Стратегический менеджмент в образовании. Стратегическое управление в профессиональном образовании

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ _____________________________________________________________________________

Филиал в г. Электросталь

Специальность: «Социальная работа»

Курсовая работа

по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

на тему:

«Особенности стратегического менеджмента в области образования (на примере НОУ «СОШ» «АТОН»)»

Работу выполнила:

Студентка 5 курса

очного отделения

группы СРБД-5

Бойкова С.С.

Принял:

Костромина Е.А.

Электросталь

Введение……………………………………………………………………… 3

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента………….8

1.1. Управление в системе образования………………………………. 7

1.2. Нормативно-правовое регулирование платного образования ….7

Глава 2. Анализ системы управления НОУ «СОШ» «АТОН»…………90

2.1. Структура НОУ «СОШ» «АТОН» и основы подсистемы

управления ………………………………………………………... 19

2.2. Матрица STEP-анализа НОУ «СОШ» «АТОН»…………………..56

2.3. Матрица SWOT-анализа НОУ «СОШ» «АТОН»…………………78

2.4 Ранжирование глобальных проблем организации………………..89

2.5. Конкурентные преимущества организации……………………….45

Глава 3. Разработка стратегии НОУ «СОШ» «АТОН» …………………...78

3.1. Аргументация стратегических идей развития ……………………30

3.2. Мероприятия по реализации стратегии …………………………. 32

Заключение………………………………………………………………….. 35

Список использованной литературы………………………………………. 37

ВВЕДЕНИЕ

2. Гарантируются общедоступность и бесплатность дошкольного, основного общего и среднего профессионального образования в государственных или муниципальных образовательных учреждениях и на предприятиях.

3. Каждый вправе на конкурсной основе бесплатно получить высшее образование в государственном или муниципальном образовательном учреждении и на предприятии.

5. Российская Федерация устанавливает федеральные государственные образовательные стандарты, поддерживает различные формы образования и самообразования.

Центральным звеном системы образования в России является общее среднее образование, включающее средние общеобразовательные школы, школы с углубленным изучением отдельных предметов, профильные школы, гимназии, лицеи, вечерние школы. Образовательные учреждения интернатного типа, специальные школы для детей с отклонением в физическом и психическом развитии, внешкольные образовательные учреждения.

Главными задачами общеобразовательных учебных заведений являются; создание благоприятных условий для умственного, нравственного, эмоционального и физического развития личности; выработка научного мировоззрения; освоение учащимися системы знаний о природе, обществе, человеке, его труде и приемов самостоятельной деятельности.

Существующие проблемы в успешном решении стоящих перед школой задач обусловлены рядом противоречий, которые в значительной степени связаны с существенными изменениями концепции развития нашего общества, с вхождением в рыночные отношения, с происходящими изменениями в ценностных ориентациях, образовательных и деятельностных потребностях человека.

Актуальность:

Образование – одна из важнейших первооснов жизни общества, объективно отражающих в себе его реальное состояние, особенности и уровни развития.

Роль образования на современном этапе развития России определяется задачами перехода страны к демократическому и правовому государству, рыночной экономике, необходимостью преодоления опасности отставания от мировых тенденций экономического и общественного развития. В наше время школа развивается в условиях рынка и новых экономических отношений, специфические условия материального обеспечения требуют от руководителей учреждений образования принципиально новых подходов к управлению.

Объект исследования – негосударственная общеобразовательная школа НОУ «СОШ» «АТОН».

Предмет исследования – стратегическое управление и развитие в НОУ «СОШ» «АТОН».

Целью данной работы является накопление систематизации и закрепление знаний о стратегическом управлении, а также разработки стратегии для негосударственной общеобразовательной школы НОУ «СОШ» «АТОН»

Задачи:

1. Изучить теоретические аспекты стратегического менеджмента.

2.Рассмотреть нормативно-правовое регулирование платного образования.

3. Проанализировать систему управления изучаемого учреждения.

4. Выявить проблемы и разработать стратегию на основе результатов

STEP,SWOT-анализа и других полученных данных.

5. Составить план мероприятий по реализации стратегии в

негосударственной образовательной школе НОУ «СОШ» «АТОН».

6. Приобрести первичные навыки практического применения основных методов стратегического менеджмента.

Теоретико-методологическая база: учебно-методические пособия, учебники, работы ведущих отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления и менеджмента. Использование различных видов экономического анализа.

Нормативно-правовая база: Конституция РФ, Федеральный закон «Об образовании».

Эмпирическая база: статьи из журналов, газет, архивные документы, статистические данные.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Управление в системе образования

В последнее десятилетие в ходе реформирования школы и расширения перечня образовательных услуг особое внимание уделяется разработке менеджмента в системе управления образованием и подготовке менеджеров, что позволяет повысить уровень профессионализма управленца. Рациональное сочетание его труда с деятельностью общественных структур в системе образования поможет образовательным учреждениям более эффективно решать вопросы их материальной базы, финансирования и хозяйствования с целью создания более благоприятных условий для постоянного совершенствования учебно-воспитательного процесса подготовки подрастающего поколения к жизни.

Введение школьного менеджмента позволяет учебным заведениям расширять перечень образовательных услуг и повышать качественный уровень обучения, воспитания и развития юных граждан нашей страны. Предоставляет учреждениям образования большие возможности для адаптации к условиям рынка.

Менеджмент в образовании предполагает специальную разработку принципов, методов, средств и форм управления образовательными системами с целью повышения эффективности их деятельности и создания возможностей продуктивной жизнедеятельности для многочисленных бюджетных учреждений системы образования страны. Деятельность специалистов-менеджеров должна основываться на профессиональном знании ими вопросов организации и управления образовательными учреждениями и опираться на труды ученых-педагогов, разработавших теоретические основы и методики управления системами образования. Это поможет обеспечить рациональный подход к созданию в учреждениях общего среднего и специального среднего образования условий для организации и ведения на высоком уровне учебно-воспитательного процесса; укрепления материальной базы и экономического положения образовательных учреждений; рационального расходования бюджетных средств, разработки и введения в действие новых механизмов хозяйствования, получения дополнительных источников финансирования образования.

Рациональное сочетание в управлении образованием деятельности профессионала-управленца и коллегиальных органов управления углубляет основы единоначалия и коллегиальности, с новых позиций характеризует акт управления системой образования, создает возможности для раскрытия огромного потенциала в деятельности учреждений образования. Коллегиальные органы управления могут обеспечить разработку стратегии в деятельности учебных заведений, а более крупную и незначительную тактическую деятельность будет осуществлять на высоком профессиональном уровне менеджер, наделенный этими полномочиями учредителем образовательного учреждения и представителями коллегиальных органов управления.

При наличии эффективного работающего управляющего совета образовательного учреждения и профессионального управленца-менеджера важно, чтобы в учреждениях среднего общего, а также начального и среднего профессионального образования управленческую деятельность непосредственно образовательным процессом осуществляли профессионалы в сфере учебных дисциплин. Таким образом, статус нынешнего завуча (заместителя директора школы по учебной работе) может измениться, так как он должен быть не ниже статуса управленца-менеджера. Поэтому в учреждениях среднего образования целесообразно введение должности директора по учебной или учебно - воспитательной работе. В схематической форме структура управления учреждением общего и специального среднего образования представлена на рис 1.1.

Рис.1.1. Органы внутришкольного управления

В учреждениях высшего профессионального образования, на наш взгляд, целесообразно сохранение веками сложившийся классической формы организации управления при условии расширения полномочий представительных органов управления.

Руководство негосударственным образовательным учреждением осуществляет непосредственно его учредитель или по согласованию с ним попечительский совет, формируемый учредителем. Негосударственное образовательное учреждение имеет свой устав, в котором определены правомочия попечительского совета, структура управления, порядок назначения и выборов руководителя образовательного учреждения.

Устав негосударственного учреждения образования закрепляет структуру внутреннего управления, процедуру назначения или выборов руководителя, полномочия которого определяются учредителем или попечительским советом по согласованию его функций с педагогическим коллективом.

Особое внимание в управлении образовательными системами на любом уровне уделяются проблемам финансирования образования.

Методы управления

Основы управления в школе – это создание условий для нормального протекания учебно-воспитательного процесса.

Методы управления – это способы воздействия того или иного звена системы управления на другие, нижестоящие звенья или управляемые объекты для достижения намеченных целей управления. Методы руководства – способы воздействия на людей, реализующих, претворяющих в жизнь эти цели.

Выделяют группы методов управления, в практике жизнедеятельности школы обеспечивающие эффективность управленческих процессов.

На рис.1.2. представлена классификация современных методов управления школой.

Классификация современных методов управления школой

1.2. Нормативно-правовое регулирование платного образования

Образование в Российской Федерации осуществляется в соответствии с законодательством нашей страны и нормами международного права.

Право на образование – одно из ведущих и неотъемлемых прав граждан России, предусмотренных Основным законом страны. Оно закреплено в ст.43 Конституции Российской Федерации:

1. Каждый имеет право на образование.

4. Основное общее образование обязательно. Родители или лица, их заменяющие, обеспечивают получение детьми основного общего образования.

Согласно Федеральному закону «Об образовании» статья 11.1. Государственные и негосударственные образовательные организации

1. Государственные и негосударственные образовательные организации могут создаваться в организационно-правовых формах, предусмотренных гражданским законодательством Российской Федерации для некоммерческих организаций.

2. Деятельность государственных и негосударственных образовательных организаций в части, не урегулированной настоящим Законом, регулируется законодательством Российской Федерации.

1. Руководство негосударственным образовательным учреждением осуществляет непосредственно его учредитель или по его поручению попечительский совет, формируемый учредителем.

2. Правомочия попечительского совета и схема внутреннего управления негосударственным образовательным учреждением, а также процедура назначения или выборов руководителя указанного образовательного учреждения и правомочия данного руководителя определяются учредителем (попечительским советом) этого образовательного учреждения по согласованию с педагогическим коллективом и фиксируются в уставе негосударственного образовательного учреждения.

Согласно Федеральному закону «Об образовании» статья 46. Платная образовательная деятельность негосударственного образовательного учреждения

1. Негосударственное образовательное учреждение вправе взимать плату с обучающихся, воспитанников за образовательные услуги, в том числе за обучение в пределах федеральных государственных образовательных стандартов или федеральных государственных требований.

2. Платная образовательная деятельность такого образовательного учреждения не рассматривается как предпринимательская, если получаемый от нее доход полностью идет на возмещение затрат на обеспечение образовательного процесса (в том числе на заработную плату), его развитие и совершенствование в данном образовательном учреждении.

3. Взаимоотношения негосударственного образовательного учреждения и обучающегося, воспитанника, его родителей (законных представителей) регулируются договором, определяющим уровень образования, сроки обучения, размер платы за обучение, гарантии и ответственность образовательного учреждения в случае приостановления действия или аннулирования лицензии, либо лишения образовательного учреждения государственной аккредитации, либо прекращения деятельности образовательного учреждения, иные условия.

По статье 47. Предпринимательская и иная приносящая доход деятельность образовательного учреждения (Федерального закона «Об образовании» от 10 июля 1992 года)

1. Образовательное учреждение вправе вести предпринимательскую и иную приносящую доход деятельность, предусмотренную его уставом. (в ред. Федерального закона от 22.08.2004 № 122-ФЗ)
2. К предпринимательской деятельности образовательного учреждения относятся:

· абзац утратил силу. - Федеральный закон от 22.08.2004 № 122-ФЗ;

· торговля покупными товарами, оборудованием;

· оказание посреднических услуг;

· долевое участие в деятельности других учреждений (в том числе образовательных) и организаций;

· приобретение акций, облигаций, иных ценных бумаг и получение доходов (дивидендов, процентов) по ним;

· ведение приносящих доход иных внереализационных операций, непосредственно не связанных с собственным производством предусмотренных уставом продукции, работ, услуг и с их реализацией.

2 - 4. Утратили силу. - Федеральный закон от 22.08.2004 № 122-ФЗ.
5. Учредитель или органы местного самоуправления вправе приостановить предпринимательскую деятельность образовательного учреждения, если она идет в ущерб образовательной деятельности, предусмотренной уставом, до решения суда по этому вопросу.

Вывод: В последнее десятилетие в ходе реформирования школы и расширения перечня образовательных услуг особое внимание уделяется разработке менеджмента в системе управления образованием и подготовке менеджеров. Введение школьного менеджмента позволяет учебным заведениям расширять перечень образовательных услуг и повышать качественный уровень обучения, воспитания и развития юных граждан нашей страны. Предоставляет учреждениям образования большие возможности для адаптации к условиям рынка.

Нормативно-правовую основу функционирования системы образования в современной России наряду с Конституцией Российской Федерации составляет Закон РФ «Об образовании», принятом 10 июля 1992 года.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

НЕГОГСУДАРСТВЕННОЙ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ШКОЛЫ НОУ «СОШ» «АТОН»

2.1. Структура НОУ «СОШ» «АТОН» и основы подсистемы управления

Общий портрет организации. Краткая характеристика

Виды деятельности.

Основным предметом деятельности Школы является реализация основных общеобразовательных программ трех ступеней общего образования. Общеобразовательные программы направлены на:

Решение задач формирования гармонично развитой личности;

Адаптацию личности к жизни в обществе;

На создание основы для осознанного выбора и освоения профессиональных образовательных программ.

Первая ступень – начальное общее образование.

Вторая ступень – основное общее образование.

Третья ступень – среднее (полное) общее образование.

При наличии соответствующих условий и исходя из запросов обучающихся и их родителей (законных представителей), Школа может вводить обучение по различным профилям и направлениям.

Школа может реализовывать дополнительные образовательные программы различной направленности (научно-технической, физкультурно-спортивной, художественно-эстетической, туристско-краеведческой, эколого-биологической, военно-патриотической и др.), общеобразовательные программы дошкольного образования.

Образовательные программы начального общего, основного общего и среднего (полного) общего образования являются преемственными, то есть каждая последующая программа базируется на предыдущей.

Миссия НОУ «СОШ» «Атон» - состоит в удовлетворении образовательных потребностей жителей города; обучении и воспитании на основе базовых ценностей школы и всех субъектов образовательного процесса творческих, свободно осуществляющих свой жизненный выбор личностей, адаптивных к любым изменениям в окружающей среде (социальной, природной), адекватно оценивающих свои способности и возможности в социальной и профессиональной жизни, стремящихся к вершинам жизненного успеха, в том числе профессионального, с целью их социальной и личностной реализации.

Основными целями деятельности Школы являются:

Предоставление образовательных услуг;

Формирование общей культуры личности обучающихся на основе усвоения обязательного минимума содержания общеобразовательных программ;

Создание основы для осознанного выбора и последующего освоения обучающимися профессиональных образовательных программ;

Воспитание гражданственности, трудолюбия, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;

Формирование здорового образа жизни.

Подсистемы управления НОУ «СОШ» «АТОН»

2.2. Матрица STEP-анализа внешней среды НОУ «СОШ «Атон»

2.3. Матрица S WOT -анализа НОУ «СОШ» «АТОН»

2.4. Ранжирование глобальных проблем организации

2.5. Конкурентные преимущества организации

Вывод: В процессе работы над анализом системы управления негосударственной общеобразовательной школы НОУ «СОШ» «АТОН», была рассмотрена структура и краткая характеристика школы, выполнен STEP-анализ внешней среды учреждения, который разрабатывался по факторам внешней среды организации (социальные, технологические, экономические и политические – строки матрицы).

В SWOT- анализе организации проанализированы сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в развитии организации. Сильными сторонами обозначались те ресурсы, которые позволяли использовать благоприятные рыночные возможности и по которым школа имеет преимущество перед конкурентами. Слабые стороны – недостаток необходимых ресурсов, препятствующих реализации рыночных возможностей, ухудшающих конкурентные позиции. К возможностям относились те явления и тенденции, которые могут способствовать укреплению конкурентной позиции организации на рынке, росту реализации и прибыли. Угрозы внешней среды – явления и тенденции, которые могут ослабить конкурентоспособность учреждения. Заключительным шагом SWOT-анализа стала формулировка предложений относительно политики развития организации. В них были обоснованы варианты стратегий, указывались основные проблемы, с которыми организация может столкнуться в будущем, и меры по их предотвращению и ослаблению.

С помощью ранжирования глобальных проблем развития организации были проанализированы глобальные проблемы предприятия (система управления, управление техническим развитием, управление хоз. деятельностью, управление персоналом, управление экономикой и финансами) и проставлены ранги важности. В табличной форме дана краткая характеристика конкурентных преимуществ организации по результатам SWOT-анализа, уделялось внимание качественной характеристике преимуществ организации по отдельным подсис

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ НОУ «СОШ» «АТОН»

3.1. Аргументация стратегических идей развития

Учитывая выше перечисленные сильные и слабые стороны НОУ «СОШ «АТОН», а также внешние факторы, влияющие на его деятельность, соответствие целям и возможностям, можно предложить НОУ «СОШ «АТОН» в качестве стратегической альтернативы стратегию развития, укрепление своих позиций. Данная стратегия заключается в том, что организация стремится улучшить качество своих услуг, производить новые услуги, не меняя при этом отрасли. Также организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения.

3.2. Мероприятия по реализации стратегии

Вывод: Учитывая выше перечисленные сильные и слабые стороны НОУ «СОШ «АТОН», а также внешние факторы, влияющие на его деятельность, соответствие целям и возможностям, можно предложить НОУ «СОШ «АТОН» в качестве стратегической альтернативы стратегию развития, укрепление своих позиций. Данная стратегия заключается в том, что организация стремится улучшить качество своих услуг, производить новые услуги, не меняя при этом отрасли. Также организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время сложилось ясное понимание того, что макроэкономический рост и благосостояние страны зависят от уровня развития базовых отраслей общественного производства, среди которых исключительно важную роль играет образование. В любом государстве образование является системообразующим фактором, а качественное образование - основой социального развития и устойчивого экономического роста.

Формирование многоукладной образовательной системы и становление рынка образовательных услуг поставили перед высшими учебными заведениями страны целый ряд проблем, имеющих как теоретическое, так и организационно-методическое значение, что вызывает необходимость пересмотра традиционных подходов к управлению образовательным процессом с учетом современных требований рынка.

В данной курсовой работе разработаны вопросы стратегического управления в коммерческом учреждении «НОУ «СОШ» АТОН» - негосударственное общеобразовательное учреждение Средняя общеобразовательная школа «АТОН»

Был проведен STEP и SWOT-анализ, ранжирование глобальных проблем, дана краткая характеристика конкурентных преимуществ «НОУ «СОШ» АТОН», разработана стратегия развития и конкретные мероприятия по ее реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые источники:

1. Конституция Российской Федерации [Текст]: официальное издание.- М.:

Юридическая литература, 2008.

2.Федеральный закон РФ «Об образовании», № 3266-1 от 10.07.1992г.

Учебники и монографии:

3.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. -248 с.

4.Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. / Научн. Ред. И вст. Ст. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 2007. – 579 с.

5.Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебн. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 285 с.

6.Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2009. – 256 с.

7.Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг, менеджмент и стратегии. – СПб.: Питер, 2007. – 544 с.

8..Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/Под ред.
С. Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 327 с.

9.Ламбен Ж.-Ж. и др. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008. – 720 с.

10.Лебедев О.Е. Управление образовательными системами: Учеб. -метод.пособие для вузов. – М.: Литературное агентство «Университетская книга»,2007. – 136 с.

11.Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие/Под ред. А.П.Егоршина. – Н. Новгород: НИМБ, 2008. – 624 с.

12.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.

13.Панферова Н.Н. Управление в системе образования. – Ростов н./Д: Феникс., 2010. – 248 с.

14.Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления /М.А. Чернышев и др. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 508 с.

15.Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Тандем, ЭКМОС, 2007. – 440 с.

16.Стратегическое планирование и управление: Учебное пособие / Под ред. А.Н.Петрова. – Санкт-Петербург: СПб УЭФ, 2007. – 146 с.

17.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2008. – 448 с.

18.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2008. – 448 с.

Сетевые ресурсы:

19. Сайт департамента образования города Москвы [Электронный ресурс]. – http://www.educom.ru/ru/yurist/doc/federal/zakon_ob_obrazovanii.php.

См.: Сайт департамента образования города Москвы [Электронный ресурс]. – http://www.educom.ru /.

В статье приведены специфические особенности стратегического управления образовательными системами в современных условиях, осмысление которых позволит выработать жизнеспособные решения. Автором статьи на основе анализа определена последовательность эволюционного ряда в развитии системы управления. И на этой основе обосновывается новый подход к управлению образованием – «управление по задачам» как особая форма стратегического подхода к управлению образованием и наиболее адекватный генезису системы управления региональным образованием. Приводится аргументация данного тезиса, адекватного современным условиям развития системы управления образованием. Автор обосновывает ее рядом обстоятельств, которые на сегодня объективны. Таким образом, уровень постановки и решения задач может рассматриваться как параметрическая характеристика исследования эволюции управления образованием, раскрывающая суть стратегии управления в тот или иной период этой эволюции.

процессы стратегического управления образованием

кибернетический

семиотический и психолого-педагогический аспекты управления развитием

управление по задачам.

1. Абдеев Р.Ф. Механизм управления, его генезис и системоорганизующая роль // Философские науки. – 1990. – № 4. – С. 105-113.

2. Афанасьев В.Г. Программно-целевое управление; Научное управление обществом; вып. 2 / под ред. Л.К. Науменко, Г.П. Журавлева, В.В. Григорьева. – М., 1978. – С. 45-87.

3. Давыдов В.В. Теория развивающего обучения; РАО, псих. ин-т, междунар. ассоц. «Разв. обуч.». – М.: Интор, 1996. – 544 с.

4. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. – М: Политиздат, 1977. – 304 с.

5. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошалс. Стратегический процесс / пер. с англ. / под ред. Ю.Н. Каптуревского. – Спб., 2001. – 681 с.

6. Петровский А.В. Развитие личности с позиций социальной психологии // Вопросы психологии. – 1984. – № 4. – С. 22-23.

7. Регион: управление образованием по результатам. Теория и практика / под ред. П.И. Третьякова. – М.: Новая школа, 2001. – 880 с.

8. Розин В.М. Семиотические исследования. – М.: ПЕР СЭ. – Спб.: Университетская книга, 2001. – 252 с.

9. Рубинштейн С.Л. Проблемы общей психологии. – М., 1976. – 141 с.

10. Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов. / пер. с анг. / под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М., 1998. – 576 с.

11. Фридман Л.М. Педагогический опыт глазами психолога. – М.: Просвещение, 1987. – 224 с.

В теории управления образованием его специфика отражена в различных подходах к управлению, которые классифицируются по определенным признакам. Эти подходы определяют сущность процесса управления и могут служить предметом анализа в процессе историко-педагогического исследования его эволюции, выполняя функцию квалификации ведущей парадигмы этого управления. Бесспорно, что каждый из них в процессе становления управления принес определенную пользу на том или ином историческом этапе. Вместе с тем, каждый подход имеет определенные ограничения в соответствии с концептуальной моделью историко-педагогического исследования развития системы управления исследования, представленной в предыдущем параграфе. В ходе исследования эволюции управления образованием в регионе нами была выдвинута гипотеза о том, что в качестве интегративного критерия этого анализа может рассматриваться управление по задачам как особая форма стратегического подхода к управлению.

Анализ работ в области стратегического менеджмента позволил раскрыть сущность и специфику такого управления, уточнить основные характеристики самого понятия «стратегия» и его связь с понятиями «развитие» и «прогнозирование». Понятия «стратегия», «стратегический менеджмент (управление)» в образовании были введены для обозначения различий между оперативным управлением и управлением, в котором основной акцент сделан на учете внешних факторов. Однако акценты при определении этой сущности авторы делают разные. Так, Г. Минцберг, Дж. Куинн, С. Гошалс рассматривают стратегическое управление как «процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать» . Различие стратегического и оперативного управления проявляется: в целеполагании; в определении основных факторов построения системы управления; в учете временных факторов; в оценке эффективности управления и др. Так, например, если оперативное управление связывает поиск резервов с внутренним потенциалом образовательной системы, то стратегическое сосредоточено на внешней среде и на поиске новых средств в конкурентной борьбе.

Обобщая вышеизложенное, можно определить стратегическое управление как непрерывный процесс, нацеленный на выживание в долгосрочной перспективе за счет своевременных изменений, гибкого реагирования на импульсы и возмущения внешнего окружения, опоры на человеческий потенциал.

Стратегическое управление образовательными системами имеет свои специфические особенности, которые определяются следующим:

• сфера образования была и является одной из наиболее инновационных отраслей, во многом определяющей эффективность инновационной деятельности в других отраслях;
• образовательная система представляет собой глобальную систему открытого, гибкого, индивидуализированного, созидающего знания, непрерывного образования человека в течение всей его жизни и представляет собой единство производственных инноваций в сфере образования (технологий, методов и приемов преподавания и обучения) и управленческих инноваций (новых экономических механизмов в сфере образования, новых организационных структур, институциональных форм);
• управление развитием образовательной системы предполагает организацию системы воздействий по внедрению технологических, педагогических, организационных инноваций так, чтобы обеспечить желаемые тенденции, предвидеть и преодолеть возможные кризисы и противоречия, обеспечивая целостность системы;
• стратегическое управление образовательной системой является инновационным, предусматривающим управление стратегическими рисками, включающими риски, связанные с различными политическими событиями, неожиданными правительственными законами и постановлениями, расхождением между социальными требованиями к образовательной системе и ее реальными ресурсами.

Использование стратегической парадигмы в исследовании развития управления образовательными системами позволяет, на наш взгляд, квалифицировать не только ведущие тенденции этого развития, но и саму управленческую деятельность тех или иных субъектов.

Рассматриваемые в различных исследованиях системы управления образованием (в первую очередь, региональным) можно назвать системами управления «по целям» и «по результатам». Анализ управления по целям свидетельствует о том, что такое управление часто превращается в процесс выдвижения целей без учета реальных ресурсов, достигнутых результатов , а управление по результатам рассматривает в основном только прагматические результаты, то есть так называемые «результативные цели», что тоже не в полной мере отражает понимание управления образованием как взаимодействия субъектов или как управления деятельностью .

В контексте парадигмы стратегического управления образованием, опираясь на общую теорию деятельности, представленную в работах Л.С. Выготского, В.В. Давыдова, Э.В. Ильенкова, А.Н. Леонтьева, С.Л. Рубинштейна, Г.П. Щедровицкого и др., нами выделена особая форма - «управление по задачам» как наиболее адекватная генезису системы управления образованием в регионе. Под «задачами» мы понимаем слагаемые модели будущего результата (цель), средств достижения результата, методов использования средств, условий, в которых будет протекать деятельность и критерии оценки будущего результата. В этом смысле «задача» может рассматриваться как синоним «стратегии». Она неизменна до тех пор, пока не удовлетворена потребность или не возникает необходимость перехода на другой альтернативный вариант (смена стратегии). Завершение формулирования задачи приводит субъекта действия к реализации стратегии, т.е. в «исполнительную» стадию деятельности. Именно с этого момента он получает возможность перейти к фактическому использованию выбранных средств и методов, т. е. перейти от процесса «внутренней» подготовки к действительной «внешней» деятельности, к собственно практике удовлетворения исходной потребности. В аспекте деятельностного подхода выделяют задачи, связанные с анализом, изучением, определением, разработкой и апробацией управленческих решений. Посредством решения этих задач находится путь к цели. С.Л. Рубинштейн и А.Н. Леонтьев однозначно толковали смысл задачи как единство цели и условий ее достижения. При изменении условий достижения цели, но при сохранении самой цели меняется и задача . В условиях реализации деятельностного принципа в управлении образованием важен результат не образовательной системы, а результат подхода к системе, т.е. качество задач, которые система ставит. В этом случае мы можем говорить об эволюции управления образованием по качеству постановки образовательных задач. Возникает вопрос о том, каковы могут быть уровни этой постановки. Попытаемся дать теоретическое обоснование рассматриваемой проблемы, выделив в нем кибернетический, семиотический, психолого-педагогический аспекты.

Кибернетический аспект

Несмотря на то что отдельные авторы не разделяют перенос в управление образованием трактовок управления в кибернетике, мы считаем, что в аспекте исследуемой проблемы необходимо все же обратиться к этой теории. С точки зрения Р.Ф.Абдеева, механизм управления возник и развивался в ходе эволюции, имеет переходы от низшего к высшему. Физическое взаимодействие объектов и элементарные формы отражения (этап 0) здесь явились необходимой предпосылкой (рис.1) .

Рис.1. Механизм управления

Так, Р.Ф. Абдеев выделяет три этапа:

I - простейший замкнутый контур с обратной связью на уровне обычного регулятора (гомеостазиса), с реакцией лишь на текущие воздействия (появляется цель - самосохранение);

II - промежуточный, с программным изменением характера воздействия управляющего звена на объект при сохранении его устойчивости;

III - механизм управления самоорганизующимися системами, который отличается наличием II контура ОС и памяти. Во II контуре отбирается полезная информация из I контура: эта информация накапливается, формируя опыт, знания, синтезируется в определенные структуры, повышая уровень организации, активность и живучесть системы .

Повседневная практика показывает, что процессы развития в человеческом обществе складываются из великого множества контуров управления и (или) самоуправления. Каждый такой контур представляет собой целенаправленный информационно-управленческий процесс, состоящий из управляемого объекта и управляющего субъекта (управляющего звена), замкнутых прямой и обратной информационными связями. Каковы бы ни были отличия в частностях (многоуровневость, специфика конкретных областей деятельности и т. п.), структура этого механизма едина. Это касается и управления социальными системами, в том числе и образованием.

Семиотический аспект

Способ получения атрибутивных знаний как формирование общественно значимого эталона, процедуры сопоставления с ним любого конкретного предмета данного класса, фиксации результата сопоставления с помощью знаковой формы связан с функционированием систем согласно так называемой, коллективной схеме . Это может быть сопоставлено с простейшим замкнутым контуром, представленным Р.Ф. Абдеевым.

Следующий этап развития управления образованием связан с возникновением приват-схем, согласующихся с коллективной схемой с помощью схем согласующих (приват-схемы обосновываются общественной необходимостью коррекции коллективной схемы). Аналогией этого этапа может служить промежуточный контур с программным изменением характера воздействия управляющего звена на объект при сохранении его устойчивости .

Дальнейший этап развития (механизм управления самоорганизующихся систем Р.Ф.Абдеевa) характеризуется осуществлением и регулированием деятельности по организационной схеме, т.е. во главу угла ставится не проектирование деятельности само по себе, а координация и организация взаимодействия множества приват-схем в рамках определенной коллективной схемы (как управление индивидуальными траекториями развития) .

Психолого-педагогический аспект

Управленческое взаимодействие таксонов (подсистем), функционирующих в рамках той или иной системы более высокого уровня, в психолого-педагогическом аспекте можно рассмотреть с позиции А.В. Петровского и Л.М. Фридмана (рис. 2):

Рис. 2. Фазы деятельности

1-я фаза - усвоение действующих в системе норм и овладение соответствующими формами и средствами деятельности. Подсистема, входящая в состав новой для нее системы, вынуждена максимально адаптироваться. Эту фазу А.В. Петровский назвал фазой адаптации (простейший замкнутый контур с обратной связью на уровне обычного регулятора и с реакцией лишь на текущие воздействия);

2-я фаза - порождается обостряющимся противоречием между достигнутым результатом адаптации и неудовлетворяемой потребностью в максимальной персонализации. Подсистема мобилизует все свои ресурсы для деятельностной трансляции своей индивидуальности, интенсифицирует поиск подсистем, которые могут обеспечить оптимальную ее персонализацию. Это фаза индивидуализации;

3-я фаза - интеграция состоит в том, что происходит взаимная трансформация подсистемы и системы. Если противоречие оказывается неустраненным, возникает дезинтеграция, имеющая следствием либо вытеснение подсистемы, либо ее изоляцию, либо возврат на более раннюю фазу развития .

Вторая и третья фазы также могут быть соотнесены с философской и семиотической концепциями развития системы управления.

Обобщая выделенные аспекты, можно определить последовательность эволюционного ряда в развитии системы управления (таблица).

Последовательность эволюционного ряда в развитии системы управления

Таким образом, уровень постановки и решения задач может рассматриваться как параметрическая характеристика исследования эволюции управления образованием, раскрывающая суть стратегии управления в тот или иной период этой эволюции.

Рецензенты:

Голиков А.И., д.п.н., директор педагогического института Северо-Восточного федерального университета им. М.К. Аммосова, г. Якутск;

Барахсанова Е.А., д.п.н., профессор, зав. кафедрой информатики и вычислительной техники педагогического института Северо-Восточного федерального университета им. М.К. Аммосова, г. Якутск.

Работа поступила в редакцию 29.07.2014.

Библиографическая ссылка

Стратегическое планирование – определяет направления деятельности (развития) школы в изменяющейся внешней и внутренней среде. Стратегический план - это научное предвидение состояния образовательного учреждения в долгосрочной перспективе. Критерии хорошего плана: план должен соответствовать потребностям учреждения и требованиям внешней среды; он должен быть реальным и достижимым при имеющихся ресурсах; предполагаемые результаты должны быть четко определены; этапы или промежуточные фазы плана должны формировать результаты, которые можно оценить количественно и качественно; план должен определять четкие сроки для каждой фазы; за каждый результат должен отвечать менеджер, а не исполнитель; хороший план должен предусматривать все возможные изменения среды.

Стратегический план – составная часть программы развития образовательного учреждения Программа развития - особая разновидность общешкольного плана работы. Рассматривается как инструмент, обеспечивающий результативный и экономичный переход школьного сообщества в новое качественное состояние, и одновременно как инструмент, обеспечивающий управление этим переходом. Составляющие программы развития: - аналитическое обоснование, - цели и задачи, - средства достижения целей, - планирование важнейших действий, акций, мероприятий, событий, обеспечивающих достижение цели в установленные сроки, определенность и последовательность этих действий, ответственных исполнителей.

Программа – описание модели будущей деятельности в целом или по одному / нескольким направлениям. Концепция – 1) основная точка зрения, руководящая идея; ведущий замысел, конструктивный принцип различных видов деятельности; 2) относительно целостная и завершенная, структурированная совокупность, система взглядов, представлений, идей. Описание основного смысла деятельности в целом. Программа развития школы – важнейший стратегический документ образовательного учреждения, переходящего (перешедшего) в инновационный режим жизнедеятельности; - особая разновидность общешкольного плана работы, которая отличается от традиционного направленностью на решение стратегических задач, внедрение основных нововведений, на реализацию актуальных, перспективных, ожидаемых, прогнозируемых образовательных потребностей, социального заказа на образование.

Задачи программы развития: 1. Определение места школы в системе социальных связей и выявление достигнутого уровня ее развития через стратегический анализ. 2. Описание образа желаемого будущего состояния школы, ее организационной структуры и особенностей функционирования. 3. Разработка и описание стратегии и тактики перехода школы из существующего в новое, желаемое состояние; подготовка конкретного плана такого перехода.

Раздел 1. Информационная справка о школе - это информационный текст., в котором кратко изложена важнейшая информация о школе. В содержании информационной справки рекомендуется: – указать наименование и статус школы сегодня, важнейшие этапы истории школы; – дать краткую характеристику социального окружения школы и описать характер его влияния на образовательное учреждение; – коротко описать роль школы в социуме, в территориальной образовательной системе; указать важнейшие объемные данные школы (количество учащихся, классов - комплектов, наличие и характер потоков и различных видов классов, сменность занятий); – дать характеристику контингента учащихся; – охарактеризовать педагогический персонал школы; – дать характеристику действующего программно - методического обеспечения учебного и воспитательного процессов; – описать подходы к диагностике результатов образовательного процесса;

В содержании информационной справки рекомендуется: – охарактеризовать состояние школьного здания, инфраструктуры образовательного процесса, кабинетного фонда, учебно - материальной базы школы; – дать характеристику нормативно - правового и документационного обеспечения работы школы; – коротко описать систему работы с педагогическими кадрами; – дать информацию об основных результатах образовательного процесса (в динамике за ряд последних лет), основных результатах инновационных процессов, опытно - экспериментальной работы в школе. По ходу изложения информации в справке желательно использовать графики и диаграммы с краткими комментариями.

Раздел 2. Концепция желаемого будущего состояния школы представляет собой развернутое, хотя еще и не вполне конкретизированное представление об ожидаемом результате развития школы. Она предписывает, какой должна стать школа в результате системных нововведений. Концепция развития школы описание перехода школы в новое состояние (часть концепции желаемого будущего состояния школы). Концепция желаемого будущего состояния школы предполагает наличие в ней следующих взаимосвязанных блоков: 1. Стратегические основания жизнедеятельности школы и главные характеристики внутренней среды школы; 2. Концепция образовательной системы новой школы; 3. Концепция обеспечивающей системы новой школы; 4. Концепция управляющей системы новой школы.

1. Стратегические основания жизнедеятельности школы и главные характеристики внутренней среды школы: – система ценностей школы, ее философия; главные принципы ее жизнедеятельности; общая направленность школы; – миссия образовательного учреждения; принадлежность школы к тому или иному виду или разновидности образовательного учреждения (на - пример, к гимназиям, лицеям и т. п.); – модель (модели) выпускников школы, внутришкольный стандарт качества образования; – принципы построения организационной структуры новой школы, основные организационные единицы и связи между ними; – характеристика организационной культуры новой школы; – общий механизм функционирования новой школы и механизм ее перехода в очередной цикл развития.

2. Концепция образовательной системы новой школы: – общий принцип, система организации образовательного процесса (классно - урочная или иная система организации); – общая структура образовательной системы, задачи и ожидаемые результаты, модели результатов образования (выпускников) для каждой подструктуры (ступеней, школьных модулей и т. п.); – взаимосвязь и взаимодополнение в образовательной системе школы дидактической подсистемы и подсистемы внеучебной воспитательной работы; – виды потоков учащихся и образовательных траекторий, виды классов, принципы набора учащихся и формирования классов и групп; – принципы группировки педагогов для работы с различными категориями учащихся;

3. Концепция обеспечивающей системы новой школы: – внутренние условия жизнедеятельности школы, необходимые и достаточные для ее успешного функционирования и дальнейшего развития (социально - психологические, организационно - педагогические, материально - вещественные, социально - бытовые, санитарно - гигиенические, эстетические, пространственно - временные и др.); – требования к номенклатуре, качеству и объему ресурсов, необходимых для полноценного функционирования школы и ее новой образовательной системы, для создания необходимых внутренних условий жизнедеятельности (по каждому виду ресурсов – кадровых, концептуальных, информационных, нормативно - правовых, материально - технических, финансовых и проч.); – общие принципы построения и ожидаемое будущее состояние школьных структур, служб, организационных единиц, занимающихся обеспечением школы всеми необходимыми ресурсами (также по всем видам ресурсов); – внешние связи школы и их вклад в ресурсное обеспечение ее жизнедеятельности; – важнейшие свойства и характеристики, необходимые школьному сообществу для решения образовательных и обеспечивающих задач (ценностные ориентации и особенности целеполагания, организованность, сплоченность, включенность в управление, сработанность, ответственность, совместимость, стабильность, инновационная мобильность и др.); – характер групповой динамики и отношений в коллективе.

4. Концепция управляющей системы новой школы: – характеристика направленности, главных свойств управляющей системы (например, – основное содержание управленческой деятельности, важнейшие функции системы управления (планирования, организации, руководства, контроля), методы и средства управления, основные управленческие технологии; – организационная структура управляющей системы, состав основных субъектов управления и связей между ними, функциональные обязанности, полномочия, ресурсное обеспечение субъектов образовательной деятельности; – организационные механизмы управления, постоянно действующие стандартизированные управленческие подсистемы (аттестации кадров, контроля и т. п.); – необходимые условия и ресурсы для управленческой деятельности.

Концепция развития школы в программе ее развития может излагаться в разделе « Стратегия и тактика перехода (перевода) школы к желаемому будущему ». Блоки раздела: 1. Стратегия развития школы; 2. Конкретные цели ближайшего шага развития; 3. Конкретный тактико - оперативный план действий по реализации концепции.

1. Стратегия развития школы: – основные области предстоящих преобразований (подсистемы школы и их части, которые более, чем другие, требуют обновления); – основные направления развития по выделенным областям (например, в качестве области выделено « обновление содержания образования », а в качестве направлений « интеграция содержания образования », « гуманизация содержания образования » и т. д.); – стратегии – общие замыслы изменений по ступеням школы, областям и направлениям преобразований; – конкретные задачи обновления школы по всем выделенным направлениям и соответствующие им нововведения вместе с ожидаемыми результатами; – этапы преобразований, последовательность и сроки их осуществления. 2. Конкретные цели ближайшего шага развития: – конкретные, измеримые цели и задачи образовательной системы школы (могут формулироваться по ступеням, параллелям, предметам с выделением целей обучения и внеучебной воспитательной работы и т. д.); – конкретные, измеримые цели других подсистем школы, организационных единиц и подразделений. 3. Конкретный тактико - оперативный план действий по реализации концепции.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ ОБРАЗОВАНИИ

С. Н. Рыжиков

ИСТОЧНИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ ОБРАЗОВАНИИ.

Профессиональное образование в России занимает значительное место в удовлетворении образовательных потребностей населения. Важнейшим условием успешного развития профессионального образования является определение перспективных ориентиров и целей. Преимущества профессиональных образовательных организаций, осуществляющих свою деятельность согласно научному долгосрочному предвидению очевидны, так как н атиск внешних обстоятельств требует от них управления стратегическими неопределённостями, реагирования на изменения внешней среды.

Предпосылки стратегического управления заложены в самом характере профессионального образовании - это направленность в будущее, удовлетворение запросам изменяющейся экономики, реагирование на предстоящие запросы социума. Необходимость стратегического управления в профессиональном образовании вызвана дефицитом самого ценного организационного ресурса – времени.

Стратегическое управление в профессиональном образовании - это деятельность по реализации перспективных целей образования, позволяющая профессиональной образовательной организации оптимально использовать внешние возможности, внутренний потенциал и оставаться устойчивой к угрозам внешнего окружения.

Стратегическое управление в профессиональном образовании базируется на потребностях, рассмотренных ниже.

Во-первых, это потребность в предсказании того, что ждет организацию в будущем, на каком месте в системе рынка образовательных услуг она окажется, какую рыночную долю в регионе будет занимать.

Во-вторых, это потребность соответствия ожиданиям общества. Профессиональная образовательная организация выполняет социальный заказ на подготовку специалистов в соответствие с требованиями рынка труда.

В-третьих, это потребность в формировании среды будущего, прежде всего внешней среды и, в соответствие с потребностями этой среды, формирование внутреннего континуума образовательной организации.

В-четвертых, это потребность в представлении того, что ожидает внутреннюю среду профессиональной образовательной организации, как изменится состояние материально-технической базы, какие перемены ожидают коллектив.

В-пятых, потребность в предсказании самого существования организации, её места в системе образования, прогнозирование возможных слияний и поглощений.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. ОБЩЕЕ И РАЗЛИЧИЕ

Необходимо четко понимать разницу между стратегическим управлением и стратегическим планированием. Отечественные и зарубежные исследователи часто смешивают эти понятия, не видят в них диалектического противоречия. Так, П. Дойль определяет стратегическое рыночное планирование как «процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий – с другой». Авторы Т. П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова включают в процесс планирования элементы контроля и реализации стратегии, но в этом случае это уже стратегическое управление.

Главное отличие этих дефиниций в том, что стратегическое планирование определяет план развития, а стратегическое управление – политику развития.

Стратегическое планирование - это одно из средств выполнения стратегического управления. И если управление основано на методах распределения функциональных обязанностей, мотивации, контроле, то планирование осуществляется на основе предвидения и распределения ресурсов.

О собенности и характерные черты стратегического планирования и стратегического управления показаны в таблице 1.

Таблица 1 - Особенности стратегического планирования и стратегического управления

2 Реальность горизонта планирования

3 Принцип периодичности.

4 Принцип преемственности.

5 Принцип гибкости в выбранном периоде времени планирования.

6 Принцип концентрации на рынке образовательных услуг.

7 Принцип центрированности стратегического планирования по сравнению с другими видами планирования.

8 Принцип анализа стратегической неопределенности.

1 Обязательное следование запланированному подходу к принятию стратегических решений,

2 Связь стратегических решений с долгосрочными результатами.

3 Объективность стратегических решений.

4 Принцип фиксации результатов стратегических решений.

5 Принцип командного подхода,

6 Принцип открытого подхода.

7 Принцип нормативной консолидации,

8 Принцип учета слабых сигналов из внешней среды.

9 Принцип распространения стратегического похода на все уровни образовательной организации.

10.Принцип анализа социальных изменений в обществе.

11 Принцип анализа политических изменений.

12 Принцип создания устойчивых конкурентных преимуществ.

13 Принцип синергизма.

14 Принцип стратегической гибкости.

15 Принцип ориентации на внешнюю среду.

Показатели эффективности

Экономические и технологические.

Политические, психологические и социологические.

Можно сказать, что стратегическое управление - это набор конкурентоспособных действий и решений, направленных в будущее, а стратегическое планирование обосновывает действия для осуществления этих решений.

Стратегическое управление осуществляется непрерывно, каждое тактическое действие руководителя, администрации, педагогического коллектива – это вклад в реализацию стратегии. Чем более высокие цели поставлены перед профессиональной образовательной организацией, тем большего она достигнет. Следуя совету лучшего менеджера 20 века Джека Уэлча: «Пытаясь достичь невозможного, вы добьётесь большего, чем просто выполняя реалистичные и выполнимые планы», не нужно бояться невыполнимых целей.

ИСТОЧНИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Источниками стратегического управления в профессиональном образовании служат научные и методические подходы к управлению, разработанные российскими и зарубежными исследователями. Нельзя сбрасывать со счетов знания и опыт руководителей, источником также может служить заимствование передового опыта других образовательных организаций в сфере стратегического управления.

Законодательные акты РФ, Постановления Правительства РФ, приказы Минобрнауки, нормативные документы министерств и региональных управлений образования предоставляют основания для осуществления стратегического управления в профессиональном образовании.

Говоря об источниках управления, часто забывают о таком мощном источнике идей как низовое звено. В настоящее время преподаватели только обсуждают стратегические планы на собраниях коллективов. Такой процесс носит ознакомительный характер.

Но почему не привлечь преподавателей к процессу выработки стратегических планов? Коллектив может и должен участвовать в принятии стратегических решений . В низовом звене заложен огромный потенциал для развития творчества. Неудачный опыт 90-х по выборам директоров не должен обескураживать. Нужно искать новые формы сотрудничества менеджмента с педагогическим коллективом. И непременным условием должна стать открытость менеджмента для идей, идущих снизу. Но кто прислушивается, например, к предложениям коллектива сократить количество бумажной волокиты?

Игнорирование инициативы, идущей снизу, ведет к демотивации преподавателей, разочарованию и убежденности в том, что ничего нельзя изменить, а отсюда недалеко и до рассуждений «мои знания и опыт оказались невостребованными», «у нас некомпетентный руководитель».

ЦЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Отвечая стратегическим вызовам, менеджмент организации руководствуется знанием перспектив образовательной отрасли в целом и по региону, стремится к управлению стратегическими рисками. Для этого необходимо осознавать, что не только движение вперед, но и лавирование, отступление и перестройка также допустимы и являются стратегическими альтернативами. Такие действия оправданы если они предвидены, запланированы и отвечают определенной конечной цели.

При осуществлении стратегического управления необходимо помнить, что внимание, нацеленное только на внутренние проблемы при принятии стратегических решений,не даст эффективных результатов. Внутри себя деятельность образовательной организации создает только расходы. Выполнение социального заказа обеспечивает бюджетные поступления. Прибыль создается на рынке, её дают покупатели образовательных услуг. Таким образом, успешный результат деятельности учебного учреждения зависит в первую очередь от причин, находящихся вне образовательной организации, от возможностей, привносимых внешней средой. Всегда находится кто-то вне организации, от кого зависит эффективность будущих результатов деятельности. Однако это не означает, что на эти возможности нельзя повлиять. Не ожидание, а создание благоприятных возможностей позволяет решить основные проблемы организации. И такие шаги необходимо заранее предвидеть и планировать.

Организация стратегического управления отвечает следующим целям:

Глобальной цели, то есть миссии образовательной организации.

Целям достижения конкурентоспособности на рынке образовательных услуг.

Целям качества образования; качество образования измеряется только рынком труда.

Целям перехода от кризисного стиля управления к подлинно интеллектуальному управлению.

Целям достижения качества коммуникаций с внешней средой, и внутренних коммуникаций.

ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Этапы стратегического управления в профессиональном образовании показаны на рисунке, непременным условием успешного стратегического управления является обратная связь.

Рисунок - Этапы стратегического управления в образовательной организации

ПРОБЛЕМНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ ВЫРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ

Новым инструментом для выработки стратегий профессиональной образовательной организации, помимо известного SWOT -анализа и рекомендаций автора по SPACE -анализу [ 7 ], может стать проблемно-ориентированный анализ, его основы подробно рассмотрены Светенко Т.В., Галковской И.В., Яковлевым Е.Н. [ 8 ]

Выделим основные черты проблемно-ориентированного анализа.

1 Необходимость необходимо учитывать более широкий социальный контекст, т.к. если не рассматривать образовательное учреждение с позиций социума и его ожиданий, то невозможно будет правильно выстроить образ новых требований.

2 Ориентироваться на педагогические результаты, т. е. на сформированность общих и профессиональных компетенций.

3 Начинать анализ «от требований завтрашнего дня». Если анализ ведется из будущего, в поле зрения попадают не только вчерашние проблемы и болевые точки, но и инновационные возможности. Те же, кто целиком поглощен решением проблем вчерашнего дня, смотрит не вперед, а назад, что вряд ли ведет к развитию.

4 Анализировать причины, а не следствия возникающих проблем.

5 Определяя средства для достижения целей, необходимо помнить, что средства сами по себе не цель.

Стратегическое управление позволяет отказаться от сиюминутных выгод и интересов в пользу продуманного, перманентного, пусть и дискретного по характеру, движения к совершенствованию.

Существуют две концепции понимания стратегии. Согласно первой концепции определяется конечное состояние, которого образовательная организация должна достичь в будущем. Далее фиксируется, что необходимо сделать, чтобы достичь этого состояния. Здесь составляется стратегический план с разбивкой по временным интервалам. При второй концепции стратегия определяется, как долгосрочный тренд развития образовательной организации, приводящий организацию к её целям. При втором подходе образовательной организации предоставляется свобода выбора с учётом изменяющейся ситуации, что ведет к росту ответственности за эффективность своей деятельности.

Стратегическое управление профессиональной образовательной организацией позволяет принять долгосрочный взгляд на вещи, создать систему стратегического управления и контроля; помочь организации справиться с изменениями.

Сделать стратегический выбор означает связать стратегические решения и конкурентоспособные действия в единый узел. Активное стратегическое управление, а не простое реагирование на влияние факторов (оборонительная позиция) приводит к тому, что поиск нового может стать ключом к улучшению результатов деятельности образовательной организации в долгосрочном плане.

ЗАДАЧИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ

При выборе методов и источников развития, принятии управленческих решений в обязанности руководителя профессиональной образовательной организации должен входить учет мнения меньшинства. Парадоксально, но верно заметил Г. Ибсен: «Меньшинство может быть право, большинство всегда ошибается». Соборность как метод управления является действенным фактором единения коллектива, сглаживающим противоречия и ведущим к достижению согласия. Это наш русский метод управления и выполнения решений, не упоминающийся ни в одном учебнике менеджмента. Но в современном управлении образовательными учреждениями демократия победила соборность, а автократия демократию.

Психологам известно, что большую часть любого коллектива составляют инертные люди, они проявляют конформистскую направленность, её отличают :

- внешняя показная заинтересованность работников в ре­зультатах деятельности;

- безразличие к коллективным усилиям;

- сфера интересов сотрудников находится вне рабочей группы.

Задействовать инертных сотрудников, вовлечь их интересы в сферу действия организации, зажечь новыми идеями - вот сверхзадача руководителя.

Не будет лишним найти рациональные предложения у конфликтной части коллектива. Стратегически мыслящий руководитель предвидит возникающие конфликты и способен устранить их пока возникающие проблемы не стали слишком серьезными.

Руководитель должен привлекать к составлению, а не только к обсуждению, стратегического плана весь коллектив. При оценке преподавателей на присвоение квалификационной категории предусмотрена графа «Ваше участие в составлении перспективного плана учебного учреждения». Но кто реально из преподавателей в этом участвовал?

Руководителю следует задаться вопросами:

какую рыночную нишу будет занимать образовательная организация через 10 лет?

какие слияния и присоединения возможны в ближайшие 3-5 лет?

существует ли необходимость увеличения приема абитуриентов во временном отрезке в 3-5 лет?

какие изменения провести в составе педагогического коллектива?

что требует обновления в материально-технической базе?

Можно с уверенностью сказать, если руководитель задумается над этими вопросами, то сначала резко поменяется его отношение к работе, а следом поменяется отношение к работе в коллективе.

Особенные трудности испытывают руководители профессиональных учебных учреждений малых городов. Здесь наблюдается ограниченное количество выпускников школ и мало предприятий, на которые могли бы пойти работать выпускники колледжа. Судьба многих профессиональных учреждений, созданных в годы СССР и благополучно переживших 90-е годы, по-прежнему не ясна. Закрыты промышленные предприятия в малых городах, изменился состав востребованных профессий и специальностей. ВУЗы неохотно встраивают профессиональные учреждения малых городов в свою систему непрерывного образования. И здесь руководству нужно найти ответы на вопросы, поставленные временем, причем ответы нацеленные будущее. Выжить или развиваться, диверсифицироваться или специализироваться под нужды конкретных предприятий?

Развитие всегда ограничено имеющимися и будущими (обещанными) ресурсами, выживание за счет введения платных образовательных услуг, часто не приводит к результату, так как населению нечем платить за услуги образования. Диверсификация, направленная на изменение профиля учебного учреждения и расширение количества профессий - это удар растопыренной пятерней. Может повезти, а можно и натолкнуться на стену. Специализация подвержена двум негативным тенденциям, в больших городах это конкуренция за абитуриентов и рабочие места, в малых - не нужно столько литейщиков и сварщиков, а бухгалтеров выпущено уже на годы вперед.

Выбрать свой путь, свой тренд стратегического развития, такая задача стоит перед руководством образовательной организации. В такой работе и в постановке правильных стратегических задач необходимо сочетание научного подхода (разработанных инструментов стратегического управления) и стратегического предвидения, основанного на опыте и интуиции.

Формируя стратегию профессиональной образовательной организации, руководителю предстоит найти межотраслевой характер решения образовательных проблем, учесть насколько примут участие в судьбе образовательной организации органы муниципальной администрации, служба занятости.

Разработка содержания действий по стратегическому управлению может быть отнесена к категории интегративных проблем высокого порядка сложности, их разрешение нуждается в синтезе различных подходов и факторов. В вопросах стратегического управления руководитель, как правило, отталкивается от привычной схемы стратегического планирования «миссия – цели – анализ внешней и внутренней среды – анализ стратегических альтернатив – выбор, реализация и оценка стратегии». Однако необходимо помнить, что стратегическое управление это не только реализация стратегического плана, но и построение гибкой организационной структуры, предвосхищение результата, учет тенденций в экономике и демографии. Руководитель должен обладать творческим стратегическим мышлением и видеть перспективы там, где их не видят другие. Уметь управлять и предвидеть возможности, исходя из слабых сигналов внешней среды.

Реализуя стратегию, руководитель следует такой цели как удовлетворение общества в воспитании полноценной личности, обучение специалистов, профессионалов, выполнение социального заказа. Такая цель повышает значимость профессиональной образовательной организации в целом и среди других образовательных учреждений, где отсутствует стратегическое предвидение.

Что посоветовать руководителям? Найдите лучших в своем коллективе, прислушивайтесь к мнению неформальных лидеров, подставьте плечо тем, кто сомневается и успех обеспечен! Сейчас прослеживается полное отсутствие неформального управления, характерно применение исключительно административных методов.

ТРЕБОВАНИЯ СОЦИУМА К ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ ОБРАЗОВАНИЮ

В процессе стратегического управления руководитель решает ряд стратегических задач по взаимодействию с рынком труда, по отношению к коллективу, по достижению партнерства между конкурентами и конкуренции между партнерами за выпускников.

Решение указанных задач повысит динамичность адаптации профессионального образования к новым требованиям социума (таблица 4).

Таблица 4 – Опережающие требования социума к профессиональному образованию

Правовая, экономико-управленческая подготовка специалистов.

Социальные

Трудолюбие, настойчивость в овладении профессией, творческое отношением к труду, чувство личной ответственности, высокая мораль, способность к саморазвитию.

Функциональные

Овладение общими и профессиональными компетенциями

Эргономические

Соответствие профессионального образования физиологическим и социальным нормам в процессе учебной деятельности

Эстетические

Культура общения и воспитанность специалиста.

Патриотические

Патриотизм, национальная и религиозная терпимость.

Специалист должен быть готов исполнять воинскую обязанность, в том числе с применением полученных профессиональных знаний (для юношей).

Экономические свойства

Стоимость профессиональных услуг специалиста для потребителей

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА И КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Принятие стратегических решений это всегда выбор альтернативы. Чтобы добиться желаемого стратегического состояния профессиональная образовательная организация должна наметить свои ключевые факторы успеха (КФУ) , то есть активы и действия по реализации имеющихся и будущих конкурентных преимуществ (сильных сторон). Для определения качества стратегического решения необходимо выбрать критерии оценки. Критерием эффективности стратегического управления является своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Критерии оценки практически равны такому понятию как ключевые факторы успеха (КФУ), но КФУ носят более размытый характер, а критерии оценки более конкретны (таблица 2). Разработка критериев, индикаторов и показателей для формирования системы мониторинга стратегического управления является важной задачей учредителя образовательного учреждения.

Таблица 2 - КФУ и критерии оценки стратегических решений

Отслеживание новшеств у конкурентов.

100% автоматизация управления учебным процессом.

Образовательный маркетинг

Оперативная способность образовательной организации реагировать на возникающие изменения рынка труда, проведение рекламных компаний, PR-акций, презентаций, пресс- релизов, размещение выкладок о новинках и всех образовательных программах на сайте образовательного учреждения, прямая рассылка предложений клиентам, проведение бесплатных семинаров и конференций.

100% участие образовательной организации в региональных, городских и районных ярмарках по трудоустройству.

Имидж

Постоянное поддержание благоприятного имиджа и репутации профессиональной образовательной организации

Отсутствие негативных отзывов о профессиональной образовательной организации.

До 100%. Доля получателей образовательных услуг, удовлетворенных качеством предоставляемых образовательных услуг, от общего числа опрошенных получателей образовательных услуг.

До 100%. Доля получателей образовательных услуг, которые готовы рекомендовать организацию родственникам и знакомым, от общего числа опрошенных получателей образовательных услуг.

Материально-техническая база

Хорошая материально-техническая база, способствующая выполнению образовательного процесса.

Материально-техническое и информационное обеспечение организации до 10 баллов.

Педагогические технологии

Наличие контроля качества образовательных программ.

Педагогические и информационные «ноу-хау».

Адекватность педагогических технологий процессу приобретения профессиональных навыков.

Результативность.

Информационная открытость

Отслеживание трендов развития образования.

Применение информационных технологий для прогнозирования стратегической ситуации.

Высокая информационная открытость.

Полнота и актуальность информации об организации, осуществляющей образовательную деятельность.

Доступность сведений о ходе рассмотрения обращений граждан, поступивших в организацию от получателей образовательных услуг (по телефону, по электронной почте, с помощью электронных сервисов, доступных на официальном сайте организации) до 10 баллов.

Наличие на официальном сайте организации в сети Интернет сведений о педагогических работниках организации до 10 баллов.

Новации

Постоянное осуществление разработок новых образовательных программ и продуктов.

100% охват педагогов исследовательской и научной деятельностью.

Персонал

Постоянное повышение квалификации и уровня образования персонала.

100% доля получателей образовательных услуг, удовлетворенных компетентностью работников организации, от общего числа опрошенных получателей образовательных услуг

Организационная культура

Создание благоприятного климата; развитие «командного духа», поддержание сплоченности и здоровой конкуренции в коллективе и т. д.

Коэффициенты, близкие по значению к единице: коэффициент достижения целей организации, коэффициент функциональности, коэффициент эффективности культуры по дисциплине труда, коэффициент эффективности мероприятий по совершенствованию организационной культуры

Если КФУ отражают узловые моменты, приводящие к успеху, то в критериях отражены пункты, являющиеся мерителями этих факторов. Часто не происходит установления количественных критериев, они носят качественную оценку. Но, следует заметить, что только сравнение количественных параметров работы профессиональной образовательной организации с установленными количественными критериями может дать ответ на вопрос «Достигла ли образовательная организация своих целей?».

Сравним качественные и количественные оценки. Пример качественного критерия: «Произвести внедрение информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) в каждом учебном кабинете». Количественный критерий: «Обеспечить 90% кабинетов автоматизированным местом преподавателя и интерактивной доской». Соответствующими будут и отчеты, в первом случае: «Внедрены ИКТ в большинстве учебных кабинетов». Во втором случае – «90% учебных кабинетов оборудованы интерактивными досками, 50% оборудованы автоматизированным местом преподавателя».

Стратегия профессиональной образовательной организации должна отвечать требованиям времени и главный показатель характеризующий нужность и полезность работы учебного учреждения – 100% востребованность выпускников на рынке труда. И это хорошо поняли коммерческие учебные заведения. Чтобы вернуть свои затраты они должны давать востребованный работодателями уровень образования.

МЕТОДЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ

Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в учебном заведении, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников.

Успешное преодоление сопротивления внедрению новшеств зависит от того как руководитель будет осуществлять процесс перемен и демонстрировать способность поверить в свои действия.

Причины, по которым персонал сопротивляется переменам, могут быть личными и организационными.

Персонал часто сопротивляется изменениям, особенно если оно кем-то навязано. Для этого есть индивидуальные причины – боязнь потерь и страх перед неизвестностью. Для групп прогнозируемое изменение может означать угрозу существующим нормам поведения.

На организационном уровне структура может обладать мощными механизмами сопротивления изменению. Сопротивление изменению может быть очень мощным, но его все- таки можно преодолеть. Причины того, почему люди могут сопротивляться изменениям и способы преодоления сопротивления в таблице 3.

Таблица 3 - Причины сопротивления изменениям и способы их преодоления

узкособственнический интерес;

непонимание и недостаток доверия;

различия в оценке ситуации;

низкий уровень готовности к изменениям.

влияние коллег;

усталость от изменений;

предыдущий неудачный опыт изменений.

Образование и предоставление информации.

Участие и вовлечение.

Помощь и поддержка.

Переговоры и соглашения.

Манипулирование и преувеличение роли.

Явное и неявное принуждение.

Организационные.

Организационная структура должна быть особенно восприимчивой и открытой для нововведений и одновременно способной к выделению и сохранению позитивного опыта.

Реорганизация структуры образовательного учреждения

Действия руководителя по информированию педагогического коллектива о предстоящих переменах должны носить упреждающий характер. Пока не произошли стратегические перемены педагогам необходимо дать возможность задать вопросы и выказать свою озабоченность по поводу предлагаемых изменений, а также создать условия для открытого общения - все эти методы, как было доказано, могут заставить людей чувствовать, что они имеют дело с предстоящими изменениями. Любая программа информирования о стратегических изменениях должна основываться на взаимном доверии.

А. Александер предложил ряд способов, позволяющих избежать проблем в процессе внедрения процесса изменения:

хорошо сформулированная стратегия;

четкий обмен информацией относительно стратегии изменения на всех уровнях и между всеми уровнями;

формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе;

наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени;

подробный план осуществления изменения.

Итогом работы с персоналом должна стать выработка восприимчивост и коллектива к педагогическим и управленческим изменениям.

УТВЕРЖДАЮЩИЙ ХАРАКТЕР СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Стратегическое управление профессиональным образованием направленно концентрацию усилий на стратегических активах и навыках с учетом перспективных направлений развития образования.

Итак, стратегическое управление в профессиональном образовании - это гибкое, устремленное в будущее реагирование на изменения внешней среды, носящее утверждающий характер, направленное на мониторинг информационно-ненасыщенных областей с целью обеспечить адекватную реакцию на перемены или создать изменения среды в своих интересах, это решение стратегических задач по созданию устойчивых конкурентных преимуществ на основе ключевых факторов успеха. Мониторинг информационно-ненасыщенных областей означает сделать неизвестное – известным, неопределенное - определенным, так создается программа стратегического планирования.

Стратегическое управление профессиональной образовательной организацией – это непрерывный творческий акт, осуществляемый руководителем, менеджментом в рамках задач, поставленных социальным заказчиком, направленный на создание перспективных конкурентных преимуществ и достижение миссии образовательного учреждения.

Время экспериментов закончилось, впереди у профессиональных образовательных организаций сложная работа по установлению своих позиций в образовательной среде, реализация своего конкурентного преимущества перед высшим профессиональном образованием – практикоориентированность обучения. Подойти к этой работе нужно во всеоружии теории и практики, быть готовым к повседневной тяжелой, но очень интересной работе по созданию нового поколения рабочих и специалистов.

Список литературы

Александер, А. Управление изменением/ А. Александер// Эффективный менеджер: перевод с англ./подгот. Розмари Томпсон/ – 5-е изд., Международный институт менеджмента ЛИНК. - М.: ЭКСМО-Пресс, 2002. - 312 с.

Дойль, П. Маркетинг-менеджмент и стратегии/ П. Дойль. - СПб.: Изд. дом «Питер», 2002. - 2 62 с.

Коттер, Дж. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка/Дж. Коттер//Управление изменениями: пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2007 – 256 с.

Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. М.: ПРИОР, 2009. - 315 с.

Приказ Минобрнауки от 5 декабря 2014 г. N 1547 «Об утверждении показателей, характеризующих общие критерии оценки качества образовательной деятельности организаций, осуществляющих образовательную деятельность».

Решетько, Н.И. Ключевые факторы успеха в системе обеспечения конкурентоспособности современных образовательных структур/ Н.И. Решетько// Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2014 - №13. - С. 34–38.

Рыжиков, С. Н. Оценка конкурентоспособности образовательной организации среднего профессионального образования на основе данных SPAСE-анализа/ С. Н. Рыжиков// Менеджмент сегодня. - М.: Издательский дом Гребенников. - 2016 - №5.

Светенко, Т.В. Стратегический менеджмент в образовании. Учебно-методический комплект материалов для подготовки тьюторов/ Т. В. Светенко, И. В. Галковская, Е. Н. Яковлева. - М.: АПК и ППРО, 2007. - 76 с.

В результате освоения материала данной главы студенты будут:

знать

• теоретико-методологические основы инновационной проектной деятельности в образовании;
• методологию проектирования процессов и результатов развития образовательных систем;
• основы проектирования управления развитием образовательных систем;

уметь

• выбирать ценностно-смысловые и концептуальные основы реализации процессов развития образовательных систем;
• осуществлять диагностику состояния образовательной организации как основу построения программы ее развития;
• прогнозировать возможные будущие состояния образовательной системы;
• соотносить разнообразные образовательные потребности и цели субъектов образовательного процесса на основе знания о принципах многообразия и взаимодействия;
• определять факторы саморазвития и самоорганизации образовательной системы и проектировать управленческую деятельность, направленную на совершенствование деятельности образовательной организации;

владеть

• навыками анализа внешней и внутренней среды образовательной организации с выделением ключевых факторов;
• технологиями формулировки миссии, видения, стратегических целей образовательной организации;
• навыками разработки программ и планов инновационного развития образовательной организации;
• способами применения методов преодоления сопротивления персонала при реализации стратегического плана.

Основы стратегического менеджмента

Приступая к рассмотрению вопросов стратегического управления образовательной организацией, представляется необходимым рассмотреть такие понятия как "стратегия" и "стратегическое управление" с целью анализа потенциала использования идей стратегического менеджмента в процессе управления развитием образовательной организацией, а также для выявления специфики стратегического управления в образовании.

Как отдельное направление в менеджменте стратегическое управление признано только в середине - второй половине XX в., причем за этот очень короткий период в мире появились и заявили о себе свыше 10 разных научных школ в области стратегического менеджмента . Однако истоки идеи стратегического управления уходят в глубокую древность. Слово "стратег" пришло из Древней Греции от греческого στρατηγία - "искусство полководца", где стратегом назывался военачальник. В церковном языке архангел Михаил как предводитель небесного воинства именуется архистратигом - главным военачальником. Соответственно стратегией называли полководческое искусство, а впоследствии и его описание в теоретических трудах самих полководцев или теоретиков военного дела, причем первые стратегические сочинения гениального китайского полководца Сунь-Цзы 2 восходят к V в. до н.э. Таким образом в изначальном понимании стратегия - эго концепция достижения победы.

С развитием теории военного искусства наряду со стратегией (как областью, связанной с общей судьбой военного противостояния, войны, военной кампании) стали выделять также:

• - оперативное искусство (как искусство ведения крупных войсковых операций, сражений, битв);
• - тактику (искусство ведения отдельного боя).

Из военного языкового арсенала слова "стратегия" и "тактика" перекочевали затем в язык политики, что вполне естественно, так как многие проблемы высшего военного искусства, ключевая из которых - определение верных путей достижения победы, аналогичны проблемам управления деятельностью любой организации, которая действует в условиях сложной и изменчивой окружающей среды.

Эта особенность была характерна и для нашей страны, где КПСС как правящая партия постоянно говорила о стратегии и тактике своих действий. При этом в советский период российской истории под стратегией обычно понимали долгосрочные и наиболее важные цели и задачи, а под тактикой - текущие задачи и действия, необходимые для реализации стратегии в реальных условиях. Констатация этого факта важна по той причине, что понимание стратегии в рамках идей стратегического планирования и управления довольно существенно отличается от ее понимания в политических документах советской эпохи.

Укажем на ключевые различия.

В стратегических подходах прошлых лет идея стратегии была связана, прежде всего, со значимостью и долгосрочностью задач, со стабильностью, неизменностью и незыблемостью декларируемых основных принципов. При отсутствии рыночных отношений, экономической конкуренции эта идея порождала долгосрочные планы и программы, рассчитанные на 20 лет.

Современная концепция стратегического управления родилась в другой ситуации и на других основаниях. Ее авторы всячески подчеркивают

отличия стратегического планирования и управления от управления и планирования долгосрочного. Дело в том, что сама идея стратегического менеджмента связана с резким усилением мировой экономической конкуренции и борьбы за клиента после Второй мировой войны, с осознанием управленцами скачкообразного перехода от сравнительно стабильной и предсказуемой внешней среды организаций к среде, резко и неожиданно меняющейся, динамичной, трудно предсказуемой. В такой ситуации стратегическое управление нацеливается на то, чтобы очень быстро и гибко реагируя на ситуацию во внешней среде, обеспечить выживание и процветание своей организации, причем в длительной перспективе.

Итак, если в изначальном понимании стратегия - это то, что принимается надолго , то в современной трактовке стратегическое управление и мышление должны быть, прежде всего, гибкими и подвижными , чтобы не отстать от изменений среды, хотя и понятно, что стратегия не может быть сиюминутной и не должна меняться каждый день. Если в советское время о стратегии было принято говорить только применительно к военному искусству и деятельности высшего партийно- государственного руководства, то современная идея стратегического управления имеет непосредственное отношение к любой более или менее автономной социальной организации, а после принятия в 1992 г. Закона РФ "Об образовании" (и особенно - после появления "Закона об образовании в Российской Федерации" 2012 г.) - ложится в основу деятельности и каждой образовательной организации. Пункт 7 ст. 28 Закона "Компетенция, права, обязанности и ответственность образовательной организации" прямо указывает, что "к компетенции образовательной организации в установленной сфере деятельности относятся... разработка и утверждение по согласованию с учредителем программы развития образовательной организации..."

Таким образом, если раньше судьбоносные задачи образования решались далеко за пределами образовательной организации, а она рассматривалась как исполнитель и проводник идущих свыше идей, то теперь сама образовательная организация (естественно, в рамках Закона, с учетом общегосударственных программ развития образования, стандартов, реальных потребностей заказчиков) получила право решать принципиальные вопросы своей жизнедеятельности, что многократно усилило ее ответственность, а следовательно, и ответственность ее руководителей.

Если традиционное управление ориентировалось на внутренние ресурсы и возможности организации, то современное стратегическое управление, в первую очередь, стремится работать с ориентацией на потребителя, осознает свою взаимосвязь с внешним окружением, проявляет признаки открытой системы. В образовательных организациях, ориентированных на развитие и разделяющих клиентно-ориентированный подход, это находит вполне конкретное выражение в том, что стратегическое планирование всегда начинается именно с анализа и прогнозирования внешней среды

в Российской Федерации" (с изм. и доп., вступ. в силу с 24.07.2015).

и социального заказа, адресуемого образовательной организации, а уже на этой основе обращается к внутреннему анализу дел в ней самой.

Если раньше слово "стратегия" связывалось только с наиболее крупными и важными задачами, в современной практике управления оно понимается значительно шире, когда стратегию рассматривают как обобщенный замысел, принципиальный подход к решению практически любой задачи. Иными словами, задача может не быть стратегической, с точки зрения значимости для будущего образовательной организации, но подход руководителя к ее решению все равно может быть связан с выбором разумной стратегии се решения.

Исходя из такого понимания, перейдем теперь к рассмотрению понятия "стратегия".

В современной теории стратегического управления рассматривается целый ряд аспектов, включающихся в понятие "стратегия" (рис. 7.1):

• - наиболее общая модель действий, ориентированных на достижение поставленных целей;
• - единство главных целей организации и основных способов их достижения;
• - детальный всесторонний комплексный план по осуществлению миссии и достижению целей организации с максимальной эффективностью;

интегративная целостность предусмотренных организацией действий (проактивная стратегия) и ее адаптивной реакции па ситуационные изменения (реактивная стратегия);

комплекс решений, принимаемых руководством на базе основополагающих принципов и правил, т.е. обязательство действовать определенным образом.

Вместе с тем для любого определения стратегии можно выделить четыре определяющих ее элемента.

• 1. Адаптация к внешней среде - системообразующий элемент любой стратегии, который предусматривает все действия, которые способны обеспечить эффективное приспособление организации к изменяющимся условиям внешней среды с учетом ее сильных и слабых сторон, а также порождаемых внешней средой возможностей и угроз.
• 2. Внутренняя координация - неотъемлемая часть стратегии и ведущий механизм адаптации к внешней среде, который предусматривает ориентацию на то, чтобы действия и внутренняя структура организации оптимально соответствовали внешним условиям.
• 3. Размещение ресурсов - это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов на те направления деятельности, реализацией которых и обеспечивается адаптация к внешней среде.
• 4. Создание устойчивого конкурентного преимущества является ядром и главной целью стратегии. Сущность этого элемента стратегии заключается в определении уникальной для организации возможности создать и вывести на рынок товар или услугу, которые превосходят по потребительской ценности товар или услугу конкурентов.

Переходя к рассмотрению категории "стратегический менеджмент", отметим, что в современной теории управления существует множество подходов к определению этого понятия. Определения эти не противоречат друг другу, а акцентируют внимание на различных аспектах стратегического управления, связанных в общем виде смысловыми линиями, отражающими специфику четырех определяющих элементов стратегии, которые мы рассматривали выше:

• анализ состояния, тенденций изменения и вызовов значимой для организации внешней среды;
• определение целей организации, связанных с фундаментальными изменениями в ее деятельности и позиционировании в конкурентной среде, и путей их достижения, направленных на решение вопросов долгосрочного выживания и процветания организации;
• деятельностный подход, акцентирующий внимание на деятельности по реализации стратегии с ориентацией на интересы потребителя;
• опора на человеческий фактор как главный;
• гибкость, готовность к оптимальному выбору на основе сопоставления различных альтернатив.

Именно поэтому наиболее полным и отражающим все указанные тенденции представляется определение, предложенное водном из первых отечественных учебников по стратегическому управлению О. С. Виханским: "Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации. отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкретных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе".

Следует обратить внимание на то, что в приведенном определении слово "долгосрочное" означает не неизменное существование однажды поставленных на долгие годы целей, а возможность получения организацией позитивных результатов на протяжении многих последующих лет.

Из приведенного определения становится понятным, почему рассматриваемый тип управления назван именно стратегическим. Это связано с тем, что в основе такого управления лежит особое управленческое решение, ориентированное на обеспечение достижения стратегических целей организации и содержащее в себе способы и главные механизмы, которые должны к этому привести.

Подразумевается, что стратегия может выбираться из ряда альтернативных вариантов на основе заранее составленного плана и с учетом реальных изменений во внешней среде и в самой организации, которые происходят все время.

Сущность стратегического менеджмента ясно раскрывается и при сравнении стратегического и оперативного управления. При генетическом сходстве и то, и другое является областями управленческой деятельности, однако между этими видами менеджмента существуют важные отличия (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Различия стратегического и оперативного управления

Таким образом, оба вида управленческой деятельности находятся в диалектическом единстве, необходимы в любой организации, а успешное управление организацией включает эффективный как стратегический, так и оперативный менеджмент.

Рассматривая содержание процесса стратегического управления, отметим, что в общем виде он может быть представлен как совокупность следующих шагов (рис. 7.2).

Рис. 7.2.

Эти шаги могут быть декомпозированы в систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов, каждый из которых также представляет собой процесс. Эти элементы логически взаимосвязаны и в совокупности составляют алгоритм стратегического управления, который включает в себя выполнение следующих пяти задач (рис. 7.3):

• - формирование стратегического видения и определение миссии организации;
• - определение стратегических целей и конкретизация задач необходимых для их достижения;
• - разработка плана стратегии;
• - практическая реализация стратегии;
• - оценка результатов реализации стратегии, внесение изменений в стратегический план или методы его реализации.

Дадим краткую характеристику указанному алгоритму.

Стратегическое видение есть представление об идеальном образе образовательной организации, ее жизнедеятельности и результатах, которые должны быть получены к определенному моменту времени в обозримом будущем. К формулировке видения предъявляются следующие требования.

Целевой характер. В первую очередь, должны быть описаны желаемые результаты деятельности образовательной организации и их социальные последствия, такие как влияние образовательной организации на социум и изменение ее позиции и рейтинга в образовательной системе.

Реалистичность и привлекательность видения. Видение должно при сохранении идеально-ориентировочного характера быть реалистическим и находиться в зоне ближайшего развития коллектива образовательной организации и ее руководителя. Новый образ организации не должен содержать утопических черт. Хорошая формулировка нового образа образовательного учреждения ориентирует работников на активную деятельность, имеющую неплохую перспективу.

Ясная манифестация при описании видения важнейших отличий и преимуществ образовательной организации по сравнению со статус-кво. Для стратегического планирования существует очень трудная и одновременно очень важная задача - создать видение, которое, оставаясь в пределах выполнимости, показывало бы существенные отличия от предшествующего состояния. Не имея вдохновляющего образа и его отличий, вряд ли можно вести коллектив вперед без риска быстрого разочарования. На руководителя ложится дополнительная нагрузка: вырабатывать в себе не только реалистическое, но и вдохновляющее видение, учиться самому и учить других все время "чувствовать разницу", быть нацеленным на конкретные, достижимые и измеримые прогрессивные изменения в учреждении и его результаты. Если в этом вопросе есть затруднения, и они вовремя не преодолеваются, велика опасность выработки малопродуктивной стратегии.

Опора видения на широкий круг источников и на разные представления о завтрашних требованиях к образовательной организации. Видение нужно для того, чтобы сравнить с ним нынешнее состояние и понять, чего сегодня нс хватает для выхода на новый, более высокий уровень развития, каковы потребности организации, ее проблемы. Следовательно, ключевым словом должно стать слово "требуемое". Требуемое в стратегическом планировании должно опираться и на образ нынешних, а главное - будущих потребностей социальных заказчиков, и на ценности самой образовательной организации, и на ее реальные возможности, и на тенденции отечественного и мирового образовательного опыта. В этом случае мы надежнее застрахованы от путешествия в никому не нужную сторону, от постановки ложных целевых ориентиров.

Лаконичность. От видения не надо требовать полного и подробного описания всех ожидаемых результатов развития образовательной организации. Видение - скорее их общая рамка, общая точка отсчета для их выработки.

На стратегическом видении базируется миссия организации.

Миссия - это сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от иных организаций. Обычно формулировка миссии включает в себя:

декларацию базовых ценностей организации (почему мы это собираемся делать?);

• - описание целевой аудитории и тех услуг, которые она предполагает предложить (что и для кого мы собираемся делать?);
• - специфику организации (кто мы?);
• - ожидаемый эффект от будущей деятельности (почему то, что мы делаем, будет хорошо?).

Сформулированная миссия позволяет:

• - представить образовательную организацию во внешней среде и оказать влияние на формирование ее имиджа, определяя, к чему она стремится, в чьих интересах она действует и что для этого намерена делать;
• - сплотить коллектив, сформировать командный дух, определить смысл совместной деятельности и стать основой для формирования организационной культуры образовательной организации.

Характерными чертами миссии, таким образом, являются:

Детализация в ней статуса организации, определение принципов ее работы и важнейших характеристик организации;

манифестация намерений руководства;

• - независимость миссии от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, ее устремленность в будущее, демонстрация того, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными;
• - наличие ответа на вопрос какова главная цель организации;

формулирование миссии высшим руководством, которое несет основную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

Невозможно достижение высоких результатов без грамотного осуществления процесса целеполагания. Цели переводят ключевые идеи миссии в практическую плоскость и, в отличии от нее, ориентированной на целое, выражают желаемое конечное состояние отдельных характеристик образовательной организации, связанных с конкретными направлениями ее деятельности.

Общие цели образовательной организации в рамках стратегического управления должны отвечать требованиям так называемого СБМАКТЕК- анализа, т.е. быть: с - сложными; б - конкретными: ш - измеримыми; а -выполнимыми; г - реалистичными; I - локализованными по времени; е - поддающимися оценке и г - фиксированными.

Кроме того, цели должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, ведущие к достижению одной цели, должны способствовать достижению других целей. Последнее требование связано с выстраиванием так называемого "дерева целей" в соответствии со следующими постулатами.

• 1. Цели системы формируются на основе интеграции рефлексии собственного потенциала саморазвития и ответа на требования вышестоящей системы.
• 2. "Генеральная цель" не является суммативной, т.е. она не является результатом сложения частных и мелких целей, а конструируется вышестоящей системой, а затем распадается на подцели.
• 3. "Генеральная цель", или "цель верхнего уровня", формулируется в общем виде в агрегатированных формах. Ее формулировка состоит

из "агрегатов" - отдельных словосочетаний, объединенных по понятийному признаку.

• 4. Цели, находящиеся на высших уровнях "древа целей", достигаются не непосредственно, сами по себе, а посредством достижения подцелей, на которые они раскладываются. Средства к достижению цели становятся ее подцелями и, в свою очередь, являются целями для следующего нижестоящего уровня "древа целей".
• 5. Цели, находящиеся на разных уровнях, но связанные субординационно, должны быть связаны также и логически, т.е. нижние - выводимы из верхних.

Третьим этапом стратегического управления является стратегическое планирование. Результатом данного этапа должен стать стратегический план - документ, который включает в себя описание цели организации, направлений ее развития, долгосрочных и краткосрочных задач. Назначение этого процесса - четко и системно описать стратегический выбор, сделанный организацией в целях обеспечения своего долгосрочного развития, который должен трансформироваться в решения и программы действий. Общая схема стратегического планирования представлена на рис. 7.4.

Алгоритм стратегического планирования включает в себя:

• 1. Анализ внешней среды - процесс оценки изменений внешней среды, воздействующих на различные аспекты ее деятельности; выявляет исходящие от нес возможности и угрозы. Иначе говоря, анализ внешней среды - инструмент, позволяющий разработчикам стратегии оценивать состояние и прогнозировать тенденции изменения внешних по отношению к организации факторов.
• 2. Анализ внутренней среды - аналогичный процесс, но уже ориентированный интроспективно, т.е. вовнутрь организации, с целью выявления се сильных и слабых сторон.
• 3. Сопоставив внутренние силы и слабые стороны с внешними угрозами и возможностями, разработчики стратегии приступают к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Цель данного этапа - это выбор определенной и однозначной стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Ранее мы уже обращали внимание на то, что выбор этот должен в наибольшей степени соответствовать условиям внешней и внутренней среды, т.е. тем ограничениям, которые устанавливаются в результате ситуационного анализа организационной среды, а также выбранным целям деятельности организации, так как от правильной оценки каждой стратегической альтернативы во многом зависит эффективность выбора стратегии.

Планирование стратегии завершается обычно установлением общих направлений, следование которым обеспечивает выживание и развитие организации.

Четвертым этапом стратегического управления является реализация стратегии, т.е. превращение ее в конкретные действия, а затем и в результаты. Разработанную стратегию необходимо объединить с другими организационными функциями и действиями по ее реализации посредством тактики, политики, процедур и правил.

Тактика, являющаяся, равно как и стратегия, изначально военным термином, значение которого - маневрирование силами для осуществления определенных целей. В управленческом же понимании, тактика - это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения.

Характерными чертами тактики являются:

Разработка в развитие стратегии;

выработка главным образом на среднем уровне управления;

Ориентация на более короткий временной промежуток, чем стратегия;

быстрое и легко соотносимое с конкретными действиями проявление результатов.

Политика может трактоваться как общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей, как внутриорганизационный "кодекс законов", определяющий, общие рамки принятия решений и осуществления действий.

Процедуры есть запрограммированные решения. Они описывают последовательность действий, которые нужно предпринять в часто повторяющихся в организации ситуациях.

Правило, в отличие от процедуры, рассчитано на конкретный и ограниченный вопрос. Правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Реализация стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента, так как в ее реализации принимают участие все подразделения и все члены образовательной организации, а потому она предполагает главным образом управление процессами, протекающими в организации, и деятельностью субъектов в рамках этих процессов.

Стратегическое управление, как и любая управленческая деятельность, невозможно без обратной связи. Поэтому оценка результатов деятельности, анализ изменений, корректировка стратегии являются заключительными составляющими процесса стратегического управления. В процессе оценки результатов деятельности как одной из задач стратегического менеджмента можно выделить три этапа:

• - разработка системы показателей результативности и эффективности, по которым проводится оценка стратегии;
• - фиксация полученных результатов и сравнение их с запланированными;
• - осуществление коррекции в случае расхождения реально полученных результатов с запланированными.

Таким образом, корректирующие действия замыкают цикл стратегического менеджмента, являясь одновременно и концом, и началом непрерывного процесса управления, в рамках которого крайне важным является постоянно искать пути совершенствования принятой стратегии, осуществлять контроль за ее реализацией, своевременно определять и, когда необходимо, вносить соответствующие изменения в стратегию и способы ее реализации.

Рассмотренные выше аспекты стратегического управления в полной мере могут быть отнесены к стратегическому менеджменту в образовании. Таким образом, освоение идей стратегического управления необходимо менеджерам любых образовательных организаций. Потребность в этом объясняется не очередной модой, а реальной ситуацией, которая сложилась внутри и вне российской системы образования на современном этане и объективно требует именно стратегического мышления, принятия стратегических решений. Это - изменчивость среды, отсутствие гарантированного обеспечения ресурсами, развитие конкуренции в отрасли, растущее осознание заказчиками своих прав и возможностей влиять на процесс и результаты образования.

Для того чтобы построить систему стратегического управления образовательной организацией, необходимо преодолеть определенные стереотипы, сложившиеся в прежних системах управления. Так, Л. М. Моисеев выделяет целый ряд таких стереотипов:

• - убеждение в том, что выработка стратегий - это удел верхних уровней власти и управления, а задача образовательной организации - их исполнение;
• - настрой скорее на получение готовых рецептурных рекомендаций по повседневному управлению образовательной организацией, чем на разработку собственных стратегических планов;
• - смешение стратегического управления с присущими ему гибкостью и мобильностью - с долгосрочным, при котором план может приниматься

один раз и не предполагать постоянной корректировки целей и средств их достижения;

Понимание стратегического управления образовательной организацией как исключительной компетенции и прерогативы ее руководителя; настрой на то, что руководитель осуществляет только стратегическое управление образовательной организацией, а оперативное и тактическое происходит только на нижних уровнях управления 1 .

В остальном успех освоения стратегического управления связан с реальным приобретением менеджерами образования необходимых знаний и умений, так как стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, превращает их в подлинных субъектов развития своих организаций.

Выводы

• 1. Истоки идеи стратегического управления уходят в глубокую древность, где стратегия понималась как полководческое искусство, концепция достижения победы.
• 2. В стратегических подходах прошлых лет идея стратегии была связана, прежде всего, со значимостью и долгосрочностью задач, со стабильностью, неизменностью и незыблемостью декларируемых основных принципов.
• 3. В современной теории менеджмента стратегическое управление рассматривается как: наиболее общая модель действий, ориентированных на достижение поставленных целей; детальный всесторонний комплексный план по осуществлению миссии и достижению целей организации с максимальной эффективностью; комплекс решений, принимаемых руководством на базе основополагающих принципов и правил.
Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2007.
• Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. М.: Изд-во МГУ. 1995. С. 12.
• Шифрин Л/. Б. Стратегический менеджмент. С. 24.
• Шифрин Л/. Б. Стратегический менеджмент. С. 28.