Мотивация менеджеров с точки зрения здравого смысла. Система мотивации персонала Что хочет менеджер

Система оценки персонала - это скорее набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных с тремя функциями управления персоналом:

• Подбор и расстановка персонала

• Мотивация, компенсации и льготы

• Обучение и развитие

Оценка всегда подразумевает наличие критериев оценки (шкалы, компетенции, KPI) и идеального «портрета» сотрудника, описанного в терминах критериев. С точки зрения построения системы можно выделить четыре объекта оценки (то, что оцениваем) и четыре группы методик оценки, от которых зависит организация процесса оценки:

Объекты оценки:

Психологические характеристики личности

Знания, умения и навыки сотрудника

Поведение (ценности, отношения, мнения)

Эффективность труда

Основные кадровые ситуации, при которых необходима оценка персонала:

оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную руководящую должность,

текущая периодическая оценка руководящих работников,

оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную руководящую должность.

2. Методика оценки обучения и развития менеджеров среднего звена на основе компетенций.

Сегодня лидерами в своих отраслях становятся организации, в которых особое внимание уделяется обучению и развитию персонала.

Менеджеры среднего звена действуют и принимают решения на оперативно-тактическом уровне, в то время как топ менеджеры в первую очередь влияют на стратегию. И естественно, что заменить человека на стратегическом уровне существенно трудней. Именно это и служит основой ключевого различия в целях оценки развития и обучения. Говоря о более полном использовании ресурсов топ менеджеров, в первую очередь говорят о применении оценки для формирования команд менеджеров под конкретные проекты.

Таблица 2.1

Отличия оценки менеджеров среднего звена от топ-менеджеров

2.1 Методика оценки менеджера среднего звена на примере менеджера по подбору персонала в кадровом агентстве.

1 этап – Изучение и анализ функционала должности

2 этап – Определение значимых компетенций

3 этап – Определение оптимального способа шкалирования компетенций (необходимого уровня их развития)

4 этап – Разработка идеального профиля должности

5 этап – Уровневое описание компетенций

6 этап – Разработка, подбор, адаптация методик оценки компетенций

7 этап – Проведение оценки, составление реального профиля

8 этап – Составление плана развития

1этап - Изучение и анализ функционала должности

Должность: Менеджер по подбору персонала в кадровом агентстве

Обязанности:

Подбор персонала среднего и высшего звена;

Использование различных источников поиска соискателей:

Подбор персонала с внешнего рынка труда;

Владение различными вариантами поиска: пассивный, полуактивный, прямой;

Работа с интернетом (размещение вакансий, поиск резюме, работа с платными сайтами), проведение мониторинга эффективности сайтов;

Проведение первичных телефонных собеседований;

Проведение собеседований с соискателями, определение степени профессиональной пригодности человека (применение проф тестов, ролевых игр, кейс-метода, запрашивание рекомендаций);

Тестирование кандидатов (применение серии личностных тестов);

Успешный подбор персонала по регионам России;

Работа с работодателями (снятие заявки, ведение переговоров по кандидатам, присутствие на собеседованиях в компаниях);

Изучение рынка труда с целью определения возможных источников кадров;

Введение в должность новых сотрудников;

Активное участие во внутренних процессах компании;

Отчетность, ведение базы данных.

2 этап – Определение значимых компетенций

Разработка и внедрение модели компетенций давно является неотъемлемой частью управления эффективностью многих мультинациональных компаний и в то же время актуальной и модной темой для российского бизнеса. Проведенное нами исследование позволило составить усредненный портрет успешного менеджера в условиях российского рынка и сравнить его с успешным менеджером на Западе.

Данное исследование продолжалось 9 месяцев и в нем приняли участие 40 ведущих российских и западных компаний. В рамках исследования было проведено 141 интервью с топ-менеджерами и успешными менеджерами среднего звена в России.

По результатам исследования была разработана стандартная модель компетенций для менеджеров среднего звена «20 граней», которая состоит из 20 компетенций, важных для успешной работы менеджеров в России. Все компетенции разбиты на 5 групп: управленческие навыки, навыки принятия решений, мотивация, индивидуальные черты и межличностные навыки.

Рисунок 2.1.1

3 этап – Определение оптимального способа шкалирования компетенций (необходимого уровня их развития)

4 этап – Разработка идеального профиля должности

В HR-практике часто употребляется термин «профиль компетенций». Он означает не просто перечень необходимых компетенций, но и необходимый уровень развития каждой из них. Для разных должностей уровни развития одних и тех же корпоративно значимых компетенций могут быть разными. Соответственно и профили разных должностей будут различаться. Идеальный профиль должности обычно изображается в виде диаграммы. Реальные данные о степени развития каждой из этих компетенций у конкретного человека изображается на той же диаграмме, что позволяет увидеть «разрывы» между требующимся, и имеющимся в наличии.

(Это модное слово: «компетенции». Что нужно, чтобы оно не было пустым звуком? Ксенофонтова Елена, ГК "Топ-Менеджмент Консалт", Ведущий консультант)

Д
иаграмма 2.1.1

5 этап – Уровневое описание компетенций

1. Навыки принятия решений

Межличностные навыки

2. Мотивация

3. Индивидуальные черты

4. Управленческие навыки

6 этап – Разработка, подбор, адаптация методик оценки компетенций

Таблица 2.1.1

В статье рассматриваются вопросы мотивации трудовой деятельности в современных организационных условиях. Авторами выделены ведущие мотивы в структуре трудовой мотивации менеджеров высшего и среднего звена строительных организаций. Определены эффективные формы стимулирования сотрудников. Предлагается методический инструментарий, позволяющий осуществлять всестороннюю диагностику мотивации и системы стимулирования сотрудников. На основе результатов исследования составлен и проанализирован базовый мотивационный профиль сотрудника организации, позволяющий разработать систему эффективных форм и методов стимулирования труда персонала в целях увеличения заинтересованности работников в результатах своего труда, а также удовлетворения их духовных и материальных потребностей. В работе представлен тренинг повышения мотивации труда менеджеров высшего и среднего звена организации.

менеджер высшего и среднего звена

стимулирование труда

мотивационный профиль

мотивация труда

1. Антонец А.В. Организация, планирование и управление деятельностью организации / А.В. Антонец. – Киев: Выща школа, 2007. – 251 с.

2. Дятлов В.А. Управление персоналом / В.А. Дятлов. – М.: Дело, 1998. – 443 с.

3. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / А.П. Дятлов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 320 с.

4. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.:ИНФРА-М, 2004. – 154 с.

5. Кошарный А.В. Технологии управления инновационными процессами: учебное пособие / А.В. Кошарный, Е.А. Кошарный, Н.А. Петрий, В.Б. Тарабаева. – Белгород: Изд-во БелГУ, 2011. – 279 с.

6. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров / С.К. Мордовин. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 105 с.

7. Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг / Е.В. Сидоренко. – СПб.: Речь, 2001. – 229 с.

В условиях современных экономических отношений мотивация трудовой деятельности сотрудников организаций занимает важнейшее место в управлении персоналом, так как является непосредственной причиной их трудовой деятельности. Мобилизация сотрудников на активное, инициативное и качественное выполнение своих обязанностей по существу является главной задачей руководства. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производственной деятельности, в условиях повышения уровня профессионального образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в руководстве персоналом еще более возросло; значительно расширилось и усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Целью исследования является выявление особенностей мотивации и системы стимулирования персонала в современных организационных условиях.

Исследование проводилось в строительных компаниях г. Белгорода - ООО «СУ-31», ООО «Монтажспецстрой», ООО «АВЕРС» «Строительная компания» Белгородской области. Объем выборки составили 115 менеджеров высшего и среднего звена в возрасте 26-38 лет.

Существуют разнообразные подходы к пониманию форм и методов мотивации персонала. Однако все авторы едины во мнении, что производительность труда напрямую зависит от эффективности системы мотивации и стимулирования персонала.

Как известно, мотивация - это процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и сотрудника и организации .

По мнению М.Х. Мескона, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Работник мотивирован, а значит, он заинтересован, т.е. созданы такие условия, при которых, решая общие цели учреждения, сотрудник тем самым удовлетворяет и свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип трудового поведения .

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои насущные потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности выполняемой работы и составляет основу трудового потенциала работника .

Довольно несложно выявить, какие потребности являются ведущими в мотивационном процессе конкретного сотрудника в тех или иных конкретных условиях окружающей обстановки. Важнейшим фактором является также постоянная трансформация мотивационного процесса, характер которого зависит от того, какие потребности его инициируют в конкретный момент времени. Очевидно, что даже при предельной ясности мотивационной структуры личности, т.е. системы мотивов его действий, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении индивида и непредсказуемая его реакция на мотивирующие воздействия. Другим важным фактором выступает различие мотивационных структур разных людей, неодинаковая степень воздействия на них одних и тех же мотивов, различная степень зависимости действия одних мотивов от других .

Для нашего исследования большой интерес представляет концепция «мотивационного профиля» сотрудника, которую разработали Ш. Ричи и П. Мартин. Определение мотивационного профиля представляет собой выявление актуальности для индивида каждого из двенадцати мотивационных факторов (потребностей): потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении за качественно проделанную работу; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок; потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке; потребность в четком структурировании трудовой деятельности, наличии обратной связи между работником и руководителем и информации, позволяющей судить о результатах проделанной работы, потребность в снижении уровня неопределенности и установлении четких правил и директив выполнения работы; потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, в многообразии связей с коллегами, партнерами и клиентами; потребность выстраивать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения, предполагающая значительную степень близости взаимоотношений и доверительности; потребность в завоевании признания со стороны других людей, в высокой оценке окружающими заслуг, достижений и успехов индивида; потребность ставить для себя дерзкие, труднодостижимые цели и достигать их; потребность во влиятельности и власти, стремление к руководству другими сотрудниками; потребность в разнообразии, переменах и стимуляции трудовой деятельности, стремление избегать рутины; потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей; потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности; потребность в интересной, общественно полезной работе .

Изучение теоретических основ мотивационно-стимулирующего компонента трудовой деятельности персонала организаций показывает, что путь к эффективному управлению трудовой деятельностью человека лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет индивидом, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разобрать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами они могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей в трудовой деятельности.

На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон этот постоянно растет.

Невозможно точно определить детально, как действуют механизмы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, каковы будут последствия использования тех или иных методов стимулирования. При всей многочисленности способов, с помощью которых можно мотивировать работников различных организаций, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого сотрудника. Представляется, что если представитель руководящего звена сумеет грамотно осуществить подбор системы стимулирования и мотивации, то он получит возможность координировать усилия своего персонала и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо процветания своей организации.

В рамках исследования нами проведен анализ мотивационной структуры личности менеджеров. Результаты диагностики мотивационной структуры личности по методике
В.Э. Мильмана свидетельствуют о доминировании у 80% менеджеров высшего звена и 68 % менеджеров среднего звена мотива комфорта, а также мотива социальной полезности у 93 % и 82 % соответственно. У менеджеров высшего звена доминируют мотивы комфорта 94%, общей активности - 98%; в то же время у менеджеров среднего звена данные мотивы менее выражены - 54% и 56% соответственно.

Результаты исследования показывают значимость для менеджеров среднего звена мотива общения - 98% и творческой активности - 74%, у менеджеров высшего звена они выражены незначительно - 6% и 19% соответственно. Вместе с тем у обеих групп менеджеров преобладает «рабочая» направленность.

По диагностике полимотивационных тенденций в «Я»-концепции личности менеджеров по методике С.М. Петрова у большинства менеджеров выявлено преобладание тенденций материальной, оптимистической, трудовой мотиваций и губристической мотивации как стремления к превосходству, средняя степень выраженности тенденций мотивации стремления к совершенству, активному преодолению трудностей, избегания неприятностей, альтруистическая мотивация. Вместе с тем у менеджеров высшего звена ярко выражены тенденции гедонистической, эгоцентрической мотиваций и мотивации индивидуализации, а у менеджеров среднего звена - коммуникативная, мотивация позитивного отношения к людям. В то же время у менеджеров высшего звена не выражены нормативная и нравственная мотивации, а у менеджеров среднего звена они незначительны.

Результаты диагностики мотивации успеха и боязни неудач показала очень высокую мотивацию на успех большинства менеджеров высшего звена (96%) и высокую надежду на успех менеджеров среднего звена (84%).

Анализ результатов диагностики деятельности мотивационной структуры менеджеров по методике «Исследование деятельности мотивационной структуры К. Замфир» свидетельствует о доминировании у них внутренней мотивации и средней степени выраженности внешней положительной мотивации. В то же время у менеджеров высшего звена преобладает наравне с внутренней мотивацией и внешняя отрицательная мотивация, а у менеджеров среднего звена она минимальна.

Сравнивая выраженность разных видов мотивации у менеджеров обеих групп, следует отметить, что у менеджеров среднего звена оптимальный мотивационный комплекс, а у менеджеров высшего звена хуже отношение к выполняемой деятельности и ниже побудительная сила мотивационного комплекса.

Результаты, полученные нами в результате диагностики по методике «Парных сравнений для изучения структуры трудовой мотивации (А.В. Кошарный)», позволяют конкретизировать выраженность у менеджеров значимых для нашего исследования мотивов .

У менеджеров высшего звена ярко выражены мотивы автономии (94%), самоэффективности (76%), меньше - интереса к работе (84%), безопасности (69%), а мотив аффилитации у 93% практически не выражен.

У менеджеров среднего звена ярко выражены мотивы сохранения рабочего места (97%), интереса к работе (75%), самоэффективности (76%), аффилитации (85%), незначительно выражены мотивы автономии (94%), а мотив безопасности у 73% не выражен.

Данные, полученные в ходе проведения диагностики «Изучение мотивационного профиля личности» (Ш. Ричи и П. Мартин), позволили нам выстроить индивидуальный мотивационный профиль менеджеров высшего и среднего звеньев (рис. 1).

Рис. 1. Индивидуальный мотивационный профиль личности менеджеров

У менеджеров высшего звена примерно в равной доле выражены потребности в вознаграждении, структурировании работы, признании, достижении, власти и влиятельности, стремлении руководить другими, разнообразии, переменах и стимулировании, стремление избегать рутины, самосовершенствование и потребность в интересной, общественно полезной работе. Незначительно меньше проявляется потребность в хороших условиях труда и комфортной окружающей обстановке, а потребность в социальных контактах и взаимоотношении проявляется меньше всего.

У менеджеров среднего звена ярко выражены потребности в структурировании работы, социальных контактах, достижении, в интересной и общественно полезной работе, ниже отмечены потребности во власти и влиятельности, стремлении руководить другими, разнообразии, переменах и стимулировании, самосовершенствовании, стремление избегать рутины, а потребности в вознаграждении, условия труда проявляются меньше всего.

Данные, полученные в ходе анкетирования персонала по модифицированной методике «Методы стимулирования труда персонала в организации» (Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А.), свидетельствуют о наличии в организации следующих форм и методов стимулирования: заработная плата (номинальная), обеспечение реальной заработной платы, бонусы, участие в прибылях, участие в акционерном капитале, стимулирование свободным временем, трудовое или организационное стимулирование, стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом, продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру, стипендиальные программы и программы обучения персонала, программы жилищного строительства, программы выплат по временной нетрудоспособности, ассоциации получения кредитов.

Большинство менеджеров среднего звена выделили такие формы стимулирования, как система оплаты труда, оплата транспортных расходов, отношение в коллективе, ассоциации получения кредитов, продажа товаров компании.

Анализ результатов исследования привел нас к необходимости разработки тренинга как эффективного метода повышения мотивации персонала с учетом системы стимулирования компании. В основу концепции мотивационного тренинга положено представление Е.В. Сидоренко о том, что тренинг должен быть мотивирующим . После тренинга его участники должны не только уметь использовать то новое, что они получили в тренинге, но и стремиться использовать новое знание и новый опыт.

Основные направления работы с персоналом в рамках тренинга:

1) самопознание, мониторинг собственной актуальной мотивации менеджеров;

2) формирование умения менеджеров определять мотивацию сотрудников компании;

3) разработка алгоритма планирования мотивационных мероприятий с учетом объективных и субъективных факторов;

4) отработка механизмов контроля своего эмоционального состояния, поведения в сложных ситуациях.

Исходя из вышесказанного становится ясно, что путь к эффективному управлению трудовой деятельностью сотрудников в современных организационных условиях лежит через понимание их мотивации и адекватное стимулирование труда. При этом существуют существенные различия в мотивационной структуре менеджеров высшего и среднего звена предприятий. Это необходимо учитывать при разработке системы стимулирования труда в конкретных производственных условиях. Использование мотивационного тренинга является действенным средством повышения мотивации труда сотрудников.

Рецензенты:

Поддубный Н.В., д.филос.н., к.псх.н., профессор кафедры социальной работы и психологии, АНО ВПО «Белгородский университет кооперации, экономики и права», г. Белгород;

Шаповалова И.С., д.соц.н., профессор, зав. кафедрой социологии и организации работы с молодежью, ФГАОУ ВПО «Белгородский государственный национальный исследовательский университет», г. Белгород.

Библиографическая ссылка

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 9

ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

В статье предложен анализ результатов диагностики состояния современной системы стимулирования труда менеджеров коммерческих организаций, обоснованы направления ее совершенствования.

Для оценки состояния современной системы стимулирования труда менеджеров предпринимательских структур было проведено анкетирование руководителей 15 коммерческих организаций Воронежа. Разработанный опросник включал три блока вопросов: информация о предприятии, информация о руководителе, информация об инструментах и моделях оплаты труда. В третьем блоке вопросов респондентам предлагалось отметить не только действующие на предприятии формы оплаты труда, но и оценить их по степени влияния на трудовую мотивацию руководителей. Всего в анкетировании приняло участие 182 руководителя разного уровня (табл. 1):

Высший уровень (top management, или executives) - это группа должностных лиц организации, осуществляющих общее стратегическое руководство фирмой либо определенными функциями и производственно-хозяйственными комплексами, имеющими, как правило, известную хозяйственную автономию и выход на рынок (руководители отделений, филиалов, групп, отделений, секторов);

Средний уровень (middle management, или managers) представлен руководителями, ответственными за производственные или сбытовые операции, включая соблюдение установленных высшим руководством ограничений по расходам (руководители специализированных производств, сбытовых контор и их сетей). К этому уровню отнесены и руководители более низкого ранга, ответственные за ход производственного процесса, охватывающего несколько первичных производственных участков или других структурных единиц;

Нижний уровень руководства (supervisors) представлен управляющими низового производственного звена, в подчинении которых находятся работники, выполняющие исполнительские функции (рабочие, конторские служащие, специалисты).

Таблица 1

Характеристика менеджеров

Выбор организаций различных форм собственности, масштабов, отраслевой принадлежности, находящихся на различных стадиях жизненного цикла (табл. 2), обусловлен поиском общего и особенного в инструментах и моделях оплаты труда менеджеров разного уровня.

Таблица 2

Характеристика организаций

Анализ существующей системы стимулирования

Словарь управления персоналом. Стимулирование трудовой деятельности - это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации.

Следует отметить, что на всех обследованных предприятиях применяют систему премирования в процентах от основного оклада. Премирование от результатов работы и премирование за достижение индивидуальных результатов используются только на четырех предприятиях (27%), а премирование от общей прибыли компании - на трех (20%).

Система премирования от результатов работы команды (рабочей группы) на обследованных предприятиях не применяется. Наименьшее разнообразие применяемых систем премирования выявлено на предприятиях, находящихся на стадии упадка и с бюрократическим типом организационной культуры.

Перейдем к анализу оценок систем премирования по степени их влияния на трудовую мотивацию, выставленных менеджерами разного уровня (табл. 3).

Таблица 3

Влияние систем премирования на трудовую мотивацию

Установлено, что наибольшее влияние на трудовую мотивацию менеджеров высшего звена оказывают системы премирования от общей прибыли компании и за достижение индивидуальных целей, а для менеджеров среднего и нижнего уровней управления наиболее значимыми являются системы премирования за достижение индивидуальных целей и премирование от результатов работы службы, отдела. Система премирования от результатов работы команды (рабочей группы) не получили высоких оценок у менеджеров всех уровней. Система премирования в процентах от основного оклада по оценкам менеджеров всех уровней оказывает среднее влияние на их трудовую мотивацию.

В процессе исследования выявлены также показатели, которые, по мнению менеджеров, целесообразно использовать в оценке их трудового вклада, при разработке программ текущего премирования (табл. 4).

Таблица 4

Целесообразность использования показателей учета

трудового вклада менеджера при разработке программ текущего

премирования (по оценкам менеджеров разного уровня)

Как видно, из финансовых показателей менеджеры всех уровней управления считают наиболее продуктивным использование таких показателей, как чистая прибыль (темпы роста, рост) и темпы роста объема продаж.

Из нефинансовых показателей менеджерами всех уровней предпочтение отдано качеству продукции. По другим показателям их оценки достаточно существенно различаются. Так, для менеджеров среднего и нижнего уровней наиболее значим индекс потребительской удовлетворенности, топ-менеджеров - удовлетворенность персонала.

Обратимся к анализу данных, связанных с оценками менеджеров уровней адекватности вознаграждения результатам труда (табл. 5).

Таблица 5

Адекватно вознаграждаемые результаты труда

(по оценкам менеджеров разного уровня)

Важный аспект анализа - уровень разнообразия применяемых в организациях систем стимулирования труда менеджеров. Полученные результаты свидетельствуют о том, что в обследованных организациях применяются следующие инструменты стимулирования труда: обучение за счет компании (80%), программы пенсионных выплат (60%), программы страхования жизни (40%), бонусы (33%), программы участия в прибыли (20%), полная или частичная оплата отдыха (20%), служебная машина или пособие на покупку машины (7%).

Программы опционов на приобретение акций, предоставление права на получение суммы прироста курсовой стоимости акции, программы предоставления ограниченных в обращении акций, акции-"фантомы", программы долгосрочного премирования по результатам деятельности, программы отложенных выплат, программы "парашютных" выплат, страхование жизни, страхование на случай потери трудоспособности, оплата членских взносов в различных клубах и ассоциациях, консультирование по проблемам персональных финансов, программы получения кредитов на покупку жилья, краткосрочных бытовых кредитов на обследованных предприятиях не применяются. Наименьшее разнообразие применяемых инструментов стимулирования труда выявлено на предприятиях, находящихся на стадии упадка и с бюрократическим типом организационной культуры.

Высокие оценки у менеджеров всех уровней получили бонусы, программы участия в прибыли, программы долгосрочного премирования. У менеджеров среднего уровня управления и супервайзеров, кроме того, высокие оценки получили такие инструменты, как служебная машина или пособие на покупку машины, полная или частичная оплата отдыха, право на получение кредитов на покупку жилья, краткосрочных бытовых кредитов, обучение за счет компании. Для менеджеров среднего уровня значимым инструментом стимулирования труда выступают программы медицинского страхования. Руководители всех уровней управления оценивают как низкое влияние следующих инструментов стимулирования труда: программы предоставления опционов на приобретение акций компании, право на получение суммы прироста курсовой стоимости акций, ограниченные в обращении акции, акции-"фантомы", специальные программы отложенных выплат, программы "парашютных" выплат, страхование на случай потери трудоспособности, консультирование по проблемам персональных финансов.

Как видно из табл. 6, наибольшее влияние на трудовую мотивацию управленческого персонала всех уровней оказывают такие компоненты, как оклад и программы текущего премирования. Для менеджеров нижнего звена сильным мотивационным компонентом выступают перспективы карьеры, в то время как менеджеры высшего звена оценивают влияние данного компонента как незначительное.

Таблица 6

Влияние элементов модели оплаты труда на трудовую мотивацию

(по оценкам менеджеров разного уровня)

Данное расхождение в оценках может быть объяснено тем, что на низких уровнях управления работают молодые специалисты, которые учитывают не только текущие выгоды, но и будущие. Руководители всех уровней склонны оценивать влияние компонента надбавки в моделях оплаты труда как низкое.

Программы долгосрочного премирования, стимулирующие высокие результаты деятельности организации в целом на протяжении достаточно длительного периода (более 1 года), не получили высоких оценок у менеджеров всех уровней.

Принимая во внимание тот факт, что высокие оценки получили такие элементы, как оклад и программы текущего премирования, можно сделать предположение о том, что руководители воронежских предприятий думают преимущественно о краткосрочной перспективе развития бизнеса, действующие модели оплаты труда не формируют стратегической заинтересованности в результатах работы компании.

Перейдем к анализу роли окладов и премий, получаемых менеджерами разных уровней (табл. 7). Руководители всех уровней склонны оценивать свои оклады и премиальные выплаты как низкие. Это может быть объяснено, с одной стороны, нежеланием показывать свои реальные доходы (в России информация по окладам, премиям, тарифным ставкам является запретной темой для открытого обсуждения, люди зачастую скрывают, сколько они на самом деле получают), с другой стороны, уровень оплаты труда по Воронежской области не является высоким и конкурентоспособным.

Таблица 7

Оценка менеджерами разного уровня получаемых на предприятии

оклада и премии

Проведенная диагностика системы стимулирования труда менеджеров разного уровня в организациях Воронежа и анализ полученных результатов позволили не только выделить недостатки современной российской практики стимулирования труда менеджеров, но и предложить научно-практические меры по ее совершенствованию.

Направления совершенствования стимулирования труда

Полагаем необходимым выделение следующих ключевых направлений совершенствования стимулирования труда руководителей коммерческих организаций.

1. Повышение уровня разнообразия форм стимулирования менеджеров. Его актуализация, как было ранее нами выявлено, обусловлена сложившейся на практике неадекватностью состава применяемых стимулов наиболее значимым мотивам деятельности и интересам менеджеров, слабой избирательностью форм стимулирования применительно к разным категориям управляющих. По нашему мнению, в рамках данного направления к наиболее значимым мерам следует отнести:

А. Ввод в систему стимулирования в качестве ее обязательного компонента долгосрочного премирования, способного заинтересовать менеджеров в устойчиво высоких результатах деятельности на протяжении достаточно протяженного периода функционирования организации. Безусловно, оправданна его связь с достижением ее стратегических целей (необходимо в этой связи внедрение стратегического управления), отражаемых набором сбалансированных показателей (финансовых и иных). В числе последних, учитывая современное состояние и основные предпосылки развития отечественного бизнеса, могут быть названы: чистая прибыль, рентабельность, темпы роста объема продаж, удельный вес конкурентоспособной продукции (возможны более частные варианты этого показателя, характеризующие выпуск наукоемкой, импортозамещающей, экспортной продукции).

Б. Обеспечение приоритетного использования форм стимулирования, ориентирующих менеджеров на рост прибыли, получаемой за счет снижения издержек производства, повышения качества продукции, выхода на новые рынки сбыта. Целесообразна их привязка к показателям оценки выполнения бизнес-планов, их отдельных этапов. Для смешанного и частного секторов экономики значительным потенциалом обладает, на наш взгляд, участие менеджеров в собственности, поскольку, во-первых, изменяет их социально-экономический статус, во-вторых, увязывает размер распределяемых акций с трудовым вкладом работников, в-третьих, поощряет длительную занятость наиболее квалифицированных менеджеров при условии развития компании.

В. Применение льгот и привилегий для менеджеров, увязанное не только с их организационным статусом, но и с высокими индивидуальными результатами управленческой деятельности, устойчиво достигаемыми на протяжении как минимум среднесрочного периода. В этом случае реципиентами могут являться работники, не только относящиеся к топ-менеджменту, но и находящиеся на более низких уровнях иерархической лестницы. Подобная мера, направленная на демократизацию управления, сокращение статусных различий, может быть полезной для развития корпоративной культуры. К значимым стимулам этой формы стимулирования, имеющим повышенный социальный и экономический рейтинг, следует отнести: финансирование расходов, связанных с занятием физической культурой, приобретением научной и учебной литературы, периодических изданий по проблемам современного менеджмента, предоставление ссуд на жилищное строительство, гарантий по ипотечному кредитованию и др.

2. Повышение эффективности применения форм стимулирования. Актуализация названного направления обусловлена, с одной стороны, фрагментарностью вариантов использования потенциала зарубежного опыта мотивации управляющих, с другой, слабой ориентацией действующей системы стимулирования на согласование интересов собственников и управляющих. В рамках данного направления к наиболее значимым мерам следует отнести:

А. Повышение уровня разнообразия факторов, детерминирующих размеры должностных окладов менеджеров. На наш взгляд, при обосновании гарантированного вознаграждения управляющих оправдано учитывать влияние следующих факторов:

Сложность управленческого труда, производная от параметров объекта (масштаб бизнеса, тип производства, номенклатура продукции, фаза жизненного цикла организации и др.) и состава реализуемых функций;

Уровень ответственности, определяемый местом в иерархии управления;

Особенности отрасли (острота конкуренции, темп обновления технологий и продукции, оплата менеджеров в организациях-аналогах и др.);

Уровень развития человеческого капитала (образование, деловые качества, стаж работы в компании);

Уровень использования человеческого капитала (трудовые достижения, зафиксированные на основе аттестации менеджера).

Б. Достижение рациональной сбалансированности постоянной и переменной частей оплаты труда менеджеров разных уровней управления. Осуществление названной меры предполагает оценку действия факторов разной направленности. С одной стороны, при переходе на более высокий уровень иерархии расширяются возможности руководителей для мультипликации эффекта, полученного от реализации управленческих решений, что является основанием для относительного увеличения переменной доли их заработка. С другой стороны, одновременно расширяется спектр влияния факторов внешней среды, лежащих вне зоны ответственности менеджеров, что повышает риски, усиливающие неопределенность конечного результата. В этом случае усиливается значение для руководителей гарантированного дохода, обеспечивающего воспроизводство рабочей силы вне зависимости от рыночных показателей деятельности организации. На наш взгляд, повысить защиту от риска доходов топ-менеджеров целесообразно за счет абсолютного увеличения гарантированной части их заработка. В общем случае искомое соотношение должно иметь вектор изменений в пользу постоянной части заработной платы при переходе с высшего на другие уровни иерархии.

В. Обеспечение продуктивной адаптации к российским условиям форм стимулирования, апробированных в зарубежной практике. Полагаем оправданным распределение собственности среди менеджеров. Использование в качестве инструмента опционов на акции связано, на наш взгляд, с реализацией требования, в соответствии с которым необходимым условием предоставления опциона является успешное выполнение инвестиционных проектов, для финансирования которых была осуществлена новая эмиссия. Поскольку основной интерес руководителей к этой форме стимулирования заключается в концентрации власти в корпорациях, поэтому, в отличие от зарубежной практики, опцион потребует заметной доли акций, а соответственно, длительных сроков их выкупа. Для балансирования интересов основных собственников акционерного капитала и менеджеров потребуются налоговые льготы, снижающие потерю чистого дохода, направленного на выкуп акций у третьих лиц.

Г. Повышение гибкости системы вознаграждения, обеспечиваемое постоянным мониторингом условий и результатов труда менеджеров. На наш взгляд, такой мониторинг может выполнять несколько значимых функций, в том числе:

Являться информационной основой функционирования системы оценки и аттестации управленческого персонала;

Выявлять уровни управления и должности, на которых не обеспечивается достижение индивидуальных целевых показателей, связанных с реализацией стратегических целей организации;

Определять характер и векторы необходимых изменений в условиях (экономических, социальных, организационных, материально-технических) осуществления управленческой деятельности.

Д. Совершенствование алгоритмов внедрения нововведений в систему стимулирования менеджеров. На наш взгляд, использование бестарифной системы организации оплаты труда персонала, в том числе менеджеров, предполагает внесение существенных корректировок в предложенный разработчиками порядок ее действия. В составе основных изменений могут быть названы следующие:

Резервирование части фонда оплаты труда (ФОТ), предназначенной для выплаты менеджерам гарантированного дохода, не зависящего от текущих результатов их деятельности. Менеджер каждого уровня управления должен знать, что постоянная часть его годового дохода, зафиксированная на среднесрочный период в его контракте, гарантирована работодателем. В этом случае он ежемесячно получает причитающуюся ему по соответствующему коэффициенту заработную плату. В конце года, если полученный им заработок оказывается меньше гарантированного, он получает доплату;

Установление связи размера дохода менеджера со значениями показателей, характеризующими достигнутые рубежи реализации стратегии развития организации. Полагаем, что такая мера может быть реализована посредством увеличения диапазона значений коэффициентов трудового участия руководителей. При этом повышенная граница этого диапазона может использоваться только при подведении итогов финансово-хозяйственной деятельности за период, достаточный для фиксации результатов, имеющих стратегическое значение (выход на новые рынки, выпуск новой продукции и др.);

Введение порядка, при котором достигнутые значения индивидуальных коэффициентов менеджеров определяют не только динамику их доходов, но и возможности продвижения по иерархической лестнице, получения определенных привилегий. Например, можно предусмотреть, что лишь получение в течение определенного периода времени (2 - 3 года) высших значений индивидуальных коэффициентов дает основания для возникновения названных возможностей.

3. Активизация роли государства в регулировании процессов совершенствования организации оплаты труда менеджеров коммерческих организаций разных секторов экономики. Состав предлагаемых мер, по нашему мнению, включает следующие:

А. Введение практики ежегодного обследования заработной платы руководителей, специалистов и производственного персонала во всех секторах российской экономики по широкому кругу отраслей и регионов. Обеспечение транспарентности информации, полученной в результате такого мониторинга, посредством ее обязательной публикации в источниках, общедоступных для практиков и исследователей. Такая мера позволит, в том числе, ограничить проявления субъективизма в оплате труда, поскольку преодолевает неосведомленность работодателя об истинной цене рабочей силы определенной квалификации в конкретной отрасли и субъекте РФ.

Б. Установление жестких критериев определения обоснованности заработной платы топ-менеджеров коммерческих организаций. Используя позитивный зарубежный опыт, можно предложить в их числе следующие: масштабы и сложность бизнеса, отнесенность его к ведущим отраслям экономики, уровень ответственности и диапазон контроля руководителя, качество человеческого капитала и результаты его использования, соотношение в оплате труда менеджеров разного уровня, макро- и мезоэкономические и правовые условия для развития бизнеса, жизненный уровень в конкретном регионе и др.

В. Введение в Трудовой кодекс РФ норм, предписывающих обязательное использование систем оценки и аттестации руководителей организаций всех форм собственности в решении вопросов: пересмотра размеров должностных окладов, перевода на другую работу, увольнения и др. Важным является также включение в структуру отраслевых (межотраслевых), региональных, территориальных соглашений в качестве обязательного компонента диапазона уровней оплаты труда руководителей и других категорий работников организаций.

Г. Обеспечение налоговой и организационной поддержки процессов использования прибыли для поощрения менеджеров за достижение стратегических целей развития организаций. Речь идет о системах долгосрочного премирования, обеспечивающих заинтересованность управляющих в устойчивом экономическом росте.

Д. Заключение с руководителями государственных предприятий и коммерческих организаций смешанной формы собственности, в которых государство обладает экономической властью (акционерные общества со 100% или контрольным пакетом у государства), долгосрочных контрактов между собственником и топ-менеджером. Такие контракты должны иметь среднесрочный период действия и фиксировать ключевые цели (в качественном и количественном аспектах), которые нужно достичь в перспективе. С достижением таких целей оправданно связать переменную (эффективную) часть доходов руководителей субъектов хозяйствования.

Е. Введение группировки предприятий государственного сектора экономики (унитарные предприятия, акционерные общества, в уставном капитале которых государство владеет от 100% до контрольного пакета акций) по совокупности показателей, отражающих масштабы, сложность и стратегический потенциал бизнеса (стоимость основных производственных фондов, численность персонала, объем продаж, уровень диверсификации производства, удельный вес конкурентоспособной продукции и др.), необходимой для установления размеров гарантированной части доходов руководителей и диапазона уровней оплаты труда менеджеров разных категорий.

А.Бердников

зам. директора

компании "Ольга-XXI век"

профессор,

зав. кафедрой региональной экономики

и территориального управления

Воронежского государственного

университета

Подписано в печать

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Директор известной красноярской компании был очень удивлён, когда успешный руководитель одного из подразделений его фирмы внезапно уволился, чтобы перейти на аналогичную должность в предприятие того же профиля, но на меньшую зарплату. Как выяснилось позже, перебежчика привлекло то, что новый работодатель готов был ежемесячно платить ему стабильный оклад, не разбивая заработную плату на постоянную и переменную части (бонусы). Регулярный, хотя и более низкий, доход оказался для него важнее высоких премий, которые он мог получать на прежнем месте, если его отдел показывал высокий результат.

Нередко встречается и противоположная ситуация. Линейный менеджер, получающий стабильный оклад и имеющий чётко прописанный круг обязанностей, уходит к конкуренту, «потому что там есть перспектива, больше полномочий и можно проявить свои творческие способности, пусть даже при менее выгодных стартовых условиях».

В принципе, подобных неприятных сюрпризов можно избежать - если знать, чем можно мотивировать каждого конкретного руководителя среднего звена. Опытные топ-менеджеры признаются, что стандартные схемы мотивации здесь не срабатывают, ведь руководители - не рядовые сотрудники, а «штучный» товар, зачастую ценный именно своей исключительностью, индивидуальным набором личных качеств и запросов.

Всем сёстрам по серьгам

«Система мотивации должна быть построена таким образом, чтобы менеджер, работая на компанию, достигал своих личных целей - считает бизнес-консультант Денис Зернов.- Ведь мотивация - это внутренние потребности человека, которые при создании определённых условий удерживают его в фирме и помогают выкладываться на полную катушку».

Естественно, личные цели у каждого человека свои. Так, один управленец нацелен на карьерный рост. Его привлекает широта полномочий, увеличение зоны ответственности и возможность попробовать себя в каком-нибудь новом проекте.

Другому важен статус - естественно, подкреплённый всеми необходимыми атрибутами власти: собственный кабинет, кожаное кресло с высокой спинкой, дорогой настольный набор, служебный автомобиль… Известны примеры, когда новый стол или шикарное директорское кресло помогали удержать хорошего менеджера от перехода в другую фирму. В компании «Финансовые технологии» пошли ещё дальше: руководители отделов могут получить служебный автомобиль в личное пользование: чем выше уровень менеджера, тем машина дороже.

Для третьего управленца важен эмоциональный комфорт, хорошие отношения с руководством и коллегами. Он с радостью примет предложение начальника обсудить рабочие вопросы за чашечкой кофе.

Четвёртого вдохновляет возможность творчества. «Я знаю женщину, сменившую руководящую должность в крупной корпорации с мировым именем на работу в небольшом региональном агентстве. Причина: уровень креатива и возможность участвовать в принятии управленческих решений там оказались значительно выше» - говорит Денис Зернов.

Пятый руководитель больше всего хочет чувствовать свою значимость в компании. Для него важно публичное признание его достижений. Таким людям приятно увидеть свой портрет на «доске почёта» или прочесть описание своих побед в корпоративной газете. Например, в компании, владеющей магазинами «Мосье Башмаков» и Savage, директор лучшего магазина в конце месяца получает диплом «Ваше величество босс».

И, наконец, есть управленцы, готовые променять всё вышеперечисленное на деньги. Такой человек будет выкладываться на все сто, если поймёт, что сможет зарабатывать ещё больше.

Позитивисты и негативисты

В сегодняшнем HR-менеджменте пользуется популярностью теория, согласно которой всех людей можно условно разделить по двум типам мотивации: «К» (достижение целей) и «ОТ» (избегание неудач). Мотивацию «К» ещё называют позитивной, а мотивацию «ОТ» - негативной.

Позитивистам важно, чтобы их жизнь постоянно становилась лучше. Они хотят видеть цель и чётко понимать, как её можно достичь. Трудности для них - перевалы на пути к очередной вершине. Они готовы «ехать за туманом» хоть на край света в надежде, что через некоторое время этот туман превратится во что-нибудь более осязаемое - например, в кругленькую сумму в валюте или в Mercedes последней модели. Таких руководителей лучше мотивировать «пряником» в виде денежных вознаграждений, возможностей карьерного роста, получения новых знаний и навыков. Сильным мотивирующим фактором для них становится расширение сферы служебных полномочий.

Негативисты же, наоборот, никогда не выпустят синицу из крепко сжатых кулаков - даже если до журавля в небе легко можно дотянуться руками. Главное для них - не упасть со ступеньки, на которую они уже взобрались. Если возникшая на их пути проблема слишком серьёзна, они предпочтут вообще уйти из компании. Им важны гарантии безопасности: стабильный оклад, компенсационный пакет, уверенность в прочности своего положения в фирме.

Лучшим инструментом мотивации негативиста обычно является «кнут»: демонстрация того, что случится, если работа не будет выполнена. Именно для них придуманы наказания, штрафы и выговоры с занесением в личное дело.

Кредитовать или нет?

В качестве «рычага» мотивации для среднего и высшего менеджмента некоторые компании рассматривают корпоративный кредит. По мнению других, кредит сможет удержать руководителя, но способствовать большей эффективности его работы не будет. Мало того, он может демотивировать сотрудника. Купленные дом или машина уже через два месяца будут восприниматься как должное, а удерживаемые из зарплаты взносы начнут угнетать. Поэтому фирме разумнее выступить гарантом за сотрудника перед банком. Тогда он будет проецировать свои негативные эмоции на стороннюю организацию.

Примером эффективной негативной мотивации можно считать случай из практики известного американского менеджера Ли Якокка. Для того, чтобы удержать позиции на рынке компании Ford, которую он возглавлял, нужно было выпустить новый автомобиль. Но работа застопорилась из-за несогласованности действий разных служб и отделов. Их руководители кивали друг на друга и находили множество объяснений своему бездействию. В конце концов Ли Якокка пригласил их всех на ужин в Hilton, а после ужина… запер в гостиничном номере, заявив, что выпустит только после того, как проект автомобиля будет готов. Через три дня он получил желаемое.

Золотая середина

Большинство HR-менеджеров придерживается той точки зрения, что люди редко являются «абсолютными» позитивистами или негативистами - точно так же, как в природе невозможно встретить чёрный и белый цвета в чистом виде. Как правило, независимо от своего статуса в компании, каждый человек в той или иной степени испытывает потребность как в амбициозной цели, так и в страховке от неудач.

Более того, проведённое в 2006 году группой учёных Днепропетровского университета исследование выявило, что более половины руководителей среднего звена ориентированы скорее на избегание провалов, нежели на достижение успеха. Поэтому во многих случаях лучшим решением может стать «смешанный» вариант мотиваций «ОТ» и «К».

«Большинству людей важна стабильность. Поэтому часть оплаты директора наших магазинов получают в виде твёрдого оклада, а часть - в виде бонусов» - говорит собственник магазинов «Мосье Башмаков» и Savage Римма Мулик.

«Нужно умело сочетать методы позитивной и негативной мотивации - убежден Денис Зернов.- Условно говоря, одного человека нужно 80% времени вдохновлять, а остальные 20% - вселять страх. С другим же действовать наоборот».

Некоторые любят погорячее

Существует гипотеза, что женщины настроены на избегание неудач чаще, чем мужчины. Есть и другая точка зрения: мужчины и женщины обладают одинаковой мотивацией к достижению целей, но реализуют её по-разному. Мотивация женщин более внешнеорганизована: мотив легче формируется под влиянием извне, для них важна оценка других людей. Мотивация мужчин - более внутреннеорганизована: мотив исходит из понимания смысла происходящего, и главной движущей силой является собственное мнение.

«Женщин, как правило, меньше привлекает работа, связанная с риском - считает Денис Зернов.- Они обычно лучше показывают себя там, где требуются их аккуратность, основательность, умение производить впечатление. Если же речь идёт о быстром принятии нестандартных решений, то здесь мужчины часто проявляют себя лучше, даже если они менее образованны и дисциплинированны. Поэтому если компания, например, хочет открыть два филиала: один - в другом районе Красноярска, а второй - в Иркутске, то при прочих равных условиях в Иркутск лучше отправить менеджера-мужчину, а женщине поручить внедрить опыт компании на месте.

«Склонность к риску - это всё-таки специфическая особенность конкретной личности, а не пола. И мужчины, и женщины в одинаковой ситуации могут вести себя по-разному» - полагает Римма Мулик («Мосье Башмаков» и Savage).

Вижу цель!

Вряд ли кто-то из менеджеров будет долго работать в компании, если поймёт, что его заработок никак не зависит от результатов его работы. Даже если определяющим компонентом его мотивации является душевный комфорт. Жизнь-то всё время дорожает!

Вот почему большинство компаний старательно выстраивает собственную систему материальной мотивации, включающую бонусы, премии, проценты от прибыли и т. д. Самое главное - она должна быть понятной и прозрачной. Каждый менеджер среднего звена должен понимать, что лично ему нужно сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты. Конечно, премии должны зависеть и от результатов деятельности возглавляемого им подразделения.

«Мотивировать руководителя без мотивации сотрудников нижнего звена невозможно - считает Римма Мулик.- Поэтому мы разработали схему, при которой ежемесячные премии директора и старшего продавца зависят от того, насколько их магазин справился с финансовым планом. Он складывается из личных планов продавцов, которые тоже получают бонусы за его выполнение и перевыполнение».

Для топ-менеджеров нормальным является соотношение 50/50 между окладом и бонусом, для менеджеров среднего звена - 25 - 40% от оклада, для рядовых сотрудников - не более 20%.

«Система материальной мотивации должна чётко демонстрировать человеку, сколько и при каких условиях он может заработать. Он должен иметь возможность влиять на свой заработок - говорит директор ООО «Финансовые технологии» Дмитрий Бех.- Поэтому мы стараемся привязывать оценку работы линейных менеджеров к конкретным измеримым количественным и качественным характеристикам. Например, показателем эффективности работы директора по персоналу служит наличие кадрового резерва».

По мнению Дмитрия Беха, самое главное при построении системы мотивации - уйти от фактора субъективности, когда бонусы распределяются по принципу «этот человек мне нравится - ему заплачу больше, а если не нравится - меньше». Мало того, что это полностью дискредитирует принцип справедливости распределения премий, личные симпатии и антипатии топ-менеджера могут стать мощнейшим демотивирующим фактором для руководителей среднего звена.

Любимчик, решив, что благосклонный начальник будет смотреть на его промахи сквозь пальцы, может полностью расслабиться и работать спустя рукава. А его менее удачливый коллега - махнуть на все рукой от безысходности: «Зачем стараться, если директор всё равно терпеть меня не может и постоянно ко мне придирается. Что ни сделаю - всё ему не так».

Важно помнить, что изменять систему бонусов в сторону их уменьшения ни в коем случае нельзя. Это также может привести к демотивации. Сотрудник, нацеленный на результат, в этом случае может просто уволиться из компании.

Секрет Полишинеля

Нередко топ-менеджеру кажется, что есть некое «заветное слово», волшебная палочка, обладая которой можно легко подвигнуть подчинённых на самоотверженный труд. И при этом руководитель не замечает, что иногда сам демотивирует средний менеджмент собственным поведением.

Денис Зернов , бизнес-консультант, тренер:

Иногда для достижения видимого эффекта достаточно просто избавиться от того, что мешает людям работать.

Например, на одном крупном оборонном предприятии возникла задача мотивации руководителей среднего звена, получавших невысокую зарплату, которая к тому же выплачивалась с опозданиями. Что делать? Опрос показал, что менеджеров демотивировала не столько низкая зарплата, сколько то, что руководство не утруждало себя сообщать о предполагаемых сроках её задержки. «Часто достичь заметного результата можно, просто убрав то, что создаёт беспокойство и мешает людям нормально работать - говорит Денис Зернов. - Типичный демотивирующий фактор - отсутствие нормальных рабочих условий. Например, руководитель готовится к очень важным переговорам со сложным клиентом и при этом сидит в большом помещении вместе с рядовыми сотрудниками. Это мешает ему сосредоточиться. Или менеджер склонен к командной работе, а ему говорят составлять какой-нибудь документ одному. Дайте ему возможность общаться с коллегами из других отделов - и он сделает это в десять раз быстрее».

Как показывает практика, для многих компаний первоочередной является задача не изменения системы мотивации, а постепенного устранения главных демотивирующих факторов. Интересно, что обычно это вообще не требует никаких затрат! И только после того, как проблема демотивации будет снята, имеет смысл опробовать на практике различные мотивационные системы.

Наталья Демшина

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ

Санкт-Петербург

• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
• обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
• формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

1. Потребность в безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. И все-таки, как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.
2. Потребность в любви. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование им слова “любовь” имеет много вводящих в заблуждение коннотаций, таких, например, как секс, который в действительности является физиологической потребностью. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы “потребность в принадлежности” или “социальные потребности”.
3. Потребность в уважении. Уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.
4. Потребность в самовыражении. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность.

Теория потребностей Д. Мак Клелланда: Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид Мак Клелланд и его коллеги разработали модель мотивации, которая ставит основной акцент на потребности высших уровней и объединяет их в три категории: присоединения, власти и достижения.

1. Люди стараются найти смысл в окружающем мире.
2. Люди часто объясняют действия других людей либо внутренними, либо внешними причинами.
3. Люди делают это в значительной степени на основе логики.

1. Исходя из теоретического анализа литературных источников, определить концептуальную основу проблемы мотивации менеджеров среднего звена и обосновать гипотезу.
2. Провести мотивационный анализ профессиональной деятельности менеджеров исходя из их деятельности.
3. Исходя из цели и гипотезы, а также опираясь на данные мотивационного анализа профессиональной деятельности линейных менеджеров торгово-производственного холдинга выбрать и обосновать методы исследования.
4. Разработать этапы эмпирического исследования с целью выявления совокупности доминирующих мотивов, влияющих на повышение эффективности деятельности менеджеров среднего звена

1. Бордовская Н. В., Реан А. А., Розум. С. И. Психология и педагогика. – СПб.: Питер, 2000.- 369с.
2. Гибсон Дж. Л., Донелли Д. Х., Иванцевич Дж.. Организации. Поведение. Структура. Процессы. - М., 2000.- 398с.
3. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / Человек и труд. - 2000.- № 1. - 174с.
4. Ефремов О.Ю., Машаров И.М., Скопылатов И.А. Управление и диагностика персонала: Учебник.- СПб.: СПбИВЭСЭП, Общ-во Знание, 2002.- 356с.
5. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М., ИНФРА-М, 2001.- 307с.
6. Ломов Б.Ф., Рубахин В.Ф. Психология и управление / Психология управления. Выпуск 1. - М., 1976.- 216с.
7. Маклаков А.Г.Общая психология.- СПб.: Питер, 2000.- 592с.: ил.- (Серия «Учебник нового века»)
8. Маслоу А. Мотивация и личность / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 352 с.
9. Психология менеджмента/ Под ред.проф. Никифорова Г.С.– СПб.:СПбГУ, 2000.- 556с.
10. Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие/ под.ред. Райгородского Д.Я. – Самара, Издательский Дом «БАХРАМ-М», 2007.- 672с.
11. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема / Управление персоналом. - 2004. - №7. - 166с.
12. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2003.- 267с.
13. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии.- СПб.: ООО «Речь», 2001.- 350с.,ил.
14. Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методическое пособие.2-е изд.доп.и перераб. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс».-2006.- 332с.