Виды и типы управленческих решений. Принятие решений в менеджменте Принятие управленческих решений в различных системах

Управленческое решение — социальный акт, направленный на решение проблемных ситуаций. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана с различными аспектами управленческого труда и немыслима без проблемной ситуации, т.е. ситуации неопределенности, в которой есть несколько путей и не совсем ясно, какой из них предпочтительнее. По сути, управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. Цель управления — это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным считается такое решение, которое результативно и эффективно реализуется на практике (превращается в действие). Понятие «цель» близко понятию «задача», но в отличие от цели ее достижение желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение.

Все управленческие решения можно разделить на два вида:

· единоличные — могут быть сугубо единоличными (принимаются без совета с работниками) и единолично-консультативными (предполагают консультации с работниками);

· коллективные — принимаются на основе: консенсуса (согласия) всех заинтересованных лиц, компромисса всех заинтересованных лиц, голосования.

Управленческие решения можно также классифицировать по другим признакам:

· в зависимости от условий, в которых принимается решение, — на основе надежной информации, рисковые и ненадежные. Обычно решения принимаются либо в обстановке определенности, когда менеджер может быть более или менее уверенным в результатах каждого решения, либо в обстановке риска, т.е. неопределенности, когда максимум, что может сделать менеджер, — оценить вероятность успеха для каждой альтернативы;

· по сроку действия решения краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные;

· по частоте принятия — одноразовые и повторяющиеся решения;

· по широте охвата — общие решения (охватывают всех работников) и узкоспециализированные (касаются отдельных подразделений организации);

· по форме подготовки — единоличные, групповые и коллективные;

· по сложности — простые и сложные;

· по жесткости регламентации: контурные (примерно обозначают схему действий подчиненных и дают им простор для выбора приемов и методов реализации решений), структурированные (предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных — задают структуру действий), алгоритмические (предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу, задавая алгоритм действий — пошаговое задание).

Существует два основных подхода к принятию решений групповой и индивидуальный. 

При групповом подходе менеджер любого управленческого уровня привлекает к принятию решения персонал. Этот подход позволяет менеджерам высшего и среднего звеньев перекладывать решение мелких ежедневных проблем на менеджеров низшего уровня (избавление от «текучки» дел).

В рамках индивидуального подхода наибольшее значение приобретает централизация принятия решения, т.е. решения принимает высший эшелон менеджеров (топ-менеджеры).

В связи с этим определяющее значение имеет совокупность индивидуальных особенностей руководителя, в зависимости от которых он может принять один из следующих типов управленческих решений:

· решения уравновешенного типа — свойственны менеджерам, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий; считается наиболее продуктивным типом;

· импульсивные решения — характерны для тех, у кого процесс построения гипотез преобладает над действиями по их проверке и уточнению, вследствие чего процесс принятия решения происходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки;

· инертные решения — после появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно, неуверенно и осторожно;

· рискованные решения — похожи на импульсивные, но не обходят процесс обоснования гипотезы. К оценке руководитель приходит лишь после обнаружения какой-то несообразности. Хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются;

· решения осторожного типа — характеризуются тщательностью оценки гипотез, критичностью, стремлением избежать ошибок и т.д.

Для американского менеджмента характерно деление всех управленческих решений на следующие:

· организационные — решения, которые выбирает руководитель из ряда альтернативных, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью; они делятся на две группы: запрограммированные, когда число возможных альтернатив ограничено и выбор осуществляется в пределах направлений, заданных организацией, и незапрограммированные, принимаемые в новых ситуациях; по вопросу о целях организации, об усовершенствовании ее структуры, о создании новой продукции и т.д.;

· интуитивные — принимаются на основании собственной интуиции менеджером, как правило, имеющим большой стаж управленческой работы;

· рациональные — не зависят от опыта и стажа работы менеджера, в основе их анализ и синтез всех процессов, происходящих в организации.

Процесс принятия решения

Менеджеры выполняют четыре функции управления, поэтому имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них.

В основе любого решения лежит проблемная ситуация. На этапе анализа проблемы задача состоит в определении симптомов проблемы и ее оценке. Если проблемы обнаружены, это означает, что менеджер осознал возникшее отклонение от первоначально установленных планов. Оценить проблему — значит установить масштабы и природу отклонений.

Для изучения проблемы используются такие инструменты, как анализ информации о внутренней и внешней среде организации, анализ рынка, финансовых отчетов организации, приглашение консультантов.

Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне компетенции организации силы, на которые менеджер не может повлиять. Ограничение такого рода сужает возможности принятия оптимального решения, поэтому необходимо выявить источник ограничений и наметить альтернативы.

Этапы процесса. Процесс принятия решений сложный и многосторонний, поэтому вопросы о том, сколько и какие этапы должен пройти процесс принятия решений и каково конкретное содержание каждого из них, каждый менеджер решает по-своему в зависимости от его квалификации, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Принятие любого управленческого решения требует определенных затрат, поэтому необходимо установить, нужно ли принимать решение или можно обойтись советом, пожеланием и т.д.

Процесс принятия решения можно рассмотреть как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения:

1) сбор информации о возможных проблемах:

Наблюдение за внутренней средой организации;

Наблюдение за внешней средой;

2) выявление и определение причин возникновения проблемы: о описание проблемной ситуации;

Выявление организационного звена, где возникла проблема;

Формулировка проблемы;

Оценка ее важности;

Выявление причин возникновения проблемы;

3) формулирование целей решения проблемы:

Определение целей организации;

Формулирование целей решения проблемы;

4) обоснование стратегии решения проблемы:

Детальное описание объекта;

Определение области изменения переменных факторов;

Определение требований к решению;

Определение критериев эффективности решения;

Определение ограничений;

5) разработка вариантов решения:

Разделение задачи на подзадачи;

Поиски идей решения по каждой подзадаче;

Построение моделей и проведение расчетов;

Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме;

Обобщение результатов по каждой подзадаче;

Прогнозирование последствий решения по каждой подзадаче;

Разработка вариантов решения всей задачи;

6) выбор лучшего варианта:

Анализ эффективности вариантов решения;

Оценка влияния неуправляемых параметров;

7) коррекция и согласование решения;

Проработка решения с исполнителями;

Согласование решения с функционально взаимодействующими службами;

Утверждение решения;

8) реализация решения:

Подготовка рабочего плана реализации;

Его реализация;

Внесение изменений в решение в ходе реализации;

Оценка эффективности принятого и реализованного решения.

Контроль за исполнением управленческого решения является формой обратной связи, посредством которой руководитель получает информацию об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и осуществляются следующие функции:

· диагностическая — дает представление о состоянии организации;

· ориентирующая — проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются руководителем, приобретают особое значение в сознании исполнителей, и они направляют свои усилия в первую очередь на их решение;

· стимулирующая — нацелена на вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов;

· корректирующая — ориентирована на уточнения, которые вносятся в решение на основе материалов контроля;

· педагогическая — побуждает исполнителей к добросовестному труду.

Методы принятия решений. Выделяют три группы таких методов — неформальные, коллективные, количественные.

Неформальные, или эвристические, методы — совокупность приемов и методик выбора руководителем оптимальных решений, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции. Их преимущества в том, что они принимаются оперативно, однако интуиция может подвести, так что эти методы не страхуют от выбора ошибочного решения.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений связаны с определением круга лиц, которые будут участвовать в этой процедуре. Главный критерий формирования такой группы — компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления, коммуникабельность. Чаще всего в такой временный коллектив (рабочая группа) включаются работники различных подразделений. Групповая работа проводится в таких коллективных формах, как заседание, совещание, обсуждение в комитете и т.д.

Наиболее распространены такие методы коллективной подготовки управленческого решения:

· «мозговой штурм» — совместное генерирование общих идей и их последующее принятие;

· метод Дельфи — много туровая процедура анкетирования, когда после каждого тура полученные анкетные данные дорабатываются и результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. В 1м туре анкетирования аргументация не требуется, а во 2м туре ответ, отличающийся от других, либо подлежит аргументации, либо эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение;

· метод японской системы принятия решений — кольцевая система, суть которой в следующем: на рассмотрение руководителя подготавливается проект, который передается для обсуждения лицам по списку, предоставленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать замечание в письменном виде. Затем проводится совещание с участием тех, чье мнение осталось не совсем ясным.

Эксперты выбирают решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями, а если они не совпадают, то все равно возникает вектор предпочтений, которые определяют на основе либо большинства голосов, либо «принципа диктаторов», когда за основу берется мнение одного лица, как правило, старшего по должности, либо принципа Курну, который используется в тех случаях, когда все решения различны, поэтому находится такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого эксперта.

Количественные методы базируются на научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации (математический метод); используются линейное моделирование, вероятностные и статистические модели, теория игр, имитационные модели и т.д.

Эффективность решения. Принципы принятия решения

От качества управленческого решения зависит эффективность деятельности организации. Неправильное решение может не просто пошатнуть организацию, но разорить ее. Поэтому принятие управленческих решений налагает большую ответственность налицо, принимающее решение.

Эффективность управленческих решений достигается при выполнении следующих принципов:

· иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения;

· использование непосредственных горизонтальных связей — сбор и обработка информации должны осуществляться без обращения к вышестоящему руководству, что способствует принятию решения в более короткие сроки и повышению ответственности за его выполнение;

· централизация руководства — процесс принятия решений должен находиться в руках руководителя; о соответствие цели организации — решение должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленных целей; о своевременность решения, его обоснованность, реалистичность (соответствие силам и средствам выполняющего его коллектива), экономичность (достижение цели с наименьшими затратами).

Методы доведения принятых решений до исполнителей играют особую роль в эффективности решений. С этой целью решение расчленяется на групповые и индивидуальные задания, осуществляется подбор исполнителей.

Считается, что существуют четыре основные причины невыполнения решений:

· решение нечетко сформулировано;

· решение четко сформулировано, но исполнитель его не понял;

· решение четко сформулировано, исполнитель его понял, но у него не было требуемых условий и средств для его выполнения;

· все это было, но у исполнителя отсутствовало внутреннее согласие с вариантом решения, предложенным менеджером.

Таким образом, эффективность управленческого решения зависит не только от его оптимальности, ной от формы доведения его до исполнителя (приказ, убеждение и проч.).

Большинство управленческих решений имеют как положительные последствия, так и отрицательные. Эффективное управление — это всегда умелое балансирование, которое предполагает и потери, когда они необходимы для достижения основной цели. Так, руководитель практически не может отобрать только самых способных, самых опытных специалистов для работы в организации и не может всегда обращаться с работниками так, как им этого хочется.

Так, вероятно, единственной важной причиной успеха ресторанов сети «Макдоналдс» является такой четкий процесс производства гамбургеров и картофеля фри, который можно реализовать с неизменным качеством, даже используя труд низкоквалифицированных работников. Значит, менеджеры ресторанов «Макдоналдс» должны быть уверены, что каждый работник будет точно исполнять всю предписанную технологию. Поэтому «Макдоналдс» нанимает молодых неопытных людей: они лучше подходят для метода «сборочной линии», чем те, кто имеет опыт работы в ресторанах. Но есть и отрицательные последствия такого подхода — высокая текучесть кадров, риск упустить талантливых работников, которые могут стать хорошими руководителями, способными подняться по иерархической лестнице до самого верха. Однако, если оценивать ситуацию в целом, можно утверждать, что положительные последствия перевешивают отрицательные.

Моделирование в менеджменте

Наука управления разработала много концепций принятия управленческих решений. Существуют модели и методы принятия решений в различных областях деятельности — модель управления запасами, «дерево решений» и т.д.

Говоря о моделях управления, обычно особо выделяют японскую и американскую модели менеджмента.

Японская модель менеджмента сумела на основе своих национальных традиций творчески переосмыслить зарубежный опыт, накопленный в области организации и управления. Именно эту систему признали во всем мире как самую эффективную. Секрет ее успеха в том, что она ориентируется на работу с человеком.

Рассмотрим особенности японской модели управления.

В бедной естественными ресурсами Японии давно ориентируются на производство качественной продукции с низкими издержками, помня о том, что «наше богатство — человеческие ресурсы», о которых надо достойно заботиться.

В японском менеджменте сразу прижилась американская идея управления: работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной компании. Работники долго трудятся в одной компании, так как при переходе в другую компанию они утрачивают трудовой стаж, льготы, пенсию, их ждет низкая оплата труда; «перебежчиков» вообще считают людьми второго сорта. Тем же, кто долго работает на одном месте, начисляют заработную плату согласно показателям трудового стажа и результатам труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество льгот — надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, выплаты на социальные нужды.

Философия японской модели управления «Мы все — одна семья», поэтому японские менеджеры считают самым главным установить нормальные отношения с работниками. В компании SONY 75—85 % опрошенных работников считают себя единой командой, совместные действия которой приносят успех всем ее членам. Японцы убеждены, что в своей жизни можно изменить все что угодно, но нельзя изменить компании, которую называют «ути» — «дом», «семья». Японский работник в ответ на вопрос о его профессии всегда назовет компанию, в которой работает.

Персонал любой японской компании начинает свой день с зарядки и пения гимна своей фирмы, потом все работники (независимо от должности) декламируют заповеди компании, посвященные, как правило, упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности. Ежегодно отмечается день основания компании.

Для того чтобы еще больше усилить самоотождествление работника с его компанией, японская система управления практикует и поощряет сверхсрочную работу, частое отсутствие выходных дней, неполное использование оплачиваемого отпуска. Такое поведение демонстрирует преданность работника своей компании.

Японские менеджеры оперативно реагируют на жалобы работников, ежедневно присутствуют на производстве, беседуют с рабочими и специалистами о том, как улучшить экономические показатели, интересуются самочувствием работников (больной плохо работает).

В японской системе отсутствуют привилегии ранга или класса. Так, менеджеры компании SONY одеты в такие же синие куртки, как и рабочие; именно менеджерам во время спада производства первым снижают заработную плату.

Все работники компании постоянно находятся вместе — в большом открытом зале без перегородок, где стоит простая и самая необходимая мебель. Этот единый «офис» призван еще раз напомнить работникам компании, что они трудятся на достижение общего успеха.

Материальные стимулы разного рода (особенно социальные) еще сильнее привязывают работника к его компании. Работник знает, что его личное благополучие зависит от его полезности группе, к которой он принадлежит, а значит, от результатов деятельности его компании. Как итог — высокая интенсивность и производительность труда и почти полное отсутствие текучести кадров. Характерно также моральное стимулирование: продвижение по службе; награждение премиями, ценными подарками; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается ценная деятельность работника; предоставление льгот на покупку акций компании; оплата поездок в организации заказчика (в том числе за границу); публикация специальных статей во внутрифирменном издании; организация загородной поездки для работников с семьями за счет компании; организация совместных обедов работников с руководством компании; специально отведенные места для парковки автомобиля и т.п.

В японских компаниях 45 % работников составляют принятые по рекомендации родственника, знакомого и т.д. Рекомендовавший несет ответственность за рекомендованного. Японский менеджмент широко практикует создание рабочих династий. В первую очередь по службе продвигаются работники, обладающие такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

Повышение квалификации работника проводится без отрыва от производства, на рабочих местах. Теоретическое образование работники японских компаний повышают в учебных центрах, на семинарах (в частности, в США).

В итоге Япония — самая конкурентоспособная страна в мире, которая при этом занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни.

Американская модель менеджмента постепенно утрачивает лидирующее положение в мире и начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Назад | |

дипломная работа

1.2 Система управления как система принятия решений, роль принятия решений в системе управления

Функции принятия решений в методологии процесса управления многообразны и связаны, прежде всего, с решениями: по производству, маркетингу, менеджменту, планированию, организации, мотивации, контролю, распределению власти, разрешению конфликтов и др.

Каждая проблема принятия решения имеет свои особенности. Однако существует и нечто общее для всех проблем, а именно: определенная исходная ситуация, альтернативные варианты решения, определенные последствия различных вариантов. С помощью этих компонентов можно охарактеризовать любую проблему принятия решения.

Рассмотрим цели принятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство. Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

выбор и формулирование оптимального решения;

принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей

Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

Уяснение проблемы

сбор информации,

выяснение актуальности,

определение условий при которых эта проблема будет решена

Составление плана решения

разработка альтернативных вариантов решения,

сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами,

оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям,

оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности,

составление программ решения,

разработка и составление детального плана решения

Выполнение решения

доведение решений до конкретных исполнителей,

разработка мер поощрений и наказаний,

контроль за выполнением решений.

Первая стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов:

1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;

2) опытности и индивидуальных характеристик управленца.

Этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

Проблема дана кем-то сверху и у управленца нет выбора кроме как "признать" ее;

Желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;

Допустимо решение низкого качества проблема может повторится;

Проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;

Эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к "аббревиатурному" поиску в признании проблемы;

Нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;

Проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию;

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных.

Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:

последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на... , и т.п.);

воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

срочность проблемы и ограничения во времени;

лучшее использование способностей и времени руководителя;

жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель);

проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);

решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности руководителя в рамках имеющегося у него времени на их решение.

Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.

Относительно критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.

Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес руководителя к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.

Анализ и разработка схемы принятия решений в организации

Функции принятия решений в методологии процесса управления многообразны и связаны, прежде всего, с решениями: по производству, маркетингу, менеджменту, планированию, организации, мотивации, контролю, распределению власти...

Анализ сущности и специфики методов процесса принятия групповых решений

групповой решение анкетирование модерация аналогия В практической деятельности нередко встречаются ситуации, когда все члены группы так или иначе принимают участие в выработке и принятии решений. С точки зрения здравого смысла...

Аналитические методы исследования

Методы принятия решения

Появление многокритериальности. Традиционный подход исследования операций предполагается наличие единственного критерия оценки качества решения . Однако расширение области применения методов исследования операций привело к тому...

Оптимизация управленческих решений на предприятии ОАО "Димское"

Агропромышленный комплекс в любом государстве, не зависимо от формы экономики, имеет ряд своих специфических свойств, связанных с прямой зависимостью отрасли от природно-климатических условий...

Сбор и обработка данных, статистический анализ и моделирование изучаемых системных явлений; - информационное обеспечение системного анализа и информационная безопасность. 1.1 Основные понятия и определения Люди в быту...

Организация системного анализа на основе методологии аналитических исследований

Особенности управления персоналом в японском менеджменте

Во многих японских компаниях использовалась система принятия решений «рингисэй». Классическая процедура «рингисэй» предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления...

Подготовка и принятие управленческого решения в системе государственного и муниципального управления

Роль и место руководителя в разработке управленческих решений

Принятие решений руководителем пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет...

Управление персоналом как система принятия решений

Управление - это непрерывный целенаправленный информационный процесс воздействия на коллективы людей, организованный определенным образом, основанный на сознательном использовании общих экономических законов...

Управление персоналом как система принятия решений

Отдел по работе с персоналом - это структура в организации, которая занимается управлением персоналом в организации, то есть деятельностью людей, выполняющих на предприятии или в организации функции...

Управленческие решения

Еще одним весьма важным аспектом психологии принятия управленческих решений является проблема стиля руководства и его взаимосвязи с процессом разработки и принятия решений. Как вести себя руководителю с подчиненными в ситуации...

Введение

Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.

Важнейшим резервом повышения эффективности работы ОПЧС является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Этим определяется актуальность выбранной темы.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Целью данной работы является изучение значимости и функционирования бухгалтера- аналитика в системе управленческого учета компании при принятии управленческих решений. Задачами работы выступают следующие:

Рассмотреть процесс принятия управленческого решения;

Выявить роль и место принятия решений в процессе управления

Обосновать роль бухгалтера-аналитика в принятии управленческих решений;

Рассмотреть функции бухгалтера-аналитика, осуществляющего управленческий учет на предприятии.

Роль и место принятия решений в процессе управления

управленческий решение бухгалтер аналитик

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

Известный американский специалист по управлению Герберт Саймон назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия». Управление, таким образом, можно рассматривать как процессы принятия решений и как процессы, содержащие действия.

Важность рассмотрения вопроса о роли принятия решения в управлении определяется также тем, что в литературе имеет место смешение понятий «решение руководителя (менеджера)» и «управленческое решение». Оба понятия объединяются единым названием «управленческое решение». Все-таки следует проводить различие между этими понятиями. Первое понятие характеризует принятие руководителем любых решений, вытекающих из характера его деятельности (управленческих, экономических, производственных и т.п.). Это расширенная трактовка понятия управленческого решения. Здесь затрагиваются разнообразные сферы деятельности, которыми управляет руководитель (финансовые, производственные, сбытовые и др.). Представляется, что такие решения правильнее назвать решениями в бизнесе.

Вторая трактовка предполагает принятие решений только в разрезе выполнения отдельных функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля). Именно с этих позиций рассматривается управленческое решение в данной серии статей.

Вышесказанное не означает, что при принятии управленческих решений не принимаются в расчет финансовые, экономические, производственные и другие факторы. Важное значение функции принятия решений для деятельности человека и ее особая роль в процессе управления определяют необходимость рассмотрения всех аспектов этой функции. При научном подходе к функции принятия решений все перечисленные аспекты должны рассматриваться в комплексе. Комплексный подход обеспечивает полноту изучения этой функции и способствует более глубокому пониманию закономерностей процесса принятия решений. Комплексный подход, предполагающий учет экономических, финансовых, правовых, производственных и других факторов, реализуется при анализе проблемной ситуации, постановке целей, определении критериев, выборе вариантов решения, выполнении других операций при принятии управленческих решений, о чем пойдет речь в последующих разделах.

Характерной особенностью управления любыми объектами является достижение определенных целей. Эта общая особенность может быть положена в основу определения процесса управления. Процессом управления называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в целях реализации функций управления.

Процесс управления состоит из циклически повторяющейся во времени последовательности видов управленческой деятельности, которые получили название функций управления. Выделение функций в процессе управления может быть выполнено с различной степенью детализации. В качестве наиболее общих агрегированных функций управления обычно рассматриваются планирование, организация, мотивация и контроль (рис. 2.1).

Выходом (конечным результатом) планирования является утвержденный план той или иной длительности и содержания.

Организация предполагает адаптацию существующей оргструктуры управления под новые цели и задачи, сформулированные в плане, рационализацию распределения задач, ответственности и прав, решение кадровых вопросов, т.е. организационное обеспечение выполнения плана.

Рис. 2.1 Процесс управления

Мотивация направлена на стимулирование эффективного труда как руководителей, так и сотрудников организации. Здесь используется весь арсенал современных методов: экономических, социально-психологических, факторов корпоративной культуры. Таким образом обеспечивается мотивационная поддержка выполнения плановых заданий. По сути дела, функции организации и мотивации - это функции обеспечения выполнения принятого плана.

Контроль, а мы здесь рассматриваем заключительный контроль, в своей аналитической составляющей, направлен на оценку уровня выполнения плановых заданий. Данные контроля, наряду с информацией о состоянии внешней среды, являются необходимыми для разработки плана на следующий плановый период. Таким образом, функция контроля заключает данный цикл управления и в то же время дает информацию для начала следующего цикла управления. С этих позиций граница между функциями контроля и планирования в цикле управления является довольно условной, все зависит от выбора исходной точки цикла планирования. Вследствие этой причины методы анализа внутренней среды в SWOT-анализе, да и сам SWOT- анализ в целом, рассматриваются как в планировании, так и в контроле.

Более того, в каждую обобщенную функцию управления можно «встроить» эти же четыре обобщенные функции управления, как это сделано на рис. 2.1 для функции планирования. Это означает, что необходимо планировать, организовывать, мотивировать и контролировать плановую деятельность. То же можно сказать и про остальные функции управления.

Каждая из этих функций в свою очередь может быть представлена совокупностью более частных функций. Так, например, планирование включает функции анализа состояния объекта управления, прогнозирования тенденций его развития, определения целей и стратегий, разработки комплекса мероприятий (конкретизацию мероприятий и ресурсов по исполнителям и срокам).

В рамках каждой управленческой функции принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Решения, типичные для функций управления

Выполнение общих и частных функций управления требует принятия решений. Например, при планировании принимаются плановые решения, при организации - организационные решения, при мотивации - стимулирующие решения. В каждую такую функцию управления можно «встроить» рассматриваемые ниже процедуры принятия решений. С этой точки зрения принятие решения, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Принятие решений обеспечивает ответы на вопросы, что делать и как делать, возникающие при реализации всех функций управления. Выполнение различных функций управления, т.о., можно представить как последовательность соответствующих решений.

Кроме того, управленческое решение связывает функции управления, поскольку процесс управления, представляющий последовательную реализацию функций управления и направленный на достижение поставленных целей, может в целом рассматриваться как принятие решения. Так, планирование, как ранее уже отмечалось, предполагает постановку целей и выбор альтернатив и мероприятий по их достижению, организация и мотивация характеризуют главные действия по реализации принятого планового решения, а контроль предполагает оценку уровня выполнения принятого решения. Можно говорить, что функция принятия решений выполняет в процессе управления особую роль - она необходима для осуществления всех других функций.

Далее, функции управления можно «вписать» в отдельные этапы процесса принятия решения. Так, напр., в этапе «определение проблемной ситуации», с которого, собственно, и начинается процесс принятия решения, можно выделить функцию планирования. Руководствуясь подобными рассуждениями, можно вести речь о выполнении на данном этапе также функций организации, мотивации и контроля.

Таким образом, имеет место взаимное проникновение и взаимосвязь функций управления и процедур принятия решений. По сути дела, это трудноотделимые друг от друга виды управленческой деятельности. Знание методов, средств и процедур процесса принятия решений является необходимым условием повышения эффективности выполнения отдельных функций управления, управления в целом. В организации и технологии принятия решений прежде всего находит свое отражение общее усиление роли науки и информационно-технических средств в управленческом процессе. Правильное понимание и рациональное использование современных математических методов и вычислительных средств в построении систем сбора, хранения, обработки и распределения информации в управлении возможны только на основе рассмотрения процессов принятия решений.

М.А. Беляева

При управлении проектами возникает необходимость принятия решений по широкому кругу слабоструктурированных задач в условиях неопределенности и нечеткости. Традиционным подходом в управлении проектом в условиях неопределенности является вероятностный подход. Однако зачастую неизвестны функции распределения различных параметров проекта, требуется определение качественных характеристик проекта, решение слабоформализованных и слабоструктурированных задач, что методы теории вероятностей не позволяют осуществлять. Применение теории вероятности для оперирования с неопределенными величинами и параметрами проекта, приводит к тому, что неопределенность, возникающая при управлении проектами независимо от ее природы, отождествляется со случайностью, тогда как основным источником неопределенности в управлении проектами является нечеткость или расплывчатость. Ошибки принятия решений по управлению проектами, в основном, складывается из ошибок и неточностей исходных данных, ошибок и неточностей модели, неточностей и ошибок метода решения, нечеткости человеческого мышления.

Автор статьи предлагает осуществлять моделирование процесса принятия решений по управлению проектами в условиях неопределенности на основе теории нечетких множеств. Существуют преимущества описания процесса принятия решений в сложной многоуровневой иерархической системе управления проектами на основе теории нечетких множеств. Эти преимущества состоят в возможности адекватно моделировать сущность процесса принятия решений, оперировать с нечеткими ограничениями и целями, а также задавать их с помощью лингвистических переменных.

Для реальных сложных систем управления проектами характерно наличие одновременно разнородных видов информации и неопределенностей:

Значений различных нормативов параметров работ - детерменированная информация;

Допустимых интервалов изменения величин - интервальная неопределенность;

Статистических законов распределения для отдельных параметров и характеристик проекта - стохастическая неопределенность;

Качественных, лингвистических критериев и ограничений - лингвистическая неопределенность.

Поэтому при управлении проектами приходится ориентироваться на самое неблагоприятное сочетание видов неопределенности. Существование в сложной многоуровневой системе управления проектами одновременно различных видов неопределенности делает необходимым использование для принятия решений теории нечетких множеств, которая позволяет адекватно учитывать различные виды неопределенности.

В реальном управлении проектами при нечетко-множественном подходе резкой грани между альтернативными вариантами решения ЗПР УПнет, так как незначительное изменение значения параметра работ проекта х ведет лишь к небольшому изменению значения функции принадлежности . Ограничения на допустимость решения задач управления проектами также могут быть четкими и нечеткими. Применение нечетких ограничений значительно расширяет возможности управления и делает их адекватными для сложной системы управлении проектами. Нет необходимости в получении оптимального четкого решения для каждого момента времени, ведь затраты на накопление информации и жесткое устранение неточностей в системе могут превышать достигаемый при этом эффект.

Учет фактора неопределенности при решении задач управления проектами изменяют методы принятия решения: меняется принцип представления исходных данных и параметров модели, становятся неоднозначными понятия решения задачи и оптимальности решения. При рассмотрении процесса принятия решений по УП в нечётких условиях существует симметрия, равнозначность по отношению к целям и ограничениям. Эта равнозначность стирает различия между целями и ограничениями и позволяет довольно просто сформировать на их основе решение.

Рассмотрим обобщенную формализованную модель задачи принятия решений по управлению проектами, которая имеет следующий вид:

M= (X, Y, S, D, F ),

где X -множество альтернативных решений ЗПР УП;

Y -векторный критерий оценки решений ЗПР УП;

S -система упорядоченных оценок;

D -множество допустимых векторных оценок ЗПРУП;

F - отображение множества альтернативных решений в множество допустимых векторных оценок;

G - множество ограничений ЗПР УП.

Пусть заданы нечеткие цели Y= {Y i } в множестве альтернатив X ЗПР УП; y i = {(x, )/ xÎX; - функции принадлежности к нечетким целям Y i , ; i= }и ограничения G = {G j }; G j = {(х, )/ xÎ X; -функции принадлежности к нечетким ограничениям G j ; j = }. Нечёткая цель ЗПР УП отождествляется с фиксированным нечётким подмножеством множества X и нечёткое ограничение в пространстве X определяется как некоторое нечеткое подмножество в множестве альтернатив X, т.е. и цель и ограничения ЗПР УП рассматриваются как нечёткие множества в пространстве альтернатив - не делается принципиального различия между целями и ограничениями при формировании решения.

Решение ЗПР УП - это выбор одной или нескольких из имеющихся альтернатив множества X и формально определяется как нечеткое множество D:

с функцией принадлежности:

Min( ,…, , ,…, ).

В нечёткое решение цели и ограничения входят в выражение для D совершенно одинаковым образом, что и соответствует равнозначности целей и ограничений в процессе принятия решений в нечётких условиях.

При решении ЗПР УП выбирают те альтернативы, которые имеют максимальную степень принадлежности к D . Если таких элементов несколько, то они образуют множество, которое называется оптимальным решением, а каждый элемент этого множества – максимизирующим решением.

Часто встречаются ситуации, в которых некоторые цели или некоторые ограничения ЗПРУП являются более важными и приоритетными, чем остальные. В таких случаях можно ввести весовые коэффициенты a i и b j относительной важности целей Y 1 , Y 2 ,…, Y m и ограничений G 1 , G 2 ,…,G n и решение D может быть представлено в следующем виде:

где a i и b j - весовые коэффициенты, такие, что

В частности, если m=n =1, получится любое нечеткое множество, содержащееся в Y G и включающее Y G .

Рассмотрим нечеткий процесс по УП, который можно представить следующим образом.

Пусть РR ={pr 1 ,рr 2 ,...,рr i ,...,рr l } - множество признаков, характеризующих нечеткий процесс управления проектами. Признаки р i , i = {1, 2, ..., l }, где l- число признаков, описываются соответствующими лингвистическими переменными

< pr i , T i , D i >,

где T i ={T 1 i , T 2 i , T 3 i ,…, T Mi i }-терм-множество лингвистической переменной;

М i -число значений признака pr i ;

D i -базовое множество признака pr i .

Получение нечеткого значения параметра или признака может быть получено следующим образом. Обычно имеется возможность наряду с наиболее допустимым значением параметра проекта указать минимальное и максимальное значение (интервал), которые может принимать нечеткая величина данного параметра признака. Иногда удается построить для него характеристическую функцию, показывающую допустимость каждого значения внутри интервала, что дает возможность проводить вычисления не с одним точечным значением, а с характеристической функцией и получать в результате вычислений нечеткую величину, для которой по максимуму значения функции может быть получена точечная (четкая) оценка.

Рассмотрим пример задачи принятия решений по управлению проектами: выбор варианта наиболее осуществимого проекта на стадии инициации. Если имеется несколько допустимых к реализации проектов, то необходимо провести предварительный анализ проектов и выбрать из множества различных проектов наиболее осуществимый по комплексу обобщенных характеристик проекта в целом.

Автор статьи предлагает повысить обоснованность принимаемого решения по выбору наиболее осуществимого проекта из множества допустимых на основе метода пересечения нечетких множеств. Суть данного метода состоит в том, чтобы при имеющихся альтернативах (возможных проектах) и критериях, оценки по которым представлены нечеткими множествами, найти оптимальную альтернативу (проект) по результатам пересечения нечетких множеств.

На стадии инициации и предварительного анализа проекта мы предлагаем оценивать проекты по следующему множеству критериев оценки проектов С= {C 1 ,…,C 10 },где С 1 -конкурентоспособность продукции проекта, С 2 -сложность проекта, С 3 -наличие альтернативных технических решений, С 4 -спрос на продукцию проекта, С 5 -продолжительность проекта, в том числе его инвестиционной фазы, С 6 -уровень базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги) проекта, С 7 -перспективы экспорта продукции проекта, С 8 -исходно-разрешительная документация, С 9 -инвестиционный климат в регионе реализации проекта, С 10 -соотношение затрат и результатов проекта. Оценки проекта по данным критериям представляются нечеткими множествами и определяются экспертами. В этом случае имеем множество критериев оценки и единственную нечеткую цель -наиболее осуществимый проект.

Нами предлагается выбирать проект, наиболее осуществимый в нечетких условиях, с помощью следующего макроалгоритма.

Шаг 1. Задать множество возможных проектов и множество критериев оценки их осуществимости .

Шаг 2. Определить с помощью экспертов оценки проектов по каждому i -му критерию нечеткими множе­ствами:

где - значение функции принадлежности нечеткой оценки проекта P j по критерию C i

Шаг 3. Определить весовые коэффициенты критериев на основании матрицы попарных сравнений критериев.

Шаг 4. Найти пересечение нечетких множеств, соответствующих каждому критерию С i , :

где - весовой коэффициент, соответствующий критерию i . Весовые коэффициенты должны удовлетворять следующим условиям:

При этом функция принадлежности результата пересечения определяется следующим образом:

Шаг 5. Выбрать наиболее осуществимый проект P* , который соответствует максимальному значению функции принадлежности результата пересечения нечетких множеств:

Данный алгоритм позволяет не только выбирать наиболее осуществимый проект, но и ранжировать проекты по степени их осуществимости, в порядке убывания значения функции принадлежности. Кроме того, алгоритм может быть легко перенастроен на определение проекта с другими характеристиками, например, на выбор проекта, обладающего наименьшей степенью риска.

Таким образом, автором предложен подход к моделированию процесса принятия решений по управлению проектами в условиях неопределенности на основе теории нечетких множеств и обосновано преимущество такого подхода. Для оценки осуществимости проекта определены критерии оценки проектов и разработан алгоритм выбора наиболее осуществимого проекта, базирующийся на методе пересечения нечетких множеств, который позволяют ЛПР повысить обоснованность принимаемого решения по выбору наиболее осуществимого проекта из множества допустимых.

Список литературы

1. Алтунин, А.Е. Модели и алгоритмы принятия решений в не­четких условиях / А.Е. Алтунин, М.В. Семухин.– Тюмень: Изд-во Тюменьского государственного университета, 2000. – 352 с.

2. Андрейчиков, А.В. Анализ, синтез и планирование ре­шений в экономике/ А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова.– М.: Финансы и статистика, 2000.–363с.

3. Арсеньев, Ю.Н. Информационные системы и технологии. Экономика. Управление. Бизнес: Учебное пособие/Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова.-М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2006,-447 с.

4. Мазур, И.И. Управление проектами / И.И Мазур., В.Д Шапиро., Н.Г. Ольдерогге.- М.: Омега-Л, 2004.-664 с.

5. Ротштейн, А.П. Интеллектуальные технологии идентификации: нечеткая логика, генетические алгоритмы, нейронные сети/А.П.Ротштейн. - Винница: УНИВЕРСУМ-Винница, 1999. - 320 с.

УПРОЩЕННЫЙ ВАРИАНТ МЕТОДА АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ НА ОСНОВЕ АДДИТИВНОЙ СВЕРТКИ КРИТЕРИЕВ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧИ оптимального распределения премиального фонда

М.А. Беляева, Е.А. Букина

В настоящее время методы теории принятия решений применяется в самых различных областях - при проектировании сложных технических и организационных систем, выборе программ развития экономики и энергетики регионов, организации новых экономических зон и др.

В упрощенном варианте метода анализа иерархий процедуру формирования матрицы парных сравнений предлагается существенно упростить, требуя от эксперта сведения не обо всех элементах этой матрицы, расположенных выше (ниже) главной диагонали, а лишь об определенных «базисных» элементах, на основе которых затем легко находится весовой вектор. При этом выбор конкретного «базисного» набора соответствует той или иной схеме сравнения объектов, которую можно выбирать с целью получения наиболее надежных результатов от эксперта. В упрощенном варианте метода анализа иерархий определяется матрица парных сравнений только на основе введенных экспертом элементов первой строки такой матрицы, что существенно упрощает формирование матрицы парных сравнений. Кроме того, сформированная таким образом матрица парных сравнений всегда обладает важным свойством совместности, которое на практике формирования матрицы парных сравнений часто нарушается.

Рассмотрим применение упрощенного варианта метода анализа иерархий для решения задач оптимального распределения с учетом многих критериев на примере задачи оптимального распределения премиального фонда между работниками предприятия.

Распределение премиального фонда между работниками предприятия в соответствии с коэффициентами трудового участия на практике осуществляется достаточно часто. Основная трудность такого распределения - определение коэффициента трудового участия каждого из премируемых на основании множества различных показателей, в соответствии с которыми учитывается трудовой вклад каждого работника. Авторы статьи предлагают определять коэффициенты трудового участия работников на основе синтеза методов теории принятия решений - упрощенного варианта метода анализа иерархий и метода аддитивной свертки критериев.

Пусть требуется распределить премиальный фонд между m работниками (альтернативами) и определить коэффициенты трудового участия каждого работника по n трудовым показателям (критериям) .

Нами разработан алгоритм решения задачи оптимального распределения премиального фонда на основе синтеза упрощенного варианта метода анализа иерархий и аддитивной свертки критериев .

Шаг 1. Ввод матрицы B=, i=1,…,m, j=1,…n оценок альтернатив по критериям и размера премиального фонда C.

Шаг 2. Ввод экспертом первой строки матрицы парных сравнений критериев A=, i=1,…,n, j=1,…n, в которой сравнивается первый критерий со всеми остальными.

Шаг 3. Расчет матрицы парных сравнений A= на основе первой строки по формуле:

где - элемент матрицы парных сравнений, i=1,…,n, j=1,…n;

Элемент j первой строки матрицы парных сравнений, j=1,…n;

Элемент i первой строки матрицы парных сравнений, i=1,…,n.

Объемы выполненных блоков работ;

Качество выполненных работ;

Простои по вине бригады;

Приоритеты работ.

Качество работ и простои бригад являются экспертными оценками и задавались экспертами.

Матрица парных сравнений, рассчитанная по формуле (1) имеет следующий вид:

Вектор приоритетов критериев, рассчитанный по формуле (2) имеет следующий вид:

w = (6, 3/4, 1, 2/3, 1) Т.

После нормировки по формуле (3) вектор приоритетов критериев примет следующий вид:

Нормированная матрица оценок альтернатив по критериям имеет следующий вид:

Вектор приоритетов альтернатив, найденный по формуле (4) имеет следующий вид:

В соответствии с формулой (5) вектор премии имеет следующий вид:

Результаты расчетов представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Экранная форма результатов вычислений

Для наглядности результаты представлены графически в виде диаграмм, которые изображены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Экранная форма сводной диаграммы

Упрощенный вариант метода анализа иерархий на основе аддитивной свертки значительно сокращает время при формировании матрицы парных сравнений, уменьшает ошибки вычислительного характера и позволяет эффективно решать задачи многокритериальной оптимизации. Матрица парных сравнений, сформированная по данному методу всегда обладает важным свойством совместности. Разработанный нами алгоритм позволяет осуществлять распределение премиального фонда между работниками (альтернативами) в соответствии с коэффициентами трудового участия каждого работника..

Список литературы

1. Андрейчиков, А.В. Анализ, синтез и планирование ре­шений в экономике/ А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова.– М.: Финансы и статистика, 2000.–363с.

2. Арсеньев, Ю.Н. Принятие решений. Интеллектуальные интегрированные системы: Учебное пособие для вузов/Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова.-М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2006,-447 с.

3. Бережная, Е.В., Математические методы моделирования экономических систем: Учебное пособие/ Е.В Бережная, В.И Бережной. - М.: Финансы и статистика, 2001.-368 с.

4. Ногин, В.Д. Упрощенный вариант метода анализа иерархий на основе нелинейной свертки критериев/ В.Д. Ногин.- СПб.: БХВ-Петербург, 2004.

Тема: «Принятие управленческих решений в организации».

ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………...…..2

1. Основные стадии подготовки управленческих решений……………………5

2. Процесс принятия решений……………………………………………………6

2.1. Принцип цели………………………………………………...........................8

2.2. Принцип правовой защищенности управленческого решения…………..10

2.3. Принцип оптимизации управления………………………………………..11

2.4. Принцип делегирования полномочий……………………………………..16

3. Методы принятия управленческих решений………………………………..19

3.1. Творческие методы………………………………………………………….21

3.1.1. Систематико-логические методы………………………………………...23

3.1.2. Интуитивно-творческие методы…………………………………………27

3.2. Методы оценки и выбора альтернатив…………………………………….35

3.2.1. Методы бальной оценки………………………………………………….35

3.2.2. АВС- анализ……………………………………………………………….38

3.2.3. Портфельный анализ……………………………………………………..41

3.2.4. «Дерево решений»………………………………………………………...43

4. Принятие решений в сложных ситуациях и трудности его осуществления.

4.1. Проблемы уникального выбора…………………………………………....46

5.Практическая часть.……………………………………………………………..49

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………...50

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ …………………………………………………….51

Введение

Создание большого числа предприятий различных форм собственности в период становления рыночного хозяйства в нашей стране привело к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке "сверху". Одним из элементов самостоятельного менеджмента деятельнос-тью предприятия является принятие управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей под-систем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умыш-ленным или специальным искажением информации и т.д.

Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь вы-бором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой орга-низации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях менеджмента. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой - либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы. Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Существует множество различных проблем уникального выбора. Прежде всего, выделим проблемы, в которых в принципе может быть найдено рациональное , понятное другим людям изложение причин, приведших к выбору одной из альтернатив (заметим, что многие человеческие, "житейские" проблемы выбора не попадают под это определение). Наиболее характерными проблемами рационального выбора являются проблемы, возникающие перед людьми, работающими в разных административных службах, - при управлении организациями и совокупностью организаций . Любой сотрудник административного аппарата обязан быть рациональным хотя бы для того, чтобы иметь возможность объяснить другим логические основания своего выбора.

Проблемы выбора рационального управленческого решения в уникальных ситуациях , характерных для административной деятельности (выбор плана капиталовложений, выбор проектов проведения научных исследований и разработок, выбор плана производства изделий, выбор перспективного плана развития предприятия и др.) всегда интересовали многих специалистов и исследователей. Список подобных проблем довольно обширен, но все они имеют следующие общие черты:

Уникальность, неповторяемость ситуации выбора;

Сложный для оценки характер рассматриваемых альтернатив;

Недостаточная определенность последствий принимаемых решений;

Наличие совокупности разнородных факторов, которые следует принять во внимание;

Наличие лица или группы лиц, ответственных за принятие решений.

Проблемы рационального выбора в уникальных ситуациях существовали всегда, но по ряду причин в последние десятилетия важность их значительно возросла. Прежде всего, резко возрос динамизм окружающей среды и уменьшился период времени, когда принятые раньше решения остаются правильными. Во-вторых, развитие науки и техники привело к появлению большого числа альтернативных вариантов выбора. В-третьих, возросла сложность каждого из вариантов принимаемых решений. В-четвертых, увеличилась взаимозависимость различных решений и их последствий. В результате всего этого резко возросли трудности рационального решения проблем уникального выбора. Эти проблемы существенно усложнились, и люди, руководители организаций, встречаются с ними все чаще. В будущем можно ожидать еще большего разнообразия трудных и ответственных проблем уникального выбора.

Как же обычно решаются такие проблемы? Из истории мы знаем, что опытных руководителей отличает умение наилучшим образом использовать свой опыт и интуицию . В ситуациях принятия уникальных решений всегда существует нехватка информации, покрыть которую можно лишь верой в одну из возможных гипотез. Опытные руководители обычно используют все полезные советы, но поступают по-своему, на основе своей модели развития будущих событий, своей оценки тех или иных личностей. Проблемы принятия уникальных решений всегда требовали творческого подхода, озарения, другими словами, рациональный выбор в уникальных ситуациях по своей сути является особым искусством.

Целью курсовой работы является изучение функциональной организации процесса принятия управленческих решений, а также рассмотрение порядка и методов принятия решений.

1.Основные стадии подготовки управленческих решений.

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий:

выработка и постановка цели;

изучение проблемы;

выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

рассмотрение вариантов решений;

выбор и окончательное формулирование решения;

принятие решения;

доведение решений до исполнителей;

Контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Решения можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение.

Обычно решения принимаются в обстановке определенности и риска (неопределенности). В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановке же риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

Классификация управленческих решений. Табл. 1.

2. Процесс принятия решений.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются разными руководителями. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации . Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий (рис.1).

Процесс принятия решений

Постановка проблемы

Выявление ограничений в определение альтернатив

Принятие решения

Реализация решения

Постановка проблемы

Рис. 1. Составные элементы процесса принятия управленческих решений.

Основными задачами науки управления являются изучение и практическое применение принципов развития всей совокупности управленческих отношений и различных форм их проявления при определении целей, разработке планов, создании экономических и организационных условий для эффективной деятельности трудовых коллективов. Изучение и овладение этими закономерностями являются необходимым условием совершенствования управления общественным и частным производством, улучшения экономической инфраструктуры и подъема народного хозяйства страны.

Особо сложным объектом управления является коллектив , т.е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие. Как сохранить доброжелательные, сердечные отношения в семье, как установить и удержать взаимопонимание со своим коллегой, как нужно воздействовать на коллектив, чтобы добиться выполнения поставленных задач без конфликтов и стрессов? Принципы управления как фундамент сложнейшего из видов искусств - искусства управления не претендуют на роль панацеи на все случаи жизни, но во всех случаях не оставят человека без обоснованных, продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций.