Система точно в срок и ее характеристика. Системы "точно-в-срок" (just-in-time): разработка и внедрение

Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических концепций/технологий является концепция Just-in-time - JIT (Точно в срок ) . Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять системуKANBAN .

Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движениематериальных потоковтак, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными.

В концептуальном плане JIT -подход послужил основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, какLean Production , («Плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics - «Логистика добавленной стоимости».

Следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическимпутем).

Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствоватьне ее предварительно накопленные запасы, апроизводственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти «с колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, несинхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников.

В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

В противоположность традиционным методам управления, в соответствии с которыми центральное звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок » централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи. К примеру, склад готовых изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехам обработки и отделу кооперирования и т. д.

Это означает, что производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, т.е. производству «Точно в срок » предшествует информация «Точно в срок ».

Метод «Точно в срок » оказался настолько эффективными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы – это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа "Точно в срок ".

Интересный пример, иллюстрирующий суть работы "Точно в срок ", состоит в работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу.В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет.

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество готовой продукции, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их.

Концепция Just-in-time (Точно в срок ) приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:

Запасы. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) материального ресурса, незавершенного производства, готовой продукции.

Качество. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.

Поставщики. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.

Объем партий. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах готовой продукции.

Время выполнения заказов. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.

Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.

Работники. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.

Информационная поддержка должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки материального ресурса, производства и сборки, поставки готовой продукции.

Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

1. Общие принципы построения системы «точно в срок».

2. «Выталкивающие» и «вытягивающие» системы управления производством.

3. Факторы эффективности системы «точно в срок».

4. Информационная система «канбан».

5. Сравнение концепции MRP II и системы управления «точно в срок».

1. Общие принципы построения системы»точно в срок»

Теорию управления запасами нельзя рассматривать только в узком смысле, как набор, методов, позволяющих оптимизировать уровень запасов на складах. В широкой трактовке, это методы оперативного управления производственным процессом через управление запасами на внутризаводских складах. Процедура «вытягивания» является основой одной из ведущих в мире концепций оперативного управления производством «точно в срок» JIT (Just in Time ) . Отдельные элементы этого подхода использовал еще Г.Форд при модернизации в началеXXв. Своих конвейерных линий. Затем они использовались в начале 1930–х гг. в промышленности Японии. В полной мере этот подход нашел применение в 1970-е гг. при разработке и внедрении в практику системы управления производством японского автомобилестроительного концернаToyota.

Система JIT определяется как система производства необходимых компонентов изделий в требуемых количествах точно во время, когда в них возникла потребность, а не заранее.

Обычно в оперирующих системах страховые запасы создаются для противодействия часто возникающим возмущающим воздействиям (например, неожиданным увеличениям спроса, поломке оборудования, увеличению времени выполнения операций, срывам поставок материалов и сырья и пр.). Тем самым обеспечивается «безопасность» процесса, но одновременно нарушается непрерывность потоков, растет длительность производственного цикла. Разработчики системы JITутверждают, что страховые запасы служат сокрытию реальных проблем, в то время как цельюJITявляется выявление и устранение этих проблем. В системеJITзапасы минимизируются и работы не выполняются, пока в этом нет необходимости. Компоненты изделий не изготавливаются, пока в них не возникла потребность у подразделения, следующего по ходу производственного процесса. В целом эта система, как и любая внешнеориентированная система управляется спросом. Когда совокупный потребитель «дает команду» предприятию, покупая его продукцию, эта информация распространяется в обратном направлении, навстречу движению материальных потоков в производственной системе, приводя в действие каждую ступень производственного процесса, а также процесс закупок. Такая стратегия управления определяется как «вытягивающая» в противоположность обычно используемой «выталкивающей», при которой работа в подразделении начинается при поступлении туда материалов (заготовок) и при наличии свободных производственных мощностей.

2. «Выталкивающие» и «вытягивающие» системы управления производством

При организации движения материального потока можно выделить два подхода:

Системы, движение материального потока в которых основано на принципе «выталкивания» материальных ресурсов предыдущим производственным звеном на последующее на всем пути их продвижения в цепи поставок;

Системы, движение материального потока в которых основано на принципе «вытягивания» материальных ресурсов.

Оба вида систем находят широкое применение на различных предприятиях.

Различие систем касается способов управления движением потоков и в первую очередь степени централизации планирования поставок по межзвенным передачам.

«Выталкивающая» система с централизованным планированием предполагает, что каждое подразделение получает конкретные задания на плановый период и отчитывается об их выполнении перед центральными органами предприятия. При таком планировании и подразделение, и центральные органы планирования интересуются только сроками выполнения и объемами планового задания. Каждое отдельное подразделение при таком виде планирования существует как бы изолировано. При возникновении изменений, например, спроса или поставок, планы должны оперативно пересматриваться, что резко увеличивает трудоемкость плановой работы. В отечественной практике этот вид планирования был единственным; в условиях рыночной экономики он используется на заготовительных предприятиях и предприятиях, производящих стандартизованную продукцию широкого назначения.

«Вытягивающая» система с децентрализованным планированием предполагает только укрупненное централизованное планирование в среднесрочный период (от одного до трех месяцев) и выделение на его основе ресурсов (оборотных заделов) всем стадиям и процессам производства продукции. В реальном времени центральный плановый орган контролирует лишь процесс выпуска готовой продукции в соответствии со спросом, формируя график сборки готовых изделий. Главный сборочный конвейер в соответствии с графиком сборки отбирает необходимые полуфабрикаты с ближайших промежуточных складов. Изъятые со склада полуфабрикаты восполняются цехами ─ поставщиками полуфабрикатов. Процесс осуществляется в направлении обратном движению материального потока. (ходу технологического процесса).

«Выталкивающая» система ориентирована преимущественно на относительно постоянный спрос в течении довольно длительного промежутка времени. Поэтому в основе всех плановых расчетов она может использовать постоянные значения ритма изготовления продукции.

Система «вытягивающего» типа в качестве планового периода для определения средних оборотных заделов рассматривает периоды от одного до трех месяцев. Оперативное управление в этих системах производится на значительно меньшем горизонте планирования (вплоть до нескольких часов). Поэтому значения ритма в этой системе переменны и носят характер, подчиненный нормативному уровню запасов (заделов).

Логика системы JIT предполагает снижение запасов материалов до уровня, необходимого только для производства данной партии продукции. Это заставляет по­ставщиков отгружать материалы только со 100 %-ным качеством. Поскольку резервные пасы на складе в JIT-системе не создаются, каждая поставляемая деталь должна удовлетворять стандартам качества. Сокращение запасов товаров привело к тому, что первый план вышли проблемы качества комплектующих и сервиса перевозчиков.

Клиенты делают заказы поставщикам по жесткому графику, который часто пред­полагает ежедневную или ежечасную доставку. Затраты на оформление заказов получаются незначительными; поэтому делают заказы, чтобы минимизировать затраты на содержание запасов товаров. «Хотя такие показатели, как время по­полнения запаса товаров и надежность доставки, волнуют любого производителя, менеджер, работающий по системе JIT, должен стремиться к минимизации времени пополнения запаса товаров и максимизации надежности доставки.

Хотя JIT часто считается новой системой управления запасами, на самом деле эта концепция использовалась в США на заводах с законченным циклом производства по сборке автомобилей в Детройте еще в 1920-х годах. Железная руда прибывала на ко­раблях с Великих Озер и в течение одного дня превращалась в сталь на одном из ста­леплавильных заводов Форда, а затем штамповалась или отливалась в автомобильные
«тали которые использовались для сборки автомобилей в течение нескольких дней после прибытия железной руды из Миннесоты. В 1926 году Форд заявил: «Потери – это избыток запасов материалов и продуктов, который приводит к повышению цен и снижению зарплат.

При использовании JIT-систем уровень терпимости к ошибкам или дефектам вообще недопустим. Поэтому менеджеры-логисты стремятся так управлять грузами, чтобы они точно соответствовали заказам. Качество – это очень важный фактор в цепи поставок, поскольку работоспособность и эффективность цепи определяется ее самым слабым звеном. То звено цепи, которое не обеспечивает должного качества, должно быть удалено первым. Вместо него найдут другого поставщика или его функцию возьмет на себя один из партнеров по цепи.

Примеры расчета показателя «точно в срок» (JIT)

Пример 1.

Заданно условие:

Определить вероятность поставки за 14 дней от момента заказа «точно в срок» для логистического цикла, статистические параметры которого приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1. – Статистические параметры продолжительности логистического цикла

Определим статистические характеристики для общего цикла выполнения заказа – среднее значение, для среднего значения времени логистического цикла:

для среднего квадратического отклонения:

,

где – соответственно средние значения и средние квадратические отклонения времени выполнения i -й операции логис­тического цикла; r ij – коэффициент корреляции между i -й и j- йоперациями цикла.

Знак i ≤j означает, что суммирование распространяется на все возможные попарные сочетания случайных величин. Если рас­сматриваемые величины не коррелированы, то при всех r ij =0 формула для среднеквадратического отклонения σ T упрощается

Дней.

Среднее квадратическое отклонение, (при условии отсутствия корреляции между операциями):

Вероятность выполнения-заказа «точно в срок» в случае если время выполнения заказа задано определенным значением (т.е. важна только оценка верхней доверительной границы времени), может быть рассчитана по формуле

,

где Ф(...) – табулированная функция нормального закона распределения.

Рассчитаем вероятность выполнения заказа за 14 дней. При подстановке значений находим

.

По таблице 3.2 определим вероятность выполнения заказа Р = 0,7. Это невысокое значение, поскольку возможен срыв 30 % заказов.

Таблица 3.2 – Значения нормальной функции распределения Ф(х) , вероятности Р(х) и параметра х

Допустим, что в результате проведенных мероприятий удалось умень­шить разброс времени выполнения операций логистического цикла,
что привело к уменьшению σ i и среднее квадратическое отклонение времени выполнения заказа, рассчитанное по формуле, равно:

и вероятность доставки продукции «точно в срок» – через 14 дн. Р= 0,855.

Пример 2.

Заданно условие:

Определить вероятность поставки «точно в срок» за 14 ± 3 дн. от момента заказа для логистического цикла, рассмотренно­го в примере выше.

Нижняя и верхняя граница интервала поставки равны 11 и 17 дней соответственно. Вероятность того, что заказ будет выполнен «точно в срок», равна

Это невысокое значение вероятности выполнения заказа «точно
в срок», так как почти в 45 % случаев возможен срыв заказов.

Так же как и в примере 1, определим вероятность выполнения
заказа при измененных данных:

Расчет показал, что надежность поставки «точно в срок» увеличи­лась, вероятность срыва оказалась равна 30 % заказов.

Для снижения риска невыполнения заказа в договорные сроки важно уметь управлять процедурами заказа, в частности выбирать наи­лучший по времени вариант выполнения операций логистического цикла. Например, оперативно заменять вид транспорта, перевозчика, маршрут и т. д.

Эффект логистики

Материальный поток, двигаясь от первичного источника сырья через цепь производственных, транспортных и посреднических звеньев к конечному потребителю, постоянно увеличивается в стоимости. Проведенные в Великобритании исследования показали, что в стоимости продук­та, попавшего к конечному потребителю, более 70 % составляют расходы, связанные с хранением, транспортировкой, упаковкой и другими операциями, обеспечивающими продвижение материального потока.

Высокая доля расходов на логистику в конечной цене товара показывает, какие резервы улучшения экономических показателей субъектов хозяйствования содержит оптимизация управления материальными потоками.

Рассмотрим главные слагаемые экономического эффекта от применения логистического подхода к управлению мате­риальными потоками. В сферах производства и обращения применение логистики позволяет:

§ снизить запасы на всем пути движения материального потока;

§ сократить время прохождения товаров по логисти­ческой цепи;

§ снизить транспортные расходы;

§ сократить затраты ручного труда и соответствую­щие расходы на операции с грузом.

Значительная доля экономического эффекта достига­ется за счет сокращения запасов на всем пути движения материального потока. По данным Европейской промыш­ленной ассоциации сквозной мониторинг материального по­тока обеспечивает сокращение материальных запасов на 30-70 % (по данным промышленной ассоциации США сни­жение запасов происходит в пределах 30-50 %).

Высокая значимость оптимизации запасов объясняется следующим:

– в общей структуре издержек на логистику расходы
на содержание запасов составляют более 50 %, включая рас­ходы на управленческий аппарат, а также потери от порчи или кражи товаров;

– большая часть оборотного капитала предприятий, как правило, отвлечена в запасы (от 10 до 50 % всех активов предприятий);

– в производстве расходы по содержанию запасов со­ставляют до 25-30 % от общего объема издержек.

Сокращение запасов при использовании логистики обеспечивается за счет высокой степени согласованности действий участников логистических процессов, за счет повышения надежности поставок, за счет рациональности распределения запасов, а также по ряду других причин.

Следующая составляющая экономического эффекта от применения логистики образуется за счет сокращения времени прохождения товаров по логистической цепи. Сегодня в общих затратах времени, отводимых на складирование производственные операции и доставку, затраты времени на собственно производство составляют в среднем от 2 до 5 %.

Таким образом, свыше 95 % времени оборота прихо­дится на логистические операции. Сокращение этой состав­ляющей позволяет ускорить оборачиваемость капитала, соответственно увеличить прибыль, получаемую в единицу времени, снизить себестоимость продукции.

Экономический эффект от применения логистики воз­никает также от снижения транспортных расходов. Опти­мизируются маршруты движения транспорта, согласуются графики, сокращаются холостые пробеги, улучшаются дру­гие показатели использования транспорта.

Логистический подход, как уже отмечалось, предпола­гает высокую степень согласованности участников товаро­движения в области технической оснащенности грузоперерабатывающих систем. Применение однотипных средств механизации, одинаковой тары, использование аналогич­ных технологических приемов грузопереработки во всех звеньях логистической цепи образуют следующую состав­ляющую экономического эффекта от применения логисти­ки - сокращение затрат ручного труда и соответствую­щих расходов на операции с грузом.

Логистический подход создает также условия для улуч­шения многих других показателей функционирования материалопроводящей системы, так как совершенствуется ее общая организация, повышается взаимная связь отдельных звеньев, улучшается управляемость.

Совокупный экономический эффект от использования логистики, как правило, превышает сумму эффектов от улучшения перечисленных показателей.

Это объясняется возникновением у логистически организованных систем так называемых интегративных свойств, т.е. качеств, которые присущи всей системе в целом, но не свойственны ни одному из элементов в отдельности.

Интегративные качества логистических систем представляют собой способность этих систем реализовывать конечную цель, которая получила название «шесть правил логистики» :

¨ ГРУЗ – нужный товар;

¨ КАЧЕСТВО – необходимого качества;

¨ КОЛИЧЕСТВО – в необходимом количестве;

¨ ВРЕМЯ – должен быть доставлен в нужное время;

¨ МЕСТО – в нужное место;

¨ ЗАТРАТЫ – с минимальными затратами.

Цель логистической деятельности считается достигнутой, если эти шесть условий выполнены, т.е. нужный товар необходимого качества в необходимом количестве доставлен в нужное время в нужное место с минимальными затратами.

Решая важные текущие задачи, логистика многое может сделать для совершенствования материальных и информационных потоков в перспективе (табл. 3.3).

Таблица 3.3 – Перспективные задачи логистики

Продолжение таблицы 3.3.

Контрольные вопросы

1. Почему понятие «логистика» шире, чем понятие «маркетинг»?

2. Назовите факторы, способствовавшие созданию возможностей и стимулов для развития логистики.

3. В чем заключается новизна логистики?

4. Назовите три концептуальных подхода к созданию логистических систем.

5. Объясните, почему необходимо достижение компромиссов между различными структурными подразделениями фирм.

6. Как можно использовать схему целевого «конфликта» в проблемах, которые вы решаете согласно своей должности?

7. Поясните сущность системы «точно в срок» на конкретном примере Вашего цеха, отдела.

8. В чем эффективность перспективных задач логистики?

Лекция 4.
ОСНОВЫ СКЛАДСКОЙ ЛОГИСТИКИ

4.1Задачи и цели складской логистики, её логистические активности

4.2 Схема логистического процесса на складе

Керимов В, Петрище Ф, Селиванов П

В современных условиях деятельность отечественных производителей должна быть ориентирована на выпуск высококачественной и конкурентоспособной продукции при максимальном снижении затрат на ее производство. Поэтому особую значимость приобретает использование передовых форм и методов организации труда и управления производством, применяемых в экономически развитых странах. В этой связи для нас особый интерес представляет метод управления производством по системе JIT ("just-in-time", т.е. "точно в срок").

Система JIT зародилась в Японии в середине 70-х годов XX в. в компании "Тойота" и в настоящее время с большим успехом применяется во многих промышленно развитых странах. Для обозначения этой системы в Японии применяется термин "канбан", означающий "карточка", или "визуальная система записи". Термин "JIT" является просто английским выражением, принятым в японских деловых кругах и, возможно, не имеющем японского эквивалента.

Суть системы JIT сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, существование которого затрудняет решение многих проблем. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы JIT является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия.

Система JIT является более увязанной со спросом, нежели традиционный метод "выбрасывания продукции на рынок". При этой системе действует принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется покупателям. Спрос сопровождает продукцию через весь производственный процесс. При каждой операции производится только то, что требуется для следующей операции. Производственный процесс не начинается до тех пор, пока с места последующей операции не поступит сигнал о необходимости приступить к производству. Детали, узлы и материалы доставляются только к моменту их использования в производственном процессе.

Система JIT предусматривает уменьшение размера обрабатываемых партий, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов и выполнение производственных заказов не по месяцам и неделям, а по дням и даже по часам. В этих условиях упрощается также система производственного учета, так как появляется возможность осуществления учета материалов и затрат на производство на одном объединенном счете. Кроме того, при применении этой системы часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых. Например, в условиях организации производства по системе JIT рабочие производственных линий, занятые выпуском продукции, обязаны производить также техническое обслуживание, ремонт и наладочные работы, которые при традиционных условиях осуществляются другими рабочими и относятся к категории косвенных затрат. Это, в свою очередь, увеличивает точность исчисления себестоимости единицы продукции.

Управление стоимостью отличается от производственного учета тем, что под этим в данном случае понимается регулирование уровня затрат независимо от того, имеют ли они непосредственное влияние на товарно-материальные запасы или финансовую отчетность, или нет. Применение принципов JIT упрощает процесс учета производственных затрат и помогает менеджерам регулировать и контролировать расходы. Такое упрощение приводит к лучшему качеству производства, лучшему обслуживанию и лучшей оценке стоимости.

Традиционно система производственного учета имеет тенденцию становиться все более сложной системой со множеством счетно-учетных операций и отчетных данных. Упрощение же этого процесса преобразовывает систему производственного учета в систему управления стоимостью. При системе учета JIT учет материалов и незавершенного производства ведется на одном объединенном счете. В этих условиях использование обособленного счета для контроля за складскими запасами материалов теряет свою актуальность. Бухгалтерские записи по движению материальных ценностей производят следующим образом.

1. Поступление материальных запасов от поставщиков:

Дебет счета "Ресурсы в незавершенном производстве" Кредит счета "Расчеты с поставщиками".

2. Выпуск и реализация готовой продукции:

Дебет счета "Продажи" Кредит счета "Ресурсы в незавершенном производстве".

В условиях применения системы учета ЛТ прямые затраты на оплату труда и заводские накладные расходы на счета производства не списываются. Прямой труд рассматривается как дополнительная часть общезаводских накладных расходов. Более того, сами заводские накладные расходы вместе с прямыми затратами оплаты труда списываются непосредственно на себестоимость реализованной продукции. Списание их на производственную себестоимость изделий, т. е. отражение через счет "Ресурсы в незавершенном производстве", в этих условиях не имеет никакого смысла.

Большинство затрат, относящихся к категории косвенных, при системе учета ЛТ переводятся в категорию прямых затрат.

В традиционной бухгалтерии при организации закупок многими фирмами основное внимание уделяется учету отклонений от цены приобретения материалов. Приемлемые отклонения от расчетной цены, как правило, достигаются за счет приобретения большого количества материалов с соответствующими скидками или за счет закупок низкого качества. В условиях же ЛТ основной упор делается на качество, доступность и общую стоимость операций, а не только лишь на уровень закупочных цен.

На многих предприятиях с традиционной организацией производства большая часть усилий в области производственного учета тратится на внедрение нормативов по трудозатратам и накладным расходам, а также на определение и учет отклонений от этих нормативов. В компаниях же, работающих по системе ЛТ, отмечается снижение внимания к учету отклонений по затратам на рабочую силу и накладным расходам. Даже те фирмы, которые по-прежнему используют анализ отклонений, подчеркивают, что переход на эту систему влечет за собой изменение ракурса внимания. Использование анализа отклонений сохраняется на уровне предприятия, но основное внимание с позиций абсолютной значимости отклонений для каждого конкретного случая переходит на учет вероятных тенденций развития производственного процесса.

Кроме того, традиционные показатели эффективности (как, например, выполнение норм выработки и коэффициент использования оборудования), являющиеся общепринятыми во многих системах производственного учета, не вписываются в рамки принципов управления стоимостью в системе ЛТ. Причины такого несоответствия заключаются в следующем:

1) все эти показатели стимулируют формирование товарно-материальных ценностей без учета необходимых в режиме реального времени потребностей;

2) следование принципу оценки эффективности преимущественно по нормативным показателям ведет к приоритету объема производства над объемом реализации и качеством продукции;

3) прямые трудовые затраты у большинства предприятий составляют от 5 до 15% от величины полных затрат на производство продукции;

4) применение коэффициентов использования оборудования является неприемлемым потому, что оно способствует завышению запасов товарно-материальных ценностей по сравнению с уровнем потребностей в них.

В заключение хочется отметить, что потенциальные преимущества системы ЛТ многочисленны. Во-первых, ее применение приводит к уменьшению уровня запасов, что означает меньше вложений капитала в товарно-материальные запасы. Поскольку система требует иметь в наличии для немедленного использования минимальное количество материалов, то благодаря этому существенно снижается общий уровень запасов.

Во-вторых, в условиях применения системы ЛТ надежность выполнения заказа намного возрастает, поскольку значительно меньше времени отводится на закупку и хранение материалов. Сокращение цикла выполнения заказа и возрастание его исполнения также способствуют существенному уменьшению потребности в резервном запасе, который представляет собой дополнительные учетные единицы запасов, сохраняемые для предохранения от возможного дефицита. В этих условиях график производства в рамках планово-производственной перспективы также сокращается. Это позволяет выиграть время, необходимое для того, чтобы отреагировать на изменения конъюнктуры рынка. Производство продукции небольшими партиями благодаря ускоренному переходу в нормальное рабочее состояние также способствует достижению большей гибкости.

В-третьих, при применении этой системы отмечается улучшение качества производства. Когда заказанное количество продукции невелико, источник проблем с качеством легко выявляется и коррективы вносятся немедленно. В этих условиях у работников многих фирм наблюдается большее понимание значения качества, что, в свою очередь, ведет к улучшению качества производства на рабочих местах.

К другим преимуществам системы ЛТ можно отнести:

• уменьшение капитальных затрат на содержание складских помещений для запасов материалов и готовой продукции;

• снижение риска морального устарения запасов;

• снижение потерь от брака и уменьшение затрат на переделку;

• уменьшение объема документации;

• снижение затрат на основные производственные материалы за счет повышения их качества.

Кроме того, система ЛТ воздействует на характер производственного учета. В условиях ее применения часть косвенных затрат переходит в разряд прямых. Такая трансформация понижает частоту использования носителей разнородных затрат для распределения затрат между видами продукции, тем самым увеличивая точность калькуляции затрат. Пи этой системе происходит преобразование производственного учета в систему управления стоимостью, которая используется для обеспечения потребностей менеджеров в принятии эффективных управленческих решений о виде, цене, себестоимости, составе и путях сбыта продукции, способствуя дальнейшему совершенствованию производственной и коммерческой деятельности.

Точно в срок (англ. Just In Time, JIT) – это концепция управления производством которая направлена на снижение количества запасов. В соответствии с этой концепцией необходимые комплектующие и материалы поступают в нужном количестве в нужное место и в нужное время.

Применение Just in Time повышает эффективность производства за счет снижения потерь. Под потерями понимаются любые действия, которые добавляют стоимость, но не повышают ценность продукта — ненужные перемещения материалов, избыточные запасы и т.п.

В первую очередь JIT применяется к регулярно повторяющимся процессам. Это производственные процессы, в которых изделия или компоненты производятся серийно (крупносерийно, массово). Эффективное применение JIT возможно при синхронизации на производстве потоков процессов и потоков материалов.

Базовые элементы Just In Time были разработаны в 50-х годах 20 века на заводах корпорации Toyota и стали известны как производственная система Toyota. В начале 70-х годов Just In Time сформировалась как система управления производством и распространилась по многим японским заводам, а в 80-х появилась на американских и европейских производствах.

Цели

Для любой организации, стремящейся конкурировать на рынке, важным преимуществом является предоставление потребителю необходимого и качественного товара по более низкой цене в кратчайшие сроки. Just In Time дает возможность этого добиться за счет постановки и достижения ряда целей:

Ноль дефектов – эта цель направлена на сокращение числа дефектов в производстве. В ходе производства не должно возникать ни одного, даже незначительного дефекта.

Нулевое время установки заготовок — время на установку должно быть минимальным. Сокращение времени установки приводит к сокращению цикла производства и сокращению запасов в производстве.

Нулевые запасы – запасы, включая те, которые находятся в процессе обработки, монтажа и сборки, должны стремиться к нулю.

Ноль лишних операций – в системе JIT это означает, что из процесса производства должны быть исключены все действия, которые не добавляют ценности продукту.

Нулевое время ожидания – время ожидания должно стремиться к нулю. В таком случае повышается точность планирования производства и согласованность работы.

Ключевые элементы «Точно в срок»

В основе системы управления производством Точно в срок находятся несколько ключевых элементов.

1. Стабильная программа производства. Для работы системы Just in Time необходимо создать равномерную загрузку всех производственных операций и операций по сборке. Изменение программы должно происходить только за счет изменения спроса.
2. Снижение времени установочных операций. Целью является добиться установки деталей для обработки «в одно касание». Этого можно достичь за счет оптимизации планирования, изменения производственных операций или формы обрабатываемых деталей.
3. Сокращение размеров партий (как в производстве, так и при закупках). Чтобы работал этот элемент системы Точно в срок необходимо добиться более тесного сотрудничества с поставщиками. Потребуются более частые поставки, поэтому поставщики должны обеспечить надежные и точные поставки.
4. Сокращение времени ожидания (при производстве и при поставках). Сокращение времени ожидания может быть выполнено за счет размещения оборудования ближе друг к другу, применения технологий групповой обработки, сокращения длины очереди на обработку, повышения координации и согласованности между последовательными процессами. Сокращение времени ожидания при поставках может быть получено за счет более близкого расположения поставщиков.
5. Проведение профилактического обслуживания. Профилактическое обслуживание оборудования должно проводиться в периоды простоя или нерабочее время.
6. Применение «универсальной» рабочей силы. Система Точно в срок подразумевает обучение рабочих управлению различными видами оборудования и техники. Это позволяет рабочим проводить операции по обслуживанию и контролю качества, находясь на своем рабочем месте. JIT требует создания на производстве компетентных команд, полностью отвечающих за результаты своей работы.
7. Применение программы «Ноль дефектов». Для работы системы Just in Time должны быть устранены все действия, приводящие к дефектам или браку, т.к. в этой системе не предусмотрены резервы для их устранения. Реализация программы позволяет добиться персональной ответственности работников за качество работы, которую они выполняют. Также, в системе JIT, каждый работник должен иметь право остановить производство, если возможно нарушение качества работы.
8. Применение малых партий при перемещении. Для реализации этого элемента в системе JIT предусматривается применение сигнальной системы (например, карточек канбан). За счет этого обеспечивается передача деталей между рабочими станциями (производственным оборудованием) в небольших количествах. В идеальном варианте должна происходить передача одной детали в единицу времени.

Преимущества и недостатки Just In Time

Just In Time является системой, которая успешно применяется на многих производственных предприятиях. Как любая производственная система JIT обладает и определенными преимуществами, и недостатками. К основным преимуществам системы Точно в срок можно отнести:

1. Сокращение денежных средств, необходимых для управления запасами. Меньший объем запасов позволяет сократить количество финансовых ресурсов «замороженных» в запасах.
2. Возможность использовать для других нужд площади, ранее отводимые под запасы. Система Точно в срок сокращает объем запасов сырья, запасов в производстве, и запасов готовой продукции. В результате могут высвобождаться значительные площади, которые возможно использовать для других целей.
3. Сокращение объема нереализованного товара при сокращении спроса. Целью системы Точно в срок является производство такого количества продукции, которое необходимо потребителю. Поэтому, если резко снизится спрос на продукцию, то в системе JIT количество нереализованного товара будет минимальным.
4. Сокращение объема партий выпускаемой продукции. Это позволяет быстрее реагировать на изменение потребностей рынка. За счет малых партий в системе JIT есть возможность быстрее вводить изменения на основании потребностей клиентов.
5. Снижение количества дефектов, что приводит к сокращению брака и затрат на его исправление. Для эффективной работы системы Точно в срок количество дефектов выявляемых в производстве должно стремиться к нулю. Чтобы этого добиться прилагается много усилий по повышению качества работы.

Наиболее серьезными и очевидными недостатками системы Точно в срок являются:

1. Снижение возможности исправить возникший и пропущенный на следующую операцию брак. Т.к. JIT не предусматривает запасы и резервы как материальные, так и временные (или они сведены к минимуму), то в процессе производства становится довольно трудно переделать или исправить допущенный брак. Для исправления брака требуется останавливать все производство.
2. Сильная зависимость производства от качества работы поставщиков. Поставщики, как правило, находятся вне зоны управления компании, поэтому любые проблемы в цепочке поставок могут вызвать остановку производства.
3. Незначительные возможности удовлетворить внезапно повысившийся спрос. Т.к. система JIT не предусматривает запасов готовой продукции, то для удовлетворения возросшего спроса требуется дополнительное время.

Внедрение системы Just In Time

Внедрение системы JIT требует от организации больших и долгосрочных усилий. Ключевыми факторами успеха при внедрении являются:

• Поддержка руководителями всех уровней управления организации;
• Адекватное распределение ресурсов;
• Выстраивание долгосрочных, доверительных отношений с поставщиками;
• Изменение корпоративной культуры организации;
• Изменение потоков процессов и принципов организации производства;
• Оптимизация загрузки и работы оборудования;
• Оптимизация техобслуживания оборудования с целью сокращения числа поломок;
• Внедрение программ повышения качества;
• Сокращение сроков поставки и увеличение их количества. Внедрение системы частых поставок малыми партия;
• Внедрение системы поиска, анализа и сокращения потерь.

Процесс внедрения JIT является длительным и трудоемким. Для работы системы необходимо применять различные методы, инструменты и техники качества. Но самое важное – потребуется изменить сознание сотрудников и корпоративную культуру.

Просмотры: 6 163