KPI (Indicadores clave de rendimiento). Cómo implementar un sistema de KPI en una empresa

¡Hola! En este artículo, hablaremos sobre el sistema KPI.

Hoy aprenderás:

1. Que es KPI.
2. Cómo calcular este indicador.
3. Cómo implementar un sistema de KPI en una empresa.
4. Sobre los pros y los contras de este sistema.

¿Qué es KPI en palabras simples?

KPI - este es un coeficiente que determina la efectividad de una empresa en particular: qué tan bien funciona, si logra sus objetivos.

La decodificación de esta abreviatura es la siguiente: Indicadores clave de rendimiento, que generalmente se traduce al ruso como "indicadores clave de rendimiento".

Si se traduce literalmente, la palabra "clave" significa "clave", "esencial", "indicadores" - "indicadores", "indicadores", pero con la palabra "desempeño" hay dificultades para traducir, ya que es difícil interpretarlo sin ambigüedades aquí. Existe una norma que da la traducción más correcta de esta palabra, dividiéndola en dos términos: eficiencia y eficacia. La eficiencia muestra cómo se relacionan los fondos gastados y los resultados obtenidos, y el rendimiento, en qué medida la empresa logró alcanzar el resultado previsto.

Por lo tanto, es más correcto traducir KPI como "un indicador clave de rendimiento". En términos simples, por así decirlo, para tontos, puede ver que este sistema ayuda a comprender qué medidas deben tomarse para mejorar la eficiencia. La eficiencia abarca todas las acciones realizadas durante un período de tiempo determinado, así como los beneficios recibidos por la empresa de cada empleado individual.

Los indicadores KPI son los siguientes:

• KPI de rendimiento- muestra la relación entre el dinero gastado y los recursos de tiempo con el resultado obtenido;
• KPI de costes- muestra cuántos recursos están involucrados;
• resultado de KPI- ilustra el resultado obtenido durante la ejecución de las tareas.

Debido a que este sistema no es fácil de implementar, debe cumplir con ciertas reglas y principios que pueden convertirse en ayudantes indispensables al cambiar a KPI:

1. La regla 10/80/10. Establece que una empresa debe definir 10 indicadores clave de desempeño, 80 indicadores de desempeño y 10 indicadores de desempeño. No se recomienda usar muchos más KPI, porque esto conlleva sobrecargar a los gerentes con trabajo innecesario, y los gerentes sin duda se preocuparán por descubrir las razones por las que no se cumplen los indicadores que tienen poco efecto en el desempeño.
2. Coordinación de indicadores de producción y plan estratégico. Los indicadores de desempeño no tienen valor si no están correlacionados con los Factores Críticos de Éxito (CSF) actuales combinados en un cuadro de mando integral (BSC), y .
3. Manejabilidad y controlabilidad. Cada división de la empresa responsable de su indicador debe contar con recursos para gestionarlo. El resultado debe ser controlado.
4. Integre los procesos de medición de rendimiento, generación de informes y mejora del rendimiento. Es necesario introducir un procedimiento para evaluar indicadores y reportes que impulsen a los empleados a las acciones específicas requeridas. Para este propósito, se deben realizar reuniones de informes para considerar el problema que se está resolviendo.
5. Camaradería. Para aumentar la productividad con éxito, vale la pena crear asociaciones entre todos los empleados involucrados. Por lo tanto, la forma de implementar un nuevo sistema debe desarrollarse en conjunto. Esto permitirá que todos entiendan cuáles son las ventajas de la innovación, así como que se convenzan de la necesidad del cambio.
6. Transferir esfuerzos a las direcciones principales. Para aumentar la productividad, es necesario ampliar los poderes de los especialistas: ayudar, ofrecer desarrollar sus propios KPI, brindar capacitación.

Cómo calcular KPI

Párrafo 1. Para calcular KPI, debe seleccionar de tres a cinco indicadores de desempeño, que serán los criterios para evaluar a un especialista. Por ejemplo, para un comercializador de Internet, podrían ser los siguientes:

1. El número de visitantes al sitio atraídos por el especialista.
2. Cifra que muestra cuántas compras han realizado los clientes que han contactado previamente con la empresa.
3. La cantidad de recomendaciones encomiables, respuestas de los clientes en las redes sociales o en el sitio web de la organización después de comprar un producto o servicio.

1. nuevos clientes - 0.5;
2. compradores que hicieron un segundo pedido - 0,25;
3. recomendaciones positivas - 0.25.

Punto 3. Ahora debe analizar los datos de todos los indicadores seleccionados durante los últimos seis meses y elaborar un plan:

artículo 4. El siguiente paso es calcular los indicadores KPI en Excell. Es necesario utilizar la fórmula de cálculo de KPI: Índice KPI = Peso KPI * Hecho / Meta.

Aquí, la meta es el indicador que el empleado debe lograr de acuerdo con el plan, y el hecho es lo que ha logrado en la realidad. El indicador final es 113,70%, este es un buen resultado, sin embargo, si miramos la tabla con más detalle, podemos ver que la comercializadora no cumplió a cabalidad con los estándares previstos.

Artículo 5. Calculamos los salarios. Nos basaremos en el hecho de que las ganancias totales de un vendedor son $800, de los cuales la parte fija (salario) es $560 y la variable (bono) es $240. Para un índice del 100%, el empleado tiene derecho a un salario y una bonificación completa, pero debido a que el plan está sobrecumplido, el comercializador recibirá bonificaciones adicionales por el monto del 13,7% de la parte de la bonificación, es decir, $ 32.88. Como resultado, el salario del empleado será de $560 + $240 + $32,88 = $832,88.

Pero cuando un empleado no cumple con el plan y su indicador de desempeño está por debajo del 99%, entonces el monto de la bonificación se reduce proporcionalmente.

Con la ayuda de dichos cálculos y la elaboración de una tabla, puede ver los problemas y dificultades que enfrenta un vendedor de Internet.

El bajo rendimiento puede deberse a que el plan está mal elaborado o la propia estrategia de fidelización es incorrecta. El área problemática necesita ser controlada, y si las cosas no mejoran con el tiempo, entonces la forma correcta de salir de la situación es cambiar los indicadores de desempeño.

Gracias a este enfoque, se forma una comprensión del principio de funcionamiento de KPI. Centrándose en los objetivos, el cálculo se puede complementar con nuevos valores. Esto puede ser un sistema de sanciones, la cantidad de problemas resueltos y no resueltos, y mucho más. Por ejemplo, si el trabajo según el plan está hecho en menos del 70%, el empleado no recibirá ningún bono.

También existe una forma alternativa de calcular los salarios en relación con el porcentaje del plan completado:

KPI en la práctica

El indicador de rendimiento KPI es utilizado por casi todas las empresas que se dedican a las ventas directas. Considere algunos ejemplos para un gerente de ventas. Habiendo adoptado los indicadores clave aprobados, verá una imagen clara de sus actividades: le quedará claro cuántos bienes deben venderse para alcanzar un determinado ingreso, cuáles.

Para un consultor de seguros que es nuevo en su profesión, el indicador de desempeño óptimo sería 1/10: para vender una póliza de seguro, necesita reunirse con 10 compradores potenciales.

También hay un KPI de resultado, por ejemplo, "el número de nuevos clientes no es inferior a n", "el volumen de ventas no es inferior a n", etc. Estos indicadores son personales, y es mejor cuando su número es inferior a n. 5, y lo más importante, deben ser fácilmente medibles y claramente articulados.

Además de motivar a los empleados, los líderes de la empresa utilizan los KPI como herramienta para analizar el trabajo de sus subordinados.

Este sistema le permite ver claramente las brechas en las actividades y en qué etapa surgieron. Por ejemplo, el jefe realiza un seguimiento de la base de clientes del gerente, cuántas llamadas y reuniones realiza el empleado. Si estos indicadores se cumplen en volumen suficiente, pero hay pocas ventas, se puede concluir que el empleado carece de ciertos conocimientos, habilidades o cualidades personales para un trabajo exitoso.

KPI y planificación empresarial

Los indicadores KPI se pueden utilizar en las actividades de planificación y seguimiento. Una vez que se ha realizado el trabajo, se miden los indicadores reales y, si se desvían gravemente de los planificados para empeorar, se analizan y ajustan las actividades adicionales. Dado que todos los indicadores son "dictados" por el proceso real y no inventados de forma independiente, dicha planificación contribuirá al logro de los objetivos necesarios de la organización.

Cómo motivar al personal para lograr los KPI

Gracias al uso del sistema KPI, los indicadores planificados y reales se registran al pagar la mano de obra, lo que le da al gerente una comprensión clara de cómo motivar a un empleado y para qué. Al mismo tiempo, el empleado también ve claramente los pros y los contras de su trabajo y es consciente de qué acciones pueden traerle una recompensa y por qué se debe una sanción.

Por ejemplo, un consultor de seguros vendió más pólizas de seguro de lo planeado y amplió la base de clientes con muchos clientes nuevos. Así, superó el plan y, además de su salario, recibirá un aguinaldo en forma de aguinaldo. Por otro lado, si el mismo gerente vendió muchas menos pólizas de las planeadas, puede perder la bonificación por completo y recibir un salario “desnudo”, porque su desempeño personal será bajo.

Sin embargo, puede motivar a los empleados no solo con dinero.

Por el logro de los indicadores, puede ser recompensado con capacitaciones interesantes pagadas por la empresa, días libres no programados, obsequios y otras “zanahorias” que inspirarán al empleado no peor que el dinero. Pero en este caso, el salario del empleado siempre es fijo y, de acuerdo con el sistema KPI, se calculan puntos que el empleado puede canjear por las bonificaciones deseadas.

Para crear un KPI para los empleados, debe centrarse en un objetivo común para todos los empleados y una fuerte motivación. Trabajar en un equipo de especialistas interesados, como un reloj, puede llevar a la empresa a lograr todos sus objetivos en poco tiempo.

¿Cuándo no se necesita KPI?

En una empresa joven que acaba de empezar su existencia, no es recomendable implantar un sistema de KPI. El sistema de gestión aún no se ha formado aquí, y el desarrollo exitoso se debe al trabajo del Director General. Muy a menudo, también realiza las funciones de especialistas en finanzas y personal.

Y además, no debes implantar KPIs en aquellos departamentos que, por ello, puedan afectar negativamente a otros departamentos de la empresa. Por ejemplo, un servicio de TI, cuyos representantes deben solucionar los problemas que se les plantean (reparación de equipos de oficina) a la mayor brevedad. Después de todo, sucede que la computadora de uno de los empleados falló y el trabajo se detuvo, y todo el departamento depende del trabajo de este empleado.

Si el salario de un especialista en TI se calcula de acuerdo con el sistema KPI, entonces no irá a trabajar de inmediato. Primero debe hacer una solicitud para la eliminación de daños. Esta aplicación debe ser aprobada por un especialista sénior del departamento de TI, después de lo cual la tarea se pone en cola para su implementación y espera su consideración.

Como resultado, una tarea que tarda 5 minutos en completarse lleva mucho más tiempo, durante el cual el trabajo de todo el departamento, donde una computadora se ha estropeado, no se mueve en absoluto.

Por eso es útil implementar un sistema de KPI de manera inteligente, de lo contrario puede hacer mucho daño.

Errores al implementar KPIs

El error más común es introducir KPI solo para estadísticas.

En última instancia, resulta que los indicadores de una división no tienen conexión con los indicadores de otra.

Por ejemplo, el servicio de suministro de una empresa necesitaba reducir costos. Por lo tanto, para recibir materias primas con descuento, los empleados las compraron en grandes volúmenes y también compraron productos defectuosos. Esto llevó al hacinamiento de los almacenes, la congelación de las finanzas en materias primas, lo que bloqueó todas las ventajas.

Mientras tanto, el departamento de producción tenía su propio indicador de prioridad: la tasa de utilización del equipo de producción. Para hacer un uso eficiente del tiempo, los empleados produjeron ciertos productos para ahorrar valiosos minutos en las conversiones de máquinas herramienta. Pero esto inevitablemente afectaba la implementación del plan de ventas por parte del departamento comercial, ya que no existía el surtido necesario, y en un período de tiempo determinado el cliente podía adquirir solo un tipo de producto.

Como resultado, se ha desarrollado una situación en la que todos se cubren con la manta y nadie alcanza la meta. El resultado se redujo a cero y todo el trabajo fue en vano.

Otro error común es centrarse únicamente en los indicadores materiales que son el resultado: ventas, ingresos, etc. Sin embargo, solo cuando los indicadores clave no son financieros, sino de naturaleza proactiva, es posible alcanzar las metas de manera mucho más efectiva.

Por ejemplo, ¿cuántas llamadas debe hacer un gerente de ventas, cuántas reuniones debe realizar, cuántos contratos debe concluir para lograr el mismo KPI resultante? Es sobre la base de tales factores no financieros que se debe construir el sistema de motivación de los empleados, y los jefes de departamento deben guiarse directamente por factores financieros.

Y también un error grave será la situación cuando no se indiquen las personas responsables de este o aquel indicador. Por ejemplo, el orden de los incentivos no implica el pago de bonos o su reducción por parte del jefe por el cumplimiento o incumplimiento del plan. En este caso, el jefe no puede ser responsable de las acciones de los subordinados, porque no tiene forma de influir en ellos.

Pros y contras de implementar un sistema KPI

Trabajar en un sistema KPI tiene muchas ventajas:

• Se ha establecido que en empresas con dicho sistema, los empleados trabajan de un 20 a un 30% más eficientemente.
• Los especialistas comprenderán claramente qué tareas son prioritarias y cómo llevarlas a cabo.
• Con un sistema de indicadores bien implementado, se facilita enormemente el control de las actividades de la empresa, por lo que los problemas se detectan ya en la etapa de su ocurrencia y se resuelven sin tener tiempo de causar daño.
• Al calcular los salarios, se aplica el principio de justicia: aquellos que trabajan diligentemente obtienen más. Esto permite a la organización retener personal valioso.
• El fondo de salarios se convierte en un medio de motivación del personal, y no en la principal fuente de gastos.

Hay un sistema de KPI y desventajas. En primer lugar, la desventaja es que se dedica mucho tiempo y esfuerzo a la implementación, porque todos los indicadores deben elaborarse en detalle. Lo más probable es que sea necesario volver a capacitar a los empleados, explicarles información sobre cambios en las condiciones de trabajo y nuevas tareas.

Sin embargo, el principal inconveniente es que la eficacia al final no siempre se evalúa correctamente. Esto se puede evitar si, en la etapa de desarrollo del sistema, los criterios por los cuales se evaluará el qipiai se formulan sin fallas.

Después de todo, ¿cómo desarrollar un sistema de KPI que realmente funcione en una empresa? Hay muchos métodos, hay ejemplos separados, pero es prácticamente imposible encontrar un algoritmo para desarrollar un sistema KPI real. Ofrecemos un algoritmo para desarrollar un sistema KPI desde cero (cuando aún no hay nada), terminando con el resultado final: un sistema que funciona.

En este artículo intentaré dar un algoritmo para crear un sistema KPI en la empresa como un todo. En el ejemplo de una empresa de proyectos de TI que implementa proyectos grandes y técnicamente complejos.

Voy a empezar con el principal. Las preguntas que suelen surgir son:

1. ¿Dónde puedo obtener estos mismos KPI y cuáles deberían ser? ¿Serán alcanzables estos KPI y cómo determinarlo?
2. ¿Qué KPI son importantes y cuáles no?
3. ¿Cómo usar los KPI para vincular las áreas clave de las actividades de la empresa, de modo que los KPI de marketing no contradigan los KPI de ventas?
4. ¿Qué metodología de implementación del proyecto se debe utilizar? Digamos que elegimos la metodología Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard. ¿Qué se debe hacer a continuación?
5. ¿Cómo comenzar un proyecto de este tipo y cómo debería terminar? Etc.

muchas preguntas Respuestas, como siempre, muchas veces menos.

Si una empresa tiene una estrategia de desarrollo comercial, los objetivos estratégicos son la base de los KPI estratégicos, que son fáciles de descomponer en divisiones separadas de la empresa. En este artículo, no consideraremos este caso.

Considere el algoritmo para crear un sistema KPI cuando no existe una estrategia de desarrollo comercial en la empresa. Paso a paso.

Paso 1. Elegimos la metodología para implementar el proyecto para crear un sistema de KPI

Por ejemplo, la metodología del Balanced Scorecard (BSC). Estas son las clásicas 4 "paredes" ( arroz. uno). La esencia en resumen:

UNA. Finanzas. Después de todo, la financiación de la empresa se obtiene mediante la venta de bienes y servicios.

B. Ventas. Para que todo sea normal con las ventas, se necesitan tecnologías / productos, aquellos que el mercado demanda y aquellos que se pueden ofrecer (vender) al mercado.

C. Tecnologías/Productos. Para que todo sea normal con las tecnologías / productos, se necesitan especialistas, personas que los crean.

D. Personas. Para que las personas (capaces de esto) creen productos competitivos, deben recibir un pago, deben capacitarse y desarrollarse, etc. Entonces crearán productos, los productos se venderán y la empresa estará en orden financieramente. Entonces la empresa podrá invertir en las personas una y otra vez para crear nuevas tecnologías/productos. Los especialistas técnicos (personal de producción) implementan proyectos por los que los clientes, de hecho, pagan dinero.

Arroz. 1. Esencia muy simplificada de la metodología del Cuadro de Mando Integral (BSC) - un cuadro de mando integral

Paso 2. Formamos la estructura de las principales áreas de actividad de la empresa

Por ejemplo, para una empresa de proyecto, esto es:

"Pared" A

1. Finanzas. Parámetros simples: ingresos, gastos (pagos a proveedores, salarios, rentas, tasas de sobregiro, pérdidas cambiarias, impuestos, etc.), utilidades, etc.

Un conjunto de parámetros macro más complejos. De alguna manera: indicadores de liquidez, estructura de capital, rentabilidad empresarial, actividad empresarial y otros no serán considerados en este artículo.

"Pared" B

2. Ventas.

3. Márketing.

"Pared" C

4. Áreas clave de desarrollo(su condición). Digamos que esta es la modernización y expansión de la línea de productos.

5. Preventa.

"Muro" D

6. Producción(ejecución de proyectos).

7. HORA(gestión de personal).

Comentario: vale la pena señalar que muchas empresas agregan sus propios "muros" (5º, 6º) a los clásicos 4º "muros", que son los más importantes en las actividades de la empresa. Por ejemplo, el bloque logístico.

Paso 3. Determinar las áreas que queremos fortalecer

O áreas en las que tenemos claros “puntos de falla”. Los "puntos de falla" no son fallas completas en los negocios. Esto es algo que no funciona, o no funciona muy bien. La tarea es clara: eliminar los "puntos de falla". Hay tales "puntos de falla" en cada empresa.

Ejemplo de tarea. Supongamos que, en general, todo es más o menos normal entre nosotros, excepto por el hecho de que Segmento de la industria 1 dejó de ser rentable, pero vemos que promete Segmento de la industria 2(o un nuevo nicho prometedor) con el que necesitas urgentemente empezar a trabajar.

Ejemplo de plan de acción:

1. Preparar/ajustar la línea de productos para nuevos Segmento de la industria 2(para abreviar - nueva industria - "PERO"). Este es el "muro"
2. Encuentre un director de ventas profesional para "PERO". Este es el “muro” de B y D, ya que esta es una tarea del director de ventas de la empresa y de RRHH:

• Desarrollar un perfil de cliente "NO". Este es el "muro" B.
• Desarrollar un perfil para el director de NO. Este es el "muro" B.
• Desarrollar los principales parámetros de la motivación del director de “NO”. Este es el "muro" B.
• Desarrollar una hoja de motivación para el director de "NO" y ponerse de acuerdo sobre ella. Este es el “muro” D.
• Realizar una búsqueda/cacería del director de "NO". Este es el “muro” D.

• Asigne tareas al director de "NOD". Este es el "muro" B.
• Desarrollar los principales parámetros de la motivación de los vendedores de "NOD". Este es el "muro" B.
• Desarrollar listas de motivación para los vendedores de NOD y coordinarlos. Este es el “muro” D.
• Transferir parte de los vendedores, contratar parte del "NOD", parte, tal vez, despedir. Este es el "muro" de B y D.

Árbol de objetivos y ejemplo de KPI

"Pared" C

KPI (Director Técnico):

• Preparar/corregir la línea de productos para NO.
• Establecer tareas de preventa para promocionar las soluciones de la empresa en NO.

"Pared" B

KPI (director comercial de la empresa):

• Desarrollar un perfil de cliente "NO".
• Desarrollar un perfil para el director de NO.
• Desarrollar los principales parámetros de la motivación del director de “NO”.
• Forme un "GCD" (presupuesto, centros de responsabilidad, dotación de personal, etc.).
• Asigne tareas al director del "NOD" (después de que HR encuentre al director).
• Establecer tareas de marketing para promocionar las soluciones de la empresa en BUT.

KPI (director de "NOD"):

• Desarrollar los principales parámetros de la motivación de los vendedores de "NOD". Coordinarlos con el director comercial de la empresa y trasladarlos a RRHH.
• Mire a los vendedores (existentes y nuevos), tome decisiones.

"Muro" D

KPI (Directores de RRHH):

• Elaborar una ficha de motivación para el director de “NO” y acordarla con el Director Comercial de la empresa.
• Buscar/cazar director "NO" (buscar un director de ventas profesional).
• Desarrollar listas de motivación para los vendedores de NOD y coordinarlas con el director de NOD.
• Buscar/cazar vendedores en "NOD".
• Transferir parte de los vendedores, contratar parte del "NOD", parte, tal vez, despedir.

Comentario: está claro que hay tareas para el "muro" A: planificar nuevos gastos en el presupuesto de la empresa, etc.

Entonces, hemos formado un árbol de metas y establecido metas y objetivos que asegurarán la creación de un nuevo departamento de sucursal (NOD):

1. El departamento deberá estar encabezado por un director de ventas profesional en esta industria.
2. Hemos planificado todas las acciones necesarias relacionadas con el cierre o reducción Dirección de la industria 1 si aún no se puede cerrar.
3. El departamento técnico, marketing, RRHH y preventa tienen asignadas las tareas correspondientes, que deben hacer su parte del trabajo, según su perfil, y apoyar la nueva dirección “en todos los frentes”.

Estimado lector, seguramente pensará: “Fácil de decir: ¡contratar un director de ventas profesional para un nuevo segmento de la industria!”. ¡Complicado! ¿Cómo hizo el autor? Formé varias listas para RRHH:

• Lista N° 1. Empresas medianas y grandes en las que tiene sentido buscar un director o subdirector de dirección similar. No funciona, entonces:
• Lista No. 2. Empresas más pequeñas donde tiene sentido buscar un director. Una persona estará un poco fuera de sintonía, pero estará dentro de una empresa más reconstruida. Y para él será un crecimiento profesional. No funciona, entonces:
• Lista No. 1. Busque un vendedor fuerte en empresas grandes y medianas, no un gerente. También para el crecimiento. No funciona, entonces:
• Lista No. 1. Busque un director cercano en términos de industria, teniendo en cuenta su capacidad para dominar una nueva industria.
• Y así sucesivamente. Había otras opciones.

Por cierto, el servicio de recursos humanos, al recibir tales listas, podría determinar rápidamente dónde y a quién buscar. Como resultado, los candidatos generalmente se encuentran.

Los detalles de KPI se pueden generar utilizando, por ejemplo, la conocida metodología de establecimiento de objetivos S.M.A.R.T. Asi que paso 4.

Paso 4. Revisar la metodología de establecimiento de objetivos que se utilizará en el establecimiento de objetivos

Por ejemplo, la metodología de establecimiento de objetivos S.M.A.R.T.

Siga adelante. Hemos identificado áreas que queremos fortalecer. O áreas en las que definitivamente tenemos “puntos de falla”. ¿Que sigue? Luego, desarrollamos un plan de acción (ver ejemplo arriba) que nos permitirá fortalecer estas áreas y/o eliminar “puntos de falla”. Sin un plan de acción holístico, no es realista construir un sistema de KPI que unirá el trabajo de varios servicios de la empresa. De todos modos, es bastante difícil.

Paso 5. Desarrollar un plan de acción

En el Paso 3, mostré un ejemplo de un plan de acción, no el más trivial, pero que es bastante posible de implementar, y las empresas implementan dichos planes de acción con bastante frecuencia. Lo que es importante: ¡un enfoque significativo para resolver problemas!

Paso 6. Comprobación de la viabilidad del plan de acción

La experiencia demuestra que, en la mayoría de los casos, queda claro de inmediato qué puntos del plan son precisamente factibles. Lo principal: debe observar cuidadosamente los puntos que están claramente en duda. Y piense un poco (por ejemplo, organice una "lluvia de ideas"), involucre a expertos o, tal vez, siga otra forma más simple. ¡Pero uno no debe establecer metas y objetivos claramente impracticables (inaccesibles)!

Paso 7. Construyendo un árbol de objetivos (y tareas)

Entonces, hay un plan de acción. Hay metas y objetivos. Queda por construir un árbol de objetivos (y tareas) y nombrar a los responsables. Si han aparecido nuevos Centros de Responsabilidad -bueno, antes no existían estas funciones- entonces es necesario modificar la estructura organizativa de la empresa de acuerdo con los nuevos Centros de Responsabilidad. Entonces, en general, las empresas crecen.

Paso 8. Formación de una lista de KPI con la designación de empleados responsables para KPI específicos

En el ejemplo anterior se muestra un ejemplo de un árbol de objetivos y la formación de una lista de KPI basados ​​en un plan de acción.

Paso 9. Formación de fichas motivacionales

Hasta que aparezcan objetivos cualitativos similares (dados arriba) en las listas de motivación (¡y en el ejemplo anterior no hay un solo objetivo financiero!), ¡el sistema KPI no funcionará! Quedará en el papel. ¡Lo que se muestra en el ejemplo anterior es lo que debe hacerse con urgencia! Exactamente para no "acumular" un montón de costos adicionales y, lo que es peor, pérdidas, y exactamente para garantizar un mayor crecimiento de la empresa lo más rápido posible. Por supuesto, financiera!

Cómo implementar un proyecto de este tipo.

A menudo escucho "lo intenté, ¡no funciona!". Hay bastantes razones por las cuales tales proyectos no alcanzan la etapa de operación y el resultado final.

A menudo olvidamos que el hombre no es una máquina. Por lo tanto, basándome en mi propia experiencia, recomendaría lo siguiente:

1. Comenzar con pequeños proyectos piloto, limitados por el alcance de la empresa y la gama de tareas. El objetivo es simple: desarrollar rápidamente una habilidad. No es necesario poner los desarrollos en acción inmediatamente. Puede simular la situación (ver párrafo 3).

Está lejos de ser siempre efectivo lanzar un proyecto grande y complejo.

Ejemplo. Los sistemas de incentivos en las grandes empresas, por regla general, se perfeccionan durante 2-3 años. En una de las empresas en las que trabajé, llegamos a un nuevo sistema de motivación equilibrado solo después de 3 años. Al mismo tiempo, ya se desarrolló un sistema de motivación bastante bueno y correcto en el primer año. En el segundo año, tuvimos que hacerlo más agresivo. En el tercer año, el sistema de motivación ya estaba equilibrado, incluso por el mercado, y probado en la práctica durante 2 años. Por supuesto, posteriormente, el sistema de motivación se ajustó cada año.

2. Los proyectos piloto pequeños se realizan mejor con los medios más simples y comprensibles (por ejemplo, en Word o Excel). Para comenzar. Lo principal es el contenido de tales proyectos, "poner en papel". Al implementar una tarea muy pequeña, los errores cometidos (¡y lo serán!) pueden corregirse rápidamente.

3. Llevar a cabo un ciclo completo de modelado, desde la resolución de algún pequeño problema hasta la formación de KPI con la "designación" condicional de personas responsables y la formación de hojas de motivación condicionales.

Esto protegerá contra errores y dará una experiencia inicial. Este será el comienzo de la práctica y el comienzo de la creación del sistema KPI.

Ejemplo. Supongamos que la empresa no tiene hojas de motivación (todavía), no hay un sistema de KPI (todavía) y la empresa no ha implementado este proyecto antes. ¿Cómo simular una situación? Ejecutar págs. 1–3. No asigne KPIs (!), y “no entregue” hojas de motivación (!). Simplemente confíe al gerente responsable lo que está escrito para él. Y luego compare lo que estaba planeado y lo que realmente sucedió.

Es extremadamente importante tratar de evitar errores "clásicos". Para hacer esto, haga lo siguiente:

1. Asegúrese de formar los objetivos finales del proyecto para crear un sistema KPI. El objetivo, "establecer KPI", es "comprensible". Pero esto es lo mismo que “aumentar la eficiencia del negocio”, “garantizar un mayor crecimiento de la empresa”, etc. Daré un ejemplo de una gama de objetivos prácticos para crear un sistema KPI:

• Objetivo 1.1: Pruebas de competencia de gerentes y empleados clave para identificar "puntos de falla" (empleados incompetentes) y empleados prometedores (capaces de crecer). Aún así, los indicadores clave de rendimiento deberían mostrar (¡y mostrar!) Eficiencia e ineficiencia.
• Objetivo 1.2: comprobar la eficacia de las áreas de negocio de la empresa (ventas, producción, preventa, marketing, etc.) con el mismo fin.
• Meta 1.3: Comprobación de la eficacia de los procesos de negocio y las comunicaciones en la empresa. La mayoría de las metas y objetivos principales son implementados por varios departamentos. El crecimiento de la empresa depende de la coherencia de su trabajo. ¡Nada mas y nada menos! Esta es la misma eficiencia de la que a menudo hablamos.
• Objetivo 1.4: Poner a prueba la capacidad de los gerentes para establecer metas (y objetivos) alcanzables, su dominio del establecimiento de metas, etc.
• Meta 1.5: Poner a prueba la capacidad de la empresa para alcanzar sus metas y objetivos.
• Meta 1.6: verificación del cumplimiento de las metas y objetivos establecidos, así como una comparación de “dónde nos esforzamos” y “dónde llegamos”. ¡Un gol muy interesante! Digamos que se esforzaron por una cosa, y el mercado "corrigió" el movimiento de la empresa, ¡y la empresa obtuvo mejores resultados! Rara vez sucede, por supuesto, pero sucede. Esta es una buena razón para analizar la planificación comercial del año pasado, teniendo en cuenta los KPI establecidos, y sacar conclusiones. ¡Excelente resultado!

2. Se debe verificar la factibilidad del plan de acción para que no contenga objetivos (y tareas) inalcanzables.

3. Asegúrese de nombrar responsables de KPI específicos. Al menos simule (para empezar). Para que no resulte que nadie es realmente responsable de KPI específicos.

4. El proyecto para crear un sistema de KPI debe completarse con hojas de motivación. Para que los KPI formados no resulten "fuera de la ley". Si se trata de un proyecto piloto, que sean varios KPI durante un período de 2 a 3 a 4 meses. Esto también es correcto. Etc.

Ejemplo práctico basado en la metodología Balanced Scorecard (BSC)

Daré un ejemplo basado en lo anterior, teniendo en cuenta la metodología mencionada y en forma de secuencia de acciones prácticas. Supongamos que comienza en la parte superior "Finanzas" y le preocupa el "margen". Está claro que hay muchas formas de aumentar la marginalidad de los proyectos, por lo que no tiene sentido enumerar todos estos métodos. Debe elegir los métodos inherentes a su empresa, así como identificar las razones de los márgenes insuficientes.

Entonces, un plan muy condicional, solo por ejemplo:

• KPI-1. Incrementar la marginalidad de los proyectos en al menos un 7% en un plazo no superior a 6 meses.
  Supongamos que las razones clave de la marginalidad insuficiente de los proyectos son las siguientes (condicionalmente):
• Altos costos del proyecto debido a que no se completan los proyectos a tiempo.
• La mayoría de los proyectos por sí mismos no tienen suficiente marginalidad. Además, a menudo "salimos volando" de los plazos y el presupuesto, y la marginalidad se vuelve aún menor.
• No hay posibilidad de elegir proyectos más rentables de la cartera de proyectos existente. Hay muy pocos proyectos, y casi no hay cartera de proyectos potenciales.
• El alto costo de adquisición de equipos para proyectos, que no agrega marginalidad.
• No existen servicios únicos (casi únicos o de alta calidad) por los cuales la empresa pueda "cobrar" dinero extra por proyectos. Etc.

A partir de aquí, los KPI del siguiente nivel "crecen" para una serie de servicios de la empresa. A saber (de nuevo - condicionalmente):

• KPI-1-1(para la Dirección Técnica y los Gerentes de Proyectos (RP)): la implementación de los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto del proyecto. Se cumplió el KPI del proyecto: el RP recibió una bonificación. No, debe averiguar por qué y, posiblemente, cambiar el RP.
• KPI-1-2(para el Bloque de Marketing): identificar industrias, segmentos y nichos que sean más solventes que aquellos en los que opera actualmente la empresa. Prepara una presentación y justifica tus propuestas. Durante<такого-то срока>.
• KPI-1-3(para el Bloque de Ventas): para formar una cartera de proyectos con un volumen de al menos<такого-то>, por al menos<такого-то срока>(en estrecha interacción con el marketing, para no perder el tiempo). Ser capaz de seleccionar proyectos para su ejecución.
• KPI-1-4(para el Bloque de Adquisiciones) aún no. Inicialmente, puede establecer la tarea: hacer ejercicio y dar sugerencias sobre cómo reducir el costo de los equipos comprados para proyectos. Etc.

La introducción de KPI le permite hacer que la gestión del desempeño de los empleados sea más eficiente. Casi cualquier líder de la empresa estará de acuerdo en lo importante que es la motivación correcta de los empleados. Una organización en la que a los empleados se les paga solo por estar en la oficina de 9 a 18 nunca tendrá éxito.

¿Qué es un KPI?

KPI (indicadores clave de rendimiento) es una evaluación de los resultados realmente alcanzados. Se utiliza con mayor frecuencia para la gestión de procesos comerciales en diversas áreas. El desarrollo e implementación de un sistema KPI le permite cambiar con precisión la eficiencia y la eficacia del desempeño de los procesos comerciales.

El desarrollo y posterior implementación del sistema KPI en la biblioteca de la universidad, en la tienda y en cualquier otro lugar se realiza con objetivos específicos:

• integración de los objetivos generales de la empresa y los objetivos personales de los empleados;
• aumentar la motivación de los empleados, el crecimiento de importantes indicadores de desempeño;
• creación de un esquema claro de las metas inmediatas y distantes de la organización para su logro consistente.

Desarrollo e implementación de BSC y KPI

BSC es un cuadro de mando integral que se puede aplicar en diferentes áreas. El desarrollo e implementación del sistema se lleva a cabo en varias etapas:

• elaboración de un plan con una descripción detallada de todo el trabajo;
• descripción de los recursos necesarios;
• Desarrollo del sistema;
• implementación del nuevo sistema y su funcionamiento en paralelo con el anterior;
• Demostrar a los empleados los beneficios del nuevo enfoque.

Se recomienda a los especialistas en el desarrollo o implementación de KPI que sigan ciertas reglas:

• El conjunto mínimo de indicadores debería ser suficiente para una gestión de procesos de negocio completa;
• Todos los indicadores deben ser medibles de manera realista;
• El costo de la medición no debe exceder el efecto gerencial del uso de este indicador.

Estas reglas son relevantes para la implementación de KPI en el trabajo de la biblioteca universitaria, y para las ventas, y para cualquier otra área.

El desarrollo e implementación de KPI se utiliza para evaluar varios indicadores.

Tipos de indicadores clave

Dependiendo del campo de actividad de la empresa, se seleccionan indicadores clave de rendimiento. En la siguiente tabla se muestran ejemplos de los KPI más comunes.

Desarrollo e implementación de KPI en retail

El uso del sistema KPI en el comercio minorista ha demostrado durante mucho tiempo su eficacia. El desarrollo y posterior implementación de KPI en una empresa que vende servicios o bienes al consumidor final brinda los siguientes beneficios:

• Motivación de los vendedores. Después del desarrollo, prueba e implementación del sistema KPI, la eficiencia del personal aumenta en al menos un 10%;
• Difundir las prioridades de la empresa, las tareas principales. La introducción de un sistema de evaluación del desempeño permitirá que los empleados entiendan claramente lo que sus acciones ayudarán a alcanzar las metas que son importantes para la empresa;
• Supervisión del rendimiento. Es conveniente utilizar BSC y KPI para evaluar el desempeño o eficiencia de una empresa. El desarrollo e implementación de estos sistemas le permite monitorear el éxito de la organización, conocer los problemas emergentes a tiempo y eliminarlos;
• Atraer y retener buenas personas. La introducción de KPI en la empresa le permite lograr un pago justo de salarios: los empleados competentes que trabajan de manera eficiente obtienen más;
• Convertir el fondo de salarios en una herramienta eficaz. Los consultores de KPI señalan que cuando se utilizan indicadores de rendimiento medibles, el fondo de nómina se convierte en un medio para motivar al personal y no en una fuente habitual de gastos.

Con la correcta alineación del sistema KPI, todos los empleados entienden cómo sus funciones afectan el logro de los objetivos más importantes de la empresa.

Implementación de KPI en una organización: un ejemplo

El desarrollo y la implementación de un sistema KPI en nuestro material se considerarán utilizando los ejemplos de un trabajador de soporte técnico y un gerente de ventas.

Apoyo

Un trabajador de soporte técnico debe asesorar a los clientes reales, ayudar a los clientes potenciales. En este caso, el conjunto de posibles indicadores de desempeño difícilmente puede llamarse amplio. El trabajo de un especialista se evalúa sobre la base de datos:

• número de consultas realizadas;
• calidad de servicio;
• la satisfacción del cliente.

Ventas

El deber del gerente de ventas es la ejecución directa de las ventas, es decir, celebración de contratos con los clientes. El desarrollo e implementación de KPI en retail se puede realizar en base a los siguientes indicadores:

• el número de nuevos clientes;
• volumen de ventas completadas;
• monto promedio de venta;
• conocimiento de una lengua extranjera.

Sistemas KPI universales

La implementación de KPI en una organización (se da un ejemplo en este artículo) se puede realizar sin desarrollar evaluaciones individuales, utilizando indicadores universales.

Videos educativos sobre el desarrollo e implementación de KPI

La gran mayoría de los dueños de negocios no están satisfechos con los sistemas de medición de desempeño que utilizan. El problema es que no hay una secuencia clara entre la planificación, la ejecución y el resultado. Además, nadie sabe cómo conectar la motivación del personal con los objetivos de la organización. El desarrollo de KPI ayuda a cambiar la imagen. Este sistema le permite controlar la actividad empresarial de los empleados y de la empresa en su conjunto y lleva a la empresa a un nuevo nivel.

Conceptos generales

El indicador KPI es voluminoso y contiene el grado de consecución del resultado, así como los costes de obtención del mismo. La formación del sistema es posible en campos de actividad absolutamente diferentes. La implementación de KPI está acompañada de indicadores especiales que ayudan a crear un sistema efectivo de motivación e incentivos para los empleados de la organización. Por supuesto, estamos hablando de aquellos empleados cuyas actividades afectan directamente los ingresos de la empresa. KPI también se desarrolla para los empleados de personal administrativo y de gestión para determinar la eficacia.

Los indicadores clave de rendimiento se dividen en subespecies:

1. resultado KPI. Muestra tanto la cantidad como la calidad del resultado.
2. KPI de costes. Muestra los recursos anidados.
3. KPI de funcionamiento. Incluye indicadores de rendimiento de las operaciones previstas y le permite comparar lo que esperaba con lo que obtuvo.
4. KPI de rendimiento. Forma indicadores que caracterizan la relación entre el resultado y el tiempo empleado.
5. KPI de eficiencia. Caracteriza la relación entre el resultado y los recursos invertidos.

El desarrollo de KPI en la empresa es conveniente no solo para el director, sino para cada empleado. El sistema ayuda a calcular de manera más transparente los pasos que debe seguir un empleado para lograr el resultado deseado. Es decir, cada empleado entiende claramente el algoritmo de acciones necesarias para aumentar las ventas personales y los ingresos de toda la empresa.

Cómo se ve?

Demos un ejemplo del uso de KPI en los negocios. En el campo de las ventas directas, los indicadores de rendimiento se utilizan activamente. Los indicadores revelan la relación entre llamadas, reuniones con un cliente y el número de ventas. Se le explica al consultor cuánto producto necesita vender para llegar a la cifra planificada, así como cuántas llamadas y reuniones son necesarias para lograrlo. Un ejemplo de un resultado de KPI en este caso se centrará en el número mínimo permitido de clientes, así como en el volumen de ventas no inferior al límite establecido.

Al desarrollar KPI, lo principal es no dejarse llevar. Recuerde que los indicadores personales deben ser al menos tres, pero no más de cinco. Lo principal es una formulación clara y fácil de medir.

Además de los incentivos, el sistema KPI ayuda al director a determinar en qué etapa un empleado en particular experimentó una fuerte caída. Si tomamos el mismo gerente de ventas como ejemplo, entonces, gracias a los indicadores KPI, puede ver la cantidad de llamadas y ventas, así como considerar la base de clientes. Si todo está bien en estos puntos, pero por alguna razón no hay ventas, entonces la profesionalidad es el punto débil del empleado. En otras palabras, no hay conocimientos ni capacidad necesarios para convencer.

Aplicación en la práctica

Entonces, ha decidido aplicar el sistema dentro de su organización y no sabe por dónde empezar. El desarrollo de KPI en la empresa incluye las etapas de una determinada secuencia. En primer lugar, es necesario realizar un trabajo previo al proyecto.

Después de recibir la aprobación de la dirección, comienza la fase de planificación del proyecto. Aquí, se forman indicadores clave de rendimiento, se desarrollan y se tienen en cuenta todas las sutilezas. Se está creando un equipo de proyecto, que realiza todas las investigaciones necesarias.

La actividad preparatoria fluye suavemente hacia el desarrollo de la metodología del sistema. En esta etapa, se presta atención a la optimización de la estructura organizativa. Para ello, se desarrolla un modelo metodológico en base a la documentación reglamentaria. El proceso de gestión de la empresa se traslada íntegramente al sistema KPI.

Habiendo desarrollado documentos normativos y metodológicos, vale la pena pasar a organizar un sistema de información. Es decir, se crea un TK con una mayor personalización de la programación. Tan pronto como todo esté listo, el personal debe involucrarse en la implementación del sistema. Se lleva a cabo una sesión informativa competente sobre el uso del programa, se muestran claramente ejemplos de desarrollos y su aplicación práctica en la práctica. En la etapa final, se pone en funcionamiento el KPI.

¡Es importante saberlo!

La eficiencia del sistema se basa en los siguientes puntos:

• es importante desarrollar correctamente un árbol de objetivos de la empresa;
• es necesario distribuir correctamente todos los indicadores de desempeño;
• es importante definir claramente las responsabilidades entre los empleados por metas y procesos;
• es necesario introducir un sistema de contabilidad que permita calcular todas las fórmulas de KPI;
• es necesario involucrar a personas desinteresadas que estarán especialmente capacitadas para esto en el mantenimiento del sistema contable.

El último elemento debe estar restringido. El grupo de personas responsables del sistema contable no puede incluir empleados que cumplan con estos KPI. De lo contrario, puede afectar negativamente el funcionamiento de todo el sistema.

Hay varios puntos que tienen un efecto extremadamente desfavorable y, a veces, incluso interfieren con el funcionamiento del sistema. Se pueden identificar los principales factores negativos. El sistema de KPI no se iniciará correctamente si el director no participó en el desarrollo de los objetivos, y también si no se tuvieron en cuenta todos los indicadores de rendimiento al planificar.

El sistema contable creado debe reflejar absolutamente todos los datos. Por lo tanto, si falta al menos parte de la información o se ingresa incorrectamente, debe esperar problemas. En el caso de que los indicadores KPI se apliquen solo en ciertos departamentos, tampoco se puede lograr el resultado deseado. El sistema debe cubrir todos los departamentos.

Si los indicadores no están atados a la motivación, nada funcionará. Al construir un sistema, se deben tener en cuenta los objetivos personales de los empleados. Además, es importante no retrasar el pago de los bonos de desempeño por más de tres meses. De lo contrario, los empleados se cansarán de esperar y la motivación desaparecerá.

Eventualmente

La construcción de KPI está directamente relacionada con la motivación, cuyo sistema completo se basa en la primacía de los objetivos de la empresa. En este caso, también se tienen en cuenta los objetivos personales. Recuerde que las personas están más motivadas para actuar cuando creen que su trabajo los conducirá a la meta específica deseada.

En este artículo aprenderás

• Qué es KPI y qué tipos de indicadores clave de rendimiento existen
• Por qué los sistemas de KPI a menudo no funcionan
• ¿Cuánto cuesta implementar un sistema de KPI en una empresa?

Este artículo trata sobre el desarrollo KPI en la organización y comprensión de los criterios necesarios que se deben tener en cuenta para aumentar la eficacia de la implantación del nuevo sistema.

Cualquier sistema de motivación del personal debe estar dirigido a encontrar la relación entre los objetivos de la empresa y los propios empleados. La eficacia de tal vínculo entre los objetivos personales y corporativos es posible en una situación en la que los empleados comprendan claramente los objetivos de la empresa y comprendan la oportunidad de influir en sus ingresos (y no solo recibir un salario estándar que no depende del desempeño del empleado) . Por lo tanto, en la remuneración de los empleados del nivel de jefes de departamento, se debe proporcionar una parte variable, aproximadamente el 25% de los ingresos totales.

¿Qué es un KPI?

Por sí mismo, el sistema KPI no puede considerarse un sistema de motivación del personal. Es solo una herramienta para el sistema de gestión. Hoy en día, casi cualquier indicador se llama KPI. No puedo entender por qué muchas empresas se refieren al KPI como un porcentaje de pago de las ventas a los gerentes. O por qué el KPI generalmente se llama coeficiente de participación laboral, probablemente solo algunas tendencias de moda que no son del todo correctas.

KPI: indicadores clave de rendimiento (indicadores de rendimiento). La configuración de un sistema de gestión basado en KPI se basa en la capacidad de lograr el objetivo principal de la empresa mediante la implementación de indicadores de desempeño para los empleados de varios departamentos.

Tipos de KPI

1. Indicadores de destino. Estos indicadores reflejan el grado de proximidad a la meta. Prestaremos especial atención a estos objetivos en el artículo.
2. indicadores de proceso. Evidencia de la efectividad del proceso. Le permiten evaluar si un determinado proceso se puede completar más rápido o reducir costos sin afectar la calidad.
3. Indicadores de diseño. Estos indicadores están relacionados con los objetivos específicos del proyecto: indican la efectividad de la implementación de todo el proyecto y sus partes individuales.
4. Indicadores del entorno externo. Estos indicadores no pueden ser influenciados directamente. Sin embargo, deben tenerse en cuenta, por ejemplo, al desarrollar objetivos. Entre los KPI externos, se pueden observar las fluctuaciones de precios, el nivel de precios predominante en el mercado.

¿El sistema KPI es efectivo en las pequeñas empresas?

No tiene sentido introducir KPI si la empresa no tiene un sistema de gestión, cuando el éxito depende únicamente de los esfuerzos del propietario, que combina las funciones de director financiero, director general, director de personal (en su mayoría son empresas en el 1ª fase de desarrollo).

El éxito de la integración de KPI no se ve afectado por la cantidad de empleados. Es necesario cumplir con otra condición: la madurez adecuada del negocio y un sistema contable adecuado. Uno de los clásicos de la gestión enfatizó que es imposible administrar lo que no se puede contar. KPI - indicadores clave contables. Pueden ser cualitativos (en forma de calificación, puntos, etc.) o cuantitativos (tiempo, dinero, volumen de bienes, personas, etc.). Sin embargo, en cualquier indicador clave de rendimiento debe ser contable para la objetividad y la comparación de datos.

No necesariamente un sistema de contabilidad maduro incluye, por ejemplo, un moderno módulo de CRM u otras aplicaciones populares. Es posible corregir y procesar los parámetros correspondientes en el programa Excel. La condición principal es el mantenimiento no solo de la contabilidad formal en la empresa, sino también de la contabilidad de gestión. En consecuencia, habrá una comprensión clara de la trayectoria del movimiento de su dinero, el presupuesto de ingresos y gastos, siempre habrá una comprensión de las tendencias comerciales, con la capacidad de calcular el saldo.

Al decidir sobre la relevancia de KPI en su empresa, debe tener en cuenta que la implementación del sistema requerirá gastos de al menos un millón de rublos. Por lo tanto, al invertir en un proyecto de este tipo, es necesario comprender el rendimiento esperado y el período de recepción. Con el funcionamiento normal de su sistema, con el logro de sus objetivos y el desarrollo comercial, pero al mismo tiempo, se utilizan herramientas de administración antiguas y ya probadas, debe cambiar a la configuración de KPI solo por una determinada razón expresa, y no solo para seguir las tendencias de la moda. El sistema de KPI asegurará la efectividad del resultado en el marco de proyectos de diversificación de producto, escalar significativamente su negocio, aumentar la cuota de mercado en un orden de magnitud, entrar en las regiones, etc.

Desarrollo de KPI: cómo implementar indicadores clave de rendimiento

Se recomienda desarrollar KPI en una jerarquía de arriba a abajo, desde el objetivo principal de la empresa hasta los objetivos de los departamentos y funciones. A veces, la formación comienza desde abajo: desde los indicadores y objetivos de un determinado artista (por regla general, desde un alto directivo hasta un mando intermedio), luego comienza a formarse un camino ascendente hacia un objetivo común. De hecho, a nivel de la conciencia cotidiana, uno tiene la impresión de que es mucho más fácil establecer una meta para un empleado que lograr una comprensión de la meta general de la organización. Pero bajo esta condición, no puede haber garantía de lograr los resultados deseados en la escala del trabajo de toda la empresa, si la apuesta está en los empleados individuales. Por lo tanto, será necesario verificar el cumplimiento de las metas individuales con la meta general de la empresa. De hecho, tendrás que hacer el mismo trabajo dos veces.

Determinar los objetivos generales de la empresa al implementar los KPI

En primer lugar, al planificar la creación de KPI, una empresa debe responder a la pregunta "¿por qué?". ¿Para qué es la actividad de la empresa, para qué tareas salió al mercado, por qué los consumidores la necesitan?

La dirección de actividad elegida en el mercado dependerá de la respuesta a esta pregunta, desde su posición actual hasta el objetivo final elegido.

Debe definir su objetivo, que se establece a largo plazo, por ejemplo, después de 3 años. Al formular una respuesta, no se recomienda centrarse en los aspectos financieros. Después de todo, las finanzas son un componente bastante relativo, lo que se confirma con la reciente crisis.

Es mejor formular el objetivo de tal manera que el deseo financiero se derive de él, pero no se explique claramente. Esto aumenta la estabilidad del sistema, a pesar de los cambios en los parámetros del mercado. El objetivo no debe estar asociado con una unidad específica, sino con el mercado; por lo tanto, las acciones se configurarán inicialmente para cambios en el mercado.

Puede formular sus objetivos de la siguiente manera: estar entre los tres primeros en el mercado del yogur ruso, ingresar a las 10 principales empresas en el mercado de muebles, ingresar al mercado de comunicaciones terminales en Moscú y San Petersburgo y convertirse en un líder en ciertas regiones.

A partir de la formulación de objetivos en forma de deseo de alcanzar posiciones altas o de liderazgo en un mercado en particular, seguirán todos los aspectos financieros. Los objetivos de ganancias, facturación, participación en los costos y dinámica de crecimiento de la empresa se aclararán.

Después de determinar el objetivo general de la empresa, deberá dividirse en objetivos secundarios al hacer la pregunta "¿Qué se debe hacer para lograr el objetivo principal?". Inmediatamente debe prestar atención, no a lo que se debe hacer, sino a lo que "se debe hacer". En el contexto de esta formulación, “hacer” significa moverse en cierta dirección. Y “hacer” implica la implementación de una acción específica. Si el objetivo principal de la organización se presenta como un plan de acción específico, existe el riesgo de no lograrlo si una de las actividades planificadas resulta imposible. Con una dirección correctamente establecida de su movimiento hacia el objetivo, habrá una oportunidad de maniobrar; por lo tanto, es posible elegir el plan A, el plan B, etc.

Selección de KPI

En la mayoría de los casos, no hay problemas al compilar una lista de posibles KPI. Dado que los gerentes son muy conscientes de los parámetros por los cuales es posible evaluar el desempeño de las unidades. Sin embargo, los problemas van acompañados de la selección de los KPI clave más significativos.

La presencia de muchos indicadores clave de rendimiento, como la elección de un solo indicador, conduce a un deterioro de la capacidad de gestión. Dado que demasiados indicadores complican el procedimiento de cálculo. Al elegir solo un indicador clave de rendimiento KPI, surgen 2 opciones: confirmar su logro o no logro. Pero no hay margen de maniobra, haciendo cambios en el proceso de trabajo en una situación en la que los resultados no cumplen con las expectativas.

Por lo tanto, solo un conjunto de varios KPI de nivel superior permite la posibilidad de maniobrar; dos o tres son mejores. Se pueden seleccionar en base a una valoración de la importancia de cada uno de los KPI, analizando su peso.

Para cada indicador, se asigna su propio peso por medios expertos, de modo que la suma combinada de los pesos de todos los KPI es uno. No puedes limitarte en el número de KPIs. El peso debe determinarse teniendo en cuenta el principio de necesidad: qué indicadores deben cumplirse para lograr el objetivo (que no solo son deseables, sino necesarios, sin los cuales es simplemente imposible lograr el objetivo). Estos indicadores se caracterizan por tener el mayor peso. Luego eliminamos los indicadores con un peso por debajo de 0.1, y volvemos a distribuir los pesos entre los KPI que quedan. La salida no será más de 3-5 indicadores. Los indicadores con un peso muy pequeño pueden entonces tenerse en cuenta para el esquema de motivación como condiciones para reducir o aumentar el tamaño de la bonificación.

El balance lo suele manejar el CEO con un equipo de altos directivos, teniendo en cuenta la prioridad de las tareas de la empresa. Por el peso del indicador, puede comprender a qué acciones debería apostar la empresa en el futuro previsible (ver Fig. pestaña. 4).

Identificación de KPI "principales" y "rezagados"

Indicadores principales: que permiten, en caso de desviaciones notadas del camino hacia la meta, intervenir de manera oportuna y hacer las correcciones necesarias a la situación. Apoyan la gestión del movimiento hacia la meta. Un ejemplo de tal indicador es el nivel de inventario en un almacén. Este parámetro se puede controlar en temporada baja o alta, asegurándose de que hay suficiente materia prima en el almacén para producir una cierta cantidad de productos, o necesita comprarla adicionalmente. O puede haber un exceso de materia prima en el almacén, es viejo y debe venderse para liberar espacio para la colocación de uno nuevo. Al tener en cuenta el indicador "nivel de stock de materias primas", es posible tomar decisiones gerenciales destinadas a mejorar la eficiencia de la producción.

No solo hay indicadores clave de rendimiento KPI principales, sino también rezagados. De acuerdo con estos indicadores, se puede afirmar el logro o no logro de la tarea, sin embargo, sin la posibilidad de hacer ajustes en el camino hacia la meta. Por lo tanto, si no se logra el objetivo, los indicadores rezagados simplemente indican daños a la empresa. En consecuencia, los indicadores rezagados desempeñan el papel de factores de parada en el marco de los planes de bonificación. De hecho, si no se alcanza este indicador, el bono no se pagará en su totalidad o se reducirá significativamente. Un ejemplo de tal indicador es la rotación de personal. Después de todo, este indicador solo puede establecerse por el hecho: cuántos empleados ha perdido la empresa durante un período determinado. La aceptación de las acciones gerenciales sólo puede aplicarse al período siguiente. Pero no será posible influir en las pérdidas actuales, solo se pueden arreglar para el futuro.

Por lo tanto, al calcular el esquema de bonificación, la fórmula incluye no solo el peso y el porcentaje de un determinado KPI, sino también la cantidad de indicadores principales y rezagados.

Además de los cálculos, cabe recordar que la remuneración del vendedor no debe estar ligada únicamente a un indicador (por ejemplo, a los ingresos o la facturación), sin tener en cuenta las características del mercado y la estacionalidad. Ya que de lo contrario el negocio puede caer en la trampa de la saciedad - los factores materiales pierden su poder de motivación. En consecuencia, el rendimiento de cada rublo invertido en empleados trae gradualmente menos y menos rendimiento. Y con el tiempo, la cantidad de inversión en empleados comienza a exceder el rendimiento. Un peligro similar surge cuando a un empleado se le proporciona un ingreso que excede el nivel que necesita para su estilo de vida habitual (por regla general, se logra con 2 ingresos de un especialista en su región en esta especialidad). La única forma de tratar la "trampa de saciedad" es despedir a un empleado que ha dejado de generar devoluciones; ya no será posible lograr el efecto deseado cambiando el esquema de pago.

Fórmula de cálculo de bonificación basada en KPI para el jefe del departamento comercial

Bonificación = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, donde:

KPI BF 1, 2, 3– fondo de bonificación máximo, que se multiplica por el peso de KPI 1, 2, 3.

UN- factor de corrección al KPI 1 con un valor umbral del 70% (si el plan es inferior al 70%, no se devengará bonificación por este indicador (A = 0); si el plan de ventas se cumple en más del 70%, el la bonificación correspondiente se devenga en proporción a la ejecución).

B- factor de corrección al KPI 2, cuyo valor umbral es del 85%. Si este indicador se cumple en menos del 85%, es B = 0. Si se alcanza o supera el nivel del 85%, la bonificación se devengará en proporción al desempeño. El coeficiente es de bloqueo: si no se alcanza el valor umbral de KPI 2, no se pagará ninguna bonificación, independientemente de los resultados de KPI 1 y KPI 3.

C- factor de corrección para KPI 3 (valor umbral 60%). Si el indicador es inferior al 60%, entonces C será igual a 0, si se realiza en un 61-100%, la acumulación es proporcional a la implementación.

D– factor de parada, que es un factor de corrección de bloqueo general, con el pago de bonificación restablecido a cero si no se alcanzaron los valores de umbral mínimo para cualquier KPI.

Bajo el esquema propuesto, la atención del vendedor está en la cantidad de cuentas por cobrar junto con el costo del proceso de ventas y el nivel de ventas, y no se limita a lograr un crecimiento en la facturación a cualquier costo. Gracias a esto, la empresa logra lograr la recepción oportuna del dinero, rechazando préstamos sin intereses al personal o clientes.

Cuándo funcionarán los KPI y cuándo no

Un sistema de KPI efectivo estará bajo las siguientes condiciones:

• con el correcto pesaje y disposición de todos los indicadores KPI;
• correcta creación de un árbol de objetivos de la empresa;
• el sistema de contabilidad le permitirá calcular todas las fórmulas de cálculo de KPI;
• distribución correcta de la responsabilidad de los objetivos (y procesos) entre los ejecutantes;
• ingresar datos en el sistema de contabilidad por parte de personas capacitadas y desinteresadas, no aquellas que realizaron estos KPI. En este caso, es necesario ingresar información confiable;
• vincular KPI al sistema de motivación del personal. El sistema de motivación debe construirse con la prioridad de las metas de la empresa sobre las metas de los empleados, pero con su obligada consideración.

Cuando el sistema KPI no funciona:

• La dirección de la empresa no participó en la creación del árbol de objetivos.
• Es imposible calcular KPI debido a la falta de datos en el sistema contable, la subjetividad o la falta de confiabilidad de su evaluación.
• Desarrollo incorrecto de KPI - sin tener en cuenta los indicadores relevantes para el logro de los objetivos.
• No hay vinculación de KPI al sistema de motivación.
• La implementación de KPI no es para todos los departamentos. El sistema de control en este caso estará sesgado.
• Sin embargo, los KPI están vinculados al sistema de motivación actual, sin tener en cuenta la motivación personal de los empleados para quienes se introducen los KPI.
• Se divide el logro de KPI y el pago de un bono por ellos por un período de más de 3 meses. En este caso, los empleados simplemente se cansan de esperar y dejan de vincular la corrección de las acciones y la recompensa. Para proyectos a largo plazo en una empresa, debe vincular KPI y una bonificación por lograr objetivos no solo con los resultados finales del proyecto, sino también con las etapas intermedias.

Cómo superar la resistencia del personal al implementar un sistema KPI

1. Se debe explicar a los empleados que lo que se está implementando está relacionado con lo que ya hicieron el día anterior. Gracias a esto, no habrá expectativa y temor de cambios cardinales cada lunes con la cancelación de resultados pasados.

2. KPI es una herramienta bastante compleja. Por lo tanto, es necesario explicar esta técnica a todos los usuarios con anticipación, para recibir comentarios en modo de prueba, discusión, discusión de preguntas que hayan surgido, etc.

3. Un factor crítico de éxito es la participación en el proyecto de motivación de KPI para el CEO y el equipo de alta dirección. Si la gerencia tiene dudas sobre el éxito general de este proyecto, tales compromisos no tienen mucho sentido.

4. Los altos directivos también deberían involucrar a los mandos intermedios en el flujo de trabajo de desarrollo de KPI, es decir, los empleados que se verán obligados a evaluar y planificar sus propias acciones de acuerdo con el nuevo sistema aprobado. Deben trabajar juntos para crear un plan de implementación por etapas para un nuevo proyecto; por lo general, los departamentos comerciales son los primeros en probar el sistema y la oficina administrativa al final.

5. Es necesario alentar la actividad de los empleados en la implementación de cambios: debe celebrar cualquier victoria, incluso la más pequeña.

6. Asegúrese de que el flujo de trabajo sea coherente con los cambios realizados. Por lo tanto, es necesario planificar por separado la transición del sistema de regulaciones actual al nuevo; esto no sucederá instantáneamente, por lo tanto, es necesario tener en cuenta y controlar por separado el tiempo de esta transición.

7. Es necesario adherirse a los continuos cambios en la empresa. Sin embargo, para asegurar la continuidad y la consistencia, la situación óptima es cuando todos los cambios fluyen desde el objetivo principal de la organización.

• Motivación, Incentivos y Remuneración

Palabras clave:

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