Возникновении определенных потребностей сотрудники нашей. Смотреть страницы где упоминается термин потребности работников

Для удовлетворения важнейших физиологических потребностей работники должны быть обеспечены нормальными условиями труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять потребности в еде, одежде, в жилье (для разных людей и для разных стран или разных регионов одной и той же страны этот уровень может существенно различаться). Эту задачу, прежде всего, решает достаточный уровень заработной платы и содержание социального пакета, отвечающего потребностям работников.

Работники также должны иметь достаточно времени для отдыха и восстановления сил. Например, Владимир Андреев, директор по маркетингу и связям с общественностью финансовой группы ИФД «КАПИТАЛЪ», говорит о поддержании работоспособности сотрудников: «Хороший отдых - залог эффективной работы. Если бы майских праздников не было, их следовало бы придумать. После праздников, конечно, будет пара-тройка дней адаптации к рабочим будням, но, как показывает опыт, потом практически всегда происходит всплеск интенсивности и производительности труда».

Есть еще одно направление работы, о котором руководители иногда забывают. Это поддержание здоровья персонала. Здоровье и хорошая физическая форма работника являются для организации таким же важным ресурсом, как его квалификация и опыт. При этом важно отметить, что инвестиции в этой сфере и выбор верной политики руководства оказываются для организации в высшей степени выгодными. Так, компьютерная корпорация «Контрол дейта» установила, что на служащих, выкуривающих не менее пачки сигарет в день, приходится на 18% больше расходов, связанных с оплатой невыходов на работу по болезни, чем на некурящих. Показано также, что склонность к гипертонии повышает медицинские расходы на 11%. Медицинское обслуживание людей, чей вес превышает норму на 30%, обходится на 11% дороже, чем обслуживание людей, чей вес превышает норму на 20%.

Забота о здоровье сотрудников не должна ограничиваться прибавлением возможностей по лечению (санаторное и реабилитационное лечение). Хорошие руководители понимают необходимость профилактики заболеваний, поддержания хорошей физической формы работников.

Некоторые компании прилагают целенаправленные усилия по поддержанию здоровья работников.

Вашингтонская деловая группа охраны здоровья, организация в которой состоят крупнейшие компании, разработала ряд путей для реализации программ охраны здоровья. Она рекомендует предлагать сотрудникам бесплатные полезные для здоровья закуски (воздушная кукуруза, фрукты), оборудовать велосипедные стоянки и душевые на территории компании, организовать спортивные соревнования, установить поощрения для служащих, добившихся определенных успехов по программе здоровья. Президент Вашингтонской деловой группы охраны здоровья Уиллис Голдбек говорит: «Вознаграждение за хорошее здоровье в такой же степени способствует процветанию бизнеса, как и вознаграждение за хорошую работу».

Некоторые крупные западные компании уделяют серьезное внимание здоровью всех своих сотрудников - от руководителей высшего звена до рядовых работников. Это, в частности, предполагает ежегодную диспансеризацию и консультации по вопросам правильного питания и физической нагрузки. Например, техасская компания «Месса Петролеум» тратит 600 долларов в год на каждого из 700 участников оздоровительной программы, принятой на предприятии. Техасская фирма «Форней Энджиниринг» установила денежные призы тем, кто ходит в походы, выполняет рекомендации по сохранению здоровья, снижает свой вес.

В 1988 г. Министерство труда Японии обязало предпринимателей иметь в штатном расписании инструктора-методиста по физкультурно-оздоровительной работе, специалиста по питанию, тренера, психолога. Цель работы этой группы специалистов - профилактика заболеваний и стрессов.

Примерно 65% коммерческих предприятий Японии ведут физкультурно-оздоровительную работу с рабочими и служащими. Например, реализация физкультурно-оздоровительной программы в Токийской газовой компании в течение 10 лет позволила сократить уровень заболеваемости на 67%. В компании есть специальная группа из 5 человек, занимающаяся укреплением здоровья персонала.

Служащие корпорации по производству бутылок «Ниппон Джифу», желающие получить продвижение по службе, обязаны заниматься туризмом и физкультурой. Каждый кандидат на повышение должен представить руководству свою физкультурно-оздоровительную программу. По специальным тестам систематически проверяется физическая подготовка сотрудников.

Большое внимание уделяется физкультурно-оздоровительной работе в европейских странах. В Германии более 95% опрошенных рабочих и служащих высказывались за необходимость регулярных занятий туризмом и физической культурой. Большим успехом пользуются государственные программы «Спорт на производстве» и «Настраивайтесь на 130». Считается, что наиболее благоприятны для здоровья быстрая ходьба, легкий бег, физические упражнения в движении, когда пульс достигает 130 ударов в минуту и поддерживается на этом уровне в течение 10 минут. Специалисты утверждают, что для хорошего эффекта такие упражнения важно проделывать не менее двух раз в неделю.

Огромную пользу от спортивно-оздоровительных программ начали осознавать и в нашей стране. Все шире начинают проводиться как корпоративные спортивные мероприятия, так и спортивные мероприятия, где принимают участие разные организации.

Что является ключом для руководителя к возможности управлять трудовым поведением работника, направлять работника на выполнение наиболее важных задач?

В условиях, когда работники не являются собственностью каждого конкретного руководителя, когда работники могут выбирать место приложения своего труда, менять предприятия и организации, в которых работают, результат, получаемый от работника, зависит от того, будут ли удовлетворены его потребности.

Если работник имеет возможность удовлетворять свои потребности именно благодаря труду на конкретном предприятии, то его трудовой потенциал может быть реализован здесь с максимальной эффективностью.

Работа руководителя связана с мотивированием работника на достижение результатов, которые стоят перед организацией.

В менеджменте выделяют две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь направлены на определение потребностей, побуждающих людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Процессуальные теории мотивации подразумевают, что поведение работника определяется и формируется не только под влиянием потребностей, но также сильно зависит от восприятия и ожиданий.

Так как для обеих этих групп теорий основой является понятие потребности, то кратко остановимся на нем.

В Коране и хадисах пророка (с.г.в.) упоминается целый ряд потребностей, а также условия их возникновения. И важным моментом здесь является то, что потребности работников постоянно меняются и любой руководитель должен постоянно отслеживать, влияет ли на мотивацию и реализацию трудового потенциала работника стимулы руководителя.

В Коране (2:58) приводится пример того, что потребности человека растут: И вот вы сказали: «О Муса! Мы не можем стерпеть одинаковой пищи. Воззови ради нас к твоему Господу, пусть он изведет нам то, что произращает земля из своих овощей, кабачков, чесноку, чечевицы и луку».

Т.е. здесь приведен пример того, что люди, даже имея наилучшую пищу от Аллаха, начинают хотеть другую пищу, даже худшую, но лишь бы не одинаковую.

В хадисе №1717 Бухари упоминается, что сказал Пророк (с.г.в.): «Если бы заимел сын Адама два вади, полных денег, то непременно пожелал бы иметь и третье…». Здесь, как видим, Пророк (с.г.в.) увязывает появление у человека потребности в чем-либо с тем, что он уже имеет и что становится для него привычным (именно после второго вади золота желание становится непременным).

Во многих хадисах говорится о том, что с развитием каждого человека его любовь к этому миру и его благам усиливается. В хадисе 425 Бухари приводится пример того, что суть человека такова, что его потребности растут. В этом хадисе описывается человек, который побывав в аду, просит только вывести его из ада, обещая больше не претендовать ни на что большее.

Но через некоторое время этот человек просит: «О Господь мой, приблизь меня к вратам Рая». Тогда Аллах скажет ему: «Разве не давал ты клятв и обещаний, что не станешь просить ни о чем, кроме того, чего ты уже попросил». А через некоторое время этот же человек попросит: «Господь мой! Введи меня в Рай!» Тогда Аллах скажет: «Горе тебе, о сын Адама, сколь же ты вероломен! Разве не давал ты клятвы и обещания не просить ни о чем, кроме того, что было даровано тебе?» …

Но также в хадисах объясняется, что удовлетворение потребностей одного человека не должно сопровождаться ущемлением интересов других людей и в этом состоит залог безопасности жизни и имущества других членов общества (хадис №1360 Бухари): «Посланник Аллаха (с.г.в.) сказал: «Если бы людям давали (то, на что они претендуют,) на основании (одних лишь) их притязаний, то пропали бы жизни и имущество (многих других) людей».

Так как потребности каждого человека постоянно изменяются, а менеджер (руководитель), для того, чтобы эффективно руководить, должен знать самые актуальные потребности каждого из членов трудового коллектива, в менеджменте выделяют такое понятие, как норма управляемости. Она подразумевает количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. В зависимости от цели и сферы деятельности организации и типа организационной структуры организации, норма управляемости может составлять от 5 до 17 человек.

От того, насколько верно будет установлена в каждом подразделении предприятия или организации норма управляемости, зависит то, будет ли хватать каждому руководителю времени на изучение потребностей каждого из подчиненных ему работников, эффективное стимулирование их трудовой деятельности.

Если работник выполняет работу более низкого разряда, чем ему присвоен, то происходят следующие нарушения и несоответствия:

замедляется профессиональный рост работника и снижается его творческая активность;

нарушается принцип социальной справедливости в оплате труда;

имеет место использование работника не по назначению и нарушение его правового статуса;

снижается эффективность использования персонала в организации.

Результаты изучения использования персонала по перечисленным и другим направлениям целесообразно отражать на карте расстановки работников по рабочим местам, где можно будет найти информацию, отвечающую на вопросы:

как расставлена каждая профессия (должность) работника на предприятии для выполнения организационных процессов;

все ли перечисленные рабочие места, на которых заняты работники, нужны и целесообразны;

как заняты работники на своих рабочих местах а) по времени, б) по назначению (профессии) и в) квалификации.

На карте расстановки персонала можно с помощью условных знаков отмечать состояние использования работников по времени (В), назначению (Н), квалификации (К) с указанием числа работников по профессиям (должностям), где имеют место низкие показатели использования живого труда. После изучения использования персонала по перечисленным направлениям следуют стадии анализа и оценки существующего состояния , заканчивающиеся разработкой мероприятий по совершенствованию качества персонала и повышению эффективности живого труда. Особо следует подчеркнуть, что наряду с изучением использования персонала происходит оценка его качества по ранее рассмотренным параметрам, чтобы получить более полное представление о персонале в нескольких разрезах. Здесь пространственная модель дополняется количественной характеристикой.

В результате изучения и анализа карты расстановки работников могут быть выявлены следующие недостатки:

некоторые рабочие места являются лишними при рациональном структурировании организации;

некоторые профессии (должности) работников заняты работами 50 % сменного фонда времени;

на некоторых рабочих местах работники выполняют до 30 % несвойственных работ;

на определённых рабочих местах конкретные профессии рабочих не имеют должностных инструкций с установлением круга обязанностей;

на конкретных рабочих местах профессии работников выполняют работы более низкой квалификации, чем присвоенная им.

Анализ качества персонала может выявить:

нерациональное соотношение между различными группами персонала (производственным и управленческим; производственным основным и производственным вспомогательным вместе с производственным обслуживающим);

низкую норму управляемости для служащих (руководителей и специалистов);

высокий средний возраст коллективов;

несоблюдение в ряде случаев образовательных и стажевых требований к занятию должности;

преобладание в коллективах мест, занятых преимущественно мужчинами или женщинами.

Совмещение профессий. В числе мероприятий по повышению эффективности использования персонала важное место занимает совмещение профессий или должностней работников, когда две смежные профессии в отдельности не имеют полной нагрузки и для пользы дела могут быть совмещены в одну. Решение о совмещении двух смежных работ в одну с оформлением в обязанность совмещённой профессии должно быть всесторонне продумано и взвешено, дабы не нанести ущерб хозяйственной практике.

Примерами совмещённых профессий могут быть: водитель транспортного средства – грузчик; комплектовщик – кладовщик; секретарь руководителя – архивариус; бригадир – агроном; заведующий гаражом – механик и т. п.

При совмещении профессий оговариваются организационные и экономические условия этого мероприятия, связанные с высвобождением каждый раз одного работника и его трудоустройством, подготовкой должностной инструкции по совмещённой профессии (должности) и определением надбавки к заработной плате за совмещение.

Совмещению профессий должна предшествовать большая и кропотливая работа по выявлению рабочих мест и занятых на них профессий работников, которые по определённым признакам могут быть совмещены, не осложнив хода технологического процесса. Решение о совмещении профессий должно быть всесторонне обосновано.

3. Потребности персонала и их удовлетворение

Исходной идеей , лежащей в основе управления производством благ и услуг, является идея человеческих нужд .

Нужда – чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо.

К нуждам можно отнести:

физиологические нужды (в пище, одежде, тепле, жилье, безопасности);

социальные нужды (в духовной близости, влиянии и привязанности);

личные нужды (в знаниях и самовыражении).

Если нужда не удовлетворена, человек чувствует себя обездоленным и несчастным. И чем больше для него значит та или иная нужда, тем глубже он переживает. Неудовлетворённый человек сделает одно из двух:

займётся поисками объекта, способного удовлетворить нужду;

попытается заглушить её.

Второй исходной идеей управления является идея человеческих потребностей .

Потребность – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида.

Потребности выражаются в объектах , способных удовлетворить нужду тем способом, который присущ культурному укладу данного общества.

Потребность – это то, что удовлетворяет нужду.

Хлеб для человека → потребность;

Чувство голода → нужда.

Автомобиль → потребность;

Передвижение → нужда.

Потребности меняются , нужда остаётся неизменной .

Существует огромное множество самых разнообразных потребностей человека, семьи, социальных групп, предпринимателей, организаций (предприятий, фирм), городов, регионов, населения, государства, страны.

Так применительно к человеку, семьи необходимо выделять потребности в продуктах питания, в одежде, в жилье, услугах, духовных ценностях, коммуникациях, средствах общения.

Организации испытывают потребности (производственные) в трудовых, материальных, топливных, энергетических, финансовых ресурсах, зданиях, сооружениях, машинах, оборудовании, информации.

Общественные, государственные потребности разделяются на потребности в управлении, обороне, защите окружающей среды, охране безопасности, культуре, образовании, здравоохранении, науке, транспорте, международных связей.

Большинство потребностей относится к категории насыщаемых . Человек не хочет есть сверх того предела, когда он ощущает сытость. Хорошо иметь дома один холодильник или телевизор, лучше два, может три, но далее наступает насыщение, избыток, затоваривание. Предприятию не надо получать сырьё, материалы, в которых нуждается производство, сверх предельных объёмов. Государству незачем иметь ракеты и танки сверх того, что требуется для обороны. По отношению к таким потребностям хорошо знать их пределы, уровень насыщения.

Но есть и ненасыщаемые потребности. Это чаще всего потребности в деньгах, богатстве, власти, славе. Вспомните пушкинскую сказку о рыбаке и рыбке. К сожалению, ненасытность в определённой мере свойственна и людям и семьям, и предприятиям, и государствам, живущим по принципу: «Чем больше я имею и потребляю – тем лучше».

Потребности работников предприятия. Нам очень важно заострить внимание на многообразии потребностей работников, чью способность к труду использует работодатель на предприятии, и раскрыть не столь очевидную мысль, ради чего надо управлять производством благ и услуг и, в частности, персоналом, т. е. живым трудом. Последний, как уже указывалось, есть целесообразная деятельность человека, направленная на удовлетворение его потребностей. Следовательно, управление трудом помогает своевременному и более полному удовлетворению потребностей работников.

Работник, пришедший в организацию по найму (контракту) и получивший рабочее место, начинает испытывать различные потребности, связанные с производственным (технологическим) потреблением рабочей силы. Можно назвать почти всегда имеющие место на любом предприятии группы потребностей.

Физиологические потребности – в пище, воде, воздухе, жилье, тепле, кратковременном отдыхе, собственной безопасности, спецодежде.

Технические (технологические) потребности – в исправленном современном оборудовании, приспособлениях, инструменте, новой технологии, транспортных средствах, предметах труда.

Экономические потребности – в справедливом вознаграждении, обоснованных нормах трудовых затрат и оценке трудового вклада, в управлении производством, совладении предприятием, участии в прибылях.

Социальные потребности – в повышении квалификации, приобретении новых знаний, престижном коллективе, профессиональном росте и карьере, в коммуникации, правовой защите, любви и дружбе.

Психологические потребности – в содержательной и интересной работе, благоприятном психологическом климате, уважении и признании, сочувствии и поддержке других.

Как видим, перечисленные группы потребностей работников предприятия охватывают все основные блоки живого труда, служащие элементами экономического механизма и объектами управления (рис. 3.1).

Рис. 3.1

Экономический механизм – способы и формы соединения усилий людей при решении задач обеспечения ими роста своего благосостояния.

Удовлетворение потребностей персонала . Если бы не было человеческих потребностей, не существовали бы и организации, удовлетворяющие разнообразные потребности людей своим производством. Последнее создаётся исключительно ради удовлетворения потребностей. Можно сказать, что потребности являются мотором развития производства, но и производство рождает потребности, предлагая покупателям новые виды товаров и услуг. Например, у людей не было потребности записывать на плёнку телепередачи до тех пор, пока не был изобретён видеомагнитофон.

Однако нас интересует не вообще удовлетворение потребностей людей через рынки товаров и услуг, а работников организаций (предприятий), являющихся продавцами своей рабочей силы в процессе технологического её использования. Работник организации, занятый выполнением конкретного трудового процесса, не покупает за деньги какие-либо товары или услуги для удовлетворения своих потребностей во время пребывания на предприятии. Исключение могут составить лишь удовлетворение потребностей в пище и продуктах или работники рынков и магазинов, совмещающие производственные и личные потребности.

Иными словами, речь идёт об удовлетворении потребностей каждого работника не им самим, а руководителями-менеджерами, в чьём подчинении находятся работники. Это производственные потребности работников или живого труда, без удовлетворения которых не могут быть удовлетворены все остальные потребности (личности, семьи, города, региона, государства, страны) (рис. 3.2.).

Вдруг в спокойном коллективе появляется бунтарь. И сразу начинаются ссоры, конфликтующие микрогруппы, работа ухудшается. Давайте поговорим о том, как подобрать мотивацию по потребностям для того, чтобы превратить агрессивного критика в поддерживающего лидера или сделать безразличного сотрудника активным.

На фото: Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»

Воздействовать на потребности - значит мотивировать, т. е. побудить человека к действию. Ведь мотивация – это желание что-то делать. Поэтому сначала ищите потребности, на которые можно повлиять. Их главная тройка – потребности в признании, общении и безопасности. И только потом вспоминайте способы мотивировать.

Учитывайте иерархию потребностей

Чтобы определить мотивы сотрудников, ориентируйтесь на иерархию потребностей: от базовых, т. е. физиологических, к высшим – духовным. В разные этапы жизни у человека доминируют разные потребности, а значит, мотивы действовать.

Пример. Как учитывать индивидуальные потребности? У сотрудницы тяжело заболел отец. Она все время думает, где найти деньги на лечение. На корпоративе руководитель дарит ей и другим сотрудникам билеты в театр, т. е. обращается к духовным потребностям. Она думает: «Лучше бы мне вместо этого премию в полторы тысячи рублей выписали». Руководитель достигнет наилучшего результата, если учтет ее потребность: «Всем билеты в театр, а вам деньги, потому что я знаю, что у вас тяжелая ситуация».

Изучайте потребности коллектива на разных этапах развития. Они будут разными в новом и сложившемся коллективе, после слияния коллективов, в коллективе молодом и пожилом, в коллективе, где больше количество людей с потребностью во власти или в подчинении.

Не ожидайте, что находки другого директора подействуют в вашей компании. В разных коллективах одно и то же управленческое воздействие приводит к разным результатам, потому что отличаются руководители, возраст сотрудников, корпоративная культура, этапы развития коллектива. В одной компании соревнования и конкурсы объединяют сотрудников, а в другой приводят к спорам, кто лучше. Результаты совпадут, только если потребности коллективов одинаковые.

Пример. Что бывает, если не учесть потребности коллектива. Директор, чтобы поддержать сотрудников, к Новому году подарил сотрудникам миксеры. Люди были рады и благодарны. В другой компании директор решил поступить так же, чтобы улучшить взаимоотношения с коллективом. Но возник конфликт: кто-то хотел утюг, а кто-то предпочел бы билеты на балет, так как дом полон бытовой техники. Ошибка в том, что потребности коллектива не изучили заранее.

Краткое резюме

• Учитывайте потребности коллектива так же, как потребности людей: ищите индивидуальный подход.
• Ошибка – пытаться всегда влиять на базовые или духовные потребности, т. е. ждать горения за зарплату или считать, что все хотят проявить себя.
• Вспоминайте иерархию потребностей в пирамиде Маслоу: физиологические потребности – базовые, выше потребности в безопасности, затем социальные, потребности в уважении и признании, творческие, эстетические. И вершина – духовные потребности.

Потребность в стабильности и безопасности

У кого возникает? Как правило, в понятном завтрашнем дне нуждаются люди, у которых высокие социальные обязательства: забота о детях, пожилых родителях, кредиты, ипотеки. А также если сами сотрудники – люди солидного возраста.

Как мотивировать? Обеспечьте таким сотрудникам стабильную зарплату, отпуск, тарификацию, нормированный рабочий день, постоянный кабинет, социальные гарантии: питание, медобслуживание, пенсию, путевки. Не меняйте часто требования. Им важно, чтобы не было неприятных сюрпризов, была стабильная атмосфера в коллективе, прогнозируемое будущее, понятный алгоритм и постоянный ритм работы.

Результат: польза предприятию. При гарантированной стабильности и безопасности люди с такой потребностью часто готовы согласиться на невысокую зарплату.

Пример. В какой ситуации нужна стабильность? Сотрудница не могла уходить с работы в одно и то же время, когда нужно было вовремя забирать ребёнка из детского сада. У нее каждый день не было уверенности, что она сможет уйти вовремя. Приходилось задерживаться до получаса. Если бы руководитель учел ее ситуацию, компания не потеряла бы сотрудницу из-за 30-минутной нестабильности графика. Ведь эти 30 минут важны для нее не всегда, а в течение 3 лет. Когда ребёнок пойдет в школу, изменится и ее мотивация.

Принадлежность к общему делу и командной работе

У кого возникает? Потребность принадлежать к команде возникает у людей, которым нужно снизить уровень стресса, тревожности. Вместе не так страшно: «Кто на нас?..» Смыкается с потребностью в стабильности и безопасности. Учитывайте это, когда продумываете мотивацию.

Как мотивировать? Создавайте группы по интересам, работайте с атрибутикой, проводите мозговые штурмы. Если человек чувствует свою принадлежность к группе, направьте его представлять интересы компании.

Краткое резюме

Учтите в работе: кланы и группировки внутри каждого коллектива возникают из-за потребности снизить уровень стресса

Потребность в признании

У кого возникает? Как правило, появляется у людей в возрасте 30-35 лет, с возрастом и накоплением опыта усиливается. Им важно получить профессиональное признание результатов работы, повысить самооценку.

Как мотивировать? Наградите, выразите публичную благодарность, повысьте в должности. Давайте новые поручения, можно более сложные и ответственные. Повесьте фотографию на доску почёта, опубликуйте благодарность на сайте компании. Иногда достаточно просто похвалить, поблагодарить в личной беседе. Если человек с такой потребностью получает признание, он готов больше работать без дополнительной оплаты.

Пример. Как воздействовать на потребность в признании? Сотрудница, проработав в компании 15 лет, начала жаловаться коллегам, что ее недостаточно ценят. Руководитель предложил наставничество – помогать новичкам. И она выполняет бо́льшую нагрузку за ту же оплату, но чувствует себя более счастливой. Директор правильно мотивирует сотрудницу, что способствует ее самоуважению и самореализации, а также приносит пользу компании.

Потребность в общении

У кого возникает? Потребность в общении может испытывать любой сотрудник в зависимости от личностных особенностей и жизненной ситуации. Когда человек не удовлетворяет эту потребность позитивным образом, он становится деструктивен.

Как мотивировать? Организуйте в коллективе обмен опытом, совместные мероприятия. Человека с ярко выраженной потребностью в общении назначьте организатором корпоративного праздника. Загрузите связанной с общением работой. Задача – заранее направить в нужное русло энергию активиста, пока она не стала разрушительной.

Если активисту поручить ответственную общественную работу, вы устраните проблемы в будущем. В коллективе не появится обиженный сотрудник, который будет всем недоволен и, возможно, начнет срывать полезные инициативы и мероприятия.

Потребность в сотрудничестве с руководителем

У кого возникает? Потребность быть рядом с руководством возникает не у всех и нечасто. Ее надо специально отслеживать. Такие люди не всегда хотят власти и связанной с этим ответственности. Они хотят быть рядом с главным, пользоваться благами, быть в безопасности.

Как мотивировать? Уделите внимание такому человеку, даже если не очень хочется. В результате вы получите хорошего заместителя и нейтрализуете потенциального анти-лидера.

Если эту потребность направить в мирное русло, она будет работать на вас. Только не перепутайте с потребностью во власти и карьерном росте. Не пропустите человека с потребностью сотрудничать с руководителем и не пускайте ситуацию на самотёк. За пару месяцев такой подчиненный может превратиться в анти-лидера, который начнёт исподтишка бороться с руководством. Как правило, такие люди натравливают на директора других сотрудников, организуют в коллективе политическую борьбу.

Потребность во власти и статусе

У кого возникает? Присутствует у властных по характеру людей. Смотрите на поведение. Потребность во власти – это, например, приказать кому-то, чтобы пошёл и купил тюльпаны. Даже если нет подчинённых, такой человек будет вести себя царственно и руководить коллегами.

Также смотрите, как он подписывается, как выбирает стул и ставит стол. Властный человек с любовью выписывает автограф, его подпись занимает пол-листа. Он выбирает самое большое кресло, практически трон, и ставит стол далеко от стула. Никогда не присядет с уголка, чтобы сделать что-то на бегу.

Как мотивировать? Повышайте в должности, если возможно. Программа действий зависит от того, какого уровня человек, способен ли он составить конкуренцию руководителю. Выделите ему зону ответственности, делегируйте полномочия, предложите проект. Обозначьте, таким образом, территорию его «царствования». Уборщицу назначьте «главной по тарелочкам» – пусть командует.

Но учтите, что у некоторых людей потребность во власти не терпит компромиссов. Они живут по принципу «все или ничего».

Результат: предотвращение проблем. Если не предоставить зону ответственности человеку с сильной склонностью к власти, он становится анти-лидером. Коллектив дробится на кланы, которые начинают выяснять, кто кого. Когда это потенциально равнозначная директору фигура, со временем одному из них придется искать другую работу.

Потребность в эмоциональном напряжении или риске

У кого возникает? Потребность в эмоциональном напряжении присутствует у людей, которые эффективно работают и хорошо себя чувствуют, когда находятся в постоянном напряжении. Если аврала нет, они его сами себе создают: набирают работу, сидят допоздна, приходят в выходные. Видите дым на ровном месте? Значит, там такой человек работает.

Как мотивировать? Искусственно создавайте для таких сотрудников высокий темп работы, подчеркивайте ответственность поручения. Такой сотрудник выполнит больше работы, чем среднестатистический работник.

Пример. Как увидеть потребность в эмоциональном напряжении? Допустим, у вашего рядового менеджера нагрузка не больше и не меньше, чем у других. Но он всё время в режиме дедлайн, ничего не успевает, завален кучей дел. Создает атмосферу аврала и вокруг себя: «Бегом, быстрее, еще быстрее!» Сдача отчётности каждый раз превращается в подвиг. Так идут дела только у него, остальные всё сдают спокойно, работают в среднем темпе, на нагрузку не жалуются.

Потребность в подчинении

У кого возникает? Присутствует у людей, которые не могут организоваться самостоятельно, – у классических исполнителей. Они не хотят ответственности, боятся выйти за рамки, нарушить правила, живут по принципу: «Дайте мне правило, и я буду его чётко выполнять».

Как мотивировать? Поставьте в рамки, структурируйте их работу извне: предложите инструкции, планы и алгоритмы по всем вопросам, дайте распорядок рабочего времени. Если не предложить им эти инструменты, они дезорганизуются.

Контролируйте ситуацию: если видите, что люди «расползаются», используйте административные методы, налаживайте дисциплину, планирование и отчетность.

Результат: предотвращение проблем. Если оставить потребность подчиняться без внимания, такие люди не будут работать, начнется профессиональное разложение, застой. В результате возможны и деструктивные инициативы: лишние споры и объединения в коллективе.

Пример. Как в коллективе проявляется потребность подчиняться? Во время ремонта рабочие пришли в офис раньше бригадира и у них нет фронта работ. Бригадир заранее разнарядку не дал. Они сидят, курят, ничего не делают. Если этим людям дать расписание и понятные задачи, контрольные точки, объяснить, что и где брать, куда нести, как делать, работа пойдет. Если не дать, так и будут сидеть.

Потребность в свободе и независимости

У кого возникает? Присутствует у людей с независимым характером.

Как мотивировать? Используйте не жесткий и директивный, а партнерский стиль руководства, доверительность. Сведите к минимуму контроль, предоставьте возможность самостоятельной работы, отдельный кабинет. Предложите стать экспертом, поручите наставничество. Если правильно мотивировать, сотрудник с независимым характером будет работать с высокой эффективностью.

Различайте профессиональные и карьерные амбиции. Если человек стремится не к профессиональному развитию, а к карьерному продвижению по вертикали, определите, он настроен на выход или на ваше место. В первом случае его надо отпустить, во втором – искать индивидуальный подход.

Если правильно мотивировать сотрудников, потребность в самоутверждении повысит результативность, создаст атмосферу, сплотит коллектив. Опасно упустить такого человека: он станет анти-лидером, конкурентом руководителю и постоянным источником конфликтов.

генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»

Основная идея в основе управления производством благ и услуг - идея человеческих нужд.

Нужда – недостаток в необходимом.

Вторая исходная идея управления - идея человеческих потребностей.

Потребность – надобность в чем-нибудь, требующая удовлетворения.

ПОТРЕБНОСТЬ – это то, что удовлетворяет НУЖДУ.

Существует огромное множество самых разнообразных потребностей человека, семьи, социальных групп, предпринимателей, организаций (предприятий, фирм), городов, регионов, населения, государства, страны.

Так применительно к человеку, семьи необходимо выделять потребности в продуктах питания, в одежде, в жилье, услугах, духовных ценностях, коммуникациях, средствах общения.

Организации испытывают потребности (производственные) в трудовых, материальных, топливных, энергетических, финансовых ресурсах, зданиях, сооружениях, машинах, оборудовании, информации.

Общественные, государственные потребности разделяются на потребности в управлении, обороне, защите окружающей среды, охране безопасности, культуре, образовании, здравоохранении, науке, транспорте, международных связей.

Большинство потребностей относится к категории насыщаемых. Человек не хочет есть сверх того предела, когда он ощущает сытость. Хорошо иметь дома один холодильник или телевизор, лучше два, может три, но далее наступает насыщение, избыток, затоваривание. Предприятию не надо получать сырьё, материалы, в которых нуждается производство, сверх предельных объёмов. Государству незачем иметь ракеты и танки сверх того, что требуется для обороны. По отношению к таким потребностям хорошо знать их пределы, уровень насыщения.

Но есть и ненасыщаемые потребности. Это чаще всего потребности в деньгах, богатстве, власти, славе. Вспомните пушкинскую сказку о рыбаке и рыбке. К сожалению, ненасытность в определённой мере свойственна и людям и семьям, и предприятиям, и государствам, живущим по принципу: «Чем больше я имею и потребляю – тем лучше».

Потребности работников предприятия. Нам очень важно заострить внимание на многообразии потребностей работников, чью способность к труду использует работодатель на предприятии, и раскрыть не столь очевидную мысль, ради чего надо управлять производством благ и услуг и, в частности, персоналом, т. е. живым трудом. Последний, как уже указывалось, есть целесообразная деятельность человека, направленная на удовлетворение его потребностей. Следовательно, управление трудом помогает своевременному и более полному удовлетворению потребностей работников.

Работник, пришедший в организацию по найму (контракту) и получивший рабочее место, начинает испытывать различные потребности, связанные с производственным (технологическим) потреблением рабочей силы. Можно назвать почти всегда имеющие место на любом предприятии.

группы потребностей

1. Физиологические потребности – в пище, воде, воздухе, жилье, тепле, кратковременном отдыхе, собственной безопасности, спецодежде.

2. Технические (технологические) потребности – в исправленном современном оборудовании, приспособлениях, инструменте, новой технологии, транспортных средствах, предметах труда.

3. Экономические потребности – в справедливом вознаграждении, обоснованных нормах трудовых затрат и оценке трудового вклада, в управлении производством, совладении предприятием, участии в прибылях.

4. Социальные потребности – в повышении квалификации, приобретении новых знаний, престижном коллективе, профессиональном росте и карьере, в коммуникации, правовой защите, любви и дружбе.

5. Психологические потребности – в содержательной и интересной работе, благоприятном психологическом климате, уважении и признании, сочувствии и поддержке других.

Как видим, перечисленные группы потребностей работников предприятия охватывают все основные блоки живого труда, служащие элементами экономического механизма и объектами управления.

Экономический механизм – способы и формы соединения усилий людей при решении задач обеспечения ими роста своего благосостояния.

Стратегии стимулирования персонала

Для любой компании очень важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом, ведь именно от него напрямую зависит успешность выполнения поставленных задач. Грамотно выстроенная система мотивации позволяет повысить уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Как показывает практика, мало ставить перед подчиненными конкретные задачи и под строгим контролем добиваться их исполнения. Важно зажечь сотрудников, вдохновить их новой идеей и объединить. В то же время, для того чтобы программы по мотивации персонала работали с наибольшей эффективностью, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, его пожелания и стремления. В настоящее время существует множество методов мотивации персонала, которые носят как материальный, так и нематериальный характер. И только от правильного использования сочетаний этих элементов будет зависеть итоговый результат. Рассмотрим наиболее известные из них.

Материальные стимулы

организация бесплатных обедов внутри компании

предоставление беспроцентной ссуды на покупку квартиры или дорогостоящих товаров. Работник оценит тот факт, что компания предоставляет ему средства в долг на выгодных для него условиях, не пытаясь нажиться на нем, а именно проявляя заботу.

организация тренингов и семинаров для повышения квалификации сотрудников

улучшение условий труда (современные компьютеры, удобные кресла, новый принтер)

абонементы в фитнес-центры, боулинг клубы, иные места, которые любит посещать конкретный сотрудник. Здесь очень важен индивидуальный подход. Например, если ваш работник любит футбол, то посещение концертной филармонии вряд ли станет для него таким же хорошим стимулом, как, например, билет на Чемпионат Европы по футболу.

организация медицинского обслуживания (страховка). Работник должен знать, что вы не бросите его и позаботитесь о нем в трудную минуту

оплата туристических путевок работникам и членам их семей. Только не стоит выбирать самую дешевую гостиницу или пытаться еще как-то сэкономить в ущерб комфорту. В этом случае сотрудник вряд ли воспримет это как серьезный стимул и отправится отдыхать в другое место за свои деньги.

безвозмездная материальная помощь в случае свадьбы или рождения ребенка

предоставление служебного транспорта или проездного билета, оплата мобильного телефона

подарки на день рождения и крупные праздники (23 февраля или 8 марта, Новый год) Будет здорово, если именинника от лица компании поздравит один из топ-менеджеров.

Не менее важны и непосредственно денежные выплаты, приуроченные к тому или иному поводу. Например, бонусы за перевыполнение плана или процент с продаж. В какой-то степени, последняя мера даже эффективнее, ведь здесь сотруднику не ставится предел в его заработке, а полученная в итоге сумма зависит только от его способностей и таланта. Некоторые компании выплачивают премии за «выслугу лет», поощряя своих опытных работников, а также премии за новые идеи (например, бухгалтерам за легальные схемы сокращения налоговых сборов, редакторам или журналистам – за идею создания новой рубрики и так далее). Не будут лишними награждения лучших работников по окончанию отчетного периода, например, квартала. Соревновательный аспект - очень неплохой стимул для амбициозных людей, желающих быть первыми и в чем-то превосходить остальных.

Нематериальные стимулы

Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Обычные слова вроде «спасибо» или «вы блестяще справились с этой задачей» способны окрылить любого работника. Не стоит избегать и публичных поощрений. Так, например, в компании Уолта Диснея на центральной улице парка Диснейленд окна кафе посвящают наиболее ценным работникам.

Разработка и внедрение корпоративных правил компании (миссия, философия, корпоративная культура). Многие сотрудники зачастую находятся в неведении, относительно того, чем занимается соседний отдел, недостаточно хорошо знакомы с продукцией компании. В особенности это касается больших корпораций. Чтобы исправить ситуацию, нужно раздать всем своеобразные памятки о продукции – ее предназначение, основные сегменты рынка сбыта. Туда необходимо включить информацию о миссии компании, ее плюсах, перспективах, сведения о различных отделах, их целях и задачах.

Регулярное информирование о достижениях компании и сведения о сотрудниках посредством корпоративной газеты. Рубрики корпоративной газеты могут быть самые разные: «Колонка гендиректора», «Наши новости», «Наши новые продукты», «Наши новые сотрудники», «Наши поздравления», «Звездные клиенты». Можно сделать рубрику "Один день из жизни", в которой сотрудники разных отделов описывают, буквально по минутам, как проходит их рабочий день, с какими ситуациями они сталкиваются, какие вопросы решают. Подобная газета поможет превратить коллектив в большую семью и поспособствует объединению коллектива.

Формирование чувства причастности сотрудников к общему делу. Каждый сотрудник должен ощущать себя важной и неотъемлемой частью компании, в связи с чем необходимо привлекать всех сотрудников к решению общих задач, ведь абсолютно у любого человека может родиться интересная идея, способная принести успех. Каждый месяц можно выносить на обсуждения вопросы общего характера. Например, как увеличить клиентскую базу компании, улучшить ее работу и производительность? Лучшие идеи достойны специального приза и упоминания в корпоративном издании. Кстати, в большинстве западных компаний на стенах висят плакаты с выдающимися сотрудниками компании и их высказываниями. Это очень поднимает корпоративный дух.

Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего - это оплата нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, перерывы на обед). Некоторые компании предоставляют льготы отдельным категориям своих работников - студентам, пенсионерам, молодым матерям, которые трудятся неполную рабочую неделю, либо по гибкому графику.

Корпоративные праздники (день компании, совместное празднование Новогогода, важные события в жизни компании). Подобные мероприятия заряжают всех сотрудников энергией, помогают преодолеть недопонимание между ними и забыть о проблемах. Будет очень неплохо устраивать праздники, на которые сотрудники могут прийти со своими семьями. Важно оформить подобное мероприятие соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данной компании, а не любой другой.

Скорейшая адаптация новых сотрудников (руководство для новичка). Желательно, чтобы с приходом нового сотрудника его сразу же ознакомили с корпоративными правилами, историей и достижениями компании, ее целями и задачами, а также возможностями и перспективами нового сотрудника в данной компании.

Придутся кстати мелкие сувениры с логотипом компании – ручки, брелки, ежедневники и.т.п. Таким же целям может служить фирменная одежда, всевозможные шапки и кепочки.

Борьба с негативными слухами и домыслами, которые рано или поздно появляются внутри коллектива. Например, со слухами о том, что в этом месяце произойдет задержка зарплаты или, что новый начальник отдела уволит всех старых работников и наберет новых. С этим нужно бороться - скажем, взять у нового начальника отдела интервью, и разместить его на страницах корпоративного издания.

Вместо заключения

Как мы видим, материальных и нематериальных средств к стимулированию персонала великое множество. Главное, соблюдать при их использовании несколько правил. Важно, чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию, были понятными и объективными, были бы достижимыми и отражали реальные потребности каждого сотрудника. Нельзя, чтобы эти блага преподносились сотрудникам, как подачка, равно, как и нельзя строить свою мотивацию на обмане, убеждать работников в правильности тех идей, которые не разделяешь сам. Грамотно построенная мотивационная система способна принести реальные плоды, и если вы еще сомневаетесь в ее надобности, задумайтесь над тем, что в конечном итоге непосредственный контакт с потребителем имеют именно ваши сотрудники. А значит, именно от их настроения, поведения и желания помочь своей компании добиться успеха зависит, станет потенциальный клиент именно вашим или предпочтет уйти к конкурентам.

ІНДИВІДУАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ, ПСИХОФІЗІОЛОГІЧНІ ВЛАСТИВОСТІ ОСОБИСТОСТІ ТА ЇХ УРАХУВАННЯ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ

Багатоаспектністьроботикерівниківпередбачаєвмілеоперуванняпоняттями “людина”, “індивід”, “індивідуальність”, а такожтими, щопов"язані з особистістю і становлятьїї структуру: “темперамент”, “характер”, “здібності”, “емоції”, “вольовіякості”, “мотивація”, “соціальні установки”. Структура особистостіохоплює:

Загальнолюдськівластивості (відчуття, сприйняття, мислення, пам"ять, воля, емоції);

Соціально-специфічніриси (соціальні установки, ролі, ціннісніорієнтації);

- індивідуально-неповторніриси (темперамент, поєднання ролей, самосвідомість).

Цедаєзмогурозглядатиособистість як багаторівневу систему, щооб"єднує в собіпсихофізіологічний, психологічний і соціально-психологічнийрівні. В умовахуправління та діловоївзаємодії люди оцінюють один одного за рівнемінтелекту, якийутворюється системою пізнавальнихпроцесів (відчуття, сприймання, пам"ять, мислення, мова, увага, уява), індивідуально-психологічнимивластивостями (темперамент, характер, спрямованістьтощо).

1. Темперамент (лат. temperamentum - узгодженість, устрій) - індивідуальніособливостілюдини, щовиявляються в силі, швидкості, напруженості, урівноваженості, перебігуїїпсихічноїдіяльності, у порівнянобільшійчименшійстійкостіїїнастроїв.

2. Характер (грец. charakter - риса, особливість) - сукупністьстійкихіндивідуальнихвластивостейособистості, щовиявляються в типових способах діяльності та спілкування, в типовихобставинах і визначаютьсяставленнямособистості до них. Характер людинивиявляєтьсявсистемівідносин з навколишньоюдійсністю у ставленні: до інших людей (товариськістьчизамкнутість, правдивістьчиоблудність, тактовністьчибрутальністьтощо); до справи (відповідальністьчинесумлінність, працьовитістьчилінощітощо); до власності (щедрістьчижадібність, ощадливістьчимарнотратність, акуратністьчинеохайність); до себе (скромністьчисамозакоханість, гордістьчиприниженістьтощо). (астенічний - кволий, атлетичний – борець, пікнічний – кремезний) (Циклоїдний тип характеру, Гіпертимний (гіперактивний) тип характеру, Лабільний тип характеру, Психастенічний тип характеру., Демонстративний тип характеру, Конформний тип характеру, Екстравертивний тип характеру, інтроверт ний тип характеру.

3. Емоції (лат. emoveo - хвилюю, збуджую) - психічневідображення у формібезпосередньогопереживанняжиттєвогозмістуявищ і ситуацій.

4. Здібності - індивідуально-психологічніособливостіособистості, що є передумовоюуспішноговиконання нею певноїдіяльності.

5. Почуття - психічністани і процеси, яківідображаютьемоційний аспект духовного світулюдини, їїсуб"єктивнепереживанняподій, емоційнеставлення до навколишньоїдійсності. Почуття виконують сигнальну функцію, оскільки містять інформацію про оточення людини, є важливим регулятором її поведінки. Як досить стійкі психічні утворення, вони

виокремлюють явища, які мають стабільну мотиваційну значущість.

6. Воля - здатність людини, що виявляється у самодетермінації й саморегуляції діяльності та різних психічних процесів.

7. Віра - особливий стан психіки людини, що полягає в повному і беззастережному прийнятті будь-яких повідомлень, текстів, явищ, подій чи власних уявлень і висновків, які надалі можуть виступати основою людського “Я”, визначати вчинки, судження, норми поведінки і відносини.

8. Мотив (лат. moveo - штовхаю, рухаю) - стійка особистісна властивість, яка охоплює потреби, є спонукальною причиною дій і вчинків.

9. Потреба - стан індивіда, пов"язаний з відчуттям необхідності в чомусь важливому для існування й розвитку людини.

10. Мотивація - сукупність причин психологічного характеру (система мотивів), які зумовлюють поведінку і вчинки людини, їх початок, спрямованість і активність.

11. Соціальна установка - суб"єктивна орієнтація індивідів як представників групи на певні цінності.

Колектив - цевільнагрупа трудящих, об"єднаниходнією метою, єдиноюдією, організована, маєорганиуправління, дисципліни і відповідальності. Тут вирізняються такі основні ознаки трудового колективу: об"єднання людей, створене для реалізації виробничо-економічних функцій; спільність дій; певна організація та управління; загальна мета, спільні інтереси.

Суттєвою ознакою трудового колективу є його структурна оформленість. Найважливішими вважаються такі типи структур:

1. функціональна - це зв"язки між людьми, групами щодо обміну діяльністю, зумовлені технологією виробництва, системою робочих місць, посадовими інструкціями працівників;

2. професійно-кваліфікаційна структура - сукупність зв"язків між групами працівників, які розрізняються за ознаками професії і кваліфікації. Кожна професія має свій діапазон кваліфікаційних груп: некваліфікована, малокваліфікована, кваліфікована і висококваліфікована праця;

3. соціальна структура - сукупність зв"язків між робітниками, інженерно-технічною інтелігенцією, службовцями і молодшим обслуговуючим персоналом. Відмінності між цими групами пов"язані зі змістом праці і роллю в організації та здійсненні процесу виробництва;

4. соціально-демографічна - сукупність зв"язків, що ґрунтуються на статевовікових ознаках, родинному стані, рівні освіти;

5. соціально-психологічна - структура міжособистісних відносин, цінностей, установок, мотивів трудової діяльності й позавиробничої поведінки.

Важливо зазначити, що кожна зі структур впливає на життєдіяльність колективу; це проявляється в сукупності реалізованих у трудовому колективі функцій.

До основних функцій трудового колективу належать:

1. виробничо-економічна, яка полягає у створенні матеріальних і духовних благ, виробництві товарів, послуг та інших суспільно корисних цінностей;

2. виховна функція полягає у формуванні в працівників високої відповідальності до праці, почуття колективізму і свідомого ставлення до підприємства, готовності виконувати норми трудової моралі;

3. організаційно-управлінська функція припускає залучення трудящих до системи громадського самоврядування, прищеплювання навичок, досвіду та інтересу до організаторської роботи;

4. функція соціального контролю реалізується шляхом оцінки поведінки членів колективу, виходячи із соціальних норм, заохочення нормативної поведінки та покарання за проти нормативну;

5. функція задоволення потреб працівників як у виробничій, так і в позавиробничій сфері;

6. функція створення умов для самореалізації і розвитку особистості працівників;

7. функція здійснення і відтворення колективістського, демократичного способу життя.

45 Центральнимелементомлюбоїорганізації є їїсоціальна структура.

Формальнігрупи - цегрупи, щовиникають за ініціативоюадміністрації і входятьпевнимпідрозділом до організаційноїструктури і штатного розкладупідприємства. Існуютьрізнітипиформальнихгруп:

1. Групакерівників (команда) - складається з керівникапідприємства (йогопідрозділу) і безпосередніхзаступників і помічниківкерівника.

2. Функціональнагрупа - поєднує в собікерівника і спеціалістівфункціональногопідрозділу (відділу, бюро, служби), якіреалізуютьзагальнуфункціюуправління і маютьблизькіпрофесійніцілі та інтереси.

3. Виробничагрупа - має у своємускладікерівника і працівників, зайнятихвиконаннямпевного виду робіт на низовому рівніуправління (ланка, бригада, ділянка). Члени групи разом працюють над одним завданням, стимул - кінцевий результат, а відмінностіміж ними пов"язані з розподіломвидівробітміж членами групизалежновідкваліфікаціїробітників.

4. Комітет - цегрупавсерединіпідприємства, якійделегуютьсяповноваженнявищоюланкоюкерівництва для виконання будь-якого проекту чизавдання. Головна відмінністькомітетувідіншихформальних структур полягає у груповомуприйняттірішення, щоіноді є найефективнішимзасобомвирішенняскладних проблем і досягненняцілей.

Формальнігрупивиникають за волею керівництва і тому у певніймірі є консервативними, тому щонайчастіше вони залежатьвідособистостікерівника і людей, якіпрацюють в ційгрупі. Але як тільки вони виникають, відразустаютьсоціальнимсередовищем, в якому люди починаютьвзаємодіюміж собою за іншими законами, створюючинеформальнігрупи.

Неформальнігрупи - цевільноутворенімалісоціальнігрупи людей, яківступають в постійнувзаємодію для досягненняособистихцілей.

Неформальнігрупистворюються не керівництвом шляхом розпоряджень і формальних постанов, а членами організаціїзалежновідїхніхвзаємнихсимпатій, спільнихінтересів, однаковихприхильностей і такеінше. Цігрупиіснують в усіхорганізаціях, хоча вони не відображені в структурних схемах. Неформальнігрупимаютьсвоїнеписані правила і нормиповедінки, люди добре знають, хто входить в їхнеформальнугрупу, а хтоні. В неформальнихгрупахскладаєтьсяпевнийрозподіл ролей і позицій, цігрупимають явно чи неявно визначеноголідера. В багатьохвипадкахнеформальнагрупаможемати на свого члена вплив, однаковийабобільший, за формальну структуру.

Неформальнігрупизазвичайутворюються спонтанно в межах формальнихгруп, з якимивонимаютьбагатоспільного, а саме:

Маютьпевнуорганізацію - ієрархію, лідера і завдання;

Маютьпевнінеписані правила - норми;

Маютьпевнийпроцесутворення - етапи;

Маютьпевнірізновиди - видинеформальнихгруп за ступенемзрілості.

Причини утвореннянеформальнихгрупможуть бути різні: бажанняналежати до певноїсоціальноїгрупи і матипевнісоціальніконтакти; можливістьотримуватидопомогувідколег в колективі; прагнення знати про те, щовідбуваєтьсянавколо, користуватисьнеформальними каналами зв"язку; бажання бути ближчим до тих, кому симпатизуєш.

Формальна соціальна структура – цетака структура, в якійсоціальніпозиції і взаємозв’язкиміж ними чіткоспеціалізовані і визначенінезалежновідособистісних характеристик членіворганізації, щозаймаютьціпозиції. Наприкладіснуютьсоціальніпозиції директора, йогозамісників, начальниківвідділів і рядовихвиконавців. Директор може бути діловим і енергійним, таким, щоповністювідповідаєзайманійпосаді, а може бути й пасивним і некомпетентним – але все-одно формально вінзалишається директором. Таким чином формальніорганізаціїбудуютьсоціальнівідносини на підставірегламентаціїзв’язків, статусів, норм. Ними є,наприклад, промисловевиробництво, фірма, університет, муніципальна структура (мерія). Основою формальноїорганізації є поділпраці, їїспеціалізація за функціональноюознакою. Чим розвинутішаспеціалізація, тимбагатостороннішими і складнішимибудутьадміністративніфункції, тимбагатогранніша структура організації. Формальна організаціянагадуєпіраміду, в якійзавданнядиференційовані на кількохрівнях. Крім горизонтального поділупраці, їйпритаманнакоординація, керівництво (ієрархіяпосадовихпозицій) і різніспеціалізації по вертикалі. Формальна організація – раціональна, для неїхарактерніслужбовізв’язкиміжіндивідами; вона принциповобезособова, тобторозрахована на абстрактнихіндивідів, міжякимивстановлюютьсястандартизованівідносини, засновані на формально-діловомуспілкуванні.

Неформальніорганізаціїґрунтуються на товариськихвзаєминах та особистомувиборізв’язківучасників і характеризуютьсясоціальноюсамостійністю. Неформальна структура складається з сукупностіпозицій і взаємозв’язків, якіформуються на основіособистісних характеристик і базуються на відношеннях престижу і довіри. З точки зорунеформальноїструктурикомпетентний і добросовісний начальник відділуможематибільшвисокий престиж і значитибільше, ніж директор організації. Часто середкерівників, формально займаючипозиції одного рівня, ми виділяємокерівника, якийвмієпрацювати з людьми, здатнийшвидко і чітковирішуватипоставлені перед ним завдання. Віддаючийомуперевагу, налагоджуючи з ним пріоритетніділовіконтакти, ми тим самим встановлюємо один з взаємозв’язківнеформальноїструктури. Таківзаємовідносини не закріплюютьсяофіційними правилами, регламентами і нормами, а отже, можуть бути й легко зруйновані. Наприклад, якщовиділенийякимсь чином керівник не виправдавдовіри. Таким чином можнастверджувати, що неформальна структура більшмінлива, рухома і нестійка, ніж формальна. Прикладами неформальнихорганізацій є любительськігрупи, відносинилідерства, симпатій, тощо. Неформальна організаціямаєзначнийвплив на формальну і прагнезмінитиіснуючі в нійвідносини за своїми потребами.

Организационный климат - Набор устойчивых характеристик, описывающих поведение и эмоциональные состояния членов конкретной организации: структура (степень формальной структурированности); степень риска при принятии решений; тактика вознаграждений; возможности продвижения по службе; отношение руководства к служащим; отношение служащих к руководству; эмоциональная атмосфера.

Груповадинаміка – цепроцесвзаємодіїчленівгрупинаосновівзаємозалежності і взаємовпливу з метою задоволення як особистих, так і груповихінтересів і потреб. Життягрупи з динамічної точки зоруявляє собою чергуваннястаніврівноваги і йогопорушень. Практично в будь-якійгрупіможназнайти як силизіткнення, щороблятьопірдеформаціямгрупи, так і силирозпаду, щоштовхаютьїї до необоротнихзмін.

Група – цеоднеціле, відструктуриякоїзалежитьповедінкачленів. Кожнагрупамає свою динаміку

Механизмы групповой динамики

Существует несколько подходов к описанию психологических особенностей взаимодействия субъектов группы. Одну из таких моделей предложили американские психологи М.Вудкок и Д.Фрэнсис. Их представление об основных этапах развития группы сводится к следующему.

^ Первая стадия развития группы - "притирка". На этой стадии члены группы присматриваются друг к другу. Определяется степень личной заинтересованности в том, чтобы работать в этой группе. Личные чувства и переживания маскируются или скрываются. Искреннего и заинтересованного обсуждения целей и методов работы практически нет. Члены группы не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга. Творческая и воодушевляющая коллективная работа фактически отсутствует.

Вторая стадия - "ближний бой". Это период борьбы и переворотов. Период, когда оценивается вклад лидера, когда образуются кланы и группировки, а разногласия выражаются более открыто. На этом этапе личные взаимоотношения приобретают все большее значение. Сильные и слабые стороны отдельных членов группы все более отчетливо выявляются. Иногда происходит силовая борьба за лидерство. Группа начинает обсуждать способы достижения согласия, стремится наладить эффективные взаимоотношения.

^ Третья стадия - "экспериментирование". На этой стадии члены группы осознают свой потенциал, который в целом возрастает. Все более актуальной становится проблема эффективного использования способностей и ресурсов группы. Возникает интерес к тому, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются. Появляется желание экспериментировать. Принимаются меры к реальному повышению эффективности работы группы.

^ Четвертая стадия - "эффективность". Группа приобретает опыт успешного решения проблем и использования ресурсов. Работники переживают чувство гордости за свою принадлежность к "команде-победительнице". Возникающие проблемы исследуются реалистически и решаются творчески. Управленческие функции могут плавно делегироваться то одному, то другому члену группы в зависимости от конкретной задачи.

^ Пятая стадия - "зрелость ". На этой стадии группа функционирует как коллектив, сплоченный вокруг хорошо осознаваемых всеми реальных общих целей, в которые конвергированы (сведены) цели индивидуальные. Действуют прочные связи между членами группы. Людей оценивают по достоинствам, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный, психологически комфортный характер. Личные разногласия разрешаются без отрицательных эмоций и психологического напряжения. Группа демонстрирует отличные результаты и устанавливает высокие стандарты своих достижений. Расширяется делегирование полномочий, и все больше членов группы участвует в планировании и принятии решений.

1. Лідер–Способен, уверен в себе, с развитымсамообладанием, Способностьотноситьсяковсемпредложениямсоответственноихобъективнойценности без предвзятогомнения. Сильно развитоестремление к достижениюцели, Не болеечемординарныйинтеллект, умеренныетворческиеспособности

2. Реализатор - Динамичен, оченьнеспокоен, склоненопережать других, общителен, Напористость, готовностьбороться с инертностью, благодушием и самообманом, Склонностьподдаватьсяпровокациям, раздражительность и нетерпение

3. Генератор идей - Индивидуалистичен, с серьезным складом ума, Развитыинтеллект и воображение, обширныезнания, одаренность, Склонностьвитать в облаках, невнимание к практическимделам и протоколу

4. Об’єктивний критик - Трезвость, осторожность, малаяэмоциональность, Осмотрительность, рассудительность. здравый ум, практичность, настойчивость, Неспособностьувлечься самому и увлечь других,

5. Организаторили начальник штаба - Консерватор с развитымчувствомдолга и предсказуемымповеденим, Организационныеспособности и практическийздравый ум, работоспособность, дисциплинированность, Недостаточногибок, невосприимчив по отношению к недосказаннымидеям.

6. Снабженец - Склонность к энтузиазму, любознательность и коммуникабельность, Легко вступает в контакт с людьми, быстроузнаетобовсемновом. легко разрешаетвозникающиетрудности, Склоненбыстротерятьинтерес к делупосле того, какостынетпервоначальныйэнтузиазм.

7. Душа групи - Мягок, чувствителен, ориентирован на общение с людьми, С готовностьюотвечает на нужды людей и требованияситуации, создает атмосферу дружнойработы, Нерешительность в критическиемоменты

8. Контролер - Совестливость, старательность, любовь к порядку, склонностьвсегоопасаться, Способность доводить дело до конца, педантичность, взыскательность, Тревожность по пустякам, можетограничивать свободу действийколег.

В любой организации существует динамичное распределение определенных деловых ролей. Этот социальный феномен групповой динамики впервые был раскрыт М. Белбиным, исследователем лаборатории менеджмента

1. Не в каждую группу непременно должно входить восемь членов - по числу ролей. Вполне возможно, а нередко желательно и даже необходимо, чтобы лицо, входящее в группу, играло более одной роли. Важно, что в успешно действующей группе каждую из восьми ролей играет по крайней мере один человек, и все восемь ролей оказывают свое влияние в процессе жизнедеятельности группы.

2. При формировании организации в ней должны быть представлены те, личностные характеристики которых охватывают весь диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей были реализованы. Если организация действует не очень успешно, следует проанализировать ее состав в свете рассматриваемых ролей. Возможно, обнаружится, что в ней никто не играет какой-либо из важных ролей.

3. При укомплектованииштатовнельзясосредоточиватьвниманиетолько на руководителе и егозаместителях. Необходимостремитсяподобрать таких людей, чтобыбылобеспеченвозможноболее широкий охват всех ролей.

4. Долженбытьобеспечен баланс восьми ролей, без доминированиякакой-либоодной, представленнойбольшим числом членовгруппы, нежелидругие роли. Особоевниманиеследуетуделитьподбору людей на роли «лидера» и «генератора идей». «Лидер» долженбытьвластным, авторитетным и вдохновляющим, вызывающимдоверие, выискивающимталанты и способности у членовгруппы и знающим, какихупотребить на пользудела. Для того чтобыгруппадействовалауспешно, в нейдолженбыть один сильный «генератор идей» (если в группемного «генераторов», онапогрязнет в бесплодных дебатах и дискуссиях

Делегуванняповноважень - цедвохсторонніімперативніправовідносини, в яких один

орган маєвласнукомпетенцію, визначенунормативними актами, а інший - належну

правоздатність на одержання і реалізаціюцихповноважень, а компетенціяпершого органу є

джереломкомпетенціїдругого органу.

Отже, “делегування” означає, як правило, наданняповноважень на певний час із

збереженням у делегуючогосуб’єкта права повернутиїх до власноговиконання

Основні напрямки діяльностісуб’єктівмісцевогосамоврядуванняможнавиділити на основіаналізуприроди, місця, завдань і цілеймісцевогосамоврядування, а такожаналізуправових норм, в якихзакріпленоповноваження за певними сферами муніципальноїдіяльності. Класифікуватифункціїмісцевогосамоврядуванняможна за кількомакритеріями, однакнайбільшсуттєвезначеннямаєподілфункцій за формами та сферами діяльностімісцевогосамоврядування. Зокрема, за формами діяльностівиділяютьсянормотворча, установча, контрольна і правоохороннафункції. За сферами діяльностіможнавиділитинаступніфункції: забезпеченнякомплексногорозвиткутериторіїгромади; планування; бюджетно-фінансову; управліннякомунальноювласністю й місцевимифінансами; забезпеченнязадоволення потреб населення у житлових, транспортних, торгових та комунально-побутовихпослугах; соціальногозахистунаселення; зовнішньоекономічну; сприянняобороннійдіяльностідержави; розвиткуохорониздоров’я, освіти, культури і спорту; природоохоронну; регулюванняземельнихвідносин; облікову; дозвільно-реєстраційну; інформаційну.

Реалізуючинормотворчуфункцію, органимісцевогосамоврядуванняздійснюютьправоверегулюваннякомунальнихвідносин в межах своїхповноважень (порядок управління і розпорядженнякомунальноювласністю, місцевимифінансами, регулюванняземельнихвідносин, забудовитериторії, використанняприроднихоб’єктівмісцевогозначення та ін.), розробляють і приймають статут територіальноїгромади, регламент ради, затверджуютьПоложення про зміст, опис та порядок використаннясимволікитериторіальноїгромади, приймаютьбезлічнормативнихактів локального характеру.

гендер – цесоціальна модель людини, щовизначаєїї становище у суспільстві

В управлінськійпрактицігендерніаспектиохоплюютьособливостірізнихпідходів до керівництваколективом і особистістю, особливостіміжособистіснихвідносин з урахуваннямчоловічої та жіночоїпсихіки і характерних рис інтелекту. Різнідослідження з порівнянняділових та психологічнихякостейжінки і чоловіки показали, що по ряду досліджуванихпараметрів є певнівідмінності.

Гендерні відмінності між чоловіками та жінками в управлінській діяльності:

Чоловіки:

Спосіб подолання перешкод - Чоловіки: Інтелект, сила; жінки – хитрість, спритність

Орієнтованість на проблеми: Чол – перспективна; жін. – поточна

Потреба в емоційних стимулах: Чол – знижена; жін. – підвищена

Основа рішень: Чол - розсудливість; жін. – чуттєвість

Характер: Чол – замкнуте; жін. – відкритий

Відношення д зовнішнього світу: чол. – реалістичне; жін. - ідеалізоване

Поведінка: чол. – стримане; жін. – емоційне

Переважаючий тип мислення: Чол–аналітичний - логічний; жін. - наглядно-дієвий

Обєкт уваги: чол. – зміст; жін. - форма

Спостереженість і точність: чол. – знижена; жін. – підвищені

Орієнтованість; чол. – ділова; жін. – особиста;

Ставлення до інших; чол. – прямолінійне; жін. – гнучке

Дія словесного заохочення; чол.-розслаблююча; жін. –збуджуюча

Реакція на критику: чол. – агресивна; жін. – спокійна

У порівнянні у жінок і чоловіків часто різняться стилі здійснення однієї і тієї ж діяльності, у тому числі і управлінської. Жінки частіше, ніж чоловіки, схильні використовувати демократичний стиль керівництва. Жінки-менеджери орієнтовані на групу, вони характеризуються контактністю, умінням спілкуватися, делегувати повноваження. Жінка-лідер вміє мотивувати підлеглих на сверхдостижений, формувати у працівників професійне самоповагу. Чоловіки-керівники частіше використовують авторитарну стратегію, опору на владу, директивність, контроль.

Жінка-лідер частенько демонстративно ігнорує і навіть протистоїть можливій співпраці з чоловіками, підсвідомо оберігаючи свою територію від суперника протилежної підлоги, тим більше що раніше ця територія належала йому.

Міф - Жінка не може одночасно піклуватися про сім"ю і керувати колективом. Ставши матір"ю, жінка готова піти з роботи. Жінки більше, ніж чоловіки, користуються лікарняними і відпустками. Жінки працюють ради "деяких" грошей - справжні гроші заробляє муж. Жінки насправді не хочуть ставати начальниками - вони бояться відповідальності. Жінки не можуть бути хорошими гравцями в команді, і тому чоловіки не приймають їх в свої ігри. Жінки не лояльні

Гендернівідмінності в колективі

1. В 1988 р.була створена анкета SOQ, за допомогою якого зарубіжні дослідники виділили три різні мотивації в колективі

1. Конкурентність – орієнтація на прикладання усіх зусиль для досягнення успіху;

2. Орієнтація на успіх – бажання виграти та уникненняневдач;

3. Орієнтація на ціль – бажанняреалізуватиособистіцілі.

Використовуючицейпитальник, вченіз"ясувалинаступнівідмінностіміжчоловіками та жінками:

У чоловіків у порівнянні з жінками вищий рівень орієнтації на успіх і бажання конкуренції, в той час як у жінок вищий рівень орієнтації на досягнення особистих цілей;

Чоловікипроявляютьбільшеактивності і досвідченості в колективних видах діяльності.

2. Очікування – ефективний показник поведінки, спрямованої на досягнення цілей. Можна говорити про те, що чоловіки та жінки відрізняються за своїм очікуванням: дослідження показали, що жінки мають зазвичай більш низький рівень очікувань і менш ініціативні у досягненні успіху, ніж чоловіки.

3. Переймання рольовим конфліктом

Більшість вчених, що досліджували рольові конфлікти, вивчали прийнятність участі жінок у різних видах менеджменту та бізнесу. Було встановлено, що переймання рольовим конфліктом відображає небажання жінок позбутись традиційних уявлень. Таким чином, це – внутрішньо психологічна проблема самих жінок, а не наслідок соціальних стереотипів.

До цього можна додати відмінності у сприйнятті, виявленні в дослідженнях Т. Маррі і С. Сінгх, за їхніми даними чоловіки частіше оцінюють мову співрозмовника за темпом, паузами, і т.д. в той час як жінки за тембром, висотою голосу, його напруженістю. Соціолінгвіст Д. Танен в 1991р. Опублікувала результати дослідження, що свідчили про відмінності статей у використанні мови. Згідно з отриманими даними вони відрізняються, перш за все, за стилем ведення діалогу, що може стати причиною виникнення конфліктних ситуацій у спілкуванні і взаємодії чоловіків та жінок.

4. Чоловіки та жінки як персонал

Визначені природою задачі кожної статі досить відчутні у їх можливостях та особливостях у виробничій та творчій діяльності. Узагальнюючи викладений матеріал у научних публікаціях, тезисно можна сформулювати: Практично усі рекорди людського роду належать чоловікам і залишаться їхньою привілегією. Геніальність, як досить суттєве відхилення від середнього чи норми, також є майже повною монополією чоловіків. Спрощено можна сказати: серед здорових жінок не знайти ідіотку чи генія, а ось серед чоловіків кожен двадцятий або п"ятнадцятий є досить обмеженим типом. Проте кожен п"ятидесятий або сотий – збувшийся чи не збувшийся геній (кількісні відношення не претендують на точність). При рівності усіх інших параметрів жінки мало відрізняються одна від одної у продуктивності праці. Приймаючи на роботу жінку роботодавець знає, що вона або успішно працює або зовсім ні. Рівень її можливих досягнень наперед відомий і досить мало відрізняється від показників будь-якої інщої жінки з подібним набором даних(освіта, вік,досвід і т.п.). Жінки – прекрасний і "неризиковий” персонал. Чоловіки-працівники у серйозній справі скоріш різні, ніж схожі. Якщо серед жінок відмінності у продуктивності та можливостях лише для окремих професій досягають 2 – 5, то для чоловіків є частіші набагато більші показники, а в творчості чи інтелектуальній діяльності вони можуть досягати колосальних значень. Тому досить ризиковано наймати чоловічий персонал без достатньо тривалого випробного терміну. Наука довела, що, не дивлячись на всім відому відмінність мас, кількість нервових клітин і можливості мозку чоловіка та жінки практично тотожні. Але з цього зовсім не випливає їхня повна рівність в інтелектуальній діяльності. Специфіка біологічних задач обох статей чітко проявляється у тому, що кожна із них трохи перевершує іншу в одних видах інтелектуальних задач, але поступається в інших. Системи освіти в деяких країнах світу давно виявили той факт, що жінки у середньому скоріше і краще чоловіків засвоюють та використовують першу (і навіть другу) іноземну мову. Але "не жіноча це справа” – грунтовно вивчати десятки і сотні іноземних мов, подібні рекорди під силу тільки чоловікам. Є одна доволі важка область інтелектуально людської діяльності, де чоловіки суттєво переважають жінок – технічні і технологічні винаходи.

г)Статеві відмінності та впевненість у собі

До них можна віднести наступне:

Чим більш маскулинним є завдання, тим більше впевненості у собі проявляють чоловіки у порівнянні з жінками:

В цілому чоловіки більш впевнені всобі при виконанні моторних завдань хоча різниця складає приблизно Ѕ стандартних девіацій;

Чоловіки демонструють трохи краще результати, ніж жінки, недивлячись на те, що виконуються завдання в умовах конкуренції чи в індивідуальному порядку;

Розходження показників рівнів впевненості чоловіків і жінок за останні роки збільшилось. Зокрема, існує тенденція до зниження рівня очікувань у жінок, якщо завдання сприймається як маскулинне, і прояву високої амбіційності при високому рівні соціального порівняння. Коли ж завдання нейтральне з гендерної точки зору і рівень соціального порівняння мінімальний, жінки не демонструють зниження впевненості у собі.

д) Переймання рольовим конфліктом

Виходячи з цього, можна констатувати, що чоловіки більш переймаються соціальними порівняннями і орієнтовані на успіх, в той час як жінки більш зацікавлені в особистому самовдосконаленні. Частковоконкурентна природа проявляється в різнихцільовихорієнтаціяхчоловіків та жінок.