1 hantering av kompromisser och konflikter i organisationen. Organisatorisk konflikthantering

förbundsstat läroanstalt

högre yrkesutbildning

"Finansakademin under regeringen Ryska Federationen»

Institutionen: "Tillämpad psykologi"

ABSTRAKT

på ämnet:

"Konflikthantering i organisationer".

Genomförde:

elev i grupp M 1-2

Kadyrova D.D.

Vetenskaplig rådgivare:

Ph.D., professor

Tolstykh N.N.

Introduktion.

För de flesta orsakar ordet "konflikt" obehagliga associationer. Det är osannolikt att det kommer att finnas åtminstone en person som aldrig skulle hamna i några konfliktsituationer. Till och med de gamla visena skrev om konflikten – utan att ens använda detta ord. Några av dem fördömde bråk och sammandrabbningar mellan människor och rådde dem att undvika dem. Andra betonade tvärtom att sanning föds i tvister, att kollisioner och motsättningar är den drivande orsaken till all förändring och utveckling. Mänsklighetens historia visar att konflikter alltid har funnits och tyvärr är det omöjligt att klara sig utan dem. Motsättningar i naturen, samhället och tänkandet, konflikten mellan motsatta önskningar och motiv i den mänskliga själen, kampen mellan människor, samhällsklasser, stater - allt detta har varit en källa till konflikter och föremål för filosofers reflektion i många århundraden.

Mänskligheten har samlat på sig enorm erfarenhet i sin historia, både av att starta och lösa en mängd olika konfliktsituationer - från barns gräl till världskrig. Studiet och generaliseringen av denna erfarenhet ledde på 1900-talet till bildandet av en speciell kunskapsgren om konflikter och sätt att lösa dem - konfliktologi.

För tjugo år sedan rekommenderade litteraturen om förvaltning att lösa konflikter, identifiera och eliminera dess konsekvenser med fredliga medel om möjligt. För närvarande används begreppet "konflikthantering" i litteraturen. Konflikter i företaget är inte bara oundvikliga, utan ofta användbara. Till exempel tror ledarna för många högteknologiska företag att oenighet uppmuntrar innovation. Konflikt är ofta ett tecken på motsatta idéer snarare än en kamp för personliga intressen, och för att det ska bli produktivt är det nödvändigt att fokusera på hänsyn till idéer, inte människor. Tyvärr utvecklas meningsskiljaktigheter, som ofta härrör från missförstånd, snabbt till personlig fientlighet.

Ämnet som författaren har valt är relevant och attraktivt främst för att problemen med att lösa konflikter i en organisation eller inom ett team uppstår regelbundet, men inte har en enda "mall" som en ledare (eller annan mellanhand) skulle kunna tillämpa.

Syftet med detta arbete är att karakterisera de huvudsakliga sätten att hantera konflikter inom organisationen, identifiera vikten av skicklighet ledningsbeslut i konfliktlösning.

Utan att göra anspråk på att vara en uttömmande presentation av hela ämnet, ger författaren uppgiften att definiera begreppet konflikthantering, de viktigaste stadierna och funktionerna för att hantera en konfliktsituation, att utforska beteendestrategier och typer av personligheter i konflikt.

Funktioner och metoder för konflikthantering.

1. Konfliktbegreppet. Konfliktlösning eller konflikthantering?

Det finns olika definitioner av konflikt, men de betonar alla förekomsten av motsägelse, som tar formen av oenighet när det kommer till mänsklig interaktion.

Konflikt (lat. conflictus - kollision) - en kollision av motsatt riktade mål, intressen, ståndpunkter, åsikter eller åsikter hos motståndare eller föremål för interaktion.

Konflikter kan vara dolda eller uppenbara, men de grundar sig alltid på bristande överenskommelse. Därför kan "konflikt" definieras som bristen på enighet mellan två eller flera parter - individer eller grupper.

Observationer visar att 80 % av konflikterna uppstår förutom deras deltagares önskan. Detta händer på grund av särdragen i vårt psyke och det faktum att de flesta människor antingen inte känner till dem eller inte lägger vikt vid dem.

Det finns ett tillvägagångssätt som betonar behovet av att hantera konflikter på ett sätt som inte tillåter att den eskalerar. Konflikthantering bör särskiljas från konfliktlösning, som är sökandet efter sätt att eliminera motsättningar i arbetsstyrkan.

Tillvägagångssätt för konflikthantering kritiseras ofta för att fokusera för mycket på de yttre manifestationerna av konflikt, för att bara försöka mildra dess effekter snarare än att ta itu med de bakomliggande orsakerna. Men det är ofta omöjligt att lösa konflikten, och då blir det den enda möjliga utvägen att hantera den.

Hantering av konfliktflödesprocessen (konflikthantering) är en målmedveten inverkan på loppet av dess lösning i syfte att utveckla eller förstöra relationer mellan individer, grupper, samt att utveckla eller förstöra det socioekonomiska system där konflikten uppstår. Som regel kontrolleras konfliktflödets process antingen av en av de konfliktande parterna (om den antingen är initiativtagare till konflikten eller om den representeras av chefen för den rivaliserande individen), eller av en tredje part - medlaren.

1.1. Konflikthanteringsfunktioner.

Konflikthanteringsfunktionerna kan representeras som följande tabell:

Flik. 1 Konflikthanteringsfunktioner.

Förutsägelse, eller prognostisering, av en konflikt är den viktigaste funktionen för att hantera den, som syftar till att bedöma situationen i teamet och identifiera orsakerna till potentiella konflikter. Denna funktion inkluderar studiet av objektiva och subjektiva förhållanden och faktorer för interaktion mellan människor, deras individuella psykologiska egenskaper, samt möjliga förändringar i produktion och organisationsstruktur organisationer.

Förebyggande, eller förebyggande av konflikter, är utformat för att förhindra att konflikter uppstår. Förebyggande av konflikter bygger på deras prognoser. Åtgärder vidtas för att neutralisera effekterna av de faktorer som orsakar konflikten.

Organisationen av ledningen av flödesprocessen syftar till att försvaga och innehålla upptrappningen, utöka konflikten, säkerställa dess utveckling mot lösning. Det innebär deltagande i första hand av en tredje part, det vill säga skapandet av en särskild enhet i organisationen eller införandet av en separat position, skapandet arbetsgrupp att lösa konflikter, genomföra psykologisk förberedelse av de konfliktande parterna; fastställande av det verkliga problemet, orsaken som orsakade konflikten; rivalernas erkännande av etablerade normer och regler för konfliktinteraktion som håller motståndarnas beteende inom anständighetens gränser; riktning av konfliktprocessen i riktning mot lösning. Det finns följande konflikthanteringstekniker:

· Information;

· Kommunikativ;

· Sociopsykologisk;

· Administrativ och ekonomisk.

Konfliktlösning är genomförandet av funktioner relaterade till slutet av konflikten. Lösningen av konflikten kan vara slutgiltig och tillfällig. Den slutliga lösningen av konflikten uppnås om orsakerna och föremålet för konflikten elimineras. Tillfällig lösning av konflikten uppstår när konflikten bleknar ett tag, eftersom orsakerna till dess uppkomst inte helt har eliminerats, men en viss kompromiss har uppnåtts. För att förhindra att konflikten bryter ut igen bör arbetet fortsätta med att eliminera orsakerna till att den inträffade.

När man löser en konflikt bör alla förutsättningar för dess lösning beaktas. Till exempel konfliktens mognadsgrad, de stridande parternas förståelse för behovet av att lösa den, en tredje parts beredskap att lösa, en tydlig förståelse för konsekvenserna av konflikten. Det är nödvändigt att tydligt förstå sätten att lösa konfliktinteraktion: eftergift från en av de stridande parterna - fullt erkännande av frånvaron av anspråk, ömsesidig försoning av rivaler - tillbakadragande, avvisande av konflikten, nå en kompromiss som ett resultat av ömsesidiga eftergifter , en överenskommelse om samarbete som ett resultat av att erkänna de problem som orsakade konflikten.

Att bedöma konsekvenserna av konflikten och sammanfatta resultaten är slutskedet av konflikthantering. Här analyseras konfliktsituationen från det att den inträffade till lösningen, slutsatser dras om orsakerna till konflikten och åtgärder vidtas för att motverka att de inträffar. Denna funktion syftar också till att analysera de negativa konsekvenserna av konflikten för att utesluta deras manifestation i framtiden. Särskilt viktigt för den tredje parten, som i regel, tillsammans med personalen vid personalförvaltningstjänsten, också är chef för de motstridiga parterna, är arbetet med analysen av negativa faktorer i beslutsprocessen för att lösa problemet. konflikt konfrontation. Det finns följande viktiga faktorer som leder till negativa konsekvenser av konfliktlösning:

· Sympati (antipati) för en av de stridande parterna bör inte återspeglas i resultaten av konfliktlösning, eftersom en partisk attityd leder till felaktiga beslut för att lösa situationen;

· Önskan att snabbt lösa konflikten leder till en synlig lösning av konfrontationen, utan att eliminera orsakerna till dess manifestation. En sådan konflikt kan blossa upp igen;

· Tvång från ämnet konflikthantering, som syftar till att förmå en av parterna att ge upp kampen eller orimliga eftergifter till motståndaren. Resultatet av en sådan konflikt är oönskat för att den motstridande parten tvingas till eftergift;

Att förse en tredje part med stötande information från en av konfliktens ämnen när man fattar ett beslut om att lösa konflikten;

· Intrång i tredje parts intressen till följd av konfliktsituationens utgång. Att ta hänsyn till dessa faktorer när man hanterar konfliktprocessen hjälper till att minska svårighetsgraden av konfliktkonfrontation, minskar dess varaktighet och minskar sannolikheten för negativa konsekvenser som ett resultat av konfliktlösning.

Efter att ha analyserat huvudstadierna av konflikthantering och de funktioner som implementeras i vart och ett av stegen kan vi dra slutsatsen att konfliktlösning inte är det enda möjliga (och nödvändiga) sättet att hantera.

2. Beteendemodeller och typer av konfliktpersonligheter.

När du väljer metod och stil för konflikthantering måste du vara uppmärksam Särskild uppmärksamhet om typen av personlighet hos konfliktämnena.

Det finns tre huvudmodeller för personlighetsbeteende i en konfliktsituation: konstruktiv, destruktiv och konformistisk.

Den konstruktiva modellen för personlighetsbeteende i en konflikt kännetecknas av det faktum att individen försöker lösa konflikten, är inriktad på att hitta den optimala lösningen, kännetecknas av återhållsamhet och självkontroll, är vänlig mot motståndaren, öppen och uppriktig, kortfattad och lakonisk i kommunikationen.

Med en destruktiv modell strävar individen ständigt efter att expandera och förvärra konflikten, förödmjukar motståndaren, talar negativt om honom, visar misstänksamhet och misstro och bryter grovt mot kommunikationsetik.

Den konformistiska modellen för personlighetsbeteende innebär att individen uppträder passivt, är benägen till eftergifter, är inkonsekvent i bedömningar, beteenden, bedömningar, håller lätt med motståndarens synvinkel, undviker känsliga frågor.

Var och en av ovanstående beteendemodeller bestäms av ämnet för konflikten, villkoren för konfliktsituationen. Beteendemönster bestämmer deltagarnas handlingar i konflikten, dess dynamik och sätt att lösa den.

Den önskvärda och nödvändiga modellen är konstruktiv. En destruktiv beteendemodell kan förvandla en konstruktiv konflikt till en destruktiv och är därför oönskad och skadlig, vilket leder konflikten till en återvändsgränd. Den konformistiska beteendemodellen bidrar till motståndarens aggressivitet, och ibland till och med provocerar den. Men en sådan modell kan också spela en positiv roll: när motsättningarna som orsakade konflikten är obetydliga leder konformistiskt beteende till en snabb dämpning och lösning av konflikten.

Slutsats.

Konflikthantering är mycket bredare än dess lösning. Den person som utövar ledningen bör inte bara sträva efter att eliminera den spända situationen i organisationen, utan också att identifiera förutsättningarna för dess förekomst och utveckling, samt en detaljerad analys av konsekvenserna.

Konflikthanteringsstrategin i organisationen bör bland annat utgå från de beteendemönster som finns hos parterna i konflikten. Även om den konstruktiva beteendestilen är den mest optimala, kan alla andra också vara fördelaktiga om de hanteras skickligt. Så till exempel är det mer sannolikt att ett konformt uppträdande leder till att konflikten dämpas.

På grund av befintliga attityder till konflikt som ett negativt fenomen tror de flesta att det är omöjligt att hantera konflikter och försöka undvika dem. Men konflikten är svår att rätta till först när den redan har fått destruktiv kraft.

Konflikten hjälper ett separat team och organisationen som helhet att vara i linje med pågående händelser, låter dig bestämma vad som krävs för utveckling och förbättring av alla områden. Förmågan att hantera konflikter kan vara avgörande för lagets överlevnad som helhet.

Konflikten tvingar också deltagarna att ständigt kommunicera med varandra, förstå sina kollegor och bli mer känsliga för andra människors problem.

Utan tvekan är det bäst att förebygga konfliktsituationer. Om dessa uppstår är det nödvändigt att inte bara rikta sin "energi" i en gynnsam riktning, utan också att noggrant analysera orsakerna och resultaten. Endast med skickligt och noggrant arbete med ämnena (deltagarna) i konflikten, studera deras beteendestil, är det möjligt att förhindra negativa konsekvenser och användning av positiva i teamets och organisationens intresse.

Lista över använd litteratur:

1. Praktisk psykologi för ekonomer och chefer. / Ed. M.K. Tatushkina. - M.: Didaktika_Plus, 2002. - 365 sid.

2. Socialpsykologi. Ordbok / Under. ed. M.Yu. Kondratiev // Psykologiskt lexikon. Encyklopedisk ordbok i sex volymer / Ed.-sost. LA. Karpenko. Under totalt ed. A.V. Petrovskij. - M.: PER SE, 2006. - 176 sid.

3. Yakkoka L. Karriärchef. - M.: Poppuri, 2001. - 428 sid.

En organisation är en grupp människor att arbeta tillsammans. Organisationer skiljer sig från varandra när det gäller typen av verksamhet för sina medlemmar, nivån på sammanhållning och den kvantitativa sammansättningen. Den första som försökte klassificera organisationer var sociologen Zdravomyslov A.G. och delade in dem i fem typer: ekonomiska; utbildning och medicinsk; statliga myndigheter och juridiska strukturer; informativ; offentliga föreningar annan typ.

Inre relationer i organisationer beror på särdragen i deras verksamhet.

Organisatorisk konflikt är öppen form förekomsten av intressekonflikter som uppstår i processen för interaktion mellan människor för att lösa frågor om industriell och personlig ordning.

De viktigaste typerna av konflikter i organisationer: organisatoriska, industriella, arbetskraft, innovativa.

Organisatorisk konflikt är en sammandrabbning av motsatt riktade handlingar från deltagarna i konflikten, orsakad av en divergens av intressen, normer för beteende och värdeorientering. De uppstår som ett resultat av diskrepansen mellan de formella organisatoriska principerna och teammedlemmarnas verkliga beteende.

Produktionskonflikter är en specifik form av uttryck för motsättningar i arbetskollektivets produktionsrelationer.

Arbetskonflikter är en konflikt mellan intressen och åsikter, bedömningar mellan företrädare olika grupper handla om arbetsförhållanden(villkor, innehåll, arbetsorganisation och dess betalning).

Innovativa konflikter är motsättningar mellan anhängare och motståndare till innovation. Innovation är en riktad förändring som syftar till att förbättra och skapa en ny produkt, teknologi, organisationsform för ledning m.m.

Mål - en konflikt som uppstår på grund av omständigheter utanför deltagarnas vilja och önskan.

Subjektiv - när ett specifikt materiellt eller andligt värde (lön, vakans) blir föremål för en kollision, som de motstridiga parterna (anställda i organisationen) strävar efter att ha.

För omedelbara orsaker till konflikt finns det:

Organisatorisk - inträffar inom en viss organisation i samband med en förändring av yttre omständigheter eller en kränkning av den reglerade ordningen;

Emotionell - förknippad med personlig uppfattning om vad som händer runt omkring, med en reaktion på andra människors beteende, etc.;

Socialt och arbetskraft - orsakat av oöverensstämmelse, konfrontation av privata och gemensamma intressen, oförenlighet mellan individers och sociala gruppers mål.

Beroende på formerna och graden av kollision är konflikter: öppna (argument, gräl), dolda (smygande), spontana, det vill säga spontant uppkomna, avsiktliga eller helt enkelt provocerade. Sådana konflikter kan vara antingen oundvikliga eller påtvingade, och ibland oberättigade, det vill säga utan all ändamålsenlighet.

Enligt den kommunikativa inriktningen särskiljs konflikter:

Horisontell, det vill säga där personer som inte är underordnade varandra deltar;

Vertikal, när deltagare är sammankopplade genom vissa typer av underordning;

Blandat, det vill säga representerar förhållandet mellan underordning och olydnad.

Efter omfattning och varaktighet särskiljs konflikter:

Lokalt, när en del av företagets personal är involverad;

Allmänt, det vill säga alla (eller de flesta) dras in i konfrontationen.

Vanligtvis är sådana konflikter utdragna, eftersom de uppstår på grund av brister i organisationen (betalning, arbetsvillkor etc.).

Enligt sammansättningen av de stridande parterna särskiljs konflikter:

Intrapersonellt, d.v.s. intern kamp med sig själv;

Interpersonell, d.v.s. skillnader i personliga mål för anställda;

Intragrupp - mellan konkurrerande medarbetare inom en grupp eller mellan gruppledare i frågan "Vem är viktigast på en avdelning eller ett företag?"

Intergrupp - konflikt mellan delägare i företag.

Enligt metoderna för lösning (lösning) är konflikter uppdelade i:

Antagonistisk, dvs. åtföljd av parternas oförsonlighet;

Kompromiss - möjliggör mångfalden av att övervinna skillnader, konvergens av åsikter och mål.

Konflikter kännetecknas också av funktionell betydelse, d.v.s. på uppfattningen av resultaten.

Alla organisationer i sin utveckling går igenom en rad interna konflikter. de kan inte existera utan inre spänningar och sammandrabbningar.

Och, enligt Zdravomyslov A.G. Det finns minst tre konflikter i varje organisation:

a) mellan chefer och styrda;

b) adaptiv, när nykomlingen inte är medveten om de regler som finns i denna organisation;

c) i samband med utvecklingen av olika strategier för organisationens beteende för effektiviteten av dess aktiviteter.

Det finns olika orsaker till konflikter:

Ledningen misslyckas med att uppfylla sina löften;

Ett sammanflöde av omständigheter som är ogynnsamma för företagets verksamhet;

Missnöje hos arbetare med löner, innehåll och prestige i arbetet;

Känslomässiga utbrott;

Anstiftan av informella ledare m.m.

När vi klassificerade konflikter fick vi reda på att för de omedelbara orsakerna till konflikter särskiljs de: organisatoriska, känslomässiga och socialt och arbetskraft, dvs. tre möjliga konfliktkällor: objektiv situation, personlighet och kommunikation.

Det organisatoriska skälet inkluderar försvagningen av det funktionella ömsesidiga beroendet mellan medlemmarna i organisationen, vilket inträffar när de anställdas uppgifter och funktioner inte beaktas, där det inte finns några tillväxtutsikter, där arbetsbedömningar inte är väl genomtänkta, där information viktigt för att arbetet inte kommer i tid.

Känslomässiga konflikter uppstår oftast som ett resultat av personlig uppfattning om vad som händer i teamet. Personliga orsaker till konflikter bottnar ofta i en persons anlag för konflikter, som har antingen situationella eller karaktärologiska förutsättningar.

Situationsförutsättningar är de psykologiska tillstånden hos en person där han är mest benägen att reagera på konflikter (ökad upphetsning, en känsla av osäkerhet, etc.).

Karakterologiska förutsättningar - karaktärsdrag som predisponerar för en kollision med andra, orsakar en känsla av antipati, motstånd (intolerans mot andras brister, impulsivitet, tendens till aggression, själviskhet, girighet, etc.).

Vid första anblicken kan det tyckas att känslomässiga konflikter inte är direkt relaterade till arbete, prestation officiella uppgifter, men det är det inte. I livet påverkar alla psykologiska störningar personalen, påverkar affärsrelationer, leder till missförstånd, ömsesidiga förolämpningar, stress, konflikter och som ett resultat minskar företagets effektivitet.

Sociala konflikter och arbetskonflikter uppstår som ett resultat av en diskrepans mellan individers eller sociala gruppers intressen när det gäller arbetsrelationer (villkor, arbetets innehåll och dess betalning).

Idag är de främsta orsakerna till arbetskonflikter:

Betalningsförsening lön;

Brist på löneindexering på grund av stigande inflation;

Missnöje med lönebeloppet;

Ömsesidiga uteblivna betalningar mellan producenter och konsumenter;

Brott relaterade till genomförandet av arbetslagstiftningen;

Systematiska förseningar i budgetanslag;

Försämring av arbetsskyddet och ökningen av arbetsskador;

Nackdelar med informationskommunikation mellan anställda och chefer för enskilda strukturella enheter.

Konflikthantering är förmågan hos en ledare att se en konfliktsituation, förstå den och vidta vägledande åtgärder för att lösa den.

Konflikthantering innehåller följande steg:

Uppfattning om konflikten och initial bedömning av situationen;

Studera konflikten och leta efter dess orsaker;

Att hitta sätt att lösa konflikten;

Genomförande av organisatoriska åtgärder.

Förebyggande av konflikter - genomförandet av ledningen för organisationen av förebyggande åtgärder för att förhindra den destruktiva, dysfunktionella utvecklingen av konfliktkrockar.

Konfliktförebyggande metoder i en organisation inkluderar:

Att sätta integrerande mål mellan ledning och personal, d.v.s. ledarna för de mål som ledningsapparaten sätter upp för organisationen bör vara avdelningschefer, men samtidigt bör dessa mål bidra till personalens mål;

En tydlig definition av typerna av kommunikation i ledningens organisationsstruktur, d.v.s. upprättande av sammansättningen av länkar och underordning dem emellan, bildandet av alla nödvändiga strukturella länkar mellan enheter och positioner (organisationsstruktur med en tydlig ansvarsfördelning);

Avvägningen mellan rättigheter och skyldigheter vid utförandet av officiella uppgifter, d.v.s. kontroll över utvecklingen av regleringsdokument som definierar de anställdas ansvar och rättigheter för att utföra sina officiella uppgifter;

Implementering av reglerna för bildande och funktion av tillfälliga enheter, d.v.s. bildning baserat på deltagarnas personliga egenskaper (gruppen måste nödvändigtvis inkludera personer som utför sådana professionella och psykologiska roller som: "idégenerator", arbetsorganisatör, utövare, erfaren anställd), nå överenskommelse mellan gruppmedlemmar i frågor om arbetsorganisation;

Implementering av reglerna för delegering av befogenheter (överföring av del av tjänsteuppgifter) och ansvar mellan hierarkiska ledningsnivåer, d.v.s. fastställande av graden av deltagande och ansvar för den anställde i beslutsprocessen;

Användning av olika former av uppmuntran (bonusar, särskilda förmåner, försäljning av aktier till anställda).

Om konflikten inte kunde förebyggas eller lösas i ett tidigt utvecklingsskede, då måste du kunna hantera den.

Konflikthantering - riktad påverkan på människors beteende i konfliktsituationer; verksamhet för att förebygga, lösa och lösa konflikter, meningsskiljaktigheter mellan individer och sociala grupper.

Det finns två huvudtyper av konfliktlösning i organisationer: auktoritär och partnerskap.

Denna typ använder följande metoder:

1) övertalning och förslag;

2) ett försök att förena oförenliga intressen;

3) "spel"-metoden, det vill säga till exempel när en av parterna försöker vinna över ledningen för organisationen och den andra - fackföreningen.

Fördel den här metoden, enligt chefen, - spara tid. Men konflikten är inte löst, utan bara krossad, så dess återkomst är möjlig.

Partnertyp - konfliktlösning genom användning av konstruktiva metoder. Denna typ anses vara mer framgångsrik, eftersom. låter dig hitta sammanhållande faktorer, d.v.s. tillgodose parternas intressen. Här är en kompromiss möjlig, ett ömsesidigt sökande efter lösningar, uppfattningen av den motsatta sidans argument, ledarens interaktion med de konfliktande parterna.

Det finns också sådana metoder för konfliktlösning i organisationer:

Metoden att "undvika" konflikten är att ignorera eller förneka existensen av en konflikt;

- "anpassning" till den motsatta sidans intressen;

Kompromissa, d.v.s. parterna i konflikten gör ömsesidiga eftergifter;

Samarbete, d.v.s. konvergens av synpunkter och intressen till ömsesidig nytta.

En viktig förutsättning för framgångsrik konfliktlösning är juridiskt stöd, som är baserat på olika juridiska (lagstiftande) handlingar (från Ryska federationens konstitution till individuella order och order från organisationens ledning).

När man ska lösa en konflikt är det också viktigt att undvika extrema situationer.

Det är mycket viktigt för organisationen att sträva efter en snabb och fullständig lösning av konflikter, eftersom överdriven förvärring av konfliktskillnader och långvarig konfrontation mellan parterna kan leda organisationen till en allmän kris och upplösning.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Postat på http://www.allbest.ru/

Postat på http://www.allbest.ru/

RYSKA FEDERATIONENS UTBILDNINGSMINISTERIE

URAL INSTITUTET FÖR EKONOMI, LEDNING OCH LAG

Kursarbete

inom disciplinen "Management"

Organisatorisk konflikthantering

Slutförd av: 4:e årsstudent,

Krestyanova Anastasia Borisovna

Jekaterinburg, 2011

konflikthantering

INTRODUKTION

1.1 Definition av konflikter

1.2 Typer av konflikter

SLUTSATS

BIBLIOGRAFI

INTRODUKTION

Alltför många människor är bekanta med konflikter på jobbet. Organisationer med idealiska relationer mellan anställda, avdelningar och ägare är mycket sällsynta i livet.

Det är möjligt att leda utan konflikter om man lär sig en sådan ledning, där man i målmedvetet samarbete med andra eliminerar allt destruktivt. Detta är en svår uppgift. Men idag har vi kunskapen och erfarenheten för att föra detta mål närmare. Att inte använda dessa möjligheter, att förbigå dem eller att inte ta hänsyn till dem innebär att förlora kvalifikationerna hos en ledare, en chef.

Relevansen av detta ämne är att ledare på många nivåer för närvarande saknar grundläggande kunskap om konfliktkultur, saknar kunskap om konflikter, om sätt att lösa dem på fredlig väg. Många ledare föredrar att lösa uppkommande konfliktsituationer med våld, utan att ens inse att det finns fredliga och konstruktiva metoder för att lösa deras konflikt.

Strukturen i kursarbetet kommer att beakta: konfliktbegreppet, deras typer, hur de kan utvecklas och även vilka sätt att lösa konflikter som är mest effektiva. Människor är olika, de uppfattar den verkliga situationen olika, vilket ofta leder till att vi är oense med varandra vid ett visst tillfälle. Konflikter uppstår inte bara inom ramen för förhandlingar, utan även i eventuella affärs- och personliga kontakter. Som ni vet har konflikten en subjektiv natur, och därför är det nödvändigt att analysera helheten av faktorer som förutbestämmer dess förekomst. Även inom ett företag, när företaget blir mer specialiserat och antalet divisioner växer, vidgas grunden för kontroverser bara.

Syftet med kursarbetet är att studera konflikthantering i verksamheten.

Målen med kursarbetet är följande:

Identifiera funktioner, egenskaper, orsaker och typer av konfliktsituationer.

Ge en detaljerad beskrivning av strategier och metoder för att lösa konfliktsituationer.

Analysera konflikthantering i företaget.

Med konfliktens ämne menar vi ett objektivt existerande eller tänkbart (imaginärt) problem som tjänar som anledning till tvist mellan parterna. Var och en av parterna är intresserade av att lösa detta problem till sin fördel. Ämnet för konflikten är den huvudsakliga motsättningen, på grund av vilken och för att lösa som subjekten hamnar i konfrontation. Detta kan vara problemet med makt, innehavet av vissa värderingar, problemet med företräde.

Konfliktens subjekt är deltagarna i konfliktinteraktionen, som kan vara individer, grupper, organisationer.

Konfliktens föremål kan vara ett materiellt eller andligt värde, vars innehav eller användning eftersträvas av båda parter i konflikten.

1. KONCEPT OCH KLASSIFICERING AV KONFLIKTER

1.1 Definition av konflikter

Först måste vi förstå vad konflikt är. Det första man tänker på är att vända sig till auktoritativ litteratur. Konflikt - oenighet mellan två eller flera parter (individer eller grupper), när var och en försöker se till att dess åsikter eller mål accepteras, och förhindrar den andra sidan från att göra samma sak 1 Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F Fundamentals of Management: Per. från engelska. - 2:a uppl.-M.: Delo, 2001.-str.759.

Konflikt (av lat. conflictus - sammandrabbning), sammandrabbning av partier, åsikter, krafter. 2 Stor encyklopedisk ordbok

Västerländska sociologer och filosofer erkänner konflikter som de viktigaste faktorerna social utveckling. Den engelske filosofen och sociologen H. Spencer (1820-1903) ansåg konflikt "ett oundvikligt fenomen i det mänskliga samhällets historia och en stimulans för social utveckling."

Det finns en uppfattning om att konflikt alltid är en oönskad företeelse, att den bör undvikas så långt det är möjligt och att den bör lösas omedelbart så snart den uppstår. Denna inställning spåras ofta i skrifter av Ward, Veblen, Ross, Small, Levin, författare som tillhör skolan vetenskaplig ledning, administrativ skola och dela begreppet byråkrati enligt Weber. Man trodde att organisationens effektivitet är mer baserad på definitionen av uppgifter, förfaranden, regler, interaktionen mellan tjänstemän och utvecklingen av en rationell organisationsstruktur. Sådana mekanismer tar i allmänhet bort de villkor som leder till konflikter och kan användas för att lösa problem som uppstår. Den tyske idealistiske filosofen och sociologen G. Simmel, kallade konflikten en "tvist", ansåg att den var ett psykologiskt betingat fenomen och en av socialiseringsformerna.

Författare tillhörande skolan" mänskliga relationer", var också benägna att tro att konflikter kunde och borde undvikas. De insåg möjligheten av motsättningar mellan olika grupper av ledare. Men de såg vanligtvis konflikter som ett tecken på organisatorisk ineffektivitet och dålig ledning. Enligt deras åsikt goda relationer i organisationen kan förhindra konflikter.

En av grundarna av Chicago-skolan socialpsykologi R. Park inkluderade konflikter mellan de fyra huvudtyperna av social interaktion tillsammans med konkurrens, anpassning och assimilering (från latin till modifiering). Ur hans synvinkel är konkurrensen social form kampen för tillvaron, att vara medveten, övergår i en konflikt, som genom assimilering är utformad för att leda till starka ömsesidiga kontakter, till samarbete och främja bättre anpassning.

Den amerikanske sociologen L. Koser definierar konflikt som ett ideologiskt fenomen som speglar individers och sociala gruppers strävanden och känslor i kampen för objektiva mål: makt, statusförändring, inkomstomfördelning, omvärdering av värderingar, etc. Värdet av konflikter ligger i att de förhindrar systemets förbening, döljer vägen till innovation.

Konflikten som social handling ger utan tvekan en välkänd färgglad negativ effekt. Men det fyller en viktig positiv funktion. Konflikten fungerar som ett uttryck för missnöje eller protest och informerar de motstridiga parterna om deras intressen och behov. I vissa situationer, när negativa relationer mellan människor kontrolleras, och åtminstone en av parterna försvarar inte bara personliga, utan också organisatoriska intressen i allmänhet, hjälper konflikter till att förena andra, mobilisera viljan, sinnet att besluta i grunden viktiga problem förbättra det moraliska och psykologiska klimatet i laget. Dessutom finns det situationer när en sammandrabbning mellan medlemmarna i teamet, en öppen och principiell tvist är mer önskvärd: det är bättre att varna, fördöma och förhindra fel beteende hos en arbetskollega i tid än att tolerera honom, att inte reagera, av rädsla för att förstöra förhållandet. Som M. Weber uttryckte det, "konflikter rensar". En sådan konflikt påverkar strukturen, dynamiken och effektiviteten av sociopsykologiska processer positivt och fungerar som en källa till självförbättring och självutveckling av individen, kallas en produktiv (konstruktiv) konflikt.

Liksom många begrepp har konflikt många definitioner och tolkningar. Skillnaden i människors åsikter, diskrepansen mellan uppfattningar och bedömningar av vissa händelser leder ganska ofta till en kontroversiell situation. Om dessutom den uppkomna situationen utgör ett hot mot att nå målet åtminstone för en av deltagarna i samspelet, då uppstår en konfliktsituation. I sig kan en konfliktsituation existera under lång tid och inte utvecklas till en konflikt. För att konflikten ska bli verklig behövs en incident. Händelsen är en formell anledning till att en direkt konfrontation mellan parterna inleds.

Konflikt = konfliktsituation + incident. F.M. Borodkin, N.M. Koryak. Uppmärksamhetskonflikt! -Novosibirsk., 2004.s. 78.

En incident kan inträffa av en slump, eller så kan den provoceras av konfliktens ämne (ämnen). En incident kan också vara resultatet av ett naturligt händelseförlopp. Det händer att en incident förbereds och provoceras av någon "tredje kraft", som driver sina egna intressen i den påstådda "utländska" konflikten.

Händelsen markerar konfliktens övergång till en ny kvalitet. I den här situationen finns det tre huvudsakliga alternativ för de konfliktande parternas beteende.

* parterna (sidan) strävar efter att lösa de motsättningar som har uppstått och hitta en kompromiss;

* en av parterna låtsas att "inget speciellt hände" (undvikande av konflikten);

* incidenten blir en signal för början av en öppen konfrontation. Valet av ett eller annat alternativ beror till stor del på parternas konfliktsättning (mål, förväntningar).

På alla områden mänsklig aktivitet när man löser olika problem i vardagen, på jobbet eller på fritiden, måste man observera konflikter som är olika till innehåll och styrka. Tidningar skriver om det varje dag, radiosändningar, tv-sändningar. De upptar en betydande plats i varje persons liv, eftersom konsekvenserna av vissa konflikter är för kännbara under många år av livet. De kan äta upp livsenergin för en person eller grupp människor i flera dagar, veckor, månader eller till och med år.

När människor tänker på konflikt associerar de det oftast med aggression, hot, argument, fientlighet, krig och så vidare. Som ett resultat av detta finns en uppfattning om att konflikt alltid är oönskad, att den om möjligt bör undvikas och att den bör lösas omedelbart så snart den uppstår.

Det händer att konfliktlösning i vissa fall är mycket korrekt och professionellt kompetent, medan det i andra, vilket händer oftare, är oprofessionellt, analfabeter med dåliga resultat oftare för alla deltagare i konflikten, där det inte finns några vinnare, utan bara förlorare .

Den moderna synpunkten är att även i välskötta organisationer är vissa konflikter inte bara möjliga, utan kan till och med vara önskvärda. Naturligtvis är konflikt inte alltid positivt. Vissa konflikter är långsökta, artificiellt uppblåsta, skapade för att täcka över den professionella inkompetensen hos vissa individer och är skadliga i kommersiell verksamhet. En person som till exempel argumenterar på ett kommittémöte bara för att han inte kan låta bli att argumentera kommer sannolikt att minska tillfredsställelsen av behovet av tillhörighet och respekt, och eventuellt minska gruppens förmåga att acceptera effektiva lösningar. Gruppmedlemmar får ta den disputerades synvinkel endast för att undvika konflikter och alla problem som är förknippade med det, även utan att vara säkra på att de gör rätt. Andra konflikter, som är en oundviklig följeslagare i varje lags liv, kan vara mycket användbara och tjäna som en drivkraft för utvecklingen av kommersiell verksamhet i bättre sida(identifiering av olika synpunkter, ger Ytterligare information, hjälper till att identifiera fler alternativ eller problem, etc.)

Drivkraften i konflikten är en persons nyfikenhet eller önskan att antingen vinna, eller bibehålla eller förbättra sin position, säkerhet, stabilitet i laget eller hoppet om att uppnå ett explicit eller implicit mål.

Konflikter kan fylla en mängd olika funktioner, både positiva och negativa. Huvudfunktionerna för konflikter presenteras i tabell nr 1.

Tabell 1 - Konfliktfunktioner

Utmärkande för en konflikt är att ingen av de inblandade parterna i förväg exakt och fullständigt känner till alla beslut som fattas av de andra parterna, deras framtida beteende, och därför tvingas alla att agera under förhållanden av osäkerhet.

dock accepterad teori det finns inga konflikter som förklarar deras natur, inverkan på utvecklingen av team, samhället, även om det finns många studier om konflikternas uppkomst, funktion och hantering av dem.

Orsakerna till konflikter är lika olika som själva konflikterna. Det är nödvändigt att skilja mellan objektiva orsaker och deras uppfattning av individer.

Objektiva skäl kan vara relativt villkorligt representerade i form av flera befästa grupper:

begränsade resurser som ska fördelas;

skillnad i mål, värderingar, beteendemetoder, kompetensnivå, utbildning;

ömsesidigt beroende av uppgifter, felaktig ansvarsfördelning;

dålig kommunikation.

Samtidigt kommer objektiva skäl först då att vara orsaker till konflikter när de gör det omöjligt för en individ eller en grupp att förverkliga sina behov, och påverkar personliga och/eller gruppintressen. Individens reaktion bestäms till stor del av individens sociala mognad, de former av beteende som är acceptabla för henne, accepterade i teamet sociala normer och regler. En individs deltagande i en konflikt bestäms dessutom av betydelsen av de mål som ställts upp för honom och av i vilken utsträckning det uppkomna hindret hindrar dem från att förverkligas. Ju mer viktigt mål står inför ämnet, ju fler ansträngningar han gör för att uppnå det, desto starkare blir motståndet och desto hårdare blir konfliktsamspelet med dem som stör detta.

Det gemensamma för alla konflikter, oavsett deras natur, ligger i konflikten mellan intressen, ambitioner, mål, sätt att uppnå dem, bristen på samtycke från två eller flera parter - deltagare i konflikten. Komplexiteten i konflikter bestäms av rimliga handlingar från individer och grupper med olika intressen.

1.2 Typer av konflikter

Organisation som en gemensam aktivitet av människor för att uppnå sina mål kan ses som ett nätverk av ömsesidigt beroende organisatoriska enheter, effektiv förvaltning förstås som den skickliga hanteringen av detta ömsesidiga beroende. Relationer mellan organisatoriska enheter har stor inverkan på samspelet mellan dessa enheter.

Det är möjligt att särskilja följande fyra typer av relationer i varje form av interaktion mellan grupper i en organisation 4 Korotkov E.M. Management koncept. Handledning för universitet: M., 2004.-s.301-303. :

1. Makt- och beroendeförhållanden. Människor som arbetar i en organisation påverkar i viss utsträckning varandras beteende, försöker stärka, expandera egna möjligheter och förmågor inom detta område, samt att stärka sina egna positioner.

2. Förhandla relationer. När man fattar beslut om tilldelning av otillräckliga, begränsade resurser, blir arbetstagarna ofta beroende av varandra i processen att skaffa sin egen andel.

3. Affärsrelationer ("instrumentella"). I modern sammankopplad produktion befinner sig arbetarna i positionen som "produktionsmedel" för varandra. En sådan naturlig position för var och en av grupperna av anställda i organisationen beror främst på tekniska kopplingar. Det handlar om om att organisationen av produktionen på den egna platsen objektivt sett bygger på resultatet av andra anläggningars och gruppers arbete. I detta avseende bestämmer gruppernas ömsesidiga beroende i gemensamt arbete för gemensamma mål för organisationen, å ena sidan, motiven för att lösa meningsskiljaktigheter, och å andra sidan, formen för att dela resultaten av gruppernas aktiviteter inom organisationen. .

4. Socioemotionella relationer som visar sig i vissa perioder i form av tycke och smak (oftare - individer till en grupp och till en organisation).

Dessa typer av relationer har motsvarande trender och centrala problem. Tillhörigheten av specifika meningsskiljaktigheter till en specifik karaktär (central eller beteendemässig) bestämmer typen av ingripande i konflikten. Detta avser ett externt inflytande för de stridande parterna, som syftar till att konstruktivt undanröja meningsskiljaktigheter. Samtidigt antas det att lösningen av konflikten i sig är ineffektiv med tanke på organisationens mål (eller, enligt kriteriet för tidpunkten för dess lösning, är det en tydlig inkonsekvens med målen för organisation).

Låt oss peka ut följande typer konflikter, vars uppkomst oftast noteras av forskare i organisationen 5 Sheinov V.P. Hur man hanterar andra; hur man klarar sig själv. Chefens konst. 2:a uppl., tillägg. - Minsk., 2006. S. 89-93. :

Den första är mellan arbetsgivare och anställda (intrapersonellt). Det kan ta olika former. En av de vanligaste formerna är en rollkonflikt, då motstridiga krav ställs till en person om vad resultatet av hans arbete ska bli. Till exempel chefen för en sektion eller avdelning i varuhus kan kräva att säljaren alltid finns på avdelningen och förser köpare med information och tjänster. Senare kan chefen uttrycka missnöje med att säljaren lägger för mycket tid på kunderna och ägnar lite uppmärksamhet åt att fylla på avdelningen med varor. Och säljaren uppfattar instruktioner om vad man ska göra och inte göra som oförenliga. En liknande situation skulle uppstå om chefen för produktionsenheten instruerades av sin närmaste chef att öka produktionen och kvalitetschefen insisterade på att förbättra kvaliteten på produkterna genom att sakta ner hastigheten produktionsprocess. Båda exemplen visar att en person fick motstridiga uppgifter och förväntades ge resultat som utesluter varandra. I det första fallet uppstod konflikten till följd av motstridiga krav på samma person. I det andra fallet var orsaken till konflikten ett brott mot principen om enhet i kommandot.

Den andra - mellan divisioner av stora organisationer (intergroup) Organisationer består av många grupper, både formella och informella. Även i de flesta de bästa organisationerna konflikter kan uppstå mellan sådana grupper. Informella organisationer, som tror att ledaren behandlar dem orättvist, kan förena sig starkare och försöka "löna sig" med honom med en minskning av arbetsproduktiviteten. Ett annat exempel på konflikt mellan grupper är den pågående konflikten mellan fackföreningen och ledningen. Tyvärr, ofta förekommande exempel intergruppkonflikter är meningsskiljaktigheter mellan linje- och personalpersonal. Personalen är vanligtvis yngre och mer utbildad än linjepersonalen och tenderar att använda teknisk jargong när de kommunicerar. Dessa skillnader leder till sammandrabbningar mellan människor och svårigheter i kommunikationen. Linjechefer kan avvisa råd från personalspecialister och klaga på deras beroende av dem för allt som rör information. I extrema situationer kan linjechefer medvetet välja att genomföra förslaget från specialister på ett sådant sätt att hela idén slutar i misslyckande. Och allt detta för att sätta specialister "i deras ställe". Personalen kan i sin tur vara indignerad över att deras företrädare inte ges möjlighet att själva genomföra sina beslut och försöker upprätthålla linjepersonalens informationsberoende av dem. Dessa är utmärkta exempel på dysfunktionella M.H. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. Grunderna i förvaltningen. -2001. M., 2001. Sid. 580. konflikt.

Ofta, på grund av skillnaden i mål, börjar funktionella grupper inom organisationen komma i konflikt med varandra. Till exempel tenderar försäljningsavdelningen att vara kundcentrerad, medan tillverkningsavdelningen är mer intresserad av kostnadseffektivitet och stordriftsfördelar. hålla sig stor lager att fullfölja order snabbt, som säljavdelningen föredrar, innebär ökade kostnader, och detta strider mot intresset hos produktionsenheter. Dagskiftets sjukvårdspersonal kan skylla nattskiftet för dålig vård av sjuka.

Den tredje är interpersonella konflikter (interpersonell). Denna typ av konflikt är kanske den vanligaste. Det visar sig i organisationer på olika sätt. Oftast är detta chefers kamp för begränsade resurser, kapital eller arbetskraft, tid att använda utrustning eller projektgodkännande. Var och en av dem tror att eftersom resurserna är begränsade måste han övertyga de högre myndigheterna att tilldela dessa resurser till honom och inte till en annan ledare. Interpersonella konflikter kan också visa sig som en sammandrabbning av personligheter.

Den fjärde är mellan individen och gruppen. Produktionsteam sätter standarder för beteende och prestation. Alla måste iaktta dem för att bli accepterade av en informell grupp och därigenom tillgodose sina egna behov. sociala behov. Men om gruppens förväntningar står i konflikt med individens förväntningar kan konflikt uppstå. Till exempel vill någon tjäna mer, antingen genom att göra övertidsarbete, eller överuppfyller normerna, och gruppen betraktar sådan "överdriven" iver som negativt beteende.

Konflikter kan uppstå mellan en individ och en grupp om den personen intar en ställning som skiljer sig från gruppens. Till exempel när man diskuterar på ett möte möjligheten att öka försäljningen kommer majoriteten att tro att detta kan uppnås genom att sänka priset. Och man kommer dock att vara fast övertygad om att en sådan taktik kommer att leda till minskade vinster och skapa intrycket att deras produkter är av lägre kvalitet än konkurrenternas produkter. Även om denna person, vars åsikt skiljer sig från gruppens, kan ta företagets intressen till hjärtat, kan han eller hon fortfarande ses som en källa till konflikt eftersom han eller hon går emot gruppens åsikter.

När det gäller riktning är konflikter uppdelade i horisontella (där personer som är underordnade varandra inte är inblandade), vertikala (där personer som är underordnade varandra deltar) och blandade (representerade av både "vertikal" och "horisontell" " komponenter). Konflikter av "vertikal" natur är de mest oönskade för en ledare, eftersom hans handlingar beaktas av alla anställda genom prismat av denna konflikt. Och även i fallet med ledarens fullständiga objektivitet, i alla hans steg kommer de att se intriger i förhållande till hans motståndare. Och eftersom underordnade ofta saknar information eller kompetens för att kompetent utvärdera ledningens agerande, kompenseras missförståndet vanligtvis av spekulationer. De vanligaste konflikterna är vertikala och blandade. De i genomsnitt 70-80% av alla övriga.

Enligt deras betydelse för organisationen delas konflikter in i konstruktiva och destruktiva. konstruktiv konflikt uppstår när motståndare inte går utöver etiska normer, affärsrelationer och rimliga argument. Orsakerna är oftast brister i organisationen av verksamheten och ledningen. Lösningen av en sådan konflikt leder till utvecklingen av relationer mellan människor och utvecklingen av gruppen. Konsekvenserna av en sådan konflikt är funktionella och leder till en ökad effektivitet i organisationen.

En destruktiv konflikt uppstår när en av parterna bestämt insisterar på sin ståndpunkt och inte vill ta hänsyn till den andra partens eller hela organisationens intressen, eller när en av motståndarna tar till moraliskt fördömda kampmetoder, försöker psykologiskt undertrycka partnern. Konsekvenserna av en sådan konflikt är dysfunktionella och resulterar i minskad personlig tillfredsställelse, gruppsamarbete och organisatorisk effektivitet.

1.3 Metoder för att lösa konfliktsituationer

Det är omöjligt att helt utesluta förekomsten av pre-konfliktsituationer i ett team, en organisation eller ett samhälle. Det är dock inte bara möjligt utan nödvändigt att skapa objektiva förutsättningar för att minimera deras antal och lösa dem med icke-konfliktmetoder. Dessa villkor inkluderar särskilt följande:

Skapande av gynnsamma villkor för de anställdas liv i organisationen;

Rättvis och offentlig fördelning av materiell rikedom i laget, organisationen;

Tillgänglighet av juridiska och andra föreskrivande förfaranden lösning av typiska situationer före konflikt;

Lugnande materialmiljö som omger en person (bekväm layout av lokalerna, närvaron av inomhusväxter etc.).

Optimering av organisatoriska och ledningsmässiga förutsättningar för att skapa och driva företag är en viktig objektiv och subjektiv förutsättning för att förebygga konflikter.

De objektiv-subjektiva villkoren för konfliktförebyggande inkluderar organisatoriska och ledningsmässiga faktorer, inklusive optimering av företagets organisationsstruktur, optimering av funktionella relationer, övervakning av att de anställda följer de krav som ställs på dem, fatta optimala ledningsbeslut och kompetent bedöma prestandan. andra anställda. social interaktionär konsekvent när den är balanserad.

Ofta effektivt sätt konfliktlösning är en inbjudan från en tredje part - en konsult. Diagnos av typer av konflikter, valet av ett tillvägagångssätt för dess lösning, följt av valet av interventionsmetoder - det här är de traditionella stadierna i konsultens arbete. En effektiv konsult är först och främst förmågan att se olika aspekter av konflikten och det kreativa valet av arbetssätt. Samtidigt indikerar erfarenheten av konfliktlösning en viss sekvens av handlingar för konstruktiv hantering av den.

I allmänhet kan interventionsschemat representeras enligt följande (se fig. 1).

Överväg en strategi för effektiv intervention av en konsult.

1. Att vinna prestige från parterna. Parterna bör söka en positiv lösning av konflikten och agera därefter med hjälp av en konsult. Därför är det mycket viktigt för konsulten att etablera en god relation med båda parter, utan att ge någon av dem företräde, eftersom hans aktivitet i det här fallet inte kommer att vara effektiv. Om någon av parterna inte ser någon mening med att lösa konflikten råder det tvivel om ändamålsenligheten i konsultens vidare verksamhet.

2. Definition av förhållandet mellan parterna. Konsulten måste ha en tydlig uppfattning om strukturen hos de parter som är inblandade i konflikten. Otydligt ledarskap, interna maktkamper, intensiv rivalitet mellan fraktioner och andra faktorer kan bli ett betydande hinder för konfliktlösning. Det är mycket viktigt att lära känna de formella och informella ledarna och att inte bara känna till deras åsikter utan också graden av deras beredskap för aktivt deltagande i konfliktlösningsprocessen. En allmänt använd metod i detta fall är intervjuer med företrädare för båda sidor som ett sätt att få den nödvändiga informationen. Intervjuerna ger rådgivaren information om följande avgörande punkter, som tas upp senare: konfliktens intensitet; symmetrinivå och kraftbalans; konfliktens natur, karaktär (vissa problem, klagomål, klagomål och orsaker till missnöje). Närvaron av stödgrupper och intervjuer ger konsulten en möjlighet att utveckla ett individuellt program för utredning av denna situation.

3. Upprätthålla balansen mellan parterna. Utan en viss symmetri i förhållandet mellan parterna kommer konsulten inte att kunna fullgöra sina arbetsuppgifter. Egentligen kan inbjudan från en konsult vara bevis på en viss balans mellan parterna och parternas önskan att lösa motsättningar. Konsulten bör vara aktiv, först och främst, i närvaro av hopplösa situationer, där sidorna mer eller mindre överensstämmer med varandra. Det viktigaste inslaget i samspelet mellan parterna under dessa förhållanden är viljan att upprätthålla en maktbalans.

4. Upprätthålla en "optimal" nivå av intensiv konflikt. Konfliktens höga intensitet komplicerar hanteringen avsevärt och gör den till och med omöjlig i vissa fall. Denna situation beror på att ingen av parterna kommer att visa sig beredd att kommunicera med den andra sidan. Det finns ofta fall då båda parter i konflikten inte ser mycket mening med konsultens verksamhet, särskilt om den begränsas av vissa villkor hos en av parterna. Dessutom finns det en annan fara. Konflikten, som är i ett tillstånd av mycket snabb upptrappning, kan, som praxis visar, ligga utanför konsultens inflytandesfär. Sådana utdragna konflikter kan vara mycket svårare för konsulten än plötsliga akuta kriser.

5. Differentiering av intervention genom 4 typer av konflikter. Om man under de tidigare stadierna övervägde frågorna om att hantera konfliktens dynamik, är den avgörande frågan här den kvalitativa sidan av meningsskiljaktigheterna, arten av deras förekomst. Konfliktsituationer är vanligtvis förknippade med en av följande typer av relationer som uppstår i processen för gemensamma aktiviteter för grupper: affärsrelationer ("instrumentella"). socio-emotionella relationer; förbindelser vid förhandlingar om tilldelning av resurser; maktförhållanden. Ibland är förekomsten av en konflikt associerad med alla dessa typer av relationer, i vilket fall de bör betraktas som olika aspekter av en konflikt.

6. Detaljering av konflikten, konfrontation, syntes. Praxis visar att en konsults verksamhet är effektiv endast i de fall där övervägandet av tvistens ämnen och konfrontationen mellan parterna sker i etapper. Detta tillvägagångssätt leder till en syntes av åsikter, det vill säga till utvecklingen av en specifik lösning, förståelse och att nå en kompromiss. Detta är en iterativ process som varje gång tar hänsyn till en viss del av konflikten. De bästa resultaten uppnås när denna metod stöds av båda motstridiga parter. Det omedelbara syftet med diskussionerna är att klargöra båda sidors perspektiv. Konfrontationen av perspektiv kommer att vara olika beroende på vilken typ av relation som dominerar: i frågor affärsmässig karaktär det blir främst diskussion och polemik, i frågor av socioemotionell karaktär – att presentera sig själv i en annans plats i frågor om resursfördelning. Resultatet av denna konfrontation av perspektiv kan bli en syntes: en lösning, en förståelse och en kompromiss.

7. Fastställande av förfaranden för att nå en kompromiss för varje part, vilket främjar kontinuerliga framsteg. En viktig uppgift för konsulten är en tydlig och avgörande definition och angivande av de rutiner som parterna ska följa, deras förklaring och motivering. Tydlighet i definitionen av rollerna och algoritmerna för parternas arbete skapar en lugn miljö som är nödvändig för att fortsätta arbetet, medan osäkerhet, obeslutsamhet och oklarhet orsakar misstroende. Om konsulten inte kan reglera samspelet mellan parterna uppstår lätt en fientlig atmosfär som omöjliggör polemik och diskussioner, ifrågasätter lämpligheten av förhandlingar. Noggrannheten i att diagnostisera dessa två komponenter i konflikthanteringsförfarandet, valet av lämpliga arbetsmetoder, skickligheten i deras tillämpning avgör effektiviteten av konsultens arbetsstil. Dessutom påverkas effektiviteten av konsultens verksamhet också av strukturen i själva konflikthanteringsprocessen, vilket i regel innebär graden av förändring i parternas konfrontation. Processen kan, som erfarenheten visar, lätt ta formen av cykliskt upprepade diskussioner om samma frågor. I dessa fall spelar kvaliteten på konsultens utförande av sådana ledningsfunktioner som kontroll en särskild roll. Vi talar om ett sådant innehav av konfliktlösningsteknik som gör det möjligt för konsulten att hantera förändringen av parternas positioner i tvistens föremål, vilket leder till konfliktlösning inom en viss tid. I en kris i en organisation är minimering av tiden för att lösa konflikter ett av de viktigaste kraven för att den ska kunna övervinnas effektivt.

2. ANALYS AV KONFLIKTER I FÖRETAGET

2.1 Karakteristika för Kalinins maskinbyggnad OJSC

OJSC "Mashinostroitelny Zavod uppkallad efter M.I. Kalinin, Jekaterinburg" spårar sin historia tillbaka till 1866, då en vapenverkstad grundades i St. dåvarande luftvärnsartilleri. 1918 evakuerades anläggningen till Moskva-regionen och 1941 till före detta Sverdlovsk (nu Jekaterinburg). Under de stora åren Fosterländska kriget Anläggningen producerade 20 tusen luftvärnskanoner, efter att ha avslutat produktionen av pipartilleri med en 152 mm luftvärnskanon KM-52. Sedan slutet av 1950-talet har man specialiserat sig på tillverkning av bärraketer och luftvärnsstyrda missiler.

Sedan 1956 har fabriken startat produktionen av civila produkter - elektriska gaffeltruckar. I före detta Sovjetunionen Fabriken hade monopol på tillverkning av små entonslastare och producerade upp till 7 000 elektriska gaffeltruckar per år. Användningen av dubbla teknologier gav dessa lastare i landet ett ganska högt varumärke när det gäller kvalitet och tillförlitlighet.

På 90-talet gick företaget igenom privatiseringsprocessen och förvandlades från ett statligt ägt till ett öppet aktiebolag. Ett aktiebolag redovisas kommersiell organisation, vars auktoriserade kapital är uppdelat i ett visst antal aktier, vilket styrker de förpliktelser som bolagets deltagare (aktieägare) har i förhållande till bolaget. Storlek auktoriserat kapital JSC Kalinin maskinbyggnadsanläggning - 62 389 000 rubel.

Företaget bedriver för närvarande följande verksamhet:

1. Genomförande av staten försvarsorder för tillverkning, reparation och bortskaffande av utrustning speciell anledning för behoven hos Ryska federationens försvarsministerium, garanti och löpande underhåll specialutrustning som tillhandahålls av Ryska federationens försvarsministerium.

2. Tillverkning av civila produkter:

Små elektriska gaffeltruckar, med alkaliska och sura batterier, lastkapacitet 1t; 1,6t; 2t; med en uppsättning utbytbar utrustning;

Diesellastare med en bärkapacitet på 1,6t; 3,5t;

Elektriska vagnar med en bärförmåga på 2 ton;

Märkningsmaskiner 2, 3 och 4 positioner med en kapacitet på upp till 16 000 flaskor per timme, för vin- och vodkaindustrin och det agroindustriella komplexet;

Vakuum - sopa nyttofordon MK-1500 M1-02 med bilagor produktion i Tjeckien.

Konkurrensfördelarna med MZIK OJSC är kort tid leveranser, måttliga priser, eget reparationscenter. Svagheter: otillräckligt högkvalitativa produkter, liksom bristen på återförsäljarnätverk. Toyota är ledande när det gäller kvalitet och utveckling av servicenätverket. Efterfrågan begränsas endast av höga priser. LLC "Uralcar" representerar både ny och begagnad utrustning, vilket gör att den kan uppta en tillräcklig marknadsandel.

2.2 Typer och sätt att lösa konflikter i företaget

Det är ett välkänt faktum att lösningen av ett problem ofta i sig själv leder till lösningen av relaterade problem, vilket på samma sätt händer när detta problem uppstår och kvarstår. under en lång tid olösta – en rad andra problem uppstår. Många av de svåra problemen med maskinbyggnadsanläggningen vid Kalinin Machine-Building Plant JSC har detta ursprung. De kan inte bestämma sig, eftersom de drar med sig behovet av att lösa ett antal andra.

En av de möjliga konflikterna uppstår mellan anläggningens arbetare och ledningen, det är med andra ord en konflikt mellan individen och gruppen.

Konfliktens kronologiska struktur är följande:

1. Arbetarnas missnöje med arbetsvillkor och löner.

2. Ledningen vidtar inga åtgärder för att lösa det (ledningen undviker och ignorerar underordnades anspråk).

3. Underordnade tvingas förlika sig med att deras krav inte uppfylls.

Som ett resultat blir det dysfunktionella konsekvenser av konflikten.

Deras manifestation är som följer:

1) anställdas missnöje;

2) hög personalomsättning vid anläggningen;

3) minskad arbetsproduktivitet,

4) anställdas ovilja att ta en kreativ del i företagets verksamhet, att göra sitt eget bidrag;

5) bristande intresse hos personalen för kontakter och samarbete med ledningsstrukturer.

Dessutom leder den komplexa ledningsstrukturen till det faktum att informationsrörelsen inom företaget är svår, så det finns otillfredsställande kommunikation mellan anställda och organisationens högsta ledning. Dålig kommunikation är både en orsak till och en konsekvens av konflikter, fungerar som en katalysator för konflikter och hindrar individer eller grupper från att förstå situationen ur andras perspektiv. Resultatet är tvetydigheten av kriterier och indikatorer för produktkvalitet, oförmågan att entydigt definiera arbetsansvar och funktioner för alla anställda, såväl som presentationen av ömsesidigt uteslutande krav för arbete.

Således är ett direkt resultat av interna konflikter, och i synnerhet konflikter som uppstår mellan anställda och ledningen för Kalinin Machine-Building Plant OJSC, en minskning av arbetsproduktiviteten, en minskning av produktkvalitet. Som ett resultat utvecklas det olösta interna problemet till ett externt, och en extern konflikt uppstår - en konflikt med konsumenter av produkter. Statistiken visar att i senaste åren produktkvaliteten har sjunkit.

Du kan stanna i en konfliktsituation väldigt länge, vänja dig vid det som ett nödvändigt ont. Men vi får inte glömma att det förr eller senare kommer att uppstå ett visst sammanflöde av omständigheter, en händelse som oundvikligen kommer att leda till en öppen konfrontation mellan parterna, till en demonstration av ömsesidigt uteslutande ståndpunkter.

Baserat på konsekvenserna av denna långa konflikt, föreslår författaren följande lösningar:

1. Ledningen för Kalinin Machine-Building Plant OJSC måste vidta åtgärder för att lösa konflikten. Det är nödvändigt att hålla möten för företagets avdelningar oftare, där varje anställd fullt ut kan uttrycka sitt missnöje. Ledningen i sin tur måste lyssna. Utifrån mötets resultat dras slutsatser av nuläget.

2. Öka motivationen för anställda genom att införa incitamentsbonusar. Detta nyckelfaktor företagets anställdas intresse av att förbättra kvaliteten på produkterna, öka volymerna och uppfylla de uppsatta planer och uppgifter. Som ett resultat kommer nivån på arbetsproduktiviteten att öka.

3. Skapande av en tydlig hierarki av chefer och underordnade. Denna metod för konfliktlösning innebär att närvaron av en tydlig hierarki gör det möjligt för varje anställd på Kalinin Machine-Building Plant OJSC att veta vem de ska kontakta med en fråga om att lösa konfliktsituationer.

4. Problemet med kommunikation mellan anställda och ledningen av anläggningen kommer att lösas genom att placera montrar med information av intresse för anställda, samt om alla innovationer och förändringar i anläggningens process.

De åtgärder som vidtas kommer att avsevärt minska konflikter mellan anställda och ledningen i företaget.

Tänk på en annan konflikt. Ekonomiavdelningen aktiebolag består av 9 personer och endast kvinnor. Chef för divisionen är Spiridonova I.G. - en kvinna i medelåldern (förtidspensionering) som har arbetat i denna organisation under lång tid och framgångsrikt klarar av sina uppgifter.

Anslöt sig till avdelningen ny anställd- Grigoryeva N.N. - en ung, vacker kvinna som tar examen från ett ekonomiskt institut. Hennes ankomst möttes ganska vänligt av alla anställda på avdelningen och först och främst av chefen som har en dotter i samma ålder.

Avdelningschef Spiridonova I.G. under en tid ”moderligt” tog hon hand om en ny anställd, men sedan inträffade en vändpunkt i deras förhållande, och enligt N.N. skäl försämrade relationerna kraftigt. Spiridonova I.G. hon började ständigt hitta fel på N.N. Grigorieva, försökte förödmjuka henne som person, tillät henne inte att arbeta i fred. För Grigorieva uppstod frågan: vad ska man göra och om man ska gå till jobbet på en annan avdelning?

Andra anställda på avdelningen reagerade utåt inte på något sätt på situationen. Till sin natur har Spiridonova I.G. en ganska kraftfull person, har länge varit i en ledande position.

Låt oss göra en karta över denna konflikt (bild nr 1).

Fig.1 Ett exempel på en konfliktkarta

Deltagarna i denna konflikt är: Spiridonova, Grigorieva och anställda på avdelningen. Huvudproblemet ligger i relationen mellan chefen och den underordnade. Var och en av parternas behov och farhågor presenteras i fig. Nr 1.

Det är ganska svårt att lösa denna konflikt, eftersom Ledaren är initiativtagaren.

Fundera i tabell 2 i vilka fall det är lämpligt att använda olika strategier.

Tabell 2 - Lämplig användning av olika strategier

I det här fallet Författaren föreslår att kompromissmetoden ska tillämpas i denna konfliktsituation. Grigorieva måste ta reda på orsakerna till chefens missnöje, ringa Spiridonova för en konversation och försöka hitta en väg ut ur den nuvarande situationen tillsammans. I framtiden bör en samarbetsstrategi tillämpas.

Erkänna förekomsten av konflikt, d.v.s. att erkänna förekomsten av motsatta mål, motståndarnas metoder, att identifiera dessa deltagare själva. I denna terminspapper förekomsten av konflikter avslöjas tillräckligt. Ledningen inser att det finns komplexa och olösta frågor mellan medarbetaren och organisationen.

Kom överens om en förhandlingsprocess. Bestäm var, när och hur förhandlingarna ska börja, d.v.s. ange villkor, plats, förfarande för förhandling, tidpunkt för start av gemensamma aktiviteter. Denna informationen kan placeras på montrar där varje anställd kan bekanta sig med tillvägagångssättet för att hålla mötet.

Identifiera omfattningen av frågor som utgör ämnet för konflikten. Huvudproblemet är att i gemensamma termer definiera vad som är i konflikt och vad som inte är det. Redan i detta skede utvecklas gemensamma tillvägagångssätt till problemet, parternas ståndpunkter identifieras, punkterna för största oenighet och punkter för möjlig konvergens av positioner bestäms.

Utveckla lösningar. Parterna, när de arbetar tillsammans, erbjuder flera lösningar med beräkning av kostnaderna för var och en av dem, med hänsyn tagen möjliga konsekvenser. Författaren föreslog flera lösningar på den nuvarande situationen, vilket kommer att hjälpa till att komma till ett övergripande positivt resultat.

Ta ett överenskommet beslut. Efter att ha övervägt ett antal möjliga alternativ, med ömsesidig diskussion och förutsatt att parterna kommer överens, är det lämpligt att lämna in detta allmänna beslut skriftligt: ​​en kommuniké, resolutioner, ett samarbetsavtal etc. I särskilt komplexa eller ansvarsfulla fall upprättas skriftliga handlingar efter varje steg i förhandlingarna.

Genomföra beslut på praktiken. Om processen med gemensamt agerande endast slutar med antagandet av ett väl genomtänkt och överenskommet beslut, och sedan ingenting händer eller förändras, kan en sådan situation vara detonatorn för andra, starkare och mer långvariga konflikter. Orsakerna som orsakade den första konflikten försvann inte, utan intensifierades bara av ouppfyllda löften. Omförhandlingar kommer att bli mycket svårare.

Komplexiteten i att leda ett företag i en krissituation beror på följande faktorer. Å ena sidan, uppkomsten av nya uppgifter som är unika för denna typ av företagsutveckling. Å andra sidan, förvärringen av problemen, deras förvärv av en annan kvalitet jämfört med chefens stationära driftsätt.

Den modell för att lösa detta problem som rekommenderas i den specialiserade litteraturen är att föra de stridande parterna till en gemensam diskussion om problemet. För att göra detta måste ledaren fungera som en neutral arrangör av mötet, som kommer att styra diskussionen in i huvudströmmen av ett vetenskapligt sökande efter en lösning på problemet och bidra till att etablera en dialog. Dock sådana enkla sätt konfliktlösning i praktiken är mycket svårt. Det största misstaget som en ledare kan göra i en krissituation är att ignorera de konflikter som uppstår i teamet F.M. Borodkin, N.M. Koryak. Uppmärksamhetskonflikt! - Novosibirsk.: Nauka, 2002. S. 203. .

I den här situationen är följande felaktiga åtgärder möjliga: en alltför kritisk bedömning av händelser, en konstant ignorering av anställdas intressen, presentation av ett stort antal påståenden om att aktivt stödja samarbete inom organisationen. Men enkla konfliktlösningssystem är inte alltid effektiva. På många sätt beror denna situation på ledarens missuppfattning om naturen.

Det är känt att i en kris förändras många egenskaper hos konflikten kvalitativt, vilket inte ger positiva resultat när man använder traditionella analysmetoder. kontroversiella situationer. Vägen ut ur denna metodologiska återvändsgränd kan hittas i tillvägagångssättet för analys av konflikter ur organisationsteoretisk synvinkel. Det huvudsakliga metodologiska momentet i detta tillvägagångssätt är betraktandet av organisationen som ett komplex av relationer mellan organisatoriska enheter. Detta är å ena sidan. Å andra sidan ses utvecklingen av en organisation som en komplikation av kommunikation mellan organisatoriska enheter, en övergång till nätverksprinciperna för deras organisation. Dessutom åtföljs utvecklingen av organisationen som regel av en ökning av antalet organisatoriska enheter, såväl som en utökning av uppsättningen funktioner som implementeras av dem.

Konfliktförebyggande, ibland kallat förebyggande, som ett sätt att undvika det i början, är endast möjligt i fallet med en mycket framgångsrik tillämpning av manipulation, som bara har en effekt under en tid och faktiskt inte eliminerar konflikten, men dränker det tillfälligt. I det här fallet kommer det att manifestera sig senare, och det är inte känt om detta kommer att vara mer fördelaktigt för initiativtagaren till manipulationen, eftersom en eskalering av konflikten, destruktiv i form av manifestationer, kommer att följa (det kan inte annat än följa ).

Men för chefen för organisationen, som antar sin snabba karriärtillväxt, är det ibland fördelaktigt att tysta konflikten och förhindra den från att manifestera sig under perioden av aktivitet i denna position. En långsiktig pseudo-inneslutning av konflikten är också möjlig. Men i det här fallet krävs betydande resurser. Dessutom innebär detta faktiskt skapandet av en kris.

I moderna teorier Konfliktförebyggande brukar förstås som ett arbete för att skapa sociala förutsättningar som säkerställer, vid en konflikt, en krisfri och snabb övergång till den politiska fasen, och sedan till den chefsmässiga.

Konfliktförebyggande – arbeta med konflikter som ännu inte har börjat, utan bara eventuella konflikter. Det innebär deras prognostisering med konstant information och analytiskt stöd. Detta kräver övervakning av konfliktsituationer i din organisation och i organisationer av denna typ. Vi måste komma ihåg att det inte finns någon objektiv beskrivning av konflikten, den är alltid subjektiv.

Förebyggande åtgärder bör syfta till att eliminera förutsättningarna för att konflikter uppstår i en konfrontationsform, som kräver en radikal omfördelning av en knapp resurs, över vars intressen en konflikt uppstår.

Den är baserad på förändringar i lagstiftning och funktioner för statliga strukturer i samhället som helhet, förändringar i företagsregler som är inskrivna i instruktioner, order från organisationens ledning. Dessa förändringar bör syfta till att eliminera deformationen sociala relationer, skapande av nya sociala tekniker(systemutveckling socialt arbete), utbildning, träning, kommunikativ träning. Det är härifrån behovet av beskydd och välgörenhet kommer.

Liknande dokument

Konflikt som social handling, dess koncept, väsen, modell, funktioner, klassificering. Ledningsstadier, funktioner, egenskaper, orsaker och typer av konfliktsituationer. generella egenskaper strategier och metoder för att lösa konfliktsituationer i organisationer.

terminsuppsats, tillagd 2010-05-04


Typer och koncept av konflikter, metoder för att studera och lösa dem, konsekvensernas roll, karaktären och orsakerna till stress. Analys av konfliktsituationer på företaget. Studie av det sociopsykologiska klimatet i teamet. Sätt att lösa konfliktsituationer.

terminsuppsats, tillagd 2009-12-18


De främsta orsakerna till konflikter i organisationen, deras typologi. Metoder för konfliktlösning och metoder för konfliktlösning i organisationen. Forskning av konfliktsituationer i LLC " Tillverkningsföretag"Analyse av konfliktlösningsmetoder.

terminsuppsats, tillagd 2013-11-02


Konflikters koncept och orsaker, deras klassificering och konsekvenser. Sätt att lösa konfliktsituationer. Konflikters positiva inverkan på organisationens utveckling. Rekommendationer till chefen för utvecklingen av organisationen genom att lösa nya konflikter.

terminsuppsats, tillagd 2016-12-23


Begreppet konflikter och deras klassificering. Intrapersonella och interpersonella konflikter i organisationen. Hantering av personalkonflikter i organisationen, sätt att lösa dem. Organisationschefens roll i konflikthantering. Förhandlingstaktik.

terminsuppsats, tillagd 2010-08-14


Principer för bildande av konfliktsituationer, konceptet konflikthantering. Analys av befintliga funktioner, funktioner, orsaker och typer av konfliktsituationer på företaget LLC "TD" Petrovsky korvar ". Rekommendationer för ledning i denna organisation.

terminsuppsats, tillagd 2014-11-03


Konfliktbegreppet, struktur, begrepp och typer av konflikter i företaget. Moderna metoder konflikthantering. Studie av konfliktsituationer och faktorer som påverkar utvecklingen av konflikter i Energia-ZS LLC, metoder för att lösa dem.

terminsuppsats, tillagd 2012-09-09


Konflikternas karaktär, typologi och sidor i organisationen. Handlingar av deltagarna i konflikten. Metoder för konfliktlösning och metoder för konfliktlösning i organisationen. Uppsättningen funktioner för hur företagets strukturella enheter fungerar.

avhandling, tillagd 2011-05-05


Huvudtyperna av konflikter i den moderna organisationen och problemen med deras hantering. Förvaltningsmetoder olika typer konflikter. Analys av konflikthantering i organisationen JSC "Chemical Plant "Planta".Rekommendationer för konflikthantering i organisationen.

avhandling, tillagd 2015-04-18


Väsen, koncept och natur, klassificering och funktioner av konflikter. Orsaker till konflikter i organisationen, deras dynamik och ledningsdrag. Strategi och sätt att lösa dem. Uppgörelse och slut på konflikter. Ledarroll i konfliktlösning.

Konflikthantering. Alla människor är i konflikt. Och detta är ett faktum. Varje interaktion mellan individer medför bildandet av motsägelser, vilket resulterar i kollisioner. Konflikthantering hjälper till att minska de negativa effekterna av konfrontationer och lösa till synes oförenliga skillnader. Konflikthantering i ett team bör ses från två sidor: internt (individuellt) och externt. Den individuella aspekten innefattar kontrollen av sina egna beteendereaktioner under en motstridig interaktion. Den har ett psykologiskt fokus. Den yttre sidan av konflikthantering återspeglar de organisatoriska och tekniska aspekterna av hanteringsprocessen. Ämnet för ledning i detta fall kan vara en chef eller en vanlig anställd.

Organisatorisk konflikthantering

Chefens eller något annat ämne för konflikthantering kännetecknas av ett direkt beroende av övergripande strategi beteende som det är riktat mot.

Konflikthantering konfliktlösning innebär att förstå föremålet för konfrontationen, den omedelbara orsaken, sammansättningen av deltagarna och graden av spänning.

Det finns tre viktiga konflikthanteringsstrategier: moralisk-juridiska eller normativa, realistiska och idealistiska strategier.

Syftet med den första strategin är att lösa konfrontationen, baserat på moraliska principer eller på administrativ-rättslig grund. Deltagarna vädjar till lagstiftande och etiska normer beteenderespons som antagits i ett givet team, organisation, institution. Sannolikheten för en framgångsrik lösning av konfrontationen beror direkt på att alla inblandade parter respekterar de relevanta uppförandenormerna och den resulterande generella regler interaktioner. Om en av deltagarna i konfrontationen inte följer reglerna för interaktion eller avvisar dem helt och hållet, tillämpas övertalning eller påtvingande av sådana interaktionsregler med hjälp av hot, sanktioner som är legitima.

Hanteringen av sociala konflikter, baserad på denna strategi, är i allmänhet inriktad på fredlig konfrontation, som sker i enlighet med vissa regler. Samtidigt är efterlevnaden av normerna och respekten för dessa regler viktigare i det långa loppet än att vinna kollisionen.

Att hantera konflikter i ett team i enlighet med en realistisk strategi bygger på en förståelse för det oundvikliga i konfrontationer på grund av individens medfödda strävan att dominera och besitta knappa resurser. Denna strategi syftar i de flesta fall till en kortsiktig lösning av konfrontationen med hjälp av olika medel lämplig för en viss situation.

Konflikter i denna strategi betraktas som oundvikliga fenomen, eftersom det i varje kollektiv objektivt sett finns ett subjekt för förvaltning (det vill säga chefer) och ett objekt för förvaltning (det vill säga hanteras). Universell jämlikhet är i princip ouppnåelig. I vilken organisation som helst finns det nödvändigtvis en fruktbar grund för uppkomsten av konflikter, vilket inte tillåter att uppnå "universell fred" och permanent förtroendefullt samarbete. Därför är det mest effektivt och ändamålsenligt att fokusera på en "vapenvila" och en kortsiktig lösning av konflikter. En realistisk strategi ser konfrontation som ett spel med noll utdelning, med andra ord, vinsten för en deltagare är likvärdig med förlusten av den andra.

Processen för konflikthantering genom en idealistisk strategi syftar till att hitta gemensamma uppgifter och nya värderingar som eliminerar betydelsen av de gamla värderingarna som fungerade som en källa till konfrontation, och dessutom att förena deltagare för att uppnå nya värden. Denna strategi ger alla deltagare i konfrontationen seger som ett resultat av dess upplösning. Dessutom betraktas konfrontation som ett spel med en positiv utdelning. När man löser den problematiska situationen, som är grunden till konflikten, kommer alla parter att gynnas. Genomförandet av den beskrivna strategin förvandlar deltagarnas relation till ett konfliktfritt plan. Med andra ord, det eliminerar antingen helt källan till konfrontationen eller minimerar dess betydelse och bildar en ny skala av värderingar och uppgifter, på grund av vilken källan till konfrontation förlorar sin tidigare betydelse för de "krigande" parterna. Mångfalden av uppgifter, medel och sätt att lösa motsättningar bidrar ofta till att få ett positivt resultat. Men först och främst beror allt på den befintliga hierarkin av behov hos den motsatta sidan.

Framgången för den beskrivna strategin är direkt relaterad till kulturen och den individuella betydelsen av altruistiska värden för honom.

Konflikter i ledningssystemet är en frekvent och ganska vanlig företeelse. Uppkomsten av konfrontationer beror på människans ofullkomlighet och det sociala livets anomalier.

Problemen med konfliktinteraktion och konfrontation i ledningssystemet ägnas åt många studier av representanter för olika vetenskapliga riktningar, i synnerhet socialpsykologi, teori och managementpsykologi. Större uppmärksamhet på detta fenomen beror på effekterna av kollisioner och motsättningar på social framgång, personligt välbefinnande för individer som är involverade i konfrontationen och i allmänhet på företagets produktivitet.

I organisationer kan hur konflikter hanteras bero på förekomsten av dolda faktorer som kan ge upphov till konfrontation. Därför är det först och främst, innan du väljer en eller annan konflikthanteringsstrategi, nödvändigt att analysera parternas intressen, deras önskemål och positioner, eftersom 80% av orsakerna till konflikter är gömda bakom intressena.

Konflikt- och stresshantering

Konfliktologer och sociologer särskiljer två nyckelstrategier för konfrontation. Enligt en riktning är konflikten en konflikt mellan mål och intressen, motsättningar, rivalitet på grund av begränsade resurser och motstånd. Rötterna till detta tillvägagångssätt läggs av det sociologiska konceptet av T. Parsons, vars huvudidé är att uppnå en balans mellan organisatoriska strukturer. Inom ramen för ett annat tillvägagångssätt, förespråkat av L. Koder och G. Simmel, definieras konflikten som processen för bildande av interaktion. Denna process har ett antal ovärderliga fördelar när det gäller organisatoriska framsteg.

Ur detta kan vi härleda en definition: konflikter är en sammanstötning av polärt riktade mål, uppgifter, intressen, övertygelser, åsikter hos två eller flera individer.

Det finns specifika drag av konfrontation: motstridiga åsikter från parterna i den problematiska frågan, motsatta uppgifter och önskningar, skillnader i sätt att lösa problem och uppnå mål.

Konflikter i kontrollsystemet är uppdelade i: funktionell kollision och dysfunktionell konfrontation. De förra säkerställer i större utsträckning genomförandet av principen om den nödvändiga mångfalden, bidrar till att hitta Mer lovande alternativ, göra beslutsfattandet av teamet mer effektivt, ge självförverkligande av individen, i allmänhet leda till en ökning av produktiviteten i organisationen.

De andra leder inte till uppnåendet av lagets mål och tillfredsställelsen av en individs behov.

Sätt att hantera konflikter beror på deras typ. Det finns fyra huvudtyper av konfrontationer, nämligen: konflikter som uppstår inom individen och mellan individer, kollisioner som uppstår mellan individer och en grupp, konflikter mellan grupper.

För att bullaorganisationens verksamhet ska vara effektiv och produktiv är det nödvändigt att känna till typerna av konflikthantering. Eftersom motsättningar, om de inte är reglerade, negativt påverkar organisationens funktion som helhet. Dessutom påverkar överdriven stress också företagets produktivitet negativt. Därför är chefens uppgift inte bara att hantera teamet och företaget, utan också att neutralisera de negativa konsekvenserna av konflikter och stress.

Stress är ett tillstånd av ökad spänning, som uppstår hos en individ som ett resultat av påverkan av intensiva influenser. Samtidigt är mindre stresseffekter oundvikliga, men de är ofarliga. Endast överdriven stress framkallar problem för individer, och följaktligen för organisationer som helhet. Så till exempel minskar en persons välbefinnande på grund av ansamling av stress, och i kölvattnet av det, arbetseffektivitet. Dessutom minskar förväntad livslängd och prestanda.

Stress kombinerar överdriven stress av psykologisk och fysiologisk karaktär. Svaret på konstant stress från fysiologins sida är ofta uppkomsten av ett duodenalsår, hypertoni, smärta i hjärtat, uppkomsten av astma, konstant huvudvärk. Psykologiska tecken på kronisk stress kan vara: ökad, aptitlöshet, depressiva tillstånd.

Stresstillståndet orsakas av två grupper av faktorer: organisatoriska och personliga. Den första gruppen inkluderar följande skäl:

- en obetydlig arbetsbelastning eller vice versa överbelastning;

— Rollkrockar, till exempel på grund av att motstridiga krav presenteras.

- otydlighet i roller - uppstår när en anställd inte förstår kraven och inte vet vilka handlingar som förväntas av honom;

- ointressant arbete.

Den andra inkluderar olika livshändelser, såsom: en älskads död, skilsmässa, långvarig sjukdom, äktenskap, etc.

Konflikt- och stresshantering bör ske på två nivåer samtidigt. Det vill säga att både anställda och deras ledare ska hantera processen att öka stressmotståndet och lösa motsättningar i teamet.

Hjälper till att minska eller helt undvika stress rationell användning personlig tid. Till exempel att lyfta fram yrkesuppgifter och personliga mål, delegera uppgifter och befogenheter, betona arbetsprioriteringar. Dessutom rekommenderas att utveckla förmågan att argumentera till chefen till förmån för den egna ståndpunkten avseende den personliga arbetsbelastningen, arbetets innehåll och motstridiga krav. Det är också viktigt att kunna vila, återhämta sig helt. Resistens mot stress ökar intaget av vitaminer och naturläkemedel, sport, bra näring.

Konflikthanteringsprocessen påverkar direkt dess roll i teamet, det vill säga om den kommer att vara funktionell eller inte. Och för att effektivt hantera den måste du känna till orsakerna, komponenterna i konflikten, deras typer och sätt att lösa konfrontationssituationer.

Följande komponenter kan särskiljas i konfrontationen:

— Deltagare (motparter) med sina olika uppgifter.

- mellanhänder (valfri komponent).

- objekt (det vill säga föremålet för konfrontation);

- en situation före en konflikt (det vill säga det är en möjlighet till konfrontation, men inte själva konfrontationen);

— incident;

— Konflikthandlingar från deltagarnas sida.

- Konfliktens fas;

- Åtgärder för att lösa den nuvarande konfliktsituationen.

- slutet på konflikten.

Det bör förstås att graden av tillräcklighet och nödvändighet för var och en av de listade komponenterna är olika. Så till exempel är motparterna en nödvändig komponent, och medlaren kanske inte alltid är närvarande. En situation före en konflikt observeras alltid, oavsett dess varaktighet. Man tror att själva konflikten börjar med en situation före en konflikt, förstärkt av en incident. Utan en incident förvandlas en situation före en konflikt ofta inte till konfrontation.

Effektiv konflikt- och stresshantering utförs i följande ordning:

- studie av de faktorer som provocerade utvecklingen av konflikten;

— Begränsning av antalet motståndare.

- analys av konfliktsituationen;

- lösning av konfrontation.

Konflikthantering i en organisation kan kortfattat representeras av följande metoder: strukturell och interpersonell.

De förra är förknippade med användningen av omvandlingen av organisationsstrukturen för att lösa problemsituationer som tidigare har utvecklats. Deras mål är att minska intensiteten i konflikten och förhindra att den eskalerar. Tilldela fyra strukturell metod:

— förklaring av kraven för yrkesverksamhet;

- Integrations- och samordningsmekanismer (myndighetshierarki, med andra ord en vädjan till chefen för båda de stridande parterna att fatta det slutliga beslutet).

- organisationsomfattande komplexa mål, det vill säga att rikta insatserna från alla inblandade parter för att lösa en enda uppgift för organisationen;

- en adekvat struktur av belöningssystemet hjälper individer att inse hur de bör bete sig i en konfrontationssituation så att deras beteende möter ledarskapets önskan.

Interpersonella metoder representerar valet av en viss beteendestil. Ett sådant val bör göras med hänsyn till ens egen beteendestil och stilarna hos alla inblandade parter.

Varje individs beteendestil i en konflikt bestäms av: graden av tillfredsställelse av ens egna ambitioner, aktiviteten av handlingar eller passivitet, graden av tillfredsställelse av den andra sidans önskningar, gemensamma eller individuella handlingar.

Konflikthantering i en organisation innebär kortfattat följande områden: övervakning social miljö, en positiv position, bedömning av gynnsamma förhållanden och negativa faktorer, deras omvärdering.

Konflikthanteringsmetoder

När den potentiella vinsten för de inblandade parterna i konfrontationen tycks vara större än de förväntade förlusterna, är konflikten begången, som ett resultat av att det finns ett behov av att hantera den. Konsekvenserna av konfrontationssituationer blir ju mer funktionella, desto effektivare blir konflikthantering konfliktlösning. Dessutom bestämmer lämpligheten och framgången för metoderna för att hantera motsägelser i laget, i sin tur möjligheten för uppkomsten av framtida konflikter. Med andra ord, genom att hantera konflikter kan du antingen eliminera orsakerna som provocerade dem, eller generera nya.

De mest kända inom utländsk konfliktologi är de taktiska metoderna för att hantera konfliktprocessen som föreslagits av K. Thomas:

- undvika konflikten - förneka existensen av en problematisk situation, fördröja lösningen av en problematisk fråga (den används om kostnaderna för en potentiell konflikt är mycket höga, det finns viktigare omständigheter, det har skett en kylning av de passioner som har uppstått, en sida upplever framför den motsatta sidan, tiden för konfrontation är misslyckad);

- metoden för passivitet - en variation av den tidigare metoden - består i fullständig frånvaro av några beräkningar eller åtgärder;

- eftergifter och anpassning, till exempel, ger förvaltningen efter, och minskar därmed sina anspråk (det används om ledningen upptäcker sitt eget misstag, om det är mer lönsamt för den att lyssna på den motsatta sidans ståndpunkter, om det är mer viktigt att tillfredsställa den andra sidans krav för framtida produktiv verksamhet).

- utjämning - används i företag som syftar till kollektiva medel för interaktion;

- metoden för hemliga handlingar används när konfliktlösning innebär användning av dolda kontrollmedel, till exempel på grund av en kombination av sociopsykologiska eller politiskt-ekonomiska omständigheter som omöjliggör öppen konfrontation, ovilja till öppen konflikt på grund av rädsla för förlora image, brist på resursparitet eller maktlikhet hos deltagare som kolliderar med varandra;

- metoden "snabbbeslut" används när det är ont om tid att fatta ett beslut, båda parters önskan att delta i sökandet efter optimala alternativ för avtal, det inte finns någon uppenbar förvärring av konfrontationssituationen, det vill säga , det finns inget behov av att noggrant analysera beslut;

- kompromissa - ockupationen av båda sidor av mittpositionen inom de befintliga meningsskiljaktigheterna och problemområdet;

- samarbete är inriktat på att lösa situationen, betoning på allmän information och idéer, inte om diskrepanser, sökandet efter integrerbara lösningar, hitta alternativ som gör att båda deltagarna kan dra nytta av;

- våldsmetoden består i en subjekts strävan att påtvinga en annan sitt eget beslut.

Funktioner i konflikthantering

Teorin om ledningsmetoder och principer säger att om det finns trettio procent av missnöjda eller kritiska individer i en organisation börjar desorganisation, när denna siffra når tröskeln på femtio procent uppstår en kris som ger upphov till konflikt.

Det är därför en ledares aktivitet kräver kunskap om konfliktologins grundläggande postulat, förmågan att hantera och lösa konfrontationssituationer i team.

Vid starten kan konfrontationer delas in i planerade och spontana. De första tillgrips medvetet för att minska eller lindra spänningar som uppstår från konfrontationen mellan individer, individen och laget, gruppen och samhället, mellan mikrogrupper inom samma företag. Dessutom kan personliga, kollektiva eller offentliga mål eftersträvas.

En planerad konfrontation betraktas som en berättigad handling när det avsedda målet uppnås, och en omotiverad handling när utgången är negativ.

Funktioner för hantering av konfrontationssituationer bestäms av deras specificitet, eftersom konflikter är ett komplext socialt fenomen. Nyckelprinciperna för att reglera konfliktprocessen är följande två principer: kompetens, samarbete och kompromiss.

Den första principen bygger på det faktum att ingripande i det naturliga förloppet av konfliktkonfrontation bör utföras uteslutande av kompetenta personer med tillräcklig teoretisk utbildning eller seriös livserfarenhet. Dessutom bör den radikala karaktären hos de medel som används för att ingripa i konfrontationer inte överstiga djupet av förståelse för konflikter. Du behöver bara hantera det du förstår och vet väl. I annat fall leder hanteringen till en mycket sämre utveckling av konfliktsituationen än i dess naturliga förlopp.

Den andra principen bygger på att förhindra radikala förändringar i innehållet i utvecklingen av situationen. Med andra ord är det nödvändigt att agera på ett sådant sätt att typen av lösning av den resulterande motsägelsen är konstruktiv och de valda metoderna inte framkallar en ny konflikt. Naturligtvis kan man försöka tvinga de motsatta sidorna att ge upp sina övertygelser eller avsikter, för att förhindra deras öppna sammandrabbning, men det är bättre att ge de stridande parterna möjlighet att försvara sina egna ambitioner. Samtidigt måste de motstående individerna riktas mot vägen att undvika konfrontation, samarbete och kompromisser.

Hanteringen av sociala konflikter bör innebära medveten aktivitet i förhållande till själva konfliktprocessen. Sådana aktiviteter bör utföras i alla stadier av dess bildande, upptrappning och slutförande.

Konfliktprocesshantering inkluderar en uppsättning åtgärder för att prognostisera, identifiera "symptom", diagnostisera, förebygga, förebygga, minimera, reglera och lösa. I detta sammanhang särskiljs följande kontrollåtgärder: undertryckande av konfrontationssituationen, undertryckande, övervinnande av konfrontation, eliminering av konflikten. Det är också möjligt att peka ut olika typer av konflikthantering: förebyggande av händelser, stimulans, reglering av situationen och lösning. De listade typerna av förvaltning kommer att bli mer effektiva om de utförs i de tidiga stadierna av uppkomsten av motsägelser.

Konfliktsituationer är oundvikliga så länge det finns ett mänskligt samhälle och ständigt förändrade beteendemönster. Men i viss mån, för att förutse att de inträffar, för att lösa konflikten som har uppstått eller för att mildra konsekvenserna av meningsskiljaktigheter i styrkorna hos någon företrädare för arbetssamhället.

Precis som den mänskliga naturen själv och ett samhälle som består av en mängd olika psykologiska karaktärer, är konflikt ett begrepp som tolkas mycket tvetydigt. Dess vanligaste definition är bristen på enighet mellan två eller flera parter.

Motparter anser att deras övertygelser, beslut, argument och handlingar är uteslutande korrekta och strävar efter att acceptera denna ståndpunkt av den motsatta sidan.

I det mänskliga sinnet är konflikt en väletablerad synonym för tvister, fientlighet, utpressning och hot. Psykologiska skolor från tidigare generationer ansåg att konflikter borde undvikas, utifrån en tydlig organisationsstruktur och en genomtänkt funktionsfördelning mellan tjänstemän. Konflikten fungerade som en indikator på irrationell förvaltning och improduktiv organisatorisk aktivitet.

Moderna psykologer tror att i organisationer med rätt ledningsstruktur är konflikter inte bara helt acceptabla, utan också önskvärda under vissa förhållanden:

• meningsskiljaktigheter hjälper till att manifestera alla olika synpunkter;
• göra tidigare gömd information explicit;
• avslöja fler undervattensproblem och alternativ för deras lösning;
• tillåta parterna i konflikten att uttrycka sina argument;
• uppmuntra mer noggrann planering och effektiv implementering aver.

Arter och typer

Alla organisatoriska motsättningar kan förenklat delas in i två typer:

1. Funktionell leder till ökad effektivitet i organisationen.
2. Dysfunktionell leder till en minskning eller förstörelse av subjektiv (personlig) komfort och grupprelationer inom företaget, vilket oundvikligen kommer att leda till en nedgång i den rationella förvaltningen av organisationen.

På grund av konfliktens roll i relationer inom organisationen finns det en klassificering av de viktigaste konflikttyperna:

1. Intrapersonell (roll)konflikt. Med olika variationsformer reduceras denna typ till uppkomsten av en situation där dubbla och inkonsekventa krav ställs på resultaten av en anställds arbete. Denna typ kännetecknar en situation där produktionskrav av olika anledningar strider mot en viss persons personliga planer, värderingar och behov. En kritisk situation inom en person kan baseras på kronisk trötthet på grund av överbelastning med arbetsuppgifter eller låg grad av tillfredsställelse med deras resultat, konstant stress.

2. mellanmänsklig konfliktär en av de vanligaste typerna. Det har olika manifestationer:

• kampen mellan ledare av samma rang för produktions- och arbetsresurser, kontanter, projektfrämjande etc.;
• olika, och ibland motsatta synpunkter på vissa aspekter av organisationens verksamhet;
• sammandrabbningar i försök att ta sig upp på karriärstegen ("sittande");
• rent personliga konflikter som inte är relaterade till verksamheten i organisationen - de stridande parterna överför ömsesidig organisk fientlighet till arbetsfrågor.

3. Konflikt mellan individ och grupp. Det uppstår när en person förkastar normerna för organisatoriskt beteende som fastställts av gruppen: den oppositionella personlighetens behov strider mot de kriterier som gruppen och dess åsikt fastställt. Mest ett utmärkt exempel: spänning mellan en strikt ledare och en grupp anställda som är underordnad honom som anser att hans krav är oacceptabla.

4. Konflikt mellan grupper. Förekommer mellan industriella och/eller informella grupper:

• mellan ledning och arbetshästar;
• mellan arbetarnas fackförening och förvaltningskåren, vars åsikter i verkligheten sällan sammanfaller;
• produktionskonflikt mellan generationer - mellan mer avancerade och tekniskt kunniga unga specialister och konservativa, vana vid att arbeta på gammaldags sätt, experter på förra seklets teknologier;
• mellan företagets funktionella divisioner - när vissa försöker öka effektiviteten och lönsamheten i sitt arbete genom att medvetet minska andras samma behov.

Sällan kan några nivåer tydligt identifieras, ofta är de nära sammanlänkade och sammanflätade, trots sina särdrag.

Orsaker och konsekvenser

Konflikthantering i en organisation är effektiv endast om man förstår arten av deras förekomst.

De främsta orsakerna till konfliktsituationer är:

• behovet av att distribuera en begränsad mängd gemensamma produktionsresurser: material, arbetskraft, kontanter;
• bristande uppfyllelse eller prestation av dålig kvalitet av en individ eller en grupp inom företaget av sitt arbete, som är nära sammankopplat med andra människors eller avdelningars aktiviteter;
• inkonsekvens av målen för en persons eller en grupp människors arbetsaktivitet med organisationens övergripande mål och att ägna mer uppmärksamhet och styrka till sina egna;
• skillnader i synen på en viss arbetssituation och mänskliga eller produktionsvärden;
• diametralt beteende och skillnader i livserfarenhet, arbetslivserfarenhet, utbildningsnivå minskar ofta den ömsesidiga förståelsen och försvårar samarbetet;
• kommunikation och information av dålig kvalitet, vilket leder till en missuppfattning om den aktuella situationen och dess misstolkning.

Andra skäl inkluderar:

• tvetydighet vid bedömning av kvaliteten på det utförda arbetet;
• felaktig fördelning officiella uppgifter med skärningspunkten mellan verksamhetsområden;
• felaktighet i formuleringen av funktioner som utförs av specialister.

Konsekvenserna av en konfliktsituation kan vara:

1. funktionell, som består i att lösa problemet på ett sätt som är acceptabelt för alla parter och leda till att komplexiteten i samarbetet elimineras och att kvaliteten på ansvarsfullt beslutsfattande förbättras.
2. dysfunktionell störa måluppfyllelsen: personalomsättning, minskad produktivitet, missnöje hos teamet med utfört arbete, problematiskt samarbete i framtiden, förstärkning konkurrens med oppositionens sida, en ökning av fientlighet och dold eller öppen aggression.

etapper

Konflikt uppstår aldrig från ingenstans på några sekunder - det är alltid en ackumulerande process som går igenom vissa stadier, ibland under lång tid.

Den innehåller följande steg:

1. Dold skede på grund av önskan som finns i nästan alla människor att förbättra sin sociala status och överlägsenhet.
2. Spänningsstadium, vars grad beror på kraften och den verkliga överlägsenheten hos mer forte konflikt.
3. Stadium av antagonism som ett resultat av hög spänning.
4. Stadium av inkompatibilitet- i själva verket ögonblicket för direkt manifestation av konflikten.

Metoder för lösning och uppföranderegler i konflikt

Typologin för de viktigaste metoderna för att lösa konfliktsituationer är som följer:

• undvikande från konflikt och att avstå från provokativa handlingar som leder till att den inträffar;
• glättning skarpa hörn på grund av återbetalning av känslomässiga manifestationer;
• impuls motståndaren att acceptera synpunkten till varje pris: med hjälp av argument, auktoritet och makt, kraft, etc.;
• kompromiss, som kännetecknas av parternas ömsesidiga acceptans av fiendens synvinkel, som till viss del tillfredsställer båda, är ett av de mest optimala sätten, minimerar fientlighet och garanterar en lösning på frågan;
• lösning- kännetecknas av en omfattande övervägande av orsakerna till meningsskiljaktigheter, en vilja att lyssna på den motsatta åsikten och utvecklingen av en sekvens av handlingar som leder till ett resultat som är acceptabelt för alla.

Uppförandereglerna kommer från metoderna och i allmänna termer är:

• noggrant övervägande av frågan eller situationen som orsakade konflikten;
• artig och tålmodig attityd mot motståndaren;
• villighet att höra hans åsikt och inträda i hans position;
• föreslå alternativ för att lösa konflikten på ett kompromisssätt.

Förebyggande

Konfliktförebyggande ligger i det administrativa organets förmåga att korrekt organisera arbetsaktiviteterna för interagerande enheter, vilket skulle utesluta eller åtminstone minimera alla manifestationer av oenighet och förekomsten av tvister.

Förebyggande åtgärder kräver mindre tid och resurser än den efterföljande konstruktiva lösningen av en konflikt som redan har uppstått.

Förebyggandet av motsättningar kan mycket väl utföras både av deltagarna själva - individuellt eller som en del av produktionsgrupper, och av psykologer och HR-chefer, vars uppgifter inkluderar att diagnostisera den psykologiska komforten hos organisationens anställda.

En framsynt ledare kommer också att försöka hålla sig à jour med vad som händer och spåra de första tecknen på konfliktsituationer.

Eventuella konflikter i organisationen leder till nervositet i teamet och en allvarlig minskning av arbetseffektiviteten. Och eftersom de fortfarande är oundvikliga, är det nödvändigt att kunna se deras primära tecken, stoppa varje utveckling av konflikten och utveckla en strategi för att lösa problemet.

Video: Konflikt i organisationen. Konflikternas natur