Kaizen en la oficina. Innovación en el lugar de trabajo

29.04.2010

Kaizen es una filosofía de fabricación japonesa iniciada por el gigante automotriz Toyota y dirigida a la mejora continua de todos los procesos de la empresa. Mejorar significa, ante todo, renunciar a todo lo superfluo e ineficaz que hay en la obra. Kaizen se puede aplicar a cualquier nivel: desde la organización óptima de los lugares de trabajo en la oficina y la producción hasta la construcción de un sistema bien pensado de objetivos comerciales estratégicos. Pavel Belkin, Jefe del Departamento de Planificación Financiera y Económica de RusHydro, habla sobre la experiencia de aplicar ideas japonesas en una de las empresas rusas más grandes.

Cuéntanos un poco sobre tu experiencia en RusHydro y cómo se le ocurrió a la empresa la idea de implementar la filosofía Kaizen.

He estado trabajando en la estructura RusHydro desde 2001. Antes de mudarse a la oficina de Moscú, trabajó en Sayano-Shushenskaya HPP como jefe del departamento económico y de planificación. Después de la creación de RusHydro, fui invitado al puesto de subdirector del departamento financiero, luego me convertí en el jefe de este departamento.

Antes de hablar sobre cómo llegamos a la filosofía de Kaizen y la fabricación ajustada, probablemente deberíamos decir algunas palabras sobre las características del negocio de la empresa, ya que nos impulsaron a buscar nuevos métodos para aumentar la eficiencia. RusHydro es una empresa regulada por el estado, y las autoridades reguladoras constantemente han hecho demandas para reducir los costos, ya que hasta 2008 la tarifa se formó de acuerdo con la fórmula de "costo más". Desde 2008, la empresa ha cambiado al método de indexación al fijar la tarifa, pero la tarea de reducción de costos sigue siendo una prioridad. Es decir, buscábamos constantemente formas de reducir costos, y esta tarea tradicionalmente ha sido competencia del departamento financiero.

Hay que decir que desde 2005 RAO UES ha desarrollado varios programas para reducir costes en generación hidroeléctrica, y normalmente estos programas terminaban con un simple recorte de presupuestos de costes y reducción de personal. En algún momento, quedó claro que un enfoque tan “quirúrgico” había agotado sus posibilidades, y era necesario buscar otras herramientas de gestión que permitieran a la empresa no solo reducir costos, sino también afectar la eficiencia de la empresa: aumentar la productividad. , mejorar la calidad de los servicios prestados. Además, a menudo nos reprocharon la gestión ineficiente de activos: dicen que el estado no es el propietario más eficiente y que las empresas privadas dominan mucho más activamente las tecnologías de gestión modernas. Como ejemplo de gestión eficaz, citaron, en particular, la experiencia de la industria del aluminio, donde Rusal logró resultados impresionantes precisamente a través de la introducción de métodos Kaizen.

Los métodos Kaizen se utilizan en diversas industrias, desde la fabricación hasta el sector de servicios. ¿Hubo un análisis de la experiencia existente?

Sí, hemos analizado varios métodos de mejora de la eficiencia, incluidos los utilizados en empresas de energía extranjeras, y descubrimos que Kaizen se usa ampliamente en muchas industrias y genera resultados positivos. En cuanto al sector energético, Kaizen se ha implementado en EON desde 2006, también hay un ejemplo de aplicación en el sector energético ruso: no hace mucho tiempo, se lanzó un proyecto para introducir esta filosofía en Rosatom.

Mirando más de cerca a Kaizen, nos dimos cuenta de que esta es exactamente la filosofía que está diseñada para aumentar la eficiencia de todos los procesos internos de la empresa. Además, el resultado se puede lograr sin costos de inversión significativos, lo que también fue un factor importante: los recursos de inversión gratuitos de la empresa son limitados, ya que RusHydro está implementando muchos proyectos financieramente intensivos: la construcción de nuevas estaciones, el reequipamiento técnico de las instalaciones existentes, etc.

También hubo dudas, que se referían principalmente a si era posible aplicar la metodología japonesa en suelo ruso. Kaizen se basa en una mentalidad completamente diferente, que ha evolucionado a lo largo de los siglos y es fundamentalmente diferente de la rusa. La aplicabilidad de los métodos Kaizen en la energía hidroeléctrica también fue cuestionable. Los proyectos en EON y Rosatom, por supuesto, fueron un ejemplo motivador, pero Kaizen apenas comienza a aplicarse en estas empresas, y es demasiado pronto para hablar de resultados serios.

¿Cómo comenzó el proyecto de implementación de métodos Kaizen en RusHydro?

Dado que el nivel de incertidumbre era alto, decidimos lanzar un proyecto piloto: para probar algunas de las herramientas Kaizen en Saratovskaya HPP y, al mismo tiempo, en las subdivisiones de la oficina ejecutiva de RusHydro. Center Orgprom, una de las empresas líderes en la implementación de métodos Kaizen y lean manufacturing, con experiencia en cooperación con empresas tan grandes como KAMAZ, Rusal, Irkut Corporation y VSMPO, participó en estos proyectos como consultores.-AVISMA. Incluso antes del inicio de los proyectos piloto, los especialistas del Centro Orgprom trabajaron durante una semana con un pequeño grupo de personal técnico de la HPP Saratovskaya: enseñaron a los empleados de la estación a identificar y analizar los procesos ineficientes existentes y buscar formas de eliminar los problemas identificados. En esa semana, nacieron 49 propuestas de formas de mejorar la eficiencia, y todas ellas se referían a un área estrecha de trabajo: en la planta, uno de los equipos fallaba a menudo, y el personal hidroeléctrico se centró en cómo reducir la frecuencia de fallas y aumentar la eficiencia del trabajo de reparación. El efecto económico estimado de la aplicación de las propuestas recibidas se estimó en 3 millones de rublos al año. Creo que este es un resultado muy bueno para una semana de aplicación puntual de Kaizen. Además, el gerente de la estación y el ingeniero jefe, que inicialmente eran menos optimistas acerca de la nueva filosofía, cambiaron de opinión sobre Kaizen: después de una semana de experimentación, concluyeron que las ideas esbeltas sin duda tendrían un efecto positivo.

Es interesante que el director y el ingeniero entendieron cosas diferentes por el efecto. El director vio un efecto positivo en el hecho de que las personas tenían una mayor motivación, que, por regla general, no es alta para un empleado común de una gran empresa de varios niveles. El ingeniero jefe valoró otro aspecto de Kaizen: la capacidad de recibir y sistematizar propuestas viables para mejorar la eficiencia, aumentar la confiabilidad de los equipos, evitar reparaciones innecesarias y estandarizar los procesos técnicos.

Los resultados de este "aterrizaje" se presentaron a la dirección de RusHydro. Además, los consultores realizaron un seminario de un día, cuyo propósito fue familiarizar a la alta gerencia de RusHydro con los conceptos básicos de la filosofía Kaizen. Solo después de eso se decidió iniciar proyectos piloto más grandes. Con base en los resultados del experimento, se suponía que debía evaluar si vale la pena extender los métodos Kaizen a todas las estaciones que forman parte de la estructura de RusHydro.

Cuéntenos sobre los proyectos piloto: ¿cuál era su objetivo, qué habilidades adquirieron los empleados de Saratov HPP?

El proyecto piloto en la HPP de Saratov duró 9 meses y se dividió en varios subproyectos que cubrían el mantenimiento y reparación de equipos. En total, se seleccionaron tres procesos que iban a ser mejorados por métodos Kaizen: combinar el mantenimiento de los BCA (dispositivos de contacto de escobillas) con otros trabajos de mantenimiento, la redistribución del trabajo bajo contratos de mantenimiento y reparación, seguido del desarrollo de un procedimiento para la interacción con el contratista, la creación de un servicio de servicio integrado .

Cada mes durante dos semanas se realizaron capacitaciones, se realizaron seminarios, luego siguió la etapa de aplicación práctica de los métodos Kaizen. En el transcurso de 9 meses, se estudiaron muchas de las herramientas de este sistema, comenzando con las habilidades para establecer metas. La inversión de objetivos es uno de los elementos principales de Kaizen, que implica la creación de un sistema de objetivos que vincula las tareas de un empleado ordinario con los objetivos estratégicos de toda la empresa. Primero, se formularon los objetivos generales de la sucursal, luego los objetivos de los departamentos funcionales de la estación, luego el detalle alcanzó el nivel de la unidad y sus empleados individuales. Cada empleado debe comprender lo que está haciendo y cómo afecta los resultados de toda la empresa. Este principio también se aplica a la alta dirección de la planta: la participación de la alta dirección en el proyecto es una condición necesaria para el éxito. El proceso de aplicación de habilidades de manufactura esbelta en Saratovskaya HPP "deslizó" hasta que el director de la estación comenzó a participar activamente en las capacitaciones.

Los participantes del proyecto, bajo la guía de consultores, estudiaron los problemas existentes, tipos de pérdidas, formas de analizar y eliminar ineficiencias. Los métodos Kaizen le permiten crear un mapa preciso para cualquier proceso interno de la empresa, identificar y eliminar las deficiencias existentes, deshacerse de las acciones que no crean valor ni para la empresa ni para el usuario final. En realidad, todo el equipo del proyecto se centró en esto: en eliminar pérdidas. La capacitación abarcó a los jefes y empleados clave de los departamentos técnicos de la planta, en total, cerca de 20 personas que trabajan en la UHE participaron del proyecto. Además, de forma voluntaria, también participamos en las capacitaciones de los empleados de los contratistas que realizan trabajos de reparación en la HPP de Saratovskaya.

¿Con qué facilidad percibieron los participantes del proyecto las ideas de la filosofía japonesa de la eficiencia?

Al principio, la gente trata esto como lo haría con cualquier iniciativa del liderazgo: es necesario, significa que es necesario. Todos están contando con que ahora los consultores nos dirán qué hacer, lo haremos, informaremos y seguiremos trabajando. Pero luego resulta que los consultores no dicen qué hacer, sino que solo brindan métodos que pueden usarse para aumentar la eficiencia en todos los niveles, pero debe aplicar estos métodos usted mismo: formule los objetivos de varios niveles usted mismo, encuentre de manera no óptima procesos organizados usted mismo, decida cómo optimizarlos. Kaizen es, ante todo, una ruptura de la conciencia. Es imposible señalar un momento determinado cuando la conciencia de un empleado comienza a cambiar; esto sucede gradualmente, lentamente, superando la inercia del pensamiento. Desde mi propia experiencia, puedo decir que con el tiempo, comencé a notar “automáticamente” ineficiencias en mi trabajo y en el trabajo de mis subordinados, y esto comenzó a generar incomodidad, impulso de mejoras.

Después de que se completaron los proyectos piloto en Saratovskaya HPP y en la oficina ejecutiva de RusHydro, los empleados directamente involucrados en la capacitación se convirtieron en agentes de cambio independientes; de hecho, nosotros mismos ahora nos convertimos en capacitadores que difunden ideas Kaizen. Por supuesto, también debe haber un sistema de motivación material: es necesario construir un sistema de incentivos para los empleados que presenten sus propuestas para mejorar las actividades de la empresa. En la HPP de Saratov, ya existe un mecanismo de motivación de este tipo.

Cuéntenos más sobre cómo se enseñaron los métodos Kaizen en la oficina ejecutiva de RusHydro.

En el aparato ejecutivo, el departamento financiero, como se puede suponer, se convirtió en una plataforma experimental. Como un proceso separado, que intentamos mejorar a nivel de la oficina ejecutiva de RusHydro, elegimos el servicio contractual de la organización. Habiendo creado el llamado mapa de procesos, vimos que al celebrar contratos, algunas funciones se duplican en varias etapas, algunas acciones se pueden renunciar en principio, lo que reduce el tiempo para negociar contratos. Como resultado, el proceso de celebración de contratos se ha mejorado y toma menos tiempo, sin mencionar el hecho de que los especialistas del departamento de finanzas fueron relevados del trabajo rutinario innecesario al eliminar la duplicación de funciones.

Además, cada empleado encontró en su trabajo un punto local de aplicación de los métodos Kaizen. Entonces, uno de los empleados del departamento de contabilidad logró optimizar el proceso de cierre del período del informe. Además, la optimización afectó no solo a la cocina interna del departamento de contabilidad: se presentaron propuestas claras al departamento de TI para cambiar el sistema de contabilidad. Ahora el cierre de periodos requiere menos controles, y el número de errores se ha reducido notablemente. Si antes, durante el período de cierre, el contador a menudo se quedaba en el trabajo hasta la medianoche, ahora el modo de emergencia es cosa del pasado: el trabajo durante estos períodos difiere poco del trabajo en un horario normal.

Por separado, quiero mencionar el sistema 5C, que le permite organizar racionalmente el lugar de trabajo tanto en producción como en la oficina. Estos son cinco pasos simples: ordenar, crear sus propios lugares para todo lo que necesita, mantener limpio, estandarizar, mantener el estándar y mejorarlo. A pesar de la aparente sencillez, la experiencia de usar "5S" resultó bastante dolorosa. Incluso si el empleado pensó que su lugar de trabajo estaba organizado racionalmente, en el primer examen resultó que la mesa o el gabinete de herramientas estaban llenos de artículos innecesarios.

La capacitación en el sistema "5S" comenzó con una introducción de quince minutos sobre cómo y qué hacer. Como ejemplos, los consultores mostraron fotos de lugares de trabajo "antes" y "después" de aplicar los cinco pasos que mencioné. En el estado "antes", el lugar de trabajo del contador parecía una mesa llena de papeles, en el estado "después": solo unos pocos documentos sobre la mesa, todo está claramente organizado. Y luego el grupo, dirigido por el formador, va al lugar de trabajo y trata de evaluar todos los artículos según su grado de necesidad: lo que se usa todos los días está en la zona de acceso rápido, una vez a la semana - va al cajón del escritorio, una vez al mes - en el estante. Si el documento se usa menos de una vez al mes, debe enviarse al archivo. El siguiente paso es la visualización obligatoria del estado “ideal” del lugar de trabajo. En la oficina, solo tomamos fotos de los escritorios y luego tratamos de mantener ese orden.

La aplicación del principio 5S dio un resultado rápido y medible: si antes se tardaba más de 10 minutos en encontrar el documento correcto, ahora se tarda menos de un minuto. Además, sacamos dos cajas enormes de varios artículos de papelería de dos habitaciones: era posible trabajar con estos materiales durante otros seis meses sin pedir lápices y bolígrafos nuevos, u otros artículos.

Lo mismo sucedió en la central hidroeléctrica de Saratov, solo que en lugar de documentos había herramientas, repuestos, etc. La visualización en la producción consistió en el hecho de que las herramientas se delinearon con contornos: siempre está claro qué herramienta falta, qué está fuera de lugar. Uno de los contratistas involucrados en el proyecto Saratov dijo que cuando comenzaron a aplicar "5C", lograron reducir la cantidad de inventario de trabajadores de reparación en un 70%. En pocas palabras, siete de cada diez llaves son una herramienta completamente innecesaria, o una de repuesto, o una rota, pero aún están en el lugar de trabajo.

¿Cuál es el futuro de Kaizen en RusHydro?

Los resultados de los proyectos piloto fueron presentados al directorio de la empresa. También se evaluó el efecto monetario y otros parámetros cuantitativos. La Junta tomó la decisión en principio de que se debe desarrollar un programa para difundir los métodos Kaizen en todas las estaciones de RusHydro. Este programa estuvo listo en el verano de 2009 y supuso la introducción de los principios de producción ajustada en cinco estaciones RusHydro más, en varias empresas de reparación, y a partir de 2010 se planeó aplicar los métodos dominados en una de las HPP en construcción. El hecho es que la experiencia de usar Kaizen en la construcción da resultados sorprendentes: hay evidencia estadísticamente confirmada de que, en algunos casos, el período de construcción puede reducirse en un tercio. Para la energía hidroeléctrica, donde las plantas se construyen por más de un año, tal reducción en los términos tendría un efecto económico enorme. Desafortunadamente, estos planes siguen sin cumplirse hasta el momento: luego del incidente en la UHE Sayano-Shushenskaya, todos los esfuerzos de la empresa se enfocan en eliminar las consecuencias de ese accidente, ha habido un cambio en el liderazgo y la nueva gerencia todavía está ocupada analizando el actividades económicas de RusHydro. La distribución de ideas Kaizen se ha suspendido, pero creo que después de resolver los problemas más urgentes, la nueva dirección de RusHydro volverá al proyecto.

Alejandro Zubanov

La práctica de kaizen se basa en la frugalidad astuta y la participación de todos los empleados de la empresa en un proceso de mejora continua. Su popularidad se debe en gran medida al hecho de que procesos similares existieron en nuestro país durante mucho tiempo, aunque no se les llamó una hermosa palabra japonesa.

Anton Ganzha, Subdirector del Departamento Regional de Ventas de Toyota Motor Company:
- El sistema de propuestas de racionalización, muy difundido en la Unión Soviética, es, de hecho, el mismo kaizen, solo que llamado de manera diferente.

La efectividad del método, que se manifestó en la época soviética, se confirma hoy. En las empresas que utilizan elementos de kaizen en su trabajo, las innovaciones iniciadas desde abajo por los propios trabajadores se vuelven comunes. Antes del inicio de la clase magistral a cargo del fundador de kaizen, Masaaki Imai, un representante de Toyota dijo que un promedio de cinco propuestas de racionalización provienen de los mecánicos de los concesionarios por mes, de las cuales una o dos se implementan. Además, tales innovaciones aportan ingresos reales a las empresas.

Dmitry Spitsyn, director de desarrollo de Klyuchavto Management Company:
- Te puedo dar un ejemplo: en solo uno de nuestros concesionarios, se han implementado recientemente cuatro proyectos, cuya rentabilidad ascendió a 7 millones de rublos.
Las innovaciones que ofrecen los empleados se pueden aplicar a casi cualquier etapa del proceso de producción. Pero aquí hay un signo de modernidad: muchas de las propuestas ahora se relacionan con el funcionamiento del sistema de información en la empresa.

Antón Ganzha:
- Una de las innovaciones más interesantes y efectivas fue una sugerencia de un maestro inspector en uno de los concesionarios, quien desarrolló un mecanismo fácil de implementar para transferir información de un turno a otro electrónicamente.

Dmitri Spitsyn:
- Implementamos un sistema de seguimiento de las etapas de reparación, que permitió seguir el progreso de los trabajos en tiempo real, gracias a lo cual el gerente pudo mantener bajo control los tiempos de inactividad y actuar oportunamente ante tal situación.

A menudo, las propuestas incluso van más allá del alcance del proceso de producción real, abordando los problemas de organización de la vida de los empleados o, por ejemplo, la protección de su salud.

Vladimir Mozhenkov, Director General de Audi Center Taganka:
- Con el fin de combatir el tabaquismo durante las horas de trabajo y el tiempo de inactividad resultante, hemos introducido una innovación simple: ahora solo puede fumar estrictamente uno a la vez. Para muchos, después de esta innovación, el significado mismo de fumar desapareció. Y gracias en gran parte a esto
12 personas dejaron de fumar este año.

Para motivar a los empleados a hacer propuestas de racionalización, se utilizan varios métodos en diferentes empresas. Muchos incluyen "innovación" en el sistema de nómina.

Antón Ganzha:
- Creemos que un empleado debe recibir dinero de todo lo que hace. Por lo tanto, en las empresas de Toyota, el distribuidor paga al empleado por propuestas de racionalización útiles.

En otros casos, se utilizan métodos que no están directamente relacionados con los salarios.

Dmitri Spitsyn:
- En la reserva de personal, incluimos únicamente a aquellos empleados que trabajan en grupos expertos en innovación. Ahora estamos introduciendo niveles de competencia de expertos, además, hay un bono anual que se otorga a los tres primeros grupos.

También se pueden utilizar métodos de coerción peculiar.

Vladímir Mozhenkov:
- Las cajas Kaizen no funcionan solas. Para pensar en la gerencia de línea, usé una idea original: en Ferrari, existe una regla de que todos los vacacionistas que regresan al trabajo deben traer consigo una sugerencia para mejorar el trabajo. Tal sistema te hace pensar, te hace ofrecer. Lo modifiqué un poco y ahora tengo al menos dos ofertas de cada empleado al año. Incluso firmo vacaciones solo si tengo un papel de un vacacionista con su propuesta de racionalización en mi escritorio. Tan pronto como quieres relajarte, la gente empieza a pensar.

En las empresas de red, la motivación para la innovación puede afectar no solo a los empleados individuales, sino también a los concesionarios en su conjunto.

Dmitri Spitsyn:
- Evaluamos el centro de distribución por indicadores, entre los que se encuentra la participación en el proceso de autodesarrollo. Uno de los criterios incluye la evaluación de la implementación de siete proyectos. Si se vende más, por este bono. Pero nos acercamos a cada uno individualmente, en algunos casos le pedimos que no se apresure: tres proyectos son mejores, pero implementados hasta el final, que diez "colgados" sin terminar.

La mayoría de los proyectos innovadores están directamente relacionados con la producción. Sin embargo, las tecnologías kaizen se pueden extender con éxito a los trabajadores de oficina.

Antón Ganzha:
- En la oficina también se utiliza kaizen, aunque teniendo en cuenta las especificidades. En producción, el sistema sirve para optimizar procesos. Si hablamos de kaizen para la oficina, entonces aquí el propósito de uso es satisfacer las necesidades de los clientes, en nuestro caso, las necesidades de los distribuidores que son clientes para nosotros como oficina de representación. Un ejemplo de una innovación destinada a mejorar la interacción con ellos es un procedimiento especial de planificación de entregas. Siempre que los planeamos, existe la tentación de traer más autos. Pero esto es peligroso: el mercado se satura de inmediato, los automóviles no se pueden vender sin descuentos, los concesionarios pierden márgenes, después de lo cual comienza a crecer una bola de nieve de consecuencias desagradables: los vendedores reciben menos salarios, la calidad de los servicios disminuye, etc. . Como resultado, todo esto afecta negativamente a los propios clientes. Por lo tanto, hemos estado utilizando un nuevo procedimiento durante cinco meses: discusión individual de pedidos basada en los indicadores del distribuidor: la cantidad de personal que trabaja para él, los costos de comercialización, etc.
Según la teoría kaizen, los círculos de calidad deben apoyar el proceso de innovación en el equipo. Asociaciones de este tipo, aunque en una forma peculiar, también operan en algunas empresas nacionales.

Dmitri Spitsyn:
- Intentamos, siempre que sea posible, utilizar terminología rusa. Por lo tanto, no hablamos de kaizen y círculos de calidad, sino que llamamos a estos equipos grupos de trabajo de expertos. Su tarea es involucrar a los centros de distribución del grupo de empresas en el proceso de optimización de los procesos comerciales. Los expertos que trabajan en dichos grupos son empleados de los concesionarios, desde gerentes hasta trabajadores ordinarios. Su base son los jefes y altos directivos de los concesionarios. El grupo de trabajo debe incluir necesariamente a los responsables de los diferentes departamentos. También es fundamentalmente importante invitar a los empleados ordinarios. Los miembros del grupo no son empleados exentos, pero resuelven problemas que son agudos para ellos, lo que incentiva la participación en el trabajo.
En general, el propósito de los grupos es dar respuesta a los problemas reales que enfrenta el negocio, para encontrar sus soluciones. El resultado del trabajo es la creación de procedimientos estándar y su implementación en la vida de la empresa. Las ventajas de tales grupos de trabajo comunes para todo el grupo de empresas: las decisiones de algunos se aplican no solo a su propia empresa, sino también a otros centros de distribución.
Los resultados de las actividades de los grupos de trabajo se resumen mensualmente.

En algunos casos, las funciones de los círculos de calidad son realizadas por divisiones estructurales de la empresa.

Vladímir Mozhenkov:
- No tenemos círculos de calidad. ¿Para qué? Todos trabajan en equipos y turnos de todos modos. En ellos, la gente discute innovaciones y hace sus propias propuestas. Y a nivel de la oficina principal, creamos cinco equipos multifuncionales, de 14 personas cada uno. Se reúnen todos los meses y hablan sobre cómo resolver problemas de interacción.

Lograr que los empleados presenten propuestas innovadoras es solo la mitad de la batalla. Una tarea mucho más difícil es asegurarse de que se introduzcan propuestas interesantes en el negocio. También es deseable que las propias innovaciones no sean espontáneas. La actividad del personal debe estar dirigida a aquellos problemas que requieren soluciones en primer lugar. Y para lograr estos objetivos, las empresas utilizan tecnologías para implementar la innovación.

Dmitri Spitsyn:
- Los líderes deben saber qué hacer ante un problema, deben existir algoritmos simples para sus acciones. De esto siempre depende la eficiencia, además de las habilidades del personal y la motivación. Cualquier problema está en estos tres componentes: ya sea en los procesos, o en las habilidades, o en la motivación. La mejora debe comenzar con los procesos. Hemos desarrollado una tecnología de seis etapas. Etapa 1: análisis de la situación y establecimiento de objetivos. Para evitar problemas con él, a través de medidas de capacitación y motivación, nos aseguramos de que todos los directores poseyeran la tecnología de análisis. Una vez definidos los objetivos, la 2ª etapa es la lluvia de ideas de los expertos de los grupos de trabajo. Etapa 3: un experimento durante el cual la viabilidad de la innovación se prueba localmente en la práctica. Si demuestra su utilidad, se produce una descripción del proceso: esta es la 4ª etapa. Luego se realiza el entrenamiento, se incorporan todos los procedimientos al sistema de pruebas y entrenamiento. Y por último, se realizan cambios en el sistema de motivación.
Con el fin de coordinar el proceso de innovación, nuestra empresa introdujo el puesto de experto lean, un especialista en lean y optimización. El control de las innovaciones en toda la red se realiza mediante una matriz de procesos, que refleja todos los procesos implementados en las concesionarias y muestra su estado.
Para que las innovaciones adoptadas se arraiguen más rápido en la empresa, las clases magistrales originales son muy efectivas. Por ejemplo, el director técnico sale personalmente para realizar una aceptación interactiva. Demuestra su tecnología a los demás y, al mismo tiempo, comprende qué más se puede mejorar en el proceso; por ejemplo, organizar los estantes de manera diferente para que siempre estén debajo.
mano.

Un momento importante necesario para la introducción de innovaciones es la determinación de la fecha exacta de su lanzamiento y el control de su observancia.

Vladímir Mozhenkov:
- Tercer martes y tercer jueves de cada mes - discusión de proyectos. Hemos estado discutiendo desde la mañana durante dos horas, si hay propuestas prácticas: lo escribieron, nombraron una persona responsable y lo lanzaron. En un mes, comenzamos a trabajar escuchando cómo se cumplió el plan.

Las innovaciones, en cuyo desarrollo participa el personal del concesionario, son un componente importante, pero no el único, de los mecanismos kaizen utilizados por los concesionarios nacionales. En algunas empresas, en el marco de esta teoría, se está trabajando para optimizar la plantilla.

Antón Ganzha:
- Animamos a nuestros distribuidores a trabajar en la optimización del personal. Al respecto, siempre recuerdo una anécdota sobre cómo los empresarios rusos y japoneses que manejan un negocio similar se encuentran en alguna conferencia. El japonés dice que ocho personas trabajan en su empresa y pregunta cuántos trabajadores trabajan en la planta rusa. Se vuelve un poco incómodo para un ruso decir que emplea a 300 trabajadores, y miente, diciendo que tiene nueve personas en su plantilla. En esto se separan. A la mañana siguiente, el japonés llega somnoliento, con los ojos rojos: dicen que no pudo conciliar el sueño por la noche, no dejaba de pensar para qué tipo de propósitos utiliza el ruso al noveno empleado.
De hecho, muchos concesionarios en el estado tienen muchas personas que no trabajan a plena capacidad y sin las cuales el concesionario podría existir fácilmente con éxito.

Para optimizar el personal, el distribuidor debe "supervisar" constantemente la tabla de personal para identificar puestos ineficientes. Además, antes de introducir un nuevo puesto en particular, vale la pena considerar qué funciones realizará el nuevo empleado, si uno de los especialistas que ya trabajan puede realizarlas y si sería rentable subcontratar esta función. La decisión final sobre la introducción de una nueva unidad de personal solo puede tomarla el jefe de la empresa sobre la base de una propuesta razonable hecha por el jefe de la unidad que incluirá al nuevo empleado.
Visualización

Otro principio de kaizen, que se utilizó con éxito en la economía soviética en un momento, es el principio de visualización, que también se utiliza en muchas empresas modernas.

Antón Ganzha:
- Uno de los principios importantes de kaizen es la visualización. Para comenzar a cambiar algo, primero debe describirlo y luego transmitirlo visualmente a todos los empleados interesados.

Una de las manifestaciones más llamativas de este principio es el cuadro de mando integral, que se utiliza ampliamente en muchos concesionarios, incluso si su dirección nunca ha oído hablar de ningún kaizen. Los indicadores equilibrados le permiten concretar y determinar visualmente, generalmente en términos numéricos, aquellos parámetros, cambios en los que caracterizan los cambios en el negocio mismo.

Dmitri Spitsyn:
- Balanced Scorecard permite a todos los gerentes realizar un seguimiento de los problemas y sugerir soluciones.

En muchas empresas, el principio de visualización se manifiesta al transmitir información importante a los empleados de forma visual.

Dmitri Spitsyn:
- Todos los procedimientos se integran en un libro de conocimientos, que puede ser obtenido por cualquier empleado del holding. Otro saber hacer nuestro es que todos los procesos se presentan en forma de historietas.

Vladímir Mozhenkov:
- No dibujamos cómics. Por otro lado, usamos ampliamente la propaganda visual en el espíritu de la época soviética, como los mismos carteles que todos conocen.

Otro principio de kaizen, que no se usa menos en el negocio automotriz nacional, es el principio de estandarización.

Vladímir Mozhenkov:
- La empresa debe tener al menos un sistema claro de planificación a través de la tarea de producción para cada empleado. Por un mes. A ver que tiene que hacer. Fuimos más allá de los estándares e hicimos estándares para todos. Por ejemplo, según las normas, una persona debe vender 9 autos, ese es un “compromiso” que no se discute. No se cumple el estándar: una persona cae en los rezagados con todas las consecuencias resultantes. el estándar será
12 ventas. Para lograr el estándar, se requiere una súper motivación.

La lucha contra las pérdidas, la notoria "kaizen muda", no pasó por alto a las empresas nacionales.

Vladímir Mozhenkov:
- ¿Cómo lidiamos con las pérdidas? Por ejemplo, trabajamos de noche, de lo contrario, el equipo y los metros cuadrados están inactivos. No hay necesidad de buscar un centavo cuando hay millones bajo tus pies. Y para que los propios empleados se encarguen de la tarea de hacer frente a las pérdidas, es importante llamar su atención sobre este problema. Para ello, envié una pregunta por correo electrónico a cada uno de los líderes: “¿Qué es muda?” Logró su objetivo: estas letras realmente llamaron la atención, principalmente debido a la analogía disonante con la palabra rusa. La gente comenzó a buscar en los diccionarios, a pensar, ¿por qué estoy preguntando sobre esto?
El problema de lidiar con las pérdidas para el back office se traduce en una solución al problema: cómo cargar las horas de inactividad. Para el almacén, se trata de reducir el inventario. Es necesario optimizar las existencias y vender activos ilíquidos. Pero al mismo tiempo, es muy importante hacer un seguimiento del índice de demanda satisfecha, de lo contrario, las pérdidas superarán los ahorros.

Cabe señalar que el sistema kaizen en sí mismo no es una varita mágica. Además, en su forma cristalina, no se usa en casi ningún concesionario. Pero esto no es obligatorio. Es más importante que cada uno de los líderes conozca las principales disposiciones del sistema y pueda elegir por sí mismo lo que está más cerca de él. Esto también se aplica a las disposiciones de otras teorías y prácticas de gestión, lo que, a su vez, implica la familiaridad con ellas y la constante expansión de los propios horizontes. Como resultado, puede utilizar cuidadosamente los elementos de diferentes sistemas y, en base a ellos, crear el suyo propio, que sea más adecuado para una empresa o negocio en particular.

Cuando leí las descripciones del sistema kaizen japonés en los libros de texto de administración, me pareció una especie de juego relámpago: círculos de calidad, cinco pasos para mantener el orden ... La actitud cambió después de que la fuente original cayera en mis manos: el libro " Gemba kaizen: Una forma de reducir costos y mejorar la calidad”, Masaaki Imai, Alpina Publishers, 2009. De hecho, necesitamos hablar sobre un enfoque japonés especial de la gestión. ¿Cuál es su esencia?

1. Kaizen se conoce comúnmente como un sistema de mejora de la calidad. De hecho, la mejora de la calidad es una de las piedras angulares de kaizen, pero mucho más interesante es qué se entiende exactamente en kaizen como calidad y cómo se mejora. Considere la salida (resultado) de cualquier proceso dentro de la empresa. Al ser siempre una variable aleatoria, este resultado puede variar ampliamente. Se reconoce que el resultado del proceso satisface el criterio de calidad si se encuentra dentro de un rango predeterminado de valores. Con este enfoque, mejorar la calidad significa organizar el proceso de tal manera que se minimice la probabilidad de que un resultado quede fuera de un intervalo determinado. En el lenguaje de la teoría de la probabilidad, la varianza (dispersión de valores) de la distribución se minimiza. En términos de teoría de gestión, esto significa que kaizen, a través de la gestión de optimización, minimiza la necesidad de una gestión situacional tanto como sea posible: si todos los procesos dan el resultado esperado, no surgen situaciones no estándar. Así describe M. Imai esta tarea: “Cada vez que aparecen problemas o fallas, el gerente debe investigarlos, encontrar la causa raíz y revisar los estándares existentes o introducir otros nuevos para evitar que una situación similar ocurra en el futuro”. Otros elementos de kaizen también tienen como objetivo resolver el problema de reducir la probabilidad de problemas. Por ejemplo, el mantenimiento preventivo de los equipos tiene como principal objetivo minimizar las averías repentinas. Por supuesto, el factor humano permanece: los trabajadores pueden enfermarse, llegar tarde o faltar al trabajo, pero los defectos de fabricación se reducen drásticamente, con todas las consecuencias positivas que ello conlleva.

2. No menos importante es quién exactamente se dedica a la gestión de la optimización. En kaizen, esta responsabilidad se asigna principalmente al personal directamente involucrado en el proceso de producción. Los círculos de calidad son solo una forma de organizar el trabajo de este personal. Por supuesto, las ideas para cambiar los procesos de trabajo se discuten y acuerdan con los capataces y las autoridades superiores, pero son los trabajadores (personal de línea) quienes las desarrollan y proponen. Este enfoque es bueno porque muchas personas responsables independientes están involucradas en la búsqueda de una solución. Por ello, se ofrecen varias opciones alternativas, que se pueden comparar y elegir la mejor. Después de la elección, la mejor opción se implementa como un estándar obligatorio en pleno cumplimiento de los principios de gestión de procesos, con la redacción de instrucciones, capacitación en nuevos principios operativos, etc.
La tarea de la alta dirección en el sistema kaizen sigue siendo el desarrollo de una estrategia a largo plazo, estableciendo metas para mejorar el desempeño y acercando estas metas a cada empleado. La gerencia debe demostrar a los trabajadores su alta motivación, autodisciplina y pensamiento kaizen; solo así el personal estará realmente involucrado en la gestión de optimización.

3. La transferencia de la gestión de optimización al fondo, en plena conformidad con la dependencia del monto de la responsabilidad financiera en el nivel del gerente, no implica inversión en medidas de optimización. Esta es una característica asombrosa de kaizen: la transformación "gratuita" para la empresa. La optimización se lleva a cabo por los métodos más sencillos: reacomodo de equipos, arreglo adecuado de herramientas, mantenimiento del orden y limpieza, exclusión de acciones que no agregan valor al cliente, y otros pasos similares. De hecho, la base de todas las mejoras en kaizen es el sentido común. El resultado, sin embargo, es más que tangible. Entonces, de 1986 a 1995, la introducción del sistema kaizen en Aisin Seiki hizo posible aumentar la productividad laboral en 4,5 veces y los ingresos brutos en 1,8 veces. El número de diferentes tipos de productos que fabrica la empresa ha pasado de 220 a 750, mientras que la rotación de inventarios se ha reducido a 1,8 días, una decimoséptima parte de su valor original. La introducción de kaizen en la empresa estadounidense Wiremold condujo al hecho de que durante cuatro años la productividad laboral aumentó en un 20 % anual, la producción de chatarra disminuyó en más del 40 % anual, el aumento en la rotación de inventario ascendió al 367 % y el tiempo de entrega para pedidos de productos se redujo en un 67%. ¿Cuánto le costó a la empresa? “No hemos hecho prácticamente ninguna inversión de capital. Puede que haya sido una pequeña cantidad de dinero gastada en algunos aspectos del negocio, pero la mayor parte se destinó a pagar el tiempo de los empleados” (Arthur Byrne, presidente de la empresa).

4. Kaizen no intenta evaluar la rentabilidad de las medidas tomadas y recompensar a los autores de las ideas en consecuencia. En este sentido, las opiniones de la gerencia japonesa contrastan marcadamente con la orientación de los líderes occidentales casi exclusivamente sobre el costo del cambio y su retorno económico. En kaizen, se cree que al participar en actividades como mantener el orden, eliminar actividades que no agregan valor y revisar los estándares, las personas comienzan a comprender cuánto los beneficia kaizen y se convierten en los primeros en dar la bienvenida a tales cambios. Cuando las personas proponen estándares nuevos y mejorados, desarrollan un sentido de propiedad de esos estándares y, por lo tanto, tienen la autodisciplina para seguirlos.
Kaizen proporciona una respuesta a la pregunta de cómo las empresas japonesas con un sistema de empleo de por vida siguen siendo eficientes. El enfoque "occidental" estándar para el reclutamiento es simple: debe encontrar empleados que le brinden a la empresa el máximo beneficio. Es decir, aquellos que serán más efectivos a salarios mínimos. Por lo general, todo termina con la intensificación interminable del trabajo de los trabajadores, obligándolos, a su vez, a buscar empresas con el salario máximo con la carga de trabajo mínima: cada uno defiende su propio interés. A corto plazo este enfoque es bastante efectivo, pero a largo plazo empieza a perder frente a los japoneses, basado en la implicación de los trabajadores en el kaizen, en su autodisciplina y formación. Volviendo a las generalizaciones, la competencia individual pierde frente a la interacción grupal (siempre que esta última esté organizada de manera competente).

5. Hay otro componente importante en kaizen: el sistema justo a tiempo. La esencia de este componente es la transición de la producción al trabajo por encargo. La reducción intencionada del tiempo de cambio de equipo y otra organización de los procesos de producción hace posible lograr la productividad laboral característica de la producción en línea en producción a pequeña escala o individual. Dada la drástica reducción de los requisitos de espacio de almacenamiento y los costos asociados con el almacenamiento y el inventario no vendido, el costo neto es incluso menor que con el flujo. Esto le permite hacer que la producción sea más local: en lugar de tratar de ocupar un nicho estrecho en todo el mercado mundial, puede limitarse a los clientes de su país (región), ofreciéndoles una gama mucho más amplia. Los bajos costos de transporte harán que estos productos sean mucho más competitivos en comparación con los productos importados, incluidos los fabricados en grandes fábricas especializadas.

A largo plazo, esto permite al menos pensar en construir un sistema económico que esté en gran medida desvinculado del mercado mundial. Las ventajas que brinda la división internacional del trabajo pueden ser contrarrestadas por las ventajas del desarrollo aislado de la influencia de las crisis mundiales.

kaizen, (改善 kaizen) es una filosofía o práctica japonesa que se centra en la mejora continua de la fabricación, el desarrollo, el apoyo a los procesos y la gestión empresarial, así como en todos los aspectos de la vida.

"Kaizen" en los negocios es la mejora continua, desde la producción hasta la alta dirección, desde el director hasta el trabajador ordinario. Al mejorar las actividades y los procesos estandarizados, el objetivo de Kaizen es la producción sin pérdidas.

En japonés, la palabra "kaizen" significa "mejora continua". Con base en esta estrategia, todos están involucrados en el proceso de mejora, desde los gerentes hasta los trabajadores, y su implementación requiere costos de material relativamente pequeños. La filosofía de kaizen sugiere que nuestra vida en su conjunto (laboral, pública y privada) debe estar enfocada a la mejora continua.

El programa Kaizen permite que cada empleado desarrolle su potencial y convierta las buenas ideas en cambios que ayuden a hacer el trabajo mejor, más conveniente, más fácil y más eficiente.

El programa Kaizen en JSC OKB Zenit ofrece a cada empleado la oportunidad no solo de implementar una idea, sino también de ganar dinero con ella. Todo se describe en detalle en el Reglamento del programa Kaizen, que se puede consultar en el stand del programa o en la carpeta de red "Program_KAIZEN" en el servidor de la empresa.

Las principales etapas de trabajo en el programa KAIZEN.

Primero lo que debe hacer es tomar un formulario en blanco del stand del programa Kaizen en la entrada frente al puesto de seguridad.

Segundo- complete un lado del formulario, como se muestra en la figura a continuación. Esto se puede hacer solo o con colegas.

Formulario de propuesta de mejora (anverso). Completado por el(los) autor(es) de la propuesta

Si en el desarrollo de la idea participaron varias personas, anote a todas y fije el porcentaje de remuneración para que la suma de los porcentajes de todos los autores sea 100

Un ejemplo de cómo llenar un formulario.:

Tercera y el último paso: coloque el formulario completo en el cuadro "Sus ideas" en el stand del programa Kaizen.

Además, el programa Kaizen funciona así: el grupo de desarrollo del sistema de producción toma el formulario de la caja en el stand, registra la propuesta, verifica que tenga el formato correcto, que contenga una solución específica y que no contradiga los requisitos de los estándares externos. normas morales y éticas, y legislación.

Si la propuesta cumple con los requisitos del programa Kaizen, recibe el estado de "aceptado para su consideración". El grupo de desarrollo del sistema de producción determina a qué proceso, área de actividad pertenece la propuesta y la presenta para su consideración al jefe, el propietario del proceso. Si la propuesta afecta el trabajo de un departamento, el gerente dentro de los 5 días hábiles decide implementar o rechazar la propuesta, organiza la implementación. Si la propuesta se refiere a varios departamentos, organiza una reunión dentro de dos semanas en la que se toma una decisión conjunta para implementar o rechazar la propuesta y se desarrolla un plan de implementación. Si la propuesta tiene un efecto económico, el departamento de planificación y economía calcula el efecto económico esperado. Después de la implementación de la propuesta, el gerente escribe una conclusión sobre los resultados, el grupo de desarrollo del sistema de producción fotografía las mejoras, el departamento económico y de planificación calcula el efecto económico real.

Ejemplo

Antes de la instalación de la manga

Después de colocar la manga

Premio.

200 rublos: por iniciativa, después de que a la propuesta se le haya asignado el estado "aceptado para su implementación". 800 rublos: por rendimiento, después de implementar la propuesta y el gerente escribió una conclusión sobre los resultados. Si la propuesta ahorra, en lugar de 800 rublos, el autor recibe una recompensa según el monto del efecto económico anual real: el efecto es de hasta 100 mil rublos, una recompensa del 10%, el efecto es de 100 a 250 mil rublos . - remuneración 8%, efecto de 250 a 500 mil rublos - remuneración 7% y así sucesivamente. La remuneración se paga junto con los salarios.

El o los autores pueden conocer la etapa de consideración y el estado de la propuesta en el stand del programa Kaizen (actualizado una vez al mes), en el registro de propuestas en la carpeta de red del Programa KAIZEN en el servidor de la empresa (actualizado una vez al mes). semana), o llamar por teléfono.

Implementación de programa.

El programa Kaizen se lanzó en febrero de 2016. A la fecha se han registrado un total de 69 propuestas, de las cuales 13 ya han sido implementadas, 38 están en implementación. Solo en octubre, los empleados de Zenith presentaron 26 propuestas. A modo de comparación, en el segundo trimestre de 2016, se presentaron 21 propuestas.

Hay un efecto económico en dos propuestas implementadas. Los tecnólogos de la instalación de apoyo en tierra lograron un cambio de tecnología al realizar una operación en una de las piezas, lo que permitió reducir el costo de fabricación y garantizar la calidad requerida debido a la transferencia a una máquina de chorro de agua. Y el subdirector de asuntos generales inició la conclusión de un contrato para recargar extintores en lugar de comprar otros nuevos.

Tatiana Shustova

Trabaja como especialista en comunicaciones de marketing para una gran empresa farmacéutica. También interesado en comunicaciones internas.

Imagina que eres una persona creativa que necesita su propio desorden pequeño, acogedor e inspirador para un trabajo cómodo. Para que los registros importantes se entremezclen con hermosas postales de los países donde pasaste unas vacaciones inolvidables, o volantes del café más cercano, y tu taza sucia favorita siempre estuvo parada al lado del monitor.

¿Qué puedes hacer? Ese es el tipo de persona que eres. El orden ideal te aburre y mata todas las ganas de crear, y simplemente no tienes tiempo para entender los papeles. Ahora imagine que de repente se encuentra en el marco estricto de un sistema japonés extravagante.

que es kaizen

Kaizen es una filosofía japonesa de mejora continua y cambio para mejor. Kaizen es lo que en palabras simples se puede llamar manufactura esbelta. El objeto correcto en el lugar correcto en la cantidad correcta. Orden, clasificación, estándares aceptados, mantenimiento y limpieza.

Documentos, materiales, medios de producción: todo esto se almacena, se mantiene en orden y se sistematiza de tal manera que cualquier trabajador pueda encontrar rápidamente todo lo que necesita. En las grandes empresas, kaizen se trata de procesos de producción, y para los oficinistas se refleja en su entorno de trabajo.

Esto también se aplica al espacio de trabajo en las unidades del sistema (nombres de archivo estándar), suministros de oficina (su lugar para papel o cartuchos de impresora) y almacenamiento de documentos (carpetas firmadas de forma estándar).

Ventajas del sistema kaizen

Si consideramos kaizen a nivel de empresa, entonces este sistema resulta útil y productivo. Daré un ejemplo sencillo. Tuve la suerte de trabajar en una gran fábrica donde se utilizaba al máximo el kaizen. Por ejemplo, la sugerencia de uno de los empleados de cargar cuatro cajas más en paletas llevó al hecho de que la distribución competente de los productos permitió ahorrar una cantidad significativa en el alquiler del almacén.

O un ejemplo del uso de kaizen en . El lugar para almacenar papel está marcado con una escala. Si la cantidad de papel disminuye hasta cierto punto, entonces es hora de pensar en pedir un nuevo lote. Esto ayuda a prever la situación en la que faltará algo.

En cuanto al espacio personal de un oficinista, siempre debe tener un escritorio limpio. Todas las carpetas con documentos deben estar firmadas y uniformadas.

En este caso, sabrá dónde y cuánto material de oficina hay. Es muy cómodo.

Experiencia personal de usar kaizen

Conocí la filosofía de kaizen por primera vez cuando conseguí un trabajo en una empresa japonesa. En la oficina, cada cosa tenía que estar en su sitio, marcada con una pegatina verde. Había una fotografía en mi escritorio que mostraba un monitor, un teclado y un mouse sobre una mesa vacía. Y la leyenda: "Así es como se ve mi escritorio al final de la jornada laboral".

Todo estaría bien, pero en esta “esterilidad” de repente comencé a extrañarme a mí mismo. Siendo una persona creativa, solía rodearme de cosas que amo. Necesitaba "orden en desorden": el caso cuando desde el exterior tu mesa parece ser un lugar desordenado, pero sabes exactamente qué es dónde.

Me pareció que tomó mucho tiempo colocar los accesorios de trabajo en sus lugares. Y un día una protesta despertó en el alma de un artista privado. Y ahora tu taza favorita, para la que simplemente no hay tiempo, está escondida en un cajón para objetos personales. Y mi corazón se alegra de tal rebelión.

Antes de eso, trabajé como diseñador en una pequeña agencia de publicidad. En mi escritorio había volantes de películas, y todo tipo de imágenes divertidas, y un tazón de nueces, y hasta una pelota antiestrés, en la que cada semana se ponía un traje nuevo, que hacíamos con papel. Y fue bueno

¿Pero es tan bueno? Llevó aproximadamente la misma cantidad de tiempo encontrar una hoja de papel realmente importante que poner las cosas en perfecto orden. Estar distraído por un periódico con un horóscopo por ahí era algo común, y también se perdía el tiempo en esto.

¿Qué vale la pena elegir?

Mi decisión fue simple: elegí el mejor de los dos enfoques. Combiné la sistematización y el orden que ofrece kaizen con mi visión y cosas favoritas.

La regla principal es no exagerar ni con kaizen ni con desorden.

En mis armarios, cajones y documentos, todo está dispuesto en un sistema claro. Pero siempre hay un rincón en mi escritorio dedicado a cosas inspiradoras: dibujos, una flor en una maceta y un elefante de Tailandia.

No tenga miedo de hacer un esfuerzo por sí mismo y ordenar las cosas importantes en los estantes. Una vez que te acostumbres un poco, te darás cuenta de que es muy conveniente. Y para su desorden, tome una esquina separada.

Kaizen es bueno hasta que empiezas a prestar más atención a la forma que al contenido. El desorden creativo es bueno siempre y cuando no se convierta en desorden.

Traje tres cosas a mi nuevo lugar de trabajo. Primero, una taza. En segundo lugar, un bloque con hojas reemplazables a cuadros en lugar de un diario. En tercer lugar, una flor en una maceta, a la que cariñosamente llamo George. En honor a George Harrison. Todo lo demás es completo kaizen.