Разработка премиальной системы. Система премирования

Система премирования на нашем предприятии предполагает как коллективное, так и индивидуальное вознаграждение. Хотелось бы остановиться на структуре премирования (табл. 1). Сегодня мы используем:

• бонусное премирование;
• премирование за выполнение ключевых показателей;
• индивидуальное премирование.

Табл. 1. Структура системы премирования

• степени выполнения целей: компании, подразделения, индивидуальных;
• степени влияния должности на достижение стратегических целей компании (при этом, чем ниже статус работника, тем больше вознаграждение зависит от его личных усилий, чем выше статус — тем больше вознаграждение зависит от успешности коллектива в целом).

Табл. 2. Матрица распределения бонусного вознаграждения

• КПЭ предприятия (объем продаж, рентабельность, чистая прибыль);
• КПЭ отдельных бизнес-процессов (стратегический менеджмент, постоянное совершенствование и т. п.);
• КПЭ подразделений (влияние на результаты бизнес-процесса, эффективность работы подразделения, удовлетворенность потребителей) и
• КПЭ сотрудников (вклад в результаты подразделения, компетенции, производительность, качество).

Рис. 1. Технология формирования показателей премирования

• выполнение плана выпуска продукции собственного производства — в натуральном выражении;
• оценка качества — в баллах (включая подразделения, работающие по производственной кооперации);
• рост производительности труда.

• соблюдение сроков заполнения вакансий;
• закрепление вновь принятого персонала;
• выполнение планового показателя текучести кадров;
• выполнение программы оптимизации численности персонала;
• выполнение графика разработок регламентов;
• выполнение плана мероприятий по внедрению системы информационного обеспечения;
• рост посещаемости корпоративного сайта (по сравнению с уровнем соответствующего периода прошлого года);
• оценка потребителями качества предоставляемых услуг.

Рис. 2. Служба управления персоналом

С целью поощрения работающих за дополнительные результаты труда, характеризующие их личностные качества, сверх основного зара­ботка на предприятиях применяются поощрительные системы. В рас­смотренных сдельно-премиальной и повременно-премиальной системах, по которым оплачивается труд большинства рабочих в про­мышленности, премии как составная часть заработной платы способ­ствуют улучшению результатов труда и, следовательно, повышению эффективности производства. Источниками выплаты премий являют­ся фонд заработной платы и прибыль.

Основными задачами системы премирования являются:

Стимулирование выполнения планов и договорных обяза­тельств по поставкам продукции;

Повышение заинтересованности в улучшении качества продук­ции;

Стимулирование повышения производительности труда;

Повышение заинтересованности в снижении себестоимости производства продукции;

Повышение заинтересованности в экономии всех видов мате­риальных ресурсов;

Стимулирование создания и освоения новой технологии и тех­ники.

Показатели премирования представляют собой конкретные показатели, соответствующие задачам производства в данном подраз­делении, выполнение которых зависит от результатов работы как отдельного работника, так и группы работников.

Показателями премирования рабочих, занятых в основном про­изводстве, могут быть:

Выполнение и перевыполнение производственных заданий, технически обоснованных норм, нормированных заданий;

Рост производительности труда, снижение трудоемкости изде­лий, освоение новых норм выработки (времени и обслуживания);

Повышение качества продукции и выполняемых работ по срав­нению с нормативными и плановыми заданиями;

Соблюдение технологического режима, графиков работы, обес­печение ритмичности производства;

Экономия сырья, материалов, инструментов и других матери­альных ценностей по сравнению с нормами или планом.

При организации премирования рабочих, занятых обслуживани­ем основного производства, в качестве показателей премирования могут быть:

Обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции;

Улучшение коэффициента использования оборудования;

Увеличение межремонтного периода эксплуатации и сокраще­ния затрат на обслуживание и ремонт;

Бесперебойное обеспечение рабочих мест инструментом и оснаст­кой и др.

Система премирования служащих, специалистов и руководите­лей предприятия должна быть направлена на достижение стоящей перед коллективом цели. Служащие и специалисты оказывают непо­средственное влияние в первую очередь на результаты работы своего структурного подразделения и опосредованно на результаты работы цеха и предприятия. Поэтому показатели премирования руководите­лей, специалистов и служащих цехов должны быть увязаны с задача­ми, стоящими перед цехом. Такими показателями могут быть, напри­мер, выполнение и перевыполнение плана по производству продукции, производительности, повышение качества продукции, ритмичность производства и др.

Показатели премирования работников функциональных подраз­делений должны отражать результаты работы этих структур. На прак­тике используются различные варианты премирования. Например, для служб главного конструктора, главного технолога в качестве показате­лей премирования могут быть приняты: выполнение плана по ускоре­нию научно-технического прогресса; разработка и внедрение новой техники и прогрессивных высокоэффективных изделий, конструкций и технологий, новых товаров улучшенного качества; разработка изде­лий, предназначенных для экспорта; повышение технологичности про­дукции и др.

Руководящие работники предприятия отвечают за осуществле­ние всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, поэтому для них предусматривается поощрение за каждый из основных показателей хозяйственной деятельности: объем реализованной про­дукции; полученный размер прибыли, уровень рентабельности и др.

Важным элементом любой системы премирования является раз­мер премии. Он должен быть таким, чтобы создать заинтересованность в улучшении показателей трудовой деятельности. Минимальный раз­мер премии определяется психологическим порогом ощутимости пре­мии и измеряется величиной, равной 8-10% тарифа (оклада). Макси­мальный размер определяется экономической целесообразностью системы и оптимальным уровнем надтарифной части заработной пла­ты. Оптимальным является уровень 35-40% тарифа (оклада).

Современные системы премирования делают акцент на стимули­ровании высоких конечных коллективных показателей работы. При этом размеры премий устанавливаются за каждый процент (пункт) улучшения показателя по сравнению с нормативным (плановым) уров­нем или уровнем, достигнутым в предыдущем периоде.

Глава 6.

ОРГАНИЗАЦИЯ ТЕКУЩЕГО И ЕДИНОВРЕМЕННОГО ПООЩРЕНИЯ РАБОТНИКОВ

Сущность, цели и принципы премирования

Работников

Повышение результатов трудовой деятельности может достигаться за счет различных способов воздействия на работников. Важнейшим среди них является дополнительное материальное вознаграждение персонала за результаты труда, называемое премированием. Понятие премии (от лат. praemium – награда) используется в различных сферах деятельности. Премия – это мера поощрения за особые достижения или заслуги в какой-либо области деятельности. Она является одной из форм материального поощрения работников за высокие количественные и качественные результаты, такие, как рост производительности труда, внедрение достижений науки и техники в производство, экономия материальных, трудовых и энергетических ресурсов, улучшение качества продукции, точность соблюдения технологических режимов, содержание оборудования в хорошем состоянии и т.д.

Основная цель премирования – повышение эффективности работы предприятия на основе стимулирования трудовой активности персонала. Премирование работников основывается на следующих принципах:

· справедливость и обоснованность размеров и дифференциации премий;

· материальная заинтересованность работников в достижении высоких конечных результатов трудовой деятельности, сочетание индивидуальной и коллективной материальной заинтересованности в результатах труда;

· поощрение творческой инициативы, ответственности, достижения высокого качества труда, продукции, работ и услуг;

· простота определения размеров премиальных выплат;

· ясность и доступность для понимания работниками связи между их трудовыми усилиями и вознаграждением;

· гибкость – изменение премиальной системы с изменением целей и задач материального стимулирования;

· гласность поощрения как сочетание материальных и моральных стимулов к труду.

Нецелесообразно, чтобы одна и та же группа работников поощрялась по многочисленным премиальным системам, поскольку невыполнение показателей по одним из них будет компенсировано перевыполнением по другим, и премия приобретет характер усредненной гарантированной дополнительной части заработка, резко снизив свое стимулирующее воздействие.

В современных условиях возрастает роль премии как элемента организации заработной платы, гибкой части заработка, позволяющей индивидуализировать его в зависимости от результатов, качества и эффективности труда.

Разработка положения о премировании, его основные элементы

В настоящее время ни действующее трудовое законодательство, ни централизованно изданные нормативные акты не регламентируют положения о премировании работников в организации. Наряду с этим в соответствии со ст. 144 ТК РФ работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Указанные системы могут устанавливаться также коллективным договором.

Разработкой положений о премировании занимаются, как правило, руководители внутрипроизводственных подразделений. Это позволяет учитывать особенности производственной деятельности, стоящие перед подразделением задачи, специфику применяемых форм и систем оплаты труда. Разработанные положения принимаются после согласования с руководителем предприятия и с профсоюзным комитетом, что обеспечивает их соответствие целям предприятия и требованиям социальной защищенности работников. Положения о премировании должны пересматриваться при заключении нового коллективного договора. Это позволяет осуществлять их корректировку в соответствии с изменением в производственно-финансовой деятельности предприятия, появлением новых ориентиров при стимулировании трудовой активности работников.

Основными элементами премиальной системы, которые отражаются в положении о премировании, являются: показатели и условия премирования; источники выплаты премий. В положении о премировании предусматриваются также размеры (шкалы) и сроки премирования, а также круг премируемых работников.

Показатели и условия премирования делятся на основные и дополнительные. Выбор основных показателей определяется целью премиальной системы, их выполнение, как и соблюдение основных условий, являются обязательными для получения премии. При невыполнении основных показателей и условий премия не начисляется. Дополнительные показатели и условия во многом выполняют роль «корректоров», не допускающих, чтобы достижение основных показателей осуществлялось в ущерб другим сторонам деятельности. Выполнение дополнительных показателей и условий является основанием для получения премии в полном размере, при их невыполнении – размер премии уменьшается.

Показатели премирования могут быть абсолютными (выраженными в натуральных, условно-натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения) и относительными (коэффициенты, проценты, индексы).

Важным является деление показателей премирования на количественные и качественные. К количественным показателям премирования относятся: выполнение и перевыполнение производственных заданий по выпуску продукции и повышению производительности труда, внедрению технически обоснованных норм и нормативов и т. д. Качественные показатели отражают не только улучшение качества выпускаемой продукции, но и положительные изменения, касающиеся других технико-экономических показателей работы предприятия. К таким показателям относятся: снижение трудоемкости продукции, экономия по сравнению с установленными нормами сырья, материалов, топлива, инструментов и других материальных ценностей; снижение нормируемых потерь сырья, топлива, энергии, коэффициент качества труда. Если в премиальной системе приняты качественные показатели премирования, то условиями действия этой системы должны быть количественные характеристики. И наоборот, если показатели премирования являются количественными, то условия премиальной системы должны отражать требования достижения соответствующего уровня качества.

Основными источниками выплаты премий выступают фонд заработной платы, прибыль предприятия, экономии оборотных средств, сырья, материалов, топлива, энергии.

Шкалы премирования увязывают выполнение или невыполнение конкретных показателей и условий с размером (процентом) премии, или величиной его повышения-понижения.

Круг премируемых определяет категории работников, поощряемых по данной премиальной системе.

В соответствии с поставленной целью используются различные классификации премий и премиальных систем. Так, в зависимости от количества используемых в системе поощрения показателей и условий премирования различают простые и сложные системы, в зависимости от использования системы поощрения применительно к отдельным работникам или их группе – индивидуальные и групповые.

Положение о премировании может разрабатываться для предприятия и его структурных подразделений, а также для отдельных категорий работников, должностей, профессий, квалификационных групп отдельных профессий. Премирование может осуществляться с различной периодичностью: за месяц, квартал, полугодие, год, что зависит от особенностей организации производства и труда, действующего учета и отчетности.

Разработка Положения о премировании предполагает установление краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных или специальных целей. Поставленные цели достигаются путем использования следующих систем премирования: за основные результаты деятельности, единовременное премирование, специальные системы премирования. Премирование за основные результаты деятельности называют текущим, выплаты осуществляются ежемесячно, единовременное премирование – разовым, предусматривающим выплату по итогам года. Специальные системы премирования учитывают результат деятельности, направленный на экономию конкретных видов материальных ресурсов, создание и внедрение новой техники, технологии, изменение конструкций и технических характеристик, а также время достижения этого результата.

От степени обоснованности выбранной системы в существенной мере зависит эффективность деятельности предприятия, его способность оперативно реагировать на меняющиеся рыночные условия и конкурентоспособность.

· показатели премирования должны быть ориентированы на решение задач предприятия;

· необходима оценка показателей премирования, обеспечивающая более высокое вознаграждение за труд большей напряженности;

· число показателей и условий премирования, как правило, не должно превышать трех;

· между показателями и условиями премирования не должно быть противоречий;

· способ определения премии и шкала премирования должны быть достаточно простыми;

· напряженность показателей премирования должна периодически проверяться;

· круг премируемых работников должен определяться их влиянием на показатели премирования;

· периодичность премирования должна постоянно стимулировать работников улучшать показатели их деятельности;

· источники выплаты премий должны соответствовать показателям и источникам премирования и полностью обеспечивать потребности в финансовых средствах, необходимых для выплаты премий;

· премиальная система должна быть экономически обоснованной, что подтверждается оценкой эффективности ее применения.

При разработке положений по премированию представляется целесообразным заложить в них принцип трехступенчатости, распространенный на предприятиях стран с развитой рыночной экономикой, согласно которому необходимо:

1) на первой ступени начислять премии за выполнение показателей, характеризующих деятельность всего предприятия;

2) на второй ступени на уровне структурных подразделений при премировании использовать конкретные показатели, характеризующие их деятельность: для бухгалтерии – выполнение своих служебных обязанностей на высокопрофессиональном уровне, заключающееся в минимизации налогов с предприятия; для отдела сбыта – выполнение плана поступления денежных средств на расчетный счет предприятия; для транспортного отдела – выполнение плана по отправке грузов и др.;

3) на третьей ступени использовать премии за выполнение индивидуальных показателей, характеризующих эффективность трудовой деятельности отдельного работника.

Премия является одним из самых гибких элементов, формирующих вознаграждение работников. В отличие от тарифных ставок и должностных окладов премия не является гарантированной выплатой, ее размер может существенно изменяться в зависимости от многих факторов. Наиболее сильное влияние премия будет оказывать в случае соблюдения следующих требований:

· работники должны обладать своевременной и всесторонней информацией о показателях и условиях премирования, а также остальных аспектах премиальной системы;

· необходима четкая ориентация на те результаты, которые хочет достигнуть организация, используя те или иные премиальные системы, при наличии простой для понимания работников взаимосвязи этих результатов и получаемого вознаграждения;

· показатели и условия премирования должны находиться в полном соответствии с требованиями законодательно-правовой базы и условиями проведения технологического процесса при соблюдении правил техники безопасности, санитарно-гигиенических норм и нормативов.

Практика работы предприятий показывает, что премия устанавливается, как правило, не только в соответствии с результатами труда работника, но и с учетом продолжительности его непрерывного стажа работы на данном предприятии, поэтому премиальные положения и положения об оплате труда, действующие на предприятии, должны находиться в полном соответствии.

Премиальная система может иметь несколько положений о премировании. Положения, относящиеся к одной премиальной системе, содержат элементы, отражающие ее принципиальные черты. Содержание положений о премировании обусловлено конкретными задачами и условиями стимулирования труда.

Александр Литягин , Источник: Книга "Технология управления персоналом в России. Опыт профессиналов."

I. Нужна ли компании интегрированная система премирования IIS (Integrated Incentive System).

I.1. Почему людей нужно мотивировать?

Человеческий ресурс - ресурс особый: несмотря на различные профессиональные и личностные характеристики, человек не будет приносить отдачу до тех пор, пока он не видит личной субъективной мотивации. В отличие от оборудования, капитала, людей невозможно просто купить. Человек не управляем с помощью прямого воздействия. Воздействия на данный объект должны быть опосредованы, и находиться в соответствии с внутренними желаниями и потребностями человека. Для того, чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в компании должна быть правильно сконструирована система мотивации, в том числе мотивация материальная.

I.2. Монетарные компоненты корпоративной мотивации.

Для того, чтобы создать правильную систему монетарной мотивации, рекомендуется:

I.2.1 Создать интегрированную систему управления персоналом (Приложение 1)

I.2.2 Создать систему базовых окладов (Приложение 2)

I.2.3 Создать систему управления по целям (Приложение 3)

I.2.4 Создать премиальную систему (Приложение 4)

I.3. Существует ли идеальная система базовых окладов?

Проблема создания эффективной системы базовых окладов уже решена сотрудниками Hay Group. Технология Hay позволяет формировать базовые выплаты в соответствии с инвестиционными принципами и стратегическими целями, в ее основу заложены компенсационные (я их называю инвестиционными) факторы, соответствующие ключевым компетенциям. С помощью балльных оценок задается зависимость между компетенциями персонала, необходимых компании для достижения ее бизнес-целей, и системой окладов, которая формируется таким образом, чтобы мотивировать персонал на развитие этих компетенций. При этом под окладом следует понимать оплату потенциала сотрудника выполнять правильное производственное поведение, с повышением потенциала сотрудника повышается и его оклад.

I.4. Существует ли идеальная премиальная система?

Иначе дела обстоят с премиальной системой. На сегодняшний день я не вижу существующего стратегического решения данного вопроса. Однако, на мой взгляд, нам в процессе консультирования наших клиентов и разработки внутренних премиальных технологий удалось нащупать правильное решение. До сих пор мне не доводилось встречать аналогичное решение, если кто-то из читателей обладает большей информацией на этот счет, буду Вам признателен, если Вы поставите меня в известность.

II. В поисках IIS - дефектные системы премирования

II.1 Недостатки существующих систем премирования

Учебник по премированию любой транснациональной компании содержит описание множества различных по своему предназначению премиальных выплат: премии за результат, за инновации, за выдающиеся заслуги, комиссионные и т.д. Такое разнообразие говорит о том, что суть данного инструмента понятна не до конца. В компаниях происходит реактивное формирование различных стимулирующих выплат, направленных на решение конкретных проблем. Например, при снижении уровня продаж сотрудникам выплачиваются проценты от продаж, при низком качестве работы премируется качественная работа и т.д. Решая локальные вопросы в текущем времени, такие выплаты не достигают, более того, не способствуют решению задач стратегических. Любая из существующих премиальных систем является редуцированной в силу своей реактивности, в то время как премиальная система, являясь важным управленческим инструментом, должна быть проактивной, т.е. прогнозировать и разрешать такие проблемы, как отсутствие дисциплины, снижение объемов продаж, нежелание учиться и т.д.

II.2. Типичные ошибки при создании премиальных систем

II.2.1. Реактивность, т.е. ориентация на решение возникшей конкретной проблемы, а не прогнозирование и предотвращение проблем в целом и в будущем.

II.2.2.Однофакторность системы, т.е. стимулирование объектов управления ориентировано на развитие только одного показателя (объем продаж, качество, прибыль и т.д.).

II.2.3. Упущение важнейшего понятия: "правильное производственное поведение". Правильное производственное поведение - это демонстрируемые поведенческие проявления объекта управления (сотрудника, подразделения компании, компании в целом), позволяющие достичь целей компании или ее владельцев. Правильность поведения сотрудника оценивается через достижение поставленных перед ним целей, которые в свою очередь вытекают из целей подразделения и компании. Компания должна брать на себя ответственность за точное описание правильного поведения объекта управления, в противном случае она лишается возможности контролировать и управлять поведением своих сотрудников.

II.2.4. Ориентация на непрофессиональные предубеждения. Непрофессиональные предубеждения - рассуждения, не выходящие за рамки здравого смысла, который не является источником развития и фундаментом новых разработок и масштабных достижений. К таким рассуждениям можно отнести высказывания: "Счастливых людей не бывает", "У всякой вещи и человека есть хорошие и плохие стороны", "Идеальной системы премирования не существует".

В управленческой теории по аналогии с существованием идеального газа в естественных науках существует идеальная система окладов, которая адаптируется и видоизменяется в соответствии с условиями работы и развитием конкретной компании. Существует она в виде математической модели, позволяющей осмысленно и целенаправленно производить все базовые выплаты персоналу. Такую же математическую модель возможно создать для формирования идеальной премиальной системы.

II.3. В каких случаях премию выплачивать не следует?

Нередко у руководства компании возникает нежелание выдавать обещанные премии, и, как правило, это нежелание верное. Поясню. Так, например, в компании с большим количеством региональных филиалов расчет премии взаимосвязан с прибыльностью филиала. В филиале в небольшом городе на Урале прибыли очень высокие. Однако, оценивая каждого конкретного сотрудника, руководство видит низкий профессиональный уровень, низкую производительность труда, низкие показатели интенсивности труда, прибыль же обусловлена только отсутствием конкурентов в данном регионе и не зависит от работы сотрудников. В то же время в Санкт-Петербурге, где на рынке жесткая конкуренция, высокие прибыли на одного сотрудника априори невозможны, несмотря на высокий профессионализм и высокое качество работы сотрудников данного филиала.

В итоге, если формально подходить к вопросу премирования, сотрудники уральского филиала должны получить высокие премии, а сотрудники Санкт-Петербургского филиала должны быть депремированы за убыточность работы всего филиала.

Руководство не стало бездумно подходить к выплате премий и справедливо отказалось выплачивать премии. Таким образом, оно не подкрепило неправильное производственное поведение сотрудников уральского филиала (неинтенсивную работу, непрофессиональное поведение с клиентами, отсутствие клиент-ориентированности и т.д.) и не демотивировало хороших сотрудников Петербургского филиала. Более того, оно сэкономило средства на последующем переобучении и изменении поведения сотрудников уральского филиала, которое могло быть закреплено неправильными премиями.

II.4. Существующие подходы к построению премиальной системы компании

II.4.1. Сейчас многие руководители считают излишним проводить оценку инвестиций в премиальную систему, представляется достаточным иметь в компании профессионального HR-а, компетентность которого позволяет доверять его экспертной оценке эффективности различных премиальных схем. Именно таким образом формируется Братский подход к разработке премиальной системы. Руководство в такой ситуации полученную прибыль делит "по-братски" между сотрудниками: заработаем миллион - раздадим сотрудникам 10% прибыли, не заработаем - ничего не выплатим. Нужно сказать, что до кризиса по такой схеме работали многие российские компании.

II.4.2. Сдельный подход - также очень простой, но неправильный подход к формированию премиальной системы. Он многим известен на примере комиссионных выплат, когда заключается соглашение о совершении сотрудником продаж на определенную сумму, после чего ему выплачивается определенная доля от этой суммы. Данная система является основой части крупного бизнеса, более того, она считается незыблемой основой в таких секторах, как страхование и риэлторский бизнес. Тем не менее, не случайно еще 100 лет назад, дед настоящего руководителя (также ее руководитель) одной из крупнейших страховых компаний США ввел систему очков, корректирующую основной недостаток сдельного подхода - однофакторность, (которую сейчас с успехом используют внуки). Очки позволяют учитывать не только объем продаж данного сотрудника, но и другие нужные компании поведенческие проявления: (клиент-ориентированность, профессионализм, работу в команде), а также учитывать и пресекать его негативное по отношению к компании поведение (отсутствие лояльности к компании, ориентацию на сиюминутное получение прибыли, а не долгосрочное сотрудничество с клиентом).

II.4.3. Барский подход охарактеризовать очень просто: "Захочу - дам, не захочу - ничего не дам". Очень хороший подход с точки зрения интуитивного субъективизма, но многие сотрудники рассматривают его необъективность как свидетельство того, что подход неправильный. Но на самом деле идеальная система премирования должна быть субъективной и объективной одновременно.

II.4.4. Математический подход широко распространен на сегодняшний день в российских компаниях. На основании огромного количества переменных формируется сложная функция, недоступная для понимания рядовыми сотрудниками компании. Положение о премировании в таких компаниях представляет собой длинную формулу и попытку объяснить значение всех переменных. Два существенных недостатка такой системы лишают ее возможности работать:

Непрозрачность системы для сотрудников,

"Объективизм" премиальной системы. За количеством денег, продаж, контактов, звонков, презентаций теряются конкретные сотрудники и ответственность их руководителей.

II.4.5. В компаниях, в которых исторически сформировался авторитарный, волюнтаристский стиль управления (силовые структуры, государственные структуры), сохранился и Субъективный подход, где руководитель решает, кому выплатить премии, кому нет. В действительности данный подход (в компании с высокопрофессиональным управленцем во главе) максимально приближен к правильному: именно руководитель видит, кто заслуживает премии, а кто нет, поскольку именно он оценивает пользу той или иной работы для компании в целом.

II.4.6. Бюрократический подход легко узнать по большому количеству служебных записок снизу вверх с просьбой выдать премии тому или иному сотруднику.

II.5. Почему идеальная премиальная система не существует?

Она существует - просто надо ее понять и привязать к своей компании через цели вашего бизнеса.

III. IIS - идеальная система премирования.

III.1. Правильный подход к премированию

Вопрос комплексного решения проблемы премирования, на мой взгляд, достаточно прост. Премиальная система должна быть проактивна и построена на основании математической модели описывающей правильное поведение сотрудника компании с точки зрения достижения целей подразделения и компании. Оклад выплачивается сотруднику за его потенциал - потенциальную способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи. Потенциал описан через ключевые компетенции и методом Hay с помощью балльных оценок превращается в окладное значение.

Премии выплачиваются сотруднику за достижение определенных результатов с помощью правильного производственного поведения. Например, наличие у менеджера по продажам достаточного образования и опыта для успешного ведения переговоров - это его потенциал. Правильное использование этих знаний - это результат. Опираясь на предположение, что продажа осуществится только в результате правильно проведенных переговоров, можно сделать вывод, что такое поведение можно описать

Компания должна описать правильное проведение, и именно она несет ответственность за то, чтобы соблюдение данной технологии сотрудниками приносило деньги. Когда компания выплачивает деньги за совершенный объем продаж, она снимает с себя ответственность за описание правильного производственного поведения, и, как следствие не контролирует производственный процесс.

По результатам оценки правильности поведения нужно премировать человека, который ведет себя правильно, и не премировать сотрудника, который демонстрирует неправильное поведение.

Для того, чтобы описать правильное поведение сотрудника в компании должен быть реализован метод управления МВО (Management by Objectives, или Управление по целям) в том варианте, который после оценки выполнения поставленных планов будет давать числовой коэффициент правильности поведения сотрудников. Данный коэффициент служит основой при построении правильно интегрированной системы премирования.

Я такую систему называю "идеальной", однако, чтобы не вызывать негативную реакцию, будем ее называть "интегрированной" (IIS).

III.2. Как спрогнозировать "правильное" поведение во всем многообразии рабочих ситуаций?

На данном этапе могут возникнуть рассуждения на уровне здравого смысла, что правильного поведения не существует или спрогнозировать и описать правильное поведение в любых ситуациях для любой позиции не возможно.

Однако оно существует, просто нужно его сформулировать. Это просто.

Компания описывает, чего она хочет добиться на рынке (стратегические цели, планы, этапы, задачи). Таким образом, описывается правильное поведение компании: открыть 50 филиалов, заработать миллион долларов, внедрить эффективную систему премирования. Компания ответственна за свое правильное поведение своим существованием. Если ее поведение неправильно с точки зрения ситуации на рынке, она умрет. Потому она изменяет понимание правильности своего поведения иногда очень динамично в соответствии с изменением внешних условий.

Задачей топ-менеджеров, исходя из задач компании, является описание правильного поведения направлений и подразделений. В свою очередь менеджеры подразделений описывают правильное поведение сотрудников, оценивая которое мы получаем коэффициент правильного поведения сотрудника, вытекающий из правильного поведения компании.

Таким образом, компания, беря на себя ответственность за точное описание правильного поведения объектов управления, распределяет ответственность за свое выживание на рынке между сотрудниками.

III.3. Технология описания правильного производственного поведения

Технология описания правильного поведения требует отдельной статьи, кратко можно сказать следующее:

Правильное поведение описывается с помощью постановки целей в рамках МВО+.

Постановка целей для каждого объекта управления осуществляется вышестоящим субъектом управления.

Деятельность каждого объекта управления описывается 3-5 основными задачами. (Это позволяет решить проблему однофакторности систем премирования). Как правило, все задачи, решаемые каждым сотрудником, возможно объединить в 3-5 задач. В случаях, когда сотрудник оценивается и премируется по одной основной задаче (продажи, количество произведенной продукции), мы можем оценить и проконтролировать лишь 30-40% деятельности. Описание деятельности через 3-5 основных факторов позволяет довести точность описания поведения до 80-90 %. Соответственно каждому сотруднику в свою очередь проще распределять свои силы и время между задачами, когда точно определены приоритеты с помощью проставленных весов, определены критерии оценки выполнения задач с помощью известной технологии SMART. Руководитель, осуществляющий постановку задач, оценивает степень их достижения согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения, которая в свою очередь соотносится с оценкой работы компании. Эти данные предоставляют информацию о поведении субъекта управления каждого уровня, и задача руководства распределить некую выделенную на премиальные выплаты сумму на основании данной информации таким образом, чтобы инвестировать в поддержание правильного поведения в дальнейшем, не поддерживая неправильного. Эффективность распределения материальных стимулов оценивается через улучшение поведения сотрудников в последующем периоде.

III.4. Психология премирования

Психологической основой премирования является концепция академика Павлова. Методы выработки условных рефлексов легли в основу бихевиоризма - науки о поведенческих проявлениях человека на основе зависимости стимулов и реакции. Применение данной науки при формировании премиальной системы, где стимулом являются премии, а реакцией - правильное производственное поведение, выявило строгую зависимость между ними.

Однако существуют некоторые промежуточные переменные, выходящие за рамки бихевиоральной концепции. Речь идет о некоторых внутренних человеческих переменных, которые мы должны знать, чтобы правильно управлять его поведением, моделировать его. Важными в данном контексте факторами являются удовлетворенность трудом и результативность труда.

Связь между удовлетворенностью и результативностью.

Удовлетворенность и результативность между собой не связаны, т.е. состояние удовлетворенности человека не повышает его результативности. Они возникают параллельно в сознании человека и не оказывают влияния на производственное поведение. Но факт стимуляции (подкрепления) правильного производственного поведения повышает вероятность более правильного поведения в дальнейшем. Дестимуляция, соответственно, снижает эту вероятность.

Удовлетворенность - это реакция человека на сложившуюся ситуацию. Это гигиенический фактор, который в случае низких показателей снижает качество работы, при очень высоких показателях - не улучшает его. При этом существует некоторый промежуточный диапазон оценок степени удовлетворенности, находясь в котором человек ищет пути ее увеличения, что при правильно построенной системе управления приводит к улучшению поведения сотрудника с точки зрения компании.

IV. Методологические аспекты.

В идеале, если человек выполнил все поставленные перед ним задачи, то он должен получить максимальную премию, но только в том случае, если компания решила его премировать. Ресурсы премирования необходимо сконцентрировать на определенном персонале, например, продавцах. Курьеров, например, премировать не обязательно, поскольку предполагается, что результат их работы получается автоматически в результате выполнения стандартных обязанностей без значительных усилий с их стороны. Они либо предоставляют стандартный результат, либо нет.

Таким образом, первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы - это категории премирования, группы персонала, которые предполагается премировать и премировать которые не обязательно.

IV.2. Диапазон премирования.

IV.2.1. Вилка премирования.

Чем ближе группа сотрудников к бизнес-результату, тем шире должен быть диапазон премирования. Например, у руководителей вилка премирования может быть установлена от 50 до 150% выполнения плана согласно МВО, у продавцов вилка может быть от 80 до 120%, у секретарей - от 90 до 110%. Если сотрудники превышают верхнюю границу вилки, это свидетельство некорректно поставленных задач или полученный высокий результат обусловлен независящими от усилий сотрудника обстоятельств (изменение законодательства, инвестиционного климата). Ни за первое, ни за второе премировать сотрудника смысла не имеет.

IV.2.2.Зависимость правильности поведения сотрудников от премий.

Существует граница стимулирования человека.(См.График зависимости правильности поведения от премий.)

Изначально при росте премиальных выплат пропорционально им растет и повышение правильности поведения (I), однако в определенный момент скорость изменения кривой начинает падать (II). Например, возможности привлечения новых клиентов нет, и сотрудничество продолжается с постоянными клиентами. Для того, чтобы увеличивать объемы продаж, продавец должен не просто хорошо работать, он должен постоянно учиться, развиваться и совершенствоваться, одновременно развивая и совершенствуя свой продукт и навыки работы. В такой ситуации инвестиции в его развитие не так эффективны, как инвестиции в развитие технологий работы, компьютеризацию, разработку более совершенных продуктов, размещение рекламы.

График зависимости правильности поведения от премий.

Далее человек, в короткий срок попадая в новую категорию оплаты с помощью значительных премиальных выплат (III), в большей степени думает о том, не как заработать, а как потратить деньги в ближайшее время. Премии при очень большом перевыполнении плана (что, как правило, не является заслугой сотрудника) в дальнейшем мешают ему работать и, получив премии или комиссионные в размере 1 тысячи долларов при регулярном доходе 400 долларов, сотрудник начнет искать новую работу с большим доходом. Можно говорить о том, что на отрезке I результат зависит от сотрудника, на отрезке II результат зависит не только от сотрудника, и на отрезке III результат не зависит от сотрудника.

IV.2.3. Пороги премирования

Необходимо провести определенный анализ, в каком диапазоне необходимо премировать сотрудников каждой конкретной компании. На Западе (особенно в Швеции) принято считать, что премия в 5% от оклада - это хорошая премия, 20-30% от оклада выплачивается в случае серьезных достижений. В России же премия в размере 20% от оклада - это минимальная выплата, которая воспринимается сотрудником без обиды. Это связано с большой динамикой изменения компенсаций и низкими окладами.

Существует абсолютный и дифференциальный порог премирования.

Абсолютный порог - это тот размер выплат, который начинает оказывать стимулирующее воздействие, он определяет минимальный размер премий в компании.

Дифференциальные пороги - это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении коэффициента правильности поведения. Очевидно, что шаг в 1% - шаг недостаточно значимый, чтобы стимулировать сотрудника на совершенствование своего поведения.

IV.3. Матрица Ответственности

В идеале, сотрудник должен выполнить все задачи, которые перед ним ставит компания, и получить за это премию, но в действительности менеджмент редко настолько профессионален, чтобы очень точно ставить задачи конкретному человеку, или темпы развития компании настолько высоки, что задачи не успевают корректироваться. Поэтому нужен "перестраховочный механизм", который страхует компанию от ситуации, когда сотрудники выполняют все, в том числе неверно поставленные или устаревшие задачи, и автоматически получают премии, а компания на эту премию денег не заработала.

Таким "перестраховочным механизмом" является интегральный коэффициент. Интегральный коэффициент правильного поведения сотрудника включает в себя и индивидуальный коэффициент, и коэффициент правильности поведения подразделения, и коэффициент правильности поведения компании. Данный коэффициент получается в результате произведения трех названных коэффициентов.

С другой стороны, такая технология позволяет описать незафиксированные предварительно, но необходимые задачи: если выполнение незафиксированных задач действительно необходимо для работы подразделения, это отразится на коэффициенте работы отдела, а, соответственно, и на размере премии сотрудника. Матрица ответственности отражает уровень ответственности (степень влияния) сотрудника на каждой должности за деятельность подразделения и компании в целом. При этом в матрицу заложено предположение, что поведение руководителя подразделения только тогда можно назвать правильным, когда все подразделение демонстрирует правильное поведение. Исходя из этого предположения, коэффициенты руководителя и подразделения приравниваются. В свою очередь поведение руководителя компании соответствует поведению всей компании.

Таким может выглядеть распределение ответственности сотрудников отдела персонала за свою работу, работу отдела и работу компании: Рис 2 (Матрица ответственности).

Рис 2. Матрица ответственности (смешения).

* - % к окладу.

Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным им интегральным коэффициентом (Рис.3: Матрица премирования).

Рис 3. Матрица премирования.

V. IIS-Практика.

V.1. Как бюджетировать премирование?

Бюджетирование данной премиальной системы может осуществляться автоматически. При выполнении плана на 100% (получении запланированной прибыли), компания выплачивает в среднем 30% от фонда оплаты труда (если премиальные выплаты для каждого сотрудника при 100% выполнении плана в среднем равны 30% от оклада).

Однако, согласно концепции МВО, успех - это достижение поставленных целей. В таком случае, недостижение целей - это низкий показатель работы, но и перевыполнение целей - также отрицательный показатель, свидетельствующий о неверно поставленных целях или отсутствии заслуги сотрудников в этом успехе.

V.2. Премирование руководителей подразделений

Руководители ключевых подразделений - сотрудники, от которых во многом зависит успех работы всей компании. Для них должен быть заложен максимальный диапазон премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений диапазон может быть более узким, но возможность получения премий для них должна быть выше, чем для остальных сотрудников.

V.3. Премирование сотрудников ключевых подразделений

Стимулирование основных профессионалов компании должно быть лучше, чем вспомогательных сотрудников, соответственно, диапазон премирования для них должен быть уже, чем для ключевых сотрудников, и шире диапазона вспомогательного персонала.

V.4. Премирование сотрудников вспомогательных подразделений

Премирование сотрудников данных подразделений не обязательно, но если компания принимает решение их премировать, диапазон премирования данной категории сотрудников должен быть минимальным. С премированием сотрудников вспомогательных подразделений связано некоторое количество сложностей, которые делают себестоимость их премирования неоправданно высокой: описание правильного поведения данной категории - достаточно трудоемкая задача, т.к. их деятельность не выражается в каких-либо количественных показателях. Однако со временем премирование вспомогательных сотрудников (соответственно, описание их правильного поведения) становится необходимостью, поскольку их ошибки могут иметь высокую стоимость для компании и на определенном уровне развития компании начинают сдерживать ее дальнейший рост.

Описание правильного поведения вспомогательных сотрудников (например, секретаря или юриста) должно быть построено на базе концепции внутреннего клиента.

V.5. Конфликты в IIS

IIS позволяет избежать большую часть связанных с премированием конфликтов, поскольку точно и прозрачно для каждого сотрудника постулирует, за что и каком размере компания готова премировать каждого сотрудника, и сотрудник в свою очередь может заранее прогнозировать получение или неполучение премии.

IIS снижает количество конфликтов в организации, уточняя и детализируя требования к каждому конкретному сотруднику.

Единственная возможность конфликтов скрыта в недопонимании системы. Для избежания этого создаются учебники, нормативные документы, проводится обучение линейных и топ-менеджеров.

VI. IIS - советы по внедрению.

VI.1. Что необходимо для внедрения IIS.

Внедрение МВО+. (Приложение 3)

Наличие сильной команды топ-менеджеров.

Желание ее внедрить.

VI.2. Как проходит работа по внедрению IIS.

Создание плана-графика работ, привязанного к производственному процессу компании и ее штатной структуре.

Проведение фокус-групп и трех сессий продолжительностью по три часа с Комитетом топ-менеджеров компании.

Утверждение нормативных документов. (Incentive Policy)

Утверждение пособий для сотрудников компании.(Incentive Policy Handbook)

Семинар по внедрению технологии для менеджеров компании.

Издание приказа о введении новой системы премирования.

VI.3. Премии как инвестиции без расходов или стимулирование запахом денег

Правильное построение премии и донесение работы технологии до конкретного сотрудника позволяют стимулировать запахом денег.

Система премирования может быть построена так, что премии выплачиваются ежеквартально или раз в год. При этом итоги должны подводиться ежемесячно или раз в квартал, что является стимулирующим фактором для сотрудников, поскольку, понимая, что он должен успеть изменить или исправить до расчета премий, он улучшает свое производственное поведение, чем зарабатывает деньги для компании, в том числе и на премию, которую он впоследствии получит.

Периодичность премирования не является принципиальным вопросом, который должна решить компании, она должна построить правильную систему информирования сотрудников о возможности получения премий, например, в форме начисления очков, которые впоследствии превратятся в премии. Нужно учесть, что такая система может работать только в случае доверия сотрудников менеджменту компании.

Таким образом, само правильное описание необходимого компании поведения сотрудников и действенная система их информирования о ее работе начинает приносить компании деньги до того, как она должна будет часть из них выплатить сотрудникам.

VI.4. Как в IIS отражается специфика компании и отрасли

В процессе внедрения данной технологии в каждой конкретной компании с помощью системы весов и приоритетов, указания критериев оценки, описания правильного поведения сотрудников, определения шкалы и диапазона премирования учитываются все аспекты работы данной компании: отрасль, структура, уровень развития менеджмента и т.д.

VI.5. Что делать с предыдущими/существующими системами премирования.

Предлагаемая система премирования является более универсальной по сравнению со всеми существующими и реализует цели создания каждой из них, потому все остальные системы должны быть ликвидированы.

VI.6. Премирование и законодательство.

Данные вопросы я не рассматриваю. В бизнесе в любой стране должна быть правильная осмысленная технология, позволяющая компании достигать ее целей, и нельзя заменять законами смысл бизнеса. Практика показывает, что любые технологии возможно адаптировать к законодательству любой страны.

VI.7. Премирование в кризисной ситуации: голь на выдумки хитра.

После дефолта в августе 1998 года во многих российских компаниях сформировалась задолженность по заработной плате, при этом была необходимость еще и стимулировать сотрудников. Премия, как правило, рассматривается как излишек, от которого в трудный момент можно отказаться. Однако, премия является очень важным инструментом, позволяющим компании в такой ситуации выжить и развиваться. В сложной ситуации, когда требуется активная работа всех сотрудников, премии должны не только урезаться, но и, наоборот, возрастать, поскольку значительная задолженность, как правило, приводит к отказу работников выполнять свои обязанности и резкому снижению качества работы, что окончательно подрывает экономическое положение компании.

В одной из таких ситуаций был разработан следующий выход: было решено заморозить долги по зарплате и выдать каждому сотруднику в форме векселя, который компания могла выкупить со значительным дисконтом сразу, либо позже, но оплатив полностью. Премировать решено было досрочным погашением векселей, т.е. в первую очередь погашение векселя осуществлялось для сотрудников с высокими показателями работы. В такой ситуации компания ничего не вкладывала в стимулирование сотрудников, но вкладывала в создание модели премирования.

Этим я еще раз хочу подчеркнуть, что в премиальной системе главное - не объем выплачиваемых сотрудникам денег, а структура выплат и система информирования сотрудников.

Приложение 1.

HRC 2000 - Интегральная система управления персоналом

Приложение 2.

Компенсации: оклады.

(Base Salary - BS)

1. Цель: Обеспечить объективную и гармоничную систему (отражающую ценность должности для компании) оплаты персонала в области базовых окладов.

2. Обязательное условие: Нет.

3. Желательное условие: Наличие внедренного модуля KCL (Список ключевых компетенций - Key Competencies List).

4. Краткое описание: Модуль BS представляет собой технологию внутренней и внешней гармонизации окладов компании. Технология основана на классическом методе бальной оценки (Hay-method), адаптированном для использования в российских условиях.

5. Внедрение модуля позволит:

5.1. Провести внутреннюю гармонизацию окладов в компании;

5.2. Построить внутрифирменную шкалу окладов (grades, разряды);

5.3. Установить размеры вилок окладов для каждой должности;

5.4. Привести оплату в компании в соответствие к внешнему рынку в зависимости от стратегического позиционирования компании на рынке труда;

5.5. Объективно определять размер оплаты для любой новой должности в компании.

7.1. Полный комплект нормативных и методических документов в бумажном и электронном виде: Положение с приложениями (Compensation Policy. Base Salary), бланки, формы отчетности, графики, таблицы и др.;

7.2. Пособие для линейных руководителей и сотрудников (Compensation Policy. Base Salary Handbook);

Приложение 3.

Управление по целям.

(Management by Objectives - МВО+)

1. Цель: Создание объективной и точной системы стратегического, тактического и оперативного управления по целям (задачи, приоритеты и критерии выполнения) для компании, подразделений и сотрудников.

2. Обязательное условие: Нет.

3. Желательное условие: Нет.

4. Краткое описание: Модуль МВО+ представляет собой усиленный вариант классического метода управления по целям (Management By Objectives). "МВО+" - это инструмент стратегического, тактического и оперативного управления компанией, подразделением, сотрудниками.

5. Внедрение модуля позволит:

5.1. Максимально полно и гибко использовать ресурсы компании;

5.2. Оперативно оценивать эффективность деятельности компании, подразделений и отдельных сотрудников с точки зрения достижения ими бизнес-целей на период;

5.4. Иметь объективную основу для универсальной системы премирования;

5.5. Научить руководителей разных уровней правильно ставить цели своим подчиненным и систематично контролировать их достижение.

6. В ходе проекта в компании проводятся:

6.1. До 2-х фокус-групп с менеджерами компании;

6.2. До 5 трехчасовых сессий Комитета (участие до 5 ведущих топ-менеджеров компании);

6.3. 1 однодневный обучающий семинар для линейных менеджеров;

7. По результатам проекта предоставляются:

7.1. Полный комплект нормативных документов в бумажном и электронном виде: положение с приложениями (MBO Policy), бланки, формы отчетности, графики, таблицы и др.);

7.2. Компьютерная программа (опционально);

7.3. Пособие для линейных руководителей и сотрудников (MBO Policy Handbook);

7.4. Дополнительные консультации в процессе внедрения в объеме до 6 часов;

7.5. Консультации в режиме офф-лайн (телефон, E-mail) - до 3-х месяцев после окончания проекта.

8. Срок реализации проекта по внедрению "МВО+" 30 календарных дней.

Приложение 4.

Интегрированная премиальная система.

(Integrated Incentive System - IIS)

1. Цель: Подкрепление и мотивирование правильного поведения сотрудников с точки зрения достижения бизнес-целей компании.

2. Обязательное условие:Наличие внедренного модуля МВО+ (Управление по целям - Management By Objectives)

3. Желательное условие: Наличие внедренного модуля BS (Компенсационная политика: оклады - Base Salary)

4. Краткое описание: Модуль IIS представляет собой универсальную, максимально приближенную к идеальной премиальную систему. Данная система основывается на результатах достижения подразделениями и сотрудниками поставленных целей (модуль "МВО+").

5. Внедрение модуля позволит:

5.1. Подкреплять премиями только правильное производственное поведение;

5.2. Уйти от бесконечного перебора критериев премирования для различных подразделений;

5.3. Учитывать при премировании результаты работы сотрудника, подразделения и компании в целом;

5.4. Сделать премиальную систему компании абсолютно понятной для сотрудников и руководства;

5.5. Сделать премиальную систему динамичной, позволяя руководителю оперативно вносить коррективы при изменении бизнес-целей, без изменения механизма премирования.

6. В ходе проекта в компании проводятся:

6.1. До 2-х фокус-групп с менеджерами компании;

6.2. До 5 трехчасовых сессий Комитета (участие до 5 топ-менеджеров компании);

6.3. 1 однодневный обучающий семинар для линейных менеджеров.

7. По результатам проекта предоставляются:

7.1. Полный комплект нормативных и методических документов в бумажном и электронном виде: Положение с приложениями (Incentive Policy), бланки, формы отчетности, графики, таблицы и др.;

7.2. Пособие для линейных руководителей и сотрудников (Incentive Policy Handbook);

7.3. Компьютерная программа (опционально);

7.4. Дополнительные консультации в процессе внедрения в объеме до 6 часов;

7.5. Консультации в режиме офф-лайн (телефон, E-mail) - до 3-х месяцев после окончания проекта.

8. Срок реализации проекта составляет 30/60 календарных дней.

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Объект премирования .

При определении объекта премирования следует учесть, что премиальные системы могут быть универсальными (для всех категорий работников) или специфичными (для отдельной категории персонала, профессиональной группы). В круг работников, премируемых по тем или иным показателям, должны включаться только те работники, которые могут оказать на эти показатели непосредственное воздействие.

Периодичность выплаты премий .

Премии могут выплачиваться:

– периодически (ежемесячно, ежеквартально, ежегодно);

– эпизодически (например, премия за выполнение особо важных заданий, срочных и непредвиденных работ).

Условия и показатели премирования .

Определение показателей и условий премирования является наиболее ответственным этапом разработки премиальной системы. Условия премирования должны быть обязательно соблюдены, прежде чем будет начислена премия за достижение показателей премирования.

Показатели премирования подлежат количественной оценке и определяют размер премии.Например, улучшение качества продукции, снижение материальных затрат, повышение производительности труда и т.д. Количество показателей премирования в одной премиальной системе не должно превышать 2–3 показателя.

Шкала премирования .

Шкала премирования представляет собой алгоритм определения размера премии в зависимости от достигнутых показателей премирования.

Могут применяться и более простые шкалы. Можно устанавливать не процент премии к окладу, а сумму премии в зависимости от величины полученного эффекта (например, дополнительной прибыли, суммы заключенной сделки, суммы урегулированных претензий и т.д.). При разработке шкал премирования необходимо учитывать «порог ощутимости» прироста материального вознаграждения (около 10 %). Если премия составит менее 10 % оклада (тарифа, сдельного заработка), стимулирующего эффекта она не окажет.

Источник премирования .

Источник премирования характеризует, за счет каких средств организация выплачивает премию. Источники премирования дифференцированы по видам премиальных систем. Источниками премирования могут быть:

– себестоимость продукции (повременно-премиальная и сдельно-премиальная системы относят на себестоимость продукции текущее премирование рабочих);

– прибыль – основной источник выплаты премии руководителям, специалистам и другим служащим, а также рабочим (кроме текущего премирования);

– достигнутая экономия расходов (по специальным премиальным системам).

Порядок выплаты премий

Не премируются работники и коллективы, допустившие производственные упущения, перечень которых разрабатывается организацией. Порядок выплаты премий регламентируется Положением о премировании. Значение Положения о премировании для организации заключается еще и в том, что оно определяет перечень премий, выплата которых возможна, а следовательно, по нормам трудового и налогового законодательства, экономически оправданна. Указанные премии могут быть отнесены на уменьшение налоговой базы по налогу на прибыль путем включения этих выплат в расходы на оплату труда. Следовательно, любые премии, перечисленные в Положении о премировании (если не указано прямо, что они финансируются из чистой прибыли), уменьшают налоговую базу по налогу на прибыль.

Виды премиальных систем

В зависимости от периодичности выплаты премии бывают трех видов: текущее премирование, специальные премиальные системы, единовременное премирование.

Текущее премирование . Текущее премирование осуществляется за основные результаты производственной деятельности. Для рабочих устанавливается, как правило, ежемесячная периодичность премирования (источник – себестоимость), а для руководителей, специалистов и служащих – ежеквартальная (источник – прибыль), так как показатели их вознаграждения могут быть определены чаще всего на основании квартальной отчетности.

Можно выделить два подхода к текущему премированию:

– премия начисляется за улучшение показателей ;

– за нарушения работников депремируют .

Нужно отметить, что депремирование является неэффективным средством мотивирования персонала. Как правило, депремирование связано не с негативными результатами работы, а с невыполнением должностных обязанностей, нарушением производственной дисциплины и пр. Распространенность практики депремирования на российских предприятиях тесно связана с нарушением первого принципа премирования: премия начисляется не за улучшение показателей, а выплачивается как гарантированная надбавка за выполнение должностных обязанностей. При таком подходе вместо разработки показателей премирования (а это сложная методическая проблема) составляется список упущений, за которые размер премии снижается. Таким образом, роль премии как средства стимулирования результативности и производительности не выполняется. Необходимо помнить, что именно текущее премирование формирует переменную часть заработной платы, следовательно, оно должно быть связано с результативностью.Текущее премирование рабочих (премирование за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности) может быть индивидуальным и коллективным. Индивидуальное премирование целесообразно использовать, когда организация производства предполагает относительно обособленное выполнение отдельными рабочими своих производственных функций. Премия начисляется на основную заработную плату рабочего. Коллективное премирование может использоваться как при коллективной, так и при индивидуальной организации оплаты труда рабочих. Его цель – создание у рабочих заинтересованности в общих конечных результатах работы подразделения (бригады, участка, цеха). Премия начисляется по коллективным показателям премирования на заработную плату бригады или отдельного рабочего. Коллективная премия, начисленная бригаде, распределяется между членами бригады (как правило, с использованием коэффициента трудового участия).

Примеры показателей текущего премирования для рабочих (сдельщиков и повременщиков) основного производства:

Текущее премирование служащих (руководителей, специалистов и других служащих), как правило, осуществляется ежеквартально. Главное направление премирования служащих – это стимулирование фактического улучшения результатов работы.

Соответственно, главная задача текущего премирования служащих – установление показателей премирования, отражающих результаты работы подразделений. Для производственных подразделений (цехов) показатели текущего премирования определяются достаточно просто (выполнение производственных заданий или плана).

В практике работы организаций применяют следующие варианты организации премирования работников функциональных подразделений:

– по показателям, отражающим результаты работы данного подразделения , с использованием в качестве дополнительных показателей премирования основных показателей деятельности организации в целом;

– по показателям, отражающим основные результаты деятельности организации в целом , с использованием в качестве дополнительных показателей премирования результатов работы данного подразделения;

– по показателям премирования, отражающим результаты работы как данного подразделения, так и организации в целом .

Специальные системы премирования за достигнутые результаты по отдельным видам работы, например:

– за экономию конкретных видов материальных ресурсов ;

– за создание и внедрение новой техники ;

– за разработку и внедрение рационализаторских предложений и др.

Специальные премиальные системы – это очень гибкий инструмент. Они могут вводиться на определенный срок, для отдельных категорий работников или для выполнения определенной задачи. Источником выступает достигнутая экономия. Эти премии могут быть периодическими или разовыми. При достижении поставленных целей специальные премиальные системы могут отменяться, и разрабатываться новые – для решения новых задач.

Единовременные премии . Единовременное премирование широко распространено и разнообразно по видам :

– премии за выполнение особо важных заданий, срочных и непредвиденных работ . Данный вид премий позволяет руководителю поощрить работников, выполнивших соответствующие работы качественно и в срок. Учитывая, что в условиях рынка экстремальные ситуации достаточно вероятны (изменения законодательства, рыночной конъюнктуры и пр. события, которые могут повлечь необходимость пересмотра положений и инструкций, перерасчета тарифов и др.), данный вид премирования находит применение на практике;

– корпоративные премии . Этот вид премий выполняет функцию дополнения системы морального стимулирования материальным стимулом. Сочетание морального и материального стимулирования наиболее эффективно при формировании и поддержании лояльности персонала и корпоративных ценностей организации. К корпоративным премиям можно отнести премии к профессиональным праздникам, к юбилейным датам компании и сотрудников, по итогам профессиональных конкурсов и пр.;

– вознаграждение по итогам работы за год . Данный вид премий – один из широко распространенных в отечественной и мировой практике.При определении размера вознаграждения по итогам работы за год необходимо помнить, что «порог ощутимости» в данном случае – 10% не от месячного, а от годового оклада, соответственно, размер вознаграждения по итогам работы за год должен быть сопоставим с месячным окладом.

Существуют и другие признаки классификации премиальных систем:

– количество учитываемых в системе премирования показателей или каких-либо других характеристик – выделяют простые и сложные системы;

– характер нарастания вознаграждения в системе премирования относительно принимаемых во внимание параметров – могут быть пропорциональные, прогрессивные и регрессивные системы премирования;

– охват системой премирования отдельных работников или коллективов (групп) работников и, соответственно, учет результатов и размеров премий – с этих позиций системы премирования могут быть подразделены на индивидуальные и коллективные (групповые).