KPE-typer. Exempel på nyckeltal och hur man implementerar dem

Hallå! I den här artikeln kommer vi att prata om KPI-systemet.

Idag lär du dig:

1. Vad är KPI.
2. Hur man beräknar denna indikator.
3. Hur man implementerar ett KPI-system i ett företag.
4. Om fördelarna och nackdelarna med detta system.

Vad är KPI i enkla ord

KPI - detta är en koefficient som bestämmer effektiviteten hos ett visst företag: hur väl det fungerar, om det uppnår sina mål.

Avkodningen av denna förkortning är som följer - Key Performance Indicators, som vanligtvis översätts till ryska som "key performance indicators".

Om det översätts ordagrant betyder ordet "nyckel" "nyckel", "väsentligt", "indikatorer" - "indikatorer", "indikatorer", men med ordet "prestanda" finns det svårigheter att översätta, eftersom det är svårt att tolka det otvetydigt här. Det finns en standard som ger den mest korrekta översättningen av detta ord, som delar upp det i två termer: effektivitet och effektivitet. Effektivitet visar hur de medel som spenderats och uppnådda resultat hänger ihop, och prestation - i vilken utsträckning företaget lyckats uppnå det resultat som var planerat.

Därför är det mer korrekt att översätta KPI som "en nyckelprestandaindikator". Tala med enkla ord, så att säga, för dummies, kan du se att detta system hjälper till att lista ut vilka åtgärder som måste vidtas för att förbättra effektiviteten. Effektivitet omfattar alla åtgärder som utförs under en viss tidsperiod, såväl som de förmåner som företaget får från varje enskild anställd.

KPI-indikatorer är följande:

• Prestanda-KPI:er- visar förhållandet mellan spenderade pengar och tidsresurser med det uppnådda resultatet;
• Kostnads-KPI:er- visar hur många resurser det handlar om;
• KPI-resultat- illustrerar resultatet som erhållits under utförandet av uppgifter.

Eftersom detta systemär inte lätt att implementera, bör du följa vissa regler och principer som kan bli oumbärliga assistenter när du byter till KPI:

1. Regeln 10/80/10. Den anger att ett företag måste definiera 10 nyckeltal, 80 resultatindikatorer och 10 prestationsindikatorer. Det rekommenderas inte att använda många fler KPI:er, eftersom detta är fyllt med att överbelasta chefer med onödigt onödigt arbete, och chefer kommer säkerligen att ta reda på orsakerna till att inte uppfylla indikatorer som har liten effekt på prestation alls.
2. Samordning produktionsindikatorer och strategisk plan. Indikatorer produktionsverksamhet har ingen betydelse om de inte är korrelerade med de nuvarande kritiska framgångsfaktorerna (CSF) kombinerade i ett balanserat styrkort (BSC), och .
3. Hanterbarhet och kontrollerbarhet. Varje division inom företaget som ansvarar för sin indikator måste förses med resurser för att hantera den. Resultatet måste kontrolleras.
4. Integrera processer för prestationsmätning, rapportering och prestationsförbättring. Det är nödvändigt att införa ett förfarande för att utvärdera indikatorer och rapportering som kommer att driva anställda till de nödvändiga specifika åtgärderna. För detta ändamål bör rapporteringsmöten hållas för att överväga att frågan ska lösas.
5. Partnerskap. För att öka produktiviteten framgångsrikt är det värt att bygga partnerskap mellan alla inblandade medarbetare. Därför måste sättet att implementera ett nytt system utvecklas tillsammans. Detta kommer att göra det möjligt för alla att förstå vilka fördelarna med innovation är, samt att bli övertygad om behovet av förändring.
6. Överföra ansträngningar till huvudriktningarna. För att öka produktiviteten är det nödvändigt att utöka specialisternas befogenheter: hjälpa till, erbjuda att utveckla sina egna nyckeltal, tillhandahålla utbildning.

Hur man beräknar KPI

Paragraf 1. För att beräkna KPI måste du välja mellan tre till fem prestationsindikatorer, som kommer att vara kriterierna för att utvärdera en specialist. För en internetmarknadsförare kan de till exempel vara följande:

1. Antalet besökare till webbplatsen som lockas av specialisten.
2. En figur som visar hur många köp som gjorts av kunder som tidigare har kontaktat företaget.
3. Antalet lovvärda rekommendationer, kundsvar i sociala nätverk eller på organisationens hemsida efter att ha köpt en produkt eller tjänst.

1. nya kunder - 0,5;
2. köpare som gjorde en andra beställning - 0,25;
3. positiva rekommendationer - 0,25.

Punkt 3. Nu måste du analysera data för alla utvalda indikatorer för de senaste sex månaderna och upprätta en plan:

Punkt 4. Nästa steg är att beräkna KPI-indikatorer i Excel. Det är nödvändigt att använda KPI-beräkningsformeln: KPI-index = KPI-vikt * Fakta/mål.

Här är målet indikatorn som medarbetaren ska uppnå enligt planen, och faktum är vad han har arbetat fram i verkligheten. Den slutliga indikatorn är 113,70%, detta är ett bra resultat, men om vi tittar på tabellen mer i detalj kan vi se att marknadsföraren inte helt uppfyllde de planerade standarderna.

Punkt 5. Vi beräknar löner. Vi kommer att baseras på det faktum att den totala inkomsten för en marknadsförare är 800 $, varav konstant del(lön) - $560, och rörlig (bonus) - $240. För ett 100% index har den anställde rätt till lön och full bonus, men på grund av att planen är överuppfylld kommer marknadsföraren att få ytterligare bonusar på 13,7% av bonusdelen, det vill säga $ 32,88. Som ett resultat kommer den anställdes lön att vara $560 + $240 + $32,88 = $832,88.

Men när en anställd inte uppfyller planen och hans prestationsindikator är under 99%, reduceras storleken på bonusen proportionellt.

Med hjälp av sådana beräkningar och att upprätta en tabell kan du se de problem och svårigheter som en internetmarknadsförare står inför.

Dålig prestation kan bero på att planen är felaktigt upprättad eller att lojalitetsstrategin i sig är felaktig. Problemområdet måste kontrolleras, och om saker och ting inte förbättras med tiden, så är den rätta vägen ut ur situationen att ändra resultatindikatorerna.

Tack vare detta tillvägagångssätt bildas en förståelse för principen för drift av KPI. Med fokus på målen kan kalkylen kompletteras med nya värden. Detta kan vara ett system av straff, antalet lösta och olösta problem och mycket mer. Om till exempel arbetet enligt planen är mindre än 70 % utfört får den anställde ingen bonus alls.

Det finns mer alternativt sätt lön i förhållande till procentandelen av planen:

KPI i praktiken

KPI-prestandaindikator används av nästan alla företag som ägnar sig åt direktförsäljning. Tänk på några exempel för en försäljningschef. Efter att ha antagit de godkända nyckelindikatorerna kommer han att se en tydlig bild av sin verksamhet: det kommer att bli klart för honom hur mycket varor som behöver säljas för att nå en viss inkomst, vilka.

För en försäkringskonsult som är ny i sitt yrke skulle den optimala prestationsindikatorn vara 1/10: för att sälja en försäkring måste du träffa 10 potentiella köpare.

Det finns också ett resultat-KPI, till exempel "antalet nya kunder är inte mindre än n", "försäljningsvolymen är inte mindre än n", etc. Dessa indikatorer är personliga, och det är bättre när deras antal är mindre än 5, och viktigast av allt, de bör vara lätta att mäta och tydligt formulerade.

Förutom att motivera anställda använder företagsledare KPI som ett verktyg för att analysera sina underordnades arbete.

Detta system låter dig tydligt se luckorna i aktiviteter och i vilket skede de uppstod. Till exempel håller chefen koll på chefens kundbas, hur många samtal och möten medarbetaren ringer. Om dessa indikatorer uppfylls i tillräcklig volym, men det är få försäljningar, kan man dra slutsatsen att den anställde saknar vissa kunskaper, färdigheter eller personliga kvaliteter för framgångsrikt arbete.

KPI och företagsplanering

KPI-indikatorer kan användas vid planering och uppföljning av aktiviteter. Efter att arbetet är utfört mäts de faktiska indikatorerna och om de allvarligt avviker från de planerade, bättre sida, sedan genomförs analys och justering av ytterligare aktiviteter. Eftersom alla indikatorer "diktas" av den verkliga processen och inte uppfanns oberoende, kommer sådan planering att bidra till att uppnå de nödvändiga målen för organisationen.

Hur man motiverar personalen att uppnå nyckeltal

Tack vare användandet av KPI-systemet fastställs planerade och faktiska indikatorer under ersättningen, vilket ger chefen en tydlig förståelse för hur man motiverar en medarbetare och till vad. Samtidigt ser den anställde också tydligt fördelarna och nackdelarna med sitt arbete och är medveten om vilka handlingar som kan ge honom en belöning, och för vilket straff som ska betalas.

Till exempel sålde en försäkringskonsult fler försäkringar än planerat och utökade kundbasen med många nya kunder. Därmed överskred han planen och utöver sin lön får han en bonus i form av en bonus. Å andra sidan, om samma chef sålde mycket mindre försäkringar än planerat, kan han förlora bonusen helt och få en "bar" lön, eftersom hans personliga prestation blir låg.

Däremot kan du motivera anställda inte bara med pengar.

För att uppnå indikatorer kan du belönas med intressanta utbildningar som betalas av företaget, oplanerade lediga dagar, gåvor och andra "morötter" som inte kommer att inspirera medarbetaren värre än pengar. Men i det här fallet den anställdes lön är alltid fast och enligt KPI-systemet beräknas poäng som den anställde kan byta mot önskad bonus.

För att skapa ett KPI för medarbetarna behöver du fokusera på ett gemensamt mål för alla medarbetare och stark motivation. Att arbeta i ett team av intresserade specialister, som clockwork, kan leda till att företaget uppnår alla sina mål på kort tid.

När behövs inte KPI?

I ett ungt företag som precis har börjat existera är det inte tillrådligt att införa ett KPI-system. Ledningssystemet har ännu inte formats här, och framgångsrik utveckling beror på generaldirektörens arbete. Oftast utför han också funktionerna som specialister inom ekonomi och personal.

Och dessutom bör du inte implementera nyckeltal i de avdelningar som på grund av detta kan påverka andra avdelningar i företaget negativt. Till exempel en IT-tjänst, vars företrädare ska lösa de problem som ställs för dem (reparation av kontorsutrustning) så snart som möjligt. När allt kommer omkring händer det att en av de anställdas dator misslyckades, och arbetet stannade, och hela avdelningen är beroende av den här anställdes arbete.

Om lönen för en IT-specialist beräknas enligt KPI-systemet, kommer han inte omedelbart att gå till jobbet. Först måste du göra en begäran om eliminering av skada. Denna ansökan måste godkännas av en senior specialist på IT-avdelningen, varefter uppgiften ställs i kö för implementering och väntar på behandling.

Som ett resultat tar en uppgift som tar 5 minuter att slutföra mycket längre tid, under vilken hela avdelningens arbete, där en dator har gått sönder, inte rör sig alls.

Det är därför det är användbart att implementera ett KPI-system på ett klokt sätt, annars kan det göra mycket skada.

Misstag vid implementering av KPI:er

Det vanligaste misstaget är att införa nyckeltal enbart för statistik.

I slutändan visar det sig att indikatorerna för en division inte har något samband med indikatorerna för en annan.

Till exempel behövde försörjningstjänsten för ett företag minska kostnaderna. Därför, för att få råvaror med rabatt, köpte anställda dem i stora volymer och köpte också defekta varor. Detta ledde till överbeläggning av lager, frysning av ekonomi i råvaror, vilket blockerade alla fördelar.

Samtidigt hade produktionsavdelningen sin egen prioritetsindikator - utnyttjandegraden av produktionsutrustningen. För effektiv användning av tiden producerade medarbetarna in stora mängder vissa produkter för att spara värdefulla minuter på maskinkonverteringar. Men detta påverkade oundvikligen genomförandet av försäljningsplanen av den kommersiella avdelningen, eftersom det inte fanns något nödvändigt sortiment, och under en viss tidsperiod kunde kunden bara köpa en typ av produkt.

Som ett resultat har det utvecklats en situation där alla drar täcket över sig, och ingen når målet. Resultatet reducerades till noll, och allt arbete gjordes förgäves.

Ett annat vanligt misstag är att enbart fokusera på materiella indikatorer som är resultatet: försäljning, inkomst och så vidare. Men bara när nyckelindikatorer inte är finansiella, utan proaktiva till sin natur, är det möjligt att uppnå målen mycket mer effektivt.

Till exempel, hur många samtal ska en försäljningschef ringa, hur många möten ska hållas, hur många kontrakt ska ingås för att uppnå samma resultat KPI? Det är på basis av sådana icke-finansiella faktorer som systemet för medarbetarnas motivation bör byggas, och avdelningscheferna bör styras direkt av ekonomiska.

Och även ett allvarligt misstag kommer att vara situationen när de personer som är ansvariga för den här eller den indikatorn inte anges. Till exempel innebär ordningen av incitament inte bonusutbetalningar eller deras minskning av chefen för att planen genomförs eller inte uppfylls. I det här fallet kan chefen inte vara ansvarig för underordnades handlingar, eftersom han inte har något sätt att påverka dem.

För- och nackdelar med att implementera ett KPI-system

Att arbeta på ett KPI-system har många fördelar:

• Det har konstaterats att i företag med ett sådant system arbetar anställda 20-30% mer effektivt.
• Specialister kommer tydligt att förstå vilka uppgifter som är prioriterade och hur de ska utföras.
• Med ett välimplementerat system av indikatorer underlättas kontrollen av företagets aktiviteter avsevärt, på grund av vilka problem upptäcks redan i skedet av deras uppkomst och löses utan att ha tid att orsaka skada.
• Vid beräkning lön rättviseprincipen gäller: den som arbetar hårt får mer. Detta gör att organisationen kan behålla värdefull personal.
• Lönefonden blir ett sätt att motivera personalen och inte den huvudsakliga kostnadskällan.

Det finns ett KPI-system och nackdelar. Först och främst är nackdelen att mycket tid och ansträngning läggs på genomförandet, eftersom alla indikatorer måste utarbetas i detalj. Troligtvis kommer det att bli nödvändigt att omskola anställda, förklara för dem information om ändrade arbetsförhållanden och nya uppgifter.

Den största nackdelen är dock att effektiviteten i slutändan inte alltid utvärderas korrekt. Detta kan undvikas om kriterierna för att bedöma qipiai i systemutvecklingsstadiet är felfritt formulerade.

Primärt ansvar högsta ledningen ledningen av företaget är att skapa en strategi, fastställa mål och mål för företaget. Genomförandet av dessa mål anförtros axlarna på anställda från strukturella uppdelningar. Ett företags utveckling kan äventyras om kommunikationen mellan anställda och ledning är dålig. Detta beror främst på ledarskapets informationsöverbelastning och oförmågan att rationellt bedöma situationen i arbetspositionerna. Detta påverkar i sin tur kvaliteten på kontrollen över personalens agerande och genomförandet av strategin.

KPI:s inverkan på företaget

Om personalen inte har specifika strategiska mål, och det inte heller finns tillräcklig motivation, leder det till att medarbetarna inte kan bestämma rätt kurs och inte kan agera till förmån för företagets utveckling. Denna inkonsekvens leder ofta till ett slöseri med företagets resurser på uppgifter som är sekundära. Sådana problem uppstår ganska ofta och många företag runt om i världen lider av dem.

Det är svårt att kalla en självförsörjande strategi för företaget. Ledningens ambitioner är att uppnå mål genom att sätta upp mål för personalen, samt kvalitetskontroll över kvaliteten på utfört arbete. I kedjan av element som är nödvändiga för att förverkliga dessa mål, som är kontrollcykeln, finns det två element:

Det är därför många moderna entreprenörer intresserad av KPI (Key Performance Indicators), vad det är och hur det kan hjälpa till i förvaltningen. När allt kommer omkring är den svaga länken i kedjan som visas ovan i själva verket kopplingen mellan ledning och personal. Om fel uppstår i dess arbete kommer beslut att fattas med hänsyn till information som är ofullständig. Enligt vissa chefer beror garantin för riktigheten av deras beslut på mängden information som samlas in. Men i det här fallet är detta en felaktig åsikt, eftersom tiden för att utvärdera information ökar, och dess kvantitet är inte alls ansvarig för dess kvalitet.

Ledningsverktyg

Varje ledning behöver ett verktyg som gör att de kan få högkvalitativ och adekvat information för beslutsfattande. Västerländska företag har länge använt nyckeltal för företaget och det balanserade styrkortet för detta.

Under KPI betraktas ett system av indikatorer (finansiella och icke-finansiella) som har inverkan på den kvalitativa och kvantitativa förändringen av resultatet av personalens arbete eller det resultat som förväntas. Den inkluderar koefficienterna för varje kontrollerat objekt, såväl som metodiken för deras bedömning. Detta gör att du kan fokusera på att uppnå strategiska mål, baserat på en bedömning av organisationens prestation.

Bedömningen av nyckeltal är just det verktyg som kan visa hur väl förvaltningen är utförd i förhållande till resultaten i förhållande till uppsatta mål, med hänsyn tagen till företagets värde och position på marknaden. Det är värt att ha det i åtanke detta instrument kan underlätta beslutsfattande för ledningen genom fullständig och högkvalitativ information, men det kan inte lösa allvarliga systemproblem i organisationen. Denna teknik ger inga färdiga lösningar, den avslöjar bara det område där problemet uppstår.

Övergången till nya metoder för progressiv företagsledning motiveras av det faktum att de gamla metoderna, som inkluderar att öka omfattningen och produktionstakten, samt att förbättra produktkvaliteten, inte skapar den nödvändiga konkurrenskraften. Tack vare moderna ledningsverktyg kan organisationen snabbt reagera på alla förändringar som sker på marknaden.

Huvuduppgiften för systemet med nyckeltal, tillsammans med balanserade styrkort, är att översätta företaget till en omfattande uppsättning nödvändiga indikatorer som kan belysa de viktigaste delarna av styrning och mätning. Tack vare denna uppsättning bildas en organisations strategi, som kan inkludera all nödvändig kvalitet och kvantitativa egenskaper att informera arbetstagarna i tid om de faktorer som påverkar nuvarande och framtida framgång. Efter att ha formulerat de resultat som ska uppnås, definierar organisationen inte bara målet, utan arbetar också på de förutsättningar som gör att det bättre och snabbare kan komma till genomförandet.

Det är inte mängden information som är viktig, utan dess objektivitet, noggrannhet och relevans för att kunna genomföra allt korrekt. nödvändiga beräkningar. Konceptet med balanserade styrkort är att traditionella finansiella och ekonomiska indikatorer inte räcker för att strategin ska lyckas. För att lösa problem är det nödvändigt att bättre balansera nyckeltal, med hänsyn till olika plan, för att kontrollera de faktorer som påverkar dessa indikatorer. Du bör inte ägna mycket uppmärksamhet åt tidigare prestationer, det är värt att utvärdera framtida resultat. Om du fokuserar indikatorerna på bara ett aktivitetsområde, men detta kommer naturligtvis att ha en dålig effekt på det slutliga resultatet.

System implementering

För att implementera systemet i ett företag finns det vissa steg som bör utföras sekventiellt. Brott mot denna sekvens kan påverka slutresultatet negativt.

Det första steget är utformningen av en strategi

En tydligt formulerad strategi bör beskriva huvudstegen för att uppnå önskade resultat och mål. Det behöver brytas ner i specifika initiativ, där uppgifter för enskilda avdelningar av anställda kommer att fördelas. Detta resulterar i betydande besparingar inte bara i pengar utan också i tid.

Det andra steget är identifieringen av nyckelfaktorer

Här är det nödvändigt att bestämma de viktigaste faktorerna, eller snarare, parametrarna för aspekter av ekonomiska och ekonomisk aktivitet ha inverkan på genomförandet av de fastställda uppgifterna och genomförandet av strategin. Dessa faktorer har en betydande inverkan på framgång.

Det tredje steget - nyckeltal

Den definierar de aktiviteter som krävs för att strategin ska kunna genomföras framgångsrikt. KPI används som ett verktyg för deras bestämning. Det är värt att bara markera de mest känsliga av dem, utan att använda sekundära indikatorer. De ska vara stimulerande för personalen. Bland huvudkraven för systemet med nyckeltal bör följande lyftas fram:

• Tydliga gränser för antalet indikatorer.
• De ska vara lika för hela företaget.
• Möjligheten att få ett digitalt format av indikatorn.
• Det bör vara direkt relaterat till de faktorer som påverkar framgång.
• Mätvärden bör motivera anställda att uppfylla de mål som organisationen kräver.

Key Performance Indicators: Exempel

Ta, som ett exempel, en well workover shop (WOC). strategiska mål för denna organisation kommer det att ske en ökning av produktionsnivån för produkten, vilket kommer att uttryckas i debiteringen av brunnar och en minskning av faktorer som provocerar förlusten av produkten och minskar dess kostnader. I detta avseende bör nyckeltal ställas in på ett sådant sätt att det inte bara speglar företagets mål utan också väcker frågor om en specifik enhet. Om reparationer utförs stoppas brunnens drift, därför är det värt att överväga kostnaderna som orsakas av avstängningen.

Strukturen som nyckeltal för den här enheten har kan ha följande struktur:

Med hjälp av KPI:er (key performance indicators), vilka exempel diskuteras ovan, uppmuntras de anställda att minska kostnaderna och öka oljeproduktionen. Detta motsvarar inte bara företagets övergripande mål, utan påverkar också kvaliteten på arbetet för en viss enhet.

Det fjärde steget - arbeta med ett balanserat styrkort

Detta steg innebär utveckling av ett generaliserat system som inkluderar finansiella och icke-finansiella indikatorer. Detta tar hänsyn till både kontrollobjektet och bedömningen av faktorer som påverkar hela bilden företagets effektivitet.

Det femte steget är valet av en teknisk lösning för implementeringen av verktyget

I detta skede bestäms datakällan, genom vilken indikatorerna kommer att fyllas, den måste uppfylla alla villkor för tillförlitligheten av den mottagna informationen. Du måste först skapa en strategi som gör att du kan implementera nytt verktyg förvaltning. Bestäm målen, med tanke på hur positivt de kommer att påverka företagets tillstånd. Det är också nödvändigt att ställa in informationsflödet för att korrekt beräkna alla indikatorer. Det finns många fler punkter som behövs för att uppnå huvudmålen och målen för organisationen, vilket kommer att hjälpa till att klara av nyckeltal.

Nyckelprestandaindikatorer låter dig utvärdera effektiviteten av de åtgärder som utförs. De kan användas både för att utvärdera hela företagets arbete, dess enskilda divisioner och specifika anställda. Med hjälp av KPI-systemet kan du inte bara övervaka och utvärdera effektiviteten av de åtgärder som utförs, utan också bygga ett effektivt ersättningssystem. Förutsättningen för att indikatorn ska fungera är möjligheten till dess mätning.

Ofta innehåller företagets arbete många ord och få siffror. Dessutom finns det ibland inga siffror alls - de ersätts av känslor, personliga åsikter och subjektiva bedömningar. Om företaget inte har ett system för motivation för resultatet kommer samtal med chefer att ha karaktären av övertalning. Om det uppfyller företagets mål kan du fortsätta arbeta i detta format.

Om uppgiften är att erhålla ett specifikt resultat, rekommenderas det att utveckla verktyg för att uppnå de nödvändiga indikatorerna och implementera dem i den dagliga praktiken, samt utveckla och implementera ett personalmotivationssystem "bundet" till specifika siffror och indikatorer.

KPI(key performance indicator) är en nyckeltal. De låter dig utvärdera effektiviteten av de åtgärder som utförs. KPI kan användas både för att utvärdera arbetet i hela företaget, dess enskilda avdelningar och specifika medarbetare. Med hjälp av KPI-systemet kan du inte bara övervaka och utvärdera effektiviteten av de åtgärder som utförs, utan också bygga ett effektivt ersättningssystem. Villkoret för att indikatorn ska fungera är möjligheten till dess mätning ( flik. ett).

Flik. 1. De vanligaste KPI:erna och deras mät-/beräkningssystem

Krav till KPI-systemet:

• Varje indikator bör vara tydligt definierad.
• indikatorer och standarder måste kunna uppnås: målet måste vara realistiskt, men samtidigt vara ett incitament;
• indikatorn bör ligga inom ansvarsområdet för de personer som utvärderas;
• indikator måste vara meningsfull;
• indikatorer kan vara generella för hela företaget, det vill säga "bundna" till företagets mål, och specifika för varje division, det vill säga "bundna" till divisionens mål.

I. Lönesystemet som en del av motivationssystemet

Personalledningssystemet riskerar att bli kostsamt och ineffektivt om personalen inte känner lojalitet mot företaget. För att bygga anställdas lojalitet är det användbart att ha en uppfattning om vad som motiverar dem att utföra sina uppgifter mest effektivt, det vill säga deras motivation. Det finns många definitioner av motivation, men i vårt fall menar vi med motivation processen att stimulera anställda att nå sina mål och utföra uppgifter.

Det är önskvärt att personalmotivationssystemet innehåller material och icke-materiell motivation. Nedan ägnas den huvudsakliga uppmärksamheten åt den materiella komponenten - detta är lönesystemet (motivationsschema), som de anställda i alla organisationer är mest känsliga för.

KPI-baserat lönesystem tillåter:

• säkerställa kontroll över organisationens nuvarande och långsiktiga prestanda;
• utvärdera den personliga effektiviteten för varje anställd, enhet och organisation som helhet;
• orientera personalen för att uppnå de resultat som krävs;
• sköta budgeten för lönefonden och minska tiden för dess beräkning.

II. Metodik för bildandet av ersättningssystemet

1. Bestäm listan över positioner (position) i företagsstrukturen, för vilka följande motivationssystem kommer att bildas (principen om överensstämmelse mellan nyckelprestationsindikatorer till nivån på organisationsstrukturen):

• Nivå " vd» (företagare) - Uppnående av mål på första nivån (plan / fakta)
• Nivå "ledning" (avdelningschefer) - Uppnående av målen för den andra nivån + indikatorer för organisationen av planerat arbete (plan / fakta)
• Nivå "vanlig personal" - Uppnående av uppsatta mål + genomförande av aktuella uppgifter (plan/fakta)

2. Bestäm nyckelprestationsindikatorerna (KPI:er) för positionen och vikten av var och en, baserat på de mål som satts upp för denna nivå i organisationsstrukturen.

3. Bestäm i vilken ordning indikatorer beräknas ( flik. 2):

Flik. 2. Koppla mål till nyckeltal

4. Bestäm spridningen av indikatorns procentuella prestanda, värdet på indikatorns koefficient och betydelsen av dess värde ( flik. 3):

Flik. 3. Procentandel av prestandaindikator och koefficient (exempel)(*)

5. Forma en motiveringsformel genom vilken lönerna kommer att beräknas. Bestäm förhållandet mellan "fast del", "rörlig del" och "bonus" i löner.

6. Bestäm formeln för att beräkna den rörliga delen av lönen.

7. Kontrollera: Beräkna alla möjliga lönealternativ för alla möjliga KPI-värden.

8. Förbered ett motivationsprogram för anställda.

Som du kan se från punkt 1 skiljer sig nyckeltalsindikatorer (KPI) beroende på nivån på befattningen i organisationsstruktur och uppfylla målen för denna nivå. Denna koppling, med hjälp av exemplet med mål på andra nivån, diskuterades ovan i flik. 2.

Nyckelögonblick i mätningen av indikatorn - förhållandet mellan det faktiska resultatet och det planerade.

Ett exempel på beräkning av indikatorn "Månatlig försäljningsplan"

Det planerade värdet av indikatorn per månad: 350 000 rubel.
Det faktiska värdet av indikatorn i slutet av månaden: 330 000 rubel.
Beräkning av den procentuella andelen av planen som slutförts = 330 000: 350 000 x 100 % = 94,3 %.

***
Efter att procentsatsen för slutförande av planen har ställts in måste du bestämma vilken betydelse resultatet har för företaget. Med andra ord, är det bra eller dåligt att uppnå 94,3 % av ditt månatliga försäljningsmål? Denna innebörd återspeglas av koefficientens värde och påverkar direkt den anställdes lön.

Spridningen av procentsatser för planen och värdena på koefficienterna (betydelse) bestäms av företaget oberoende (de påverkas av: lönebeloppet för en given position, resultatet som ska erhållas, marknadens särdrag och företagets produkt, mål, matematiska beräkningar av lönestandarder).

I ett motivationsschema är det optimalt att använda 3–5 KPI:er.

III. Principer för bildandet av en motiverande formel

Den vanliga motivationsformeln är:

Lön = Fast del (lön) + Rörlig (föränderlig) del.

Om bonusar tillhandahålls, då:

Lön = Fast del + Rörlig del + Bonus.

Förhållandet mellan de fasta och rörliga delarna kommer att skilja sig åt beroende på målen, situationen i företaget och särdragen på den marknad som företaget verkar på. Om du till exempel precis lanserar en produkt på marknaden behöver du ett aggressivt system där den fasta delen kan vara 30 % av den planerade inkomsten respektive den rörliga delen 70 %.

Exempel

Antag att den genomsnittliga lönen på marknaden för positionen som "försäljningschef" är 30 000 rubel. per månad. Den kan vikas på olika sätt. Till exempel, 30% av den fasta delen, dvs 9 000 rubel, och 70% av variabeln, dvs - 21 000 rubel. Totalt: 30 000 = 9 000 (fast del) + 21 000 (planerad rörlig del). Detta är ett aggressivt schema som kan användas till exempel när en produkt introduceras på marknaden.

Om företaget redan upptar den önskade marknadsandelen och uppgiften är att behålla den, situationen i företaget och marknaden är stabil, då kan den fasta delen vara lika med 70 % och den rörliga 30 %. I detta fall 30 000 = 21 000 (fast del) + 9 000 (planerad rörlig del).

Detta är ett sällsynt fall när summan inte ändras på grund av att villkoren har ändrats, eftersom den totala summan av den variabla delen kan ha olika värden.

För ytterligare exempel, låt oss ta förhållandet mellan fasta och rörliga delar i lönerna "50 till 50", dvs 30 000 = 15 000 (fast del) + 15 000 (planerat belopp för den rörliga delen).

IV. Inverkan av nyckeltal (KPI) på den rörliga delen av lönerna

Definiera nyckeltal för den önskade positionen, till exempel:

1. KPI1 - procentandel av försäljningsplanens genomförande;
2. KPI2 - procentandelen av arbetsplanen slutförd.

För att fastställa i vilken utsträckning var och en av de valda KPI:erna kommer att påverka den rörliga delen, bestämmer vi bidraget (vikten) för var och en av dem ( flik. 4):

Flik. 4. Indikatorns inverkan på den rörliga delen av lönerna (exempel)

Som sett från flik. 4, båda indikatorerna påverkar den rörliga delen av lönen lika mycket. Det betyder att det är lika viktigt att uppnå var och en av dem.

Flik. 5. Koefficienter för indikatorn beroende på procentandelen av planen

För att förenkla ytterligare beräkningar kommer vi att sätta samma värden på koefficienterna för KPI1 "implementering av försäljningsplanen" och KPI2 "implementering av arbetsplanen" ( flik. fem kommer att vara lämpliga för beräkningen av var och en av indikatorerna).

V. Möjligt system för beräkning av den rörliga delen (PV) av lönerna

PV = Planerad mängd av den variabla delen x (KPI1-vikt x KPI1-faktor + KPI2-vikt x KPI2-faktor)

Flik. 6. Kontrollera alla möjliga lönealternativ för alla möjliga KPI-värden
(med en detaljerad uppdelning av vissa värden)

Alternativ 1

Uppfyllelse av försäljningsplanen 90–100 % (värdet på KPI1-koefficienten = 1). Genomförande av arbetsplanen 90–100 % (värdet på KPI2-koefficienten = 1). Den rörliga delen (FC) är 50% och är lika med 15 000 rubel.

IF \u003d 15 000 rubel. x (1 x 50% + 1 x 50%) = 15 000 rubel.

Lön per månad \u003d 15 000 (fast del) + 15 000 (variabel del) \u003d 30 000 rubel.

Produktion : den anställde får en planerad lön fastställd enligt lönenormen.

Alternativ 2

Uppfyllelse av försäljningsplanen med mer än 100 % (värdet av koefficienten KPI1 = 1,5).

Uppfyllelse av arbetsplanen med mer än 100 % (värdet på KPI2-koefficienten = 1,5).

IF \u003d 15 000 rubel. x (1,5 x 50% + 1,5 x 50%) = 22 500 rubel.

Lön per månad \u003d 15 000 (fast del) + 22 500 (variabel del) \u003d 37 500 rubel.

Produktion : den anställde får mer än 7500 rubel. planerade löner, men genomförandet av planen för var och en av indikatorerna är mer än 100%.

Alternativ 3

Uppfyllelse av försäljningsplanen 51–89 % (värdet på KPI1-koefficienten = 0,5). Genomförande av arbetsplanen 51–89 % (värde på KPI2-koefficienten = 0,5).

IF \u003d 15 000 rubel. x (0,5 x 50% + 0,5 x 50%) = 7 500 rubel.

Lön per månad \u003d 15 000 (fast del) + 7 500 (variabel del) \u003d 22 500 rubel.

Produktion : den anställde får mindre med 7500 rubel. planerad lön.

Alternativ 4

Implementeringen av försäljningsplanen är mindre än 50 % (värdet av koefficienten KPI1 = 0). Genomförandet av arbetsplanen är mindre än 50 % (värdet av KPI2-koefficienten = 0).

IF \u003d 15 000 rubel. x (0 x 50 % + 0 x 50 %) = 0 gnugga.

Lön per månad \u003d 15 000 (fast del) + 0 (variabel del) \u003d 15 000 rubel.

Produktion : den anställde får mindre än 15 000 rubel, eftersom den rörliga delen är 0 på grund av genomförandet av planen för varje indikator är mindre än 50%.

Beräkna hur mycket löner som kommer att intjänas om genomförandet av försäljningsplanen är 101% och genomförandet av arbetsplanen är 49% (det korrekta svaret är 26 250 rubel)

Flik. 7. Ifyllt formulär som illustrerar metodiken för bildandet av ett motivationsschema

• Motivation, incitament och ersättning

Nyckelord:

1 -1

Nästan alla chefer är nu bekanta med begreppet KPI. Bokstavligen är KPI (Key Performance Indicators) nyckelindikatorer (arbete, aktiviteter). Men KPI översätts oftast till ryska som nyckeltal, även om detta inte är helt korrekt ur både språklig och innehållslig synvinkel. Men vi kommer inte att avvika från de etablerade traditionerna och ta som grund just en sådan översättning av denna term.

I ledningspraktiken är KPI:er ett slags "mätinstrument" med hjälp av vilka de utvärderar organisationens, avdelningarnas och medarbetares olika resultat. Detta är med andra ord någon funktion som visar beroendet av resultatet av arbetet ( utgång) om metoderna och villkoren för att utföra detta arbete, kvaliteten och kvantiteten av de resurser som används ( bearbeta). Enligt KPI-värdena bedöms graden av uppnående av verksamhetens mål. Detta mäta, vilket gör att du direkt eller indirekt kan bedöma hur vi har uppnått ett visst mål. I allmänhet, med hjälp av resultatindikatorer, mäts följande egenskaper hos arbetet (aktiviteter, affärsprocesser):

1. Användbar effekt- det som arbetet utförs för. Till exempel, nettoförtjänst, intäkter, försäljningsvolym, produktionsvolym, storleken på kundbasen, företagets marknadsandel, kvaliteten på produkter eller tjänster, tillfredsställelse för externa eller interna kunder, de anställdas kvalifikationer och kompetenser, företagets image och rykte , och mer.
2. Sidoeffekt - oönskade, men ofta oundvikliga, resultat som åtföljer de huvudsakliga (önskade) resultaten av företagets eller de anställdas verksamhet (till exempel personalomsättning, leverantörsskulder och fordringar, etc.).
3. Resurskostnader - eventuella kostnader (fasta, rörliga, direkta, indirekta) och kostnader för materiella och immateriella resurser som har ett monetärt värde.
4. Spenderad tid - tid som läggs på utförandet av arbetet (processen).
5. Förhållandet mellan användbar effekt och kostnad för resurser/tid - objektiva uppskattningar av nyttan per kostnads-/tidsenhet eller subjektiva bedömningar av prestationsnivån baserat på kända egenskaper för nytta, resurskostnader och tid. Det är i denna mening som KPI:er är resultatindikatorer. I andra fall har vi att göra med resultatindikatorer.

I allmänhet kan vilken indikator som helst hänföras till en eller annan typ. Huvudtyperna av KPI listas nedan i figuren.

Sammansättningen av indikatorer på organisationsnivå, avdelningar och anställda bör vara balanserad. Skillnaderna mellan typerna av indikatorer är följande.

Den högra kolumnen i tabellen listar de typer av indikatorer för vilka balansen i praktiken ofta rubbas till förmån för deras "motståndare". Enkelt uttryckt, chefer underskattar vanligtvis dessa indikatorer eller glömmer dem helt enkelt. Så på många företag råder finansiella indikatorer framför icke-finansiella, kvantitativa framför kvalitativa, individuella över kommandon, operativa över strategiska, och så vidare. Naturligtvis beror sammansättningen av indikatorerna på företagets egenskaper, dess strategi och mål, men i alla fall är det viktigt att komma ihåg och försöka upprätthålla en balans mellan olika typer av indikatorer för att uppnå och upprätthålla den.

Låt oss i detta avseende mer detaljerat överväga uppdelningen av alla resultatindikatorer i individuella, team och kvantitativa, kvalitativa.

Via individuella indikatorer mäta de personliga resultaten av anställdas och chefers aktiviteter, endast beroende på deras egna ansträngningar eller på deras avdelningars (projektteams) arbete. Därför kan varje indikator på en anställds arbete betraktas som hans individuella indikator om värdena för denna indikator påverkas av endast denna anställds och ingen annans arbete, eller om de andras inflytande är så obetydligt att det kan försummas . Till exempel kan ett mått på "försäljningsvolym" för en säljare eller säljare som arbetar med en specifik kundgrupp vara lite svårt att betrakta som ett individuellt mått, även om det i verkligheten inte alltid är sant. Naturligtvis, om han själv hittade en ny kund, förhandlade med honom, ingick ett avtal, sålde varorna och ytterligare anstränger sig för att behålla denna kund, och han lyckas, så är detta den här anställdes ovillkorliga förtjänst. Men det är möjligt att kunden redan var "varm", eftersom han redan var bekant med detta företag och dess produkter (från reklam, från mun till mun, och så vidare), och det "kalla" samtalet från vår medarbetare påskyndade bara försäljningsprocessen. Eller så vände kunden sig självständigt till detta företag, eftersom han såg en annons någonstans eller hittade företagets webbplats på Internet via sökmotorer eller kontextuell reklam. Är det möjligt att anse att i dessa fall är försäljningen av varor till sådana kunder helt och hållet vår försäljningschefs förtjänst. Jag tror nej. Då kan försäljningsvolymen inte betraktas som en individuell indikator, eftersom den inte bara beror på hans ansträngningar utan också på andra avdelningars och anställdas arbete (reklamavdelning, IT och så vidare).

Att tillskriva några uppenbara indikatorer till enskilda nyckeltal är i de flesta fall en förenkling av det verkliga läget. Detta är endast möjligt när medarbetaren är löst kopplad till organisationen. Men som ni vet är organisationens arbete gemensam aktivitet av en grupp människor som syftar till att uppnå gemensamma mål. Därför är faktiskt de flesta resultatindikatorer kollektiva, lagets prestation beroende på insatserna från olika personer och avdelningar i företaget. Teamindikatorer kommer också till räddning i de fall där de individuella resultaten av arbetet för en viss enhet eller anställd inte är uppenbara, det vill säga de är svåra att formulera och särskilja från det övergripande resultatet av företaget. Teamprestationer förbättrar informell interpersonell interaktion på alla nivåer i organisationen, eftersom människor förstår att de är kollektivt ansvariga för övergripande prestanda. På grund av detta uppstår en synergi eller lageffekt, när intern konkurrens, som frodas med användning av enbart individuella indikatorer, ersätts av företagsinternt samarbete och en kraftfull organisatorisk potential som varit vilande fram till nu avslöjas. Detta är huvudargumentet till förmån för lagets prestation. Men deras användning har också sina risker. Alla för- och nackdelar med lagindikatorer kan sammanfattas i följande tabell.

Team KPI:er: för- och nackdelar

I praktiken, när man utvecklar nyckeltal för chefer och medarbetare, är det viktigt att hitta en balans mellan deras individuella och teamindikatorer. För VD:n är individuella mätvärden organisationens nyckeltal. Bolagets högsta chefer (direktörer) bör, trots funktionella skillnader, arbeta som en ledningsgrupp och bör också bedömas enligt KPI på organisationsnivå. Men för dem blir det lagindikatorer. Chefer för strukturella divisioner kan utvärderas både efter team (KPI för organisationen) och av individuella indikatorer (KPI för deras divisioner). För vanliga anställda kommer teamresultaten att vara KPI för deras enhet och till och med hela organisationen. De återstående indikatorerna är deras individuella resultat. Varje företag för varje position väljer sitt eget förhållande mellan individuella och team-KPI:er, beroende på detaljerna för denna position, arten av det utförda arbetet, dess autonomi och oberoende, eller, omvänt, effekten på den övergripande prestationen och beroendet av andra avdelningar och anställda. Så det ungefärliga förhållandet mellan individuella och teamindikatorer på olika nivåer i företaget kan vara som följer.

Inte alla resultat av organisationens aktiviteter kan kvantifieras i objektiva måttenheter (rubel, timmar, procentsatser och så vidare). För resultat som kan kvantifieras, använd kvantitativa indikatorer. Värdena för sådana indikatorer uttrycks som ett reellt tal som har en viss fysisk eller ekonomisk betydelse. Dessa inkluderar alla finansiella indikatorer (intäkter, nettovinst, fasta och rörliga kostnader, lönsamhet, omsättning, likviditet etc.), samt vissa marknadsindikatorer (försäljningsvolym, marknadsandel, storlek/tillväxt av kundbasen osv.) ) och indikatorer som kännetecknar effektiviteten i affärsprocesser och aktiviteter för utbildning och utveckling av företaget (till exempel arbetsproduktivitet, produktionscykel, orderledtid, personalomsättning, antalet anställda som har genomgått utbildning och mer).

De flesta egenskaper och resultat av organisationens, avdelningarnas och anställdas arbete är dock inte mottagliga för strikt kvantitativ mätning. De används för att utvärdera kvalitativa indikatorer. Kvalitativa indikatorer mäts med hjälp av expertbedömningar, det vill säga subjektivt, genom att observera processen och resultaten av arbetet. Dessa inkluderar till exempel sådana indikatorer som företagets relativa konkurrensposition, kundnöjdhetsindex, personalnöjdhetsindex, teamarbete, arbetsnivån och prestationsdisciplin, kvaliteten och aktualiteten för inlämning av dokument, efterlevnad av standarder och föreskrifter, uppfyllandet av huvudets instruktioner och många andra. . Kvalitativa indikatorer är som regel ledande, eftersom de påverkar de slutliga resultaten av organisationens arbete och "varnar" för eventuella avvikelser av kvantitativa indikatorer. Till exempel leder en sänkning av Nöjd personalindex till att arbetsproduktiviteten minskar och personalomsättningen ökar. En minskning av kundnöjdhetsindexet påverkar oundvikligen företagets försäljningsvolym och finansiella resultat, och så vidare. Kontroll av kvalitativa indikatorer leder till förbättring av kvantitativa indikatorer. Kvalitetsindikatorer är anledningen. Kvantitativa indikatorer - en konsekvens. Om vi ​​vill få den önskade effekten är det nödvändigt att kontrollera och mäta dess orsak. Detta är innebörden av kvalitetsindikatorer. Det vi mäter är vad vi får. Om vi ​​mäter kvalitativa indikatorer är det mer sannolikt att vi får det kvantitativa resultatet som krävs.

Ofta, för att utvärdera kvalitetsindikatorer, tar chefer till hjälp av experter. Ibland kan kvalitativa indikatorer representeras i numerisk form indirekt genom att mäta någon annan indikator. Till exempel kan en anställds kvalifikationer indirekt bedömas utifrån varaktigheten av hans arbete i denna position. Men i de flesta fall tilldelas vissa siffror (poäng) artificiellt till olika värden av kvalitativa indikatorer, som om de överförs till kategorin kvantitativa. Detta tillvägagångssätt tillåter dock inte att bedöma graden av skillnad mellan alternativen, och dess förhastade användning kan leda till orimliga slutsatser.

oförmågan att uttrycka kvalitativa indikatorer direkt i kvantitativ form bör inte fungera som en ursäkt (vilket ofta finns i praktiken) för att inte sätta standarder och övervaka dessa indikatorer. Även subjektiva bedömningar i detta fall är mycket bättre än ingenting. Subjektiva betyg är bättre än inga betyg alls! Organisationens ledare kan inte effektivt hantera sina underordnade och vägrar att kontrollera viktiga kvalitetsindikatorer. Den oundvikliga konsekvensen av detta är ledning på ett infall, som i själva verket inte längre är ledning, utan är helt enkelt en spontan reaktion på en situation som är utom kontroll.

Olika skalor används för att mäta kvalitativa och kvantitativa indikatorer.

Varje prestationsindikator mäts på en viss skala. begrepp "skala" anger vilka poäng ett mått kan ha och vilka transformationer med dessa poäng som anses giltiga för att undvika felaktiga eller meningslösa resultat. Vid mätning av indikatorernas värden används nominella, ordinära och metriska skalor mest. Tänk på de listade typerna av vågar i ordningsföljd för att öka deras perfektion.

Nominell skala, eller namnskala, används för att beskriva objekts tillhörighet till en viss typ eller klass. I den nominella skalan används siffran endast för att beteckna och markera objektet. I det här fallet: alla objekt av samma klass tilldelas samma nummer, och objekt av olika klasser tilldelas olika nummer. Till exempel har varje avdelning och position i organisationen sitt eget namn och kan ha sitt eget unika nummer. Varje typ av produkt har sitt eget namn och identifierare. Objekt som motsvarar samma nummer eller namn anses vara likvärdiga. Samtidigt fastställs inte preferenser mellan objekt av olika klasser, det vill säga man kan inte säga att objekt A är bättre eller sämre än objekt B. Varje sådant värde visar en viss klass av vissa objekt. Och inget mer. Således används den nominella skalan endast för att beteckna individuella egenskaper hos objekt, och genom värdet av indikatorer uppmätta på den nominella skalan kan det inte hävdas att ett av dessa objekt är bättre eller mer att föredra än det andra.

ordningsskala(rank) är mer avancerad än nominell eftersom den låter dig ställa in preferenser mellan olika objekt. Den används för att sortera objekt enligt ett eller flera kriterier. I denna skala är indikatorernas värden kvalitativa bedömningar uttryckta i naturligt språk. Därför används ordningsskalor mest för att mäta och jämföra kvalitativa egenskaper som inte kan bedömas direkt med valfritt antal. Men som regel tilldelas kvalitativa bedömningar av en person kvantitativa uppskattningar, som kallas poäng. Poäng är vanligtvis naturliga tal som visar rangordningen för vissa objekt och följer i fallande eller ökande ordning efter preferens. Till exempel, med hjälp av en ordningsskala, kan en chef utvärdera sina anställdas prestationsdisciplin eller kvalifikationer genom att ge dem följande poäng: 2 - låg, 3 - medel, 4 - hög, 5 - mycket hög. Siffrorna i denna skala bestämmer endast i vilken ordning objekt föredras, men tillåter oss inte att ange i vilken utsträckning ett objekt är att föredra framför ett annat.

I synnerhet kan betygen av indikatorer i ordningsskalan endast ha två värden: 0 (uppfylldes inte) och 1 (gjorde). Sådana indikatorer finns ofta i förvaltningspraxis. De används för att utvärdera sådana uppgifter eller arbeten för vilka alla krav måste uppfyllas. Om åtminstone något inte är slutfört, anses hela uppgiften vara misslyckad. Ett projekt anses till exempel vara avslutat om alla kundkrav är uppfyllda. Om minst ett krav inte är uppfyllt och kundens signatur på arbetsacceptansintyget inte är värt det, har projektet som helhet ännu inte avslutats. Eller, säg, det är omöjligt att ingå ett kontrakt på strikt definierade villkor med 99%. Du kan antingen avsluta eller inte avsluta. Återigen får vi bara två möjliga värden på indikatorn.

För en ordningsskala anses alla omvandlingar av indikatorer som inte bryter mot ordningen på objekten vara acceptabla. Indikatorer mätta på en ordinalskala innehåller redan mycket mer information och gör det möjligt att bedöma preferensförhållanden mellan objekt som "bättre-sämre", "mer-mindre" och andra. Denna skala saknar dock också begreppen skala och referenspunkt. Därför tillåter inte värdena på indikatorer som har en ordningsskala att svara på frågan "hur mycket eller hur många gånger är ett objekt mer att föredra än något annat?".

Detta kan göras med hjälp av indikatorer mätt i metriska skalor. Dessa inkluderar intervallskalan, kvotskalan och den absoluta skalan.

Intervallskala används för att visa skillnader mellan egenskaper hos objekt. Till skillnad från ordningsskalan låter värdena på indikatorerna i intervallskalan dig avgöra om hur mycket ett objekt är överlägset ett annat. Denna skala kan ha godtyckliga referenspunkter och skala. Tillåtliga transformationer av indikatorer beskrivs av formulärets linjära funktioner f(F) = aF+ b, var F- värdet av prestationsindikatorn. a> 0 - skala, b- början av nedräkningen.

Värdet på indikatorn i intervallskalan mäts vid fasta skalvärden a, som anger måttenheten och ursprunget b. Den huvudsakliga egenskapen hos intervallskalan är bevarandet av förhållandet mellan intervaller under varje tillåten omvandling av skalan. Till exempel i skalan av intervall mäts utrustningens livslängd, tidpunkten för arbetet, tidpunkten för produktförsäljning och andra indikatorer, för mätningen av vilka det är nödvändigt att fastställa skalan och ursprunget.

Relationsskalaär ett specialfall av intervallskalan när man väljer en nollreferenspunkt ( b= 0). Förhållandeskalan är dock mer avancerad än intervallskalan, eftersom den tillåter färre transformationer, vilka beskrivs av funktioner i formen f(F) = aF, var men> 0. Under alla transformationer av denna skala bevarar den förhållandet mellan objektens egenskaper, d.v.s., till skillnad från skalan av intervaller, låter den dig bedöma om hur många gånger någon egenskap hos ett objekt är "starkare" eller "svagare" än samma egenskap hos ett annat objekt.

Indikatorer mätta på en kvotskala är de vanligaste i praktiken. Dessa inkluderar till exempel vinst, försäljningsvolym, produktionsvolym, företags marknadsandel, risknivå, kostnader, lönsamhetsindikatorer, tidskostnader och andra indikatorer för vilka det finns en naturlig referenspunkt (”nollpunkt”).

Absolut skala- det mest perfekta. I denna skala tas en nollreferenspunkt ( b= 0) och enhetsskala ( men= 1). Det tillåter inte några transformationer av indikatorer, det vill säga f(F) = F. Det betyder att det bara finns en mappning av objekt till en sifferskala. Den absoluta skalan definierar till exempel antalet personer, föremål, händelser och så vidare, som kan mätas på ett unikt sätt med hjälp av naturliga tal. Ett exempel på en absolut skala är Kelvin-temperaturskalan, eller intervallet av reella tal från 0 till 1, som används för att uppskatta sannolikheterna för slumpmässiga händelser.

Resultatindikatorer kan alltså ha skalor av olika slag. I det här fallet anses skalan vara den mer perfekta, ju mindre uppsättningen av dess tillåtna transformationer är. Detta gör det möjligt att mer exakt definiera begreppen kvantitativa och kvalitativa indikatorer. kvantitativ samtalsindikatorer, vars värden mäts i valfri metrisk skala. kvalitetär indikatorer vars värden mäts i en nominell eller ordinal skala. Det är allt.

Rätt val av skala för mätning av indikatorer är av stor vikt och beror på tillgången på nödvändig information och det syfte som eftersträvas med bedömningen. Användningen av metriska skalor kräver alltså mer fullständig information jämfört med nominella eller ordinala skalor, och att erhålla denna information är förknippad med ytterligare resurser och tid. Därför, när du väljer typ av skala, är det alltid nödvändigt att ta hänsyn till det speciella med problemet som löses: hur kommer denna information att användas i framtiden? Om uppgiften är att rangordna något eller någon (till exempel anställda) enligt något attribut (till exempel enligt deras kvalifikationer), så finns det inget behov av att mäta kvantitativa egenskaper, utan det räcker att bara mäta kvalitativa och begränsa dig själv till en ordinär skala. Som mottaget ytterligare information du kan gå vidare till mer avancerade skalor.

Låt oss dessutom överväga en annan klassificering av indikatorer i riktning mot att ändra preferenserna för deras värden. På grundval av detta särskiljs positiva, negativa och intervallindikatorer.

Värderingar positiva indikatorer det är önskvärt att öka. För dem är regeln: "ju fler, desto bättre." Positiva indikatorer inkluderar sådana indikatorer som intäkter, nettovinst, försäljningsvolym, kundbasstorlek, marginell lönsamhet, marknadsandel, kundnöjdhet, prestationsdisciplin och många andra. Vid planering av positiva indikatorer ställs i praktiken krav på att indikatorns värde inte är lägre än en viss norm (eller plan). Till exempel är försäljningsvolymen inte mindre än 8 miljoner rubel. per månad, eller så är kundnöjdhetsindexet inte lägre än 0,90.

Värderingar negativa indikatorerönskvärt att minska. För dem är regeln: "ju mindre, desto bättre." Negativa indikatorer inkluderar sådana indikatorer som eventuella improduktiva kostnader (förluster), förfallna fordringar, antalet klagomål från kunder, volymen av produktions- eller logistikdefekter, antalet eventuella överträdelser (föreskrifter, standarder, regler), tiden för att utföra visst arbete (ju förr desto bättre) och andra. Vid planering av negativa indikatorer ställs i praktiken krav på att indikatorns värde inte ska vara högre än en viss norm (eller plan). Till exempel bör förfallna fordringar inte vara mer än 5 % av köparnas totala fordringar, eller andelen interna äktenskap bör inte vara högre än 2 % av produktionen, och så vidare.

Värderingar intervallindikatorer det är önskvärt att "dra" till en viss punkt. För dem är regeln: "ju mer eller mindre, desto värre." Intervallindikatorer inkluderar till exempel indikatorer som t.ex ledtid för beställning(om just-in-time exekvering krävs), leverantörsskulders omsättningskvot(så att den uppskjutna betalningen inte är för stor och inte för liten), personalomsättningshastighet(hög omsättning är dåligt, men samtidigt bör en planerad förnyelse av personal ske), andel av nya produkter i sortimentet(måste hållas på en viss nivå), budgetöverensstämmelse(underutgifter och överutgifter är oönskade) och många andra.

Vid planering av intervallindikatorer ställs ett krav på att indikatorns värde inte är lägre och inte högre än de nedre och övre gränserna som anger det tillåtna intervallet av indikatoruppskattningar. Men i praktiken, för att utföra beräkningar, omvandlas intervallindikatorer till negativa och formuleras som en relativ (i%) eller absolut avvikelse från ett givet (optimalt) värde. Det visar sig att ju mindre avvikelse (i en eller annan riktning), desto bättre. Vid planering av sådana indikatorer ställs sedan krav på att indikatorns värde inte är högre än någon standardavvikelse från den fastställda optimala skattningen. Till exempel bör avvikelsen från budgeten inte överstiga 5 %, eller avvikelsen från orderuppfyllningstiden bör inte överstiga 1 timme.

Ett medvetet val av nyckeltal baseras på en förståelse för deras mångfald och funktioner för användning i olika chefssituationer. Detta gör att du kan utveckla ett verkligt balanserat styrkort som ger den kortaste vägen till att uppnå företagets strategiska mål.

Inledning: "Hör här, jag fick reda på en så cool sak här! Låt oss starta!" sa vår grundare och återvände från ännu en utlandsresa till distributörsforumet.

Så började ett tvåårigt epos med övergången till nytt system lön. År 2010 vad är KPI ingen i vårt företag visste. Jag var tvungen att läsa mycket olika litteratur, naturligtvis, Internetresurser studerades och beskrevs.

Av någon anledning misstolkade många källor inledningsvis kärnan i systemet med nyckelindikatorer. Redan nu på nätet kan man ofta se artiklar där systemet redan från början beskrivs som ett personalbedömningssystem.

Jag minns de där diskussionerna vid planeringsmöten - avdelningschefer som bråkade om hur man korrekt förstår och beräknar dessa mycket KPI. De mest komplexa formlerna byggdes i Excel, där de anställdas indikatorer kopplades i proportion till chefernas indikatorer etc. Som ett resultat beslutades det att genomgå ledarskapsutbildning.

Vi hade tur. Eftersom företaget var adekvat och väl insatt i sin verksamhet föll allt på plats efter utbildningen.

KPI (Key Performance Indicator)— Nyckelindikatorer för företaget. Detta är en indikator på situationen för att uppnå vissa mål. Det kan man säga KPIär en kvantifierbar indikator på faktiska uppnådda resultat. Detta är en figur som visar det faktiska snittet (in det här ögonblicket) av de valda indikatorerna. Själva styrkortet har inget med motivation och lön att göra. till ryska KPI ofta översatt som "key performance indicator", vilket inte heller är sant. Effektivitet är förhållandet mellan resultat och kostnader, och med hjälp av KPI andra alternativ kan visas. "Key performance indicator" för ett företag är en mer bekväm översättning för mig.

Så vad är det KPI om du kommer på det?

Varje företag har många indikatorer, som var och en måste övervaka ständigt, ja, eller som helt enkelt är av intresse för någon. Till exempel är grundaren av ett företag troligen intresserad av vinst och tillväxt i företagets värde. Direktörer - omsättning, marginalitet, kostnader. Chef för försäljningsavdelningen - kundreskontra. Revisor - korrekt utförda dokument. Chefen för försörjningsavdelningen är illikvid, omsättning. Etc.

Alla dessa är nyckelindikatorerna för företaget. Varje företag har sin egen. Alla måste ha sett utländska filmer, där toppchefen sitter och röker en cigarr och stirrar på en stor skärm där grafer flyter? Vanligtvis är dessa aktiemäklare. Men i min fantasi ritas en bild av en regissör, ​​som övervakar alla indikatorer på samma sätt som resultatet av arbetet med affärsprocesserna i hans företag, och när graferna "röda" rekryterar han en ansvarig person, engagera sig i att rätta till situationen.

Dessutom ofta förvirrad KPI och BSC (Balanced Scorecard, Balanserat system indikatorer). KPI och BSC är förstås relaterade på något sätt, men det här är långt ifrån samma sak. BSC är en del av de "affärsprocesser" som målen ligger på. Som indikatorer på uppnåendet av dessa mål används ofta indikatorer för dessa affärsprocesser − KPI. Lite kaotiskt, men artikeln handlar inte om DSC och jag skrev detta för att du inte skulle tro på allt de skriver.

Låt oss gå tillbaka till vår KPI. Till exempel har vi nu implementerat övervakning av indikatorer baserade på 1C Volgasoft (en separat konversation om denna buggiga sak för datumet 2012, men vi hittade inte bättre än det) Vad händer härnäst?

Låt oss säga att vi har en påfyllningsgrad på 1 % och detta är ett problem (förresten, det finns bra metoder för att identifiera företagsproblem), eftersom kunder klagar på att lagret inte fungerar bra. Hur kan vi förbättra situationen? Det är här man tänker på att systemet med indikatorer kan tas som grund för motivationssystemet. Och tack vare detta får du möjlighet att hantera indikatorernas värden. Många här gör misstaget att sätta en plan för KPI för resortlager =0. 2012 överdrev ett stort färgföretag enligt mig KPI i motivationssystemet, vilket gjorde det svårt att förstå och inte genomförbart, som ett resultat av att säljteamet förstördes, eftersom de anställda inte fick bonus på hela året. Och genom att tillämpa mekanismen för att bygga ett system med retrobonusar (motivation byggd på KPI för köparen 🙂) har också tappat lojaliteten hos många av sina stora kunder.

Så konfigurerad övervakning av indikatorer gör det möjligt att påverka dessa indikatorer. Flytta dem gradvis, så att personalen kan vänja sig vid det, från det befintliga faktumet till maximalt möjliga resultat. Det är viktigt att förstå att detta inte är ett universalmedel som garanterar 100 % service. Detta är ett verktyg med vilket anställda börjar uppmärksamma resultatet av sina aktiviteter, eftersom deras löner beror på det. Och när planen närmar sig det fysiska möjliga värdet börjar samma personal leta efter problem som hindrar dem från att förbättra situationen, vilket i slutändan också ger ett plus.

Var ska man starta?

Först måste du beskriva alla de viktigaste affärsprocesserna i företaget som vi vill kontrollera. Hitta kontrollpunkter för varje process (tid, kvantitet).

Vanligtvis tilldelad följande typer nyckelindikatorer:
KPI för resultatet - hur mycket och vilket resultat som producerades;
Kostnads-KPI - vilka resurser som behövdes;
KPI för funktion - prestanda för BP (låter dig spåra att alla algoritmer exekveras utan fel);
Prestanda-KPI - vanligtvis den tid som spenderas på processer;
KPI-effektivitet - förhållandet mellan resultat och kostnader.

När du utvecklar processindikatorer bör följande regler följas:

• Uppsättningen indikatorer bör innehålla det minsta antal som krävs för att säkerställa fullvärdig hantering av affärsprocesser;
• Varje indikator måste vara mätbar;
• Kostnaden för att mäta en indikator bör inte överstiga den administrativa effekten av att använda denna indikator.

KPI kan användas för att övervaka aktiviteter, upprätta affärsplaner och motivera personal. Motivationen som bygger på detta system ger också en medvetenhet om ansvaret för varje anställd som utför sitt arbetsområde.

Egentligen är allt klart med övervakning och planer, jag kommer att uppehålla mig mer i detalj vid motivationssystemet.

Standardmotivationssystem inkluderar vanligtvis 1 indikator + ett system med straff. Till exempel har chefen % vinst + böter \ bonusar. Och ofta har många positioner ingen motivation för resultatet alls. Till exempel har en lagerhållare en premie = 10 000 + böter - brist.

Motivation byggd på KPI skiljer sig fundamentalt från de gamla systemen. I grund och botten kan ingenting förändras. Det vill säga att vinstprocenten, som den var hos chefen, förblev densamma. Men sedan delas det resulterande beloppet upp i flera delar, som var och en utgör grunden för att bedöma de fastställda standarderna. Så hela premien är 100%. Premien kan vara fast eller rörlig. Jag ska ge ett exempel på motivation

Butiksinnehavare:

1%Avvikelse av försändelser, nå konsumenten 30%
2 Kunskap om varorna hos lagerhållaren 15 %
3 Användning av streckkod eller terminal 25 %
4 Tillvägagångssätt i lagret 15 %
5 Godsacceptansgrad 15 %

Senior lagerhållare:

1 Genomföra inventeringar 15 %
2 Varuförlust under lagring 20 %
3 Märkning av förvaringsplatser för varor 15 %
4 lönelager 40%
5 Bearbetningshastighet för upptäckta brister 10 %

chef:

1 Försäljningsvolym
2 kundfordringar 10 %
3 Bruttovinst 10%
4 framgångsrika kunder 20 %
5 Försäljning av varugrupper B2B 50 %

Procentsatsen är hur mycket av premien som kommer att värderas. Genom att ställa in den sänker vi antingen värdet på indikatorn i RFP:n eller tvärtom gör den signifikant. Så det heter - "VIKT". Som du märkte har olika positioner olika indikatorer fördelade på ansvar. När man utvecklar ett system är det nödvändigt att ta hänsyn till ett antal faktorer för att uppnå indikatorer:

• beräknades automatiskt och var inte subjektiva.
• var lätta att förstå för medarbetarna så att de realistiskt kunde utvärdera sitt arbete.
• Indikatorerna ska vara uppnåeliga, men samtidigt måste medarbetarna anstränga sig för att nå det planerade resultatet. Om planen är för hög kommer de anställda, som ser de orealistiska planerna, inte ens försöka uppnå den. Om vi ​​redan har satt en överskattad plan, måste vi tillhandahålla ett verktyg för dess genomförande - kampanjer, rabatter etc.
• Varje indikator ska bära en meningsfull belastning och vara viktig för företaget. Till exempel finns ofta indikatorn "antal samtal" eller "antal försäljningar". Hur kommer de att hjälpa? hur kan KPI ske t ex för att beräkna belastningen på resurser, men i motivation!? Jag, som chef, skulle lätt förhandla med kunder och göra 10 fakturor istället för 1, medan mängden försändelser och vinst inte skulle förändras.

Genom att införa ett sådant system måste vi vara medvetna om att de anställda i första hand kommer att utföra dessa uppgifter och rikta sina insatser på de områden som deras lön beror på. Och om du överdriver det så fungerar resten helt enkelt inte. Vissa särskilt viktiga indikatorer kan dupliceras för olika positioner, men jag skulle inte ryckas med detta, eftersom det är så vi minskar det totala antalet indikatorer knutna till löner.

Det kommer inte heller att vara överflödigt att motivera anställda att överskrida planen. Förresten, låt oss prata om hur ändå planen är satt?

Till att börja med sätts standarder. Innan du bildar dem måste du samla in statistiken för den befintliga nivån.

Vad frågar vi här? Det faktum att om en anställd har uppfyllt planen med 84%, kommer han inte att få något för denna indikator. om 90 % så 60 % premie. Om han överfyllt kan han belönas med ytterligare 20 %

Därefter infogar chefen planer för varje indikator. Slaven måste när som helst se % slutförd. I slutet period kommer beräkning av lön baserad på vikt, % av planen och den fastställda standarden.

I slutet bör du få något sånt här:

Det fungerar verkligen, jag talar om det som en person som har testat systemet i praktiken.