Teoría de las compras modernas. Tres reglas de oro del comprador Qué categorías son adecuadas para la compra colectiva

Estas tres reglas simples definen la base del trabajo del comprador y, a pesar de que son simples, son los componentes más importantes de la actividad de adquisición.

No hay límite para los precios bajos.
Mejorar siempre las condiciones.

Veámoslos con más detalle.

1. Nunca aceptes la primera oferta.

La primera regla de oro debe leerse así: “NUNCA te conformes con la primera oferta”. Aún mejor: "Nunca aceptes la primera oferta". Esta regla es universal, debe aplicarse en cualquier discusión sobre los términos de la entrega, y el "nunca" en ella es firme y absoluto.

Si esperaba obtener un precio de 134 rublos por la brida RU-10 y el proveedor ofrece 120 rublos, ¿qué debe hacer? Así es, redondea los ojos y pregunta con voz llena de asombro: “¿Por qué es tan caro?”.

Te propones exigir una indemnización del 15% de la fiesta, pero te ofrecen el 19%, ¿qué debes hacer? Así es, en primer lugar, en desacuerdo. La segunda es insistir en aumentar el porcentaje.

La primera regla de oro no se trata solo del precio, sino también de los términos de entrega, ya sean demoras, compensaciones, bonificaciones, tamaños de muestra obligatorios, presupuestos de marketing, etc. Por más feliz que esté con la primera oferta, es simplemente poco profesional: parar sin dar un solo paso hacia la mejora.

Cualquier primera propuesta de un proveedor puede ser cuestionada, mejorada y modificada. Esta regla funciona el 98% del tiempo.

Se basa en el hecho de que en la gran mayoría de los casos la oferta inicial del proveedor está sobrevaluada y subvaluada, teniendo en cuenta las posibles concesiones. Y si no exige estas concesiones, recibirá esos precios muy altos y condiciones bajas.

La primera regla se ha probado con tanta firmeza que es recomendable insistir en precios más bajos y cambiar las condiciones sin ni siquiera mirar la oferta recibida. Y, lo que es más importante, en nueve de cada diez casos, estas solicitudes se concederán después de la primera pregunta sobre la mejora.

Recuérdate a ti mismo. ¿Con qué frecuencia ha solicitado y recibido una reducción de precio después de la primera solicitud? Estoy seguro de que en nueve de cada diez casos ha alcanzado un precio mejor que el anunciado al principio.

No acceder a la primera oferta no significa exigir un precio dos veces inferior al anunciado y un retraso de 365 días. La primera regla de oro te obliga a mejorar cualquier primera oferta, busca formas de cambiarla.

Cualquier primera propuesta incluye muchos componentes, por lo que mejorar al menos algunos de ellos es una tarea alcanzable. Si rechaza la primera oferta, aparentemente muy rentable y sorprendentemente buena, puede recibir solo un 1,5% de descuento y (o) dos días de retraso. Pero nunca obtendrás una concesión a menos que empieces a hablar de ello.

No estar de acuerdo con la primera oferta no significa no aceptarla después, si el proveedor es inquebrantable como una roca y no da un centavo. Rechazar la primera oferta no significa que no pueda volver a ella si no puede cambiar la oferta. Sin embargo, hasta que entiendas esto, continúa. Exigir, fruncir el ceño, toser con indignación, insistir, preguntar con firmeza, insinuar, no dar crédito a tus oídos. Tome las medidas adecuadas para lograr mejores términos.

En mi práctica, en seis años hubo solo tres proveedores con los que las negociaciones para cambiar la primera propuesta no condujeron a nada. Dos de ellos, las corporaciones estadounidenses más grandes, que contaron los precios durante un mes y pensaron en los términos del contrato, pero después de anunciarlos, resistieron hasta la muerte. La tercera empresa es un fabricante ruso de artículos de temporada, con el que las negociaciones tampoco dieron como resultado una mejora en la primera oferta, y si hubiéramos aguantado una semana más, habría subido los precios por la creciente carga de producción.

Quiero señalar que en seis años solo había tres de ellos. Los varios cientos restantes mejoraron la primera propuesta. Hicimos al menos una pequeña concesión en los términos de entrega, aunque solo sea en un porcentaje, pero mejoramos el precio.

Así que, ¡nunca te conformes con la primera oferta!

2. Sin límite de precios bajos

Por sí mismo, el término "precio bajo" es quizás filosófico. ¿A qué precio llamarías bajo? Suponga que le dijeron que el precio inicial de una bolsa multicapa para empaquetar sus productos es de 75 rublos. Usted, utilizando la primera regla de oro, no aceptó este precio y bajó la oferta del proveedor por debajo de 69 rublos, que, según sus datos, es el precio medio del mercado. Como resultado, después de una gran cantidad de enfoques en las negociaciones, se decidió por un precio de 67,4 rublos. Suponga que el proveedor ya no está dispuesto a bajar un solo centavo. ¿Es este un precio bajo?

Casi siempre es posible un cambio de precio a la baja y se puede implementar, según las condiciones, en un porcentaje pequeño o muy tangible.

Al mismo tiempo, por supuesto, estamos interesados en cambiar los precios sin comprometer la calidad del producto. Simplemente bajar el precio por el hecho de bajar llevará al hecho de que nuestro paquete será más delgado, habrá más agua en el jugo, menos leche en la crema agria, más arena en el cemento, madera barata y quebradiza en los lápices y reciclado. plástico en lugar de acero aleado en nodos críticos, y "cartón metal".

La reducción de precios puede considerarse como un complejo que consta de varias etapas (Cuadro 1).

Tabla 1. Etapas de reducción de precios

Escenario	Instrumentos	¿Con qué proveedores es mejor trabajar?
1. Encontrar la parte inferior del precio	Negociaciones, métodos de influencia de proveedores, licitaciones, concursos	Todos los proveedores
2. Abaratamiento indirecto	Fijación de precios, reducción de componentes de costos, cambio de características del producto	Proveedores de las categorías A y B
3. Optimización de la cadena de suministro del proveedor	Análisis de las cadenas de suministro del proveedor actual, su optimización, reducción de costos en las cadenas de suministro	Proveedores Categoría A
4. Optimización de las cadenas de suministro de los proveedores	Análisis de la cadena de suministro de los proveedores más importantes de su proveedor. Optimización y reducción de costes en los mismos	Proveedores de Categoría A de sus proveedores de Categoría A

El primer paso, al que llamo precio mínimo, es resolver el problema de encontrar el precio más bajo al que un proveedor seguirá dispuesto a venderle su producto y servicio (Figura 1). Un signo característico del fondo encontrado del precio es el hecho de que el proveedor ya no está dispuesto a dar un centavo de descuento y se niega a negociar (o el proveedor es un excelente actor).

Alcanzar el precio más bajo es precisamente la tarea que el comprador resuelve mediante la negociación, la persuasión, la insistencia, la búsqueda de un compromiso, el chantaje, la referencia a la gestión codiciosa, los estándares de la empresa y otros intentos.

Para un proveedor, un precio mínimo es el costo mínimo al que aún le resulta rentable venderle su producto o servicio. Por ejemplo, este puede ser el nivel mínimo de rentabilidad, que se establece como el principal factor de fijación de precios. En el ejemplo bajo consideración, esto puede ser, digamos, una rentabilidad (margen) del 19% a un costo de 54,6 rublos.

Es importante saber que en diferentes situaciones, en diferentes condiciones de inventario y demanda de productos, en caso de cumplimiento o incumplimiento del plan de ventas, el precio mínimo anunciado por un mismo proveedor puede ser diferente.

Arroz. 1. La primera etapa de reducción de precios.

La primera etapa se basa en gran medida en la capacidad de negociación del comprador. Los resultados dependen de las habilidades de comunicación, la capacidad de argumentar de manera convincente y persuadir al proveedor de su punto de vista. Pero esta no es una lista completa de las competencias del comprador necesarias para llegar al precio más bajo. Considero que la habilidad más importante es la habilidad del comprador para presentarse (venderse) adecuadamente al proveedor.

La capacidad de venderse correctamente es algo a lo que un proveedor profesional suele llegar por su cuenta, después de mucho tiempo desde el inicio del trabajo. Esta es una experiencia que se adquiere bastante intuitivamente. La capacidad de un comprador para venderse a sí mismo es una competencia crítica requerida cuando se construyen relaciones con proveedores complejos que tienen una oferta única u ofrecen las mejores condiciones en comparación con los competidores en el mercado.

La segunda etapa la llamo "abaratamiento indirecto". Incluye un conjunto de actividades que se realizan conjuntamente con el proveedor y cuyo resultado es la reducción acumulada de los costes de aprovisionamiento (Fig. 2). En primer lugar, tales actividades se reducen a obtener un cálculo de precio, descomponiendo el costo del producto en componentes y cambiando cada uno de ellos. En definitiva, el trabajo conjunto con el proveedor lleva a que se reduzca el coste del producto, lo que significa que manteniendo la mínima rentabilidad del proveedor, es posible reducir aún más el precio.

Arroz. 2. La segunda etapa de reducción de precios: reducción indirecta de precios

En nuestro ejemplo, en la segunda etapa de reducción de costos, será necesario comprender qué parte del costo del paquete fabricado está ocupada por materias primas (papel, polipropileno y polietileno), qué parte recae directamente en la fabricación del paquete. , cuáles son los costos de logística, cuáles son los costos de empacar el producto terminado, etc.

Una vez que se conocen los componentes de costo del paquete comprado, se comienza a trabajar con el proveedor para cambiar cada uno de ellos con el fin de obtener una reducción total acumulativa de costos.

Observo que la segunda etapa de reducción de precios es apropiada en el caso de trabajo conjunto con el proveedor. Por lo tanto, para la reducción indirecta de precios, los más prometedores serán los proveedores de las categorías A y B (ver Fig. 3), es decir, proporcionan alrededor del 95% del volumen de compras en términos monetarios, son alrededor del 50% del total. número de proveedores.

Arroz. 3. Calendario de análisis ABC de proveedores en función del volumen de compras

Si el trabajo para reducir el precio del proveedor se llevó a cabo de manera profesional en la primera y segunda etapa, entonces ha llegado al fondo del precio y luego ha bajado el fondo mismo. En este caso, puede decir con total confianza que obtuvo un precio realmente bajo.

Pero, ¿y si se han superado ambas etapas y la efectividad de la segunda etapa no implica cambios significativos en el producto y, en consecuencia, en su costo?

En estos casos, será necesario reconocer que se ha obtenido el precio más bajo posible, o profundizar en las cadenas de suministro para buscar oportunidades de optimización y reducción de costos no en el producto comprado en sí, sino en todas las etapas. que atraviesa: desde la extracción de todo tipo de materias primas utilizadas hasta la producción de productos terminados por parte de sus proveedores.

El tercer paso consiste en analizar las cadenas de suministro de su proveedor. La esencia de este proceso se reduce a trabajar con proveedores de categoría A para reducir los costos asociados con la producción de los productos que compra.

Por ejemplo, para las bolsas que estamos considerando, junto con el proveedor, se puede resolver la tarea de analizar sus cadenas de suministro de papel, polipropileno y polietileno, a partir de las cuales se produce una bolsa multicapa. El resultado de dicho análisis puede ser cambios en las características del papel comprado por su proveedor, un cambio en el proveedor de polipropileno, la elección de una nueva marca de polietileno, un cambio en los métodos de transporte del papel al proveedor, un transición al suministro de polietileno en rollos de mayor tamaño con disminución del costo por metro lineal, paso de su proveedor a tercerizar la producción de empaques colectivos, etc.

Como ejemplo, Mars organiza varios eventos de capacitación para ayudar a abastecer a los agricultores y organiza regularmente el Programa Embajador de Mars. Los embajadores ayudan a los agricultores a mejorar las prácticas agrícolas, desarrollar programas de capacitación, monitorear el estado del medio ambiente e implementar muchos otros proyectos. Como resultado, Mars mejora la confiabilidad del suministro, aumenta la lealtad del proveedor, reduce el costo de las materias primas primarias para reducir el costo del chocolate.

Los ejemplos anteriores de trabajo conjunto son apropiados en el caso en que la participación de las compras del proveedor sea lo suficientemente grande. La implementación de los intereses mutuos de las dos partes en tales relaciones lleva al hecho de que el proveedor no oculta su costo y el comprador no "exprime" el último centavo de la ganancia. El resultado es la integración y un conjunto de medidas realmente beneficiosas para ambas partes para reducir el costo de producir el producto que le interesa.

Si se implementa la tercera etapa, entonces el siguiente paso será un trabajo conjunto, a veces tripartito, para optimizar y reducir costos en las cadenas de suministro de los proveedores de sus proveedores.

En el ejemplo considerado en el proveedor de bolsas multicapa, el resultado del trabajo puede ser un cambio en la tecnología de fabricación por parte de su proveedor de polietileno: el uso de aditivos de otro fabricante en la producción y, en consecuencia, una disminución en la espesor de polietileno con mayor brillo y resistencia similar.

La cuarta etapa es conveniente solo en el caso de proveedores clave y los componentes de adquisición más costosos.

La primera etapa de reducción de precios es la forma más simple y común de ahorrar en las compras. Su efectividad depende directamente de la capacidad del comprador para negociar, negociar y organizar licitaciones. Las habilidades de los compradores en este caso deben fortalecerse, por ejemplo, a través de capacitación interna (mentoría) o capacitación externa (capacitaciones).

La segunda etapa de reducción de precios es más difícil, mientras que la tercera y cuarta parecen extremadamente difíciles para la gran mayoría. Sin embargo, si su empresa está interesada en aumentar la competitividad de sus productos, se verá obligada a pasar constantemente a la segunda, tercera y cuarta etapa de reducción de precios. En la práctica europea, esto ha sido durante mucho tiempo la norma, mientras que para las empresas rusas es más bien una excepción. Pero el mercado ruso cada año da más y más pasos hacia la transparencia de las cadenas de suministro y, por tanto, hacia las posibilidades de optimizar las más significativas.

Un comprador profesional sabe que no hay límite para el trabajo de reducción de precios. Si ha recibido todos los descuentos de vendedor posibles, todavía tiene muchas opciones para reducir costos en todas las cadenas de suministro, no solo en la suya, sino también en la de sus proveedores.

3. Siempre mejorar las condiciones

¿Qué plazos de entrega mejoráis cuando trabajáis con proveedores? Recordémoslos.

Por lo general, lo primero que viene a la mente es el volumen de la compra, el precio, el pago aplazado y luego la entrega. Hay una pausa, y el recuerdo continúa con esfuerzo: qué más necesito del proveedor, qué puedo mejorar. Al rato se acuerdan de multas, bonificaciones, garantías, etc.

La mayoría de las negociaciones con un proveedor no discuten inicialmente más de cuatro términos de entrega. Incluso apareció una expresión tan estable: "vagar en cuatro árboles de Navidad y medio" (Fig. 4).

"La mitad del árbol de Navidad" es la calidad de los productos comprados. Significa que si la calidad del producto no cumple con sus requisitos, entonces no tiene sentido discutir nada más.

Arroz. 4. "Cuatro árboles y medio" de los términos de cooperación

Por supuesto, el precio, la demora, la entrega y el volumen de compras son los parámetros más importantes de cualquier transacción, pero no debemos olvidar que, además de ellos, existen más de 100 factores que determinan la conveniencia y rentabilidad de trabajar con un proveedor.

Al descubrir por qué, además del volumen, el precio, la demora y la entrega, no se discutieron otras condiciones con el proveedor, puede encontrarse con un silencio incómodo. El comprador recuerda fácilmente qué condiciones necesita del proveedor, pero cuando se trata de negociaciones reales, hay una especie de eclipse y, además de los "cuatro árboles" descritos anteriormente, en la gran mayoría de los casos, otras condiciones no son recordado.

En justificación, dicen que se olvidaron, que no hubo tiempo, que la situación no es la adecuada, y dan otros argumentos no muy convincentes. En algunos casos, el comprador simplemente no se da cuenta de qué otras condiciones puede negociar con su proveedor.

Las condiciones que un comprador puede y debe establecer al discutir un contrato o una entrega son multifacéticas y dependen de las características específicas del negocio y del producto o servicio que se compra. Sin embargo, debemos tener en cuenta que ¡siempre hay más de cuatro condiciones y media!

Veamos qué condiciones podemos negociar con el proveedor.

En la fig. 5 muestra 37 grupos de factores que influyen en la elección de un proveedor, los términos de cooperación y el costo total de un producto o contrato. Para su caso particular, alrededor de 20 grupos pueden ser relevantes: esto es exactamente lo que puede resolver como parte de la mejora de los términos de entrega.

Arroz. 5. Factores determinantes de las condiciones de trabajo y elección del proveedor del producto

Cada uno de los grupos de factores permite lograr ahorros finales de centésimas a varios por ciento en cada uno de ellos. Por lo tanto, habiendo trabajado en la mejora de las condiciones en todo su conjunto, puede lograr ahorros que son completamente inalcanzables en el caso de intentos directos de "negociar" con el proveedor.

Ahora centrémonos en la palabra "siempre" en el nombre de la tercera regla de oro. Siempre es necesario mejorar las condiciones. Veamos cómo puedes hacer esto.

Con cada renovación del contrato. Espero que en su empresa el contrato se celebre por un año a partir de la fecha de la firma, por ejemplo, del 27 de julio de 2017 al 27 de julio de 2018. Es malo si se firma desde el día actual hasta el final del calendario. año, es decir, hasta el 31 de diciembre. En el caso de que el contrato se celebre del 31 al 31 de diciembre, pero no se prorrogue, sino que se firme de nuevo, al final del año, los compradores tienen una emergencia para su extensión. Luego, no se suele hablar de ninguna mejora en las condiciones con los proveedores. Para el comprador, lo principal en este caso es simplemente entregar el nuevo contrato al servicio financiero a tiempo y marcar en el registro de documentos.

Si el contrato con el proveedor se renueva automáticamente, no se está trabajando para mejorar las condiciones.

Si el contrato se firma a partir de la fecha de celebración por un año, el comprador tiene la oportunidad cada mes de planificar el trabajo para mejorar las condiciones con las empresas para las que se extenderá el contrato en un futuro próximo. Sin prisas ni turbulencias, cada año mejoran las condiciones de suministro al menos por varios factores.

En cada reunión. Si tiene reuniones periódicas pero poco frecuentes con los proveedores, en cada reunión se pueden llevar a cabo discusiones sobre mejoras en los términos de entrega. Entonces, al cumplir con el cronograma de reuniones, obtendrá una serie continua de negociaciones para obtener mejores condiciones. Y no olvide que aunque sus condiciones estén rígidamente fijadas por un contrato por un año, para que cambien, deben discutirse con anticipación.

En relación a la categoría de proveedor. Por ejemplo, en enero y febrero, trabaja con proveedores de categoría A: trabaje para mejorar las condiciones para ellos. En marzo se negocia con el primer tercio de proveedores de categoría B, en abril y mayo se completa la categoría B. Junio es el mes para trabajar con los mayores proveedores de categoría C. En julio se repite este ciclo.

Dependiendo de las condiciones. Por ejemplo, en enero, todos los proveedores están trabajando en un aumento en el pago diferido, en febrero, se están realizando negociaciones para aumentar el inventario de seguros del proveedor, en marzo, se discuten las sanciones, en abril, las actividades de marketing del proveedor, en mayo. - formación de sus empleados, etc.

Plan propio para cada proveedor. Para cada proveedor, se planifica una "escalera" para el año (Fig. 6): una lista de condiciones que deben resolverse y que deben cambiarse. El resultado final de esta "escalera" es llevar los términos de cooperación a un retrato "ideal" creado previamente del proveedor. Por ejemplo, en enero, una extensión de la garantía, en marzo, un aumento en el crédito de productos básicos, en abril, un descuento para el surtido, en junio, una revisión de las sanciones, etc.

Arroz. 6. Plan para condiciones cambiantes en el proveedor

Un comprador profesional, habiendo determinado una lista completa de condiciones comerciales que puede y debe mejorar para su empresa, trabaja regularmente para mejorarlas.

Así, una vez más repetimos las tres reglas de oro del comprador, que deben ser fundamentales en el trabajo.

Nunca aceptes la primera oferta.
No hay límite para los precios bajos.
Mejorar siempre las condiciones.

Según el análisis ABC, los proveedores de categoría A aportan el 80% del volumen de productos comprados, son aproximadamente el 20% del total de proveedores. Los proveedores de la categoría B aportan el 15% del volumen de compras, son alrededor del 30% del total de proveedores. Los proveedores de la categoría C aportan el 5% del volumen de compras, y son alrededor del 50% del número de proveedores (Fig. 3).

Outsourcing (del inglés outsourcing) es la cesión por parte de una empresa de cualquiera de sus actividades o el funcionamiento de otra organización especializada en esta área. A diferencia de una apelación única a una organización especializada en un campo limitado, la subcontratación implica la celebración de un contrato a largo plazo para la prestación de trabajo o servicios. Por ejemplo, contabilidad completa, contratación, administración de recursos humanos, soporte de TI, seguridad, servicios de logística, etc.

Del libro "Compras al 100%"

Nombre del seminario, formación, curso	Feb	Mar	Abr	Puede	Jun	Jul	Precio, frotar.

Todo propietario de un negocio es muy consciente de que las compras son una de las palancas más importantes para el éxito de la empresa. Es en relación con la importancia de este proceso en los resultados del emprendimiento que se debe prestar la debida atención al estudio de esta industria.

La adquisición es el paso principal que afecta directamente el nivel de rentabilidad de hacer negocios y el éxito del desarrollo empresarial. Cada momento asociado a la adquisición de bienes para el trabajo de la empresa debe ser considerado y analizado.

que es una compra

Todo el mundo puede abstraer el significado de esta palabra. Sin embargo, los negocios no son un lugar donde encajen definiciones y significados aproximados. En el vocabulario empresarial, la compra es la adquisición de bienes en grandes cantidades para las actividades de la empresa.

La mayoría de las veces, las compras se realizan a granel, porque es más rentable y más conveniente para la operación continua de la empresa, sin importar lo que haga la empresa. Además, para verificar el nivel de demanda de un producto, a veces se ordenan unidades minoristas.

¿Qué es la contratación pública?

Hay muchos tipos de bienes de compra. La contratación pública es la adquisición de los bienes y servicios necesarios para el pleno cumplimiento de las obligaciones de los jefes de Estado con la población.

El estado puede adquirir todo lo que sea necesario a expensas de los fondos presupuestarios. Puede ser:

Transporte.
Equipo de limpieza.
Vehículos de emergencia.
Medicamentos para instituciones médicas estatales.
Materiales y equipos para la construcción.

Esta es solo una pequeña lista de las compras que pueden realizar las autoridades públicas. En general, el jefe de estado o las personas autorizadas pueden solicitar bienes y servicios que son importantes para la actividad completa para fondos presupuestarios.

Que tipos de compras son

Independientemente del tipo de actividad a la que se dedique la empresa, en cualquier caso, la adquisición es una parte integral para un trabajo exitoso. A su vez, las compras se dividen en dos tipos:

Directo.
Indirecto.

La compra directa es la compra directa de bienes o servicios relacionados con las actividades de la empresa. Estos pueden ser productos terminados, así como elementos para la implementación y creación de nuevas fuentes de producción.

Bajo compras directas se entiende el pedido de bienes, servicios de empresas proveedoras con el fin de la actividad de pleno derecho de la empresa.

La contratación indirecta es lo que se necesita en la obra, pero no está directamente relacionado con las actividades de la empresa. Por ejemplo, papelería, artículos de interior de oficina, accesorios para organizar el espacio. Estas compras también son muy importantes, porque sin ellas no será posible equipar completamente los lugares de trabajo del personal y la comunicación con los clientes.

Cada especie tiene su propio sistema de obtención. Dependiendo de si la empresa es privada o pública, este esquema puede diferir. Las oficinas privadas pueden realizar el proceso de pedido de bienes y servicios directamente con el proveedor. Es decir, sin utilizar herramientas y programas adicionales, las empresas pueden ponerse en contacto con el vendedor de los recursos necesarios por teléfono o por correo electrónico.

En el caso de que la compra se realice a expensas del presupuesto estatal, el esquema de contratación varía. En este caso, no es posible negociar entregas directamente con el vendedor de los bienes o servicios necesarios. Desde 2013, se ha introducido un sistema de comercio electrónico. Tal esquema fue inventado para excluir la corrupción de las autoridades legislativas del estado. Lamentablemente había precedentes, por lo que las autoridades encargadas de la lucha contra la corrupción en el estado encontraron un método para reducir el nivel de despilfarro del dinero del país.

Con la introducción del comercio electrónico en el sistema de contratación pública, el sistema de pedidos se ha vuelto transparente y accesible para todos. Incluso un ciudadano común en este programa puede ver todas las adquisiciones en el estado.

En qué enfocarse al hacer compras

Al realizar compras, vale la pena considerar algunos factores:

Las compras adecuadas ayudarán en la conducción exitosa de los negocios, sin importar lo que haga la empresa.

Comencé mi carrera en 2003 en la planta de componentes automotrices de Bosch y pasé de aprendiz a gerente regional.

Aclararé el alcance de la responsabilidad de las compras indirectas de Bosch. Somos responsables de los materiales que no están incluidos en el producto final y todos los servicios, trabajos, equipos que ordenamos a los proveedores. Puedo decir con certeza que tales compras nunca han recibido tanta atención como ahora. Por lo general, el enfoque siempre ha estado en la compra directa debido a su gran volumen de compra y el impacto directo en la calidad del producto, pero después de un análisis profundo de la compra indirecta, evaluando el potencial en efecto económico, la gerencia decidió de inmediato implementar un proyecto. reestructurar las compras indirectas y cambiar los procesos para que sean más eficientes en el trabajo.

Me gusta una expresión: "El cambio crea oportunidades". Creo que es el que mejor se adapta al tema de este artículo ya la situación que se ha desarrollado en estos momentos en nuestro país. Pero volvamos a nuestro tema.

Como resultado del proyecto, nos hemos convertido en un equipo global con procesos estándar, objetivos y resultados comunes. El proyecto implicó la estandarización de procesos a nivel global con la mínima adaptación necesaria a las peculiaridades de la legislación de los diferentes países.

Para mí y para otros participantes, este proyecto brindó una excelente oportunidad de desarrollo. Teniendo en cuenta la complejidad del proyecto, fue posible aprovechar esa oportunidad solo con un pensamiento positivo, utilizando un enfoque constructivo.

La razón principal del cambio fue la realización del enorme potencial de ahorro de la puesta en común global de necesidades. La primera experiencia fue en Alemania: la gerencia de varias plantas decidió combinar las necesidades e ir con este volumen al proveedor para negociar, lo que condujo a un excelente resultado. La llamada situación de "ganar-ganar", que es probablemente el sueño de todos los gerentes del mundo.

Gradualmente, se organizó una estructura de adquisiciones global y se centró en grandes proyectos globales. En el momento de la implementación del proyecto, ya se había fusionado el 44% del volumen de proveedores globales, principalmente a expensas de Alemania. Un análisis adicional mostró que todavía existe aproximadamente el mismo potencial en otros países del mundo. Combinando no solo las necesidades de los proveedores globales, sino también la realización del potencial interregional y local.

La segunda razón principal es el desarrollo del personal. Anteriormente, los especialistas en adquisiciones eran responsables de diferentes categorías. No tenían una comprensión del mercado en toda la región. Las posiciones de negociación a menudo eran débiles debido a la poca necesidad de materiales o servicios en una planta en particular. La mayoría de ustedes probablemente estén familiarizados con esta situación. Cada ubicación decidió de forma independiente cómo desarrollar al personal y qué tareas confiarles. Tareas que muchas veces no son responsabilidad directa del comprador y están en constante cambio. Pero más sobre eso más adelante.

Como resultado del desarrollo del personal, hemos convertido a los especialistas en compras en verdaderos especialistas que se encargan de comprar en un área determinada, independientemente de su ubicación. Por ejemplo, los especialistas en la adquisición de servicios de logística se encuentran en Moscú y prestan servicios, incluidas las fábricas en Samara y Engels. Y en este momento puedo decir que mis especialistas se han desarrollado a un nivel superior: están comenzando a trabajar con volúmenes regionales y clientes en Europa del Este.

En 2011, se llevó a cabo un análisis del estado actual de las distintas organizaciones regionales y se tomó la decisión de crear una estructura regional independiente. Una estructura independiente de la dirección de las organizaciones locales y subordinada a Compras Corporativas con presupuesto propio.

Dentro de este marco, el mundo de Compras Auxiliares de Bosch se ha dividido en 10 regiones. Rusia y los países de la CEI pertenecen a Europa del Este con sede en Budapest. Está mi supervisor inmediato, quien me marca metas ya quien me someto funcionalmente. Los límites que estaban atados al líder en el lugar se han borrado. La estructura se ha vuelto virtual, aunque desde un punto de vista puramente legal, reportamos directamente a la persona jurídica en la que estamos ubicados.

Como dije en el momento de la aparición de la estructura regional, ya existía la estructura global de compras corporativas. Se encuentra en Stuttgart.

Luego de la creación de una nueva estructura regional a fines de 2012, estas dos organizaciones virtuales comenzaron a interactuar activamente.

Cada estructura individualmente tenía sus propias fortalezas y debilidades, pero como resultado de la interacción, obtuvimos una poderosa organización de adquisiciones que tiene conocimiento del mercado global, con sus propias especificidades regionales.

De las compras globales tomamos experiencia, procesos y métodos, y de las regiones aportamos el conocimiento de las leyes, las características de los clientes internos, los proveedores locales y brindamos soporte operativo para la implementación de la estrategia global.

Quizás, algunos dirán que fue posible combinar necesidades sin formar una nueva estructura regional, pero, como ha demostrado la experiencia anterior, esto no es efectivo, porque no está claro quién es específicamente responsable del resultado y es difícil establecer metas para alguien que no le reporta a usted.

Vale la pena decir aquí que las compras directas e indirectas en Bosch son dos mundos completamente diferentes: diferentes requisitos de calidad, desarrollo de proveedores, etc.

Naturalmente, con tal fusión, debería haber reglas estándar uniformes para los procesos de interacción y adquisición que se llevan a cabo utilizando el sistema de TI. Las reglas y procesos han sido desarrollados y alojados en un único portal llamado Compass.

El portal es una página de intranet con enlaces a procesos e instrucciones. A la izquierda hay un enlace a la estructura global, a la derecha a los procesos regionales. A continuación se muestra un enlace para clientes internos. Al hacer clic en el enlace, solo aparece la información destinada al cliente interno. A la derecha hay enlaces adicionales a instrucciones, reglamentos de firma, capacitaciones, etc.

Si le preguntas a un comprador en Alemania, Hungría, Brasil o Rusia sobre cualquier proceso, te dirá lo mismo. Con tal organización de procesos, se crean los requisitos previos para una gestión eficaz y el desarrollo internacional de los empleados.

Aquí también me gustaría señalar la nueva regulación del derecho a firmar. Usando el proceso estándar de decisiones acordadas sobre la nueva regulación de firmas, el gerente no tiene que estar presente localmente en la empresa o en la oficina. Firmar el contrato físicamente se convierte en solo una formalidad. Las decisiones se coordinan electrónicamente con los jefes de las categorías de contratación correspondientes, que pueden estar ubicados en cualquier lugar.

Como resultado de una estructura clara para describir los procesos (y no solo de compras, sino también de contabilidad y almacén, ya que se cruzan directamente con las compras), logramos delimitar con mucha precisión las responsabilidades entre los departamentos y mejorar la eficiencia de la interacción dentro de la empresa.

No me detendré en la descripción de los procesos, pero señalaré los principales tipos de pedidos que ofrecimos a nuestro cliente interno.

Permiten, al expandir el negocio (construcción de nuevas oficinas, fábricas), no expandir el personal de compras. No creo que sea necesario mencionar que los gastos de personal son los más grandes del presupuesto. Echemos un vistazo a un diagrama muy simplificado del proceso de pedido regular y el proceso automático (eCat y mini pedido).

Por lo general, un cliente interno crea una aplicación, luego, después de la aprobación, la aplicación va al comprador, quien crea un pedido, lo envía al proveedor, después del envío o la prestación de servicios, la factura fue verificada por el comprador y luego la factura. se pagó según el pedido en el sistema.

Con el pedido automático, se excluyó el papel del comprador en la etapa de creación de un pedido y en la etapa de verificación de la factura.

En este caso, la aplicación se crea en el catálogo electrónico o uno regular, pero hasta una cierta cantidad. Los precios se fijan en el catálogo y, previo acuerdo con el gerente, el pedido se crea en el sistema automáticamente y se envía al proveedor. Lo mismo para un mini pedido, pero para pequeñas necesidades que no están en el catálogo.

De acuerdo con nuestras instrucciones, la conciliación de la factura recibida como resultado con el pedido en el sistema debe ser realizada por el departamento de contabilidad.

La condición bajo la cual es posible este tipo de orden es la total transparencia en el sistema informático del movimiento de la aplicación desde el momento de la creación hasta el pago.

La contratación se ocupa de la contratación.

Lógicamente, pero de hecho, en muchas empresas esto no es así.

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La participación también proporciona muchas oportunidades adicionales.

La especialista en compras y socia de la empresa suiza Siegel en Ucrania y la CEI, Marina Trepova, en una clase magistral en la Escuela de Negocios de Edimburgo, habló sobre cómo optimizar las compras en una empresa durante una crisis.

Sobre el papel de las compras en la empresa.

Hay dos formas de aumentar los beneficios de una empresa: aumentando las ventas o reduciendo los gastos. Por ejemplo, para que una empresa aumente sus ganancias de $70 millones a $75 millones, las ventas tendrían que aumentar $54 millones. Quienes se han ocupado de las ventas saben que es bastante difícil lograr tal cifra, para ello es necesario hacer un gran avance que valga mucho esfuerzo. Si intenta lograr el mismo margen de beneficio reduciendo costos, entonces hablaremos de reducir las compras solo en un 5%. Para un comprador profesional, esto no tiene sentido. Una reducción del 5% en las compras es lo mínimo de lo que podemos hablar. Gracias a diversas herramientas, el comprador puede reducir los costos del 5 al 30%.

Según un estudio realizado por colegas británicos de Proxima Group, que entrevistó a las empresas más grandes sobre el impacto de la contratación indirecta en las operaciones de la empresa y la optimización de costos, resultó que el 70% de las empresas cree que la contratación indirecta es muy importante para las asociaciones comerciales estratégicas. pero al mismo tiempo se les presta poca atención.
Acerca de los compradores

Todo el mundo está familiarizado con los términos "proveedor", "departamento de suministro". Vinieron a nosotros desde la URSS. Ahora también hay departamentos de abastecimiento y proveedores. Su función principal es garantizar la producción ininterrumpida de bienes y servicios. Pero no llevan a cabo tareas estratégicas. Y el término "comprador" apareció en nuestro país a fines de la década de 1990 y principios de la de 2000. Los compradores surgieron de los proveedores. El comprador cumple el mismo papel, pero con algunas novedades que nos han llegado desde occidente. Ahora decimos que se trata de profesionales que aportan un valor añadido a la empresa. Estamos hablando del papel de los compradores como socios estratégicos: influyen activamente en el negocio, se involucran en él y aportan ganancias y valor adicionales a través de decisiones estratégicas. Su función se implementa no cuando ya se ha decidido todo: "aquí hay un plan para usted, vaya a comprar", sino precisamente en las primeras etapas de la planificación estratégica, la toma de decisiones: producir por su cuenta o comprar, hacerlo usted mismo o subcontratar , etc. En Ucrania, esto recién comienza a desarrollarse, estamos 5-10 años por detrás de Europa y América.

¿Qué conocimientos necesita un comprador profesional? Durante mucho tiempo en primer lugar estuvo la capacidad de negociar. Pero como resultado de un estudio realizado por colegas occidentales en 2012, resultó que cayó al segundo paso, y la gestión de categorías, las habilidades analíticas y la capacidad de abordar estratégicamente llegaron al primero.

La gestión y minimización de riesgos es una de las funciones de un comprador profesional. Debe comprender a qué riesgos puede enfrentarse, en primer lugar, en el mercado de contratistas y, en segundo lugar, en el mercado donde la empresa vende sus bienes y servicios. El comprador debe gestionar ambos. Con un contratista estratégicamente importante, el comprador debe discutir sus riesgos y controlar lo que hace para evitar una situación imprevista. Es muy difícil, para eso hay que tener una relación muy estrecha.

El comprador es una profesión muy política.

El trabajo del comprador es la joyería, porque debe reducir los costos de la empresa sin perjudicar el negocio.
Acerca de las adquisiciones

En inglés, hay dos palabras que, cuando se traducen al ruso, significan "compras": compras y adquisiciones. Compras: se refiere principalmente al aspecto técnico y de suministro de las compras. Las compras son la parte estratégica.

El proceso de compras debe encajar necesariamente en la estrategia general de la empresa. De lo contrario, será caótico, episódico.

Hay diferentes clasificaciones de compras. Quiero detenerme en tal división de compras en directas e indirectas. Directo - todos los involucrados en el proceso de producción de bienes y servicios. Las compras indirectas son todo lo que concierne al mantenimiento de la oficina, empleados: marketing, logística, flota de automóviles, papelería, seguro médico, informática, viáticos, desplazamientos, etc. No recaen sobre el costo de producción, sino sobre el potencial de su La optimización es enorme.

En la compra indirecta, puede optimizar y optimizar. Por ejemplo, tome la compra de servicios de logística. Con un enfoque competente del comprador para planificar rutas y cargar palets, puede lograr una reducción de costos de al menos un 10%. Elemental: espacio infrautilizado, paletas entregadas incorrectamente: esto es dinero tirado. El contratista puede estar haciendo esto a propósito o puede no ser consciente del problema. Aquí, el papel del comprador es analizar y planificar adecuadamente las rutas y la carga, así como negociar con el proveedor logístico para que este optimice este proceso a pedido suyo. Y hablando el idioma del comprador, aquí no estamos hablando solo de una rebaja del precio del 10%, aquí estamos hablando de asociación.

El marketing es solo un campo sin arar para la optimización. En marketing es muy fácil ocultar grandes gastos extra.

He esbozado tres enfoques para el proceso de adquisición. La primera es puramente formal: cuando hay una función por la cual se deben pasar ciertos documentos, y seleccionará a los contratistas. La segunda es una asociación estratégica: cuando los compradores participan en pie de igualdad en la discusión del presupuesto para el próximo año, el plan, en la programación de negociaciones y compras, cuando los clientes internos acuden al departamento de compras y aconsejan sobre la mejor manera de proceder en un determinado situación. Esto es acrobacia aérea en el trabajo del comprador. El tercero es la subcontratación.
Acerca de la subcontratación

Las empresas extranjeras modernas están tratando de subcontratar tantas funciones como sea posible, incluida la contratación. Microsoft ha subcontratado casi todas las funciones de adquisición.

Por lo general, las compras se subcontratan, pero las adquisiciones no se pueden subcontratar.

Como parte de las actividades de compras se realizan diversas tareas: negociaciones, contratación, mantenimiento de bases de datos de proveedores, mantenimiento de documentación y sistemas ERP. Esto requiere diferentes personas. Como regla general, a los buenos negociadores estratégicos no les gusta trabajar con software. Por ejemplo, Microsoft tiene centros separados que se ocupan únicamente del mantenimiento de la información en SAP.

La subcontratación es apropiada para usar en pequeñas empresas donde no es rentable mantener a los compradores. Es posible que se creen especialmente empresas de outsourcing que acumulen un grupo de clientes en una categoría determinada, lo que le permite suministrar bienes y servicios al mejor precio, con un descuento significativo para los clientes. Esto es muy prometedor para Ucrania.

En ningún caso se deben externalizar las compras estratégicas, es decir, lo necesario para la producción de bienes y servicios. Pero las compras administrativas y de oficinas se sacan de inmediato.
Sobre las compras en tiempos de crisis

¿Cuáles son los desafíos que enfrenta el comprador en tiempos de crisis, en tiempos de desafío? En primer lugar, las operaciones de la empresa no deben detenerse. Esta es la tarea principal del comprador: garantizar una actividad ininterrumpida. Para que no resulte que la empresa tiene un solo proveedor, y si le sucede algo, la producción se detiene. Esta situación nunca debería ocurrir. Siempre debe haber retrocesos. Los contratos interrumpidos con Rusia son un ejemplo actual.

¿Qué se puede hacer con la base de proveedores en una crisis? En primer lugar, si hay demasiados, vale la pena reducir su número a lo necesario. Es irracional asumir los costos de la gestión de la base de datos y las interminables licitaciones. Requiere tiempo y ganancias. Hay que reducir y consolidar proveedores. Además, vale la pena reducir incluso el personal de los compradores para que haya un comprador en una dirección, no más. Si la empresa tiene varias oficinas de representación y una oficina central, entonces necesita combinar proveedores y obtendrá grandes beneficios.
Acerca de las herramientas del comprador

¿Cómo reducir costos sin perjudicar las operaciones? Para empezar, debe utilizar la gestión de categorías, con la que puede reducir significativamente el costo de compra de los bienes y servicios necesarios. Esta es una herramienta que le permite administrar inteligente y estratégicamente ciertas categorías. Una categoría es una línea de gasto en una empresa en la que se gasta mucho dinero y que es lo suficientemente grande como para analizar por separado el mercado para este tipo de adquisiciones y, en consecuencia, desarrollar una estrategia. Por ejemplo, servicios de TI, marketing, seguros. Desglosarse en categorías depende de las características específicas de la empresa.

¿Cómo se implementa la gestión de categorías en la práctica? El primer paso es el brainstorming, una sesión estratégica del grupo de trabajo, que incluye al comprador, al cliente interno ya todos los especialistas de la empresa que pueden ayudar a tomar una decisión. El resultado de esto debe ser una comprensión de lo que necesita el cliente interno y cómo se puede implementar en la empresa, identificando todos los riesgos y escollos. A continuación, el comprador realiza estudios de mercado, busca contratistas adecuados y determina los riesgos asociados con ellos. También debe analizar cuál de sus proveedores actuales podría completar la tarea. Luego, debe construir una especie de matriz en la que colocar categorías y proveedores potenciales, elaborar una especificación y enviar solicitudes de licitación.

Nuestra estrategia de adquisiciones depende de los contratistas. A través de un enfoque sistemático para trabajar con ellos, se reducen los riesgos y se incrementa el valor de las entregas, porque proporcionan más innovación.

En lugar de realizar licitaciones cada seis meses, recorriendo el mercado en busca de un contratista que sea 2 kopeks más barato, es mejor hacer un esfuerzo una vez para encontrar 2-3 mejores contratistas y crear asociaciones con ellos, desarrollarlos.

Pero no se puede crear un monopolio. El contratista siempre debe sentir que los demás le están pisando el cuello. Es imposible concentrar el 100% de las tareas en un solo contratista. Además, debe recordarle regularmente las ofertas y solicitar análisis de mercado, cortes.

¿Qué más afecta la reducción de costos? Negociación electrónica. Minimizan los riesgos de sesgo, arreglos informales, etc. Esto, a su vez, anima a los proveedores a bajar sus precios. No todo puede llevarse a cabo a través del comercio electrónico, pero en la medida de lo posible, debe hacerse.

Cada empleado debe ser informado sobre la política de adquisiciones e informar sobre ella. Esta es una burocracia normal, sana, adecuada, que ayuda a evitar problemas.

El calendario de negociaciones y compras es muy importante desde el punto de vista de sistematización y estrategia. Esta es una plataforma para un diálogo constructivo con el cliente interno y todas las partes involucradas.