Kaizen en el concepto de manufactura esbelta se considera como. Lean: pequeños pasos para grandes metas

El concepto de producción ajustada no es solo una técnica aplicada, sino toda una filosofía, cuya esencia, por un lado, está en un enfoque real en las necesidades del consumidor, y por otro, en un trabajo constante en la optimización de costos. . Los métodos descritos en el libro son utilizados por empresas tan conocidas como Toyota y Porsche, y la implementación de alta calidad de los principios lean permite que tanto las empresas grandes como las pequeñas aumenten significativamente el rendimiento económico. La publicación será útil para empresarios, altos directivos, mandos intermedios, centrados en el crecimiento profesional. Con el permiso de SmartReading, estamos publicando un resumen (versión "condensada") del libro de James Womeck y Daniel Jones.

lectura inteligente es un proyecto del cofundador de una de las principales editoriales rusas de literatura comercial "Mann, Ivanov y Ferber" Mikhail Ivanov y sus socios. SmartReading produce los llamados resúmenes: textos que resumen las ideas clave de los éxitos de ventas en el género de no ficción. Así, las personas que, por alguna razón, no pueden leer rápidamente las versiones completas de los libros, pueden familiarizarse con sus principales ideas y tesis. SmartReading utiliza un modelo comercial de suscripción en su trabajo.

Introducción

La manufactura esbelta es un método revolucionario de organizar la producción que ha permitido a Japón capturar participaciones significativas en las economías más grandes del mundo. Cuando se hizo evidente el triunfo del enfoque japonés, el concepto comenzó a difundirse y aplicarse con éxito en empresas de todo el mundo. Con el tiempo, los principios de la manufactura esbelta han penetrado no solo en otros países, sino también en otras áreas de la economía. Han aparecido conceptos lean independientes: logística lean, construcción lean, etc.

Lean manufacturing no es solo una técnica de producción o venta, es toda una filosofía aplicada. La figura central de esta filosofía es el consumidor. La empresa está obligada a hacer sólo lo que es de valor para el consumidor. Para lograr este objetivo, una organización esbelta elimina continuamente actividades inútiles.

Seguir los principios de Lean no requiere la introducción de nuevas tecnologías costosas. Por el contrario, el método esbelto suele ser menos exigente desde el punto de vista técnico que la producción en masa tradicional. La manufactura esbelta no solo puede introducirse en una empresa sin una inversión significativa, sino que a menudo, por el contrario, conduce a la liberación de recursos. Al mismo tiempo, la práctica de implementación muestra el siguiente efecto para las empresas:

duplicar la productividad laboral dos veces;
Reducción del 90 % en el tiempo de lanzamiento y los niveles de inventario;
el nivel de chatarra que llega al consumidor se reduce a la mitad;
el tiempo para llevar un nuevo producto al mercado se reduce a la mitad;
los fondos pequeños aumentan el número de modificaciones de productos disponibles.

Estos son efectos promedio, respaldados por años de investigación. Parecen increíbles para una persona que no está familiarizada con los principios de la frugalidad. Por supuesto, en la práctica, la implementación de la producción ajustada no es tan simple, ya que requiere lo más difícil: cambiar la visión de la producción.

1. Cinco principios de manufactura esbelta

La manufactura esbelta es el concepto de administrar una organización. Una organización lean, en primer lugar, busca deshacerse de todos los costos innecesarios. Pero esto no significa una reducción de costos banal, economía en calidad o escala. En la filosofía de la manufactura esbelta, existe un concepto de esbeltez. Una organización esbelta busca tomar solo aquellas acciones que el consumidor necesita directamente, aquellas por las que paga.

Para comprender la manufactura esbelta, primero debe conocer las cinco etapas de su ciclo.

1.1 Determinación del valor

Una organización esbelta mira la producción a través de la lente de la utilidad y la muda. La palabra japonesa muda significa cualquier costo que no crea valor. El valor es un producto específico que, por un precio determinado y en un momento determinado, puede satisfacer la necesidad del comprador. Por tanto, la producción de un producto que no es demandado por el consumidor es una pérdida neta. Para la manufactura esbelta, todas sus actividades son creación de valor. Por lo tanto, el primer paso para una organización es determinar el valor que crea.

Los ejecutivos de la empresa tienden a distorsionar el valor producido al prestar atención a los valores imaginarios de la empresa: la novedad de las tecnologías de producción, las ganancias de los accionistas, etc. Hay varias razones principales para esto.

1. La definición correcta del valor creado se ve obstaculizada por las tecnologías tradicionales y se centra en las necesidades internas en lugar de las necesidades del cliente. Por ejemplo, las aerolíneas pueden enfocarse en sacar el máximo provecho de sus activos en lugar de ofrecer viajes rápidos, baratos y seguros a sus clientes.

Hacer buen uso de lo que tienes es una idea desfasada de la eficiencia.

2. Comprender el valor de un producto es difícil porque el consumidor no sabe lo que quiere hasta que lo prueba. Y si lo sabe, a menudo no puede expresarlo claramente.

3. El valor de un producto se crea a través de los esfuerzos constantes de diferentes departamentos en diferentes etapas de producción, y para cada punto del camino, el valor final se ve diferente. Un simple conjunto de visiones de todos los participantes en el proceso no describe el valor, ya que a menudo sus puntos de vista sobre el valor son contradictorios e incluso entran en conflicto entre sí. La transición a una nueva comprensión del valor puede ser difícil, simplemente porque esta transición requiere que el participante en la cadena reconsidere su papel en ella.

El punto de partida para aplicar la manufactura esbelta es definir con precisión el valor en términos de un producto en particular que tiene ciertas características y precio. Al mismo tiempo, es necesario descartar ideas establecidas que dan lugar a valores falsos, descartar conocimientos sobre el proceso de producción actual. Trabajar para crear valor falso es pura muda.

Después de determinar el valor real que crea la organización, es posible determinar la lista de costos objetivo: la cantidad de recursos y costos laborales para la producción del producto, teniendo en cuenta la eliminación completa de muda. El nivel calculado de costos objetivo en las próximas etapas es un criterio para verificar la utilidad de cada eslabón en la producción.

1.2 Flujo de valor

El flujo de valor es el camino que toma un producto desde una idea hasta la entrega del producto terminado al consumidor. Consta de tres etapas:

Resolución de problemas (desarrollo de conceptos y producción de prototipos).
Organización de los flujos de información (recepción de un pedido, planificación detallada de la producción y entrega del producto).
Transformación física (directamente el proceso de producción y entrega).

Una empresa debe tener una comprensión completa de sus flujos de valor. Deben capturarse en forma de diagramas llamados mapas de flujo de valor. Al mapear, todas las acciones en el flujo se dividen en tres categorías según su utilidad:

Acciones que crean valor.
Acciones que no crean valor, pero son necesarias por razones tecnológicas o de otro tipo (muda de primer orden).
Acciones que no crean ningún valor; tales acciones pueden abandonarse inmediatamente sin pérdida de valor (muda de segundo orden).

Muda ejemplo.Pratt & Whitney, un importante fabricante de motores para aviones, no detectó procesos duplicados en su producción durante mucho tiempo. Pero cuando se describió el proceso de creación de valor en la producción de tres modelos de motor en términos de manufactura esbelta, resultó que la adquisición de aleaciones en diferentes etapas de producción se duplicó, y el excedente en cada etapa del proceso de producción fue simplemente destruido. En este caso, una simple combinación de espacios en blanco para diferentes etapas de producción ha reducido significativamente la pérdida de materias primas. Este es un ejemplo de muda de segundo orden. ¿Por qué se hizo posible tal situación? Hasta cierto punto, cada sitio de producción independiente se preocupaba solo por su propia eficiencia, y las pérdidas solo podían identificarse describiendo el proceso de producción en términos de creación de valor.

Un flujo de valor es el conjunto más pequeño posible de actividades requeridas para diseñar, fabricar y entregar un producto a un cliente. Sin su optimización y reducción y simplificación máximas y significativas, la producción ajustada es impensable.

El enfoque clásico de la producción en masa dicta a los diseñadores de equipos y líneas que la línea debe ser eficiente por sí misma, pero este enfoque en realidad genera tiempo de inactividad, inventario y costos de configuración del equipo. La organización Lean socava las nociones clásicas de producción en masa. El objeto del flujo de valor es cada parte individual. El flujo es una secuencia de sus cambios y movimientos.

Todo el proceso de producción debe evaluarse desde un solo punto de vista: la creación de valor para el consumidor. Si durante el proceso de producción, por ejemplo, las materias primas deben transportarse varias veces o las existencias no están motivadas por nada, esto es una muda obvia. El porcentaje de tiempo dedicado a procesos que no agregan valor debe mantenerse al mínimo.

El flujo de valor debe considerarse como un todo, desde una idea hasta una entrega específica, independientemente de cuántas empresas o sitios de producción estén involucrados en este proceso. La manufactura esbelta es un medio de comunicación y organización conjunta de participantes dispares en el proceso basado en un interés común: satisfacer las necesidades del comprador.

Cada empresa incluida en el flujo de valor también puede tomar medidas independientes para reducir muda. Puede adaptar sus procesos a los de otras organizaciones. Sin embargo, este enfoque tiene sus límites. Para utilizar todo el potencial de la manufactura esbelta, es necesario incluir todos los eslabones de la cadena de producción en este paradigma.

1.3 Organización del flujo de tráfico

Hay una serie de rasgos característicos de la organización de la producción y las ventas para las organizaciones Lean.

1.3.1 Reorganización técnica y estructural

Los principios de la manufactura esbelta están en conflicto bastante agudo con la producción en masa tradicional en el enfoque para organizar las instalaciones de producción y el proceso de producción. La manufactura esbelta considera el flujo de valor desde el punto de vista de cada producto y la acumulación de trabajo en progreso como pura muda. De acuerdo con estas ideas, la empresa debe realizar una serie de cambios técnicos.

Es necesario reducir al máximo el tiempo de cambio y reequipamiento de las máquinas. Es importante que la producción le permita comenzar a procesar rápidamente en cualquier etapa.

El tamaño del lote debe reducirse. Idealmente, la producción por lotes debería eliminarse por completo, aunque esto rara vez es posible en la práctica. Las grandes máquinas que solo trabajan con grandes lotes y necesitan mantener un inventario son fuentes de desperdicio que impiden que la producción sea flexible y responda a la demanda al instante.

Se debe construir un sistema de monitoreo de capacidad para eliminar averías accidentales. Lo ideal es que cada máquina esté lista para arrancar lo más rápido posible y en cualquier momento.

Las instalaciones de producción deben estar ubicadas muy cerca unas de otras. Y las etapas de procesamiento de materias primas y ensamblaje de piezas deben organizarse secuencialmente, de acuerdo con el orden de las etapas de producción. De modo que al final de la etapa de producción, el producto se transfiere inmediatamente a la siguiente etapa.

Las organizaciones Lean utilizan activamente los métodos de control visual y organización del trabajo que aparecieron en Japón a mediados del siglo XX: 5S, "infalible", kanban, "justo a tiempo" y otros.

1.3.2 Estructura organizativa

Basado en la orientación de la manufactura esbelta al consumidor, La estructura de una organización esbelta también está orientada al producto, no a la función.. La organización se divide en "células" por producto o grupo de productos relacionados. Los grupos de trabajo se forman en las células, cada uno de los cuales es responsable de todo el ciclo de producción de un producto. Estos grupos de trabajo se convierten en la base de la estructura organizativa.

Este principio de organización contribuye a la reducción de las barreras burocráticas. La burocracia y los conflictos de intereses que caracterizan la estructura funcional de una organización impiden la transferencia fluida de valor entre departamentos.

Para la implementación de cada proyecto de movimiento de valor, es necesario asignar un equipo fijo de especialistas que podrán gestionar el proceso de creación de valor en toda su extensión.

La experiencia demuestra que dicho equipo no debe consistir en un gran número de especialistas limitados; los equipos pequeños de generalistas funcionan mejor. Pero al mismo tiempo, es necesario que el equipo cuente con “representantes” de cada gran área del flujo de valor, con una especialización predominante en esta área.

La estandarización del flujo de trabajo del equipo del proyecto le permite predecir y planificar indicadores clave para cada producto por separado. En consecuencia, tanto la planificación como la economía de la empresa cambian: puede cancelar la mayoría de los costos directamente en el costo del producto, casi no quedan costos fijos. Se hace posible evaluar la rentabilidad de cada producto y la efectividad de cada flujo de valor.

A menudo, en la fabricación tradicional, el diseño y la fabricación del producto están separados. Esto lleva al hecho de que un producto bellamente diseñado es difícil y mal concebido en la producción. El equipo del proyecto en una empresa Lean trabaja directamente en la producción real. La estrecha interconexión de todos los enlaces en el flujo de creación de productos permite que cada sitio trabaje para mejorar el rendimiento de todo el flujo de producción.

La estructura general de una organización Lean es la siguiente:

Cada empresa Lean tiene una unidad estructural especial, que a veces se denomina centro de formación. Una condición indispensable para la existencia de una organización lean es la transparencia para todos los participantes en la producción a lo largo de todo el flujo. En este sentido, los trabajadores necesitan no solo estar capacitados para realizar sus tareas inmediatas, sino también para explicarles el significado de las decisiones gerenciales. Sin embargo, el centro de formación no es solo un departamento dedicado a la formación de empleados, también es un centro de investigación. Entre otras cosas, los centros de capacitación recopilan propuestas para mejorar la empresa de cualquier empleado, analizan y organizan su implementación.

1.3.3 Planificación y finanzas

En una empresa esbelta, las ventas y los planificadores son miembros fundamentales del equipo de producto. Trabajan juntos: cuando el producto aún se está diseñando, ya están planificando las ventas. En la producción, en la que el tiempo de inactividad y las pausas están completamente excluidos, este enfoque está justificado: pueden pasar algunas horas desde el inicio de la producción hasta los productos terminados, y el vendedor puede planificar el tiempo y el volumen de entrega por adelantado.

El objetivo de una empresa esbelta es conocer la cantidad de demanda actual y satisfacer esta demanda lo más rápido posible. Se mantiene la planificación a largo plazo de los volúmenes de ventas, pero tiene carácter auxiliar

El sistema tradicional de finanzas, que estimula el trabajo de cada empleado en todo momento, no corresponde a los principios de la manufactura esbelta, lo que lleva a la producción de productos en exceso (pura muda) y la interrupción del flujo fluido de producción. Es recomendable desagregar el sistema de contabilidad financiera en términos de producción ajustada por familias de productos. Cada equipo de producto tiene sus propios flujos e indicadores financieros y puede comprar recursos y equipos de forma independiente.

Algunos elementos del sistema de contabilidad tradicional pueden permanecer para la información financiera externa. Al mismo tiempo, para la producción, los informes internos sobre los equipos son más importantes, transparentes y accesibles para cada empleado de la organización: productividad del equipo (volumen de ventas específico para cada miembro del equipo), nivel de servicio (porcentaje de productos entregados a tiempo), inventario facturación y calidad del producto. De acuerdo con estos indicadores, la gerencia puede establecer metas inmediatas para los equipos.

La estrecha relación entre la demanda y la productividad evita la maldición del sistema de pedidos tradicional, donde el vendedor es recompensado por el volumen de ventas, sin tener en cuenta la capacidad de producción. Las primas por volumen son absurdas porque provocan retrasos en los pedidos y clientes insatisfechos.

1.4 Tirando del producto

La combinación de todas las etapas y participantes en la producción en un solo flujo de valor conduce a una reducción significativa en el tiempo de creación y entrega de bienes al mercado, y el ciclo de producción se reduce significativamente. Idealmente, la producción ajustada busca satisfacer la demanda directamente, porque el producto que el consumidor necesita en este momento es exactamente lo contrario de muda.

El enfoque en el que la producción responde directamente a la demanda se denomina atracción del producto: el consumidor "saca" el producto de la organización. Al mismo tiempo desaparece la necesidad de técnicas de estimulación de la demanda como las ventas, ya que no se acumulan stocks.

Según este principio el valor debe moverse río abajo solo cuando lo atrae la siguiente etapa de producción. El ritmo del proceso marca el cronograma para el envío de productos terminados. El programa diario entra en la última etapa de producción, desde donde la necesidad de producción pasa por la cadena. Tal sistema de trabajo es posible solo cuando no hay tiempo de inactividad entre las etapas y el tiempo de producción es fácilmente predecible. El movimiento de la demanda y el movimiento de retorno del valor es el siguiente:

Por supuesto, con este enfoque, la velocidad de rotación de la producción aumenta drásticamente. El sistema value pull permite a la organización no hacer trabajo cuando no se necesita, pero para ello es necesario poder empezar a hacerlo rápidamente, solo bajo demanda de la siguiente etapa, y completarlo exactamente a tiempo. El sistema alargado ideal de movimiento de valor debe verse como un flujo de movimiento continuo y suave desde el proyecto hasta el envío del producto terminado en el menor tiempo posible.

El principio de atracción del producto también influye y encaja bien con los sistemas de distribución. En lugar de prever la demanda y hacer los pedidos con un mes de antelación, es mejor organizar la distribución por días y entregar cada día en los puntos de venta exactamente tantas unidades de producto como se vendieron ese día.

Para reducir el tiempo de entrega, se utilizan métodos de optimización de almacenamiento y entrega: se simplifica la entrega de los productos más populares, se clasifican los productos por peso y volumen y otros indicadores, etc. Es importante que para cumplir con los principios de manufactura esbelta, los puntos de producción y los puntos de venta estén ubicados geográficamente lo más cerca posible.

La atracción de valor debe funcionar en todas las etapas de la creación de valor, desde la entrega hasta la adquisición de materias primas, para que el proceso de creación de valor pueda entrar en el ciclo de mejora.

1.5 Excelencia

El principio de perfección significa regresar sin cesar a los cuatro pasos anteriores y repetirlos. Cada nuevo ciclo, cada nueva mejora revela un muda que antes era invisible.

El proceso de aplicación de los principios de manufactura esbelta en el paradigma japonés clásico se divide en dos categorías:

Kaikaku- mejoras radicales en el flujo de valor;
kaizen- un proceso de mejora continua, que comienza después de la depuración inicial del sistema.

Kaikaku debe realizarse utilizando una tecnología cercana a la tecnología de creación de flujo inicial: esta es la creación de equipos de trabajo y otras transformaciones primarias.

El efecto de las actividades kaizen no tiende a perder efectividad rápidamente con el tiempo. Paradójicamente, en el proceso de mejora siempre se encuentra muda. Por un lado, los eventos kaizen no son gratuitos, por otro lado, no hay proceso que esté completamente desprovisto de muda.

Con un sistema bien construido de producción ajustada, el principal competidor de la empresa se convierte en la perfección: es con ella que compite la producción ajustada.

Para lograr resultados en el camino de la mejora, es necesario poder priorizar: encontrar el muda más crítico y deshacerse de él, concentrándose en esta tarea. Intentar mejorar todo a la vez puede llevar al colapso.

2. Implementación de manufactura esbelta con el ejemplo Porsche

Un ejemplo clásico de manufactura esbelta fuera de Japón es la historia de Porsche. Habiendo experimentado el pico de ventas en 1986 (50 000 autos), ya en 1992 Porsche logró vender solo 14 000 autos. El enfoque alemán de la producción floreció en la empresa: la excelencia en ingeniería estaba a la vanguardia, la empresa tenía una estructura de gestión compleja y rígida.

Durante mucho tiempo, la caída de las ventas se ha considerado en la empresa solo una fluctuación temporal del mercado. Sin embargo, en 1991, cuando la empresa sufrió una pérdida de 40 millones de dólares, ya estaba claro que estaba en una grave crisis. Wendelin Wiedeking, quien en ese momento era uno de los líderes del mayor fabricante de repuestos para automóviles, fue invitado a resolver la situación. Como resultado, se convirtió en un agente de cambio en la transición hacia la manufactura esbelta.

Wiedeking tomó una decisión con visión de futuro: estudiar y adoptar la experiencia de los fabricantes japoneses, que en ese momento ya habían capturado el segmento de precio medio del mercado europeo. Durante 1991-1992, Wiedeking visitó Japón cuatro veces, donde se reunió con especialistas en producción y estudió en detalle la estructura de producción de las compañías automotrices más grandes.

Las visitas dieron como resultado un acuerdo entre Porsche y el Instituto Kaizen (un instituto japonés que enseña e implementa manufactura esbelta en todo el mundo). La investigación reveló que la empresa sufre muchas pérdidas como resultado de su diseño y sistema de producción inflexibles, el conservadurismo de los ingenieros, los eslabones débiles entre las etapas del flujo de valor y (lo más sorprendente para la empresa alemana) como resultado del alto nivel de chatarra en el producto final, que luego debían arreglar los centros de servicio.

Como cualquier antigua empresa alemana, Porsche era muy conservadora y difícil de aceptar cualquier cambio. Para permitir un cambio drástico, Wiedeking organizó una formación en Japón para el personal de gestión, ingeniería y producción. Además, se invitó a expertos japoneses a trabajar en las transformaciones en Porsche.

Como resultado de esta iniciativa, Wiedeking planeó y tomó una serie de pasos decisivos.

Se ha reducido el número de niveles de gestión de seis a cuatro(al simplificar la jerarquía de los especialistas de producción; se dividieron en equipos de 10 personas que reportaban a un maestro).

Se creó un "tablero de la vergüenza", que desempeñó el papel de control de calidad visual.. Todo el matrimonio revelado se registró en la pizarra. Al mismo tiempo, se fomentó la detección del matrimonio en una etapa temprana, donde su costo es mínimo. Al mismo tiempo, se informó a cada empleado que un defecto que llegaba al consumidor final le cuesta a la empresa un orden de magnitud mayor que un defecto detectado en la etapa de su formación. Para la mayoría de los empleados de Porsche, el verdadero costo de sus errores ha sido una revelación asombrosa.

Se organizó un sistema de presentación de propuestas- cada empleado tenía la oportunidad de proponer una mejora en el proceso de producción, que se implementaba, si realmente contribuía a mejorar la calidad y la productividad. Se fomentan las buenas ideas. Existía un sistema de este tipo antes, pero cada propuesta se encontró con tantos obstáculos que el sistema simplemente no funcionó.

La empresa ha implantado su propio sistema de control de calidad.. Cada centro de costos de cada equipo de producción tenía un conjunto de objetivos que eran visibles para todos los empleados. Los indicadores planificados incluyeron el porcentaje de rechazos en cada etapa, la precisión del tiempo de entrega de piezas a la siguiente etapa e indicadores de la disciplina de producción de los empleados.

Simultáneamente con la implementación de estos pasos, se implementaron las recomendaciones kaikaku del Instituto Kaizen, con el objetivo de reducir el inventario y organizar el movimiento fluido de las piezas desde el procesamiento de la materia prima hasta el ensamblaje del automóvil. Además de deshacerse del lodo en sus propias fábricas, Porsche comenzó a trabajar con proveedores de repuestos, promoviendo los principios de manufactura esbelta y entregando repuestos justo a tiempo (just in time) y para 1995, en dos años, 30 de las 60 plantas proveedoras de Porsche han sufrido cambios significativos.

Durante la implementación de la manufactura esbelta, de 1991 a 1997, los indicadores clave de Porsche cambiaron de la siguiente manera:

el tiempo desde la creación de un concepto hasta el lanzamiento en serie se redujo de 7 a 3 años;
el tiempo desde el inicio del trabajo de soldadura hasta la liberación del automóvil se redujo de 6 semanas a 3 días;
el nivel de existencias disminuyó 6 veces;
el nivel de defectos en las piezas suministradas se redujo en 100 veces, en la línea de producción, en 4 veces;
los costos de mano de obra para la producción se redujeron 3 veces.

Como resultado de todas las actividades, Porsche volvió a tener un desempeño rentable y logró mantener su independencia, reputación y posición en el mercado de autos deportivos de lujo.

3. Construyendo una Empresa Esbelta

Para implementar la manufactura esbelta en una empresa, es recomendable comenzar con una ejecución de prueba: concéntrese en un producto, proyecto u orden, intente traducirlo en principios esbeltos y evalúe las posibilidades y los beneficios de dicho enfoque.

Una condición necesaria para la reorganización es ignorar las ideas tradicionales sobre el proceso y sus participantes. Es mejor empezar rápido, con el muda más importante, que al mismo tiempo esté a la vista de todos. Una experiencia positiva en un área de producción aumenta en gran medida la confianza de los empleados en la fabricación ajustada.

El líder en la organización de una empresa lean, por regla general, se convierte en una empresa que combina todos los demás flujos, reuniéndolos en el producto final. Es decir, por ejemplo, una empresa ensambladora que recibe repuestos, ensambla un auto y lo entrega a distribución. Comenzando dentro de una empresa de este tipo, el proceso de transformación puede pasar luego a los proveedores y distribuidores.

El mayor desafío para construir una organización lean en todo el flujo de valor puede ser la transparencia de los participantes. Para que Lean brinde el máximo beneficio, todos los participantes en el flujo deben estar a la vista del público, y esto implica la divulgación de secretos comerciales o datos financieros, que las empresas a menudo se niegan a hacer a cambio de prosperidad futura. Para superar la desconfianza son necesarias varias condiciones:

el valor de cada familia de productos debe ser establecido conjuntamente por los participantes en la corriente;
todas las empresas en el flujo de valor deben recibir beneficios proporcionales a su inversión;
los participantes en el flujo deben verificar mutua y conjuntamente todas las secciones del flujo para identificar muda y repetir constantemente el ciclo de identificarlo y eliminarlo.

Característicamente, para la organización de la producción ajustada, la mayor parte de las inversiones recaen en las etapas iniciales del flujo (transferencia de la producción en masa para trabajar en lotes pequeños). Mientras que los principales beneficios los reciben las empresas que se encuentran en la última etapa del flujo: los vendedores. Al cooperar para establecer una empresa ajustada, las empresas pueden trabajar juntas para encontrar mecanismos de compensación, como invertir en nuevas instalaciones de fabricación de forma conjunta.

Para implementar la manufactura esbelta en una empresa, son necesarias ciertas condiciones:

Necesitamos un "agente de cambio": una persona con autoridad suficiente y lista para los conflictos y la lucha por la introducción de nuevos principios en el trabajo.
La empresa debe tener un conocimiento básico de manufactura esbelta (no solo un agente de cambio).
El negocio de una organización debe estar en crisis: solo una empresa en la que todo es evidentemente malo puede estar preparada para cambios drásticos.
Es esencial tener una comprensión clara y completa de los flujos de valor de la empresa.

Para implementar el método de organización de flujo, se deben seguir los siguientes pasos:

Divida la producción en células por familias de productos y organice equipos para trabajar en cada familia;
Crear una unidad separada que recopile y analice la experiencia de los grupos de trabajo para resaltar las prácticas más efectivas y enseñarlas al resto de los grupos de trabajo;
Planificar y realizar una serie de eventos, después de los cuales el trabajo tradicional en lotes se transforma en un flujo fluido, llevar a cabo una reorganización técnica; identificar los procesos de creación de valor en los que la organización aún no puede influir, si los hay, y encontrar una manera de adaptarse a estos procesos;
Desarrollar un conjunto de objetivos a alcanzar por la producción (reducir el inventario, acortar el ciclo de producción, etc.).

La transición a la producción ajustada a menudo es recibida con aprensión por parte de los empleados: la optimización de la producción a menudo se asocia con una reducción de personal. Para no perder empleados, las organizaciones a menudo recurren a aumentar los volúmenes de producción. Tal movimiento es posible y justificado debido al efecto del ahorro: aumentar la competitividad de la empresa y aumentar las ventas. Para hacer esto, es mejor desarrollar una estrategia de crecimiento por adelantado.

Es recomendable adaptar los recursos liberados por la producción ajustada para satisfacer las nuevas necesidades de la organización o invertir en estimular la demanda o desarrollar nuevas áreas de trabajo. Pero, de una forma u otra, en la mayoría de los casos, el personal tiene que ser reducido. También se realizan cortes Lean en términos de utilidad y sabiduría: la organización, en primer lugar, se deshace de los empleados que no crean valor para el cliente.

Conclusión

La manufactura esbelta busca constantemente la excelencia. Todos los empleados de la empresa están involucrados en el movimiento hacia la excelencia. El ideal de la manufactura esbelta es la creación instantánea y sin interrupciones del valor que el cliente necesita en ese momento. Para lograr este objetivo, Lean elimina constantemente las actividades que no agregan valor porque alejan a la organización del ideal.

El ciclo de mejora comienza con la definición del valor a crear y, tras pasar por cinco etapas, se cierra para repetirse indefinidamente. Los pasos de este ciclo son:

Determinación del valor creado.
Descripción del flujo de valor. Todos los participantes están incluidos en el flujo, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de bienes al comprador.
Una vez que se completa el mapa de flujo, se deben tomar una serie de pasos de reorganización.
Las mejoras suavizan el flujo de valor al permitir que el cliente extraiga valor de la organización.
Cuando se elimina el muda aparente, el ciclo comienza de nuevo para revelar un nuevo muda.

La implementación de los principios de la organización lean en una empresa puede llevar años y enfrentar desafíos importantes. Sin embargo, si la empresa está lista para el cambio, entonces no hay obstáculos obviamente insuperables: los métodos Lean son adecuados para empresas de cualquier país, cultura y campo de actividad.

Sin requerir grandes inversiones, la manufactura esbelta ayuda a las empresas a multiplicar su desempeño económico, mejorar significativamente la calidad del producto e incluso capturar nuevos mercados.

Tecnología Lean Kaizen (Kaizen, mejora continua japonesa) - un concepto integral que abarque la filosofía, la teoría y las herramientas de gestión, que le permita alcanzar una ventaja competitiva en la etapa actual.

En la práctica del sistema de gestión, este concepto tiene un sinónimo: un proceso de mejora continua (alemán - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, inglés - CIP, Continuous Improvement Process). En el sentido económico, el concepto se refiere, por regla general, a acciones para la mejora continua de todas las funciones de la empresa, desde la producción hasta la gestión. Kaizen es un concepto derivado de las palabras japonesas kai = cambio y zen = bueno o para mejor. Kaizen se introdujo por primera vez en algunas empresas japonesas durante la recuperación económica posterior a la Segunda Guerra Mundial y desde entonces se ha extendido a empresas de todo el mundo. La aplicación práctica más famosa de este concepto fue desarrollada por la corporación japonesa Toyota Motor Corporation. Subyace al método Gestión de calidad total(Inglés - TQM, Total Quality Management) e incluye actividades para prevenir el desperdicio (), innovación y trabajo con nuevos estándares.

Las ideas del sistema kaizen () son expuestas por Masaaki Imai en el libro del mismo nombre, que se publicó en Inglaterra en 1986. Los principales son:

“Kaizen surge del hecho de que no hay empresa sin problemas. Kaizen ayuda a resolver estos problemas mediante el desarrollo de una cultura de trabajo en la que cada empleado no es penalizado por el problema, sino que garantiza que no sucederá.

"La estrategia Kaizen se basa en el reconocimiento de que la gestión, cuyo objetivo es obtener beneficios, debe establecer como tarea la satisfacción del cliente y sus requisitos".
"Kaizen es una estrategia de mejora centrada en el cliente".
“Kaizen procede del hecho de que todas las actividades de la empresa deberían conducir en última instancia a una mayor satisfacción del cliente. Al mismo tiempo, la filosofía del cliente interno y externo difiere.

Una prueba convincente de la eficacia del concepto de frugalidad es una comparación del nivel de innovación en las empresas de Japón y de los países occidentales. A modo de comparación: en 1989, el 83% de todas las propuestas de racionalización se implementaron en Japón, mientras que en Alemania, el 40%, y en los EE. UU., solo el 30%. En Alemania, hay 0,15 innovaciones por empleado al año, mientras que en Japón la cifra supera las 30.

En la UNP, el centro es una persona con capacidades y conocimientos, que son el capital más importante de la empresa. A esto se suma la percepción positiva de los problemas por parte de la organización, ya que son un incentivo para la mejora. Lo que está al frente no es la cuestión de los perpetradores de los problemas, sino los esfuerzos comunes para resolverlos de manera fundamental. No el castigo por los errores del pasado, sino las oportunidades de mejora a favor de un futuro común deben guiar el pensamiento de la empresa. ¡El deseo de conocer los problemas reales y eliminarlos definitivamente es decisivo!

Así, el equipo de empleados es visto como fuente de motivación, identificación, energía mental, sinergia y creatividad creciente. NPM significa trabajo continuo, sistemático y consistente en:

establecer y perseguir metas,
eliminación de interferencias
buscando oportunidades de mejora,
prevención de residuos con la ayuda de todos los empleados en todos los niveles, en todos los departamentos, tiendas y oficinas.

Elementos de Kaizen

Para un trabajo normal y eficiente en la producción, debe crear las condiciones adecuadas. Por lo tanto, Kaizen se basa en 5 puntos importantes.

Trabajo en equipo. Todos los empleados deben trabajar en equipo para lograr un objetivo común. Están obligados a hacer lo que sea necesario en beneficio de sus compañeros y de su empresa empleadora. Prevé el intercambio constante de información, la formación mutua, el cumplimiento puntual de los deberes, etc.
Disciplina personal. En cualquier negocio, la disciplina es importante. Asegura el éxito. La base de kaizen es la autodisciplina, que incluye la gestión del tiempo de trabajo, el nivel de calidad del trabajo, el cumplimiento de requisitos, el cumplimiento de normativas, etc.
Condición moral. Los empleados necesitan mantener su moral elevada. Por lo tanto, la dirección está obligada a introducir un sistema de motivación eficaz, crear buenas condiciones de trabajo y prever todos los momentos relacionados con proporcionar a sus empleados todo lo necesario.
Tazas de calidad. En la empresa, es necesario organizar círculos de calidad, que incluyan trabajadores de diferentes niveles. Dichos círculos permiten el intercambio de ideas, habilidades y todo lo que se requiere para el trabajo en equipo. El funcionamiento de los círculos de calidad permite que los empleados, al intercambiar información, evalúen sus logros y busquen mejores resultados en su trabajo.
Sugerencias para mejorar. La gerencia debe asegurarse de que todos los empleados puedan hacer sugerencias, independientemente de su puesto. Incluso las propuestas absurdas deben ser aceptadas y consideradas.

principios kaizen

Principal:

1.Organización del lugar de trabajo (gemba) para los que se utilizan los métodos 5S:

Seiri: determinar lo que no se necesita en el trabajo;
Seiso - garantizar la limpieza del lugar de trabajo, equipos utilizados;
Seiton: poner en orden todo lo que se usa en el trabajo;
Seiketsu - pasos para estandarizar los primeros 3 pasos;
Shitsuke: apoyo para la gestión constante del lugar de trabajo.

2. Eliminación de pérdidas injustificadas relacionado con:

Movimiento innecesario;
Espera adicional;
Organización inadecuada de los procesos técnicos;
Transporte;
Defectos, matrimonio;
inventario excesivo;
Superproducción.

3. Estandarización, que le permite crear una base para la estabilidad en el trabajo. La aplicación de las normas debe tener lugar en todos los niveles. Su mejora se realiza según el ciclo PDCA.

¡Importante! Para la implementación efectiva del sistema kaizen, es necesario utilizar otras herramientas de manufactura esbelta, incluida la metodología kanban.

Proceso de Mejora Continua

Proceso de Mejora Continua no es sólo el estudio de nuevos métodos y, sino también una forma diferente de cooperación. Más autoorganización sobre el terreno con la ayuda de empleados capaces, más responsabilidad personal de todos los participantes, más desarrollo del potencial innovador en la empresa. Además, los requisitos para la gestión adquieren una importancia adicional. Junto con la competencia profesional y metodológica, el éxito depende de la competencia social de los gerentes. El proceso de cambio de mentalidad es de arriba hacia abajo y la mejor garantía de éxito a través de NPM es un liderazgo ejemplar. Los cambios necesarios en el enfoque del trabajo son llevados a cabo por la dirección, dando ejemplo a los empleados que aprenden estos cambios y los adoptan. Los objetivos económicos y sociales del proceso kaizen (manufactura ajustada) son objetivos.

En las empresas que utilizan la tecnología kaizen, un proceso continuo de mejora es una parte esencial del funcionamiento de la gestión de producción. Cubre:

organización (estructura organizativa, distribución de responsabilidades, coordinación, mecanismo de control);
gestión (delimitación de objetivos, elección de temas, formación de equipos);
actividades de calificación (entrenamiento conductual, entrenamiento metódico);
sistemática (regularidad, documentación, cobertura de equipos de trabajo, herramientas);
sistema de incentivos (estímulo a la innovación, sistemas especiales de incentivos morales y materiales).

Inclinarse (lean) (eng. producción ajustada, fabricación ajustada de lean - "skinny, slender") - un sistema de soluciones simples que pueden aumentar la eficiencia y reducir los costos.

Hasta la fecha, un número cada vez mayor de empresas se están embarcando en un camino de desarrollo lean, que permite, con la ayuda de medidas organizativas, aumentar la productividad laboral del 20 al 400% durante el año. Usando solo una de las herramientas de manufactura esbelta: al cambiar el flujo de movimiento de productos, en dos años puede aumentar la productividad laboral en un 30%. Lo mismo hizo el Director General de la planta de Kaluga de material eléctrico para automoción. Ahora la planta está estableciendo planes más ambiciosos para aumentar la productividad en otro 50%.

Las tecnologías Lean realmente funcionan, las empresas las necesitan. Esto se discutirá más adelante.

8 principios de manufactura esbelta que aumentan la eficiencia de la empresa

En el trabajo de nuestra empresa, se utilizan los principios de la gestión ajustada, que se basa en el deseo de producir sin demora en las cantidades requeridas solo los bienes que están en demanda, sin acumular existencias en los almacenes. A la hora de recoger los pedidos, tratamos de evitar acciones que no aporten valor al producto. Estos son, por ejemplo, el almacenamiento de existencias innecesarias, el procesamiento innecesario y el movimiento a largo plazo de productos dentro del almacén. Aquí hay algunas ideas que logramos implementar. Las acciones descritas permitieron reducir la rotación de personal, mejorar la ergonomía del proceso de trabajo y aumentar su seguridad. La productividad en todas las áreas de procesamiento de pedidos aumentó un 20 % en seis o siete meses.

1. Control de peso. Una de las formas de eliminar mermas en el centro logístico es el control de peso de los pedidos terminados. Te permite encontrar errores antes de que el pedido llegue al cliente, lo que reduce el número de reclamaciones. Entonces, si el peso real de la caja con el pedido no coincide con el calculado, entonces no se sella, sino que se envía para inspección y, si es necesario, para ensamblaje adicional.

2. Sistema de transporte de contenedores usados. El transportador recorre todas las áreas de ensamblaje y entrega automáticamente el cartón corrugado usado al área de prensado, donde una prensa horizontal libera una pila de cartón prensado casi sin intervención del operador. Esto minimiza el trabajo asociado con la rotación de contenedores usados y reduce la cantidad de polvo de papel. Como resultado, se reduce el nivel de contaminación ambiental, el equipo falla con menos frecuencia. Vendemos cartón prensado a empresas para su reciclaje.

3. Selección por luz. Sobre cinta transportadora con un área de 9,2 mil metros cuadrados. Se mueven m cajas, y los empleados en las estaciones de ensamblaje colocan productos en ellas utilizando el sistema pick by light. Con su implementación, el desempeño de la recolección de pedidos en nuestro centro fue un 50% superior al desempeño en otros centros de procesamiento de pedidos de Oriflame en Rusia. Además, la línea de montaje está construida según el principio ABC, lo que permite minimizar el número de estaciones de montaje y optimizar los costes unitarios. Así es como se distribuye el producto:

la zona A es la zona de ensamblaje más rápida, aquí se coloca alrededor del 20% de los productos, que se encuentran en más del 80% de los pedidos;
zona B: alrededor del 30% de los productos vienen aquí (o cada décima caja);
zona C: aquí se encuentran más de 1500 artículos con la menor popularidad (o cada 50 pedidos).

tecnología pick-by-light(inglés, selección por luz) se utiliza para recoger los pedidos en el puesto de trabajo. En el marcador colocado debajo de la celda de selección, se enciende una señal luminosa. El almacenista selecciona el producto de esta celda y lo coloca en la caja con el pedido, que se mueve a lo largo de la línea transportadora. Luego presiona el botón en la pantalla, confirmando la ejecución de esta operación.

4. Visualización. La mayoría de los elementos de visualización (marcas, varias señales) están construidos de tal manera que incluso un nuevo empleado puede entender fácilmente su significado. Por lo tanto, el marcado en el piso ayuda a mantener el orden cerca de las áreas de trabajo del transportador, muestra dónde está el lugar de ciertos materiales y dónde está prohibido colocarlos. Con la ayuda de señales auxiliares (fotografías, imágenes de esténcil) es posible indicar exactamente cómo debe colocarse el equipo o qué tipo de material debe estar en un lugar en particular. Esto reduce el tiempo de búsqueda de equipos y materiales, y simplifica la formación de los principiantes. Con la ayuda de letreros portátiles, puede administrar el flujo de productos en un espacio limitado, lo cual es muy útil en almacenes pequeños.

5. Alfombra ortopédica. Los recolectores que apilan piezas en cajas están en constante movimiento y, al final del turno, su productividad cae. Equipamos dichos lugares de trabajo con una alfombra ortopédica especial. Debido a la estructura suave pero elástica, reduce la carga en las piernas y la espalda de una persona cuando se mueve por la estación, de forma similar a los zapatos para correr. Y la superficie antideslizante evita el riesgo de lesiones y ayuda a mantener la velocidad de montaje.

6. El principio de "todo a mano". Cuanto más popular sea el artículo, más cerca estará del recolector. Ponemos los productos con una alta rotación a distancia, los productos que se piden con menos frecuencia están más lejos. Para reducir el tiempo de selección de las celdas superiores, se han instalado escalones metálicos en los lugares de trabajo, que permiten a los empleados llegar fácilmente incluso al estante superior.

7. Monitor de productividad laboral. Muestra en tiempo real la velocidad de preparación de pedidos de toda la línea y estaciones individuales. Así podemos evaluar el trabajo de cada recolector, mientras los empleados comienzan a competir entre sí. El monitor complementa con éxito la motivación monetaria y hace que el sistema KPI sea más transparente. Además, dicho sistema siempre le permite identificar errores en cada estación.

8. Puntos a favor de la idea. Lo más importante es involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora. Es de ellos de donde deben provenir las ideas para eliminar las pérdidas. Intentamos lograr el objetivo introduciendo la filosofía de producción ajustada en la mente de los empleados, capacitando a gerentes y especialistas en el algoritmo de cambios paso a paso según el principio PDCA (Ing., Plan-Do-Check-Act - planificación - acción - verificación - ajuste).

Ahora estamos finalizando el sistema de motivación de los empleados, dependiendo de la contribución individual al proceso general. Una parte del nuevo sistema está en funcionamiento en el centro logístico de Budapest. Su significado es que por cada idea el empleado recibe puntos que pueden ser canjeados por premios, y las ideas son evaluadas, incluso aquellas que no son aptas para su implementación.

7 ideas lean que funcionarán en el 100% de las empresas

Los editores de la revista Director General, junto con la empresa Rostselmash, realizaron un taller sobre “Sistema de Producción: Eficiencia Operacional en Acción”. Al principio escuchamos las intervenciones de los ponentes y por la tarde hicimos un recorrido por los talleres. En el artículo encontrarás ideas de manufactura esbelta que se puede implementar en cualquier empresa.

Posibles causas de pérdidas en la empresa.

1. Movimientos innecesarios de empleados.

organización irracional de trabajos, debido a la ubicación inconveniente de máquinas, equipos, etc .;
los trabajadores se ven obligados a realizar movimientos innecesarios para encontrar los equipos, herramientas, etc. adecuados.

¿Cómo evitar pérdidas? El cronometraje de uno de los lugares de trabajo se realiza durante todo el turno. Es necesario calcular el tiempo que dedica un empleado a caminar hasta la ubicación de herramientas, componentes, accesorios, buscarlos; multiplicamos este tiempo por el número total de trabajadores en un turno y por el número de turnos durante el año. Gracias a esto, es posible calcular las pérdidas de la empresa durante el año debido a movimientos innecesarios de sus empleados.

Un ejemplo de eliminación de pérdidas. En el trabajo de una de las secciones de la empresa automotriz, todas las herramientas estaban en un armario común. Los trabajadores tomaron una herramienta al comienzo del turno, luego tuvieron que cambiarla por otra. Los operadores en total tenían que dedicar entre un 10 y un 15 % de su tiempo a viajes innecesarios al armario y al lugar de trabajo. Por ello, se decidió dotar a cada empleado de su propio armario para la herramienta. Como resultado, se ha reducido todo el movimiento, brindando un lugar de trabajo más cómodo y eficiente, con un aumento del 15% en la productividad de nuestros empleados.

2. Transporte irrazonable de materiales. Esta categoría incluye movimientos de materiales que no agregan valor al producto. Posibles causas de pérdidas en la empresa:

una distancia significativa entre las tiendas, entre las cuales se transportan los productos;
diseño ineficiente de sus instalaciones.

Cálculo de pérdidas. Por ejemplo, debe enviar un espacio en blanco que haya llegado al almacén. Luego pensamos en el algoritmo según el cual esta pieza de trabajo pasa por todas las etapas tecnológicas de producción. Es necesario calcular cuántos metros se necesita mover la pieza de trabajo, cuántas veces se levantará y colocará, cuántos recursos se necesitan para esto, cuánto valor se pierde o se agrega en la salida (a veces tales movimientos conducen a un disminución de la calidad de la pieza de trabajo). Las pérdidas calculadas se multiplican por el número de piezas en bruto que pasan por el proceso de producción a lo largo del año.

¿Cómo deshacerse de las pérdidas? Una pieza de carrocería de gran tamaño en una empresa de automóviles se trasladó dos veces al área de soldadura. El cuerpo se soldó, luego regresó a su lugar original para procesar la superficie, y nuevamente tuvo que enviarse para soldar (para soldar la unidad de ensamblaje) y nuevamente a su lugar original. El resultado fue una importante pérdida de tiempo al mover la pieza y esperar el montacargas. Para reducir las pérdidas de tiempo, la estación de soldadura se ubicó junto al carro eléctrico y al área de mecanizado. Ahorro de tiempo logrado 409 min. mensual. El tiempo ahorrado fue suficiente para la producción de 2 cajas más.

3. Procesamiento innecesario. Hay pérdidas similares en una situación en la que ciertas propiedades de un producto no aportan ningún beneficio al cliente. Incluido:

Funciones de los productos suministrados que son innecesarias para los compradores.
Diseño irrazonablemente complejo de productos manufacturados.
Embalaje de productos caros.

Cálculo de pérdidas. Debe visitar al comprador (cliente) para aclarar cómo utiliza los productos de su empresa. Si se especializa en la producción de piezas, debe familiarizarse con el proceso de instalación y las operaciones relacionadas con su cliente. Es necesario compilar una lista de elementos estructurales y propiedades materiales de sus productos que no le importan a su consumidor. También debe aclarar con el cliente qué propiedades de los productos considera innecesarias o secundarias. Es necesario estimar el monto de sus propios gastos, que anteriormente se requerían por el bien de tales propiedades innecesarias.

Un ejemplo de la práctica. En una de las empresas para la producción de autobuses, todas las superficies fueron pintadas de acuerdo con la más alta clase de precisión. Realizamos una encuesta a nuestros consumidores y descubrimos que no necesitan tales requisitos para la precisión de la pintura. Por lo tanto, se realizaron cambios en su proceso técnico: para superficies invisibles, se redujo la clase de precisión. Fue posible reducir los costos en cientos de miles de rublos por mes.

4. Tiempo de espera. El motivo de estas pérdidas es el tiempo de inactividad de equipos, máquinas, empleados en previsión de la operación siguiente o anterior, la recepción de información o materiales. Esta situación puede deberse a los siguientes factores:

Falla en el equipo.
Problemas con el suministro de productos semiacabados, materias primas.
Esperando órdenes de los líderes.
Falta de documentación requerida.
Problemas en el software.

Cálculo de pérdidas. Es necesario llevar un registro de las acciones o inacciones de sus empleados, así como del funcionamiento (o tiempo muerto) de los equipos a lo largo del turno. Es necesario determinar cuánto tiempo están inactivos los trabajadores, cuánto tiempo ha estado inactivo el equipo. El tiempo de inactividad de los empleados y el equipo se multiplica por la cantidad de empleados (equipos) y la cantidad de turnos por año; el resultado serán pérdidas totales.

Un ejemplo de la práctica. En uno de los talleres de nuestra producción automotriz, hubo un largo tiempo de inactividad debido a frecuentes averías. Para reducir el tiempo de inactividad, se organizó un centro de reparación y mantenimiento en el propio taller. Cuando nuestra máquina se estropeó, bastaba que el trabajador acudiera a los reparadores para que eliminaran inmediatamente el problema existente. Paralelamente, el maestro envió una solicitud a consideración del jefe de mecánicos. Este enfoque nos ha permitido reducir el tiempo de inactividad de los empleados y equipos en 26 horas-hombre cada mes.

5. Pérdidas ocultas por sobreproducción. Se considera el tipo de siniestro más peligroso, ya que provoca otro tipo de siniestros. Sin embargo, en la práctica de muchas empresas se considera normal producir más productos de los requeridos por el cliente. Las pérdidas por sobreproducción pueden ser causadas por las siguientes razones:

Trabajo con grandes lotes de productos.
Planificación para la plena utilización de su fuerza de trabajo y equipo.
Producción de productos no reclamados.
Los volúmenes de producción superan la demanda entre los consumidores.
Duplicación de trabajo.

Calcula tus pérdidas. Es necesario calcular la cantidad de productos no reclamados almacenados en los almacenes de la empresa durante el mes, trimestre o año. El costo de estos bienes será igual al capital congelado. También es necesario calcular los costos necesarios para el mantenimiento de sus instalaciones y áreas de almacenamiento. ¿Cuántos productos se echarán a perder durante el almacenamiento? La suma de estos indicadores le permitirá determinar sus pérdidas como resultado de la sobreproducción.

Un ejemplo de la práctica. La empresa automotriz para la producción de repuestos y componentes de automóviles trabajó al límite de sus capacidades con un aumento regular de los volúmenes. Sin embargo, parte de la producción estaba constantemente en los almacenes. Con base en los resultados de un estudio de la demanda del consumidor y la ganancia de cada tipo de bienes, fue posible comprender que es mejor excluir ciertas posiciones en nuestra producción y dirigir las capacidades vacantes a la producción de las partes demandadas. La compañía pudo eliminar por completo las pérdidas por sobreproducción en su práctica, logrando un aumento en las ganancias de decenas de millones de rublos.

6. Exceso de inventario. Hay excedentes en una situación en la que se compran los materiales y materias primas necesarios para el futuro. Como resultado, la empresa tiene que hacer frente a ciertas pérdidas:

salarios de los trabajadores de almacén;
costos de alquiler de instalaciones de almacenamiento;
producción inacabada;
el almacenamiento a largo plazo afecta negativamente las propiedades de los materiales.

Cálculo de pérdidas. Es necesario determinar la cantidad de inventario almacenado en un almacén que no se solicita antes de una semana después: qué costos se requieren para el almacenamiento. También debe tener en cuenta la cantidad de materiales en el almacén que no se necesitarán para la producción, y cuántos de ellos son materiales dañados. Ahora debe comprender qué fondos están congelados, en qué cantidad se han derramado los materiales dañados.

Un ejemplo de la práctica. El trabajo en curso en la empresa para la producción de autobuses fue de 16 días. El número de ciertos componentes en el conjunto era excesivo, pero otros elementos no eran suficientes. Por eso, organizamos la entrega de las piezas necesarias para el montaje todos los días en la cantidad adecuada.

7. Defectos y su eliminación. Estas pérdidas son causadas por la alteración de sus productos, eliminando los defectos que surgieron durante la operación.

Cálculo de pérdidas. Debe contar la cantidad de productos defectuosos en su catálogo durante el mes y el año. Qué costes serán necesarios para la eliminación de este producto. ¿Qué recursos se invierten para reelaborar productos defectuosos? Hay que tener en cuenta que estos costes no corren a cargo del cliente, ya que su dinero se destina a la compra de productos únicamente adecuados.

Ejemplo. La empresa tenía un porcentaje demasiado alto de productos defectuosos: los productos semielaborados para pasteles no cumplían con los estándares estéticos. Se realizaron los cambios apropiados en la producción, utilizando métodos de control de calidad en la etapa de fabricación. Si hubiera problemas, se activaría una alerta y se detendría todo el proceso para solucionar el problema de inmediato. Este enfoque ha reducido la incidencia de productos defectuosos en aproximadamente un 80%.

Implementación de manufactura esbelta en la empresa.

Desde marzo de 2008, los métodos actuales de producción ajustada se han introducido en las actividades de nuestra empresa. En la región de los Urales el año pasado, la demanda de compra de profiteroles aumentó significativamente. Se necesitaban volúmenes significativos para el mercado en crecimiento. Pero en ese momento, solo teníamos una línea de producción a nuestra disposición, por lo que pensamos en aumentar la productividad a las capacidades actuales. Para eso estaban los métodos de manufactura esbelta.

Esquema de creación de productos. En la primera etapa, usamos la técnica VSM: dibujamos un diagrama que representa cada etapa del flujo de información y materiales. Primero debe resaltar lo que necesita obtener como resultado de este proceso y determinar el primer paso para lograr la meta. Luego, debe construir una cadena de acciones necesarias para pasar de la primera etapa a la siguiente. Le indicamos en su mapa la duración de cada etapa y el tiempo necesario para transferir materiales e información de una etapa a la siguiente. El diagrama debe caber en una hoja, para evaluar la interacción de todos los elementos. Después de analizar el esquema, dibujamos un mapa mejorado, que muestra el proceso ya mejorado con los ajustes realizados.

Liquidación de pérdidas. Gracias al análisis del mapa, es posible comprender los cuellos de botella en la producción de profiteroles. Entre los problemas estaban el uso ineficiente del personal, la inhibición del exceso de inventario y la ubicación subóptima de los equipos. Para deshacerse de los desechos, se utilizó el sistema 5C para optimizar la ubicación de los equipos, lo que implica cinco reglas básicas. Es decir, mantener el orden, clasificar, estandarizar, mejorar y mantener limpio.

Para empezar, poner las cosas en orden. Marcamos los equipos y materiales con un rotulador rojo que no se usaba desde hacía un mes. Resultó que solo se requerían 4 de los 15 carros, los innecesarios se enviaron al almacén.

El siguiente paso es estandarizar la ubicación de su equipo. Definimos claramente los límites de cada objeto en producción, usando marcas en el piso. Marcamos en rojo las ubicaciones de las unidades peligrosas, el amarillo se usó para otros equipos. Colgaron todas las herramientas en un soporte especial, para cada una de las cuales también se indicó el lugar mediante marcas.

La siguiente tarea es estandarizar el trabajo de los empleados gracias al método de visualización. En las paredes de la sala se colocaron stands con imágenes del algoritmo de operaciones de trabajo y métodos de ejecución. Gracias a este esquema, el empleado podía navegar fácilmente por el flujo de trabajo. También se colocan fotos de productos estándar y defectuosos en los stands. Si se detecta un defecto, la producción se detiene hasta que se eliminan las causas, enviando productos semielaborados y productos no estándar para su procesamiento.

A continuación, modelado de procesos, teniendo en cuenta la reducción de pérdidas durante el transporte, el movimiento y la espera. En particular, los eclairs y los profiteroles en un horno rotatorio se hornearon previamente en lotes sucesivos (primero 10 carros de eclairs, luego diez carros de profiteroles). Cuando se acabaron los profiteroles, surgió una simple máquina de inyección y trabajadores. Decidimos reducir los lotes de profiteroles a tres carritos y los eclairs a 7. Los carritos para eclairs estaban marcados en azul, para los profiteroles en amarillo. Hemos creado un sistema de alarma: cuando llega el carrito amarillo, debe comenzar a hornear un carrito adicional de profiteroles. El mismo principio se utilizó para los eclairs.

También se decidió abandonar el equipo en desuso, se compraron nuevos equipos, incluida una máquina de inyección y una cinta transportadora adicional.

Gracias a la producción ajustada, el número de empleados en la línea de producción se redujo a 11 empleados en lugar de 15, logrando un aumento en la producción a 9000 juegos desde los 6000 anteriores por turno. El aumento en la producción por empleado fue de 818 juegos en lugar de 400. Tres empleados fueron transferidos a trabajos más calificados. En total, fue posible lograr un aumento de la productividad en un 35-37%. También se organizó una plataforma para capacitar a sus empleados en nuevos métodos de organización de la producción.

Al implementar un sistema de manufactura esbelta, nos deshicimos del inventario

Tatiana Bertova, Jefe del centro de distribución regional de la empresa TekhnoNikol, Ryazan
Elena Yasinetskaya, Director de Recursos Humanos, TechnoNikol, Moscú

Hace aproximadamente 8 años, los líderes de la empresa se dieron cuenta de que los métodos de gestión utilizados no brindan el efecto deseado. Entonces decidimos usar manufactura esbelta. Se realizaron diversas mejoras, muchas de ellas no requirieron costos significativos, pero al mismo tiempo permitieron lograr un sólido efecto económico. Me gustaría centrarme en esto.

Para reducir el tiempo de envío de productos terminados, instalamos carteles para los números de pasos elevados, así como mapas de direcciones en el territorio de nuestra empresa. Se ha vuelto más fácil para los conductores navegar por el territorio y encontrar lugares de carga más rápido, con menos demoras en la planta: se han logrado ahorros de tiempo significativos.

Replanificación de áreas de almacén y áreas de producción: para ahorrar más del 30% del espacio utilizado.

En total, logramos lograr un aumento del 55% en la producción con un aumento del doble en la facturación, incluso reduciendo el personal en 2 unidades. En términos de un trabajador, la producción aumentó en más del 200%.

La experiencia exitosa nos hizo pensar en el uso de estas técnicas para otros departamentos.

Qué hacer para que la implementación de procesos "lean" sea efectiva

La razón principal de la optimización es la falta de espacio de producción. Un proyecto piloto en esta dirección es la mejora del proceso de producción para la producción de intercambiadores de calor para sistemas de aire acondicionado. El Grupo de Implementación Lean incluyó representantes de producción, servicios de adquisiciones, la oficina de tecnología, el servicio de ingeniería jefe y el servicio de calidad.

Ayuda extremadamente útil de expertos en la etapa inicial. Si bien inmediatamente enfatizaron que cualquier propuesta para mejorar los procesos de producción debe provenir del grupo de trabajo, los expertos solo deben brindar asistencia en la gestión de proyectos. Los responsables de la empresa también participaron en el trabajo del proyecto, evaluando los resultados del trabajo y aprobando los objetivos del propio proyecto. Con base en nuestra experiencia, consideraremos los principales factores que afectan el éxito de la integración de métodos de manufactura esbelta:

Orientación al cliente. Es necesario considerar cada queja del cliente, con la organización de una investigación interna. Las medidas que se tomen deberán estar enfocadas a la prevención de dichas deficiencias en el futuro a través de la mejora del proceso. También se debe tener en cuenta otro aspecto importante: al visitar la empresa, cada consumidor debe estar seguro de una cooperación confiable, con una ejecución oportuna y de alta calidad de sus pedidos.

Participación del personal. La introducción de un sistema de producción esbelta es imposible sin la participación de los empleados. Pero al atraer a los empleados para que participen, debe respetar sus iniciativas para mejorar los procesos de producción al tiempo que garantiza condiciones de trabajo cómodas. La empresa realiza periódicamente una encuesta para obtener datos sobre las condiciones de trabajo, la disponibilidad de la documentación necesaria, la organización de los trabajos, etc. Posteriormente, se toman las medidas necesarias para mejorar todos los procesos con la obligada implicación de los empleados. Si algunas iniciativas de los empleados son inoportunas o impracticables, en las reuniones del equipo explicamos correctamente los motivos de la negativa.

visibilidad. Un requisito previo para la fabricación ajustada es un sistema de gestión visual. Gracias a él, es posible controlar el progreso de la producción en cualquier momento. Recientemente se han colocado esquemas de objetos en las paredes de las instalaciones, para que todos puedan entender dónde están ahora, con una búsqueda rápida del área requerida. Todos los sitios están equipados con stands que muestran el grado de conformidad de la liberación de mercancías a nuestros planes y las razones de los retrasos. Es necesario comprender las causas iniciales, y no solo las inmediatas, de los problemas que han surgido. Por ejemplo, un defecto en una unión soldada provocó un retraso en el cronograma; sin embargo, la verdadera razón puede ser la mala calidad de las piezas o la falta de experiencia del soldador.

Balanceo de carga. No solo se considera la planificación para una carga uniforme de producción y niveles de inventario, sino también suavizar las fluctuaciones en la demanda del consumidor. Es necesario establecer comunicación con los compradores para que entiendan que la carga de producción desigual también tiene consecuencias negativas para ellos.

Medición de mejoras. Los empleados y accionistas deben comprender que los cambios realizados tienen un efecto positivo en la producción y el desempeño financiero de la empresa. Es necesario que el sistema de incentivos a los empleados dependa de las actividades de todo el equipo, pero al mismo tiempo también se deben tener en cuenta los logros individuales. Por ejemplo, gracias a un proyecto piloto para combinar grupos de productos y reducir el inventario en proceso, se logró el siguiente efecto:

reducción de los ciclos de producción de 2,5 a 7 veces;
el tiempo de trabajo se usó de manera más eficiente hasta en un 85% en lugar del 50% anterior. A saber, el 85% del tiempo de trabajo se dedica a la producción;
el volumen de productos en curso se ha reducido a la mitad;
reducción de la distancia total de movimiento del producto en el proceso de producción en un 40%;
reducción del tiempo de preparación en un 50%.

Sin embargo, el principal logro de la producción ajustada en nuestra empresa es que la capacidad de producción aumentó en un 25% sin gastos de capital y expansión de áreas.

La manufactura esbelta salvó a Toyota

Cualquier cambio es un viaje, un viaje. Solo el 10% de las personas saben por qué se fueron a la carretera. Acuerdan hacer todo lo posible para superar este camino. La mayoría no entiende por qué se necesita un cambio. Son solo observadores. Otro 10% lucha por resistir la necesidad de cambiar algo. Ralentizan el progreso. Si se enfrenta a la necesidad de un cambio, determine cuáles de sus asistentes son remeros, quiénes son observadores y quiénes se oponen al cambio. Y luego ayuda a los remeros e ignora a los llorones, incluso si intentan interferir. Y, si ha elegido el camino correcto, los observadores también lo ayudarán con el tiempo.

La moraleja de esta parábola japonesa fue seguida por el jefe de una empresa de ingeniería estadounidense. La planta se encontró en una crisis (muchas empresas rusas ahora están en una situación similar), se enfrentó a una serie de problemas:

falta de tiempo, modo de producción de emergencia, que no permite la introducción de nuevas decisiones de gestión;
insuficiencia de procesos: la mayoría de las operaciones no encajaron durante el ciclo, los procesos de control no se realizaron como debían;
funcionamiento inestable del equipo;
falta de estándares claros (en relación con el personal, procesos, equipos, materiales, puestos de trabajo);
falta de manejo visual, respuesta inoportuna a los problemas;
no participación de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones;
sistema de contabilidad confuso.

Todo esto llevó a que la planta produjera diariamente veinte autos menos de lo planificado, los equipos fallaran constantemente y hubiera problemas de calidad en todos los talleres. El Gerente General se enfrentó a una decisión seria: irse y dejar que los propietarios cerraran la planta o trataran de restaurarla. Se tomó como modelo la gestión de producción de la empresa Toyota. Se establecieron objetivos:

mejorar la seguridad, la calidad y la entrega en un 20 % y reducir los costos en un 20 %;
reducir en un 25% los costos ocasionados por la violación de los principios de la ergonomía.

La introducción de elementos de manufactura esbelta fue muy difícil, pero el Director General logró cambiar la estrategia e involucrar no solo a los mandos medios y superiores, sino también a los trabajadores y capataces de los equipos en el proceso de cambio. Estas son las principales decisiones que ayudaron a salvar la planta:

crear una atmósfera de mejora continua, o el enfoque kaizen (el traductor menciona la danza griega sirtaki en el título del libro, que transmite muy bien la esencia de este enfoque: la participación en el proceso y el interés de todos los participantes);
asignación de grupos de trabajo para la solución de problemas;
identificar cuellos de botella a través del análisis diario del producto y teniendo en cuenta el estado actual de la producción;
implementación de gestión visual;
organización de la formación continua y rotación de empleados;
estandarización de los procesos de producción;
prevención de defectos;
limpieza del lugar de trabajo y mantenimiento del equipo;
la introducción del llamado sistema de producción pull (producción solo cuando se recibe un pedido).

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Lean manufacturing identifica 7 tipos de residuos:

Transporte– el transporte de productos terminados y en proceso debe optimizarse en términos de tiempo y distancia. Cada movimiento aumenta el riesgo de daños, pérdidas, demoras, etc. y, lo que es más importante, cuanto más se mueve el producto, mayor es la sobrecarga. El transporte no agrega valor al producto y el consumidor no está dispuesto a pagar por él.

Existencias: cuantas más existencias hay en los almacenes y en producción, más dinero se "congela" en estas existencias. El inventario no agrega valor a un producto.

Movimientos: los movimientos innecesarios de operadores y equipos aumentan la pérdida de tiempo, lo que nuevamente conduce a un aumento en el costo sin aumentar el valor del producto.

En espera: los productos que están en proceso y están esperando su turno para ser procesados agregan valor sin aumentar el valor.

Superproducción Este tipo de pérdida es la más importante de todas. Los productos no vendidos requieren costos de producción, costos de almacenamiento, costos de contabilidad, etc.

Tecnología: este tipo de pérdida se debe al hecho de que la tecnología de producción no permite implementar todos los requisitos del usuario final en el producto.

Defectos: cada defecto genera costos adicionales de tiempo y dinero.

Los tipos de desperdicio que considera Lean son los mismos que en el enfoque Kaizen. A veces, se agrega otro tipo de desperdicio al sistema Lean: estas son pérdidas por la ubicación incorrecta del personal. Este tipo de desperdicio aparece si el personal realiza un trabajo que no corresponde a sus habilidades y experiencia.

Herramientas ajustadas

La manufactura esbelta es un desarrollo lógico de muchos enfoques de gestión creados en la gestión japonesa. Por lo tanto, el sistema Lean incluye una gran cantidad de herramientas y técnicas de estos enfoques y, a menudo, los propios enfoques de gestión. Es bastante difícil enumerar todas las herramientas y técnicas. Además, la composición de las herramientas utilizadas dependerá de las condiciones de las tareas específicas de una empresa en particular. Las principales herramientas y enfoques de gestión que forman parte de las herramientas de producción ajustada son:

Herramientas de gestión de calidad. –

El desarrollo de cualquier empresa prevé una salida gradual a un nivel cualitativamente nuevo. Para ello, es necesario cambiar la forma habitual y establecida de gestionar, pero no cambiar al azar, sino de acuerdo con una estrategia bien pensada. Las ganancias crecerán cuando los métodos de producción se mejoren al máximo, garantizando el crecimiento de los ingresos, y se minimicen los costos y las pérdidas. Esta tecnología, que ha estado operando en el mercado mundial durante mucho tiempo, se denomina "fabricación ajustada".

Considere los principios de esta técnica, las características de su aplicación en los negocios domésticos, las formas de implementación en la producción. Analicemos los obstáculos que pueden interponerse en el camino de un emprendedor innovador que lucha por la frugalidad. Aquí hay un algoritmo paso a paso que puede ayudar a organizar nuevas formas de gestión.

Producción "Lean": cómo entenderla

"Inclinarse- una forma especial de organizar actividades, que prevé la optimización de todos los procesos comerciales para encontrar y eliminar pérdidas ocultas y mejorar la producción en todas sus etapas.

El término se suele entender en dos significados principales:

Un conjunto de herramientas prácticas y tecnologías empresariales para alcanzar los objetivos.
Un sistema de disposiciones cercano a la filosófica, que caracteriza una actitud especial hacia la organización de actividades en todos los niveles, desde la gestión hasta un simple trabajador.

En diversas publicaciones, esta tecnología se puede denominar como:

BP ("fabricación ajustada");
El equivalente en inglés es "producción ajustada";
Lean o tecnología Lean (papel de calco del término inglés);
Se puede escribir en transcripción al inglés, por ejemplo, "principios LEAN".

En la gestión moderna, sin la introducción de BP, ninguna empresa puede contar con una posición de liderazgo en su industria e incluso con una competencia seria.

Razones para implementar manufactura esbelta

El motivo de la reestructuración de las actividades según el sistema Lean puede ser no solo la voluntad expresa de la alta dirección. El sentido común le dirá que necesita cambiar los enfoques de gestión si la organización sistemáticamente:

no se cumplen los plazos para cumplir con los pedidos;
el costo de producción es prohibitivamente alto;
tiempos de entrega extendidos;
hay una gran proporción de defectos en los productos;
la participación de los costos en el balance financiero es más que aceptable;
la productividad es limitada - hay trabajo en progreso.

En general, se puede decir que la introducción de BP ayudará a resolver los problemas acumulados de manera sistemática, cambiando la forma en que funciona la organización y mejorando cualitativamente la situación.

Lo que la tecnología Lean puede aportar

Cualquiera que sea la medida en que la tecnología de producción "Lean" entre en la vida de la empresa, los cambios positivos están garantizados. La práctica mundial muestra que las herramientas de esta metodología aplicadas de manera efectiva pueden mejorar la situación en las siguientes áreas de gestión:

acortar el ciclo operativo o de producción;
optimizar la organización del espacio en la oficina o local industrial;
reducir la proporción de trabajo en curso;
mejorar significativamente la calidad del producto;
aumentar la productividad laboral, los volúmenes de producción;
reducir el costo de mantenimiento de activos fijos;
asegurar una mayor autonomía de los grupos de trabajo;
hacer más eficiente la gestión.

Las mejoras del sistema también son posibles en otros momentos de producción.

¡ATENCIÓN! El principal resultado de la introducción de BP no será la cantidad de herramientas utilizadas y ni siquiera el indicador financiero de ingresos, sino un aumento significativo en la competitividad de la organización.

Dónde es adecuado aplicar la tecnología "Lean"

El sistema Lean se puede utilizar en absolutamente cualquier área de producción, comercio y prestación de servicios.

Inicialmente, se utilizó en el campo de la fabricación de automóviles, en fábricas gigantes como Toyota. La eficacia del enfoque obligó a adaptarlo a otras áreas de actividad. BP es más ampliamente utilizado en las siguientes áreas:

logística (el nombre "Lean Logistics" ha echado raíces);
TI (aquí también se utiliza el nombre propio "Lean software development");
tecnologías de la construcción (“Lean Construction”);
medicina ("Lean Health Care");
producción de petróleo;
sistema educativo;
organizaciones de crédito.

Cualquiera que sea la empresa que aplique los principios y métodos de la tecnología Lean, sin duda traerá cambios positivos y impulsará un mayor desarrollo. Naturalmente, es necesario hacer los ajustes apropiados a los métodos, con base en las características de la industria.

¿Implementación o transformación?

El término "introducción de BP", que se utiliza en la práctica nacional, no es del todo exacto en relación con esta tecnología.

En el sentido usual, “implementar” este o aquel emprendimiento significa cambiar el estado del original al planeado. Por ejemplo, la eficiencia de los equipos en producción se estimó en un 45%, y después de la "implementación" debería alcanzar el nivel del 90%. Los gerentes perciben la tecnología de gestión como un tipo de software que se puede instalar y, por lo tanto, garantizar el desempeño planificado.

Con respecto a la tecnología Lean, este enfoque no funciona. Uno puede comparar el desarrollo de acuerdo con este esquema con el movimiento no desde el principio hasta el punto final, sino con el despliegue de una espiral, lo que aumenta los efectos positivos con cada círculo, para lo cual es necesario aumentar los esfuerzos aplicados.

¡IMPORTANTE! La transformación debe ser permanente y sistemática, afectando todas las áreas, comenzando por la forma de pensar de cada colaborador. Para hacer esto, la tecnología ha proporcionado un conjunto de herramientas simple y comprensible.

Principios del sistema LEAN

Dado que BP no es solo un conjunto de herramientas, sino también una forma de pensar, es necesario que los participantes en el proceso estén imbuidos de sus principios básicos:

El valor del producto para el consumidor. El fabricante debe entender bien qué es exactamente lo que el futuro comprador aprecia en sus productos. Entonces será posible suprimir o reducir significativamente aquellas actividades que no afecten estos valores en la producción.
Solo acciones necesarias. Es necesario comprender qué procedimientos en producción son realmente necesarios y eliminar todas las posibles pérdidas de recursos.
No es un proceso, sino un hilo. La tecnología de producción no debe ser un conjunto de procedimientos, sino un flujo continuo, donde las operaciones se suceden lógica e inmediatamente. Es importante que cada operación añada al producto los valores definidos en el apartado 1.
Lo que necesitas, y tanto como necesitas. La liberación de productos debe satisfacer las necesidades y requisitos de los usuarios finales.
No hay límite para la perfección. La implementación del sistema BP no está completa, proporciona un trabajo constante en mejoras posteriores en una situación de mercado en constante cambio.

Pérdidas ocultas

El sistema de producción "Lean" es extremadamente específico. Para reconstruir la producción, primero debe poner las cosas en orden en el sistema existente, eliminando las "fugas" más obvias, es decir, minimizando las pérdidas ocultas, anulando las acciones inútiles. Así, aumentará la eficiencia y mejorará la gestión en otras áreas. Por lo tanto, es necesario, en primer lugar, determinar los principales tipos de posibles pérdidas en la producción. Los fundadores y seguidores del sistema Lin identificaron varias de sus variedades:

superproducción- pérdidas debidas a la producción excesiva de productos (aumentar la influencia de otros tipos de pérdidas);
"pendiente"- pérdidas por espera improductiva (por diversas razones, por ejemplo, tiempo de inactividad, entregas fuera de plazo, instalación de equipos defectuosos, ciclo de producción ineficiente, etc.);
dinámica- pérdidas causadas por movimientos improductivos y movimientos inadecuados (búsqueda de las herramientas o documentos necesarios, realización de acciones sin necesidad, organización inadecuada del espacio);
"repuesto"- pérdidas por exceso de existencias (piezas, documentos, materias primas, etc.), ya que es necesario gastar recursos en almacenamiento, búsqueda, etc.;
calidad- pérdidas debidas a resultados de producción defectuosos (gran número de defectos);
tecnológico– pérdidas por incumplimiento de la tecnología con los requisitos del producto final;
psicológico- pérdidas por agotamiento creativo de los empleados.

Herramientas LEAN

Para lograr los objetivos declarados por la producción "Lean", se utiliza un extenso sistema de varias herramientas de gestión:

concepto 5S. Esta herramienta está destinada a la ordenación primaria de los principales procesos que provocan pérdidas ocultas de diversas variedades. La aplicación del método tiene un impacto positivo inmediato en la calidad de los productos, la productividad laboral y la seguridad de sus condiciones. El nombre "5S" refleja las cinco etapas principales para minimizar las pérdidas ocultas, cada una de las cuales comienza con la letra "C":
- clasificación;
- autoorganización;
- mantenimiento del lugar de trabajo en buenas condiciones;
- estandarización del lugar de trabajo;
- mejora.
método JAT. La abreviatura significa "Just-in-Time", "justo a tiempo". Su objetivo es reducir los términos del ciclo de producción, lo que, a su vez, reducirá significativamente el costo de producción y, por lo tanto, el precio de los bienes. La esencia del método es que los materiales y las materias primas se proporcionan solo cuando y en la cantidad que se necesitan para la producción. En la condición de "quedarse corto", las pérdidas de trabajo se reducirán significativamente, en comparación con una sobreabundancia constante del material de origen.
Método Poka-Yoke. Traducción de la expresión japonesa - "protección contra errores". El punto es eliminar la posibilidad misma de cometer un error. Todo el mundo sabe que la prevención es siempre menos complicada y costosa que la corrección. Por lo tanto, todas las fuerzas del personal y de los gerentes están dirigidas a la creación de procedimientos o al uso de dispositivos para prevenir errores.
enfoque kaizen. La palabra se puede traducir como "mejora sin parar". Su base está en una transición gradual de una etapa a otra, cada una de las siguientes prevé un cambio para mejor, aunque sea pequeño. En cada etapa, primero se realiza un análisis de la situación actual, luego se proponen pasos específicos para mejorar, que se implementan en la siguiente etapa.
Sistema Kanban. También el método japonés, que prevé el control sobre el flujo de materiales y mercancías. Se basa en el uso de tarjetas de trabajo especiales para acompañar al producto a lo largo de su ciclo de producción, cada una de las cuales se denomina "kanban". Son de dos tipos:
- tarjetas de selección: contienen información sobre los detalles del producto que deben provenir de otros sitios o de proveedores;
- tarjetas de pedido: contienen información sobre el movimiento de productos o sus partes dentro de la organización (tipos, cantidad), que debe provenir de la etapa anterior de producción.
Modo Andón. Proporciona transparencia del proceso para todos los participantes en la producción mediante el control visual, le permite solicitar ayuda a tiempo o detener el proceso.
método SMED.("Intercambio de dados en un solo minuto", que se puede traducir como "el retraso es como la muerte") le permite minimizar las pérdidas temporales en las etapas intermedias de la producción.
Control de calidad se puede hacer usando una variedad de técnicas:
- hoja de control;
- tarjeta de control;
- estratificación;
- gráfico de barras;
- gráfico de dispersión, Pareto, Ishikawa, etc.
Control de calidad llevado a cabo utilizando una variedad de cuadros, gráficos y matrices:
- gráfico de red;
- matriz de prioridades;
- diagramas de enlace, afinidad, árbol, matriz, etc.
Análisis y planificación de la calidad se puede realizar mediante varios procedimientos:
- método "5 por qué";
- "casa de calidad";
- Análisis FMEA, etc.

Esta no es una lista completa de herramientas de manufactura esbelta. Dado que BP, como ya se mencionó, no es un conjunto de tecnologías, sino un sistema, la aplicación compleja de métodos traerá el mayor efecto, aunque cada uno de ellos individualmente tendrá un impacto positivo en una industria en particular.

Rompiendo estereotipos sobre la tecnología LEAN

Los principales problemas de introducir la tecnología Lean en la producción están en los jefes de administración y personal. Las falsas creencias te impiden aceptar nuevos principios para construir la producción y dejarlos pasar a través de ti.

Sin embargo, los principios de LEAN son objetivos y, por lo tanto, los estereotipos de pensamiento no deben ralentizar la introducción de esta tecnología progresiva. ¿Qué dificulta la toma de conciencia de este sistema? Considere las principales objeciones internas:

“La empresa ha estado funcionando durante años y todavía funciona bien, ¿por qué cambios drásticos?” El hecho es que el mercado ha cambiado rápidamente en las últimas dos décadas. Los viejos principios de producción no sólo no lograrán mantener el nivel, sino que inevitablemente lo harán retroceder.
“Todas estas tecnologías extranjeras no funcionarán en nuestras condiciones, en nuestra mentalidad”. De hecho, Lean manufacturing como enfoque se desarrolló en Japón, recogido y desarrollado por el mundo empresarial occidental. Pero este enfoque no es algo puramente nacional, sus principios son universales y se basan en el antiguo sistema mundial de conservación de recursos, simplemente “empaquetado” en herramientas más modernas.
“No echará raíces, intentarán y renunciarán”. El sistema de mejora continua no es una acción, no es una introducción de una sola vez, sino una reestructuración completa de la base, un cambio básico en la cultura del trabajo. Si comienza, el mecanismo de mejora en ejecución no se detendrá: rápidamente se acostumbrará a lo bueno.
“Solo soy un engranaje en el sistema, ¿qué puedo hacer?” Estos son los pensamientos de los trabajadores ordinarios, del personal ordinario, que piensan que nada depende de ellos. Sin embargo, la base misma del sistema Lean refuta este estereotipo, proclamando el principio: "Cada gota puede desbordar un vaso". Gracias al sistema, es fácil responder a la pregunta: "¿Qué puedo hacer?" y comience a actuar: organice su lugar de trabajo, mejore el trabajo de los equipos subordinados, establezca las conexiones necesarias, etc.
“Necesitamos cambiar todo, es difícil y costoso”. En este caso, solo es necesario “romper” los estereotipos. La introducción de LEAN no requiere inversiones adicionales, ni cambios en la política de personal, ni reestructuración inmediata de esquemas tecnológicos. Estamos hablando de un cambio global, en la mentalidad, y sucede de manera muy gradual y gradual.