Противоречие между стилем руководства, неадекватным уровню и зрелости группы или коллектива, и ситуацией управления. Курсовая работа: Конфликт как источник профессиональной зрелости коллектива Выделяют следующие уровни зрелости подчиненных

Руководство – это деятельность по управлению совместным трудом людей, личное воздействие на поведение подчинённых для реализации поставленных целей и основывается на официальных предписаниях, личном примере и взаимном уважении.

Руководство включает в себя:

1)постановку задач,

2)координацию,

3)работу по созданию коллектива мотивации.

Формы руководства:

а)власть,

б)личное влияние.

Власть это способность и возможность влиять и определять действия других людей, может относиться к одному человеку или группе или к организации. Это потенциал который есть у её пользователя. Власть существует не только когда она применяется. Власть может существовать и без использования определённых инструментов. Власть это всегда функция взаимозависимости, чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти у другого. Руководитель имеет власть над подчинёнными – з/пл, повышения, но может и наоборот т.к. руководитель зависит от подчинённых – получение необходимой информации, установление контактов. Т.о. любой руководитель должен поддерживать баланс власти, т.е. власть должна быть достаточной для достижения поставленных целей и не должна вызывать у подчинённых отрицательный эффект. Т.о.чтобы руководить необходимо влиять, а чтобы влиять необходимо иметь основу власти. Основой любой власти является возможность влияния на удовлетворение потребностей других людей.

Власть бывает: формальная – власть должности, она определяется официальным местом обладание власти в организационной структуре без связи с его личными качествами, измеряется числом подчинённых или объёмом материальных ресурсов которыми данное лицо может распоряжаться; реальная – власть должности и авторитета, определяется местом в официальной и неофициальной системе, измеряется числом подчинённых которые готовы добровольно подчиниться данному лицу. Границы формальной и неформальной власти редко совпадают. Объём реальной власти всегда постоянен.

Власть существует в виде нескольких типов: власть принуждения, компетенции, авторитета, должностного положения, информации. Власть принуждения это побуждение работников к деятельности вопреки их желанию. При этой власти подчинённые подчиняются руководителю в результате страха перед различными официальными санкциями. Любому руководителю предприятия организация даёт власть принуждения. Инструменты - замечания, выговоры, штрафы, увольнения. Власть основанная на законодательном принуждении называется административной властью. Власть принуждения может приводить к текучести кадров, также эта власть требует постоянного контроля над подчинёнными. Власть компетенция – любой руководитель выступает в качестве наиболее компетентного специалиста. Компетентность воспринимается подчинёнными как форма власти. Эта власть является менее устойчивой и приобретается медленнее. Негативное последствие – при групповом принятии решения подчинённые могут принять точку зрения своего руководителя и не высказывать своё мнение. Власть авторитета – руководитель может испытывать недостаток в информации. Власть должностного положения – чем выше должность тем больше власти, эта форма власти имеет безличный характер. Власть – форма власти основанная на возможности доступа руководства к нужной и важной информации.

Власть руководители должны использовать в зависимости от степени зрелости группы. Зрелость группы – способность группы нести ответственность за своё поведение и желание выполнить полученную работу.

Все группы делятся на 4 вида:

1)низкий уровень зрелости – группа и не желает и не способна выполнить порученную работу,

2)с переходной степенью зрелости – группа воспринимает, но не способна выполнить конкретную задачу, целесообразно применять власть должностного положения + власть принуждения,

3)средний уровень зрелости – группа воспринимает и частично способна выполнить конкретную задачу, для такой группы необходима власть должностного положения, власть авторитета,

4)высокий уровень зрелости – группа и способна и желает выполнить порученную работу, применяется власть компетенции и власть информации.

С уважением Молодой аналитик

Деловое общение - это прежде всего общение между сотрудниками в рамках одного коллектива фирмы, предприятия, организации. И процесс общения, и его результаты во многом зависят от тех человеческих отношений, того морально-психологического климата, который устанавливается в коллективе. На эти взаимоотношения можно влиять, оптимизировать их, формируя в коллективе атмосферу, наиболее благоприятную для достижения успешных результатов. Но для этого необходимо прежде всего знать, что представляет собой коллектив, какова его структура, функции и закономерности взаимоотношений, складывающихся между сотрудниками, а также между руководителем и подчиненными.

Коллектив - это группа людей, объединенная общим и целями и близкими мотивами совместной деятельности, лежащими в русле общественных интересов (например, в сфере производства, бизнеса, образования и т.д.).

Каждый коллектив независимо от характера своей деятельности выполняет следующие функции:

• - осуществление определенного вида труда - производительного, предпринимательского, учебного и др. (производственная функция);
• - включение личности через труд в жизнь общества (социальная функция);
• - формирование у личности качеств, необходимых для данного вида деятельности и для общества в целом (воспитательная функция).

Коллектив - это высшая стадия развития группы. Ее отличительными признаками являются:

• - наличие общей и общественно-значимой цели совместной деятельности;
• - личностная значимость общей цели для всех членов группы;
• - наличие особой структуры отношений между членами группы, которая опосредуется содержанием совместной деятельности, ее ценностями, принципами, целями и задачами.

Показатели уровня зрелости коллектива

Уровень зрелости коллектива определяется как способность группы ставить актуальные и реалистичные общие цели, соответствующие индивидуальным целям каждого члена коллектива, строить и в случае необходимости изменять структуру взаимоотношений и взаимодействий для достижения поставленных целей с максимальной эффективностью.

В качестве основных показателей уровня зрелости коллектива чаще всего называют следующие:

• - сплоченность коллектива (совпадение оценок и установок членов группы по отношению к существенным сторонам совместной целенаправленной деятельности);
• - организованность коллектива (способность создавать и сохранять устойчивой свою структуру в ситуациях неопределенности, сочетая разнообразие мнений и форм инициативного поведения с единством действий его участников);
• - направленность коллектива (социальная значимость поставленных целей, мотивов деятельности, ценностных ориентации и норм);
• - эмоциональная идентичность (способность группы к сопереживанию с любым ее членом);

сработанность коллектива (максимально возможная продуктивность совместной деятельности при минимальных эмоционально-энергетических затратах на взаимодействие, сопровождающаяся высокой субъективной удовлетворенностью);

- интеллектуальная коммуникативность (способность создавать оптимальные пути взаимоинформирования в определении общих позиций, суждений, принятии групповых решений).

Согласно современным научным представлениям, структура отношений в любом коллективе является многоуровневом.

Первый уровень - это формальные, регламентированные отношения. Характер взаимоотношений на этом уровне обусловлен:

• а) разделением труда между членами группы, их официальными обязанностями и правами;
• б) особенностями производственного процесса;
• в) административно-правовой регламентацией, зафиксированной в официальных положениях, инструкциях, приказах и прочих нормативных актах.

Второй уровень - это отношение членов коллектива к реализуемой производственной цели, мотивация их трудовой деятельности, ее социальный и личностный смысл для каждого работника.

Третий уровень - это межличностные отношения, опосредованные содержанием производственного процесса, его целями, задачами, принятыми в коллективе принципами и ценностными ориентациями, "неписанными" нравственными требованиями и традициями.

Четвертый уровень - это межличностные отношения, не связанные с содержанием совместной деятельности, основанные на личной симпатии или антипатии, уважении или неуважении и т.д.

Важно уделять должное внимание развитию и укреплению всех уровней отношений. Но при этом следует помнить, что первые три уровня обладают потенциальной центростремительной силой и их укрепление способствует сплочению коллектива и повышению эффективности его деятельности. А четвертый уровень отношений несет в себе центробежный заряд, и если акцент делается именно на его развитии (например, посредством корпоративных вечеринок, неформального общения и т.д.), это может привести к ослаблению, видоизменению, а иногда и разрыву отношений на первых трех уровнях. И тогда нарушения трудовой дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей, круговая порука и т.п. становятся нормой жизни трудового коллектива (ведь "мы все свои люди"), а дело страдает.

Иными словами, можно утверждать, что первые три уровня характеризуют формальную (официальную) структуру группы, а четвертый - неформальную (неофициальную).

Стиль руководства -- способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Существуют четыре вида моделей организационного поведения:

Авторитарная модель - данный подход обуславливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом. Внимание к работнику как к человеку отсутствует, его заставляют работать при помощи унижений и угроз. Работники ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника, власть которого почти абсолютна. Эта модель не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, хотя работник и хотел бы иногда высказаться. Отсутствие «права голоса» вызывает порой чувство неуверенности, разочарования, агрессии по отношению к менеджменту. Принципиально слабой стороной модели являются высокие темпы износа людей.

Модель опеки - ставит своей целью развитие у работников чувства удовлетворенности трудом и ощущения безопасности для того, чтобы снизить уровень агрессии и повысить качество трудовой жизни (основа утверждения авторитета - патернализм). Усилия руководства направлены на обеспечение выплаты заработной платы и предоставления льгот работникам.. Эффективность модели опеки лишь не на много превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе. Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Физические потребности работников удовлетворены, в качестве основного мотивирующего фактора рассматривается потребность в безопасности. Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. (По мере уменьшения личной зависимости работника от руководителя возрастает подчиненность организации).

Поддерживающая модель - базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Ренсиса Лайкерта, который предполагает, что управление и другие организационные процессы вызывают и помогают сохранить чувство собственного уважения и значимости у работников. Данная модель опирается не на деньги или власть, а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту сотрудников и использованию их способностей в интересах организации. Организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник. Большое значение имеет изучение мотивов поведения работника и понимание групповой динамики в контексте поддерживающего управления. Модель способствует оздоровлению морально-психологического климата и формированию теплой атмосферы в коллективе.

Коллегиальная модель - успех этой модели определяется возможностью формирования у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они как бы принимают руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям. Управление ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работников на такую ситуацию - чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества.

Опираясь на ситуационную модель Херси - Бланчарда, можно выявить четыре группы объединения в них людей, и в зависимости от этого подобрать правильную модель организационного поведения, а также выбрать правильные источники власть для руководителя, что поможет ему успешно сплотить коллектив, и добиться от него максимум эффективности.

1. Неспособная и не желающая работать группа. Состав группы обычно различен по половозрастным признакам, включает в себя малоквалифицированных работников с явной установкой на низкое исполнение. Эффективность группы весьма низкая. Тип власти в группе - охлократический. Организовать работу такой группы способен только авторитарный руководитель путем указаний. Руководителю требуется: проводить ясные и частые инструктажи, предельно четко разъяснять стандарты и требования; развивать технические навыки персонала; контролировать выполнение работы особо тщательно, немедленно реагировать на выполнение работы (как правильное, так и неправильное); развивать чувство гордости за хорошо выполненную работу.

2. Восприимчивая, но неспособная работать группа объединяет лиц достаточно трудолюбивых и исполнительных, однако не обладающих требуемыми квалификациями и навыками и не способных обеспечить требуемое качество и производительность. Задача руководителя заключается в развитии внутренней коммуникации, выявлении членов коллектива, на которых можно положиться, определении целевых задач и распределении работ. Особое внимание следует уделять развитию навыков, инструктированию, вознаграждению за хорошую работу.

3. Восприимчивая и частично способная работать группа. Группа лиц, обладающих определенными базовыми навыками и способных обеспечить средний уровень качества и производительности. Руководителю следует привлекать людей к участию в управлении. Тип власти - в основном демократический. Руководитель также должен: сконцентрироваться на моральном состоянии коллектива; уменьшить количество прямых указаний, учить людей самих решать текущие задачи; поощрять вклад в работу и инициативу; больше консультировать, чем инструктировать; сокращать непосредственный контроль, развивать самоконтроль (внутренний контроль).

4. Полностью способная и желающая выполнять работу группа. Имеет наивысший уровень квалификации, навыков, качества и производительности. Люди, входящие в группу, обладают позитивным и ответственным отношением к работе и организации. В группе хороший психологический климат и крепкий моральный дух. Преобладает демократический или либеральный стиль руководства. Руководитель обязан передавать часть своих полномочий и активно подключать членов группы к принятию решений. Контроль - полностью внутренний. Вознаграждение в основном за результат и качество труда.

Есть 5 уровней зрелости человека.

Уровень зрелости № 1 – Программируемый .

Если вы руководитель, то вам с этими уровнями зрелости работать уже завтра, когда вы придёте на работу и начнёте анализировать, какие у вас сотрудники. К какому уровню зрелости относятся.

5-го и 4-го вы там не найдёте. Если у вас классная компания, то сотрудников четвёртого уровня зрелости вы, наверное, найдёте. Но пятого уровня там точно нет. Пятый - это часто вы. Если вы успешен.

На земле программируемых людей около 70%.

Что это значит?

Программируемый человек действует только в рамках той программы, которая в него заложена кем-то другим или им самим.

Например, у меня была ситуация на предприятии очень давно.

Я сижу в офисе, у меня идут переговоры, я не могу отлучиться и посылаю сотрудника за чаем на наш склад. Он приходит без чая. Это была зима, вьюга на улице. Он пришёл весь в снегу.

Я говорю:

-« Где ты был? Тебя не было 20 минут. Где чай? »

Он говорит:

-« Я пришёл к складу, там закрыто ».

Я говорю:

-« А ты пробовал зайти с другой стороны? Там, где вход не через рамку, где товар принимается, а с другой стороны? »

Он говорит:

-« Нет, не пробовал ».

Я говорю:

-« Ну так иди, сделай, принеси чай ».

Его не было еще минут 15, приходит и говорит, что и там закрыто.

Я говорю:

-« Ты помнишь, что там есть звонок и можно позвонить? »

Он говорит:

– « Уже поздно, вечер, кладовщик, наверное, уже ушел ».

Я говорю:

– « Ты позвонил или постучал, хоть как-то показал, что ты там есть? »

Он говорит:

– « Нет ».

Я говорю:

-« Послушай меня внимательно: идешь на склад, подходишь к двери, звонок с правой стороны вверху, протягиваешь руку, нажимаешь кнопку, если никто не отвечает, начинаешь стучать. Если никто не открывает, вот тебе телефон, звонишь кладовщику, может быть, он находится где-то на территории, понял? »

Он говорит:

-« Понял ».

Я говорю:

-« Расскажи, как ты понял ».

Вы не поверите, человек с восьмого раза повторил слово в слово, что я ему сказал. До этого он пересказывал все не так.

Поэтому, если вы работаете с программируемыми людьми, то ключевое правило - добивайтесь обратной связи!

Без получения стопроцентной зеркальной обратной связи ни в коем случае этого человека никуда не посылайте. Потому что он ошибётся, а вы потом будете за это отвечать. Оно так и происходит, вы идете и начинаете исправлять ошибки.

Это одна из причин, когда уже продвинутые набирают сотрудников и потом отказываются от них, потому что им приходится и свои дела делать, и за них переделывать. Это происходит, потому что такой руководитель не знает типов зрелости и не умеет с ними работать. Он не умеет выстраивать отношения.

Уровень зрелости № 2 - Задачный.

Эти уровни зрелости все иерархичны. Каждый из нас в какой-то момент времени проходит все эти уровни зрелости. Кто-то навсегда остается на одном из этих уровней и дальше не хочет расти. Или выбирает такие ситуации, которые не стимулируют его к дальнейшему росту, он выбирает те ситуации, которые позволяют ему оставаться на том уровне зрелости, который есть.

Людей задачного уровня на планете около 15%.

На примере этого чая, если бы этот человек был задачный, он бы пошел, сделал бы то же самое, что и программируемый, но, перезвонив мне, он бы сразу предложил 2-3 решения.

Если вы берете новых сотрудников, никогда не берите программируемых людей, забудьте о них вообще.

Если вы видите программируемого человека, то начинайте его растить, а если он не растет, гоните его в шею. Это человек, который будет постоянно тянуть вас вниз. Вы этого даже сами можете не замечать из-за той рутины, которой заняты. От них нужно держаться подальше.

Задачный тип при столкновении с проблемой предлагает 2- 3 решения, но не несет ответственности за них. Он предлагает 2-3 решения, одно из которых вы должны завизировать – дать «добро».

Задачных стоит брать на работу, их можно растить до третьего уровня.

Как бы поступил задачный в ситуации с чаем?

Он бы пришел и сказал: «Я пришел, там было закрыто, я с другой стороны попробовал, постучал, позвонил. Я предлагаю сделать таким образом. Давайте я схожу в магазин. Или дайте мне номер кладовщика, я ей позвоню».

Если у вас сотрудник или помощник задачный, он приходит к вам и говорит: «Я встречался с клиентом, он не хочет с нами подписывать эксклюзивный договор». Вы спрашиваете: «Что ты предлагаешь сделать?» Он предлагает несколько своих вариантов. А вы уже интересуетесь, какие ему ресурсы для этого нужны. Он озвучивает необходимые ресурсы, а дальше вы выбираете. Принятие решения за вами, вы не должны ему поручать ответственность, потому что он с ней не справится.

Уровень зрелости № 3- Проблемный.

На третьем уровне зрелости находится большинство сотрудников, коллег, с которыми я сталкивался. Мы с вами и сами находимся на этом уровне, кто-то постоянно, кто-то периодически на него сваливается.

Это человек, который может максимально эффективно действовать только тогда, когда наступил уже крайний срок.

Почему проблемный?

Потому что он все откладывает на «потом». Это как раз тот человек, который любит и привык откладывать на «потом». Если он решит эту проблему, он выйдет на следующий уровень зрелости. Если он не решит, он будет постоянно «тушить пожары».

Это человек, который постоянно «тушит пожары». Если в его бизнесе что-то происходит, он решает, «разруливает» эти проблемы, он выходит на успешные показатели до следующего аврала.

Как реагирует проблемный тип на проблему, которая возникает?

Как только проблема появилась, он ее наблюдает, ее держит во внимании, обдумывает, как ее решить, он разрабатывает различные инструменты, проектирует, планирует и выжидает, когда наступит крайний срок, когда наступит та ситуация, когда не решать проблему уже нельзя.

Это люди, которые за один день начинают готовиться к экзаменам.

Это человек, у которого завтра сделка, а он только сегодня начинает вспоминать о том, какие нужны документы, кто нужен для этой сделки, может подготовить план разговора и так далее. Вот это проблемный уровень зрелости.

Вы вынуждены вваливаться в проблемный уровень зрелости тогда, когда у вас много проектов, которые вы не делегируете. Вы не хотите, не умеете, не знаете, как делегировать, как поручать другим людям эти проекты и где этих людей находить, как с ними устраивать отношения, что им платить.

Вы нагружаете все проекты на себя и в результате вы ничего не успеваете.

У меня тоже бывает такая ситуация. Она и сейчас происходит. Я занимаюсь двумя бизнесами одновременно, поэтому я сейчас увеличиваю команду, я увеличиваю штат фрилансеров, которым можно все это поручить, которые справятся с этими задачами лучше, чем я.

Что необходимо делать проблемному руководителю?

Если вы проблемный руководитель, если вы погребены под большим количеством дел, тянете всё на себе. Первым делом начинайте находить людей, которые лучше продают, чем вы, если речь идет о продажах товара или о продажах услуг. Находите более матерых продавцов, находите более крутых сотрудников.

Не бойтесь того, что эти люди смогут вас где-то вытеснить. Вас из вашего бизнеса никто не вытеснит.

Руководитель подсознательно боится брать людей с большим лидерским потенциалом, с большим потенциалом продавца, чем он сам. Потому что он боится, что эти люди могут перетянуть на себя часть его бизнеса или вообще угнать его бизнес, угнать его клиентскую базу, угнать технологии, навыки, по сути - вырастить конкурента.

Многие себя, наверное, узнали в проблемном уровне.

Уровень зрелости № 4 - Ищущий проблему.

Это именно тот уровень зрелости, куда вы должны стремиться.

Это те сотрудники, которых нужно искать.

И часто этих сотрудников нужно перекупать, переманивать.

Ни для кого не будет секретом то, что классные продавцы, классные специалисты всегда чем-то заняты. Редко бывает ситуация, когда он свободен на рынке. Может просто повезти, когда человек меняет сферу деятельности или город, и вы его в это момент перехватили. Это счастливое стечение обстоятельств. Часто за сотрудниками такого уровня зрелости нужно охотиться, наблюдать за ними и переманивать, перекупать для того, чтобы они работали в вашем бизнесе.

Это нормальная стратегия, так работает большинство бизнесов. Крупные только так и работают. Все ТОП-менеджеры находятся под пристальным наблюдением хэдхантеров.

Как только этот человек находится в ситуации, когда с ним можно установить контакт, хэдхантер тут же на него выходит различными способами, предлагает ему очень выгодные условия решения и перетягивает этого человека в другую компанию. Это охота за умами, за талантами.

И в последнее время эта проблема стала ещё более острой, чем это было 10 лет назад.

Чем отличается этот тип зрелости?

Таких людей мало.

Он отличается тем, что это человек-система.

Если проблемный - это человек, создающий условия, человек-«ахтунг». Кстати, создающий условия – это также и 5 уровень зрелости. Третий и пятый уровни зрелости несколько похожи.

Почему № 3 и №5 – это человек -ахтунг?

Потому что у него постоянно много идей, он много всего делает, внедряет, кучу проектов тянет. Ему нужны ключевые сотрудники, партнеры с уровнем зрелости - ищущий проблему .

Ищущий проблему, сталкиваясь с проблемами в своем секторе ответственности, их решает. Он об этом даже не говорит, вы об этом даже часто не знаете, какие проблемы он решил. Он просто приходит и говорит, что возникла какая-то проблема, он ее решил, все нормально.

Ищущий проблемы - это человек, который все сделал в вверенном ему секторе работы.

Если у вас филиальная система, то есть на филиале такие директора, у которых в агентстве все прекрасно идет.

Ищущему проблему человеку нужно не давать там задерживаться, потому что его нужно отправлять на те территории, где все плохо, но которые вам нужны и в которых есть потенциал. Это потенциально выгодные территории, проекты, объекты и так далее. Вот туда нужно направлять такого человека. Он без этого жить не может.

У ищущего проблему основное убеждение в том, что на проблемах он растет. Его не надо в этом убеждать, ему не надо это рассказывать, он этим живет. Он живет тем, что растет на проблемах.

Как определить проблему, на которой вы 100% растете, и отличить ее от чужих проблем, которые решать даже не надо.

У проблемы, на которой вы растете, есть одно качество - при столкновении с такой проблемой в первый момент времени вы не знаете, как ее решить. Вы понимаете, что если вы ее решите, то вы получите много ресурсов, но вы не знаете, как ее решить. Вы не знаете, как сейчас разрешить эту проблему.

Именно на такого типа проблемах растет ваше «Я».

Если вы при столкновении с проблемой знаете и легко умеете решать, то на этих проблемах вы не растете, на них вы регрессируете и деградируете как личность. Решая каждый раз проблемы одинаковой сложности, вы не развиваетесь, вы теряете. Даже если вы зарабатываете деньги, это не больше, чем иллюзия. Потому что вы теряете самое главное, вы растрачиваете свой потенциал.

Вместо того, чтобы инвестировать свой разумный потенциал, все свои силы, направить на решение проблем, на которых вы действительно растете, вы его распыляете на те проблемы, с которыми должны справляться те люди, которым вы это поручаете. Вы начинаете этим заниматься сами.

И в таких проблемах вы через какое-то время погрязаете и падаете уже на более низкий уровень зрелости, на проблемный.

Ваша цель - выйти на уровень «ищущий проблему». Искать проблемы, охотиться за проблемами, на которых вы растете.

Как только вы столкнулись с такой проблемой, вы должны приплясывать от радости, что вам попалась такая проблема.

Другие люди голову ломают, не знают, что с этим делать, стараются избежать, а у вас улыбка в 55 зубов и вы счастливы и пританцовываете от радости, что есть такая проблема. Вам будет трудно ее решать, это нормально. Трудность и является показателем того, что вы выбрали правильную проблему.

Но как только вы решите такую проблему, как только вы реализуете такой проект, вы буквально физически ощущаете, насколько больше вы стали. Кто решил такую проблему, физически ощутил, что прибавилось сил, спина выпрямилась, заработал денег.

Эта проблема не всегда связана с заработком денег.

Старайтесь охотиться только за такими проблемами, именно на них вы растете. Все остальные проблемы, с которыми вы можете легко справляться, поручайте людям, которые будут их решать.

Большинство проектов состоят из ряда операционных примитивных и знакомых уже действий – рутины.

Из чего состоит рутина?

Рутина состоит из операционных задач, которые вы сами выполняете – что-то распечатать, что-то расклеить. Это все рутинные задачи, которыми вы не должны уже заниматься давным-давно. Большинство из вас работает на рынке не первый год и не первый десяток лет, вы не должны уже заниматься этими задачами очень давно. Занимаясь ими, вы растрачиваете время, потенциал и лишаете себя возможности, действительно, вырасти и заработать по-настоящему, по-крупному.

Вернемся к правилу - не откладывать на потом. Я каждое правило буду сопровождать притчей, потому что притча позволяет легко и образно понять, о чем идет речь, понять смысл каждого правила.

Притча об одном греческом генерале.

Царь почему-то в какой-то момент стал против этого генерала. Какой-то дворцовый заговор, какие-то интриги. Это было в день рождения генерала.

Он его праздновал со своими друзьями, внезапно пришел посланник короля и сказал генералу:

-« Извини, мне тяжело это говорить, но король решил, что в 6 часов тебя должны повесить. Готовься к 6 часам быть повешенным ».

Человеку, по сути, сообщили его дату и время смерти.

Генерал собрал друзей, устроил пир. Играла музыка, все пили, пели, танцевали. Это послание гонца изменило всю атмосферу. Однако, все не радовались, они пировали, но были опечалены.

Тогда генерал сказал:

-« Не печальтесь, потому что этот пир последний в моей жизни. Давайте закончим танец, который мы танцевали. И не провожайте меня в такой печальной атмосфере, иначе мой ум будет жаждать жизни снова и снова. Остановленная музыка и прерванный праздник станут бременем в моем уме. Давайте это завершим, сейчас не время останавливаться, сейчас не время печалиться, мне осталось жить всего 2 часа ».

Из-за него они продолжали танцевать, это было трудно, но, тем не менее, они как-то танцевали и пировали. Только генерал один танцевал с еще большим пылом. Он один пришел в более праздничное настроение, но всей остальной группе было не по себе. Его жена плакала, а он продолжал танцевать, разговаривать с друзьями, веселиться.

Он был так счастлив, что посланник вернулся к царю и сказал:

-« Государь, я видел генерала после того, как я объявил ему печальное известие о его смерти. Это уникальный человек! Он услышал мое послание и не опечалился. Он воспринял его по-другому, абсолютно непостижимо для меня! Он смеется, танцует, он в праздничном настроении. Он говорит, что эти мгновения для него последние, и будущего у него теперь нет, он не может тратить их впустую. Он должен их прожить здесь и сейчас, не откладывая ».

Сам царь пришел посмотреть на происходящее. Он увидел опечаленных гостей, все плакали, и только генерал танцевал, пил, пел, веселился.

Царь его спросил:

-« Что ты делаешь? ».

Генерал ответил:

-« Это было моим жизненным принципом - постоянно осознавать, что смерть возможна в каждое мгновение. Благодаря этому принципу я проживал каждое мгновение как можно более тотально. Сегодня я это сделал абсолютно ясно. Я всегда думал и предполагал, что смерть возможна, но надеялся, что этого не произойдет. Но ты, Государь, своим приказом полностью отбросил для меня мое будущее. Этот вечер последний в моей жизни. Жизнь теперь так коротка, что я не могу ее откладывать ».

Царь, услышав эти слова, был так счастлив, что стал учеником этого человека.

Он сказал:

-« Научи меня. Именно так и нужно проживать жизнь, это искусство. Будь моим учителем, научи меня жить в мгновении ».

Я думаю, что для вас эта притча станет поводом для того, чтобы задуматься о том, что вы теряете, когда откладываете жизнь и дела на «потом».

Вы теряете самое важное, что у вас есть - текущее мгновение, вот эту секунду, которую вы сейчас проживаете в полной мере, в мыслях о том, что ее можно прожить завтра. А завтра вы проживаете в мыслях о том, что ее можно прожить послезавтра и так далее.

В результате, человек не живет, а существует где-то в будущем и в прошлом, но не в настоящем.

Как избавиться от привычки откладывать дела на «потом»?

Этой притчей я еще хотел показать ещё и пятый уровень зрелости- создающий условия.

Уровень зрелости № 5 – Создающий условия.

Это человек, который создает новое из ничего.

Это такие личности как Стив Джобс, Исаак Ньютон.

Все выдающиеся люди, которые изменили ход человечества, были на уровне зрелости - создающие условия. Он не отталкивается от ситуации, в которой он сейчас находится. Ему неважно, на какой территории он находится, в каком рынке, его это абсолютно не интересует. Его не интересует, как работают другие, как работают конкуренты, что они делают, делают ли они это правильно или неправильно. Его это не заботит, он за этим просто наблюдает. Он делает все по-своему.

И если он оказался на территории, в которой нет бизнеса, он начинает создавать условия для того, чтобы этот бизнес здесь развивался. Человек не просто приходит и решает какие-то проблемы, он в любом месте создает наилучшие условия для себя и для других.

Однажды я принял твердое решение, что по-другому я работать не буду, я не хочу. Я буду работать по-своему. Я возьму определенные факторы за основу и сделаю из этого свою технологию, которая подходит мне, моей команде, моему предприятию именно в том городе, в котором я работаю.

Уже прошло 6-7 лет, и до сих пор в моем городе нет людей, которые работают по моей системе основательно.

Тогда мне интуиция дала подсказку, что я нашел то ядро, в которое нужно вложить все свои усилия, все свои деньги, все свое время для того, чтобы научиться делать так и усовершенствовать для себя этот способ.

Выбор есть всегда! И выбирать нужно лучшее! Не нужно брать все подряд, что попадается. Большинство берут все подряд, что попадается под руку.

Суть в том, что именно в тот период я создал условия для развития своего бизнеса, в которых сейчас мой бизнес развивается. В этих условиях мы растем, развиваемся, расширяемся и при этом делимся этими технологиями со своими друзьями, даже с конкурентами. Я рассказываю все, что мы делаем. Я ничего не скрываю.

Вы можете мне задать любой вопрос, я на него дам ответ. И я не буду бояться того, что вы будете потом конкурировать. Меня это абсолютно не смущает.

Суть в том, что не каждый их берет. Он вынужден оставаться в старом русле, в старом привычном болоте, в котором живет, и решать те проблемы, которые даже и не требуют особых усилий. То есть оставаться в своей зоне комфорта, не выходить из нее, не выходить в еще более интересную и качественную зону комфорта.

И во время кризиса многие приняли решение оставаться там, где они находились и работать так, как работали. Большинство слилось с рынка в тот период, оставшиеся же сейчас влачат жалкое существование в большинстве своем.

У нас в городе так происходит, то есть много примеров, которые были тогда на пике, делали колоссальные обороты, сейчас потерялись из виду. О них сейчас ничего не слышно, их не видно.

Потому что они не поменяли технологию. Поменялись времена, а люди не изменились.

То же самое произошло с новыми русскими. Когда пришли другие времена, они вымерли как динозавры.

Кого-то посадили, кто-то умер, кто-то спился, кто-то скурился, скололся и прочее. Достаточно большая прослойка общества «малиновые пиджаки» практически исчезла.

Остались только те, кто смог изменить себя, кто смог набрать в команду самых сильных специалистов, кто смог выйти на совершенно другой уровень, кто смог изменить своим прежним привычкам. Они сделали новый стиль жизни. Времена поменялись, и к этим временам они адаптировались.

Это и есть люди, которые создают условия. Я вам желаю, чтобы вы были теми людьми, которые создают условия. Стремитесь к этому! Это одна из главных целей в жизни.

Следует понимать, что есть много достаточно богатых людей, которые не следовали правилам, о которых мы сегодня говорим. Вы даже не представляете, сколько болезней и несчастий бывает в их семьях. И у них самих бывают большие проблемы со здоровьем. В их семьях бывают такие проблемы, которых даже врагу не пожелаешь.

Жизнь очень экономична и за все в жизни приходится платить. Если сделал ошибки, взял чужое, то обязательно за это платишь.

Даже у самых ТОПовых людей нашей страны есть такой ворох проблем, которых не дай Бог никому.

Речь даже не о мажорах. Я имею конкретные проблемы со здоровьем, те, которые неизлечимы или доставляют большие страдания тому человеку. Он вроде богат, у него все есть, но он так страдает, что не дай Бог никому такого! Это не видно со стороны.

Однако не всем ВИПам не сладко. Есть такие VIP, которым очень даже сладко, потому что они не ошибаются, не берут чужого и постоянно заняты проектированием нового.

Общаясь с некоторыми из них, ты уже круто растешь, расширяются рамки мышления. У них огромный масштаб мышления и планов. Суть в том, что они эти планы начинают воплощать очень быстро.

И создается впечатление, что человек 24 часа в сутки абсолютно ничего не делает. Он путешествует, летает в разные страны, ездит где-то, занимается своими делами, ходит в различные походы. При этом у него огромное количество бизнесов развивается, растет, приносит прибыль, увеличивает доход.

Продолжение следует….

Уверен, что существует много теорий определения типов сотрудников. Тем не менее за период моего опыта работы руководителем отдела продаж в автобизнесе мне особо запомнилась именно эта.

Это краткая вводная статья на тему ситуационного лидерства. Думаю, что мы сделаем небольшой цикл по самым интересным моментам этой теории менеджмента.

Хочу заранее пояснить термин “Мотивация”, применительно к этой статье – это НЕ только деньги. Это вообще в больше степени НЕ про деньги.

Любого сотрудника можно отнести к одной из 4-х стадий зрелости:

Кончено, мы все хотим иметь сотрудников “увлеченных профессионалов”, но их нужно долго растить)

Для чего нужно знать к какому типу относится подчиненный? По большому счёту существует 2 крупных причины:

• 1.Знать, как им управлять.
• 2.Какие задачи поручить.

В данной статье я не буду останавливаться на особенностях стилей управления. Просто выделю 4 стиля руководство и покажу для какого типа стоит их применять. Если это кому-нибудь будет интересно, то в следующей статье затрону это подробнее.

Все эти вещи относятся к теории ситуативного лидерства. Тем, кого это заинтересовало рекомендую погуглить в интернете более полные источники на эту тему.

В следующей статье хочу затронуть типы восприятия подчиненных с точки зрения мотивирования. Это интересно?)

P.S. Ну а за отраслевыми решениями и доработками amoCRM оставляйте заявку .

P.S.S. Да, сайт на Тильде – нам она нравится)