Управление издержками: всегда актуально. Стратегическое управление издержками Программа управления издержками теплоэнергетика

Управление издержками

Программа управления эффективностью (ПУЭ) является ключевым инструментом повышения внутренней операционной эффективности деятельности Общества путем реализации процесса управления издержками, направленного на минимизацию потребляемых ресурсов с одновременной максимизацией отдачи от них.

Целевой показатель снижения операционных расходов на 15% к 2017 г. с учетом инфляции относительно уровня 2012 г. в расчете на единицу обслуживания электротехнического оборудования (утвержден Стратегией развития электросетевого комплекса Российской Федерации в соответствии с распоряжением Правительства Российской Федерации от 03 апреля 2013 г. № 511р). Экономический эффект от реализации ПУЭ в ОАО «МРСК Северо-Запада» предусматривает снижение уровня операционных расходов Общества к 2017 г. (в ценах 2012 г.) на 16,5% от уровня расходов 2012 г.

Программа управления эффективностью

Эффект от реализации Программы управления эффективностью в ОАО «МРСК Северо-Запада» по итогам 2014 г. сложился в размере 13,11%, что улучшило предусмотренный бизнес-планом Компании эффект на 1,9%, а целевой показатель был превышен на 8,1%. Таким образом, реализация ПУЭ в Компании осуществляется опережающими темпами, на что указывает и динамика снижения доли подконтрольных расходов в себестоимости.

Данный эффект достигнут за счет проведения мероприятий, направленных на снижение стоимости обслуживания единицы оборудования, а именно:

• минимизации подконтрольных операционных затрат, в т. ч. путем оптимизации затрат на оплату труда и расходов на ремонтную программу и техобслуживание, путем снижения цен на работы подрядчиков и оптимизации собственного персонала;
• проведения конкурентных закупочных процедур, оптимизирующих закупочную деятельность;
• реализации Программы энергосбережения и повышения энергетической эффективности.

Понятие издержек производства

Любая экономическая деятельность предполагает производство какого-либо продукта (материального или духовного) или оказание каких-либо услуг. При товарном производстве целью экономической деятельности является получение прибыли. И чем большей эта прибыль будет, тем выгоднее предпринимателю (производителю).

Понятие прибыли также легко определить. Для этого необходимо учесть не только выручку от реализации товаров и услуг, но и все затраты, связанные с производством.

Затраты формируются при покупке и расходе сырья, энергии, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Кроме того обязательно следует учитывать затраты на приобретение средств производства, их износ, заработную плату работников.

Определение 2

Сумма затрат для производства единицы продукции называется себестоимостью товара.

Соотношение объемов выручки и себестоимости является показателем эффективности производства. Ведь чем ниже себестоимость, тем выше прибыль. Но не вся прибыль остается на предприятии. Часть прибыли в качестве налогов переходит в распоряжение государственных бюджетов разных уровней (местных, региональных, федерального).

Сущность предпринимательства и рыночной экономики заключается в определении и сопоставлении затрат и итогов производства.

Определение 3

Издержками производства и реализации продукции называют стоимостную оценку использованных в процессе производства ресурсов (сырья, энергии, трудовых ресурсов и пр.), а также иных затрат, связанных с производством и реализацией продукции.

Издержки обязательно должны учитываться при планировании производства. Это поможет избежать финансового риска. Издержки производства лежат в основе формирования нижней границы цены.

Виды издержек производства

Производство сегодня является сложным экономическим механизмом. Поэтому существует большое количество видов издержек. Сегодня в экономике выделяют такие их разновидности:

• внешние; ;
• внутренние;
• общие;
• постоянные;
• переменные;
• средние;
• удельные и др.

Классификация разновидностей издержек зависит от определенных критериев. Ведь издержки очень сложные по своей структуре. Именно она определяет характер и условия производства.

Определение 4

Внешними издержками называют затраты, ввязанные с выплатами за ресурсы, не принадлежащие фирме (предприятию).

Определение 5

Внутренние издержки составляют затраты на собственные (неоплачиваемые) ресурсы.

К внутренним издержкам относят амортизацию основных фондов, зарплату владельцев предприятия и т.п.

Определение 6

Общими издержками производства называют всю совокупность внешних и внутренних издержек, обеспечивающих работу предприятия.

Управление издержками производства

Для оптимизации затрат на производство продукции применяют методы управления издержками. В экономике выделяют такие методы управления издержками, как:

• прямого счета;
• нормативный;
• расчетно-аналитический;
• параметрический.

Замечание 1

Каждый из этих методов имеет свои преимущества. Поэтому предполагается их комплексное (системное) применение.

Метод прямого счета является наиболее простым, но, одновременно, и наименее точным. Его целесообразно применять при производстве однородной продукции. Суть метода заключается в делении общей суммы затрат на количество единиц изготовленной продукции.

Наиболее точным является расчетно-аналитический метод. Он заключается во всестороннем анализе производства и возможных изменений в производственном процессе с учетом технико-экономических и организационных условий работы в предполагаемом периоде производства.

Системы управления издержками производства

На предприятиях промышленности применяют следующие основные методы планирования издержек производства:

прямого счета;

нормативный;

расчетно-аналитический;

параметрический.

Наиболее простой и наименее точный - метод прямого счета. При этом методе планирования издержек производства единицы продукции определяется делением общей суммы издержек на количество изготовленной продукции. Применение этого метода возможно лишь на предприятиях, производящих однородную продукцию, в связи с чем метод используется очень ограниченно. Кроме того, он не дает представления о затратах на отдельные статьи калькуляции.

Нормативный метод калькулирования издержек производста продукции применяется на предприятиях, где четко организован учет изменений фактических затрат каждого вида ресурсов на единицу конкретного вида продукции массового производства. Он основан на нормах и нормативах использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов. При этом нормы и нормативы использования этих ресурсов должны быть прогрессивными и научно обоснованными. Их величины необходимо систематически пересматривать.

Наиболее точный и совершенный метод калькулирования издержек производста продукции - расчетно-аналитический. При этом методе, прежде всего, осуществляется всесторонний анализ состояния производства, возможных изменений в нем. Изучается, какие факторы и как влияют на себестоимость продукции. В основу нормативов и норм закладываются технико-экономические и организационные условия работы в проектируемом периоде.

При калькулировании однотипных, но разных по качеству изделий применяется параметрический метод. Он заключается в установлении закономерностей изменения издержек производства в зависимости от качественных характеристик продукции. Так, определяют себестоимость изделия на основании стоимости одного килограмма, одной тонны конструктивного веса аналогичных машин и оборудования. Могут применяться и другие показатели, наиболее характерные для данной продукции. По этому же методу можно определять и дополнительные затраты на улучшение качественных характеристик продукции.

Строительное производство, как и другие отрасли материального производства, представляет собой процесс производственного потребления средств, предметов труда и живого труда. Потребление этих материальных факторов ведет к образованию затрат или издержек производства, формирующих себестоимость продукции.

Планирование издержек производства строительных работ является составной частью плана производственно-финансовой деятельности, разрабатываемого ею самостоятельно на основе договоров на строительство с заказчиками, а также договоров, заключенных с поставщиками материально-технических ресурсов.

Плановой стоимости издержек производства строительных работ определяется с применением системы утвержденных в установленном порядке экономически обоснованных норм и нормативов, а также инженерных и экономических расчетов, отражающих повышение организационно-технического уровня строительного производства в результате внедрения мероприятий по новой технике и технологии, совершенствования его организации и управления и других технико-экономических факторов.

Для расчета плановой стоимости издержек производста составляются плановые калькуляции, в которых затраты формируются на выполняемый в планируемом году объем работ по объекту с учетом снижения затрат за счет мероприятий по повышению технического и организационного уровня строительного производства.

Таким образом, плановая стоимость строительных работ по объектам определяется как разность между стоимостью планируемого объема работ, установленной в проектно-сметной документации и величиной снижения затрат в результате осуществления мероприятий и суммой сметной прибыли.

Плановая стоимость издержек производства строительных работ в целом по организации определяется суммированием плановой стоимости издержек производста работ по объектам.

На зарубежных предприятиях планирование и учет издержек производста продукции в части переменных затрат широко практикуется по методу директ-костинг (Direct-сosting).

Сущность какого-либо понятия должна быть отражена в его названии. Наименование "директ-костинг", введенное в 1936 году американцем Д. Харисоном в его работе, означает учет прямых затрат. Оно не отражает в полной мере сущности системы; главное в системе директ-костинг – это организация предельного учета переменных и постоянных затрат и использование его преимущества в целях повышения эффективности управления.

В настоящее время директ-костинг предусматривает учет издержек производста не только в части прямых переменных расходов, но и части переменных косвенных затрат. Поэтому здесь на лицо некоторая условность названия.

Определив сущность директ-костинга как системы управленческого учета, основанной на делении расходов на постоянные и переменные в зависимости от изменения объемов производства, сформулируем основные присущие ему особенности.

Главной особенностью директ-костинга является то, что себестоимость промышленной продукции учитывается и планируется только в части переменных затрат. Постоянные расходы собирают на отдельном счете и с заданной периодичность списывают непосредственно на дебет счета финансовых результатов, например “Прибыли и убытки”.

Постоянные расходы не включают в расчет издержек производста изделий, а как расходы данного периода списывают с полученной прибыли в течение того периода, в котором они были произведены. По переменным расходам оцениваются также и незавершенное производство.

Однако в соответствии с Международными стандартами бухгалтерского учета этот не используется для составления внешней отчетности и расчета налогов. Он применяется во внутреннем учете для проведения технико-экономического анализа и для принятия оперативных управленческих решений.

При системе директ-костинг схема построения отчетов о доходах многоступенчатая (таблица 1.1). В них содержится, по крайней мере, 2 финансовых показателя: маржинальный доход и прибыль.

Таблица 1.1

Схема отчета о доходах по системе директ-костинг

Отчет о доходах не обязательно должен быть двухступенчатым. Если переменные затраты подразделять на производственные и непроизводственные, то данный отчет о доходах будет трех ступенчатым. В этом случае на первом этапе определяет производственные маржинальный доход как разность между объемом реализованной продукции и переменными производственными затратами. На втором этапе как разность между производственными маржинальными и внепроизводственными переменными затратами определяется маржинальный доход в целом по фирме. На третьем этапе – прибыль фирмы путем вычитания из общей суммы маржинального дохода суммы постоянных расходов.

Большое значение здесь имеет установление связей и пропорций между затратами и объемом производства. Используя методы корреляционно-регрессионного анализа, математической статистики, графические методы можно определить формы зависимости затрат от объема производства или загрузки производственных мощностей; строить сметные уравнения, получать информацию о прибыльности или убыточности производства в зависимости от его объема; рассчитывать критическую точку объема производства; прогнозировать поведение издержек производста или отдельных видов расходов в зависимости от факторов объема или мощности, т.е. решать стратегические задачи управления предприятием.

Директ-костинг позволяет руководству заострить внимание на изменении маржинального дохода как по предприятию в целом, так и по различным изделиям; выявить изделия с большей рентабельностью, чтобы перейти в основном на их выпуск, т.к. разница между продажной ценой и суммой переменных расходов не затушевывается в результате списания постоянных расходов на себестоимость конкретных изделий. Система обеспечивает возможность быстро переориентировать производство в ответ на меняющиеся условия рынка.

В отчете о финансовых результатах, составляемом при системе директ-костинг, видно изменение прибыли вследствие изменения переменных расходов, цен реализации и структуры выпускаемой продукции.

Информация, получаемая в системе, позволяет находить наиболее выгодные комбинации цены и объема, проводить эффективную политику цен. В условиях рыночной экономики директ-костинг дает также информацию о возможности использования в конкурентной борьбе демпинга. Этот прием применяется в периоды временного сокращения спроса на продукцию для завоевания рынка сбыта.

Все изложенное выше свидетельствует о том, что директ-костинг является важным элементом маркетинга – системы управления предприятием в условиях рынка и свободной конкуренции.

В последнее время наблюдается устойчивая тенденция роста удельного веса постоянных расходов. Поэтому повышаются требования к обоснованности планирования и нормирования величин этих расходов. Директ-костинг позволяет заострить внимание на решении этих вопросов, поскольку сумма постоянных расходов за данный конкретный период показывается в отчете о доходах отдельной строкой, и, таким образом, их влияние на величину прибыли предприятия особенно хорошо видно.

Кроме того, директ-костинг дает возможность оперативнее контролировать постоянные расходы, так как часто в процессе контроля за себестоимостью используются нормативные затраты или гибкие сметы.

Благодаря директ-костингу расширяются аналитические возможности учета, причем наблюдается процесс тесной интеграции учета и анализа.

Однако организация управленческого учета по системе директ-костинг связано с рядом проблем, который вытекают из особенностей, присущих этой системе.

1. Возникают трудности при разделении расходов на постоянные и переменные, поскольку чисто постоянных или чисто переменных расходов не так уж много. В основном расходы полупеременные, а значит, возникают трудности в их классификации. Кроме того, в различных условиях одни и те же расходы могут вести себя по-разному.

2. Противники директ-костинга считают, что постоянные расходы также участвуют в производстве данного продукта и, следовательно, должны быть включены в его себестоимость. Директ-костинг не дает ответа на вопрос, сколько стоит произведенный продукт, какова его полная себестоимость. Поэтому требуется дополнительное распределение условно постоянных расходов, когда необходимо знать полную себестоимость готовой продукции или незавершенного производства.

3. Ведение учета издержек производста по сокращенной номенклатуре статей не отвечает требованиям отечественного учета, одной из главных задач которого до последнего времени являлось составление точных калькуляций.

4. Необходимо в ценах, устанавливаемых на продукцию предприятия, обеспечивать покрытие всех издержек предприятия.

Для составления сводного бюджета компании используют данные комплексного нормативного метода учета (стандарт-директ-костинг) - это такая система ведения учета операций предприятия, при котором на всех стадиях финансового цикла и в разрезе всех основных видов деятельности (видов продукции), выделенных в самостоятельный объект бюджетного планирования фиксируются:

а) плановые (бюджетные) показатели,

б) фактические показатели,

в) отклонения фактических показателей от плановых.

Второй особенностью комплексного нормативного метода учета является четкое разграничение условно-переменных и условно-постоянных для целей управленческого планирования и, в первую очередь, для информационного обеспечения анализа “издержки-объем-прибыль” при составлении и анализе исполнения бюджета продаж, который, напомним, является отправной точкой моделирования сводного бюджета. Англизированное название комплексного нормативного метода учета “стандарт-директ-костинг” как раз и подчеркивает два ключевых аспекта, на которых основывается данная учетная система.

Стандарт-костинг (standard - costing ) - нормативный метод учета затрат и финансовых результатов. Данный метод основан на том, что учет затрат и выручки ведется по нормативным (плановым) показателям, а отклонения от плановых норм учитываются отдельно и списываются в конце бюджетного периода на соответствующую стадию финансового цикла, в результате чего устанавливаются фактические затраты и финансовые результаты предприятия.

Следует отметить, что плановые показатели в системе “стандарт-костинг” фиксируются дважды:

Первый раз до начала бюджетного периода в плановой документации управленческих служб (планово-экономическое управление, финансово-экономическое управление, УКС);

Второй раз в течение и по окончании бюджетного периода по факту совершения хозяйственных операций в бухгалтерском учете предприятия.

Такой подход не случаен, ибо он позволяет вычленять oтклонения от плана и эффект от отклонений на финансовые результаты деятельности предприятия в разрезе отдельных стадий финансового цикла и отдельных хозяйственных операций. Дело в том, что различные виды отклонений от плановых показателей оказывают различный эффект на деятельность предприятия в зависимости от времени совершения хозяйственной операции и стадии финансового цикла, к которому она относится. Так, отклонения по бюджету закупок одновременно влияют на:

Увеличение балансовой стоимости материальных оборотных ресурсов;

- увеличение фактического бюджета производственных затрат по сравнению с планом;

повышение издержек производста выпуска;

увеличение издержек производста реализации;

В зависимости от того, какая часть закупленных в данном бюджетном периоде сырья и материалов по состоянию на момент завершения бюджетного периода осталась на складе, была списана в производство, “овеществилась” как часть издержек производста произведенной и проданной продукции. Качественный план-факт анализ затрат и их эффекта на конечные финансовые результаты возможен только при наличии нормативного учета как неотъемлемого элемента ведения бухгалтерского учета в течение бюджетного периода.

Пожалуй самым эффективным методом решения взамосвязанных задач с целью оперативного и стратегического планирования служит операционный анализ, называемый “Издержки-Объем-Прибыль” (Costs-Volum-Profit- CVP), отслеживающий зависимость финансовых результатов бизнеса от издержек и объемов производства, сбыта. Ключевыми элементами операционного анализа служат: операционный рычаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности предприятия. В отличие от внешнего финансового анализа, результаты операционного (внутреннего) анализа могут составлять коммерческую тайну.

Действие операционного (производственного, хозяйственного) рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли.

В практических расчетах для определения силы воздействия операционного рычага применяют отношение так называемой валовой маржи (результата от реализации после возмещения переменных затрат) к прибыли. Валовая маржа представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Этот показатель в экономической литературе обозначается тоже как сумма покрытия. Желательно, чтобы валовой маржи хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и на формирование прибыли.

Сила воздействия операционного рычага = Валовая маржа/ Прибыль

Сила воздействия операционного рычага всегда рассчитывается для определенного объема продаж, для данной выручки от реализации. Изменяется выручка от реализации – изменяется и сила воздействия операционного рычага. Сила воздействия операционного рычага зависит от среднеотраслевого уровня фондоемкости: чем больше стоимость основных средств, тем больше постоянные затраты – это, как говорится, объективный фактор.

Вместе с тем, эффект операционного рычага поддается контролю именно на основе учета зависимости силы воздействия рычага от величины постоянных затрат: чем больше постоянные затраты и чем меньше прибыль, тем сильнее действует операционный рычаг.

Когда выручка от реализации снижается, сила воздействия операционного рычага возрастает. Каждый процент снижения выручки дает тогда все больший и больший процент снижения прибыли. Так проявляет себя грозная сила операционного рычага.

При возрастании же выручка от реализации, если порог рентабельности (точка самоокупаемости затрат) уже пройден, сила воздействия операционного рычага убывает: каждый процент прироста выручки дает все меньший и меньший процент прироста прибыли (при этом доля постоянных затрат в общей их сумме снижается. Но при скачке постоянных затрат, диктуемом интересами дальнейшего наращивания выручки или другими обстоятельствами, предприятию приходится проходить новый порог рентабельности. На небольшом удалении от порога рентабельности сила воздействия операционного рычага будет максимальной, а затем вновь начнет убывать… и так вплоть до нового скачка постоянных затрат с преодолением нового порога рентабельности.

При снижении доходов предприятия постоянные затраты уменьшить весьма трудно. По существу, это означает, что высокий удельный вес постоянных затрат в общей их сумме свидетельствует об ослаблении гибкости предприятия. В случае необходимости выйти из своего бизнеса и перейти в другую сферу деятельности, круто диверсифицироваться предприятию будет весьма сложно и в организационном, и особенно финансовом смысле. Чем больше стоимость материальных основных средств, тем больше предприятие “увязает” в нынешней своей рыночной нише.

Мало того, повышенный удельный вес постоянных затрат усиливает действие операционного рычага, и снижение деловой активности предприятия выливается в умноженные потери прибыли. Остается утешаться тем, что если выручка наращивается все таки достаточными темпами, то при сильном операционном рычаге предприятие хотя и платит максимальные суммы налога на прибыль, но имеет возможность выплачивать солидные дивиденды и обеспечивать финансирование развития.

Таким образом в нынешней рыночной системе хозяйствования издержками производства продукции (работ, услуг) является одним из основных качественных показателей деятельности хозяйствующих субъектов. От уровня издержек производста зависят финансовые результаты (прибыль или убыток), темпы расширения производства, финансовое состояние хозяйствующих субъектов. В следствии этого предприятию важно выбрать эффективный метод планирования и учета затрат, чтобы при анализе издержек производста выяснить тенденции изменения данного показателя и определить факторы на него влияющие. Поэтому управление издержками производства связано непосредственно с осуществлением предприятия функций планирования, контроля и принятия управленческих решений.

Управления издержками производства на предприятии с целью их снижения...

Отечественные предприятия не так давно пережили финансовый кризис - кто-то выстоял, кому-то пришлось нелегко. Именно в условиях неблагоприятной рыночной конъюнктуры становится заметнее качество управленческих решений, а все несовершенства и изъяны выходят наружу. В данной статье мы рассмотрим опыт российских компаний по стратегическому управлению издержками. Сегодня для нас важно понять, что меры по вышеназванному направлению не должны ограничиваться пресловутым сокращением персонала, снижением объемов производства и поиском более дешевого сырья.

Для того чтобы целенаправленно снижать издержки на предприятии, необходимо их правильно учитывать. Решать задачи по управлению затратами, а именно: определять нижнюю границу цены продукции или заказа и оптимальную программу выпуска и реализации продукции; проводить сравнительный анализ прибыльности различных видов продукции; рассчитывать точку безубыточности, определять запас финансовой прочности предприятия и др. - все это позволяет делать учет по методу Direct costing . Главным преимуществом этого вида учета можно считать разделение затрат на постоянные и переменные. В то же время учет по методу Absorption costing может предоставить топ-менеджменту компании важную информацию для принятия управленческих решений (второй вид учета более свойственен международным компаниям).

Стратегически правильное управление издержками на предприятии позволяет вывести его на качественно иной уровень, отсечь все лишнее, расставить приоритеты, перераспределить финансовые потоки. Обратимся к опыту отечественного предприятия, приобретенному в сложное для нашей страны время - с 1992 по 2004 гг. Этот период представляет особый интерес, так как именно тогда закладывались основы новых экономических отношений, осуществлялся болезненный переход от плановой экономики к рыночной. Позднее подобные антикризисные наработки использовались во время финансового кризиса 2008 г.

Топ-менеджментом Рязанской ГРЭС была разработана и внедрена программа стратегического управления издержками. Разработке данной программы предшествовал детальный анализ причин возникшего финансового кризиса в отрасли вообще и Рязанской ГРЭС в частности.

К сведению. Основной вид деятельности ОАО «Рязанская ГРЭС» - производство электрической и тепловой энергии. По установленной мощности (2640 МВт в год) станция является одной из крупнейших в России. ГРЭС работает на трех видах топлива: угле, газе и мазуте. В 2002 г. программа управления издержками, разработанная менеджерами электростанции, была признана РАО «ЕЭС России» лучшей среди всех станций страны и рекомендована остальным предприятиям отрасли в качестве образца.

Руководство Рязанской ГРЭС считало, что переход к построению эффективной системы управления издержками был невозможен без введения на предприятии жесткой финансовой и организационной дисциплины. Финансовые эксперты компании отметили, что отсутствие долгосрочной энергетической стратегии как на государственном, так и на уровне отдельно взятых компаний привело к серьезным проблемам в энергетической отрасли. По их мнению, тарифы на электроэнергию и тепло искусственно занижались на протяжении десятилетия, что спровоцировало хронический дефицит финансовых ресурсов на предприятиях отрасли. Кроме того, непосредственно на самой Рязанской ГРЭС на протяжении восьми лет (с 1992 по 2000 гг.) в денежной форме осуществлялись всего около 10 % платежей, а остальные производились путем бартера и взаимозачетов. Потребители электроэнергии в качестве оплаты предоставляли ГРЭС топливо, оборудование, запчасти, ремонтные работы и услуги. На предприятии отсутствовала система управленческого учета. Накапливалась дебиторская задолженность - к 2000 г. уровень безнадежной дебиторской задолженности ГРЭС достиг 1112 млн руб. В то же время возникла существенная кредиторская задолженность по налогам, включая пени.

Обратите внимание. Лишь благодаря постановке системы бюджетирования, перестройке управленческого аппарата и реструктуризации долгов руководству удалось существенно снизить производственные, управленческие и операционные издержки. В итоге прибыль увеличилась в 2,3 раза.

Снижение энергопотребления вследствие спада российского производства в 1990-х гг. и рост стоимости запчастей и оборудования ГРЭС привели к стремительному росту издержек. Кроме того, из-за кризиса в угольной отрасли резко снизились добыча и поставки проектного топлива (бурого угля) на станцию. С 1997 г. ГРЭС вынуждена была использовать привозной уголь с Канско-Ачинского месторождения, цена которого существенно увеличивалась из-за логистических издержек. В 2000 г. доля этого сырья в общем топливном потреблении станции составила 40 %, а в общих запасах топлива достигла 90 %. Использование незапланированного в проекте топлива привело к техническим проблемам (например, более частым поломкам оборудования), для решения которых также требовались дополнительные ресурсы.

Все вместе - заниженные тарифы, неденежные формы расчетов, неполная оплата продукции, рост издержек - привело к тому, что предприятие потеряло значительную часть собственных оборотных средств. Вследствие этого резко снизилось финансирование инвестиционных и ремонтных программ, выросла задолженность перед поставщиками за топливо, задержка заработной платы достигла пяти месяцев. Налоги и иные обязательные платежи составляли не более 50 % от начисленных сумм.

Переломный момент наступил только после разработки программы по финансовому оздоровлению ГРЭС, включившей целый ряд экономических, хозяйственных и организационных преобразований. Эта программа стала приоритетом в реализации антикризисной стратегии Рязанской ГРЭС, рассчитанной на три года. В рамках деятельности по постановке бюджетирования были выделены центры финансовой ответственности, утверждены формы отчетности и регламент исполнения бюджетов для всех функциональных подразделений.

Для осуществления бюджетного контроля была разработана автоматизированная система «Казначейство» (на основе технического задания финансового отдела ГРЭС), которая позволяла контролировать не только ежедневное исполнение бюджета, но и перемещение средств по счетам управленческого плана счетов, а также составлять прогноз на краткосрочную перспективу и формировать управленческие отчеты для оперативного управления - отчет о движении денежных средств и баланс. Теперь специалисты компании могли оперативно реагировать на изменение расходов и доходов и отслеживать причину этих отклонений.

Возможность по согласованию с топ-менеджментом компании перераспределять средства как внутри самого подразделения (по статьям расходов), так и между подразделениями по взаимной договоренности их руководителей являлась отличительной чертой системы бюджетирования Рязанской ГРЭС.

Восстановление платежной дисциплины позволило Рязанской ГРЭС начать работу по снижению дебиторской и кредиторской задолженностей, а также по привлечению кредитных ресурсов. Кроме того, юристам Рязанской ГРЭС удалось доказать правомерность использования льготы по налогу на имущество на сумму 32 млн руб., пени по налогу в пенсионный фонд были снижены на 80 млн руб., а дела о взыскании еще 170 млн руб. по взносам в территориальный дорожный фонд и 70 млн руб. в федеральный дорожный фонд находятся в арбитражном суде.

В рамках оптимизации организационной структуры на Рязанской ГРЭС был проведен комплексный кадровый аудит, вследствие которого отделы топливного и материально-технического снабжения передали в ведение заместителя генерального директора по финансам. Такое решение объяснялось тем, что топливо является основной статьей затрат предприятия, поэтому заместитель генерального директора по финансам постоянно должен контролировать объем и цены его закупки. Для оперативного и тактического планирования деятельности компании были выделены следующие отделы: стратегического планирования; коммерческого диспетчирования (отвечает за работу в конкурентном секторе оптового рынка электроэнергии); правовой защиты (отвечает за возврат старых долгов, а также за правовую защиту предприятия и текущую работу по подготовке и анализу договорных соглашений). На конкурсной основе в штат предприятия на должности советника по правовым вопросам, заместителя по энергосбытовой деятельности, главного бухгалтера были приняты высококвалифицированные сотрудники, имеющие большой опыт работы на смежных предприятиях отрасли.

Обратите внимание. Жесткая финансовая дисциплина и улучшение финансовых показателей ГРЭС явились базисом для дальнейшего повышения эффективности работы станции: снижения затрат на производство продукции и увеличения прибыльности.

Активные действия

Преобразования на станции начались с мероприятий, которые могли дать быстрый и ощутимый эффект: совершенствование технологии производства и повышение эффективности работы с поставщиками.

Исходя из того, что до 70 % издержек электростанции составляют затраты на топливо, приоритетным направлением на Рязанской ГРЭС стало снижение затрат именно на эту важнейшую составляющую себестоимости. Были рассмотрены различные способы совершенствования производства, рассчитана их экономическая эффективность. В итоге решили перейти на новую технологию сжигания углей, так называемую ВИР-технологию, разработанную ООО «Политехэнерго» (Санкт-Петербург), которая позволяет сжигать на существующем оборудовании практически любые виды бурых углей. Этот способ уже был опробован на зарубежных электростанциях и дал положительный результат. В итоге реконструкции только двух из четырех угольных энергоблоков удалось повысить КПД оборудования на 3-4 %, снизить уровень отходов, улучшить экологические показатели. Но главным преимуществом стало то, что ГРЭС получила возможность работать не только на подмосковном и канско-ачинском угле, но и на других типах бурых углей, поэтому зависимость предприятия от поставщиков значительно уменьшилась.

Тендеры для поставщиков сырья

Совершенствование материально-технического снабжения станции стало еще одним из направлений снижения издержек. В рамках общеотраслевой программы управления издержками было решено закупать топливо, материально-технические ресурсы, оборудование, а также заключать контракты на проведение плановых ремонтных работ и реконструкции с помощью тендеров. Для эффективной реализации этой процедуры на предприятии были созданы четыре тендерные комиссии, каждая из которых отвечает за определенную часть закупок. Путем последовательного проведения тендеров только в 2002 г. экономический эффект от снижения стоимости поставляемого топлива составил 70,6 млн руб. Были проведены тендеры по ремонтным услугам на сумму 120 млн руб. Благодаря конкуренции между участниками компании удалось сэкономить 15 млн руб. Проведение тендеров позволило не только снизить затраты на ремонтные работы, но и повысить их качество.

Оптимизация структуры активов

Ранее в имущественный комплекс ГРЭС входили непрофильные объекты: жилой фонд, объекты социальной сферы (детские сады, дом культуры, спортивный комплекс), подсобное хозяйство (свиноферма, теплицы), а также ряд сервисных подразделений (автотранспортное и ремонтное). В настоящее время объекты ЖКХ и ряд объектов социальной сферы переданы в муниципальную собственность. В 2002 г. эти преобразования дали экономический эффект в размере 56 млн руб.

Управление мотивацией и кадровая политика

Оптимизация численности персонала и повышение производительности труда каждого работника - этот достаточно традиционный вариант снижения издержек достигался на Рязанской ГРЭС не совсем привычными для того времени (начало 2000-х гг.) путями. А именно: был введен мониторинг исполнительной дисциплины (МИД) - назначение и контроль исполнения заданий теперь ведется с помощью компьютерной информационной системы.

Обратите внимание. Общий экономический эффект от программы управления издержками в 2002 г. составил 374 млн руб., что на 45 % превышает плановое задание. При запланированной чистой прибыли в 76 млн руб. станция получила прибыль 176 млн руб.

Обратимся к теории

За период новейшей экономической истории зарубежными и отечественными аналитиками накоплен, систематизирован и теоретически обоснован богатейший материал по стратегическому управлению компанией в условиях различной рыночной конъюнктуры, как благоприятной, так и достаточно напряженной. В рамках этой статьи для нас особый интерес представляет стратегическое управление издержками, в котором можно выделить основные методы:

• метод затратообразующих факторов;
• метод добавленной стоимости;
• метод цепочки ценностей;
• метод альтернативности затрат;
• метод трансакционных издержек;
• метод ABC;
• метод стратегического позиционирования.

Остановимся на них немного подробнее.

Для большинства видов предпринимательской деятельности традиционным является метод затратообразующих факторов . В основе этого метода лежат операционные и структурные затратообразующие факторы. Операционные факторы способствуют успешному существованию и развитию компании. К ним относятся все виды внутрифирменных ресурсов (мощностей) и эффективность их использования, усовершенствование кадровой политики, комплексное управление качеством, рациональность планирования, конфигурация проекта (расчета), использование связей с поставщиками и/или заказчиками в контексте цепочки затрат фирмы.

К структурным факторам относятся: масштаб деятельности и объем инвестиций; горизонтальная и вертикальная интеграция; технологии, используемые на каждой стадии цепочки затрат; сложность, обусловленная широтой ассортимента изделий и услуг. Каждый из этих факторов подразумевает выбор компании, управляющей себестоимостью. При некоторых допущениях возможно определение влияния на затраты каждого такого фактора. Структурные факторы не соизмеряются пропорционально с показателями деятельности компании, т. е. для каждого из структурных факторов «больше» не всегда означает «лучше». Например, масштаб деятельности наряду с экономией может при определенных обстоятельствах превратиться в собственную противоположность. Структурные затратообразующие факторы влияют на общий уровень затрат не столько в учетном бухгалтерском, сколько в экономическом смысле. Эффект оптимизации в данном случае достигается не в результате изменения состава затрат, а за счет рационализации использования внутрихозяйственных ресурсов, повышения их оборачиваемости.

В рамках метода добавленной стоимости составляющие затрат рассматриваются на всех стадиях добавления стоимости, начиная с закупок сырья и материалов и заканчивая реализацией собственной продукции, работ и услуг. Основным качеством такого подхода к управлению затратами является достижение максимальной разницы между закупками и реализацией. При этом из поля зрения аналитиков выпадает большая часть материальных затрат, а это существенно для материалоемких отраслей. Когда же речь идет о нематериалоемких работах и услугах, то подход к анализу поведения затрат с позиции метода добавленной стоимости может быть вполне оправданным.

При выборе метода цепочки ценностей руководство компании переносит акцент в анализе затрат (для эффективного управления ими) на процессы, происходящие за пределами данной компании. Иными словами, этому методу свойственен расширительный подход к формированию и управлению затратами. Здесь предлагается учитывать затратообразующие механизмы по всей цепочке ценностей в рамках согласованного набора видов деятельности, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями.

Метод альтернативности затрат называют еще методом затрат упущенных возможностей. Он основывается на том, что любое финансовое решение принимается в результате сравнения альтернативных затрат и практическая реализация всякого управленческого решения в этом случае связана с отказом от какого-то альтернативного варианта. Его действие распространяется на текущие операционные затраты - например, осуществить доставку собственным транспортом или воспользоваться услугами специализированных структур; принятие финансовых решений текущего характера - например, в отношении управления дебиторской задолженностью. Помимо этого он применяется в организации внутрифирменного управления, в частности для создания системы управленческого контроля; в принятии и проведении инвестиционных решений - например, при оценке вариантов возможного вложения капитала.

Альтернативные затраты (которые иногда называют ценой шанса или ценой упущенных возможностей) представляют собой сумму экономии, которую могла бы получить компания, если бы избрала лучший вариант использования ресурсов.

Обратимся к методу трансакционных издержек . Под трансакциями обычно понимается обмен товарами, юридическими обязательствами, сделками краткосрочного и долговременного характера, требующими детального документального оформления и предполагающими простое взаимопонимание сторон. Затраты и потери, которыми может сопровождаться такое взаимодействие, получили название трансакционных издержек. К ним относятся издержки поиска информации, ведения переговоров, измерения, спецификации и защиты прав собственности; оппортунистического поведения (недобросовестного поведения, нарушающего условия сделки или нацеленного на получение односторонних выгод в ущерб партнеру) и «политизации» (принятия решений внутри компании). Учет трансакционных издержек наиболее интересен компаниям, ориентированным на международные рынки.

Формализовать учет и анализ затрат по видам деятельности в части распределения накладных расходов на конкретные товары, работы и услуги позволяет метод ABC (Activity Based Costing ) . Традиционные варианты распределения накладных расходов реализуются в бухгалтерском учете и основываются на показателях объема (натуральных или стоимостных), прямых затратах на оплату труда или машино-часах (при высокой степени автоматизации). Наиболее эффективно метод ABC реализуется в тех случаях, когда из накладных расходов выделяются затраты стратегического характера (исследования и разработки, маркетинг и распространение), а сами затраты рассматриваются в полном объеме и самом широком смысле слова независимо от того, насколько точно они оценены в производственном сегменте текущей (сегодняшней) цепочки ценностей. Ключевой идеей метода является включение в сферу управленческого учета и анализа затрат подробной информации о стратегическом развитии компании, отрасли и экономики в целом.

Компания доказывает свою конкурентоспособность, поддерживая низкие затраты или предлагая продукцию (услуги), превосходящую по качественным характеристикам конкурентов. Эти две разнонаправленные стратегии предполагают различные перспективы анализа и управления издержками. Информация об издержках в той или иной форме важна для всех компаний, но различные стратегии требуют различных взглядов на них.

В данной статье мы неслучайно более подробно останавливаемся на опыте энергетических компаний, ведь в конечном итоге от тарифной политики, проводимой компаниями энергетического сектора российской экономики, зависит деятельность каждого предприятия, получающего энергию для своих производственных мощностей.

На федеральном уровне

В феврале 2011 г. компания ОАО «МРСК Сибири» внесла предложения по совершенствованию законодательства в Объединенную рабочую группу по реформированию сфер ЖКХ и энергетики. Недавно в ГД РФ состоялось расширенное межведомственное экспертное совещание по вопросам законодательного регулирования энергосберегающих технологий. В нем приняли участие представители Общественной палаты РФ, Минэнерго, Минрегионразвития, научного и бизнес-сообществ. Одним из вопросов совещания стало обсуждение необходимости внесения изменений в отдельные статьи федеральных законов от 23.11.2009 № 261-ФЗ «Об энергосбережении и повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» (в ред. от 27.07.2010) и от 27.07.2010 № 190-ФЗ «О теплоснабжении».

«МРСК Сибири» внесла на обсуждение 14 предложений для включения в данные федеральные законы. По мнению экспертов, на которых ссылается пресс-служба, реализация этих положений позволит добиться желаемого снижения энергоемкости экономики РФ на 40 %.

В частности, «МРСК» предложила осуществить переход от действующей модели тарифообразования, основанной на применении «котлового метода», к западной экономической модели на основе анализа маржинальных издержек. Конечным результатом такого шага, по мнению сетевой компании, «станет создание экономических условий для внедрения энергоресурсосберегающих технологий, снижающих энергоемкость ВВП (затраты первичного топлива) при производстве, транспорте и потреблении тепловой и электрической энергии, а следовательно, и снижение тарифов для потребителей».

Также «МРСК Сибири» предложила организовать нормирование энергопотерь в тоннах условного топлива (т. у. т.). Так, в настоящее время подсчет ведется в киловаттах (кВт) и гигакалориях (Гкал). По мнению аналитиков отрасли, если производить подсчеты в т. у. т., допустимо будет сравнивать топливосберегающий эффект от использования различных энергоэффективных технологий. И таким образом четко контролировать процесс снижения энергоемкости ВВП.

К сведению. «Межрегиональная распределительная сетевая компания Сибири» (ОАО «МРСК Сибири»), дочернее общество ОАО «Холдинг МРСК», осуществляет передачу и распределение электроэнергии на территориях республик Алтай, Бурятия, Тыва и Хакасия, Алтайского, Забайкальского, Красноярского краев, Кемеровской, Омской и Томской областей. В состав ОАО «МРСК Сибири» входят филиалы «Алтайэнерго», «Бурятэнерго», «Горно-Алтайские электрические сети», «Красноярскэнерго», «Кузбассэнерго-РЭС», «Омскэнерго», «Хакасэнерго», «Читаэнерго». ОАО «Томская распределительная компания», ОАО «Улан-Удэ Энерго» и ОАО «Тываэнерго» (дочернее общество) находятся под управлением ОАО «МРСК Сибири». Интегрированная система менеджмента «МРСК Сибири» соответствует стандартам ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ГОСТ Р ИСО 9001−2007, ГОСТ Р ИСО 14001-2007, ГОСТ 12.0.230-2007. В филиалах действуют 244 района электрических сетей (РЭС), 39 технических центров (ТЦ). Территория обслуживания - 2,173 млн. квадратных километров. Общая протяженность линий электропередач - 271,770 тыс. км, трансформаторных подстанций 6-10-35/0,4 кВ - 55 445 шт., подстанций 35-110 кВ - 1 921 шт. Численность персонала - 21,5 тыс. человек.

Внедрение инноваций

Принято считать, что автоматизация, помогая наладить учет, способствует также снижению издержек на предприятии. Современный уровень развития информационных технологий позволяет автоматизировать большинство процессов. Но этим инновации не ограничиваются.

Так, например, руководством завода «Стеклотара» решено было внедрить технологию варки стекла, при которой используется большой процент боя, раньше относимого к издержкам производства. Это позволило снизить себестоимость продукции за счет использования отходов основного производства при изготовлении продукции. Было установлено специальное оборудование для обогащения боя (до 50 %), стоимость которого быстро окупается.

А топ-менеджмент фабрики «Ткацкая» реорганизовал участок прядения. В результате при изготовлении пряжи используется больший процент отходов ткацкого производства, которые ранее утилизировались. Это позволило снизить себестоимость пряжи, выпущенной на этом участке, практически в два раза. Теперь объем произведенной пряжи на собственном прядильном оборудовании позволяет загрузить значительную часть мощностей ткацкого производства своими силами даже при высоких ценах на поставляемое хлопковое сырье.

Это важно. Внедрение новых технологий в производство на многих предприятиях способствует улучшению качества товаров и наращиванию объемов производства за счет освоения новых видов продукции; позволяет обеспечить соблюдение экологических норм производства и улучшение условий труда, грамотно подойти к вопросам ресурсосбережения, экономии энергии, воды, сырья, сокращения потерь.

В некоторых случаях предприятиям удавалось для удешевления производства при увеличении стоимости электроэнергии переходить на альтернативные источники энергии, в частности на газовое топливо, или самим производить более дешевую электроэнергию на своем предприятии из собственного пара (например, фабрика «Ткацкая»). На комбинате «Костюмные ткани», например, для выработки пара была построена собственная котельная.

Если для снижения издержек производства предприятие вынуждено переходить на более дешевое сырье, то для поддержания качества своей продукции на высоком уровне внедряются специальные технологии для оптимизации качества нового поставляемого сырья. В частности, на комбинате «Текстильщик» при замене поставщика шерсти для очистки сырья, засоренного растительными примесями, была внедрена технология очистки шерсти криогенным способом. При этом существенно сократились энергоемкость и материалоемкость процесса ее обработки.

Кроме того, в целях экономии расхода воды, энергии, топлива и т. п. на предприятиях устанавливаются счетчики, позволяющие регламентировать ресурсопотребление. А в целях снижения затрат на использование воды для технических целей проектируется бурение собственных скважин (например, комбинат «Костюмные ткани»).

Разрабатываются технологии, позволяющие снижать трудозатраты на производстве. Например, на шахте «Угольная» внедрена технология, позволяющая при прокладке конвейера одновременно прокладывать рельсовый путь. Причем разработчиками этого проекта явились сами работники шахты. В той же компании организационные инновации направлены на повышение централизации управления компанией, уменьшение числа его звеньев, переход от многоуровневой системы управления к двухуровневой.

Обратите внимание. Централизация управления поставками сырья и материалов позволила сократить расходы на снабжение предприятия за счет увеличения размера партий закупаемых материалов и комплектующих.

Централизация сбыта снизила издержки на сбыт готовой продукции. Повысилась эффективность управления финансовыми потоками, аккумулированные финансовые средства стали направляться на развитие предприятий, входящих в компанию, стала проводиться единая техническая политика.

На ОАО «СЛПК» также с целью снижения издержек производства проведена реструктуризация основного производства, осуществлен переход от многоуровневой системы управления к двухуровневой, на основе цехов основного производства были созданы дочерние предприятия. Реструктуризация предприятий, как правило, предполагает сокращение управленческого аппарата, если количество штатных единиц, входящих в него, было неоправданно завышено. При этом неизбежно происходит экономия фонда оплаты труда.

На заводе «Сибхлеб» внедрена новая система оплаты труда для стимуляции сбыта продукции, при которой заработная плата директоров фирменных магазинов поставлена в зависимость от объемов продаж, что должно сказаться на финансовых результатах предприятия.

К организационным инновациям относится и выделение вспомогательных производств в дочерние фирмы крупных предприятий, что позволяет снизить затраты на основном производстве, а этим вновь образованным фирмам - вести собственную производственную деятельность. Инновации такого рода поддерживаются работниками предприятий (комбинат «Костюмные ткани»).

Вывод

Как мы видим, при выборе методов управления издержками среди всего их многообразия руководство компании должно исходить из отраслевой специфики, рыночной конъюнктуры, учитывать инфраструктурные факторы (является ли данное предприятие градообразующим и т. п.). Все это позволяет выработать оптимальную стратегию по управлению издержками.

А. И. Круглов, экономист ООО «Салют»

Управление издержками предприятия заключается в рационализации структуры себестоимости и определении путей ее снижения с целью максимизации прибыли, а также увеличения эффективности производства.

Как правило, сокращение издержек на производство и реализацию продукции возможно при условии рационального использования ресурсов (сырья, материалов, оборудования, финансов) и максимизации отдачи от них.

В рамках целей управления издержками предприятия возникает необходимость решения следующих задач:

1. Анализ структуры и динамики себестоимости продукции:

А) по элементам затрат;

Б) по статьям затрат;

В) в зависимости от объема производства.

2. Оценка возможности снижения издержек.

3. Проведение операционного анализа.

4. Разработка мероприятий по сокращению издержек.

5. Оценка эффективности разработанных мероприятий.

В общем виде процесс управления издержками предприятия, в котором важное место занимают анализ структуры себестоимости и операционный анализ, можно представить в виде схемы (рис. 7).

Методология управления издержками предприятия.

Все издержки предприятия делятся на две категории:

1. Затраты, имеющие, как правило, текущий характер и полностью переносимые на прибыль текущего периода (рис. 8).

2. Капиталовложения, имеющие единовременный характер и влияющие на прибыль нескольких последующих периодов. В свою очередь, затраты делятся на постоянные и переменные, а также на прямые и косвенные.

Прямые затраты могут быть отнесены на стоимость единицы продукции (например, материальные затраты) и являются переменными.

Постоянные затраты слабо меняются при изменении объема производства и являются косвенными.

Учет затрат - это выполнение множества функций, включая измерение затрат, принятие решения, составление отчетности. Основу учета затрат составляет методика определения себестоимости продукции.

На практике используются 3 основных метода учета затрат:

1) учет поглощенных затрат (учет по полной себестоимости);

2) учет по усеченной (маржинальной) себестоимости;

3) учет по видам деятельности.

Операционный анализ в условиях кризиса используется с целью оценки зависимости финансовых результатов бизнеса от объема и издержек производства и позволяет решить задачу максимизации массы и прироста прибыли за счет сокращения тех или иных расходов и судить о степени окупаемости затрат.

Предварительным этапом осуществления операционного анализа служит деление суммарных затрат предприятия - как производственных, так и внепроизводственных, независимо от того, относятся ли они к себестоимости или к финансовым результатам, - на постоянные и переменные.

Основные термины и показатели, используемые в операционном анализе:

Безубыточность - это состояние, когда фирма не приносит ни прибыли, ни убытка.

Безубыточность - это выручка, которая необходима чтобы фирма начала получать прибыль, либо количество единиц продукции, которые фирме надо продать, чтобы фирма начала получать прибыль.

Основой анализа безубыточности является метод учета затрат по усеченной себестоимости.

В анализе безубыточности предполагается, что переменные затраты изменяются прямо пропорционально изменению объема производства и сбыта продукции. Постоянные затраты не изменяются при изменении объема производства и сбыта.

Одной из задач операционного анализа является оценка запаса финансовой прочности, показывающего максимальное снижение объема продаж, что позволяет сохранить безубыточность производства. Таким образом, возникает необходимость определения точки безубыточности (ТБ), т. е. такого объема производства, при котором прибыль предприятия равна нулю (см. формулу 1).

Точка безубыточности рассчитывается как в рублях, так и в штуках:

Где Зпост - постоянные затраты;

ВМ - валовая маржа;

Если Q - объем производства.

Если Q > ТБ, то предприятие имеет прибыль;

Если Q
Рассмотрим пример расчета точки безубыточности.

Цена равна 10 руб./шт. Переменные затраты 8 руб./шт. Постоянные затраты 100 руб.

Графики функций зависимости выручки, затрат и прибыли от объема производства представлены на рис. 9.

Если х - количество проданной продукции, то при искомом объеме сбыта выручка будет равна общим затратам, т. е. 10х = 8х+100. Отсюда х = 50 штук, и формула расчета точки безубыточности выглядит как х = постоянные затраты / (цена - удельные переменные затраты).

Для определения величины выручки, при которой обеспечивается безубыточность производства, т. е. покрываются все затраты, рассчитывается порог рентабельности.

Порог рентабельности (ПР) - это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибыли. Он определяется по формуле (2):

ПР = ТБхР, (2)

Где Р - цена за единицу продукции.

Разница между достигнутой фактической выручкой от реализации (В) и порогом рентабельности (ПР) составляет запас финансовой прочности (ЗФП) предприятия (3):

ЗФП = В-ПР. (3)

Если выручка от реализации опускается ниже порога рентабельности, то финансовое состояние предприятия ухудшается и образуется дефицит ликвидных средств. Кроме того, запас финансовой прочности можно оценить и в процентах к выручке от реализации (4). В этом случае ЗФП показывает, насколько предприятие способно выдержать процентное изменение выручки от реализации без серьезной угрозы для своего финансового положения.

Меры по повышению прибыльности кризисного предприятия.

Если диагностируемое предприятие является убыточным или малоприбыльным, то следует провести анализ достижимости им условий безубыточности (хотя бы нулевой рентабельности по текущим операциям) или того, насколько прочно малоприбыльным предприятием они уже достигнуты.

Условия анализа достижимости анализируются с учетом (в комплексе):

Сформировавшейся на рынке цены на профильную продукцию предприятия;

Спроса на эту продукцию;

Структуры издержек предприятия и доли в них, а также общей величины постоянных расходов;

Наличия у предприятия резерва производственных мощностей и инвестиционных возможностей их расширения;

Кредитоспособности предприятия в части привлечения дополнительных заемных оборотных средств;

Платежеспособности и надежности клиентов предприятия.

Когда резервы экономии на постоянных расходах и уменьшения порога рентабельности исчерпаны, следует провести анализ факторов, в наибольшей степени ограничивающих увеличение предприятием продаж и / или выпуска продукции:

А) спрос на продукцию (с учетом конкуренции);

Б) производственная (торговая) мощность предприятия.

Возможны четыре ситуации:

1) недостаточный спрос при недостаточной производственной (торговой) мощности;

2) недостаточный спрос при наличии неиспользуемого резерва производственной (торговой) мощности;

3) достаточный спрос при недостаточной производственной (торговой) мощности;

4) достаточный спрос при наличии неиспользуемого резерва производственной (торговой) мощности.

Помимо снижения постоянных операционных издержек, операционные риски предприятия и его операционный рычаг могут быть уменьшены за счет диверсификации продукции (хозяйственной деятельности) фирмы.

Диверсификация продукции (хозяйственной деятельности) может быть конгломератной и горизонтальной.

Конгломератная диверсификация всего лишь полностью соответствует поставленным выше целям.

Горизонтальная диверсификация отличается тем, что в качестве параллельно осваиваемых видов товаров и услуг выбираются гак называемые комплиментарные виды продукции, дополняющие основную (профильную) продукцию в потреблении, так что без них потребление основной продукции становится менее эффективным или невозможным (например, основная продукция - компьютеры, комплиментарный продукт - дополнительное программное обеспечение).

Горизонтальная диверсификация продукции хороша тем, что может также стабилизировать продажи основной продукции, если ее продавать «в пакете» с комплиментарными продуктами