учитывая результаты сравнения данного уровня работы с другими более преуспевающими компаниями того же класса?
• - Что вызывает отставание в работе по сравнению с другими более успешными компаниями? Чему можно научиться у этих компаний?
• - Как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов?
• - Каковы специфические задачи по улучшению новых процессов?
• - Как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим подготавливается матрица операций, отражающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность.

Таблица 10. - Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем:

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование.

Цель этого этапа - дать техническую характеристику процесса организационных изменений. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе организационных изменений.

Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения.

Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию.

В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур. Это завершается слиянием контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Идет поиск возможностей осуществлять параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса. Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса организационных изменений, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты с одной временной фазы в другую).

В процессе организационных изменений используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению.

управленческий трудовой администрирование

Таблица 11. - Методы управления на этапе организационно-технического проектирования: