Mänskliga relationer i en organisation utvecklar företaget positivt. Sociala relationer i organisationen Psykologiskt stöd till personal

Begreppet "sociala relationer"

Människan är en social varelse som förverkligar sina aktiviteter och intressen inom samhället. Därför kan en person utvärdera sina egenskaper och egenskaper endast inom ramen för sociala relationer som utvecklas i social organisation. Sociala relationer avslöjar de viktigaste egenskaperna hos mänsklig karaktär, som antingen kommer att hjälpa en person att förverkliga sig själv eller hindra förverkligandet av hans behov, intressen och i allmänhet hans självbekräftelse.

Definition 1

Offentliga (med andra ord sociala) relationer är olika former av interrelationer och beroenden som uppstår när en person interagerar med andra medlemmar i samhället. Sociala relationer, till skillnad från mellanmänskliga och andra typer av relationer, är de relationer där människor framstår som ett socialt "jag". Det vill säga att de inte helt speglar sin essens som medlem i organisationen, men samtidigt uppvisar de de egenskaper som organisationen eller samhället kräver av dem.

Sociala relationer kan klassificeras enligt följande huvudegenskaper:

Sociala relationer beroende på mängden makt som deltagarna i organisationen och relationer har – både vertikalt och horisontellt;
Sociala relationer fördelade enligt ägande och förfogande över egendom - egendom, klass sociala relationer;
Genom manifestationssfärer - ekonomiska, politiska, sociala, religiösa relationer på olika nivåer av organisationens utveckling. Varje typ av social relation speglar en persons behov av att förverkliga sig själv som del av en andlig gemenskap, del av sociala relationer eller del av en ekonomisk struktur;
När det gäller reglering kan relationer vara antingen officiella (formella, byggda enligt ett förutbestämt system av normer och regler) och informella (informella, som uppstår i vissa organisationer, såväl som helt enkelt i relationer mellan människor på vänlig nivå. relationer etc.).

Officiella (formella) och inofficiella (informella) relationer kan också vara av flera typer: långvariga (relationer mellan kollegor och vänner), kortvariga (tillfälliga bekanta, medresenärer), funktionella (orderutföraren och kunden själv), utbildningsrelationer (bildade i pedagogisk och vetenskaplig miljö mellan studenter och lärare, såväl som mellan kollegor som är kunniga inom ett visst vetenskapligt område), underordnade (chef och underordnade som reglerar sina relationer och inte tillåter dem att gå utanför arbetslaget) . En annan typ av relation i denna grupp är orsak och verkan (till exempel offer och gärningsman).

Karakteristika för sociala relationer i organisationen

Sociala relationer inom en organisation har sina egna specifika egenskaper. För det första är sådana relationer hierarkiska (om det finns högre lager och lägre - ledning och underordnade). För det andra är detta självreglering av relationer. Det kännetecknas av att förhållandet till en början är föremål för regler och lagar, och arbetstagaren underrättas om dem. I enlighet med dessa regler utför han sin verksamhet, utför vissa uppgifter, för vilka han får privilegier (ökade löner, betalda semester). Relationerna i organisationen är öppna, eftersom endast under sådana förhållanden är det möjligt att effektivt utveckla relationer mellan ledning och anställda och uppnå uppsatta mål.

Sociala relationer i en grupp och organisation bestäms beroende på typ sociala förbindelser. Så dessa kan vara följande typer:

Sociala kontakter är enkla, elementära kopplingar som uppstår mellan individer. Sådana kontakter kan vara kortsiktiga eller långvariga. Allt beror på de mål som organisationen och dess medlemmar eftersträvar, och på hur långvarigt samarbetet kan vara;
Sociala handlingar är de handlingar som är inriktade på andra medlemmar i organisationen (individer). Sociala handlingar är rationella, förstås av alla medlemmar och strävar efter specifika mål;
Sociala interaktioner är systematiska, regelbundna (kan till och med vara dagliga) ömsesidigt beroende handlingar av subjekt som är riktade mot varandra. Naturligtvis sker interaktioner inte bara - medlemmarna strävar efter ett gemensamt mål och kan splittras igen efter att ha uppnått det önskade resultatet;
Sociala relationer är relationer som utvecklas mellan människor (eller bredare grupper av människor). Sociala relationer genomförs i enlighet med de lagar som är föreskrivna inom ramen för samhällets sociala organisation.

Sociala relationer är mycket beroende av typologin för social handling. Låt oss notera att det idag inom sociologisk vetenskap finns en enhetlig typologi av social handling hos en person eller en bredare grupp människor:

Målmedvetet agerande - denna typ förutsätter en ganska tydlig medvetenhet om det mål som satts upp för medlemmarna i organisationen. Det är inte bara korrelerat med dess omedelbara medvetenhet, utan också med en rationell förståelse av alla medel som är nödvändiga för att uppnå det;
Värderationell handling är en typ av handling som är fokuserad på vissa mänskliga värden (etiska, religiösa, estetiska, andliga, moraliska). Dessa värden accepteras av individen, realiseras av honom och utvecklas beroende på hur starkt han strävar efter att förstå och acceptera dem;
Traditionell handling bildas på basis av imitation av vissa beteendemönster. Prover är fixerade i traditionell kultur och är inte föremål för kritik. Om en person inte försörjer dem, kan han utvisas ur samhället för olydnad;
Affektiva åtgärder - dess huvudsakliga egenskap är definitionen känslomässigt tillstånd enskild. En person kan utföra handlingar i ett tillstånd av passion, utan att kontrollera sina känslor, och i framtiden kan sådana handlingar skada samhället.

Huvudbidraget till detta problem gjordes av forskare som N.N. Karpov, E.V. Nedan kommer huvudinriktningarna i deras arbete att diskuteras.

I sin faktiska funktion framstår ett ledningssystem som en uppsättning olika handlingar som utförs av ett större eller mindre antal människor, förenade av gemensamma intressen och ett gemensamt mål. Ledning uppstår och genomförs endast när och där flera eller många personer genomför gemensamma handlingar för att uppnå ett visst mål, vare sig det är att bygga ett hus, undervisa studenter vid ett universitet eller delta i ett fotbollslag i ett mästerskap. Men nästan varje mänsklig handling är inte bara en viss operation i förhållande till en viss sak: till byggnadsmaterial, läroböcker, men också en viss handling i förhållande till en viss person (hjälp, stöd eller tvärtom konkurrens). I varje handling som förbinder människor på ett eller annat sätt, inklusive i ledningsprocesser, uppstår ganska bestämda relationer mellan varje person och hans kollegor - relationer av samarbete eller konkurrens, sympati eller antipati, dominans eller underkastelse. Helheten av kopplingar mellan människor som uppstår i processen för deras interaktion utgör det som kallas mellanmänskliga relationer. Men sådana förbindelser får en stabil och långvarig karaktär när de bestäms av de grundläggande vitala intressena hos inte bara individer utan också av de ekonomiska, politiska, kulturella och andra intressena hos vissa sociala grupper och samhällen som förenar människor med gemensamma mål och åtgärder för att uppnå dem, inklusive och ledning. Helheten av just sådana kopplingar och interaktioner verkar existera i ett givet samhälle i ett visst skede av dess historisk utveckling sociala relationer.

Sociala relationer är relationer mellan sociala grupper eller deras medlemmar.

Veresov N.N hävdar att sociala relationer i samhället kännetecknas av mycket stor mångfald, därför blir typologi av stor betydelse, d.v.s. särskilja dem efter typ. Denna typologi kan göras av olika anledningar:

1) efter ämne (eller operatör):
- · individuell (personlig);
- · interpersonell;
- · intragrupp;
- · intergrupp;
- · internationella (inter-corporate) relationer.
2) per objekt:
- · ekonomisk;
- · politisk (inom system och institutioner);
- · sociokulturellt;
- · religiösa (inom kyrkor, moskéer, synagogor);
- · familjehushåll (i objektet - familj).
3) beroende på förhållandenas natur (modalitet):
- · samarbetsförhållanden;
- · Ömsesidigt bistånd.
- · rivalitet;
- · konflikter;
- · underordning.
4) Enligt graden av standardisering och formalisering:
- · formella och informella;
- · officiella och inofficiella.

Sociala relationer i ledningssystemet är en uppsättning olika kopplingar som uppstår mellan individer, deras grupper, samhällen, såväl som inom de senare i processen att utveckla, anta och implementera ledningsbeslut som syftar till att säkerställa hållbarheten, dynamiken och effektiviteten hos hanterat socialt objekt.

I ledningssystemets funktion identifieras följande som prioriterade sociala relationer:

· beroendeförhållanden;
· maktförhållanden;
· dominansförhållanden;
· underordningsförhållanden.

Meshcheryakova E.V. skriver att i ledningssystemets funktionsprocess uppstår sex huvudtyper av sociala relationer. Den vanligaste typen av interaktioner mellan människor i ledningsprocessen är servicerelationer, som kännetecknas av sin asymmetri. Denna funktion manifesteras i det faktum att under ledningssystemets funktion utvecklas ett ensidigt beroende av den underordnade av chefen. Det viktigaste kännetecknet för en officiell relation är myndigheten att bestämma vad och hur en underordnad ska göra i arbetstid, och bestämma de uppgifter som den underordnade måste utföra.

Funktionella relationer. Funktionella relationer bör särskiljas från servicerelationer, vars konjugationer kan, men inte bör, överlappa med konjugationerna av servicerelationer. Funktionella relationer är uppbyggda på ett sådant sätt att relationens funktionellt bestämmande subjekt inte bestämmer vad det funktionellt beroende subjektet ska göra. Det är mer sannolikt att det funktionellt bestämmande subjektets roll ger råd och hjälp än att ge order. Inom ramen för funktionell kommunikation gäller inte beställningar. Ett exempel här skulle vara förhållandet mellan chefen för en institution och juridiskt ombud eller ombud. Direktören skickar ett utkast till avtal eller order för ingående, den juridiska rådgivaren är skyldig att uttrycka sin åsikt och direktören är skyldig att bekanta sig med den. Men om regissören håller med om slutsatsen eller inte beror bara på honom själv.

Tekniska relationer. I ledningssystem på flera nivåer blir det ömsesidiga beroendet i teammedlemmarnas handlingar och funktioner av stor betydelse. Alla ska tydligt utföra sina funktioner och se till att andra anställda utför sina funktioner lika tydligt, annars är det omöjligt att få till helt samordnade och effektiva aktiviteter. Detta är just den tredje typen av relation i ledningssystemet - tekniska relationer.

Informationsrelationer är relationer förknippade med enkelriktade eller ömsesidiga processer för att informera om ett objekts alla tillstånd och om förändringar i tillstånd, som informatören känner till, och den informerade måste känna till för att effektivt kunna utföra sina uppgifter.

Specialiserade relationer är en typ av relation associerad med arbetsfördelning (fördelning av mål och åtgärder för att uppnå dem) i hanteringen av den multilaterala konfigurationen av verksamheten i ett givet system - organisation, företag, institution, etc. Det handlar om om anslutningen av styrdelsystemet eller dess individuella länkar med specialiserade komponenter, länkar, sektioner. Specialiserade relationer kan anta olika grader av intensitet. Vissa sektioner, länkar i det hanterade delsystemet kan vara mer eller mindre kopplade till arbetsfördelningen både sinsemellan och med det hanterande delsystemet.

Hierarkiska relationer är relationer mellan länkar eller celler i systemet som är belägna i olika steg i ledningsstegen (ledningsvertikal), där varje lägre ledningsnivå är underordnad en högre ledningsnivå.

Karpov A.V. menar att, beroende på karaktären av relationen mellan chefer och underordnade, sociala relationer i ledningssystemet kan presenteras i fyra huvudtyper: byråkratiska, paternalistiska, broderliga och partnerskapsrelationer.

Byråkratiska relationer bygger på den administrativa hierarkin. I närvaro av sådana relationer är varje anställd strikt tilldelad, hans funktionellt ansvar. Överordnade fattar beslut och underordnade är skyldiga att utföra dem, strikt efter orderbrevet. Att övervaka de anställdas och hela organisationens aktiviteter är ett väletablerat inspektionsförfarande. Ansvaret för verksamhetens framgång och eventuella misslyckanden ligger hos den relevanta utföraren. Kontakterna mellan överordnade och underordnade är huvudsakligen av officiell (formell) och avpersonifierad karaktär, begränsade till relationer av rent officiell karaktär.

Med paternalism är relationshierarkin tydligt uttryckt, och rättigheterna för "ägaren", som vanligtvis fattar ensam beslut, är obestridliga. Underordnade krävs och förväntas vara lojala mot sina överordnade. "Mästaren" övervakar vaksamt sina underordnades handlingar, men tar vid behov en del av de funktioner som tilldelats dem. Ansvaret för verksamhetens framgång eller eventuella misslyckanden delas. "Ägaren" upprätthåller strikt organisationens enhet, men inte genom formell reglering, utan genom godkännande och permanent bevarande ditt personliga inflytande. Trots den strikta hierarkin ges relationer en personlig karaktär som går över rena officiella gränser.

När det gäller broderskap utjämnas och mjukas hierarkin i relationer noggrant ut. Det finns en rådande vilja att fatta beslut kollektivt efter deras samlade diskussion. Sålunda hävdar chefen, i relationer med sina underordnade, att han är rollen som en "ledare" snarare än en "chef" eller "mästare". Underställda ges tillräcklig självständighet och i gemensamma aktiviteter förutsätts ömsesidig hjälp och stöd från både chef och ordinarie medarbetare. Varje framgång betraktas som en gemensam merit för hela laget, varje misslyckande anses vara en vanlig olycka för alla medlemmar i laget. Relationerna i en sådan organisation är eftertryckligt informella.

När det gäller partnerskap är hierarkiska relationer, även om de existerar, inte tydligt uttryckta. Beslut fattas genom diskussion, där alla kommer med förslag utifrån sina kvalifikationer och kompetensområde. Ledaren beordrar inte, utan samordnar allmänna handlingar. Varje anställd är tydligt tilldelad lämpliga funktioner, och chefen stör dem inte, och fortlöpande kontroll tillhandahålls oftast inte. Underordnade måste förstå innebörden av de beslut som fattas och genomföra dem i processen för självständigt arbete. Trots kollegialiteten av beslut och handlingar, avpersonifieras relationerna mellan anställda och överförs till en servicekontaktbas. Partnerskapet präglas av demokrati - självständiga individer förenas till gemensamma aktiviteter under ett fritt kontrakt, och chefen som samordnare fördelar uppgifter och övervakar efterlevnaden av överenskomna villkor och ansvar.

De identifierade fyra typerna av relationer i en "ren" form är sällsynta paternalism, i synnerhet, realiseras ofta i närvaro av element av broderskap eller byråkrati. Allt beror ytterst på sammansättningen av deltagarna i den gemensamma aktionen, arten, innehållet och riktningen av den organisation inom vilken människor ingår sociala interaktioner, såväl som från sammansättningen och personliga egenskaper hos människor - chefer som utför ledningsfunktioner.

Revskaya N.E. hävdar att kunskap om särdragen i bildandet och funktionen av sociala relationer i ledningssystemet hjälper till att undvika typiska misstag som uppstår i vissa chefers praktik. Ett av de vanligaste i förvaltningspraxis är misstaget med överdriven överseende, vilket visar sig i tendensen att utvärdera sina underordnade över den verkliga nivån och kvaliteten på deras prestationer, vilket i slutändan leder till en minskning av deras kreativa aktivitet och självbelåtenhet, och detta minskar effektiviteten i organisationen. Det finns också motsatsen - misstaget att vara överdrivet krävande, nå nivån av stelhet och uttryckt i en tendens att underskatta allt och alla.

Ofta visar sig i ledningspraktiken ett misstag av personlig anlag, där en chef i förhållande till en underordnad förlitar sig mer på personlig förkärlek än på denna underordnades arbete. Halo-felet uppstår under påverkan av "halo-effekten", när chefen i sin inställning till en underordnad i första hand styrs av allmänt intryck(bra eller dåligt) producerat av en viss anställd, och inte utförandet av hans officiella verksamhet. Felet i färskhet av intryck uttrycks i chefens önskan att utvärdera en underordnad och hans arbete endast baserat på senaste händelser, istället för att analysera och utvärdera dess effektivitet över en längre tidsperiod.

Vart och ett av dessa misstag kan avsevärt förvärra chefens relation med sina underordnade, vilket leder till motsägelser och konflikter, vilket kan minska effektiviteten hos organisationen, företaget eller företaget; hindra hans framsteg mot det avsedda målet. Tvärtom, kunskap om dessa misstag, med hänsyn till särdragen i de relationer som utvecklas mellan anställda, såväl som mellan dem och deras chef (chefer), utökar avsevärt möjligheterna att förbättra ledningssystemet och ökar dess effektivitet.

Urbanovich A.A. Bland sociala relationer särskiljer han relationer av socialt beroende, eftersom de är närvarande i en eller annan grad i alla andra relationer. Socialt beroende är en social relation där sociala systemet S 1, (individ, grupp eller social institution) kan inte utföra de nödvändiga uppgifterna för henne sociala åtgärder d 1 om det sociala systemet S 2 inte utför åtgärder d 2 . I detta fall kallas system S2 dominant och system S1 kallas beroende.

Socialt beroende bygger också på skillnader i status i gruppen, vilket är typiskt för organisationer. Således är individer med låg status beroende av individer eller grupper som har högre status; underordnade är beroende av ledaren. Beroende uppstår på grund av skillnader i innehav av betydande värden, oavsett officiell status. En chef kan alltså vara ekonomiskt beroende av en underordnad som han lånat en stor summa pengar av. Latent, dvs. dolda, beroenden spelar viktig roll i organisationers, teams, gruppers liv.

Maktrelationer är av största intresse bland forskare om socialt beroende. Makt som förmågan hos vissa att kontrollera andras handlingar är av avgörande betydelse i en persons och samhällets liv, men hittills har forskare inte utvecklat en konsensus om hur maktrelationer genomförs. Vissa (M. Weber) tror att makt i första hand är förknippad med förmågan att kontrollera andras handlingar och övervinna deras motstånd mot denna kontroll. Andra (T. Parsons) utgår från att makten först och främst måste legitimeras, sedan tvingar ledarens personliga ställning andra att lyda honom, trots personliga egenskaper ledare och underordnade. Båda synpunkterna har rätt att existera. Således börjar framväxten av ett nytt politiskt parti med framväxten av en ledare som har förmågan att ena människor, skapa en organisation och börja leda den.

Om makten är legaliserad (legitim) lyder människor den som en kraft, som är värdelös och osäker att motstå.

Det finns andra, icke-legaliserade aspekter av manifestationen av maktberoende i samhället. Interaktionen mellan människor på ett personligt plan leder ofta till uppkomsten av maktrelationer som är paradoxala och oförklarliga ur synvinkel sunt förnuft. En person, av egen fri vilja, utan att bli knuffad av någon, blir en anhängare av exotiska sekter, ibland en verklig slav av sina passioner, som tvingar honom att bryta mot lagen, besluta om mord eller självmord.

På ett antal sfärer av livet får således ständigt upprepade interaktioner gradvis en stabil, ordnad, förutsägbar karaktär. I processen med sådan ordning bildas speciella förbindelser, kallade sociala relationer. Sociala relationer är stabila kopplingar som uppstår mellan och inom sociala grupper i processen för materiella (ekonomiska) och andliga (juridiska, kulturella) aktiviteter.

Huvuduppgiften är att reglera det sociala arbetsförhållanden. Kollektivavtalets parter är arbetstagare som företräds av sina företrädare och arbetsgivaren, företrädda av företagsledaren eller annan behörig person.

Ett kollektivavtal kan ingås i organisationen som helhet, i dess filialer, representationskontor och andra separata strukturella enheter.

Innehållet i ett kollektivavtal är de villkor (bestämmelser) som parterna kommit överens om för att reglera sociala relationer och arbetsförhållanden i en given organisation. Dessa villkor definierar parternas rättigheter och skyldigheter och ansvar för deras kränkning. Kollektivavtalet består av en inledande del; ett avsnitt som innehåller förvaltningens, arbetsgivarens rättigheter och skyldigheter och ett avsnitt som innehåller rättigheter och skyldigheter för organisationens anställda och deras representativa organ. Bilagorna till kollektivavtalet innehåller föreskrifter– centralt fastställda normer som görs uppmärksamma på organisationens anställda genom ett kollektivavtal och lokala normer som tillämpas på ett visst företag.

Ett kollektivavtal kan fastställa förmåner och förmåner för anställda, arbetsvillkor som är mer förmånliga jämfört med de som fastställs i lagar och andra förordningar. rättshandlingar, avtal. Väsentliga villkor i avtalet: a) giltighetstid; b) ändringsordningen; c) tidsfristen för parterna att rapportera om uppfyllandet av avtalets villkor.

Det av parterna undertecknade kollektivavtalet skickas av arbetsgivaren inom sju dagar till den berörda arbetsmyndigheten på organisationens plats för anmälningsregistrering, under vilka förhållanden som förvärrar arbetstagarnas situation identifieras.

Kollektivavtal träder i kraft från dagen för undertecknandet av sina parter eller från det datum som fastställts i själva avtalet. Kollektivavtalets giltighetstid får förlängas av parterna, dock högst med tre år.

Kollektivavtalets funktioner:

organisation av arbetsrelationer;
säkerställa stabiliteten i arbetsförhållandena;
säkerställa och skydda arbetstagarnas och arbetsgivarnas intressen;
anpassning av arbetsförhållandena i organisationen till verkliga ekonomiska relationer;
uppnå en kompromiss mellan anställda och arbetsgivare genom att ingå ett avtal;
säkra ekonomiska framsteg, öka arbetsproduktiviteten, minska kostnaderna för varor.

Fackliga rättigheter.

En fackförening (fackförening) är en frivillig offentlig sammanslutning av medborgare som är bundna av gemensamma produktions- och yrkesintressen i sin verksamhet, skapad i syfte att företräda och skydda deras sociala rättigheter och arbetstagares rättigheter och intressen.

Huvuddragen hos fackföreningar:

är en typ offentliga föreningar;
skapad av medborgare på frivillig basis;
skapas på basis av gemensam produktion, yrkesverksamhet;
agera på grundval av relevant lagstiftning;
skapas på bransch, territoriell eller annan grund;
skapas i syfte att representera och skydda sina medlemmars sociala rättigheter och arbetsrättigheter och intressen.

Grundläggande rättigheter för fackföreningar:

att företräda och skydda sociala rättigheter och arbetsrättigheter och intressen;
att främja sysselsättning;
att föra kollektiva förhandlingar, sluta avtal, kollektivavtal och övervaka deras genomförande;
att delta i avvecklingen av kollektiv arbetskonflikter;
för information;
att delta i utbildning och avancerad utbildning av facklig personal;
att utöva facklig kontroll över efterlevnaden av arbetslagstiftningen;
inom området för arbetarskydd och miljö;
att delta i privatiseringen av staten och kommunal fastighet;
på socialt skydd arbetare;
att skydda arbetstagarnas intressen i organ för lösning av arbetstvister.

Garanti för fackliga rättigheter:

garantier för fackföreningars äganderätt;
garantier till anställda som är medlemmar i fackliga organ och inte befrias från sina huvudsakliga jobb;
garantier till frigivna fackliga arbetare valda (delegerade) till fackliga organ;
garantier för rätten att arbeta för anställda som var medlemmar i fackliga organ;
arbetsgivarens ansvar att skapa förutsättningar för fackföreningarnas verksamhet.

90. Ett anställningsavtals koncept, parter och innehåll.

Ett anställningsavtal (kontrakt) är den huvudsakliga grunden för uppkomsten av arbetsrelationer mellan en anställd och en arbetsgivare. Det är genom att ingå ett anställningsavtal (kontrakt) som en anställd formaliserar sin rättsliga anknytning till ett företag av någon form av ägande.

Definition av ett anställningsavtal(kontrakt) ges i art. 15 i arbetslagen, vars upplaga var föremål för smärre ändringar. I enlighet med nämnda artikel: "Ett anställningsavtal (kontrakt) är ett avtal mellan en anställd och ett företag, institution, organisation, enligt vilket den anställde åtar sig att utföra arbete inom en viss specialitet, kvalifikation eller befattning, med förbehåll för internt arbete föreskrifter, och företaget, institutionen, organisationen åtar sig att betala anställd lön och säkerställa arbetsvillkor enligt arbetslagstiftning, kollektivavtal och avtal mellan parterna.”

Parter i anställningsavtalet (kontrakt)är en anställd (enskild person) och en arbetsgivare (juridisk person) som har rättskapacitet att arbeta. Å ena sidan finns det i ett anställningsavtal alltid en specifik individ (ett civilrättsligt avtal är också möjligt mellan två juridiska personer). En anställd kan vara en person (medborgare i Ryska federationen, utlänning, statslös person) som har fyllt 15 år och har en verklig förmåga att arbeta. I undantagsfall och på villkor som stadgas i lag är anställning möjlig från 14 års ålder.

I de flesta fall är arbetsgivaren en juridisk person. En arbetsgivare kan vara en företagare (eller den förvaltning som företräder honom), med eller utan status juridisk person. Staten kan också anställa en anställd genom förvaltningen av det berörda företaget (institution, organisation), såväl som lokala myndigheter (kommuner). Arbetsgivare är individer som ingår eller har ingått ett anställningsavtal med en arbetsgivare. Till andra ämnen arbetsrätt inbegripa sammanslutningar av företagare, fackföreningar (fackföreningar), företagsråd (kommittéer), olika trepartsorgan (från lokala kommissioner för lösning av arbetskonflikter till nationella ekonomiska råd), statliga organ(Arbetsdepartementet, Arbetsmarknadsmyndigheten, Medlings- och förlikningstjänsten m.fl.). Domstolarna spelar en speciell roll.

Ett anställningsavtal (kontrakt) mellan en anställd och en arbetsgivare är således ett oberoende, specifikt avtal definierat av arbetslagstiftningen som ligger till grund för uppkomsten av ett anställningsförhållande.

1) villkor fastställda genom avtal mellan parterna;

2) villkor som fastställs i lag som inte är föremål för förhandling mellan parterna. Villkoren för den första gruppen är i sin tur uppdelade i: obligatorisk (nödvändigt) och ytterligare (valfritt).

Obligatoriska villkor är villkor utan vilka ett anställningsavtal (avtal) inte anses ingått, det vill säga avtalet kommer inte att ha laga kraft. TILL obligatoriska villkor omfatta:

1) villkor om typen av arbete (i vilken egenskap den anställde kommer att arbeta, omfattningen och listan över arbetsansvar);

2) villkor beträffande arbetsplatsen;

3) villkor för avtalsperioden (kontraktet) enligt paragraf Art. 17 arbetslagstiftning.

Valfria avtalsvillkor inkluderar villkor som inte påverkar avtalets giltighet. Deras juridiska betydelse ligger i det faktum att om parterna inte ställer upp några ytterligare villkor anses avtalsavtalet ingåtts.

TILL ytterligare villkor inkluderar som regel sådana som relaterar till de materiella och vardagliga aspekterna av en anställds liv (placering av ett barn i barnomsorgsinrättning, bestämmelse

bostäder etc.).

Typer av anställningsavtal.

Typerna av anställningsavtal baserat på deras varaktighet kan bestämmas enligt följande::

på obestämd tid;
under en viss period på högst fem år (tidsbegränsat anställningsavtal), om inte en annan period fastställs av federala lagar.

Huvudtypen är ett avtal på obestämd tid, och det är detta som bör ingås i de flesta fall.

Ett visstidsanställningsavtal ingås när anställningsförhållandet inte kan upprättas på obestämd tid, med hänsyn till arten av det arbete som ska utföras eller villkoren för dess genomförande, nämligen i de fall som anges i del 1 av art. 59 arbetslagstiftning(exempelvis vikariat, säsongsarbete, driftsättning etc.).

Och man bör komma ihåg att i de fall som föreskrivs i del två av art. 59 i Ryska federationens arbetslagstiftning kan ett visstidsanställningsavtal endast ingås efter överenskommelse mellan parterna i anställningsavtalet. Det innebär att arbetsgivarens vägran att anställa på grund av att arbetstagaren vill teckna ett avtal på obestämd tid blir olagligt om det inte grundar sig på arbetstagarens affärsmässiga och yrkesmässiga egenskaper och han kan kontrollera detta under provanställningen.

Om anställningsavtalet inte anger dess giltighetstid, anses avtalet vara ingått på obestämd tid.

Typer av anställningsavtal av arbetsrelationens art :

anställningsavtal på den huvudsakliga arbetsplatsen;
anställningsavtal för deltidsarbete (kapitel 44 i Ryska federationens arbetslag);
anställningsavtal om tillfälligt arbete under en period på upp till två månader (kapitel 45 i Ryska federationens arbetslag);
anställningsavtal om säsongsarbete(Kapitel 46 i Ryska federationens arbetslagstiftning);
anställningsavtal för att arbeta för en arbetsgivare - enskild(Kapitel 48 i Ryska federationens arbetslag);
anställningsavtal för arbete hemifrån (kapitel 49 i Ryska federationens arbetslag);
avtal om statlig (kommunal) tjänst.

Arbetslagstiftning och andra lagar som innehåller arbetsrättsliga normer gäller inte för följande personer (såvida de inte, i enlighet med det förfarande som fastställts i lag, samtidigt agerar som arbetsgivare eller deras företrädare):

militär personal vid utförande av militärtjänstuppgifter;
ledamöter av styrelser (tillsynsråd) för organisationer (förutom personer som har ingått ett anställningsavtal med denna organisation);
personer som arbetar på grundval av civila kontrakt;
andra personer, om så är etablerat federal lag(Artikel 11 i Ryska federationens arbetslag).

Utöver de föreslagna klassificeringarna av anställningsavtal kan de grupperas enligt andra kriterier. Till exempel efter typ av arbetsgivare (med hänsyn till detaljerna lagreglering) fördela anställningsavtal:

Med arbetsgivarorganisationer;
arbetsgivare - individer.

Beroende på funktionerna rättslig ställning anställningsavtal kan delas in i anställningsavtal:

med personer under 18 år;
personer som utför familjeansvar;
utländska medborgare och statslösa personer.

Beroende på arten av arbetsvillkoren särskiljs kontrakt.

Biljett nr 3 Begreppet subjekt och förvaltningsobjekt. Chefsrelationer i organisationen.

1. Ämne för förvaltning- detta är en chef, kollegialt organ eller nämnd som utövar chefsinflytande. En chef kan vara antingen en formell eller informell ledare för ett team. Ämnet ledning kan i sin tur också vara ett föremål för styrelsen, för högre chefer.

Kontrollobjekt- är en individ eller grupp som kan förenas till vilken som helst strukturell enhet och som är föremål för ledningsinflytande. För närvarande sprids idén om deltagande ledning alltmer, det vill säga sådan hantering av en organisations angelägenheter när alla medlemmar i organisationen, inklusive vanliga människor, deltar i utvecklingen och antagandet av de viktigaste besluten. I det här fallet blir kontrollobjekt dess subjekt.

Alltså den centrala figuren i förvaltningsprocessen- en person som kan agera både som subjekt och som objekt.

2. Vid genomförandet av förvaltningen inleder deltagarna i denna process (ämnen och förvaltningsobjekt) ledningsrelationer med varandra.

Ledningsrelationer finns där det finns ledningsaktiviteter. Chefsrelationer genereras av ledningsmål. Ledningsverksamheten fungerar i första hand som social aktivitet, eftersom det syftar till att reglera verksamheten för människor som eftersträvar vissa mål i enlighet med deras behov och intressen.

Innehållet i chefsrelationer beror på chefsarbetets karaktär. Relationer mellan människor, till exempel vid acceptans ledningsbeslut, skiljer sig från de relationer som utvecklas under genomförandet av kontrollfunktionen. Den objektiva grunden för ledningsrelationer är de sociala behoven av ledning. Parterna i ledningsrelationerna är föremål och föremål för förvaltningen och olika förvaltningsämnen. Det finns kommunikation och interaktion mellan dem: vertikalt mellan högre och lägre ledningsnivåer, horisontellt mellan ledningsenheter med lika rättigheter. Den huvudsakliga egenskapen hierarkisk struktur av ledningsrelationer (vertikala relationer) är underordningsförhållanden, dvs. direkt och obligatorisk underordning av den lägre ledningsnivån till en högre nivå. Horisontella ledningsrelationer är relationer mellan förvaltningsdelsystem som har lika rättigheter, men som utför olika förvaltningsuppgifter. Dessa är relationer för samordning, samordning av kontrollåtgärder. Regleringsdokument om avdelningarnas rättigheter i förhållande till ledningsverksamheten ska ange vilka av deras handlingar och i vilka fall som är föremål för samordning med andra ledningsavdelningar. Människor som går in i ledningsrelationer bör vägledas av organisationens mål och allmänna intressen, och inte av personliga, själviska intressen och deras avdelnings- och ledningsnivås intressen.

Chefsrelationer kan vara officiell (formell) och informell (informell).

Formella ledningsrelationerär ett system av kopplingar mellan subjektet och kontrollobjektet. Utövares verksamhet regleras av föreskrifter, instruktioner, föreskrifter och annat regleringsdokument. Formella ledningsrelationer innebär ledarskap och underordning. Ledarens officiella handlingar måste få den underordnade att agera, oavsett hans önskan. Samtidigt, när det finns för många sådana handlingar, berövas underordnade möjligheten till kreativt tänkande och initiativ. Om beslut inte fattas i tid eller är otillräckligt utvecklade och inkompetenta uppstår omotiverat oberoende eller passivitet.

När man inleder chefsrelationer för att utföra chefsarbete följer människor inte bara officiella normer och regler.

De diskuterar och löser ledningsfrågor baserat på personliga relationer, gillar och ogillar.

Informella ledningsrelationer utvecklas inom ramen för officiella relationer, men gå längre än de formellt föreskrivna reglerna. Informella relationer som inte är relaterade till direkt utförande av direkt jobbfunktioner, uppstår av vänliga, relaterade och andra skäl. Informella ledningsrelationer kan främja eller motverka utvecklingen av formella ledningsrelationer. Förekomsten av informella ledningsrelationer kan inte undvikas, d.v.s. Varje person, oavsett sin position, är en individ med fördelar och nackdelar, gillar och ogillar. Den enda svårigheten är att informella chefsrelationer inte ersätter formella, utan arbetar med dem i samma riktning. Detta beror till stor del på den första chefen, hans arbetsstil och personliga intressen.

Chefsrelationer i en organisation: koncept och typologi

Organisationen består av två stora delsystem - det förvaltande (ämnet för ledning - S) och det förvaltade (föremålet för förvaltning - O). Kopplingarna mellan subjektet och förvaltningsobjektet utgör kärnan i ledningsrelationer.

Enligt rumslig orientering delas relationer in i:

· underordning ( eller vertikalt) - representerar relationer mellan ledning och administration, å ena sidan, och relationer av underordning, utförande, å andra sidan, uppstår och regleras på grundval av föreskrifter och arbetsbeskrivningar, är bindande.

· samordning(eller horisontellt) - representerar relationer mellan anställda i en organisation som intar en jämställd och oberoende position i tjänstehierarkin, uppstår för att samordna och informera om olika avdelningars åtgärder för att uppnå organisationens mål.

Baserat på deras roll och plats i strukturen kan följande särskiljas:

· grundläggande relation, som bestämmer systemets struktur och bildar huvudkonturen organisationsstruktur;

· kompletterande relationer som skapar förutsättningar för ett effektivt genomförande av grundläggande förbindelser;

· överlappande relationer, som ger garantier för genomförandet av vissa funktioner i systemet och dess individuella avdelningar i händelse av en kränkning av de anslutningar som säkerställer deras genomförande.

· Kontrollrelationer, som säkerställer rationaliteten hos både individuella interkomponentanslutningar och hela organisationens struktur som helhet;

· korrigerande förhållande, som säkerställer förändringar i implementeringen av interkomponentanslutningar i organisationen, gör det möjligt att eliminera avvikelser som uppstod under systemets funktion och anpassa den befintliga strukturen till den nya situationen.

Av påverkans natur kan särskiljas:

· positiva kopplingar;

· negativa anslutningar;

· neutrala anslutningar.

Genom intermittent kan särskiljas:

pågående förhållande, som utgör grunden för organisationen, säkerställer stabiliteten i dess struktur

diskreta relationer, som förutsätter förekomsten av vissa tidsluckor i genomförandet.

Genom variation kan särskiljas:

Invariant e relationer som kan förbli praktiskt taget oförändrade med olika förändringar i organisationens situation och driftsförhållanden;

Variabel relationer som med en viss förändring i situationen också ändrar sina egenskaper

"De är likgiltiga! De behöver ingenting! De bryr sig inte! Bara för att få betalt och inte göra någonting!” – Jag hör ofta en sådan egenskap om underordnade från klienter i början av vårt samarbete med dem. Detta visar sig ofta i form av organisatoriska symtom som:

låg prestationsdisciplin;
brutna regler:
anställda känner inte till och förstår inte organisationens regler;
anställda förbättrar inte organisationens regelverk, även om de ser möjligheter till detta;
anställda skyller på istället för att erbjuda lösningar;
anställda når vanligtvis inte de mål som satts upp för dem;
anställda kräver hela sin lön trots att organisationen går med förluster.

Listan kan fortsätta länge...

I den här artikeln kommer jag att prata om min förståelse för typerna av anställdas attityder till organisationen och sätt att förbättra dessa attityder.

Vad, tyvärr, är den normala attityden hos anställda till organisationen?

En japansk man på konferensen berättade för mig en historia om hur en landsman han kände öppnade en produktionsanläggning i staden Ulyanovsk, men sex månader senare tvingades han sälja den och åka tillbaka till Japan. På frågan om orsakerna till denna åtgärd svarade han: "Jag kan inte arbeta med anställda som undviker arbete i en hel månad och sedan kommer och kräver utbetalning av sin fulla lön."

Enligt rysk lag betalas lön för att gå till jobbet. Inte för resultat, inte för att uppnå mål, inte för effektivitet. Lönen betalas för att den anställde går till jobbet i tid och tillbringar det överenskomna antalet timmar på jobbet. Denna spelregel skapas av systemet på högsta nivå - lagstiftningen i vårt land.

Också i vår kultur är det tyvärr fortfarande normalt:

inte slutföra tilldelade uppgifter i tid;
vara likgiltig för vårt lands lagar (kom ihåg det berömda "Dumheten och hårdheten i våra lagar kompenseras av valbarheten av deras genomförande");
Dessutom betraktar vi vanligtvis alla ostraffade och oupptäckta brott mot någon regel som en manifestation av tapperhet och godkänner i hemlighet/öppet;
och omvänt, att svara på ett brott mot lagen anses vara skamligt, kallat snatteri och "behöver du det mer än någon annan?"
aktivt motstå och skälla ut alla "bossar bakom din rygg".

Detta var inte alltid fallet, men nu är det tyvärr spelreglerna "som standard". I organisationer är det nödvändigt att förbättra medarbetarnas attityd till organisationen. När allt kommer omkring, om organisationens ledning inte tar hand om detta, kommer anställda att behandla organisationens ledningssystem på samma sätt som de behandlar vårt lands ledningssystem.

För att förbättra medarbetarnas attityd till organisationen måste du förstå vilka typer av relationer som finns. Detta är nödvändigt för att ha en referensram och en handlingsplan för att förbättra attityder.

Sex nivåer av anställdas attityder till organisationen

Efter att ha studerat olika klassificeringar av typer av anställdas attityder till organisationen (främst tack vare Vladimir Konstantinovich Tarasov och Alexander Semenovich Fridman), föreslår jag 6 huvudnivåer av attityd hos en viss anställd gentemot organisationen (i fallande lojalitetsordning):

Fläkt- en alltför hängiven anställd som inte separerar sitt personliga liv och arbete i organisationen, ofta kombinerar personliga och företagsmässiga mål till en enda helhet.
Inblandad- en anställd hängiven organisationen, intresserad av maximal utveckling tillsammans med organisationen i namn av personliga mål genom att uppnå organisatoriska mål.
Verkställande- en anställd med en tillfredsställande attityd till organisationen, intresserad av att göra sitt jobb bra "precis som alla andra." Hans attityd är helt förenlig med attityden hos ledarna i organisationen, han kopierar ofta helt enkelt ledarnas beteende.
Att göra motstånd- en anställd som är kritiskt (konstruktivt) inställd på förändringar i organisationen, som först och främst försöker hitta svagheter, brister och brister överallt.
Sabotera- en anställd som skyddar sin komfortzon och flitigt använder alla svaga områden i organisationens ledning för personliga ändamål, samtidigt som han försöker att inte falla under någon typ av sanktioner från organisationen.
Krigslysten- en aktivt motarbetande anställd i organisationen, som leder en aktiv, partisk och ofta okonstruktiv kamp med alla typer av förbättringar och gällande regler i organisationen.

För att bättre förstå varje typ av attityd till organisationen, låt oss ta en närmare titt på hur motsvarande medarbetare vanligtvis beter sig i olika fall av interaktion med organisationen.

Delegera en uppgift

Genom att delegera en uppgift här menar jag att lägga till extra arbete anställd, arbeta utöver den funktionalitet som anges i hans befattning. För enkelhetens skull kommer jag att presentera relationsnivåerna i form av en tabell:

Hur förbättrar man medarbetarnas attityder?

För att forma nytänkande hos medarbetarna i förhållande till en eller annan komponent i organisationen använder jag en teambildningsalgoritm (frivilligt tvång).

1. Bli intresserad

I det första skedet är det viktigt att intressera medarbetarna, att väcka deras intresse för ämnet att forma spelreglerna. Faktum är att i de flesta fall är anställdas attityd inte medveten, den bestäms av de påtvingade spelreglerna för extern kultur och anses vara normal av anställda! Och om någon anser att hans inställning är normal kommer han inte att ändra den.

Därför är det viktigt att komma in enhetligt system koordinater som beskrivs ovan. Det gör jag genom att hålla en presentation med hjälp av en klibbig vägg och prata om varje punkt i detalj, med mina egna exempel och liknelser.

Ris. 1. En berättelse om sex huvudtyper av anställdas relationer till organisationen

Dessa berättelser är mycket svåra för anställda. Anställda utvärderar och känner igen sig själva – de förstår att deras beteende är långt ifrån lojalt. Många rodnar, vissa låtsas att de behöver ringa ett brådskande samtal och rusar huvudstupa ut ur publiken. I allmänhet är många deltagare i utbildningssessionen efter presentationens slut intresserade av att ta reda på vad som behöver göras för att förändra sin egen inställning till organisationen.

2. Engagera

Nu när koordinatsystemet är satt måste vi få deltagarna med. Den enklaste och på ett effektivt sätt engagemang är deltagande analys. Jag ber till exempel deltagarna att ta en rösttagg och anonymt (detta är väldigt viktigt!) markera sin typiska attityd på just nu till organisationen. Efter röstning kan resultatet se ut så här:

Ris. 2. Resultat av anonym omröstning om din nuvarande inställning till organisationen

Nu ser deltagarna det aktuella läget och är redo att förbättra det.

3. Lär dig att förhandla

Gruppen måste nu erkänna den nuvarande situationen som en utgångspunkt för ytterligare förbättringar. Det är viktigt att diskutera omröstningsresultatet, vem som tänker på detta och vad.

Det är viktigt att majoriteten säger till om de anser att detta förhållande är normalt. Det är viktigt att prata om vilken attityd som ska vara i en stark företagskultur (för mer information, se avsnitt 4.6.), och be alla att uttrycka sig om de är redo att vara en del av förbättringsprojektet. Det är viktigt att majoriteten känner att attityder behöver förändras och att ”att arbeta på det gamla sättet inte längre fungerar”.

4. Gör en plan

Det enklaste sättet att förbättra medarbetarnas attityd till organisationen är att involvera dem i processen att förbättra företagskulturen, processen att öka organisationens hanterbarhet. En organisation är trots allt dess anställda. Alla formar företagskulturen i företaget. Förbättringsformeln är mycket enkel: "Godkänn och gör det." Det är viktigt att formulera en gemensam vision om det framtida resultatet bland alla teammedlemmar och se till att genomföra dess genomförande. När anställda kan känna att de kunde komma överens och göra något, att de kunde åstadkomma något tillsammans, kommer de att börja förbättra sin inställning till organisationen: den som saboterade kommer att bli motståndskraftig eller följsam, och den som helt enkelt presterade kommer att bli lojala.

Jag kommer att lista de ämnen som jag använder för att förbättra medarbetarnas attityder till organisationen:

bildande och implementering av operativa ledningsregler som gör att du kan slutföra de flesta uppgifter i tid och klara av att göra det som är planerat för dagen;
sätta upp organisationens kontrollpanel, fördela funktionalitet mellan anställda, skapa en medvetenhet hos varje anställd om sin egen betydelse för att uppnå ett gemensamt mål;
utarbetande av regler för förvaltning av förbättringsprojekt utan force majeure;
strategisk session för planering av organisationens mål;
ideologisk session för bildandet av organisationens nyckelprinciper och värderingar;
och alla andra lagbildningssessioner allmänna regler spel med obligatoriska och efterföljande implementering av dem i praktiken.

Ris. 4. Ett lag vars medlemmar bildar nya spelregler

5. Dela ansvaret

När planen väl är utformad och alla förstår, vad exakt som behöver göras, Du kan gå vidare till ansvarsfördelningen. Det är mycket viktigt att inte blanda ihop steg 4 och 5, som tyvärr ofta händer. Det är mycket lättare för människor att först svara på frågan om vad som i princip bör göras för att uppnå uppgiften och sedan fördela ansvaret. Först frivilligt, sedan på ledning av chefen med hans justering av deadlines.

6. Få det gjort

Efter att det blivit klart vad som ska göras och vem som ska göra det, börjar stadiet med regelbunden ledning. Regelbunden fastställande av prioriterade uppgifter i enlighet med plan, kontroll, samordning, återkoppling.

Styrkan i företagskulturen bestäms av i vilken utsträckning organisationens ledningsgrupp kan uppnå sina mål, säkerställa att de fastställda reglerna fungerar och genomföra planerade uppgifter.

Analysera

Efter att resultatet är uppnått kan du analysera den aktuella attityden hos varje anställd gentemot organisationen, till exempel med hjälp av visuell analys. Och om nivån på dem som förstår vägen och går mot att uppnå målet före avtalets ingående var 6 personer, nu är deras antal 14! Antal lojala medarbetareökat!

Ris. 5. Analys av förändringar i attityd gentemot organisationen i slutet av träningspasset

Slutsatser för praktisk tillämpning:

Attityden är vanligtvis omedveten

Jag kan fortfarande inte vänja mig vid det faktum att det alltid är väldigt spänt att prata på företagssessioner om typer av relationer. Alla deltagare börjar utvärdera sin typ av attityd och förstår att deras attityd är långt ifrån involverad och lojal, ofta inte ens verkställande. Många rodnar, blir bleka och försöker lämna publiken.

Detta förklaras av att inställningen oftast är omedveten. Om du inte ger den anställde tillräckligt feed-back och inför inte detta eller något annat koordinatsystem, då de flesta anställda anser sig vara engagerade, ja, eller verkställande. Nästan ingen kommer medvetet att säga till sig själv: "Jag är en sabotör. Jag gör alltid motstånd."

En berättelse från konsulternas praktik

En kväll, efter ett träningspass för kundens team, åt jag middag med företagets första person. Och han berättade sin historia. Låt oss kalla honom Emelyan.

För många år sedan var Emelyan den första anställda i ett företag. Han har etablerat vänskapliga relationer med grundaren av företaget arbetade de båda 80 timmar i veckan, kom med nya produkter, erövrade marknaden. Företaget växte, så gjorde Emelyans ersättning, allt var bra. Tillsammans med grundaren diskuterade de hela tiden företagets framtid, gjorde planer på att ta över världen, Emelyan såg tydligt sin personliga framtid om han fortsatte att arbeta i organisationen.

En vacker dag kom grundaren och sa att företaget hade sålts till konkurrenter och att han nu skulle ägna sig åt en annan verksamhet. För Emelyan var det som en blixt från klar himmel. Han ansåg sig vara förrådd, övergiven. Samtidigt fortsatte grundaren att kommunicera med honom på ett vänligt sätt, vilket orsakade en ännu starkare motsägelse. När han frågade grundaren hur han såg på Emelyans framtida öde fick han ett mycket oväntat svar: "Du är bara en anställd chef, vilken skillnad gör det för dig vem du jobbar för? Du har inte energin hos en entreprenör att skapa din egen eget företag».

Som ett resultat skapade Emelyan sitt eget företag. Han lockade sin bästa medarbetare från den sålda verksamheten till din egen ny organisation. Han trodde att grundaren fortsatte att vara hans vän, men samtidigt, bakom hans rygg, och i företagets officiella pressmeddelanden, talade han föga smickrande om sin roll. Som ett resultat försämrades relationen, vilket var mycket smärtsamt för båda.

Som Emelyan sa till mig den kvällen: "Om jag hade känt till tidigare om den här typen av relationer som du berättade om idag på träningspasset, kunde jag ha gett mig själv feedback att jag från den inblandade nivån gick direkt till den krigande nivån och kunde uppträda mer konstruktivt. Och jag fortsatte att betrakta mig själv som en vän, men betedde mig som en fiende - som ett resultat förstörde jag min relation med en mycket viktig person i mitt liv."

Det finns alltid en attityd, och den är inte neutral

Observera att det inte finns något sådant som neutralt i denna skala. För det finns bara för det vi inte vet. Och för en organisation där vi är minst 40 timmar i veckan bildas alltid en viss attityd. Dessutom är standardinställningen för de flesta nyanställda Executive, även involverad. Men då förändras det till det bättre eller den värsta sidan påverkas av organisationens ledningssystem.

Medarbetarens attityd är egentligen alltid heterogen, men det finns en stabil trend

Om någon av dina anställda med mer än ett års arbetslivserfarenhet, efter en liten analys, kan du med säkerhet säga att "han beter sig huvudsakligen som en chef" eller "vanligtvis som en motståndare." Det finns ett stabilt beteendemönster, även om en anställd som är motståndskraftig mot samma innovation plötsligt kan bli involverad och vice versa. Men när förutsättningarna förändras kan en anställd börja bete sig annorlunda, och då förändras trenderna. Detta märks särskilt när företagskulturen flyttar från en nivå till nästa.

Vilken anställd som helst kan bli lojal

Varje person har en ljus sida. Precis som mörkt. Och en av ledarskapets viktiga egenskaper är användningen av alla mänskliga förmågor för att uppnå maximala resultat. Speciellt ljusa möjligheter: viljan att utvecklas, att bli bättre varje dag än igår.

Fallstudie

Under ett utbildningstillfälle om bildandet av en företagskod mötte jag mycket starkt medarbetarsabotage. För att övervinna det planerade och genomförde jag en hel del involverande arbete: analys av "Var är vi nu", byggde upp en visuell historia av företaget. Jag bad deltagarna, inklusive i historien, att ange de ögonblick då de slogs med varandra, med kunder, med partners. För att vara ärlig. Efter att ha avslöjat de systemiska orsakerna till många konflikter, var det möjligt att bilda en företagskod som förenade alla och dramatiskt förändrade teammedlemmarnas attityd till varandra.

Vilken anställd som helst kan bli saboterande eller stridbar

På ryska kallas detta vanligtvis för den passande frasen "relationer har försämrats." Och de försämras av en enkel anledning - detta är diskrepansen mellan de två parternas förväntningar i förhållande till varandra. Då kan ett krig börja, vilket som vi vet är ett bedrägeri. Och bedrägeri är krigets väg.

Fallstudie

En gång, under genomförandet av ett konsultprojekt, beslutade ledningen, som ville "pigga upp" de anställda, att inte utfärda den trettonde lönen, som hade antagits sedan sovjettiden, baserat på kriteriet om antalet sjukdagar. Är du sjuk mer än 10 dagar om året får du ingenting. Mindre än 10 dagar - få hela bonusen. Naturligtvis räknade alla traditionellt med dessa pengar. Och naturligtvis tillkännagav ledningen traditionellt nya kriterier för att betala ut den trettonde lönen efter att vissa fått den, och andra kommit till sina chefer med en förvirrad blick. Vi var tvungna att göra otroliga ansträngningar för att rätta till situationen, men "sedimentet fanns fortfarande kvar." Vissa anställda flyttade från den "verkställande" till den "saboterande" staten.

Idealisk och optimalt förhållande attitydnivå i en stark organisation

Under många års praktik kunde jag se företagskulturer på olika nivåer. Det ideala förhållandet, som jag har definierat för mig själv som ett kriterium, är 20-30% av engagerade medarbetare (ju fler, desto bättre). Resten är chefer. Det är nyttigt att ha 5-10% av de som gör motstånd för att omedelbart se bristerna hos alla fattade beslut, korrigera uppenbara misstag, som ibland inte omedelbart kan ses av de inblandade och verkställande cheferna.

Samtidigt kommer naturligtvis saboterande och bekämpande anställda att dyka upp i organisationen då och då – inflytandet från det externa systemet är för stort. Kulturen i en stark organisation måste reagera i tid på fall av sabotage och krig, och antingen korrigera de anställdas attityd eller bli av med dem, inklusive demonstrativt förklara orsakerna till separationen, så att allt är klart för andra.

Den första personen kan bara lita på lojala chefer

Denna regel är särskilt viktig i stora företag och företag. För om ställföreträdaren generaldirektör sabotör, då är det stor sannolikhet att störa ledningen på hela avdelningen. Och till och med en ledande position i ett stort företag är inte lämpligt, eftersom i en stor division är den biträdande generaldirektörens uppgift också att inspirera anställda, att ge deras arbete mening, och detta kan bara göras av en involverad chef.

Det är därför, förresten, motståndsfunktionen ofta tas på av rådgivare till Första Personen, som har stor erfarenhet och kvalifikationer, men saknar befogenhet att fatta beslut och förändra företagskulturen.

Det är nödvändigt att förklara för nyanställda vad en engagerad anställd är, vad en motståndskraftig anställd är och vad, tyvärr, en saboterande eller stridande anställd är.

Nyanställda är vanligtvis på Executive-nivå. De är redo att aktivt lära sig, utveckla och utföra exakt de funktioner som krävs av dem. Därför, ju snabbare de lär sig om rätt referensram och rätt nivå av attityd till företaget, desto snabbare kan de ta sig till den inblandade nivån. Annars kommer spelreglerna att skrivas åt dig av den externa kulturen i det land där du arbetar.

Du måste regelbundet ge feedback till dina underordnade som en del av mentorsessioner

Vi får inte glömma befintliga anställda. Yttre miljö flitigt påtvingar oss sina spelregler, och resultatet av dess arbete dyker naturligtvis upp då och då i organisationen. Därför är det viktigt, som en del av mentorsessionerna i den ordinarie ledningscykeln, att ge feedback till dina underordnade om hur deras attityd påverkar företagskulturen och hanterbarheten i organisationen.

Ledande motivatorer på alla nivåer

Och slutligen skulle jag vilja uttrycka mina tankar om de ledande motivatorerna för anställda på varje nivå av relationer. Jag tillbringade mycket org. diagnostiker, såg många "mirakulösa" transformationer när anställda snabbt ändrade sin attityd till organisationen och följaktligen deras motivationsfaktorer förändrades. Jag är övertygad om att de flesta (med undantag för gränstillstånd) medvetet kan ändra sina attityder. För att göra detta är det tillräckligt för dem att inse den nuvarande och nödvändiga attitydnivån, samt förstå vad exakt som behöver göras att förbättra relationer.

Fläkt. Den ledande motivatorn är behovet av att vara mycket behövd, att tjäna ett stort ideal, att sträva efter ett stort, till och med ouppnåeligt mål. Med denna ohämmade önskan kan han rättfärdiga sitt misslyckande på andra områden i livet. Som du vet är många genier, som är mycket framgångsrika i sin verksamhet och är fans av det, förlorade på andra områden i livet - familj, hälsa, relationer. Och som individer hade de väldigt svåra relationer.

Inblandad. Den ledande motivatorn är behovet av ständig utveckling, kunskap om den här världens möjligheter i all dess mångfald, ens ande, ens kropp. Han försöker balansera sina krafter och hantera resurser på ett sådant sätt att han uppnår maximalt och "gör allt".

Verkställande. Den ledande motivatorn är behovet av korrekthet. För att vara ärlig, det vill säga som accepteras av en viss uppsättning offentliga eller outtalade regler. Det beror mycket på opinionen, på vad andra tycker om honom. Därför kan han aktivt lämna sin komfortzon, om "det är så det är" och vice versa, motstå, "om det är seden."

Att göra motstånd. Den ledande motivatorn är rädslan för allt nytt. Han föredrar gamla beprövade metoder och letar alltid efter bristerna i varje innovation.

Sabotera. Den ledande motivatorn är att stanna i din komfortzon.

Krigslysten. Den ledande motivatorn är kamp. Definitivt emot något.