Самоотдача в работе: плюсы и минусы. Сергей салмин: работать буду с полной самоотдачей Полная самоотдача работе

От редакции: Подготовительные материалы к новому политическому семинару в редакции «Гефтера».

О действиях людей, в том числе и о действиях тех, кто облечен властью, можно рассказывать по-разному. Виды повествований, нарративы бывают разные. Наука - лишь один из них; но никакая наука не отменяет того способа повествовать о событиях, при котором личная вина и ответственность властвующего сплетены между собой. Властвующий решает и, следовательно, он виноват , каковы бы ни были причины решения и вероятность, с которой оно могло быть принято при данных обстоятельствах. Конечно, он виноват лишь для тех, кто может его обвинить! Вина и ответственность властвующего включены в ходячие рассказы о власти. Власть властвующего становится темой, о ней говорят. Если говорят , что агент-1 принял решение, что именно его веления послушались другие, то и виноват в последствиях именно агент-1, потому что именно он добивается своего через власть, навязывая свое решение тем, кто ему противится.

Почему же властвующему нужна именно власть для достижения своих целей? Возможно, их можно добиться как-то иначе: подкупом, лестью, силой убеждения, способностью вызвать любовь и преданность к себе, не замутненную велениями и насилием над волей? Конечно, можно сказать, что все это виды власти, однако это значило бы сильно упростить все понимание. Власть означает, что своего надо добиться, подчиняя чужую противящуюся волю. Способность использовать для этого и деньги, и способность убеждать, и, в случае необходимости, также и угрозы, отличает эффективного властителя от того, кто ставит только на превосходство в силе и праве, будь то свое личное превосходство или мощь стоящих за ним институтов. Но чистый феномен власти не понять, если не увидеть, что остается, когда из всех составляющих эффективного действия вычитается все прочее, что не связано с тем специфическим насилием над волей, тем вынуждением добровольного, которое мы опознали как изначальное явление власти наблюдателю. Существует - помимо расчетов и фреймов, помимо всех ухищрений и способов коммуникации, - тот элемент, который мы можем назвать аффектом власти . Аффект власти - это нерассуждающее стремление опереться на чужую волю, покорив ее, определяющее личное решение, выбор средств и выбор целей. Именно это стремление тысячелетиями отмечали у властителей художники и философы. Власть желанна ради самой власти, потому что властное действие доставляет особого рода удовольствие, превосходящее все прочие и торжествующее даже над страхом смерти. Именно стремление «властвовать всласть» делает любого начальника морально ответственным и социально виновным. Воля подвластных покорена, и свидетельством ее покорения является вменение вины покорившему. Правда, фактически дело может до этого и не дойти. Это лишь возможность, заключенная в самом устройстве власти, являющей себя как личная, несмотря на все безличные механизмы. Но эта возможность сохраняется, так сказать, по обе стороны власти. Поскольку на стороне покоренного сохраняется воля, сохраняется и возможность действия, а возможность действия есть все же некоторого рода власть и, значит, вина. Личное отношение властвующего и подвластного - это взаимное признание возможности вины, и асимметрия этого отношения особенно хорошо видна тогда, когда максимальная возможность действия сопрягается с минимальной готовностью признавать свою вину, причем вина приписывается именно тому, кто в наименьшей мере мог действовать своевольно. Умение найти баланс между необходимой степенью личной ответственности подчиненного в комбинации с его же готовностью отказаться от вменения вины властвующему является условием длительного сохранения власти. Но если власть не является личным отношением? Если это власть над множеством людей, что тогда? Асимметрия в пользу властвующего сохраняется лишь до тех пор, пока множество, которое определяет себя как народ, не предъявит ему счет за все . Так происходит падение единоличных правителей, которым вменяется вина тем большая, чем больше была их власть. Тем более примечательно, что обвинения часто фокусируются не на ошибках правления, а на властолюбии свергнутого деспота: аффект власти морально предосудителен, она признается лишь средством.

Рассмотрим в этой связи один поучительный эпизод в истории идей. Макс Вебер в знаменитой речи «Политика как призвание и профессия», произнесенной в 1919 году, упоминает о том, что настоящий политик «стремится к своему делу». Там нет сноски, но это цитата. Слушатели Вебера, можно предполагать, знали чуть ли не наизусть важное философское сочинение, книгу Ницше «Так говорил Заратустра». Поэтому Вебер цитирует ее, не упоминая источник. «Я давно уже не стремлюсь к счастью, я стремлюсь к своему делу, я жажду свершить свой труд» - вот ответ ницшевского Заратустры эвдемонистической этике, называющей счастье высшим благом. Ни религиозное спасение, ни то «сухое удовлетворение» от сознания выполненного долга, о котором писал Кант, тоже не годятся для политика! Политик, продолжает Вебер, - это воин, который знает, что может погибнуть, но его твердость и решимость не связаны с надеждами на «блаженство Валгаллы». Эта решительность, безнадежное бесстрашие ради высшего, того великого дела, которое составляет его призвание, - признак политики большого стиля. Такая политика предполагает отношение к человеку как средству, а не как цели. Власть означает решительный выбор высшей цели, которой подчинены все действия властвующего и подвластных. Лишь исторически, стечением обстоятельств, можно объяснить, почему вообще возможно такое понимание политического блага и почему этот выбор, столь очевидный в одну эпоху, не принимается или, во всяком случае, не кажется очевидным в другую. Лишь перераспределение энергии действия дает нам представление об устройстве такой власти: если все помыслы, все поступки человека сосредоточены на обретении власти ради того, что кажется ему самым важным делом, это дает ему превосходство над другими, менее цельными, менее энергичными людьми, в меньшей степени готовыми отдать все в борьбе за власть и потому скорее оказывающимися в числе проигравших. То специфическое бесчувствие властителя, о котором мы столь часто узнаем в повествованиях о тиранах, может быть связано именно с этой самоотдачей высшему, как бы оно ни называлось. Асимметричное отношение самоотдачи властвующего высшему при небрежении низшими продолжается дальше, вниз, парадоксальным образом связывая подвластных с властвующим отношением эмоциональной зависимости, той любовью к деспоту, которую невозможно объяснить в терминах обмена и которая не нуждается в ответной любви и не вызывает ее. Она возникает не сама по себе, а только потому, что полная самоотдача снизу вверх оказывается (в силу обстоятельств, которые каждый раз могут иметь исторически уникальный характер) одним из немногих социально приемлемых аффектов в иерархических конструкциях, наряду с ужасом, преклонением и тому подобным. Именно самоотдача парализует вменение вины со стороны подвластных властвующему. Властвующий же говорит о самоотдаче высшему и ответственности перед ним, он может называть это призванием или миссией. Но высшее, если это не человек, не задает вопроса об ответственности. Инстанция вменения в человеческих отношениях всегда человеческая.

Платон говорил о том, что самоотдача, самозабвение, самопреодоление, то есть отказ от поверхностной и повседневной склонности к временным удовольствиям, требует особой способности концентрировать усилие, ярости, которая отличает настоящего воина. Эта ярость направлена сначала на самого себя, на обуздание вожделений и перенаправление их энергии в направлении, указанном разумом. Аскеза воина, который считает себя орудием высшего и потому бесстрашен, многократно описана, но победа над собой как условие победы над другими - это не только исток особой энергии властителя, но и фигура речи, способ рассказывать о власти, устроенной, быть может, совсем по-другому. Если властитель не совершает решительный выбор и не служит делу, не побеждает свои слабости и не выстраивает всю свою жизнь в подчинении высшему единству, откуда берутся его решения, обязательные для подвластных, что руководит его выбором, совершает ли он вообще какой-то выбор?

Говоря о власти как служении высшему, мы снова обращаем ее в средство, но странно было бы не заметить, что необязательно ей быть средством. Действие и способность действовать могут быть сами по себе высшей целью. Основание действия лежит в самом действии, и сопротивление людей и предметов нужно лишь для того, чтобы опереться на него, почувствовать самое мощь, то есть власть. В самоотдаче высшему и в бесцельном упоении мощью как таковой почти стирается личный момент власти, отчего и личная преданность верховному властителю оказывается куда как меньше той эмоциональной зависимости, которую мы выше назвали любовью к деспоту. Здесь нет парадокса, потому что зависимость вытекает как раз из отсутствия того, что предполагает преданность. Большая дистанция и малая дистанция, отсутствие самой личности внутри отношения и теплота интимной связи внутри малого круга самых близких взаимно исключают друг друга. Власть над множествами людей не остается той же самой в семье, в интимных отношениях, среди друзей. Властелин одинок . Но личная прихоть, личный произвол, личная готовность дать волю вожделениям не только образуют вокруг него области личной вражды и личного же притяжения, но и создают реплики прихотливого самовластья везде, куда распространяется действие верховной власти как символического образца. Устройство власти повторяется на разных уровнях, и вот уже повсеместно мы видим власть развращенную и развращающую, власть как средство удовлетворения вожделений, столь непохожую, казалось бы, на политику большого стиля. Ее специфика - в нечистоте, в отсутствии той определенности, которая позволяет отделять власть от всех иных способов воздействия на людей. Испорченная, коррумпированная власть эффективна в смысле достижения цели, но ранг самой цели низок: стремиться к ней можно лишь по принуждению или бездумно, не доводя дело до решения важнейших вопросов, не желая решительной, последней ясности и даже не ведая о том, что она бывает. Проблема испорченной личной власти в том, что борьба за результат проваливается именно там, где эффект оказывается наибольшим: подкупить, обмануть или запугать врага - прекрасный способ добиться своего, который, однако, не дает опереться в действиях на упругость чужой воли . Мы уже знаем: чем результативнее личная власть, тем она ближе к опасному рубежу - исчезновению собственно власти, бессилию на месте силы. Личная власть располагается между двумя крайностями. Одна из них - самоотдача властвующего высшему, но также и чистое, холодное упоение могуществом как таковым, средством, заменившим цели. Здесь личное - это усилие самозабвения или то особое отношение к собственной возможности действовать, которое Ницше называл удовольствием. Вторая крайность - это низведение власти до уровня одного из средств удовлетворения вожделений. Здесь личное влияние на других, то есть способность убедить, стратегическая игра (способность перехитрить другого, комбинировать прямое применение силы, угрозы, подкуп, распоряжение информацией), то есть умение добиться своего наиболее эффективным способом, связаны между собой настолько плотно, что именно эта универсальная способность именуется властью, и требуется либо время, либо особое теоретическое усилие, чтобы явной стала ее принципиальная порча.

Примечания

1. См.: Магун А.В. Единство и одиночество: Курс политической философии Нового времени. М.: Новое литературное обозрение, 2011.

2019 год Бузулук встретил с новым мэром: на пост градоначальника единогласно был избран Сергей Александрович Салмин. Что о нем известно из официальных источников? Салмину 43 года, родился в Бузулуке, спортсмен, председатель областного отделения Всероссийской федерации самбо, успешный предприниматель, с 2015 года депутат и председатель городского совета, до избрания на пост главы — депутат Законодательного собрания области. Подробнее — в материале нашего корреспондента, основанном на интервью с Сергеем САЛМИНЫМ.

Первую присягу Сергей Салмин принял в армии, вторая предстоит на инаугурации.

Все основные качества личности закладываются в детстве — семьей, школой, окружением. Родители Сергея оба родом из села, а познакомились и поженились в Бузулуке.

— В школу мы ходили в городе, а каникулы всегда проводили в деревне Никифоровке у бабушки, — рассказывает Салмин. – Бездельничать нам не давали, заготавливали корма для скотины, дрова на зиму, пололи бесконечные сотки картофеля, бахчи, огородные грядки. Когда подрос, стал работать в колхозе. Хотелось, конечно, быть штурвальным на комбайне, там хорошо платили, но городскому мальчишке доверили только поливальный агрегат «Волжанка». И то я за лето заработал неплохие деньги, мама купила мне на них солидный костюм, и я пришел в школу «как денди лондонский одет», а не в форме. И сейчас мне любая сельская работа по плечу, даже коров доить умею! В выходные в деревне собиралась вся семья, бабушка с дедушкой объединяли вокруг себя детей, внуков. Вечерами пели песни, о жизни рассуждали. Мое советское детство стало хорошей платформой для взрослой жизни.

Никифоровка осталась для Салмина родной. Сначала выкупил бывший дом деда и бабушки, потом построил свой, где семья в основном и живет. Собственные средства вложил и в возведение в селе храма Преподобного Сергия Радонежского, теперь здесь есть православный приход и свой священник.

В спорт пробивался слезами

После победы на чемпионате мира бузулукского спортсмена Александра Ульянина мальчишки толпами повалили в секцию самбо.

— Тогда у Петра Дмитриевича Плотникова был маленький зал при техникуме. Раздевалок нет, на полу вместо ковра — маты с жестким покрытием, скрепленные изоляционной лентой, которую нефтяники использовали для труб. Нас, 168 человек (цифру эту на всю жизнь запомнил), выстроили в два ряда вокруг этого «ковра». Всех принять в секцию тренер не мог, устраивал экзамен и не справившихся с ним отсеивал. Меня он выгонял четыре раза! Приходил со слезами проситься назад, последний раз отец уговорил Плотникова разрешить мне вернуться. Потом я как-то прижился, и из того набора остался в секции один. Вся моя дальнейшая жизнь протекала как бы вокруг борцовского ковра. Не могу сказать, что добился в спорте больших высот: выигрывал первенства и чемпионаты области и округа, был призером чемпионата России. Выступал и в других видах спорта, в 90-е даже стал чемпионом мира по кулачным боям. Как тренер добился результатов солиднее: за воспитанников, в числе которых был мой брат Алексей, ставший чемпионом Европы и мира, получил звание заслуженного тренера. Сейчас возглавляю областную федерацию самбо, а Петр Дмитриевич Плотников остается для меня наставником, другом, человеком с большой буквы.

Основа основ — семья

В 1993-м в армию Сергей Салмин уходил уже женатым человеком и отцом полугодовалой дочери. Сейчас детей у него пятеро, а старшая из них, Юля, подарила молодому деду внучку Машеньку. Как многодетному отцу ему особенно важно, чтобы будущее было стабильным и светлым. Успехами детей гордится, но своих взглядов и увлечений не навязывает. Хочет Никита заниматься иностранными языками – пожалуйста, нравятся Ульяне танцы — отец не противится.

— Иногда спрашивают, почему мои дети не занимаются борьбой, — говорит Сергей Александрович. – Я считаю, что у каждого ребенка должно быть право выбора, а борцов в нашей семье уже достаточно. Вся моя жизнь – борьба, я имею в виду не только спорт. Всегда есть за что бороться, а от намеченных целей я отступать не привык.

К многодетным семьям у Салмина особое, трепетное и уважительное отношение. Какую бы должность ни занимал, всегда откликался на их просьбы и пожелания. Было дело, многодетной маме подарил на Новый год желанную корову, а Македонским, у которых 10 детей (мы писали об этой семье в «ЮУ») — стиральную машину-автомат. Всегда находит общий язык с детьми, сказывается большой родительский опыт!

Нормальный мужской поступок

Трагедия, случившаяся в селе Сухоречка два года назад, сделала Салмина героем в глазах многих людей.

Сергей Александрович — человек верующий, воцерковленный, как сейчас принято говорить. Старается бывать на службе, предпочтение отдает храму во имя иконы Казанской Божией Матери села Сухоречка. «Его настоятель отец Анатолий — глубокая, гармоничная личность, мне доставляет большое удовольствие общение с ним», — объясняет Салмин свой выбор. Вбежавшая в тот вечер в храм взволнованная девушка именно его потянула за рукав, произнесла шепотом: «Там дети на пруду, что-то случилось». Указав на торчащую из воды палку, сказала, что в этом месте ушел под воду мальчик. Второй в это время уже выбрался на берег, его повели в церковь греться. На льду посередине пруда стоял третий, совсем малыш. На ходу сбрасывая с себя лишнюю одежду и освобождая карманы, Сергей крикнул, чтобы звонили в МЧС и бросился в воду

— Никакого движения в полынье уже не было, но я надеялся, что мальчик еще жив. Вода в пруду мутная, дальше своей руки я ничего не видел, искал на ощупь и не находил. Выныривал, глотал воздух и снова нырял, пока не почувствовал, что тело немеет, руки перестают шевелиться. Промахнувшись мимо проруби, ударился лбом об лед, только после этого пришло понимание, что шансов на спасение ребенка уже нет, надо как-то выбираться самому», — вспоминает Салмин.

С трудом он выкатился на хрупкий лед и пополз к третьему мальчику, не переставая с ним говорить.

— Оказалось, что его тоже зовут Сережа. Вместе мы ползком добрались по льду до воды, я поднял его на руки и вынес на берег. Неизвестно, кто из нас кого спас: если бы не ответственность за Сережу, я мог и не выбраться из полыньи», — рассказывает Сергей.

Дело должно быть любимым

Когда Салмину предложили попробовать себя в качестве депутата, у него уже был успешный многогранный бизнес.

— Первое дело опять же связано со спортом – это фитнес-индустрия. Меня радовало, что этим я не только какие-то деньги зарабатываю, но и пропагандирую спорт, здоровый образ жизни, помогаю людям с проблемами опорно-двигательного аппарата. Человек счастлив, когда его работа совпадает с любимым делом. Второе направление – строительство жилья, тоже социально значимый бизнес, который приносил людям пользу, а мне удовлетворение. Сегодня, когда меня избрали на столь значимый пост, круг задач широк и многогранен, но тем интереснее их будет решать. Суть местного самоуправления я знаю, откровенных разговоров не боюсь, до принятия важных решений буду советоваться с горожанами, руководителями предприятий, представителями СМИ и общественности. Разговаривая с людьми, пришел к выводу, что ключевую цель развития Бузулука они давно сформулировали. Звучит она просто: город, в котором хочется жить! А чтобы такое желание появилось, особенно у молодежи и подрастающего поколения, необходимо решить множество задач. Улучшить качество работы социальных учреждений и коммунального хозяйства, состояние дорог и общественного транспорта, благоустроить общественное пространство, дать людям возможность культурно отдыхать, обеспечить комфортное проживание в домах и квартирах, создавать новые предприятия и рабочие места, строить детские сады, ремонтировать учебные заведения — это лишь небольшая их часть. Мне непросто было решиться на такой шаг – предложить свою кандидатуру на пост главы города, но, поскольку городской совет депутатов меня поддержал, ответственно заявляю: работать буду с полной самоотдачей, как того заслуживает мой родной и любимый город Бузулук!

Тамара НАЗИНА

Умение мотивировать персонал в сегодняшних условиях, когда каждый руководитель мечтает о том, чтобы трое специалистов работали, как пятеро, будет тем индикатором, который позволит компаниям найти и реализовать новые возможности для рывка. Как быстро и достоверно определить основные мотивационные ожидания сотрудников, и как эффективно использовать их в современных условиях экономической нестабильности?

Получаем информацию

Узнать, что необходимо сделать для того, чтобы сотрудник работал с полной отдачей можно, например, с помощью метода проективных вопросов. Он поможет провести экспресс-диагностику и быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия применения этого метода просты:

• необходимо задать открытый вопрос (предполагающий развернутый ответ) не о самом работнике, а о людях вообще, без какой-либо конкретизации;
• дать ограниченное время на ответ (не более 20–25 секунд).

Спросите сотрудника, например, «что сегодня стимулирует людей работать эффективно, с полной отдачей?», дайте ограниченное время на ответы (ответов должно быть как можно больше – минимум три, лучше пять), и вы получите его условия работы с полной отдачей. Опрос можно проводить как в письменной, так и в устной форме.

Письменный опрос – проще и быстрее. Достаточно поместить интересующий вопрос в любой тест, даже игровой. В идеале опрашиваемый не должен догадаться о цели и предмете опроса. Например, проведите тестирование перед очередной летучкой, собранием, тренингом. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовиться к другому виду деятельности.

Мария ЛАВИЦКАЯ, менеджер по персоналу ГК «Медведь Холдинг» (г. Красноярск):

«Для того, чтобы понять, что именно мотивирует сегодня сотрудников нашей компании, и насколько руководители знают потребности коллектива, мы разработали специальный опросный лист. В нем мы попросили работников организации оценить по 10-балльной шкале присутствие в организации таких факторов, как высокие результаты работы, нацеленность на достижение поставленных задач, готовность работать в команде, любовь к своей работе. Общий балл по каждому из критериев мы вывели по формуле Х = Н:Y, где H – общее количество опрошенных, Y – общая сумма баллов по каждому критерию, Х – итоговая оценка присутствия фактора в организации. Небольшое значение Х указывало на то, что данный фактор меньше всего мотивирует сотрудников».

Сколько спрашивать?

Количество вопросов зависит от целей исследования. До недавнего времени и один вопрос позволял получить информацию, необходимую для построения системы эффективного ситуационного руководства сотрудником. Но теперь ситуация изменилась. Сейчас нужны более тонкие уровни мотивации и более детальное описание и понимание ожиданий сотрудника. Нужно нечто, что позволит собрать из кусочков мотивационный пазл* его образа и оценить возможности и опасности ситуации, выбрать реальные на сегодняшний день способы управления его эффективностью. Практика проведения подобных диагностик свидетельствует о том, что пять правильных вопросов позволяют решить данную задачу. Последовательность этих вопросов можно назвать моделью START.

В модели START каждый вопрос раскрывает определенный срез основных ожиданий сотрудника, позволяющих сформировать представления о том, что будет его мотивировать и что будет демотивировать и / или уже демотивирует. Конечно, полученная информация может являться только началом глубокого исследования системы личностных мотиваторов – отсюда и название модели. Тем не менее, собрать мотивационный пазл в первом приближении она позволяет. Для того чтобы разобраться, как модель работает, остановимся на каждом из пяти вопросов подробнее.

Диагностика мотиваторов по модели вопросов START

Модель

Диагностический вопрос

Информация, содержащаяся в ответе на вопро с

1. S – STOP /Стоп

Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе*?

Из ответа становится понятно, что сотрудник ценит в компании и / или в своей работе больше всего. В современных условиях подобная информация может оказаться даже более ценной, чем знание об ожиданиях сотрудника. Дело в том, что в период кризисов и перемен чувство психологической безопасности и минимальной стабильности мы можем обеспечить не тем, что расскажем сотруднику об изменениях, предстоящих в ближайшее время (именно это его и пугает), а дадим гарантии, что что-то важное для него останется неизменным. Эффект такой мотивации – создание ощущения минимальной психологической безопасности, без которого ни о какой эффективной работе речи быть не может

2. T – Task /

Задача

Что сегодня сти-мулирует людей работать наиболее эффективно?

Ответы дадут представления об ожиданиях сотрудника и условиях его работы с полной отдачей. Наша задача – обеспечить реализацию этих условий. Сравнение ответов на вопросы Stop и Task позволит определить, в какой степени ожидания сотрудника реализованы в настоящее время, и, следовательно, оценить насколько эффективно он сейчас работает

3. А – Аction /Действие

Ответы дадут информацию о том, какие действия сотрудник считает «правильными». Если это не те поведения и компетенции, которые нужны компании для успешной, эффективной работы сегодня, – стоит работать над изменением его представлений. Кроме того, сравнивая ответы на данный вопрос с ключевыми компетенциями компании (если они разработаны), можно оценить, насколько эффективно система компетенций внедрена в компании, насколько сотрудники пользуются ею и верят в нее. Если ответы о «хорошем» сотруднике не совпадают с индикаторами поведений, описывающими проявления компетенций, можно предположить, что систему не удалось донести до персонала организации

4. R – Role /Роль

Идеальный руко-водитель, какой он?

Ответы содержат информацию о том, какой образ руководителя, стиль управления хочет видеть сотрудник. Данная информация принципиальна, так как в современных условиях образ Лидера является сильнейшим фактором нематериальной мотивации персонала

5. T– Team /Команда

Перечислите ха-рактеристики ус-пешного коллектива

Ответы дадут информацию об отношениях в коллективе, которые будут способствовать эффективной работе сотрудника. В России это также является значимым фактором нематериальной мотивации.

Делаем выводы и ищем инструменты мотивации

Рассмотрим пример использования модели START для диагностики сотрудника – руководителя небольшого проекта.

Вопрос. Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?

Ответы. Наличие свободы самостоятельных действий, возможность дальнейшего роста, руководство.

Выводы. Демотивация по данному вопросу не наблюдается. Сотрудник ценит свое руководство, видит перспективы роста и имеет определенную свободу принятия решений. Наличие всех этих факторов является хорошим показателем уровня его мотивированности. По пятибалльной шкале – это близкий ответ к максимальному результату.

Действия:

Уточнив специфику образа руководителя (вопрос R), стоит сохранять имеющийся стиль управления данным сотрудником.

Там, где специфика задач позволяет, необходимо доверять сотруднику действовать самостоятельно.

Если это не противоречит политике компании, стоит найти пути и обсудить с сотрудником возможности и условия его дальнейшего роста, расширения полномочий и ответственности.

Если ситуация позволяет, обещайте, что компания будет стремиться сохранить важные для сотрудника свободу, возможность роста, стиль управления даже в условиях ситуации экономической нестабильности.

Вопрос.Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно?

Ответы. Наличие в компании четких целей и задач, деньги, рост, сплоченность коллектива.

Выводы. Стоит обратить внимание на то, что сотруднику для эффективной работы необходимы четкие цели и задачи. Подобная ситуация сегодня будет встречаться часто. Она связана с определенной демотивацией персонала относительно четкости задач, поступающих сверху. Наличие материального фактора не должно сильно удивить, так как этот фактор будет присутствовать у 99 процентов сотрудников. Сотрудник ждет в этих трудных условиях сплочения команды, что также будет встречаться сегодня достаточно часто, в противовес реальной ситуации, которая диктует «каждый теперь сам за себя».

Действия:

Данному сотруднику необходимо ставить четкие цели там, где это возможно. Хороший практический прием здесь – систематически получать от сотрудника обратную связь: «Поставленная задача ясна? Насколько четко она сформулирована? Что вам необходимо, чтобы данная задача была поставлено четко?».

Даже если в компании нет стратегических целей, можно работать над постановкой оперативных задач, которые сегодня могут быть поставлены конкретно и четко. Учитывая ответы сотрудника на первый вопрос (S), четко сформулировав саму задачу, стоит (если это возможно) оставить выбор способа достижения цели за сотрудником.

Сотрудник сам является руководителем и, следовательно, будет стремиться ставить четкие цели своим подчиненным. Фактором мотивации может послужить предложение управленческого коучинга со стороны вышестоящего руководства (но только в том случае, если межличностные отношения позволяют сделать такое предложение).

Материальный фактор. Сегодня это сложная тема для многих компаний. Здесь важна определенность. Иногда достаточно озвучить уровень оплаты, который компания будет стремиться сохранять в течение текущего квартала, года. Если же и будут сокращения по зарплате – то когда и при каких обстоятельствах. Главная тенденция: стоит переводить материальные ожидания в плоскость поиска ответов на вопрос: что нужно сделать сотруднику (команде), чтобы оплата труда сохранялась на прежнем уровне и / или увеличивалась?

Сплоченный коллектив. Действия здесь будут зависеть от личностей и от уровня уже существующей конфликтности. Если еще есть, что спасать в отношениях – этим стоит заниматься! В настоящее время сплочению коллектива способствует, например, совместный поиск и анализ возможностей успешной и эффективной работы, политика руководства, которая демонстрирует «выгодность» поведения по принципу «сотрудничества», тренинги по командообразованию.

Ирина ШЕНДРИК, директор по персоналу компании «Кодекс»:

«Основные мотиваторы, более других побуждающие сотрудников к работе, определяются еще на этапе собеседования при приеме на работу. А то, что в дальнейшем мотивирует сотрудников нашей компании, мы узнаем главным образом посредством общения работника и его непосредственного руководителя. А уровень удовлетворенности мы измеряем с помощью анкетирования. Если говорить об индивидуальных мотиваторах, то, на мой взгляд, их следует определять для топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании».

Вопрос. Каким должен быть хороший сотрудник?

Ответы. Оперативный, исполнительный, ответственный.

Выводы. Сотрудник ценит сам и поддерживает в своих подчиненных поведение, которое характеризует оперативного и хорошего исполнителя. В современных условиях данный список «правильных» вариантов поведения может оказаться ограниченным.

Действия:

Обсудить с сотрудником (а еще лучше со всем коллективом!) список моделей поведения, которые считает эффективными в современных условиях и ждет от них компания. Выявленные и сформулированные модели стоит поддерживать и поощрять всеми доступными HR-способами.

Вопрос. Идеальный руководитель, какой он?

Ответы . Поддерживает, лидер, ставит четкие цели.

Выводы. Так как существующее руководство является фактором, который ценит данный сотрудник, скорее всего, перечисленные элементы в той или иной степени присутствуют в стиле управления его руководителя. Совпадение описанного данным сотрудником стиля руководства ведет к его мотивированности и управляемости. В противном случае возможны непонимание, неудовлетворенность и конфликты.

Действия:

Стоит рекомендовать руководителю данного сотрудника стремиться, если это не противоречит целям организации, сохранять и совершенствовать описанный стиль управления, осуществлять поддержку, демонстрировать лидерские качества и, конечно же, ставить четкие цели.

Вопрос. Перечислите характеристики успешного коллектива.

Ответы. Наличие лидера, наличие общих и известных целей, коллектив «болеет» друг за друга и за идею.

Выводы. Ответы на данный вопрос полностью соответствуют уже сформированному образу основных мотиваторов сотрудника, дополняя и раскрывая ценности, которые лежат в основе его поведения.

Действия:

Очень важно понять, насколько соответствуют ожидания данного сотрудника ожиданиям остального коллектива, насколько существующая атмосфера соответствует идеалу. В случае несовпадения – можно прогнозировать потерю эффективности сотрудника. Стоит поговорить и услышать его оценку отношений в коллективе и отслеживать, насколько его взаимоотношения с остальными участниками команды остаются на позитивном уровне.

Авторитет руководителя для данного сотрудника во многом основан на его роли неформального лидера группы. В случае потери руководством влияния в команде данный сотрудник будет испытывать разочарование и демотивацию.

Ставить четкие цели, о которых мы сказали выше.

Наличие ответов с негативным смысловым содержанием

Негативные ответы на любой из вопросов модели START свидетельствуют о наличии демотивирующих факторов и, следовательно, о потере / снижении эффективности сотрудника. Например, если ответы на вопрос об идеальном руководителе – «не псих, должен уважать сотрудников, не наезжать на них», то сотрудник явно испытывает глубокую демотивацию, вызванную стилем управления.

Действия при наличии негативных ответов: требуется срочно понять, данное мнение сложилось только у одного сотрудника. Если это так, то, во-первых, следует уяснить, насколько ситуация объективна, и как ее можно скорректировать. Или межличностные отношения «руководитель – сотрудник» испорчены уже до такой степени, что спасти их невозможно? В силу явной демотивации сотрудника стилем управления нужно проанализировать, как это сказывается на результатах его работы, и затем принимать решение. Если же по итогам диагностики аналогичного мнения придерживается большинство сотрудников, и эффективность работы коллектива снизилась, компании стоит задуматься о замене уже самого руководителя.

В следующий раз мы расскажем о том, как, используя модель START, выявить основные тенденции по мотиваторам коллектива в целом, и как результаты такой диагностики можно интерпретировать и использовать для повышения эффективности работы персонала.

* Мотиваторы личности называют также картой мотиваторов.

Наталья Лебедева

Такое явление, когда трое сотрудников работают как четверо, принято называть синергетическим эффектом. Применительно к управлению персоналом его можно изобразить математической формулой: 1 + 1 + 1 > 3. Достичь такого результата можно разными способами. Но прежде, чем мы их рассмотрим, давайте примем две аксиомы - два исходных положения, которые будут определять пути и способы достижения наших целей.

Две аксиомы руководителя

Аксиома 1. Руководитель стремится создать такие условия, чтобы каждый сотрудник работал с полной отдачей в соответствии со своими профессиональными и личностными качествами. Эта аксиома необходима для того, чтобы исключить ситуацию, когда двое работают как 2,5 (то есть «и за себя, и за того парня»), а один в полсилы.

Аксиома 2. Руководитель стремится согласовать цели отдельной личности (сотрудника) и цели организации, то есть сделать так, чтобы система мотивации, постановки целей, контроля и оценки строилась по следующему принципу: при достижении целей организации достигаются цели отдельных личностей.

Рассмотрим необходимость второй аксиомы подробнее. Допустим, у компании есть свои цели. У личности тоже есть свои цели, и поэтому она идет работать в эту организацию. Организация (ее руководитель) может исходить из следующего принципа: «Какая мне разница, что там хочет эта личность, мне нужно задачи решать». Подход: «Иди и делай, не нравится - до свиданья!». Будет ли такой подход давать хорошие результаты, будет ли 1 + 1 + 1 > 3? Да, такие ситуации известны. Однако в длительной перспективе возникает опасность потерять амбициозных сотрудников и остаться с группой одних лишь исполнителей.

Можно исходить из противоположного принципа: «У меня такие хорошие сотрудники, мы с ними живем, как одна семья, бог с ними с целями, зачем они вообще?». Подход: «Сделаю так, чтобы мои люди были довольны, результат будет». Этот подход также может быть эффективным, но до тех пор, пока компания совсем маленькая. Стоит коллективу перевалить за 20-25 человек, и управлять конфликтами, поддерживая отношения дружбы и сотрудничества, станет значительно сложнее.

Поэтому эффективному руководителю в достижении целей необходимо руководствоваться так называемой концепцией согласования и учитывать интересы как организации в целом, так и отдельной личности. Принцип эффективного руководителя: «При достижении целей организации достигаются цели отдельных личностей». Подход: «Вы мне результат, я - реализацию вашей личной мотивации».

Посмотрим, можно ли это реализовать на практике. Вспомним о законе Парето. Применительно к управлению персоналом этот закон гласит: существует 20 процентов сотрудников, которые влияют на 80 процентов результата. Вот эти-то 20 процентов и необходимо согласовать в первую очередь. Потому, что, если эти 20 процентов не почувствуют, что при достижении целей организации достигаются их личные цели, они будут работать хуже (терять мотивацию). Таким образом, задача минимум-согласовать 20 процентов сотрудников. Согласитесь, не так и много. Но это даст ощутимые результаты организации и заставит остальных сотрудников стремиться попасть в эту двадцатку.

Чтобы реализовать концепцию согласования, руководителю необходимо знать мотивы личности. Как их выявить, как проанализировать и как использовать в системе поощрений? Поговорим о мотивации и будем использовать наши знания о правилах постановки «правильных» целей и делегировании*.

* -О том, как правильно ставить цели и делегировать задачи, читайте в №1-2, 2005.

Получаем информацию

Как узнать, какие условия работы необходимы сотруднику, чтобы он работал с полной отдачей? «Спросить!» - скажете вы и будете абсолютно правы.

Сложность в том, что спрашивать в открытую рискованно. Представьте себе: руководитель отдела продаж вызывает своего сотрудника и спрашивает: «Скажи мне честно, Игорь, что тебе нужно для работы с полной отдачей?» Пофантазируем над ощущениями Игоря. Первая мысль: «Что-то не так... чем-то недоволен...» Вторая мысль: «Отвечать надо, а что?» Третья: «Сейчас что-нибудь попрошу, это даст, а остальное уже нет...» Вспомним теперь и о руководителе. Например, он получил от сотрудника такой ответ: «Денег в два раза больше, должность директора по маркетингу, свободу в принятии решений и вашего личного помощника в подчинение...» Давать или как?

А теперь серьезно. Ответить на вопрос, что необходимо для работы с полной отдачей, человеку, говоря о себе, трудно. Еще труднее руководителю, получив искренний ответ, отказать в реализации высказанных ожиданий. Вместо мотивации легко получить обратный эффект и заявление об уходе.

Очевидно, нужно использовать другие методы. Например, метод проективных вопросов**. С его помощью можно быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия его применения просты: необходимо задать открытый вопрос (вопрос, предполагающий развернутый ответ) не о самом работнике, а о людях вообще и дать ограниченное время на ответ (не более 20-25 секунд).

** Более подробно о методе проективных вопросов читайте в №9, 2004.

Спросите сотрудника «Что стимулирует людей работать с полной отдачей?», дайте ограниченное время на ответ и вы получите его условия работы с полной отдачей. Ваша задача - получить как можно больше ответов на этот вопрос, потому что каждый из этих ответов является бесценной информацией для принятия решений и инструментом управления этим сотрудником.

Поместите интересующий вопрос в список вопросов любого теста, даже игрового, и сделайте так, чтобы опрашиваемые не догадались о цели и предмете опроса. Например, проведите опрос перед очередной летучкой. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовить психику к другому виду активности. Задайте участникам вопросы и скажите, что тот, кто даст больше всего ответов, победит в соревновании (можете даже учредить небольшой приз за победу).

Пример

Перед руководителем отдела продаж крупной торговой компании была поставлена задача улучшить результаты работы его подразделения. Для этого руководитель решил выяснить мотивацию сотрудников. Перед очередным отчетным собранием он попросил участников ответить в письменной форме на несколько вопросов:

1. Что вам нравится делать больше всего?
2. Чем отличается собрание от работы?
3. Что стимулирует людей работать с полной отдачей?
4. Что общего между клубникой и чесноком?
5. Каким должен быть идеальный клиент?

Он произносил каждый вопрос вслух и давал на ответ 20 секунд. Тому сотруднику, который даст наибольшее количество ответов, руководитель пообещал вручить приз. Призом оказались 12 чупа-чупсов (по количеству участников собрания). Карамельки на палочках были торжественно вынесены на блюде победителю. Он, конечно, со всеми поделился. Все смеялись, ели чупа-чупсы, собрание прошло весело и в два раза быстрее.

Интерпретируем ответы

Предположим, вы получили ответы. Теперь их нужно проанализировать с точки зрения возможностей и опасностей для управления, адаптировать к специфике деятельности компании, атмосфере в коллективе, корпоративной культуре, вашей личности как руководителя, должностям и функциям сотрудников. Дополнив этот анализ знанием личностных и профессиональных качеств работников, их предыдущего опыта и анкетных данных, вы сможете: выстроить систему ситуационного руководства, использовать полученные знания при постановке целей, подготовиться к коммуникации при делегировании задач, заложить основу для реализации концепции согласования.

Итак, систематизируем ответы и выделим наиболее важные для руководителя закономерности.

Прежде всего обратите внимание на то, какое количество ответов на вопросы дали ваши сотрудники. Если они успели за 20 секунд дать от трех до пяти ответов, это говорит об их высокой стрессоустойчивости и способности быстро формулировать свои мысли в условиях жесткого ограничения времени.

Далее посмотрите, какие ответы содержат материальный фактор мотивации, а какие только нематериальные факторы мотивации. Как можно использовать эту информацию, покажем на примере. Допустим, на вопрос «Что стимулирует людей работать с полной отдачей?» один сотрудник отвечает так:

• Надежная компания
• Хороший коллектив
• Комфортные условия работы
• Месторасположение

А второй так:

• Перспектива
• Весело
• Креатив

Попробуем предположить, что за люди могли дать такие ответы и где они работают. Первый вариант: женщина, 35-45 лет, бухгалтерия или секретариат, в семье не главный добытчик, перспективы роста не так важны, предпочитает спокойствие, стабильность и комфорт, приятный (похожий на нее) коллектив и офис рядом с домом.

Второй вариант: молодой и амбициозный выпускник престижного учебного заведения, главное, что интересует - возможность проявить себя, видеть перспективу карьерного и профессионального роста, необходим коллектив из подобных ему молодых, веселых людей, область деятельности должна быть связана с креативом (PR, реклама, маркетинг или тому подобное). Деньги тоже достаточно важны.

Каковы сильные и слабые стороны обоих сотрудников? Предположим, что в первом случае все желаемое уже реальность. Отсутствие среди приоритетов таких факторов, как деньги, карьерный рост, самовыражение, интересная работа, дает руководителю гарантии, что сотрудник будет долго и успешно заниматься рутинной работой, не создавая особых проблем. Если при этом профессионализм сотрудника полностью соответствует занимаемой должности, создайте требуемые условия, и вопрос о заработной плате не будет подниматься чаще одного раза в два года.

Второй случай практически противоположен. Сотруднику в первую очередь необходима перспектива и развитие, причем быстро. Наличие среди мотиваторов материального фактора, как ни странно, радует: коммерческая организация ориентирована именно на таких людей. Управляемость деньгами дает компании возможность, привязав материальное вознаграждение к результатам работы, достигать максимальной эффективности этого исполнителя.

Если в первом случае повышение зарплаты не гарантирует работы сотрудника с полной отдачей, то во втором случае, в зависимости от ситуации, руководитель может решать, какой инструмент использовать - материальный или нематериальный: создавать «веселую» атмосферу, показывать перспективу роста, поручать креативные задачи или повышать заработную плату. Значимость материального фактора мотивации позволяет использовать его как универсальный заменитель других мотиваторов (нематериальных).

Обратите внимание: первый вариант ответов не означает, что сотрудник готов работать бесплатно. У него есть очень четкие представления о том, сколько надо платить, чтобы он вообще вышел на работу. Отличие первого сотрудника от второго заключается в том, что материальный фактор не обеспечит работу с полной отдачей.

И последнее. Одним из важных нематериальных факторов мотивации является потребность во внешней оценке. Выделите ответы, которые содержат такую потребность, и ответы, которые не содержат ее.

Во-первых, потребность во внешней оценке может выражаться в необходимости признания со стороны руководителя (ответы, содержащие такие слова, как «одобрение», «признание», «похвала»). Этих сотрудников необходимо поддерживать, хвалить и быть осторожными в критике. Отсутствие позитива со стороны руководителя снижает их эффективность. Они теряются и не знают, хорошо ли выполняют свою работу.

Во-вторых, потребность во внешней оценке может выражаться в необходимости контроля (слова «контроль», «давление», «жесткий руководитель», «оценка»). Таким сотрудникам требуется периодический контроль, давление. Это поддерживает их «в тонусе», стимулирует работать с полной отдачей. Отсутствие давления снижает активность, расслабляет и создает зону «комфорта», из которой сложно выходить самостоятельно.

Сотрудники, в ответах которых вы обнаружите потребность во внешней оценке (признании или контроле),-это люди с внешней референцией. Их необходимо периодически поощрять и (или) контролировать в зависимости от ситуации, так как именно этот нематериальный фактор может стимулировать сотрудника работать наиболее эффективно.

Внутренняя референция проявляется в ответах на проективный вопрос не так очевидно, но склонность к данному типу личности можно предположить уже по отсутствию слов, связанных с оценкой. Люди с внутренней референцией «сами чувствуют (знают), что сделали работу хорошо». Они любят принимать решения сами, без советчиков, они меньше нуждаются в признании извне. Разница в том, что похвала для сотрудника с внутренней референцией не обеспечит руководителю его максимальную эффективность. Здесь нужно использовать другие мотиваторы (например, показать перспективу карьерного роста и развития нашему креативному сотруднику из примера выше).

Итак, мы показали один из способов узнать, какие условия необходимы сотрудникам для работы с полной отдачей. Как действовать руководителю, принимать решения и осуществить концепцию согласования, мы расскажем в следующем номере журнала.

Всем известно, что персонал стоит мотивировать. Для чего? Для того чтобы достигать более высоких показателей в работе организации. Представьте себе, у вас есть три сотрудника, а результат они дают как 18. Неплохо, да? Пусть будет не 18, скажете вы, пусть четыре, но как? Давайте поговорим, как этого можно достичь.

Мини-тренинг по интерпретации ответов на вопрос:

«Что стимулирует людей работать с полной отдачей?»

Сотрудников с внешней референцией необходимо периодически поощрять (контролировать), в то время как сотрудники с внутренней референцией не нуждаются в поддержке извне

Даны три варианта ответов сотрудников:

• творческая задача
• результат
• карьерный рост
• не авторитарный руководитель

2. Одобрение

• вознаграждение
• рост статуса
• карьерный рост
• давление

3. Нормальная з/п

• понимание общих целей
• командный дух
• четкая постановка задач

Задание:

1. Проанализируйте ответы сотрудников с точки зрения возможностей и опасностей для управления.
2. Кого бы из них вы взяли к себе на работу, а кого нет? Почему?
3. Представьте себя на месте руководителя этих людей. Какую стратегию управления и мотивации вы бы избрали?

Ответы на эти вопросы будут даны в следующем номере журнала.

Меня давно занимает такой вопрос: когда и как так получилось, что в российской бизнес-среде надулся тот смешной мыльно-пузырчатый миф, будто бы обиженные умом и образованием бальзаковские барышни (as option - прыщавые выпускницы библиотечных факультетов "институтов культуры"), традиционно работавшие по кадрам тупо штамповавшие пару десятков стандартных бланков "отпуск/принят/уволен", вдруг стали HR-менеджерами???

Но, вот незадача, теперь им еще как-то нужно "соответствовать" означенной легенде - и вот они начинают креативить прямо на ходу (а вот тут уже беда... не до смеха). Я давно открыл для себя чтение специализированных форумов для HR-ов, где они по-черному палят всему честному народу свой врожденный кретинизм, в качестве живительного источника развлечения на досуге (рекомендую). Но удивлять они меня не то что не перестают, а прямо-таки прогрессируют с каждым годом, пополняя мою импровизированную коллекцию перлов.

Очередным экспонатом порадовал меня комрад, который отправился в путешествие по большому кругу резюмесендинга/HR-пиздежинга. Казалось бы, простая анкета, которую просят заполнить и отослать на мыло перед первым собеседованием. Ан нет, чувствуется "креатифф" воспаленного мозга члена "тайной ложи ордена причастившихся сакрального учения". Ну а как иначе, если там содержатся следующие удивительные пункты:

РАЗДЕЛ 1. ПЕРСОНАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

1. ФИО ________________________________________ __________
2. Число, месяц, год рождения________________________________ __________________
3. Место рождения________________________________ ____________________________ (страна, область, город)
4. Паспорт: № ___________ серия ________________ кем выдан ______________________ когда

>>>>>>>>>> пока все вроде бы стандартно, хотя не один ли им хер на место рождения? И зачем так сразу хамить требованием полных паспортных реквизитов? удостоверение личности можно проверить и при встрече... слегка настораживает. Но потом начинаются и вовсе "интересности":

5. Ближайшие родственники:
Отец ________________________________________ _______________________________
Мать____________________________________ ____________________________________
(Ф.И.О., год рождения, род занятий)
Братья, сестры ________________________________________ ______________________
(Ф.И.О., год рождения, род занятий)
Жена/муж_______ ________________________________________ _____________________
(Ф.И.О., год рождения, род занятий)

>>>>>>>>>> Не хватает только перечисление всех родственников до 5-го колена, и кто чем занимался до 1917-го года... Нормальное такое "сканирование" всей семьи? Чего-то не хватает... ах да, тут дальше есть:

Число детей ___________ Ф.И.О., год и дата рождения детей

>>>>>>>>>> ну будем считать, например, что последнее им "важно" знать, чтобы подготовить подарки ко дню рождения детишек... ага...

6. Семейное положение (отметить):холост(не замужем)______ состою в браке______ разведен(а)______

>>>>>>>>>> не знал, что у данного пункта в анкетах может быть аж три варианта ответа - век живи, век учись... Из последнего варианта ответа, насколько я понял замысел эйЧаРа, они собираются сделать ДАЛЕКОИДУЩИЕ выводы о профессиональных качествах соискателя. А что-ж тогда так не густо? А где пункты "убежденный холостяк", "разведен несколько раз - указать количество" или "в браке + имею семью на стороне", или "в рот я чих-пых этот штамп в паспорте - предпочитаю гражданский брак"... где этот "кладезь информации" о ПРОФЕССИОНАЛИЗМЕ соискателя? Зачем они себя лишают его???? Далее стандартные сведения об адресе места проживания, чем там можно удивить? Ан нет, эти очень даже могут:

7. Адрес по прописке: почтовый индекс __________________ улица ________________________________________ ___ город ______________________________ дом __________ корпус _________ квартира _______ближайшая станция метро

8. Адрес фактического проживания: почтовый индекс __________________ улица ________________________________________ ___ город ______________________________ дом __________ корпус _________ квартира _______ телефон ______________________ ближайшая станция метро

9. Жилищные условия (отметить):
Имею отд. жил. площадь: квартиру________ комнату в комм. квартире________ дом________
проживаю с родителями: в вартире________ комнате в комм. квартире________ доме________
снимаю: квартиру________ комнату________ дом________

>>>>>>>>>> ох ничего себе! =) А где вопросы по санузел (раздельный/совмещенный/во дворе ли) и лоджию (застекленную ли)? А полы в толчке с обогревом ли? А вид из окон, не на помойку ли?

10. Как Вы считаете, есть ли у Вас ограничения по здоровью, семейному положению, личным склонностям, препятствующие полноценной и плодотворной работе (да/нет)____________

>>>>>>>>>> интересно, неужели "умный" специалист по кадрам, рассчитывает получить на этот вопрос честный ответ, что мол "Да, есть причины, которые пи***ец как будут мешать моей полноценной и плодотворной работе... примите меня...")))))

15. Употребляете ли Вы спиртные напитки, алкоголь (нет, редко, часто, имею пристрастие - нужное подчеркнуть)

>>>>>>>>>> любого соискателя, наверное так и подмывает подчеркнуть "имею пристрастие" и приписать рядом трясущимся почерком "алкоголизм в терминальной стадии, трубы горят, нальешь? - "

16. Употребляете ли Вы наркотики? (да/нет) _____________

>>>>>>>>>> ой, а почему тут нет "нужное подчеркнуть"? Это же, понимаешь ли, надо вписать "да-нет" собственноручно! Не каждый наркоман в ломке осилит такой тест...

17. Привлекались ли Вы к уголовной или административной ответственности? (да/нет) ________
Если да, то укажите по какой статье УК РФ и КоАП РФ
________________________________________ _____________________

18. Состояли под судом или судебным разбирательством? (да/нет) __________________.
Если да, то по каким делам.
_______________________________________

>>>>>>>>>> да-да, вы давайте пожалуйста укажите полный перечень статей уголовного и административного кодекса, по которым привлекались. По административке укажите все штрафы за нарушение ПДД за всю жизнь. И не забудьте указать тяжбу с соседом в связи с заливом квартиры... ;-)

19. Являетесь ли Вы учредителем (акционером) другого предприятия? (да/нет)_______________. Если да, укажите какого.

>>>>>>>>>> ну пи****ец, просто нет слов.... а как там насчет "ключа от квартиры, где деньги лежат"?

РАЗДЕЛ 2. ОБРАЗОВАНИЕ, ПРОФЕССИЯ, НАВЫКИ.

>>>>>>>>>> тут кроме стандартных вопросов, обращают на себя внимание такие перлы:

4. Трудовая деятельность, начиная с последнего места работы или Вашего занятия <....> Если Вы не работали в последнее время, укажите источник средств существования:

5.Укажите реальные доходы с последнего места работы (или размер пособия по безработице):
________________________________________ ____________________________

6. Есть ли у Вас дополнительные источники доходов (да/нет) ____________ Если есть, укажите какие:

>>>>>>>>>> блять, может быть тогда сразу попросили бы принести копию налоговой декларации? Ну и банковскую карточку с паролем, чтобы посмотреть движение средств по счету, хуле уж скромничать?

10. Имеете ли Вы заграничный паспорт (да/нет) ______________________

>>>>>>>>>> да блять, и второе гражданство - "Мексика", так что бойтесь меня - кину на бабки и есть куда свалить - в этом суть вопроса? Интересно, последние приведенные три пункта к какому слову из названия раздела относится: "образование", "профессия", или "навыки"?

11. Оцените уровень своей подготовки на данную должность: не знаю_______ способный работник_______ опытный работник_______ мастер, специалист_______ квалифицированный специалист_______ профессионал_______

>>>>>>>>>> в первый раз такое вижу... тут задачка не для средних умов... интересно, громко они хихикали, пока высасывали из пальца формулировочки вариантов ответа? Я, вникая в вопрос, "хохотнулся" пару раз точно... :-)))

15. Имеете ли Вы личный автомобиль? (да/нет) __________________. Если да, укажите марку и номер ________________

>>>>>>>>>> а что-ж так скромно? А что доверку на управление и комплект ключи/кнопка было не попросить (на хранение)?
Ну а дальше эйчарная ересь и мозговые выкидыши, ставшие уже привычными, но от этого не переставшие быть тупорылоым бредом умственно обделенных горе-"специалистов":

1. Что на Ваш взгляд позволяет Вам быть успешным в профессиональной деятельности
2. Почему Вы считаете себя достойным занять эту должность?
3. Каковы Ваши сильные стороны?
4. Каковы Ваши слабые стороны?
5. Почему Вы ушли (или хотите уйти) с предыдущего места работы?
7. Что Вас более всего может побудить к высокой самоотдаче на работе?
13. Каких знаний и (или) профессиональных навыков Вам не хватает?
15. Ваши профессиональные цели на ближайшие годы?
16. Чем Вы любите заниматься в свободное время?

>>>>>>>>>> ну это все так, по мелочи. Хотя КАК МОЖНО ПЛАТИТЬ З/П "человеку", способному на полном серьезе впихнуть это в "анкету" - это выше моего понимания... тоже наверное ТАЙНОЕ ЗНАНИЕ (директоров погоревших мелких фирм)... Предворяя вопросы, сразу скажу: должность, на которую претендовал мой знакомый, вовсе не "агент 007", а вполне рядового менеджера среднего звена, даже не проедполагающая материальной ответственности.

PS Есть такая статья Трудового кодекса:

Статья 65. Документы, предъявляемые при заключении трудового договора

При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю:
- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;
- трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;
- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
- документы воинского учета
- для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;
- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний
- при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.

Запрещается требовать от лица, поступающего на работу, документы помимо предусмотренных ТК РФ... <перечисленных выше>

>>>>>> Обращаю внимание: из этого следует, что кроме удостоверения илчности гражданина и сведений о его профессиональном образовании, НИКАКОЙ другой личной информации "потребовать" не имеют права даже от работника, принятого уже. Причем, не имеют права требовать даже информации о месте жительства, не говоря уже про все остальное. Так, по закону не имеют права отказать в приеме на работу лицу, НИГДЕ не зарегистрированному(не прописанному). Но, суки, приучили-таки, всех думать, будто бы это обязательно.
Даже больше нужно сказать: слово "требовать" в отношении информации о лице - вообще не применимо, в силу следующих норм:

Ст. 86 ТК РФ Общие требования при обработке персональных данных работника и гарантии их защиты 4) работодатель не имеет права получать и обрабатывать персональные данные работника о его политических, религиозных и иных убеждениях и частной жизни.

Ст. 24 Конституции РФ.
1. Сбор, хранение, использование и распространение информации о частной жизни лица без его согласия не допускаются.

Но, КОНЕЧНО, хотеть, чтобы "специалист по кадрам" знал ЭЛЕМЕНТАРНЫЕ нормы трудового права - это из области фантастики. Никто такого от этих смешных зверьков даже близко не ожидает и не помышляет требовать. (Директора, наверное, в последнюю очередь). Но есть же такой элементарный аспект, как ЭТИКА. Чем думают руководители фирм, когда прямо или косвенно одобряют ту практику, что специалист, отвечающий за кадровую политику и прием сотрудника, С ХОДУ, еще до мимолетного личного знакомства откровенно ХАМИТ потенциальному сотруднику фирмы такими формулировками вопросов или вариантами ответов на вопросы вполне невинные? И это людям, от которых в будущем должен будет зависеть успех или провал работы конторы? Ни один уважающий себя сотрудник, способный выбирать среди работодателей на рынке труда, НИКОГДА не опустится до того, чтобы отправлять неизвестно кому ТАКОЙ ОБЪЕМ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО КОНФЕДИЦИАЛЬНОЙ ЛИЧНОЙ информации. А кто это способен сделать? - правильно: забитый, не уважающий себя батрачок, с заниженной (скорее всего не без причин) самооценкой, трясущийся за каждую вакансию. Достойный круг "кандидатов" для формирования состава "специалистов" фирмы? Вот-вот... а кто постарался? - как раз те, кого с дуру поставили отвечать за качество персонала, и кому еще и платят зарплату за такую "работу".

Но даже хрен с ней, с кадровой политикой и потенциальными проблемами работодателя. Если подойти к вопросу с другой стороны: а каким еще способом злоумышленник может получить ТАКОЙ немеренный объем личной конфиденциальной информации о потенциальной жертве? - вот вам отличный способ: бесплатно разместить на сайте вакансий "вкусное" объявление с завышенной ЗП и откликнувшимся посылать такие вот анкетки. И "целевую аудиторию" можно подобрать "под себя" и выявить в результате можно ПАТЕНТОВАННЫХ ЛОХОВ - весьма удобно, не правда ли?

PPS Конечно, мой комрад (по моему совету в том числое) вместо этой анкеты направил "работодателю" длинное письмо, содержащее из нематерных слов только "в" и "на". Что и всем советую в подобной ситуации

А руководителям организаций, очень рекомендую сунуть-таки нос в кухню ваших кадровых служб и самолично убедиться на какой идиотизм (вплоть до откровенного саботажа) они тратят деньги, содержа этих бесплатных клоунов.... Их предел - рутинное безмозглое распечатывание и заполнение пары десятков стандартных бланков, да трындежь "фконтактике" в остальные 95% свободного рабочего времени. Не лишайте их этого смысла существования и не позорьте себя лишний раз, доверяя им что-либо кроме.