মূল্যায়ন সাক্ষাৎকার (শুরু)। এন্টারপ্রাইজে কর্মীদের কাজের বৈশিষ্ট্য কর্মচারী স্ব-মূল্যায়ন একটি মোটামুটি কার্যকর হাতিয়ার যখন

62. কর্মচারীর আত্মসম্মান। একটি দলে আন্তঃব্যক্তিক মিথস্ক্রিয়া।

স্ব-মূল্যায়ন এমন একটি প্রক্রিয়া যেখানে একজন ব্যক্তি কর্মক্ষমতা, নির্দিষ্ট দক্ষতা এবং ক্ষমতার উপস্থিতি এবং অন্যান্য বৈশিষ্ট্যের পরিপ্রেক্ষিতে নিজেকে মূল্যায়ন করে। কোম্পানিগুলি একটি 360-ডিগ্রী মূল্যায়ন ব্যবস্থার অংশ হিসাবে স্ব-মূল্যায়ন ব্যবহার করে এবং সিদ্ধান্ত নেওয়ার সময় এটি বিবেচনা করে। কর্ম দিবসে ব্যক্তিরা প্রায়ই তাদের নিজস্ব দক্ষতা, ক্ষমতা এবং কর্মক্ষমতা সম্পর্কে স্ব-মূল্যায়ন করে। এই স্ব-মূল্যায়ন নির্ধারণ করে যে তারা কীভাবে তাদের নিজস্ব কাজ সম্পাদন করে, কীভাবে তারা তাদের পারিশ্রমিককে মূল্য দেয়, অতিরিক্ত প্রশিক্ষণের প্রয়োজন এবং কীভাবে তাদের কর্মক্ষমতা তাদের সহকর্মীদের সাথে তুলনা করে। যাইহোক, এই মূল্যায়ন সঠিক এবং উদ্দেশ্যমূলক নয়। গবেষণা দেখায় যে তুলনা করার সময় বিভিন্ন অনুমান থেকে প্রাপ্ত বিভিন্ন মানুষ, নিজেদের মধ্যে, এটি দেখা যাচ্ছে যে নিজের সম্পর্কে মূল্যায়নের শিকার ব্যক্তির অনুমানগুলি তার সহকর্মীদের কাছ থেকে প্রাপ্ত অনুমান থেকে খুব আলাদা। কিছু ব্যক্তি অন্যদের তুলনায় আত্মসম্মানে অনেক ভালো। যারা সঠিক স্ব-মূল্যায়ন পরিচালনা করে তারা আরও ভাল ফলাফল এবং দ্রুত প্রচার দেখায়। যাদের আত্মসম্মান কম তাদের কর্মক্ষমতাও খারাপ। স্ব-মূল্যায়নের সাথে সবচেয়ে বড় সমস্যা হল অত্যধিক মূল্যায়ন। ব্যক্তিরা তাদের প্রকৃতপক্ষে তাদের চেয়ে বেশি মূল্য দেয়। উচ্চ-স্তরের পেশাদারদের মধ্যে, 80% তাদের কাজের বিভাগে তাদের নিজের সমবয়সীদের মধ্যে শীর্ষ 10%-এ নিজেদের স্থান দিয়েছে। স্ফীত আত্ম-সম্মানের সমস্যা নিম্নলিখিত ক্ষেত্রগুলিতে রয়েছে: ব্যক্তিরা নিশ্চিত যে তাদের পুরষ্কার খুব কম; ব্যক্তিদের নেতিবাচক বা গঠনমূলক সমালোচনা গ্রহণ করতে অসুবিধা হয়; ব্যক্তি তার নিজের পরিবর্তন বা বিকাশের প্রয়োজন দেখে না

আন্তঃব্যক্তিক মিথস্ক্রিয়া একটি দলের সদস্যদের যোগাযোগের একটি ক্রমাগত অভিনয় ফ্যাক্টর। দলে যোগাযোগের প্রক্রিয়ায়, নির্দিষ্ট সমস্যা সমাধানের জন্য এক ধরণের সাধারণ ধারণা, পদ্ধতি এবং কৌশল তৈরি করা হয়, যা নতুন সমস্যা সমাধানের জন্য যৌথ ক্রিয়াকলাপে ব্যবহৃত হয়। ব্যবসায়িক যোগাযোগ শুধুমাত্র বিশুদ্ধভাবে উপযোগী কাজগুলির সমাধানে নয়, যোগাযোগকারীদের আধ্যাত্মিক পারস্পরিক সমৃদ্ধিতেও অবদান রাখে, যেহেতু এটি যৌথ কার্যকলাপ এবং যোগাযোগের প্রক্রিয়ার মধ্যে রয়েছে যে প্রতিটি ব্যক্তির পেশাদার এবং সামাজিক ক্ষমতা উভয়ই সবচেয়ে স্পষ্টভাবে প্রকাশ পায়। . সম্পর্কের ক্ষেত্রে একজন ব্যক্তির সম্পৃক্ততার পরিমাপের উপর নির্ভর করে, এর তিনটি প্রকার রয়েছে: সামাজিক ভূমিকা যোগাযোগ, যার সময় ব্যক্তি শেখে সামাজিক নিয়ম; ব্যবসায়িক যোগাযোগ যা সাধারণ ক্রিয়াকলাপ, কারণের সাধারণ স্বার্থের ভিত্তিতে মানুষকে একত্রিত করে; অন্তরঙ্গ-ব্যক্তিগত যোগাযোগ, যা একটি বিশেষ মনস্তাত্ত্বিক ঘনিষ্ঠতা, যোগাযোগ সঙ্গীর প্রতি সহানুভূতি, তার অভ্যন্তরীণ জগতে অনুপ্রবেশ বোঝায়। অন্য ব্যক্তির সাথে মনস্তাত্ত্বিক যোগাযোগ স্থাপনের সুবিধার্থে, কর্মচারীকে বিবেচনা করা উচিত যে তিনি কোন ধরণের যোগাযোগের জন্য চেষ্টা করছেন এবং তার কাছ থেকে কোন স্তরের বোঝাপড়া প্রত্যাশিত। ধরণ, যোগাযোগের পদ্ধতি বেছে নেওয়ার ক্ষমতা, নিজের আবেগ এবং আচরণের অভিব্যক্তিকে তাদের সাথে সঙ্গতিপূর্ণ করার ক্ষমতা, সেইসাথে অন্য লোকেদের আচরণের সাথে, দলের সংহতির জন্য প্রয়োজনীয় শর্তগুলির মধ্যে একটি। দলে মৌলিক বিষয়গুলির উপর মতামতের একটি সম্প্রদায় গঠিত হয়, যা যৌথ কার্যকলাপের বিষয়গুলির সমস্ত পরবর্তী মিথস্ক্রিয়া নির্ধারণ করে, তাদের আচরণের কৌশল, যেমন। একটি সাধারণ অবস্থান গঠিত হয়, যা একটি একক সামাজিক সমগ্রের মধ্যে কর্মীদের একীকরণে অবদান রাখে। শুধুমাত্র এই ধরনের ক্ষেত্রে, দলটি তার সদস্যদের দক্ষতার স্তরের সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ জটিলতার সমস্যাগুলি সফলভাবে সমাধান করতে সক্ষম হয়। যৌথ ক্রিয়াকলাপে অংশগ্রহণকারীদের আচরণ তাদের উদ্দেশ্য আন্তঃনির্ভরতার দ্বারা নির্ধারিত হয়, যা কোনও মিথস্ক্রিয়া জন্য একটি প্রয়োজনীয় শর্ত। কার্যকলাপের শর্তাবলী সম্পর্কে সম্পূর্ণ তথ্য সহযোগিতা এবং একে অপরকে সাহায্য করার ইচ্ছাকে উদ্দীপিত করে। প্রতিটি কর্মচারীর স্বার্থকে উদ্দেশ্যমূলকভাবে বিবেচনা করা, তার স্থান নেওয়ার চেষ্টা করা, তার চোখের মাধ্যমে পরিস্থিতির দিকে তাকানো, সমস্যা সমাধানের প্রস্তাবিত উপায়টি তার স্বার্থের বিরোধী নয় কিনা তা বোঝার জন্য কেবল গুরুত্বপূর্ণ। তাই ইন ব্যবসা যোগাযোগপ্রয়োজন: আন্তরিক সহযোগিতা; লক্ষ্য অর্জনের সাথে সম্পর্কিত সবকিছু সম্পর্কে সচেতনতা; সর্বোত্তম আচরণ।

"কর্মী ব্যবস্থাপনা", 2007, N 21

মূল্যায়ন ইন্টারভিউ

(নেতাদের জন্য ব্যবহারিক গাইড)

অধীনস্থদের কাজের মূল্যায়নের সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ পর্যায় হল একটি মূল্যায়ন সাক্ষাৎকার। একটি মূল্যায়ন সাক্ষাত্কার হল একটি মূল্যায়নকৃত ব্যক্তির সাথে একটি সাক্ষাৎকার যা বেশ নির্দিষ্ট কাজগুলি সমাধান করে। এটি করার জন্য, নিম্নলিখিত প্রশ্নের উত্তর দিতে হবে।

রিপোর্টিং সময়ের জন্য কি পরিকল্পনা করা হয়েছিল?

কি পরিকল্পনা ছিল?

পরিকল্পনা অনুযায়ী কি করা হয়নি?

পরিকল্পিত কাজ বাস্তবায়নে বাধা দিয়েছে কী?

তাদের কর্মক্ষমতা মূল্যায়নের ফলাফল সম্পর্কে তাদের অবহিত করার জন্য কর্মীদের সাথে মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারও করা হয়। এটি ম্যানেজারকে অধস্তনদের কাজের স্টক নিতে, পছন্দসই আচরণকে শক্তিশালী করতে, কাজের ত্রুটিগুলি নির্দেশ করতে এবং তার সাথে কাজটি উন্নত করার জন্য একটি পরিকল্পনা তৈরি করতে দেয়। কমিশন বা তাত্ক্ষণিক তত্ত্বাবধায়ক কর্মচারীর সাথে মূল্যায়ন সাক্ষাত্কার পরিচালনা করুক না কেন, মূল্যায়ন পদ্ধতির এই সিদ্ধান্তমূলক পর্যায়ে পরিচালনার জন্য মৌলিক প্রয়োজনীয়তাগুলি উল্লেখযোগ্যভাবে পরিবর্তিত হয় না। আরও, মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারটি পরিস্থিতির সাথে সম্পর্কিত বিবেচনা করা হবে যখন কর্মচারীকে তার তাত্ক্ষণিক সুপারভাইজার দ্বারা মূল্যায়ন করা হবে।

ভবিষ্যতের জন্য কাজের পরিকল্পনা করার ভিত্তি হল সাধারণত গত বছরের ফলাফলের সংক্ষিপ্তকরণের পদ্ধতি, এই সময়ে ব্যবস্থাপকের শুধুমাত্র অধস্তনদের পেশাদার কৃতিত্বের স্তরই নয়, তার কাজের আচরণের সম্মতিও মূল্যায়ন করার সুযোগ থাকে। প্রতিষ্ঠিত প্রয়োজনীয়তা সঙ্গে. এটি কর্মীদের তাদের কাজের জন্য প্রয়োজনীয়তাগুলি কী এবং কাঙ্ক্ষিত ফলাফল অর্জনের জন্য তাদের কী করতে হবে তা আরও ভালভাবে বুঝতে সহায়তা করে। অন্যদিকে, এটি ম্যানেজারকে আরও ভালভাবে দেখতে সাহায্য করে যে কর্মীদের কাছ থেকে কী আশা করা যেতে পারে এবং তাদের কাজে তাদের পূর্ণ সম্ভাবনায় পৌঁছাতে সাহায্য করার জন্য কী সংস্থান প্রয়োজন।

মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের সাফল্য ম্যানেজারের প্রয়োজনীয় দক্ষতার বিকাশের স্তর এবং অধস্তনদের সাথে কথোপকথনের সময় বার্ষিক মূল্যায়নের মূল উদ্দেশ্যগুলি অর্জনের জন্য অনুকূল পরিস্থিতি তৈরি করার ক্ষমতার উপর সমালোচনামূলকভাবে নির্ভর করে। মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের সাফল্যকে প্রভাবিত করে এমন অনেকগুলি কারণ রয়েছে (সারণী 13)।

টেবিল 13

একটি মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের সাফল্যকে প্রভাবিত করার কারণগুলি৷

ফ্যাক্টর ফ্যাক্টর বিষয়বস্তু
শিল্প রাষ্ট্র
মূল্যায়নকারীদের
প্রয়োজনীয়
দক্ষতা - মনস্তাত্ত্বিক যোগাযোগ স্থাপন করার ক্ষমতা
- সক্রিয় শোনার কৌশলগুলিতে দক্ষতা
- কাজের পরিকল্পনা এবং বিশ্লেষণ
- সঠিকভাবে চয়ন এবং ব্যবহার করার ক্ষমতা
মূল্যায়ন পদ্ধতি
- অধীনস্থদের পরামর্শ ও উন্নয়ন
গুণমান
প্রশিক্ষণ
সাক্ষাৎকারে
মূল্যায়ন এবং
মূল্যায়ন করা নেতা প্রশিক্ষণ:

সংগঠনের লক্ষ্য ও উদ্দেশ্য বোঝা
মূল্যায়নকৃত কর্মচারীর আগে
- মান এবং কর্মক্ষমতা মানদণ্ডের জ্ঞান
কাজ
- সবচেয়ে সম্পূর্ণ তথ্য সংগ্রহ
মূল্যায়ন কর্মক্ষমতা সম্পর্কে
কর্মী
- সর্বাধিক রিটার্ন পাওয়ার উপায়গুলির সনাক্তকরণ
মূল্যায়নকৃত কর্মচারী থেকে
অধীনস্থ প্রস্তুতি:

কাজের/কাজের উদ্দেশ্য বোঝা
- কর্মক্ষমতা মানদণ্ড এবং মান জ্ঞান
কাজ
- আপনার শক্তি এবং দুর্বলতা জানা
- কাজের ফলাফলের সম্পর্ক বোঝা
এবং আপনার পেশাদার বিকাশের সম্ভাবনা
এবং কর্মজীবন
প্রক্রিয়া
- মূল্যায়নকৃত কর্মচারীর সক্রিয় অংশগ্রহণ
মূল্যায়ন অধীনে
- মাথার কাঠামোগত ইনস্টলেশন
এবং, যদি প্রয়োজন হয়, সহায়তা
কর্মচারীদের মূল্যায়ন
অর্জন
সম্মতি
তুলনামূলকভাবে
বিষয়বস্তু
কাজ - কাজটি সমাধান করার জন্য একটি কর্ম পরিকল্পনা তৈরি করুন
সমস্যা যা কাজের দক্ষতা হ্রাস করে
- ভবিষ্যতের জন্য কাজের লক্ষ্য নির্ধারণ করা
- প্রত্যাশিত ফলাফলের পরামিতিগুলির সংজ্ঞা
- আলোচনার অধীন ইস্যুতে চুক্তিতে পৌঁছানো
সমস্যা
নিয়ন্ত্রণ - টার্গেট তারিখ স্থাপন
- বেঞ্চমার্ক সেট করা
- নিয়ন্ত্রণ ফর্ম পছন্দ
- কর্মচারী প্রাপ্তি নিশ্চিত করা
পুরস্কার মূল্যায়ন ফলাফলের সাথে সঙ্গতিপূর্ণ ছিল
- বিচ্যুতি সনাক্তকরণ

একটি মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের প্রস্তুতি এবং পরিচালনা মূলত একটি প্রদত্ত সংস্থায় বিকশিত কর্মীদের কাজের মূল্যায়ন করার পদ্ধতির উপর নির্ভর করে।

একটি মূল্যায়ন সাক্ষাত্কার পরিচালনার জন্য সম্ভাব্য কৌশল.

মূল্যায়ন সাক্ষাৎকার বার্ষিক কর্মক্ষমতা মূল্যায়ন পদ্ধতির একটি মূল অংশ। একটি মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের নির্মাণ মানুষের পরিচালনার প্রক্রিয়া এবং কীভাবে তাদের আচরণকে প্রভাবিত করতে হয় সে সম্পর্কে পরিচালকের ধারণার উপর ভিত্তি করে। এই উপস্থাপনাগুলি সাক্ষাত্কারের কাঠামো এবং জিজ্ঞাসা করা প্রশ্নের বিষয়বস্তুতে উপলব্ধি করা হয়। ম্যানেজার দ্বারা ব্যবহার করা যেতে পারে এমন অন্তত তিনটি পন্থা রয়েছে (সারণী 14):

বল

সন্তুষ্ট;

সিদ্ধান্ত গ্রহণে কর্মীদের জড়িত করা।

টেবিল 14

একটি মূল্যায়ন সাক্ষাত্কার পরিচালনা করার তিনটি পদ্ধতি

ফোর্স প্রসাইড আকর্ষণ
শ্রমিকদের
সিদ্ধান্ত নেওয়ার জন্য
লক্ষ্য হল জোর করা
কাজের উন্নতি
বা আচরণ
- দমন করা
resistance - প্ররোচিত করা
মধ্যে কর্মী
প্রয়োজন
পরিবর্তন
- তোমার নিয়ে আসো
দৃষ্টিকোণ,

বিন্দু বুঝতে
দৃষ্টি
কর্মী
এবং আসা
জেনারেলের কাছে
রাজী - জাগো
কর্মচারী
জন্য ইচ্ছা
পেশাদার
বৃদ্ধি এবং
ব্যক্তিগত
উন্নয়ন
- কি নির্ধারণ
জন্য করা প্রয়োজন
সমাস্যার সমাধান,

বৃদ্ধি বাধাগ্রস্ত
এর কার্যকারিতা
কাজ
দর্শন
ব্যবস্থাপনা - কর্মচারীদের হবে
যদি পরিবর্তন করুন
সফল
তাদের পরাস্ত
প্রতিরোধ
- কর্মচারী
থেকে সুবিধা
সমালোচকদের উচিত
কৃতজ্ঞ হও
জন্য
সাহায্য - যদি
কর্মচারী
তার সম্পর্কে শেখে
ত্রুটি,

সে চায়
ওগুলি ঠিক করুন
- প্রত্যেকে পারে
অর্জন
উন্নতি
আপনার কাজ,

তুমি যদি চাও
এই - কর্মক্ষমতা উন্নতি
পারফর্মার পারে
অর্জন যদি
তাকে আঁকা
লক্ষ্য নির্ধারণে
এবং উন্নয়ন
সিদ্ধান্ত
- আলোচনা
কাজের সমস্যা
উন্নতির দিকে নিয়ে যায়
কাজ
জ্ঞান এবং
দক্ষতা,

প্রয়োজনীয়
ম্যানেজার - জ্ঞান
প্রক্রিয়া
প্রেরণা
এবং দক্ষতা
সব ব্যবহার করুন
প্রণোদনার পরিসীমা
(উভয় ইতিবাচক

পাশাপাশি নেতিবাচক)
- দক্ষতা
প্রভাব - সক্রিয়
শুনানি
- তর্ক
- রাখা
আলোচনা - প্রতিনিধি দল,

আকর্ষণ
শ্রমিকদের
একটি জয়েন্টে
সিদ্ধান্ত গ্রহণ
- বিশ্লেষণ দক্ষতা
সমস্যা এবং
প্রশিক্ষণ
পরিচালনাসংক্রান্ত
সিদ্ধান্ত
নীতিমালা
প্রভাব
অনুপ্রেরণার জন্য
subordinates - ব্যবহার
বহিরাগত
ইতিবাচক
এবং নেতিবাচক
প্রণোদনা
(বেতন,

বোনাস, শর্ত
শ্রম, ইত্যাদি) - বৃদ্ধি
জন্য প্রস্তুতি
সহযোগিতা - উন্নয়ন
অভ্যন্তরীণ
মাধ্যমে প্রেরণা
প্রদান
বৃহত্তর
স্বাধীনতা,

দায়িত্ব
ইত্যাদি

সম্ভাব্য
সীমাবদ্ধতা
পন্থা - আত্মবিশ্বাসের ক্ষতি
পাশ থেকে
কর্মী,

স্তর হ্রাস
সহযোগিতা
এবং প্রস্তুতি
উদ্ভাস থেকে
স্বাধীনতা
এবং উদ্যোগ
- দমন
স্বাধীনতা
মতামত - প্রয়োজন
পরিবর্তন
আচরণ বা
উন্নতিতে
কাজ করতে পারেন
না উঠা - কর্মীর দিকে
হতে পারে
ধারণার অভাব
অথবা ধারণার অভাব হতে পারে
(নিম্ন
কার্যকলাপ)
- পরিবর্তন হতে পারে
ভুল যান
যে দিক
প্রত্যাশিত
কর্মকর্তা

একটি মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারে একজন ব্যবস্থাপককে সাধারণত তিনটি পন্থা ব্যবহার করতে হয়, তবে সাক্ষাত্কারটি একটি সহযোগিতামূলক পরিবেশ তৈরি করে, যদি ম্যানেজার অধস্তনদের দ্বারা প্রকাশিত পরামর্শ, মতামত এবং মূল্যায়নগুলিকে বিবেচনায় নেয় তবে সর্বোত্তম ফলাফল অর্জন করা যেতে পারে।

একটি মূল্যায়ন সাক্ষাত্কার জন্য প্রস্তুতি

একটি সাক্ষাত্কার সফল হওয়ার জন্য, সাক্ষাত্কার গ্রহণকারী এবং মূল্যায়ন করা ব্যক্তি উভয়কেই সাক্ষাত্কারের জন্য ভালভাবে প্রস্তুত থাকতে হবে।

ম্যানেজারকে অবশ্যই প্রতিটি কর্মচারীর জন্য কমপক্ষে দুই সপ্তাহ আগে একটি সাক্ষাত্কারের সময় নির্ধারণ করতে হবে (একটি সাক্ষাত্কার সাধারণত আধা ঘন্টা থেকে দেড় ঘন্টা পর্যন্ত সময় নেয়, মূল্যায়নকৃত কর্মচারী কোন অবস্থানে আছেন এবং তিনি কী দায়িত্ব পালন করেন তার উপর নির্ভর করে)। মূল্যায়ন একটি ব্যবসায়িক মিটিংয়ের মতো আচরণ করা উচিত এবং ম্যানেজারের অফিসে পরিচালিত হওয়া উচিত। ইন্টারভিউ চলাকালীন হস্তক্ষেপ করতে পারে এমন হস্তক্ষেপ দূর করার জন্য সমস্ত প্রয়োজনীয় ব্যবস্থা গ্রহণ করা প্রয়োজন।

আপনার প্রতিটি কর্মচারীর জন্য একটি ফাইল (ব্যক্তিগত ফাইল) থাকা উচিত যাতে পূর্ববর্তী মূল্যায়নের ফলাফল (গত বছরের সম্পূর্ণ মূল্যায়ন ফর্ম), কাজের বিবরণ, এই বছরের মূল্যায়ন ফর্ম থাকে। সারা বছর ধরে ক্রমাগত পর্যবেক্ষণ মূল্যায়নকারীকে কর্মচারীর অর্জন, অসুবিধা এবং সম্ভাব্য বিপত্তি সম্পর্কে একটি পরিষ্কার ধারণা পেতে সহায়তা করবে। মনস্তাত্ত্বিক দৃষ্টিকোণ থেকে, ব্যবস্থাপকের মনে রাখা উচিত যে মূল্যায়নের উদ্দেশ্য হল কর্মচারীর দক্ষতা, তার প্রত্যাবর্তন এবং তার পেশাদার সম্ভাবনার পূর্ণ ব্যবহার উন্নত করা। আবেগ এবং বিষয়বাদের জন্য কোন স্থান থাকা উচিত নয়। নেতাকে অবশ্যই মূল্যায়ন করা ব্যক্তি কী বলে তা শুনতে এবং চিন্তা করতে ইচ্ছুক হতে হবে এবং তার সাথে সংলাপে প্রবেশ করতে হবে।

মূল্যায়নকারীর অবশ্যই পূর্ববর্তী এবং বর্তমান মূল্যায়নের ফলাফলগুলিতে অ্যাক্সেস থাকতে হবে, তাকে অবশ্যই সঠিক লক্ষ্য এবং মানদণ্ডগুলি জানতে হবে যার দ্বারা তার কাজ এবং কাজের আচরণ মূল্যায়ন করা হয়। সাক্ষাত্কারের সময় তাকে স্পষ্টভাবে এবং নির্দিষ্টভাবে সমস্ত প্রয়োজনীয় তথ্য উপস্থাপন করতে প্রস্তুত থাকতে হবে। কর্মচারীকে অবশ্যই বুঝতে হবে যে আক্রমনাত্মক বা প্রতিরক্ষামূলক আচরণ এখানে অনুপযুক্ত - বার্ষিক কর্মক্ষমতা মূল্যায়নের লক্ষ্যগুলি অর্জন একটি গঠনমূলক সংলাপের জন্য কার্যকলাপ এবং প্রস্তুতির দ্বারা সহজতর হবে। মূল্যায়নকারী ব্যবস্থাপক এবং মূল্যায়ন করা কর্মচারী উভয়ের জন্যই এগুলি দরকারী সেটিংস৷

জন্য নেতা প্রস্তুত
মূল্যায়ন সাক্ষাৎকার

মূল্যায়ন পদ্ধতির সাথে জড়িত ম্যানেজার এবং পেশাদারদের মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের সময় তথ্য সংগ্রহ এবং বিশ্লেষণ করার জন্য প্রস্তুত থাকতে হবে। সবকিছু নিশ্চিত করার লক্ষ্যে হওয়া উচিত যে শেষ পর্যন্ত এটি ম্যানেজারের কাছে স্পষ্ট হয়ে ওঠে যে কোন পদক্ষেপগুলি ভবিষ্যতে কর্মচারীর কাজের দক্ষতা বাড়াতে পারে।

বিঃদ্রঃ. একটি সাক্ষাত্কারের জন্য প্রস্তুতির জন্য টিপস
1. নিশ্চিত করুন যে অ্যাসাইনমেন্টের উদ্দেশ্য এবং প্রত্যাশিত ফলাফলগুলি স্পষ্ট। নিশ্চিত করুন যে আপনি সমস্ত প্রয়োজনীয় বিবরণ জানেন। এক বছর আগে অনুষ্ঠিত মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের সাথে প্রাসঙ্গিক সমস্ত নথি আগে থেকেই পর্যালোচনা করুন। অধীনস্থ ব্যক্তির কাজ এবং তার আচরণে আপনি কী পরিবর্তন করতে চান তা নির্ধারণ করুন এবং এর জন্য সময়সীমা নির্ধারণ করুন। আপনি কিভাবে অধীনস্থদের সাহায্য করতে পারেন তা নির্ধারণ করুন।

2. সাক্ষাত্কারের জন্য একটি দিন, সময় এবং অবস্থান সেট করুন যাতে উভয় পক্ষ সম্মত হতে পারে। এটি আগে থেকেই করা উচিত যাতে আপনি এবং যে ব্যক্তিকে মূল্যায়ন করা হচ্ছে উভয়েরই প্রস্তুতির জন্য যথেষ্ট সময় থাকে। সাধারণত, প্রস্তুতির জন্য কমপক্ষে দুই সপ্তাহ বরাদ্দ করা হয়। সাক্ষাত্কারের তারিখের অধীনস্থ লিখিত নিশ্চিতকরণ দিন। যদি একটি ইন্টারভিউ তারিখ সেট করা হয়, এটি পিছনে ধাক্কা না চেষ্টা করুন.

3. সাক্ষাত্কারের জন্য পর্যাপ্ত সময় আলাদা করুন যাতে আপনি তাড়াহুড়া না করেন। আপনার স্পষ্টভাবে সময় পরিকল্পনা করা উচিত এবং প্রতিষ্ঠিত সময়সূচীতে লেগে থাকা উচিত যাতে কোনও তাড়াহুড়া বা অযৌক্তিক বিলম্ব না হয়। সমস্ত মূল্যায়নকৃত কর্মচারী অবশ্যই তাদের জন্য নিবেদিত সময়ের পরিপ্রেক্ষিতে সমান পদে থাকতে হবে। সাধারণত, একটি সাক্ষাত্কার আধা ঘন্টা থেকে এক ঘন্টা পর্যন্ত যথেষ্ট, যদিও কিছু অপ্রত্যাশিত প্রশ্ন নিয়ে আলোচনা করার জন্য অল্প ব্যবধানে সময় পরিকল্পনা করা অর্থপূর্ণ।

4. সাক্ষাত্কারের স্থানের সংগঠন। প্রধান প্রয়োজনীয়তাগুলি হস্তক্ষেপ এবং বিভ্রান্তির অনুপস্থিতি, ভাল অবস্থার ব্যবস্থা (রুমের পর্যাপ্ত আকার, একটি টেবিল এবং আরামদায়ক চেয়ারের উপস্থিতি, ভাল বায়ুচলাচল এবং আলো), অফিস সরঞ্জাম এবং উপকরণের প্রাপ্যতা (কলম, কাগজ, ইত্যাদি)।

5. একটি সাধারণ সাক্ষাত্কারের দৃশ্যের বিকাশ, মূল্যায়ন পরিচালনাকারী সমস্ত পরিচালকদের জন্য স্পষ্ট লিখিত নির্দেশাবলীর প্রস্তুতি, মূল্যায়নকৃত কর্মচারীদের জন্য প্রশ্নের প্রস্তুতি।

6. তালিকার সংজ্ঞা প্রয়োজনীয় কাগজপত্র. সাক্ষাত্কারের সময়, অধস্তনদের কাজের বিবরণ এবং কাজের পরিকল্পনা, ব্যক্তিগত ফাইল, পূর্ববর্তী সাক্ষাত্কারের উপকরণ এবং অন্যান্য নথি এবং উপকরণগুলির প্রয়োজন হতে পারে। একটি মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের মধ্যে থাকা কর্মচারীর সংখ্যা বিবেচনায় রেখে প্রয়োজনীয় সংখ্যক ফর্ম এবং ফর্ম থাকার জন্য আগে থেকেই যত্ন নেওয়া উচিত।

7. অধস্তন ব্যক্তির জন্য মূল্যায়ন ফর্ম পূরণ করা। যদি মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারটি বার্ষিক কর্মক্ষমতা মূল্যায়নের অংশ হিসাবে পরিচালিত হয়, তাহলে ব্যবস্থাপককে একটি সময়মত অধীনস্থদের জন্য প্রতিষ্ঠানে তৈরি মূল্যায়ন ফর্মটি পূরণ করতে হবে। তিনি যদি এই কাজটি শেষ মুহুর্তে ছেড়ে দেন তবে তাড়াহুড়ো এবং উপরিভাগের বিচার এড়ানো কঠিন হবে।

মূল্যায়নকৃত কর্মচারীকে প্রস্তুত করা হচ্ছে

কর্মচারীর পক্ষ থেকে মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের সাফল্যকে প্রভাবিত করার কারণগুলির মধ্যে, নিম্নলিখিতগুলি আলাদা করা যেতে পারে:

1. কর্মচারী কার্যকলাপ. কর্মচারী যত বেশি সক্রিয়ভাবে মূল্যায়ন প্রক্রিয়ায় অংশগ্রহণ করে, মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের সময় নেওয়া সিদ্ধান্তগুলি বাস্তবায়নের জন্য তার দায়িত্ব তত বেশি।

2. ন্যায্য এবং ন্যায়সঙ্গত হিসাবে তার কাজের মূল্যায়ন কর্মচারী দ্বারা উপলব্ধি. কর্মচারী তার কাজের মূল্যায়নকে যত বেশি ন্যায্য বিবেচনা করে, মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের সময় গৃহীত সিদ্ধান্তগুলি বাস্তবায়নের জন্য তার দায়িত্ব তত বেশি, তিনি সাক্ষাত্কারের কোর্সে যত বেশি সন্তুষ্ট হন, তত বেশি তিনি চূড়ান্ত মূল্যায়নের সাথে একমত হতে প্রস্তুত হন। , এবং উচ্চতর সম্ভাবনা যে তিনি দক্ষতা উন্নত করার জন্য বাস্তব পদক্ষেপ নেবেন নিজের কাজএবং ভবিষ্যতে তাদের পেশাদার বৃদ্ধি।

3. কর্মীদের তাদের নিজস্ব কাজের লক্ষ্য নির্ধারণে অংশগ্রহণ ব্যবস্থাপকের কাছ থেকে জবরদস্তি বা সমালোচনার চেয়ে ভাল ফলাফলের দিকে নিয়ে যায়।

4. আলোচনায় কর্মচারীর অংশগ্রহণ এবং সমস্যার সমাধান যা তার কাজের ফলাফলকে প্রভাবিত করে তা মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের সময় ম্যানেজারের সাথে সহযোগিতা করার ইচ্ছা বাড়ায়।

5. প্রতিষ্ঠানের সুবিধা বোঝা। একজন কর্মচারী যত ভালোভাবে বুঝতে পারে যে কীভাবে তাদের কর্মক্ষমতা সমগ্র প্রতিষ্ঠানের লক্ষ্য অর্জনের সাথে সম্পর্কিত, একটি মূল্যায়ন সাক্ষাত্কার থেকে তত বেশি ফলাফল আশা করা যায়।

যে কর্মচারীকে মূল্যায়ন করা হচ্ছে তাকে অবশ্যই ইন্টারভিউয়ের জন্য প্রস্তুত থাকতে হবে। কর্মচারীকে কমপক্ষে দুই সপ্তাহ আগে সাক্ষাত্কারের তারিখ সম্পর্কে অবহিত করা উচিত যাতে তার যথাসম্ভব সেরা প্রস্তুতি নেওয়ার সুযোগ থাকে। তারা প্রস্তুতিতে যত বেশি সময় ব্যয় করবে, তারা মূল্যায়ন সাক্ষাত্কার থেকে তত বেশি উপকৃত হবে।

রিপোর্টিং সময়ের জন্য নির্ধারিত লক্ষ্যগুলি পুনঃমূল্যায়ন করার জন্য অধস্তনদের আমন্ত্রণ জানান, নির্ধারিত লক্ষ্যগুলি, অর্জিত সাফল্যগুলি অর্জনে সম্মুখীন হওয়া অসুবিধাগুলি নিয়ে আলোচনা করুন, সম্পাদিত কাজের বিষয়ে তাদের পরামর্শ এবং মন্তব্য দিন। একজন কর্মচারীর কাজের কার্যকলাপের কিছু দিক ম্যানেজারের কাছ থেকে লুকানো থাকতে পারে, তাই কখনও কখনও একজনের নিজের কাজের মূল্যায়ন (আত্ম-মূল্যায়ন) উর্ধ্বতনদের দ্বারা মূল্যায়নের চেয়ে বেশি সঠিক।

একটি মূল্যায়ন সাক্ষাত্কার পরিচালনা

মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের শুরুতে, সংক্ষিপ্তভাবে মূল্যায়ন করা কর্মচারীকে মূল্যায়নের উদ্দেশ্য সম্পর্কে স্মরণ করিয়ে দিন এবং একটি পরিবেশ তৈরি করুন যা তাকে আরও আত্মবিশ্বাসী বোধ করার সুযোগ দেবে। মূল কাজ এবং মূল্যায়নের মানদণ্ডও প্রণয়ন করা উচিত। তারপরে কর্মচারীকে পূর্ববর্তী সময়ের জন্য তার কাজের মূল্যায়ন করার জন্য আমন্ত্রণ জানানো হয়। এখানে জোর দেওয়া উচিত যে কোনও ক্ষেত্রেই আপনি মূল্যায়নকৃত কর্মচারীর উপর চাপ সৃষ্টি করবেন না। মন্তব্য ছাড়াই কর্মচারীর কথা শোনার প্রয়োজন, তার যুক্তি আরও ভালভাবে বোঝার চেষ্টা করা। মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের সময়, এটি গুরুত্বপূর্ণ যে ব্যবস্থাপক বা মূল্যায়ন কমিটির সদস্যরা নিম্নলিখিত তিনটি প্রাঙ্গন থেকে এগিয়ে যান।

1. সমর্থন উপর ইনস্টলেশন. এই মনোভাব কর্মচারীকে উত্সাহিত এবং আশ্বস্ত করার জন্য ডিজাইন করা ক্রিয়া এবং শব্দের মাধ্যমে উপলব্ধি করা হয়।

2. স্পষ্টীকরণের জন্য সেটিং। মূল্যায়ন করা ব্যক্তির দ্বারা প্রদত্ত তথ্য পরিষ্কার না হলে, ব্যবস্থাপককে প্রশ্ন করা উচিত। এটা স্পষ্ট যে এই প্রশ্নগুলির উদ্দেশ্য তথ্য প্রাপ্ত করা, এবং কর্মচারী বা তার পেশাদার অর্জনের প্রতি মনোভাবের প্রকাশ নয়। অতএব, তাদের নিরপেক্ষভাবে জিজ্ঞাসা করা উচিত। স্পষ্টীকরণ মানসিকতা একটি ইতিবাচক মানসিকতা, এবং এটি কর্মচারীকে দেখায় যে ম্যানেজার তার মতামতে আগ্রহী। কিন্তু প্রশ্নগুলি একটি প্রতিরক্ষামূলক প্রতিক্রিয়াও ঘটাতে পারে যদি কণ্ঠের স্বর বা মূল্যায়নকারীর প্রশ্নের শব্দ, আন্তরিক এবং পরোপকারী আগ্রহের পরিবর্তে, মূল্যায়ন করার বা তাদের নেতিবাচক মনোভাব প্রকাশ করার ইচ্ছাকে বিশ্বাসঘাতকতা করে।

3. সহানুভূতি উপর ইনস্টলেশন. এই মনোভাবের সাথে মূল্যায়ন করা ব্যক্তির কথা মনোযোগ সহকারে শোনাই জড়িত নয়। নেতাকে মূল্যায়ন করা ব্যক্তির অবস্থা আরও ভালভাবে বোঝার চেষ্টা করা উচিত এবং নিশ্চিত করা উচিত যে তিনি কেবল যুক্তিযুক্ত নয়, উপস্থাপিত তথ্যের মানসিক বিষয়বস্তুও বোঝেন।

একটি মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের সাফল্য পরিচালকদের (শংসাপত্র কমিটির সদস্যদের) প্রশিক্ষণের স্তর এবং সাক্ষাত্কারের সময় উদ্ভূত সমস্যাগুলি সমাধান করার ক্ষমতা এবং মূল্যায়ন করা কর্মচারীদের সাথে তারা যে মনোভাব মেনে চলেন তার উপর উভয়ই সিদ্ধান্তমূলকভাবে নির্ভর করে।

বিঃদ্রঃ. ম্যানেজারদের জন্য প্রশ্নাবলী
আপনার মূল্যায়ন সাক্ষাত্কার পরিকল্পনা দক্ষতা মূল্যায়ন. এটি আপনাকে এই ক্ষেত্রে ফাঁকগুলি সনাক্ত করতে এবং অধস্তনদের কর্মক্ষমতা মূল্যায়নে আপনার নিজস্ব কার্যকারিতা আরও উন্নত করতে সহায়তা করবে।

প্রশ্ন হ্যাঁ না
আপনি একটি শান্ত এবং আরামদায়ক খোঁজার বিষয়ে যত্ন না
মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের জন্য অবস্থান?
একজন কর্মচারীকে মূল্যায়ন করার সময় আপনি কি তা নিশ্চিত করার চেষ্টা করেন
যতটা সম্ভব তথ্য ব্যবহার করুন
তার কাজের প্রতি মনোভাব, পরিচালনা করার আগে পর্যালোচনা করা
ইন্টারভিউ কাজের বিবরণ, মান, কাজ
লক্ষ্য, ইত্যাদি?
আপনি একটি সময়মত পদ্ধতিতে আপনার অধীনস্থদের সতর্ক করুন
আসন্ন সাক্ষাৎকার সম্পর্কে?
অধীনস্থদের বিষয়টির প্রতি আপনি কি মনোযোগ দেন
তাদের নিজস্ব কাজের মূল্যায়নের সাথে সম্পর্কিত (স্ব-মূল্যায়ন)
দায়ী এবং আগ্রহী?
আপনি কি আপনার অধীনস্থদের কাছে এটা পরিষ্কার করবেন যে মূল লক্ষ্য
মূল্যায়ন সাক্ষাৎকার - তাদের কর্মক্ষমতা উন্নতি?
আপনি কি আপনার অধীনস্থ একটি করণীয় তালিকা তৈরি করুন
ভাল করে, এবং আপনি কি তার জন্য তার প্রশংসা আশা করেন?
আপনি কি আপনার অধীনস্থ জিনিসের তালিকা তৈরি করেন
খারাপভাবে কাজ করে, এবং আপনি কি তার সাথে আলোচনা করতে চান?
আপনি কি আপনার অধীনস্থদের সম্ভাব্য প্রতিক্রিয়া সম্পর্কে চিন্তা করেন?
মন্তব্য এবং তার অবাঞ্ছিত সংশোধন করার উপায় সম্পর্কে
আলোচনার সময় আচরণ?
আপনি কি রচনা করুন বিস্তারিত তালিকাসমর্থন করার জন্য তথ্য
আপনার মূল্যায়ন?
আপনি কি সংশোধনমূলক কর্মের একটি তালিকা তৈরি করুন যে আপনি
প্রতিটি নির্দিষ্ট জন্য নিতে পরিকল্পনা
অধীনস্থ?
আপনি যে পন্থাগুলি নেওয়ার পরিকল্পনা করছেন সে সম্পর্কে কি আপনি এগিয়ে চিন্তা করেন?
সম্মতি নিশ্চিত করতে ব্যবহার করুন
উন্নতির জন্য আপনার পরামর্শ সহ কর্মচারী
তাদের কাজ?
আপনি কি তাদের নিয়ন্ত্রণ করার জন্য ভবিষ্যতের পদক্ষেপের পরিকল্পনা করছেন?
সময় গৃহীত সিদ্ধান্ত
মূল্যায়ন সাক্ষাৎকার?

যদি আপনি প্রশ্নাবলীর অর্ধেকের বেশি প্রশ্নের উত্তর না দিয়ে থাকেন, তাহলে আপনার মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের জন্য আপনার প্রস্তুতির উন্নতি বিবেচনা করা উচিত।

কর্মচারী স্ব-মূল্যায়ন

মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারটি অনুমান করে যে শুধুমাত্র ম্যানেজার তার অধস্তনকে মূল্যায়ন করে না, কিন্তু কর্মচারী নিজেই নিজেকে মূল্যায়ন করে, কোম্পানিতে ব্যবহৃত মূল্যায়ন ফর্মের প্রাসঙ্গিক বিভাগগুলির মধ্য দিয়ে চলে। একটি নিয়ম হিসাবে, কর্মচারী স্ব-মূল্যায়ন নিম্নলিখিত বিষয়গুলি নিয়ে উদ্বিগ্ন:

বিগত বছরের লক্ষ্য অর্জনের স্তর;

বিগত বছরের জন্য পেশাদার অর্জনের স্তর;

কর্পোরেট দক্ষতার বিকাশের স্তর;

সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ পেশাদার দক্ষতার বিকাশের স্তর;

তার কাজের জন্য প্রয়োজনীয়তার পরিপ্রেক্ষিতে তাদের শক্তি এবং দুর্বলতাগুলির মূল্যায়ন;

তাদের কাজের অনুপ্রেরণামূলক দিকগুলির মূল্যায়ন (সন্তুষ্টি এবং অসন্তুষ্টির কারণ, নির্দিষ্ট ধরণের উদ্দীপনার জন্য পছন্দ);

আপনার প্রশিক্ষণ চাহিদা মূল্যায়ন.

উপরন্তু, কর্মচারীকে মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের জন্য প্রস্তুত করার জন্য আমন্ত্রণ জানানো হয় পরের বছরের লক্ষ্যগুলির জন্য তাদের প্রস্তাবনা এবং বেঞ্চমার্ক যা তাদের কৃতিত্ব নির্দেশ করবে।

স্ব-মূল্যায়নের একটি গুরুত্বপূর্ণ উপাদান হ'ল কোম্পানিতে তার কাজের সম্ভাবনা সম্পর্কিত কর্মচারীর প্রধান প্রত্যাশাগুলির গঠন: তিনি কোন পেশা পছন্দ করেন, তিনি কোনও পদে বাড়তে চান বা পেশায় গভীরভাবে আয়ত্ত করতে চান কিনা, কিনা তিনি কাজের অন্য লাইন বা মাস্টার সম্পর্কিত পেশা আয়ত্ত করতে চান।

কিছু ক্ষেত্রে, কর্মচারীকে তার অবিলম্বে সুপারভাইজারের নেতৃত্বের শৈলী মূল্যায়ন করতে বলা হয়। যদিও এটি তার বিশুদ্ধ আকারে একটি স্ব-মূল্যায়ন নয়, এটি সেই পারফরম্যান্স-সম্পর্কিত মূল্যায়নগুলির মধ্যে একটি যা ম্যানেজার থেকে নয়, অধস্তনদের কাছ থেকে আসে।

বিঃদ্রঃ. একটি মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের জন্য প্রস্তুতির জন্য একজন কর্মচারীর জন্য সুপারিশ
একটি মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের জন্য প্রস্তুত এবং সক্রিয়ভাবে অংশগ্রহণ করার জন্য স্ব-মূল্যায়ন একটি ভাল উপায়, যা আপনার ব্যক্তিগত বিকাশের জন্য অপরিহার্য। নিম্নলিখিত প্রস্তুতি পরিকল্পনা আপনাকে আপনার বার্ষিক মূল্যায়ন সাক্ষাত্কার থেকে সর্বাধিক সুবিধা পেতে সহায়তা করবে।

আপনার পূর্ববর্তী বছরের লক্ষ্যগুলি পর্যালোচনা করুন এবং আপনার সেট করা প্রতিটি লক্ষ্যের জন্য অর্জনের স্তর মূল্যায়ন করুন।

আপনার পেশাদার অর্জনগুলি দেখার চেষ্টা করুন, আপনি কীভাবে আপনার কাজকে সংগঠিত করেন, আপনি যা পরিকল্পনা করেছেন তা অর্জনের জন্য আপনি কী পদ্ধতি ব্যবহার করেন, যেন বাইরে থেকে।

ব্যক্তিগত উন্নয়ন চালিয়ে যেতে আপনার পরবর্তী পদক্ষেপগুলি নির্ধারণ করুন।

3 থেকে 6টি ব্যক্তিগত লক্ষ্য চিহ্নিত করুন এবং স্পষ্টভাবে বর্ণনা করুন যা আপনি আগামী বছরে ফোকাস করতে চান; আপনি তাদের অর্জনকে কিভাবে মূল্যায়ন করবেন তা নির্ধারণ করুন।

ভবিষ্যতের জন্য আপনার পরিকল্পনাগুলি নিয়ে চিন্তা করুন যাতে আপনি সেগুলি পরিষ্কার এবং সংক্ষিপ্তভাবে বর্ণনা করতে পারেন।

ম্যানেজার দ্বারা মূল্যায়ন

কর্মচারী কীভাবে নিজেদের রেট দিয়েছে তা পর্যালোচনা করার পরে, গ্রেডারের তাদের রেটিং রিপোর্ট করার এবং কর্মচারীকে জিজ্ঞাসা করার পালা যে তারা রেটিংটির সাথে একমত কিনা। আলোচনার এই পর্যায়টি তার কৃতিত্বের জন্য কর্মচারীর প্রশংসা করার জন্য সবচেয়ে উপযুক্ত মুহূর্ত। প্রশংসা অবশ্যই সত্যের উপর ভিত্তি করে হওয়া উচিত, অন্যথায় এটিকে ম্যানিপুলেট করার চেষ্টা হিসাবে ধরা হবে এমন একটি ঝুঁকি রয়েছে।

কিছু ব্যবস্থাপক বিশ্বাস করেন যে তাদের কাজ সম্পর্কে অধস্তন ব্যক্তির মতামত শুনে মন্তব্য করা উচিত নয়। আসলে এখানে সমালোচনা বেশ গ্রহণযোগ্য। এর লক্ষ্য হল কর্মচারীর কৃতিত্ব, তার অধ্যবসায়, শক্তির সম্পূর্ণ উত্সর্গের সাথে কাজ করার প্রস্তুতি ইত্যাদির প্রতি তার মনোভাব প্রদর্শন করা।

কিছু ব্যবস্থাপক, বিপরীতভাবে, আক্রমনাত্মক আচরণ প্রদর্শনের প্রবণতা দেখায়, যার ফলে মূল্যায়ন করা কর্মচারীকে মনে হয় যেন সে বিচারে বা জিজ্ঞাসাবাদের অধীনে রয়েছে। এটিও সেরা কৌশল নয়। নেতার কাজ বস্তুনিষ্ঠ ও গঠনমূলক হওয়া। এটি গুরুত্বপূর্ণ যে কর্মচারী নেতার মধ্যে সাহায্য করার প্রস্তুতি এবং অর্জিত সাফল্য এবং কাজের ভুল গণনাগুলি যথাযথভাবে মূল্যায়ন করার ক্ষমতা দেখেন।

দেওয়া এবং নেওয়া প্রতিক্রিয়া

মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের একটি গুরুত্বপূর্ণ কাজ হল কার্যকরভাবে প্রতিক্রিয়া প্রদান করা এবং গ্রহণ করা। এটি ম্যানেজার এবং অধস্তন উভয়ের জন্য একটি কাজ।

ম্যানেজারকে অবশ্যই নিশ্চিত করতে হবে যে কর্মচারী তার করা কাজের মূল্যায়ন গ্রহণ করে এবং এর সাথে একমত। এটি বিশেষভাবে গুরুত্বপূর্ণ যে সাক্ষাত্কারটি মূল্যায়ন করা ব্যক্তিকে তাদের শক্তি এবং আরও ভালভাবে বুঝতে সাহায্য করে দুর্বল দিকএবং কাজ এবং কাজের আচরণে প্রয়োজনীয় পরিবর্তনের জন্য তার প্রস্তুতি বৃদ্ধি করেছে। একটি মূল্যায়ন সাক্ষাত্কার পরিচালনা করার ক্ষমতা উন্নত করতে, একজন পরিচালকের জন্য মূল্যায়নকৃত কর্মচারীদের কাছ থেকে প্রতিক্রিয়া গ্রহণ করা দরকারী।

নিম্নলিখিত প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করা যেতে পারে:

আপনার কি আলোচনার জন্য প্রস্তুতি নেওয়ার জন্য যথেষ্ট সময় ছিল?

আপনি যে কাজটি বিশেষভাবে ভাল করেছেন তা নিয়ে আলোচনা করার জন্য সাক্ষাত্কারের সময় কি যথেষ্ট সময় ছিল?

আপনার মতে, আপনার প্রশিক্ষণ এবং বিকাশের প্রয়োজনীয়তাগুলি কি যথেষ্ট সঠিকভাবে চিহ্নিত করা হয়েছে?

আপনি কতটা আত্মবিশ্বাসী যে আপনি পরবর্তী বছরের জন্য নিজের জন্য যে লক্ষ্যগুলি নির্ধারণ করেছেন তা অর্জনে আপনি সফল হবেন?

আপনার কাজটি ভালভাবে করতে বা আপনার পেশাদার কর্মক্ষমতাতে উল্লেখযোগ্য উন্নতি অর্জন করতে বাধা দিচ্ছে এমন সমস্যাগুলি সমাধানের জন্য কি যথেষ্ট সময় নিবেদিত হয়েছে?

আপনি আপনার কাজে কী উন্নতি করতে পারেন সে সম্পর্কে আলোচনার পরে কি আপনার জন্য কিছু পরিষ্কার হয়েছে?

আপনার কি কোনো অব্যক্ত রায়, মতামত, মূল্যায়ন, প্রস্তাবনা আছে যা এক কারণে বা অন্য কারণে আলোচনা করা যায়নি?

আপনার কাজে অর্জিত সাফল্যগুলিকে কীভাবে মূল্যায়ন করা হয় তার সাথে পরিচিত হয়ে আপনি কি নতুন কিছু শিখতে পেরেছেন, আপনার জন্য দরকারী?

আপনি কি মনে করেন যে সাক্ষাত্কারের সময় আপনি যে পরামর্শগুলি পান তা আপনার কর্মক্ষমতা উন্নত করবে?

একটি মূল্যায়ন সাক্ষাত্কার কর্মচারী এবং ম্যানেজারের জন্য কাজের পারফরম্যান্স, প্রতিশ্রুতিবদ্ধ কাজ এবং কার্যকর মিথস্ক্রিয়া জন্য প্রয়োজনীয় শর্তগুলির সাথে সম্পর্কিত পারস্পরিক প্রত্যাশা সম্পর্কে প্রতিক্রিয়া পাওয়ার সুযোগ প্রদান করে। অতএব, সাক্ষাত্কারের জন্য পরিচালকদের প্রস্তুত করার সময় বিশেষ মনোযোগঅধস্তনকে কীভাবে প্রতিক্রিয়া জানাতে হয় এবং কীভাবে তার কাছ থেকে এটি গ্রহণ করা যায় সেদিকে মনোযোগ দেওয়া উচিত।

অধীনস্থকে কী প্রতিক্রিয়া দেয়? কার্যকর প্রতিক্রিয়া কর্মচারীকে তার কাজের বেশ কয়েকটি গুরুত্বপূর্ণ দিক খুঁজে পেতে সহায়তা করে:

তিনি অন্য লোকেদের সাথে কতটা ভালোভাবে যোগাযোগ করেন;

সে তার কাজ কতটা ভালো করে;

ম্যানেজার তার কাজের ফলাফলে কতটা সন্তুষ্ট;

একজন অধস্তন ব্যক্তির পক্ষে প্রতিক্রিয়া গ্রহণ করা কঠিন হবে যদি সে এটিকে অকেজো এবং পক্ষপাতদুষ্ট বলে মনে করে, বিশেষ করে যদি সে বিশ্বাস করে যে নেতা তার সাথে খারাপ আচরণ করেন বা দোষ খুঁজে পান। বিপরীতভাবে, গবেষণায় দেখা গেছে যে ম্যানেজাররা যারা তাদের অধস্তনদের জন্য সমর্থন প্রদর্শন করে তাদের সাথে তাদের সম্পর্ক ভালো থাকে এবং এই ধরনের অধস্তনদের অনুপ্রেরণার সর্বোচ্চ স্তর থাকে।

প্রতিক্রিয়া নীতি

প্রতিক্রিয়ার জন্য এটি যাদের উদ্দেশ্যে করা হয়েছে তাদের জন্য যতটা সম্ভব কার্যকর হওয়ার জন্য, এটি হওয়া উচিত:

নির্দিষ্ট;

গঠনমূলক

কাজের ফলাফল এবং কাজের আচরণের সাথে ঘনিষ্ঠভাবে সম্পর্কিত;

বোধগম্য

সময়োপযোগী।

প্রতিক্রিয়া প্রদান একটি দক্ষতা যা বিশেষ কৌশল ব্যবহারের মাধ্যমে উন্নত করা যেতে পারে।

অংশীদারিত্বের জন্য সুর সেট করুন। এমনভাবে কাজের আলোচনা শুরু করার চেষ্টা করুন যাতে অধস্তন ব্যক্তিকে উৎসাহিত করা যায়, তার মধ্যে তার নিজের ক্ষমতার প্রতি আস্থা জাগাতে পারে। কর্মচারীর কিছু কাজ বা কাজের প্রশংসা করুন, তবে তা আন্তরিকভাবে করুন। এমনকি ফলাফল আপনার পছন্দের না হলেও, জোর দিন যে আপনার কোন সন্দেহ নেই যে তার উদ্দেশ্য ছিল সর্বোত্তম।

প্রতিক্রিয়া দেওয়ার সময়, অধস্তন কর্মক্ষমতার সম্ভাব্য উন্নতির দিকে মনোনিবেশ করুন।

আপনার কাজের ত্রুটি বা বাদ পড়ার জন্য শুধুমাত্র সমালোচনার মধ্যে প্রতিক্রিয়া সীমাবদ্ধ করবেন না। ইতিবাচক প্রতিক্রিয়া বিশেষভাবে সহায়ক, লোকেদের জানাতে তারা কী ভাল করেছে। যদি সমালোচনার প্রয়োজন হয়, তাহলে আপনার অভিযোগের সৃষ্টিকারী ক্রিয়াগুলি বর্ণনা করুন এবং অন্যান্য কর্মীদের এবং সাধারণ কারণগুলির উপর তাদের কী প্রভাব পড়েছে তা ব্যাখ্যা করুন। নির্দিষ্ট হোন: কি, কোথায়, কখন, কে।

সক্রিয় শোনার কৌশল ব্যবহার করুন। আপনি যা শুনেছেন তা ব্যাখ্যা করুন এবং আপনি কিছু বুঝতে না পারলে প্রশ্ন করুন। আপনাকে যা বলা হচ্ছে তা আপনি শুনেছেন এবং বুঝেছেন তা নিশ্চিত করুন: "আমি আপনাকে বলতে শুনেছি..."। খোলামেলা প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করুন. যেমন: "আপনি কেমন প্রতিক্রিয়া দেখিয়েছেন?", "কি হয়েছে?", "আমি কিভাবে আপনাকে সাহায্য করতে পারি?" প্রতিটি উত্তর মনোযোগ সহকারে শুনুন। আপনি সঠিকভাবে বুঝেছেন কিনা পরীক্ষা করুন। আপনি আপনার কাজ বা অধস্তন কাজের উন্নতি করতে ব্যবহার করতে পারেন এমন পরামর্শগুলির প্রতি মনোযোগী হন।

নির্দিষ্ট হোন। গঠনমূলক হতে হলে, প্রতিক্রিয়া নির্দিষ্ট হতে হবে। নির্দিষ্ট চাকরির খারাপ পারফরম্যান্স সম্পর্কে কথা বলার পরিবর্তে, নির্দিষ্টভাবে কোন কাজ বা ফলাফলে প্রতিষ্ঠিত প্রয়োজনীয়তা পূরণ করে না তা নির্দেশ করুন।

মতামত থেকে পৃথক তথ্য. উদাহরণস্বরূপ, যদি কেউ বলে যে আপনার গণনা ভুল, এবং তারপরে আপনাকে দেখায় যে ভুলটি গণনার মধ্যে কোথায় ঢুকেছে, এটি একটি সত্য। যদি কেউ আপনাকে বলে: "আপনার মনোভাবের সাথে সফল হওয়া অসম্ভব," এটি একটি মতামত।

ব্যক্তিগত পাবেন না. এটি গঠনমূলক সহযোগিতার পরিবেশ তৈরির জন্য অনুকূল নয়।

পরিবর্তন করা যেতে পারে এমন আচরণের উপর ফোকাস করুন। এমন কিছুর প্রতি লক্ষ্য করা প্রতিক্রিয়া যা পরিবর্তন করা কঠিন (অভ্যাস, চরিত্রের বৈশিষ্ট্য বা ফলাফল যা মূল্যায়নকৃত কর্মচারীর নিয়ন্ত্রণের বাইরে) প্রায়শই কাজ করার অনুপ্রেরণা হ্রাস করে এবং কাজের প্রতি এবং পরিচালকের প্রতি মনোভাবের অবনতি ঘটায়।

বিঃদ্রঃ. নেতৃত্ব টিপস
প্রতিক্রিয়া বিধি:

তাদের কর্মক্ষমতা সম্পর্কে আপনার মূল্যায়নের উপর মূল্যায়নকৃত কর্মচারীর মন্তব্যকে স্বাগত জানাই।

সহযোগিতার প্রতি ইতিবাচক এবং গঠনমূলক মনোভাব বজায় রাখুন। যতটা সম্ভব সদয় প্রতিক্রিয়া দিন.

নেতিবাচক মন্তব্য এবং ইতিবাচক রেটিং মধ্যে সঠিক ভারসাম্য খুঁজে বের করার চেষ্টা করুন. শুধু ঘাটতিগুলোই আলোচনা নয়, ইতিবাচক বিষয়গুলো নিয়ে মন্তব্য করুন।

আপনার মন্তব্য এবং পরামর্শ গ্রহণ করার জন্য মূল্যায়নকৃত কর্মচারীর জন্য শর্ত তৈরি করুন।

অযৌক্তিক সাধারণীকরণ এড়িয়ে চলুন ("আপনি সর্বদা...", "আপনি কখনই..." ইত্যাদি)। নির্দিষ্ট এবং বিন্দু হতে.

ব্যক্তিগত পাবেন না, মূল্যায়ন করা হচ্ছে কর্মচারি শুধুমাত্র কাজ এবং আচরণ.

কি পরিবর্তন করা যেতে পারে তার উপর ফোকাস করুন।

আপনি একাধিক বিষয় নিয়ে আলোচনা করতে চাইলে অগ্রাধিকার দিন এবং সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ দিয়ে শুরু করুন।

ব্যক্তিগত পেতে না.

শুধু নিজের পক্ষে কথা বলুন।

যেকোনো মূল্যে আপনার মতামতকে "ধাক্কা দিতে" চেষ্টা করবেন না।

আলোচনার গুরুত্বের উপর জোর দিন। আপনার মন্তব্য এবং পরামর্শ কিভাবে আপনার অধীনস্থদের সাহায্য করবে তা ব্যাখ্যা করুন।

প্রতিক্রিয়া বিধি:

অজুহাত তৈরি করবেন না।

জিনিসগুলি সাজানোর চেষ্টা করবেন না।

ফিরে যুদ্ধ করবেন না.

শুনুন এবং মনে রাখবেন।

স্পষ্ট প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করুন.

আমাদের. 47 দলগত আলোচনার সময় পর্যবেক্ষকদের দ্বারা প্রদত্ত কয়েকটি বিবৃতি তালিকাভুক্ত করে। ভাল উদাহরণগুলি আলোচনার সময় লোকেরা যা বলেছে বা করেছে তা প্রতিফলিত করে, যখন খারাপ উদাহরণগুলি পর্যবেক্ষকদের মূল্যায়নকে প্রতিফলিত করে।

বিবৃতি তথ্য মতামত
লক্ষ্য
পরে জন্য সমস্যার সমাধান ছেড়ে অফার
অন্যান্য
সৃজনশীলভাবে সমস্যার সমাধান করুন

আলোচনার সময়
আপনার চিন্তাগুলো
খুব কার্যকরভাবে দলকে সংগঠিত করেছেন
একজন বিরক্ত গ্রুপ সদস্যের সাথে
তার মতামত
আলোচনার সময় নীরব
গ্রুপ আলোচনা
কাজ

আপনি চ্যাপের শেষে সঠিক উত্তর পাবেন। আট

পি থেকে টাস্কের সঠিক উত্তর। 47

বিবৃতি তথ্য মতামত
এটা সামনে যারা অর্জন গ্রুপ গাইড
লক্ষ্য ভি
পরবর্তীতে ভি-এর জন্য সমস্যার সমাধান রেখে যাওয়ার পরামর্শ দিয়েছেন
তর্ক শুরু হলে চাপের মুখে দেন
অন্যান্য ভি
সৃজনশীলভাবে একটি সমস্যা সমাধান করুন V
দুইবার গ্রুপ দ্বারা অর্জিত ফলাফল রিপোর্ট
আলোচনার সময় ভি
গ্রুপের সদস্যদের উদ্দেশে প্রকাশের প্রস্তাব দেন
আপনার চিন্তা ভি
গ্রুপ V-এর কাজ অত্যন্ত দক্ষতার সাথে সংগঠিত করেছেন
সমস্যা মোকাবেলায় উচ্চ পর্যায়ের কৌশল প্রদর্শন করেছে
গ্রুপ V এর একজন বিরক্ত সদস্যের সাথে
আমি খুঁজে বের করতে চারবার নিকোলাইয়ের দিকে ঘুরেছি
তার মতামত ভি
আলোচনার সময় নীরব ভি
ইভেন্টের সময় খারাপ সময়
দলগত আলোচনা ভি
সবচেয়ে কঠিন সমাধান করে শুরু করার জন্য গ্রুপকে আমন্ত্রণ জানিয়েছে
কাজ V

প্রতিক্রিয়ার মূল বিষয় হল অধস্তনকে তার কর্মক্ষমতা উন্নত করতে সাহায্য করা। যদি অন্যান্য উদ্দেশ্যগুলি সামনে আসে, উদাহরণস্বরূপ, অধীনস্থদের কাজের প্রতি তার অসন্তোষ প্রদর্শনের জন্য ম্যানেজারের ইচ্ছা, প্রতিক্রিয়াটি কেবল প্রত্যাশিত ফলাফলই দিতে পারে না, তবে সম্পর্কের অবনতি ঘটাতে পারে, হ্রাস করতে পারে। অধস্তন ম্যানেজারের সাথে সহযোগিতা করার ইচ্ছা এবং তার কাজের সন্তুষ্টি হ্রাস।

প্রতিক্রিয়া প্রায়ই পরবর্তী পরিবর্তন জড়িত. পরিবর্তন বিভিন্ন কারণে কঠিন হতে পারে। কর্মচারী পরিবর্তনের জন্য একটি বিশেষ প্রয়োজন দেখতে নাও পেতে পারে (উদাহরণস্বরূপ, "আমি ইতিমধ্যেই খুব দায়ী"), কাজ করার স্বাভাবিক পন্থা পরিত্যাগ করার অনুপ্রেরণা কম; পরিবর্তনের জন্য অত্যধিক প্রচেষ্টার প্রয়োজন হতে পারে, কাজটি এই কর্মচারীর যোগ্যতার বাইরে হতে পারে, বা ম্যানেজার, অধস্তনদের কাজে কী পরিবর্তন করা উচিত তা নির্দেশ করার পরিবর্তে, তার ব্যক্তিত্ব বা চরিত্র পরিবর্তন করার প্রয়োজনীয়তা নির্দেশ করে।

দুর্ভাগ্যবশত, মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের আনুষ্ঠানিক পরিচালনার সময়, কর্মচারী সম্পূর্ণরূপে বুঝতে পারেন না কেন ম্যানেজার তাকে আমন্ত্রণ জানিয়েছেন এবং কথোপকথনের মূল বিষয় কী ছিল।

সাক্ষাত্কারের সময় যে ব্যক্তির সাথে এটি সম্বোধন করা হয়েছে সে যদি যোগাযোগহীন এবং যোগাযোগ করা কঠিন হয় তবে আপনি কীভাবে প্রতিক্রিয়া দেওয়ার কার্যকারিতা নিশ্চিত করতে পারেন? এই পরিস্থিতিতে আপনার আচরণ আগে থেকেই বিবেচনা করা মূল্যবান। আপনি কিভাবে কর্মচারীকে জানাতে পারেন সে সম্পর্কে চিন্তা করুন যে আপনি আশা করেন যে তিনি আপনার কথা, তার মূল্যায়ন এবং একটি খুব সুনির্দিষ্ট উত্তরে প্রতিক্রিয়া জানাবেন। হতে পারে এটি বক্তৃতায় বড় বিরতির ব্যবহার হতে পারে, সম্ভবত এটি প্রায়শই খোলামেলা প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করা মূল্যবান ("আমাকে বলুন...", "ব্যাখ্যা করুন এটি কীভাবে ঘটতে পারে ...", "কেন ..." ), যার বিস্তারিত উত্তর প্রয়োজন। সেই ব্যক্তিকে জানা আপনার জন্য তার সাথে কথোপকথনের জন্য প্রস্তুত করা সহজ করে তুলবে।

বিঃদ্রঃ. মূল্যায়নের প্রতি কর্মীদের মনোভাব: জরিপ ফলাফল
একটি পশ্চিমা কোম্পানী যেটি পারফরম্যান্স মূল্যায়নের একটি ভাল সংস্থার জন্য নিজেকে গর্বিত করে, মূল্যায়ন প্রক্রিয়ার প্রতি তাদের মনোভাব সনাক্ত করার জন্য তার কর্মচারীদের মধ্যে একটি সমীক্ষা পরিচালনা করেছে। জরিপ করা কর্মচারীদের 90% এরও বেশি মূল্যায়নের ধারণাটিকে অনুমোদন করেছে, কারণ তারা তাদের কাজের প্রতি ব্যবস্থাপনার মনোভাব জানতে চায়। এর মধ্যে, 40% বলেছেন যে কেউ কখনও তাদের মূল্যায়ন পদ্ধতির ফলাফল সম্পর্কে অবহিত করেনি, যদিও কর্মচারীদের ব্যক্তিগত ফাইলগুলিতে এমন রেকর্ড ছিল যা নির্দেশ করে যে তাদের মূল্যায়ন করা হয়েছে (মূল্যায়ন সাক্ষাত্কার), এবং কিছু এমনকি কয়েকবার। এইভাবে, মূল্যায়নের পরে, প্রশাসন তার কর্মচারীদের কর্মক্ষমতা সম্পর্কে তথ্য পেয়ে সন্তুষ্ট ছিল, কর্মীদের কাছে মূল্যায়নের ফলাফল জানাতে মনোযোগ দেয়নি।

শ্রবণ দক্ষতা

সাক্ষাত্কারের সময় ম্যানেজারের প্রশ্নগুলি শুধুমাত্র কর্মচারীর কর্মক্ষমতার প্রকৃত স্তর স্থাপন করার জন্য নয়, তার কাজকে নেতিবাচকভাবে প্রভাবিত করে এমন কারণগুলিও চিহ্নিত করার জন্য ডিজাইন করা হয়েছে। যাইহোক, তার কাজের কার্যকারিতা নির্ধারণ করে এমন কারণগুলি বিশ্লেষণ করার জন্য একজন কর্মচারীর ক্ষমতাকে অত্যধিক মূল্যায়ন করা উচিত নয়। প্রায়শই, এই কারণগুলি সম্পূর্ণরূপে উপলব্ধি করা যায় না। অতএব, শোনার ক্ষমতা অনুমান করে, এমনকি তুচ্ছ বিবরণ দ্বারা, পৃথক স্পর্শ দ্বারা, একজন কর্মচারীর কাজকে প্রভাবিত করে এমন গুরুতর সমস্যার উপস্থিতি সনাক্ত করার ক্ষমতা। এটি কিছু অনুমান তৈরি করতে সাহায্য করবে যা সাক্ষাত্কারের সময় পরীক্ষা করা যেতে পারে।

একজন কর্মচারীর কাছ থেকে প্রাপ্ত তথ্যের গঠনমূলক বিশ্লেষণের জন্য নিজেকে সর্বোচ্চ প্রস্তুতির অবস্থায় রাখতে, আপনার সেই অনুযায়ী টিউন করা উচিত। এখানে আবার, আমাদের পূর্বে উল্লিখিত সেটিংসগুলি স্মরণ করা উচিত যা এই জাতীয় মেজাজ তৈরিতে অবদান রাখে:

(1) সমর্থন ইনস্টলেশন;

(2) স্পষ্টীকরণের জন্য সেটিং;

(3) সহানুভূতিশীল মনোভাব।

মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের জন্য ম্যানেজারকে শুধুমাত্র শুনতে সক্ষম হতে হবে না, কিন্তু সক্রিয়ভাবে শুনতে হবে।

মূল্যায়নকৃত কর্মচারীর প্রতিবেদনের সময়, ব্যবস্থাপক নিম্নলিখিত সক্রিয় শোনার কৌশলগুলি ব্যবহার করতে পারেন:

শুনুন এবং আপনি যা শুনছেন তা আপনার বোঝার ব্যাখ্যা করার জন্য প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করুন;

ভুল বোঝাবুঝি বা ভুল ব্যাখ্যা এড়াতে যা শোনা হয় তা কীভাবে বোঝা যায় তা দেখান;

অধস্তনদের কথা বলার অনুমতি দিতে প্রশ্ন এবং বিরতি ব্যবহার করুন;

সময়ে সময়ে যা বলা হয়েছে তা সংক্ষিপ্ত করুন;

অধস্তন প্রশ্নগুলির দিকে নির্দেশ করুন যেগুলির আরও ব্যাখ্যা বা ব্যাখ্যা প্রয়োজন;

কর্মচারীকে তার সবচেয়ে উল্লেখযোগ্য অর্জন সম্পর্কে কথা বলতে উত্সাহিত করুন;

আলোচিত বিষয়গুলির প্রতি কর্মচারীর মনোভাব সম্পর্কে আরও সঠিক বোঝার জন্য, অ-মৌখিক আচরণের প্রকাশগুলি (ভঙ্গিমা, মুখের অভিব্যক্তি, অঙ্গভঙ্গি, কণ্ঠস্বর, ইত্যাদি) সাবধানে পর্যবেক্ষণ করুন যা ম্যানেজারের প্রশ্নের অধীনস্থদের উত্তরের সাথে থাকে।

একটি মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের সময় কেবল মনোযোগ সহকারে শোনার ক্ষমতা নয়, এই জাতীয় তথ্য "মাছ আউট" করার ক্ষমতা, এমন বিবরণ যা একটি মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের প্রধান কাজগুলিকে সর্বোত্তমভাবে সমাধান করতে ব্যবহার করা যেতে পারে, এমন একটি দক্ষতা যা প্রশিক্ষণের প্রয়োজন৷ এই দক্ষতাটি নিজে থেকে বিকাশের আশা করা কঠিন।

মূল্যায়ন সাক্ষাত্কার সমাপ্তি

এটি মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ পর্যায়। কর্মচারীর কাজটি উচ্চ বা খারাপভাবে রেট করা হয়েছে তা নির্বিশেষে, চূড়ান্ত পর্যায়ে বেশ কয়েকটি কাজ সমাধান করতে হবে, যার দিকে মনোযোগ না দিয়ে, পুরো সাক্ষাত্কারের ইতিবাচক প্রভাব উল্লেখযোগ্যভাবে হ্রাস করা যেতে পারে। এই পর্যায়ে, পূর্বে দেওয়া মূল্যায়নগুলি সংক্ষিপ্ত করা হয়, আগামী বছরের লক্ষ্য এবং অগ্রাধিকারগুলি আবারও বানান করা হয়।

সাক্ষাৎকারের শেষে, সমালোচনার গঠনমূলকতার দিকে বিশেষ মনোযোগ দেওয়া ম্যানেজারের জন্য গুরুত্বপূর্ণ। অধস্তনকে অবশ্যই স্পষ্টভাবে বুঝতে হবে যে তিনি প্রতিষ্ঠিত প্রয়োজনীয়তার নীচে কিছু করেছেন তা নয়, আগামী বছরে করা ভুলগুলি কীভাবে সংশোধন করবেন তাও।

কর্মীদের অনুপ্রেরণার দিকে মনোযোগ দেওয়া বিশেষভাবে গুরুত্বপূর্ণ। তিনি, ইন্টারভিউ শেষ করার পরে, উন্নতি করার এবং নতুন পেশাদার উচ্চতায় পৌঁছানোর আকাঙ্ক্ষায় জ্বলে উঠবেন, নাকি নতুন চাকরি খোঁজার চিন্তায় তিনি হতাশ হয়ে চলে যাবেন? আপনার সাক্ষাত্কারটি একটি ইতিবাচক নোটে শেষ করা উচিত যাতে অধস্তন ম্যানেজারের কাজ করার জন্য একটি ভাল মনোভাব নিয়ে চলে যায়। শেষে, আপনার আবারও সেই লক্ষ্যগুলি পুনরাবৃত্তি করা উচিত যা ভবিষ্যতে অবশ্যই অর্জন করা উচিত। উপরন্তু, সাক্ষাত্কারের সময় পরিকল্পিত কাজের সাবটোটাল সংক্ষিপ্ত করা হবে সেই তারিখটি নির্ধারণ করা প্রয়োজন।

ভবিষ্যতের জন্য পরিকল্পনা

একবার মূল্যায়ন সম্পূর্ণ হয়ে গেলে এবং একজন কর্মচারীর কর্মক্ষমতা এবং আচরণে কী এবং কীভাবে উন্নতি করা যায় সে সম্পর্কে একটি সিদ্ধান্ত নেওয়া হয়ে গেলে, এটি ভবিষ্যতের দিকে তাকানোর সময়। আসন্ন বছরের পরিকল্পনার আলোচনা শুরু হয়, কোম্পানির মধ্যে একজন কর্মচারীর পদোন্নতি বা নিরাপত্তার সম্ভাবনা অগ্রগতি. সবচেয়ে খারাপ পরিস্থিতিতে, ম্যানেজার সহযোগিতা শেষ করার সিদ্ধান্ত নিতে পারে এবং অধস্তনকে বরখাস্ত করার কথা বিবেচনা করতে পারে। অবশ্যই, এটি উভয় পক্ষের জন্য একটি কঠিন মুহূর্ত।

গত বছর ধরে কর্মচারীর কাজের একটি ইতিবাচক মূল্যায়নের সাথে, মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের স্বাভাবিক উপসংহারটি তার কর্মজীবনের প্রত্যাশা প্রকাশ করার জন্য অধস্তনদের জন্য ম্যানেজারের প্রস্তাব হবে। এখানে আপনার সতর্কতা অবলম্বন করা উচিত এবং শুধুমাত্র বাস্তবসম্মত প্রতিশ্রুতি দেওয়া উচিত যা রাখা যেতে পারে। কোম্পানির ক্যারিয়ার এবং বেতন নীতিগুলি বিবেচনায় নেওয়া উচিত।

যদি কোনও কর্মচারীকে পদোন্নতির প্রস্তাব দেওয়া হয় এবং তিনি তা প্রত্যাখ্যান করেন, তবে এই ক্ষেত্রে তাকে জোর করার প্রয়োজন নেই। বরং ম্যানেজারকে কর্মচারীর প্রস্তাব প্রত্যাখ্যান করার কারণ ব্যাখ্যা করা উচিত এবং তাকে চিন্তা করার জন্য কিছুটা সময় দেওয়া উচিত।

বিঃদ্রঃ. সেরা পশ্চিমা কোম্পানির অভিজ্ঞতা

আইবিএম-এ অ্যাসেসমেন্ট ইন্টারভিউ সিস্টেম

বছরে অন্তত একবার, কোম্পানির নেতাদের তাদের অধস্তনদের প্রত্যেকের সাথে একটি আনুষ্ঠানিক মূল্যায়ন সাক্ষাত্কার পরিচালনা করতে হবে। মূল্যায়ন ব্যবস্থার মূল উদ্দেশ্য হল স্বতন্ত্র কর্মক্ষমতা নিরীক্ষণ করা, তবে সাক্ষাত্কারটি পরবর্তী বছরের জন্য কর্মচারীর কাজের দিকনির্দেশ, আরও শিক্ষার জন্য তার প্রয়োজনীয়তা নির্ধারণ করতেও ব্যবহৃত হয়। মূল্যায়ন পদ্ধতির প্রধান উপাদান হল পূর্ববর্তী সাক্ষাত্কারের সময় তার জন্য নির্ধারিত লক্ষ্যগুলি অর্জনের ক্ষেত্রে কর্মচারীর কর্মক্ষমতা মূল্যায়ন। এটি ব্যাখ্যা করে যে কেন পরিচালকরা সাধারণত তাদের কর্মদিবসের অন্তত অর্ধেক প্রতিটি কর্মচারীর সাথে কথোপকথনে উত্সর্গ করেন এবং এই জাতীয় কথোপকথনের সময় তাদের বিভ্রান্ত করা কঠোরভাবে নিষিদ্ধ।

প্রতিটি কর্মচারীর কার্যকলাপ 5 থেকে 1 পর্যন্ত স্কেলে মূল্যায়ন করা হয়, যেখানে একটি সর্বোচ্চ রেটিং। একটি নিয়ম হিসাবে, ব্যবস্থাপকরা একই ব্যক্তিকে প্রতি ইউনিটে পরপর দুই বছর মূল্যায়ন করা এড়িয়ে যান, যেহেতু বর্তমান ব্যবস্থা অনুমান করে যে এই ধরনের একজন কর্মচারীকে অবিলম্বে পদোন্নতি দেওয়া উচিত এবং ব্যবস্থাপনা মূল্যায়ন ব্যবস্থার অধীনে এই ধরনের বাধ্যবাধকতা নিতে পছন্দ করে না। বেশিরভাগ কর্মচারী 2 এবং 3 গ্রুপের মধ্যে পড়ে। যদিও তাত্ত্বিকভাবে, 5 থেকে 1 এর স্কেলে, একটি 3 হল গড় এবং তাই, যৌক্তিকভাবে, বেশিরভাগ কর্মচারীদের এটি গ্রহণ করা উচিত, অনেক ব্যবস্থাপক নম্র, এবং বাস্তবে গড় কোথাও রয়েছে তারপর 2 এবং 3 এর মাঝামাঝি। যাইহোক, 80 এর দশকে। আইবিএম ম্যানেজমেন্ট কর্মীদের মূল্যায়নের কাছে আরও কঠোরভাবে এবং গোপনে খুব উদার পরিচালকদের শাস্তি দিতে শুরু করে।

যারা তাদের কাজ করে না তাদের 5 (অসন্তোষজনক) গ্রেড দেওয়া হয়, যদিও এই ধরনের ঘটনা অত্যন্ত বিরল। এই জাতীয় কর্মচারীর জন্য পরবর্তী পদ্ধতিটি বরং জটিল। ম্যানেজারকে তার জন্য স্বল্পমেয়াদী লক্ষ্যগুলি খুব স্পষ্টভাবে সংজ্ঞায়িত করা উচিত এবং কর্মী বিভাগের জড়িত থাকার সাথে কমপক্ষে আরও দুইবার তাকে মূল্যায়ন করা উচিত। শুধুমাত্র ফলাফল আবার নেতিবাচক হলে, কর্মচারী বরখাস্ত করা যেতে পারে. বরখাস্তের পূর্ববর্তী পদ্ধতির জটিলতা, কর্মচারীদের প্রাথমিক নির্বাচনের তীব্রতার সাথে মিলিত, সেইসাথে বাহিনীর প্রয়োগের বিভিন্ন ক্ষেত্র যা কর্মচারীকে আত্ম-উপলব্ধির সুযোগ দেয়, এই সত্যের দিকে পরিচালিত করে যে শুধুমাত্র কয়েকটি অংশ নিতে হবে প্রায়শই, একজন অবহেলিত কর্মচারীকে কেবল একরকম নির্বাসনে পাঠানো হয়, যদিও IBM ব্যবস্থাপনা নিয়মিতভাবে সার্কুলার জারি করে দাবি করে যে এই ধরনের কর্মচারীদের সিদ্ধান্তমূলকভাবে নিষ্পত্তি করা হবে এবং তাদের অন্য বিভাগে না পাঠানো হবে, সমাধানটি অন্য পরিচালকদের কাছে স্থানান্তর করা হবে।

মূল্যায়নে এত সময় লাগার দুটি প্রধান কারণ রয়েছে। প্রথমটি হল যে নেতার অধীনস্থদের সম্মতি নেওয়া প্রয়োজন, যেমন একটি নথিতে একটি স্বাক্ষর যা পূর্ববর্তী বছরের জন্য পরবর্তী কাজের মূল্যায়ন করে এবং পরবর্তী বছরের জন্য লক্ষ্য নির্ধারণ করে। এটা স্পষ্ট যে উভয়ই বিতর্ক সৃষ্টি করতে পারে। দ্বিতীয় কারণটি হ'ল আসন্ন বছরে একজন কর্মচারীর বেতন সরাসরি নির্ভর করে কীভাবে তিনি এই বছরের কাজগুলি মোকাবেলা করেছিলেন এবং সবাই এটি খুব ভাল করেই জানেন। অ্যাসাইনমেন্ট সম্পর্কে আলোচনা তাই বেশ দীর্ঘ সময় নিতে পারে। সাধারণভাবে, আমাকে অবশ্যই বলতে হবে যে সাক্ষাত্কারটি ম্যানেজার এবং অধস্তন উভয়ের জন্য একটি খুব কঠিন পদ্ধতি।

কেউ এই ধারণা পেতে পারে যে মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারগুলি, যেমনটি আইবিএম-এ পরিচালিত হয়, অত্যন্ত অপ্রীতিকর জিনিস, কারণ, সারমর্মে, আমরা কথা বলছিএকজন ব্যক্তির মূল্যায়ন সম্পর্কে, তদুপরি, একটি সরকারী নথিতে রেকর্ড করা মূল্যায়ন সম্পর্কে। বাস্তবতা হলো যে কোনো সংগঠনের নেতারা প্রতিনিয়ত তাদের অধীনস্থদের মূল্যায়ন করছেন। এটি তাদের কাজের প্রধান এবং সবচেয়ে প্রয়োজনীয় উপাদান। যাইহোক, অন্যান্য সংস্থায়, এই জাতীয় মূল্যায়ন সাধারণত অনানুষ্ঠানিক এবং বিষয়ভিত্তিক এবং সমানভাবে মূল্যায়ন করা ব্যক্তির প্রকৃত কর্মক্ষমতা এবং কর্তৃপক্ষের মেজাজ উভয়ের উপর নির্ভর করে। IBM-এ, মূল্যায়ন প্রক্রিয়া খোলা এবং নিয়মতান্ত্রিক। কর্মচারীকে তার কাজের একটি ন্যায্য (যতদূর সম্ভব মানবিকভাবে) মূল্যায়নের নিশ্চয়তা দেওয়া হয়। কোন নেতা তার অধস্তনকে স্পষ্টভাবে অন্যায় মূল্যায়ন দিতে পারে না, যত তাড়াতাড়ি তাকে আরও দু'জনের সম্মতি পেতে হবে - তার তাত্ক্ষণিক তত্ত্বাবধায়ক এবং অধস্তন নিজেই। এই সমস্ত ব্যাখ্যা করে কেন মূল্যায়ন ব্যবস্থা পরিচালকদের প্রাথমিক উদ্বেগ এবং একই সাথে পিভট যার উপর IBM-এর ব্যবস্থাপনা এবং নিয়ন্ত্রণের সম্পূর্ণ কাঠামো নির্ভর করে।

পরিচালনার দক্ষতা উন্নত করা
মূল্যায়ন সাক্ষাৎকার

একটি মূল্যায়ন সাক্ষাত্কার পরিচালনার প্রধান অসুবিধাগুলির মধ্যে একটি হল মূল্যায়নকারীকে একই সাথে মূল্যায়ন করা কর্মচারীদের সাথে একজন বিচারক এবং একজন পরামর্শদাতা হিসাবে কাজ করতে হবে। একই সময়ে, মূল্যায়ন সাক্ষাত্কার পরিচালনাকারী পরিচালকরা অধস্তনদের সাথে সুসম্পর্ক বজায় রাখার জন্য প্রায়ই নেতিবাচক মূল্যায়ন এড়াতে চান। আপনি নিম্নলিখিত কৌশলগুলি ব্যবহার করে মূল্যায়ন সাক্ষাত্কার প্রক্রিয়া উন্নত করতে পারেন।

অধীনস্থদের কাজের উপর অনানুষ্ঠানিক নিয়ন্ত্রণের ব্যবহার এবং সাক্ষাত্কারের আগে প্রতিষ্ঠিত প্রয়োজনীয়তার সাথে তাদের কাজের সম্মতির ডিগ্রির বিষয়ে প্রতিক্রিয়া। এটি মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের সময় অপ্রীতিকর বিস্ময় এড়ায়।

মূল্যায়ন নিজেদের মধ্যে সর্বোচ্চ সম্পৃক্ততা. কর্মচারীদের মূল্যায়ন করার সময়, ব্যবস্থাপক, একদিকে, কর্মচারীর স্ব-মূল্যায়ন (তার কাজের ফলাফলের কর্মচারীর মূল্যায়ন) উপর নির্ভর করে এবং অন্যদিকে, তাকে তার বাদ পড়া বিশ্লেষণ করতে, তাদের কারণগুলি নিয়ে আলোচনা করতে এবং সমাধান প্রস্তাব করতে উত্সাহিত করে। কাজের মধ্যে চিহ্নিত ত্রুটিগুলি দূর করতে।

অধস্তনদের কর্মের সমালোচনা গঠনমূলক হওয়া উচিত (অর্থাৎ, যা খারাপ তা নির্দেশ করার মধ্যে সীমাবদ্ধ নয়, তবে উন্নতির সুযোগ বিবেচনা করুন)।

একটি কার্যকর মূল্যায়ন সাক্ষাত্কার পরিচালনা করার জন্য, পরিচালকদের অবশ্যই নিম্নলিখিত কাজগুলি সফলভাবে সম্পন্ন করার জন্য প্রয়োজনীয় জ্ঞান এবং দক্ষতার বিস্তৃত পরিসর থাকতে হবে।

1. একটি সাক্ষাত্কারের পরিকল্পনা তৈরি করা, অধীনস্থদের প্রশ্ন করা এবং সাক্ষাত্কারের অগ্রগতি পর্যবেক্ষণ করা। সাক্ষাত্কার পরিকল্পনার প্রাথমিক প্রস্তুতি, এর লক্ষ্যগুলির একটি সুস্পষ্ট প্রণয়ন, অর্পিত কাজগুলির বাস্তবায়নের উপর নজরদারি (অপ্রস্তুততার বিপরীতে, যখন সাক্ষাত্কারটি একটি স্পষ্ট পরিকল্পনা ছাড়াই হয় বা যখন অধস্তনকে তার সময় আধিপত্য করার সুযোগ দেওয়া হয়)।

2. মনস্তাত্ত্বিক যোগাযোগ স্থাপন এবং রক্ষণাবেক্ষণ। সাক্ষাত্কারের প্রথম থেকেই একটি অনুকূল মনস্তাত্ত্বিক জলবায়ু স্থাপন এবং বজায় রাখা, বন্ধুত্বপূর্ণভাবে কথোপকথন পরিচালনা করা, অধস্তনদের সমস্যাগুলির প্রতি মনোযোগ দেখানো (অবিশ্বাস, বিচ্ছিন্নতা বা অতিরিক্ত পরিচিতি এবং পরিচিতির পরিবেশ স্থাপনের বিপরীতে, উপেক্ষা করে অধীনস্থদের সমস্যা)। এই ধরনের ইন্টারভিউ সহযোগিতার পরিবেশ তৈরি করতে সাহায্য করে এবং অধস্তনদের উদ্যোগ ও দায়িত্ব দেখানোর ইচ্ছা বাড়ায়।

3. একটি উত্তেজনাপূর্ণ পরিস্থিতির প্রতিক্রিয়া। এমনকি অধস্তন ব্যক্তি যখন দ্বন্দ্বের উদ্রেক করে তখনও শান্ততা এবং সদিচ্ছা, তার নিজের ভুলের ক্ষেত্রে ক্ষমা চাওয়ার প্রস্তুতি, তার অবস্থান ছেড়ে না দেওয়ার সময়, অধস্তনদের কাছ থেকে আক্রমণ বা অন্যান্য নেতিবাচক প্রতিক্রিয়ার পরিস্থিতিতে তার দৃষ্টিভঙ্গি রক্ষা করার ক্ষমতা (যেমন আবেগগতভাবে তীব্র পরিস্থিতিতে একটি অপর্যাপ্ত প্রতিক্রিয়ার বিরোধিতা করা খিটখিটে বা অধস্তনদের কাছ থেকে দাবি বা অভিযোগের প্রতিক্রিয়ায় প্রতিরক্ষামূলক অবস্থান এবং মতামতের সংঘর্ষের ক্ষেত্রে অতিরিক্ত নরমতা এবং সম্মতি)।

4. দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনা। অধস্তন এবং অন্যান্য কর্মচারীদের মধ্যে যেকোন ধরণের দ্বন্দ্বের কার্যকরী সমাধান (একজন মধ্যস্থতাকারীর ভূমিকা), অধস্তনদের জন্য বাস্তবসম্মত কাজের লক্ষ্য নির্ধারণ করা যা একটি কাজের দ্বন্দ্ব প্রতিরোধ করে, তাদের সহায়তা দেওয়ার এবং পরামর্শ দেওয়ার ক্ষমতা যা ঘটনাটি প্রতিরোধ করতে সক্ষম হবে। সংঘর্ষ পরিস্থিতি(যখন দ্বন্দ্ব দেখা দেয় তখন খুব কঠোরভাবে বা প্রচারের সাথে কথা বলার বিপরীতে, সাহায্য করতে ব্যর্থ হয় বা সমাধানের পরামর্শ দেয় যা দ্বন্দ্ব বাড়ায় এবং অন্যান্য কর্মচারীদের সাথে অধস্তনদের দ্বন্দ্বকে গভীর করে, এমন লক্ষ্য নির্ধারণ করে যা অধস্তনদের মধ্যে দ্বন্দ্ব উস্কে দেয়)।

5. প্রয়োজনীয় তথ্য পাওয়া। অপরিহার্যকে অপ্রয়োজনীয় থেকে আলাদা করার ক্ষমতা, নির্ভরযোগ্য তথ্য বিচ্ছিন্ন করার ক্ষমতা, সমস্ত মূল বিষয়ে তথ্য সংগ্রহ করার ক্ষমতা (ব্যক্তিগত সমস্যা এবং বিবরণে আটকে থাকার বিপরীতে, অপ্রাসঙ্গিক প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করা, মতামত থেকে তথ্য আলাদা করতে ব্যর্থ হওয়া , অধস্তনদের দৃষ্টিকোণ থেকে সমস্যাটি বিবেচনা করতে ব্যর্থ হওয়া)।

6. কর্মচারী প্রেরণা. কর্মীদের অনুপ্রেরণাকে প্রভাবিত করার কার্যকর উপায়ের পছন্দ, সংস্থার প্রতি তাদের মনোভাব উন্নত করা এবং অর্পিত কাজটি আন্তরিকতার সাথে সম্পাদন করতে উত্সাহিত করা; উত্পাদনশীলতা এবং মানের সর্বোচ্চ মানের স্তরে শক্তির পূর্ণ উত্সর্গের সাথে কাজ করার জন্য প্রণোদনা (মূল্যায়িত কর্মচারীকে এমন প্রণোদনা দেওয়ার অক্ষমতার বিপরীতে যা সংস্থায় তার কাজের প্রতি তার সন্তুষ্টি বাড়িয়ে তুলবে বা তাকে সম্পূর্ণভাবে কাজ করতে বাধ্য করবে। সংস্থার স্বার্থে উত্সর্গ, তাদের কাজে আরও উচ্চ কর্মক্ষমতা অর্জনের লক্ষ্যে কর্মীদের প্রচেষ্টার জন্য সমর্থনের অভাব)।

7. কর্মচারীদের উন্নয়ন। কর্মচারীকে তার পেশাদার বিকাশে সহায়তা, তার পেশাদার বৃদ্ধিতে আগ্রহ দেখানো; অধস্তনদের উন্নয়নমূলক চাহিদা চিহ্নিত করা এবং তার পেশাগত সাফল্যের স্তরে ইতিবাচকভাবে প্রতিফলিত করতে পারে এমন দৃঢ় পদক্ষেপের পরামর্শ দেওয়া (পেশাদার উন্নয়নের বিষয়ে অধস্তনকে সাহায্য করতে অস্বীকার করার বিপরীতে, তার পেশাদার বৃদ্ধিতে আগ্রহের অভাব, পরামর্শ দিতে অক্ষমতা। কর্মচারীর পেশাদার বিকাশ বা অকেজো পরামর্শ যা তার বাস্তব সম্ভাবনাগুলিকে বিবেচনা করে না)।

মূল্যায়ন দক্ষতা +/-
সাক্ষাৎকারের সংগঠন
মূল্যায়নের সাথে মনস্তাত্ত্বিক যোগাযোগ স্থাপন করা
কর্মী
মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের জন্য সময় নির্ধারণ
অনুপ্রেরণা (উৎসাহ) of a subordinate
সাধারণীকরণ, সংক্ষিপ্তকরণ
কর্মচারী এবং তার প্রতি একজনের মনোভাবের প্রকাশ্য প্রকাশ
কাজ
সক্রিয় শ্রবণ
প্রতিক্রিয়া প্রদান
প্রশংসা
উন্মুক্ত প্রশ্নের মাধ্যমে তথ্য সংগ্রহ করা
মূল তথ্য প্রকাশ
কাজের মধ্যে হস্তক্ষেপ করে এবং নেতিবাচকভাবে প্রভাবিত করে এমন সমস্যার সনাক্তকরণ
শেষ ফলাফলের উপর
অতিরিক্ত প্রশিক্ষণের জন্য কর্মচারীর প্রয়োজনীয়তা নির্ধারণ
কাজের মধ্যে হস্তক্ষেপ করে এমন সমস্যাগুলি সমাধানের উপায়গুলি বিবেচনা করা
অধীনস্থ
মান এবং কর্মক্ষমতা প্রয়োজনীয়তা সেট করা
অধীনস্থদের সম্ভাবনার বিকাশ
লক্ষ্য নির্ধারণ এবং সংজ্ঞায়িত মানদণ্ড যা নির্দেশ করে
তাদের অর্জন সম্পর্কে
একটি কর্ম পরিকল্পনা আপ অঙ্কন

এই প্রশ্নপত্রটি সম্পূর্ণ করার ফলে আপনি শুধুমাত্র একটি সফল মূল্যায়ন সাক্ষাত্কারের জন্য কী কী দক্ষতা প্রয়োজন তা আরও ভালভাবে দেখতে পারবেন না, তবে আপনাকে কোথায় সমস্যা এবং ফাঁক রয়েছে, বাড়ানোর জন্য আপনাকে কোন ক্ষেত্রে নিজের উপর কাজ করতে হবে তা বোঝার সুযোগও দেবে। এই এলাকায় আপনার কার্যকারিতা।

কর্মীদের পারফরম্যান্সের একটি বার্ষিক মূল্যায়ন পরিচালনা করার জন্য, এটি যে মডেলে পরিচালিত হয় তা নির্বিশেষে, বিভিন্ন স্তরে কর্মচারী এবং পরিচালকদের জন্য একটি খুব গুরুত্বপূর্ণ সময়ের বিনিয়োগ প্রয়োজন। অতএব, একটি আনুষ্ঠানিক মূল্যায়ন, যখন শুধুমাত্র লক্ষ্যগুলি স্পষ্টভাবে সংজ্ঞায়িত করা হয় না, তবে শেষ পর্যন্ত, নির্দিষ্ট শ্রেণীর কর্মীদের কর্মক্ষমতা এবং সামগ্রিকভাবে সংস্থার কর্মক্ষমতা উন্নত করতে পারে এমন কোনও নির্দিষ্ট পদক্ষেপ নেওয়া যায় না, এটি একটি অসাধ্য বিলাসিতা। মূল্যায়ন পদ্ধতির ফলাফলের জন্য দাবি, প্রস্তুতি না শুধুমাত্র কর্মীদের সেবাকিন্তু শীর্ষ ব্যবস্থাপনা তাদের ফলাফলের উপর ভিত্তি করে নির্দিষ্ট সিদ্ধান্ত নিতে - এই কাজের কার্যকারিতার জন্য প্রয়োজনীয় শর্ত।

(চলমান "পার্সোনেল ম্যানেজমেন্ট", 2007, N 22 দেখুন)

কর্মচারী কর্মক্ষমতা মূল্যায়ন এবং কাজের অপ্টিমাইজেশান একটি শক্তিশালী এবং নির্মাণের জন্য মৌলিক কার্যকর দল. কাঠামোবদ্ধ কর্মচারী কর্মক্ষমতা মূল্যায়ন সিস্টেমগুলিকে সামগ্রিক কর্মচারী মূল্যায়নের সাথে কোম্পানির মিশন এবং লক্ষ্যগুলিকে একীভূত করা উচিত। এই ধরনের সিস্টেমগুলি সাধারণত মূল জ্ঞান এবং দক্ষতার ধারণাগত এবং কার্যকরী সংজ্ঞা অন্তর্ভুক্ত করে। কাজের মূল্যায়ন সিস্টেম প্রতিটি কাজের বিভাগের জন্য স্ট্যান্ডার্ড মানদণ্ড, বহু-মাত্রিক রেটিং, একটি কাঠামোগত রেটিং স্কেল এবং অন্যান্য স্পষ্টভাবে সংজ্ঞায়িত মানদণ্ড ব্যবহার করে। এই সমস্ত উপাদানগুলি বিষয়গত বিচার এবং সচেতন বা দুর্ঘটনাজনিত পক্ষপাত কমাতে সাহায্য করে। কর্মীদের কাজের মূল্যায়নের জন্য অত্যাধুনিক প্রযুক্তিগুলি (উদাহরণস্বরূপ, অন-লাইন রেটিং এবং উন্নয়ন পরিকল্পনা, প্রতিক্রিয়া) এখন বিকাশের উচ্চ পর্যায়ে রয়েছে এবং বড় এবং ছোট উভয় সংস্থায় ক্রমবর্ধমানভাবে ব্যবহৃত হচ্ছে।

কর্মচারী কর্মক্ষমতা মূল্যায়ন সম্পর্কে সঠিক এবং নির্ভরযোগ্য তথ্য কোম্পানিগুলিকে তাদের মধ্যে সবচেয়ে সক্ষমকে সমর্থন এবং পুরস্কৃত করতে দেয়। এ ভাগ করাপারফরম্যান্স অপ্টিমাইজেশান সিস্টেমের সাথে একত্রে, কাঠামোবদ্ধ কর্মচারী মূল্যায়ন সিস্টেমগুলি একটি ব্যবহারযোগ্য বিন্যাসে মূল্যবান প্রতিক্রিয়া প্রদান করে, যাদের কর্মক্ষমতা প্রত্যাশিত স্তরের নীচে রয়েছে তাদের পুনর্বিন্যাস করার অনুমতি দেয় এবং সমস্ত কর্মচারীদের জন্য ক্যারিয়ার বিকাশের সুবিধা দেয়। কর্মচারী মূল্যায়ন ব্যবস্থা মূল্যায়ন প্রক্রিয়ার নিরপেক্ষতা এবং স্বচ্ছতা বৃদ্ধি করে এবং পৃথক কর্মচারী এবং তাদের পরিচালকদের লক্ষ্যযুক্ত কাজের অপ্টিমাইজেশান কৌশলগুলির পথে পরিচালিত করে। তারা কর্মচারী এবং কোম্পানিকে মূল্যায়নকারী পক্ষপাত থেকে রক্ষা করে এবং কর্মীদের সৎ এবং সঠিক প্রতিক্রিয়া প্রদান করে।

যদিও বেশিরভাগ সংস্থাগুলি কাঠামোগত কর্মচারী মূল্যায়নের কিছু ফর্ম ব্যবহার করে, শুধুমাত্র অল্প সংখ্যক কোম্পানি একটি কাঠামোগত স্ব-মূল্যায়ন ব্যবস্থা গ্রহণ করেছে। কিছু সিস্টেমে সামগ্রিক মূল্যায়ন প্রক্রিয়ার অংশ হিসেবে উদ্দেশ্যমূলক স্ব-মূল্যায়ন অন্তর্ভুক্ত থাকে। অন্যরা স্ব-মূল্যায়ন ডেটা সংগ্রহের অনুমতি দেয় কিন্তু সুযোগ দেয় না তুলনামূলক বিশ্লেষণ"আমি সহকর্মী।" অন্যান্য সিস্টেমের একটি সংখ্যা কর্মীদের একটি চিঠি বা বিনামূল্যে মন্তব্য আকারে প্রতিক্রিয়া প্রদান করার সুযোগ প্রদান করে। অনেক সিস্টেমে স্ব-মূল্যায়নের উপাদানগুলি একেবারেই অন্তর্ভুক্ত নয়। যে সংস্থাগুলি কর্মীদের স্ব-মূল্যায়ন করতে অস্বীকার করে তারা এই জাতীয় তথ্যের অবিশ্বস্ততা এবং নিম্ন মাত্রার নির্ভরযোগ্যতার পাশাপাশি তার সহকর্মীদের দ্বারা কর্মচারী মূল্যায়নের ফলাফলের সাথে স্ব-মূল্যায়ন ফলাফলের পার্থক্যগুলি কীভাবে মোকাবেলা করতে হয় সে সম্পর্কে সম্পূর্ণ বোঝার অভাব উল্লেখ করে। এবং ব্যবস্থাপনা।

ভাল-পরিকল্পিত এবং সঠিকভাবে বাস্তবায়িত স্ব-মূল্যায়ন সিস্টেম কোম্পানি এবং কর্মচারী উভয়ের জন্য উল্লেখযোগ্য সুবিধা নিয়ে আসে। স্ব-মূল্যায়ন কর্মীদের অনুপ্রেরণা বৃদ্ধি, প্রক্রিয়ায় সম্পৃক্ততার সুযোগ দেয় এবং কর্মচারী এবং তাদের উর্ধ্বতনদের প্রত্যাশা মেলানোর মাত্রাও বৃদ্ধি করে। স্ব-মূল্যায়ন ব্যবস্থা সমস্ত স্টেকহোল্ডারদের কাছে কোম্পানির দায়বদ্ধতার স্তর বাড়ায়, "কোম্পানি-কর্মচারী" সম্পর্ক উন্নত করে এবং আরও তৈরি করে কার্যকর পদ্ধতিসহযোগিতা. যাইহোক, স্ব-মূল্যায়ন ব্যবস্থার বিকাশ এবং বাস্তবায়নের জন্য নিম্নলিখিত জটিল কাজগুলির প্রয়োজন: কার্যক্ষমতার প্রধান দিকগুলিকে স্পষ্টভাবে চিহ্নিত করা, রেটিং পয়েন্টগুলি পরিমার্জন করা, বা স্ব-মূল্যায়ন ফলাফলের মধ্যে অন্তর্নিহিত অসঙ্গতিগুলি বিবেচনা করা সামগ্রিক মূল্যায়ন, সেইসাথে মূল্যায়ন বিশ্লেষণ এবং অপ্টিমাইজেশানের সামগ্রিক প্রক্রিয়ার মধ্যে স্ব-মূল্যায়ন সিস্টেমের চিন্তাশীল একীকরণ।

স্ব-মূল্যায়ন সুবিধা

কর্মচারী কর্মক্ষমতা মূল্যায়ন প্রক্রিয়া কর্মচারীদের তাদের বিষয়গুলিতে কাঠামোগত, গঠনমূলক প্রতিক্রিয়া পাওয়ার সুযোগ প্রদান করে। প্রতিদিনের কাজএবং বৃদ্ধির সম্ভাবনা। কর্মচারীরা অনুভব করতে পারে যে তারা উর্ধ্বতন কর্মকর্তাদের দ্বারা প্রেরিত একটি প্রক্রিয়ার নিষ্ক্রিয় প্রাপক। কিছু ক্ষেত্রে, কর্মচারীরা প্রতিরক্ষামূলক হয়ে ওঠে এবং কর্মক্ষমতা মূল্যায়নকে একটি প্রতিকূল প্রক্রিয়া হিসাবে উপলব্ধি করে যেখানে তাদের অবশ্যই বাহ্যিক সমালোচনা থেকে নিজেদের রক্ষা করতে হবে। আত্মসম্মান কর্মীদের নিষ্ক্রিয় এবং প্রতিরক্ষামূলক উভয় অবস্থানকে মসৃণ করে। কর্মচারীদের যখন তাদের শক্তি এবং দুর্বলতাগুলি স্ব-মূল্যায়ন করার সুযোগ থাকে, তখন তারা কম প্রতিকূল এবং অন্যদের সমালোচনার জন্য আরও খোলা থাকে। স্ব-মূল্যায়ন প্রক্রিয়া মূল্যায়ন প্রক্রিয়ায় কর্মচারী এবং নিয়োগকর্তার মধ্যে সহযোগিতার প্রচার করে এবং এই প্রক্রিয়ায় কর্মচারীদের জড়িত থাকার অনুভূতি বাড়ায়।

স্ব-মূল্যায়ন ব্যবস্থা ম্যানেজার এবং কর্মচারী উভয়ের জন্য প্রতিক্রিয়া প্রদান করা সহজ করে তোলে। কর্মচারীদের দুর্বলতাগুলিকে মোকাবেলা করে এমন মূল্যায়নগুলি সবচেয়ে কঠিন ব্যবস্থাপনাগত কাজ. অনেক লোক এমন পরিস্থিতিতে অস্বস্তি বোধ করে যেখানে তাদের অধস্তনদের সমালোচনা করতে হয় এবং কর্মচারীরা, পরিবর্তে, সহজেই রক্ষণাত্মক হয়ে উঠতে পারে এবং সমালোচনা গ্রহণ করতে পারে না। যাইহোক, পরামর্শ এবং পরিচালনার অভিজ্ঞতা দেখায় যে স্ব-মূল্যায়ন ব্যবস্থা কর্মচারীদের দুর্বলতাগুলি সমাধান করার জন্য একটি সূচনা পয়েন্ট দেয়। এমনকি যদি কোনো কর্মচারী কোনো কারণে তার কাজের কোনো দুর্বলতা নির্দেশ না করে, তার কাজের পরিচিত ত্রুটিগুলো স্বাভাবিকভাবেই অন্যান্য দুর্বলতার দিকে ইঙ্গিত করতে পারে যা কর্মচারী স্পষ্টভাবে প্রণয়ন করেনি।

যেকোন অনুমানের নির্ভুলতা অতিরিক্ত ডেটা উৎসের সাথে উন্নত হয়। স্ব-মূল্যায়ন ডেটার এমন একটি অতিরিক্ত উত্স সরবরাহ করে যা একবারে বিভিন্ন উদ্দেশ্যে ব্যবহার করা যেতে পারে। প্রথমত, প্রফেসর প্রোচাস্কা (ইউনিভার্সিটি অফ রোড আইল্যান্ড) এবং ডিক্লেমেন্টে (হিউস্টন ইউনিভার্সিটি) তাদের পরিবর্তনের মডেলের পর্যায়ের বিখ্যাত কাজ দেখিয়েছে যে ব্যক্তিরা সর্বদা তাদের আচরণ এবং কাজের শৈলী পরিবর্তন করার চেষ্টা করে যা তারা সমস্যাযুক্ত বলে মনে করে। এবং তদ্বিপরীত: তারা উপলব্ধি প্রতিরোধ করে বা সেইসব ক্ষেত্রগুলি উপলব্ধি করে না যেগুলি সম্পর্কে তাদের কোন জ্ঞান নেই বা যা তাদের দায়িত্বের ক্ষেত্রে অন্তর্ভুক্ত নয়। সমস্যাযুক্ত আচরণ এবং কাজের শৈলী সম্পর্কে সচেতনতা এবং ব্যক্তি এবং তার চারপাশের লোকেদের উপর এর প্রভাব হ'ল মূল চালিকা শক্তি যা মানুষকে পরিস্থিতি এবং নিজেদের পরিবর্তন করার চেষ্টা করে। ব্যবস্থাপনা এবং সহকর্মীদের মূল্যায়নের সাথে কর্মচারীর স্ব-মূল্যায়নকে একত্রিত করে, কর্মচারীর প্রভাবের অঞ্চলে বিদ্যমান সমস্ত ত্রুটিগুলির উপর আলোকপাত করা সম্ভব। এই অনুশীলনটি কর্মীদের বুঝতে দেয় যে তারা কীভাবে অন্যদের দ্বারা অনুভূত হয় এবং পরিবর্তনের জন্য তাদের আকাঙ্ক্ষাকে উদ্দীপিত করে।

স্ব-মূল্যায়ন পদ্ধতি ত্রুটিগুলি নয়, সমাধান খোঁজার ধারণাকে প্রচার করে। কর্মচারীরা আরও নির্ভুল স্ব-মূল্যায়ন ফলাফল তৈরি করে যখন ত্রুটির পরিবর্তে ব্যক্তিগত বিকাশের দিকে মনোযোগ দেওয়া হয়। সু-পরিকল্পিত স্ব-মূল্যায়ন ব্যবস্থা কর্মচারীদের এমন ক্ষেত্রগুলি সনাক্ত করতে দেয় যেখানে তারা উন্নতি করতে চায়, নতুন দক্ষতা অর্জনের উপায় নিয়ে আলোচনা করতে এবং ব্যক্তিগত লক্ষ্য ও দিকনির্দেশ স্পষ্ট করে। একটি উদাহরণ হল সফ্টওয়্যার প্রস্তুতকারক দ্য ইকো গ্রুপের পেশাদার পরিষেবা বিভাগ। AT এই বিভাগম্যানেজমেন্টের সমালোচনা যে দলের অন্যান্য সদস্যদের উপর অর্পিত সম্পর্কিত কাজগুলি অনুসরণ করার জন্য কেউ উদ্যোগ নেয়নি যা কর্মচারীদের কোনও পরিবর্তনের দিকে পরিচালিত করেনি। যাইহোক, গ্রুপটি সম্পূর্ণ প্রকল্পের জন্য এবং সেগুলিতে কাজ করা লোকেদের জন্য উচ্চতর দায়িত্বের ঘোষণা করার সাথে সাথে পরিবর্তনগুলি শুরু হয়েছিল।

আত্মসম্মানে অসুবিধা

যদি স্ব-মূল্যায়ন সিস্টেমের অনেক সুবিধা থাকে, তাহলে কেন তারা এত কমই ব্যবহার করা হয়? ম্যানেজার, কর্মচারী এবং এইচআর বিভাগ সকলেই স্ব-মূল্যায়ন ব্যবহারে বাধা সৃষ্টি করে। স্ব-মূল্যায়ন প্রক্রিয়ার ধারণা এবং এর প্রকৃত বাস্তবায়ন কোম্পানির চাহিদা পূরণ করলে এই বাধাগুলির বেশিরভাগই অতিক্রম করা যেতে পারে, তবে স্ব-মূল্যায়ন পক্ষপাতগুলি নির্মূল করা খুব কঠিন।

অনুক্রমিক সংস্থাগুলির অনেক পরিচালক মূল্যায়ন প্রক্রিয়াটিকে একমুখী এবং রৈখিক ঘটনা হিসাবে উপলব্ধি করেন। ম্যানেজাররা কর্মীদের জন্য লক্ষ্য নির্ধারণ করে, তাদের কর্মক্ষমতা ট্র্যাক করে এবং তাদের কৃতিত্ব এবং ব্যর্থতা সম্পর্কে জানায়। কর্মচারী এই প্রতিক্রিয়া উপলব্ধি করে এবং তাদের কাজ সংশোধন করার জন্য প্রয়োজনীয় পদক্ষেপ নেয়। পরিচালকদের সামান্য আগ্রহ আছে (বা তাদের নেই প্রয়োজনীয় জ্ঞান) সামগ্রিক মূল্যায়ন প্রক্রিয়ার মধ্যে এবং এই ধরনের সহযোগিতাকে তাদের ক্ষমতা এবং কর্তৃত্বের জন্য হুমকি হিসাবে উপলব্ধি করে।

ম্যানেজার এবং এইচআর পেশাদার উভয়ই স্ব-মূল্যায়ন সিস্টেম সম্পর্কে যথেষ্ট সন্দিহান হতে পারে। মানুষ নেতিবাচক ঘটনা মনে রাখে এবং ইতিবাচক ঘটনা ভুলে যায়। এই কারণেই এমন একটি উচ্চ সম্ভাবনা রয়েছে যে পরিস্থিতিগুলি পরিচালকদের স্মৃতিতে আবির্ভূত হবে যখন কর্মচারীরা তাদের মূল্যায়নের সাথে একমত হননি। নিজেই, স্ব-মূল্যায়ন এবং ব্যবস্থাপনাগত মূল্যায়নের পার্থক্যের সাথে মোকাবিলা করা এতটাই চ্যালেঞ্জিং এবং চাপপূর্ণ হতে পারে যে অভিজ্ঞতা পরিচালককে "প্রদান" করতে পারে যে কর্মচারীরা সঠিক স্ব-মূল্যায়ন করতে পারে না বা স্ব-মূল্যায়ন ব্যবস্থা অনুৎপাদনশীল।

কর্মচারীরা প্রায়ই ভয় পান যে তাদের বিরুদ্ধে "সৎ" স্ব-মূল্যায়ন ব্যবহার করা হবে। তারা মনে করে যে বস কিছু জটিলতা বা সীমাবদ্ধতা সম্পর্কে অজ্ঞ, এবং তাই ভয় পায় যে তারা যদি তাদের সমস্যার কথা বলে তাহলে তারা সংস্থায় তাদের অবস্থানের ক্ষতি করবে। যখন একটি রেটিং সিস্টেম সরাসরি বোনাস বা প্রচারের একটি সিস্টেমের সাথে যুক্ত থাকে, তখন এই ভয়টি আরও বেড়ে যায় যদি না সংস্থাটির স্ব-মূল্যায়নের সঠিক ব্যবহারের একটি ভাল ইতিহাস থাকে।

1978 সালে, আমেরিকান সামাজিক মনোবিজ্ঞানী হ্যারল্ড কেলি অ্যাট্রিবিউশন তত্ত্বের উপর তার কাজ দেখিয়েছিলেন যে লোকেরা তাদের নিজস্ব আচরণকে অন্যরা কীভাবে ব্যাখ্যা করে তার থেকে ভিন্নভাবে ব্যাখ্যা করে। বেশিরভাগ মানুষ নিজেদেরকে ইতিবাচক আলোয় উপস্থাপন করার চেষ্টা করে এবং তাদের আত্মসম্মান বজায় রাখার জন্য তাদের দুর্বলতা বা ত্রুটিগুলি কমিয়ে দেয়। বাইরের পর্যবেক্ষক (সহকর্মী এবং ব্যবস্থাপক) স্থায়ী কারণগুলির (চরিত্র, মানসিক বা শারীরিক ক্ষমতা) সাথে কর্মচারী সমস্যাগুলিকে যুক্ত করার প্রবণতা রাখে, যখন কর্মচারীরা নিজেরাই পরিস্থিতিগত কারণগুলির (ব্যর্থতা, প্রসঙ্গ) সমস্যাগুলিকে দায়ী করার সম্ভাবনা বেশি থাকে। উপলব্ধির এই পার্থক্যটি সহকর্মী এবং ব্যবস্থাপনার দ্বারা স্ব-মূল্যায়ন এবং মূল্যায়নের মধ্যে পার্থক্য ব্যাখ্যা করে। এই সিস্টেমগুলির কোনটিই একেবারে সঠিক নয় - তারা একই ইভেন্টে শুধুমাত্র ভিন্ন দৃষ্টিকোণ।

একটি স্ব-মূল্যায়ন সিস্টেমের বিকাশ এবং বাস্তবায়নের নীতিগুলি

একটি স্ব-মূল্যায়ন ব্যবস্থা ব্যবহারে সাফল্যের চাবিকাঠি নিহিত রয়েছে শুরু থেকেই এর সঠিক নকশা, সেইসাথে প্রতিষ্ঠিত নীতি অনুসারে এর প্রয়োগের মধ্যে। স্ব-মূল্যায়ন ব্যবস্থার বিকাশকারীকে অবশ্যই স্কেলটি এমনভাবে তৈরি করতে হবে যাতে এটি তার দৃষ্টিকোণ থেকে কর্মচারীর একটি সঠিক এবং নির্ভরযোগ্য মূল্যায়ন করতে পারে, তবে এই জাতীয় মূল্যায়নের ফলাফল সহকর্মীদের মূল্যায়নের সাথে বিরোধিতা করা উচিত নয়। ম্যানেজার প্রশ্নগুলি সঠিকভাবে উচ্চারণ করা, মূল আচরণগত সূচকগুলি সনাক্ত করা এবং প্রশ্নাবলী ব্যবহারের জন্য কার্যকর নির্দেশাবলী তৈরি করা সবই স্ব-মূল্যায়ন ফলাফলের উপর উল্লেখযোগ্য প্রভাব ফেলে।

স্ব-মূল্যায়ন ফলাফল অনেক বেশি নির্ভুল হতে পারে যদি কর্মচারীদের সাধারণ দক্ষতার পরিবর্তে নির্দিষ্ট স্বতন্ত্র দিকগুলির উপর নিজেদের রেট দিতে বলা হয়। উদাহরণস্বরূপ, "আপনি অন্যদের সাথে কতটা সহযোগিতা করতে পারেন?" বিপরীতভাবে, স্ব-মূল্যায়নের ফলাফলগুলি সহকর্মীদের এবং ম্যানেজারের মূল্যায়নের সাথে আরও সম্পর্কযুক্ত হয় যখন কর্মচারী একটি নির্দিষ্ট আচরণগত যোগ্যতার বিষয়ে উত্তর দেয়, উদাহরণস্বরূপ: "মিটিং চলাকালীন সহকর্মীদের মতামত এবং মতামত পাওয়ার চেষ্টা করা। " এই পদ্ধতিতে, কর্মচারীকে দক্ষতার একটি ক্ষেত্র কভার করার জন্য বেশ কয়েকটি নির্দিষ্ট বিষয়ে স্ব-মূল্যায়ন প্রদান করতে হবে, যেখানে কর্মচারীকে জ্ঞান বা দক্ষতার একটি বিস্তৃত ক্ষেত্রে একটি মূল্যায়ন দিতে হবে এমন পরিস্থিতির তুলনায় .

সাধারণত লোকেরা সহকর্মীদের সম্পর্কে তাদের শক্তিকে অতিরিক্ত মূল্যায়ন করে। অনেকে "অনেকের মধ্যে একজন" হওয়াকে অগ্রহণযোগ্য মনে করেন। স্ব-রেটিং স্কেল, যেখানে ইতিবাচক এবং নেতিবাচক প্রশ্নের সংখ্যা সমানভাবে বিতরণ করা হয়, ইতিবাচক দিক থেকে স্ব-রেটিং তির্যকভাবে ফলাফল তৈরি করে। প্রধানত ইতিবাচক প্রশ্ন সহ স্কেলগুলি (শুধুমাত্র একটি নেতিবাচক) সমানভাবে বিতরণ করা ফলাফল তৈরি করে এবং সম্ভাব্য উত্তরগুলির পরিসরকে সর্বাধিক করে।

প্রশ্নাবলীর নির্দেশাবলী স্পষ্টভাবে এই ধারণার উপর জোর দেওয়া উচিত যে কর্মচারীর আত্ম-জ্ঞানের ক্ষমতা একটি গুরুত্বপূর্ণ গুণ। রেটিং স্কেলের বিকাশকারীদের ইঙ্গিত করা উচিত যে স্ব-মূল্যায়নের ফলাফলগুলি অন্যান্য ধরণের মূল্যায়নের ফলাফলের সাথে তুলনা করা হবে এবং এই ধরনের তুলনার ফলে কর্মচারীর যথেষ্ট উচ্চ মাত্রার স্ব-জ্ঞানের প্রমাণ। একটি ইতিবাচক গুণ হিসাবে বিবেচনা করা হবে. এই ধরনের নির্দেশনা স্ব-সম্মান বৃদ্ধি করে এবং তাদের নিজস্ব ত্রুটিগুলি উপেক্ষা করে সমালোচনা থেকে নিজেদের রক্ষা করার জন্য মানুষের স্বাভাবিক প্রবণতাকে ভারসাম্যপূর্ণ করবে।

একটি সফল বাস্তবায়ন একটি কার্যকর ধারণার মতো গুরুত্বপূর্ণ। কর্মচারী মূল্যায়নের উদ্দেশ্য হল তাদের আত্ম-জ্ঞান এবং ভবিষ্যতে পরিবর্তন ও বৃদ্ধির আকাঙ্ক্ষা বৃদ্ধি করা। একটি স্ব-মূল্যায়ন পদ্ধতির কার্যকর বাস্তবায়নের জন্য সুপারিশগুলির মধ্যে নিম্নলিখিত ধারণাগুলি অন্তর্ভুক্ত রয়েছে:

• যদি স্ব-মূল্যায়নের ফলাফল ব্যবহার করার জন্য কোন পরিকল্পনা না থাকে, তাহলে তথ্য সংগ্রহের কোন মানে নেই। সংস্থাটি কীভাবে মূল্যায়ন ডেটা ব্যবহার করতে চলেছে সে সম্পর্কে কর্মচারীরা সর্বদা সন্দিহান। যদি পরিচালকরা স্ব-মূল্যায়ন ডেটা উপেক্ষা করেন, কর্মচারীরা খুব দ্রুত প্রক্রিয়াটির প্রতি আগ্রহ হারিয়ে ফেলেন এবং নৈমিত্তিকভাবে প্রতিক্রিয়া জানান (যদি থাকে)। এটি অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ যে পরিচালকরা সংগৃহীত ডেটাতে কোনও উপায়ে প্রতিক্রিয়া জানায়, যেন কর্মচারী মুখোমুখি কথোপকথনের সময় এই তথ্যটি সরবরাহ করেছিলেন।
• স্ব-মূল্যায়ন প্রক্রিয়া বোনাস প্রদানের প্রক্রিয়া থেকে পৃথক করা উচিত. আত্মরক্ষার বিবেচনার কারণে সাধারণভাবে মানুষের জন্য নির্ভরযোগ্য আত্মদর্শন ডেটা প্রদান করা কঠিন। যখন সমীকরণে বোনাস যোগ করা হয়, তখন কর্মচারীদের স্ব-সমালোচনা করা সম্পূর্ণরূপে অসম্ভব হয়ে পড়ে। একটি স্ব-মূল্যায়ন ব্যবস্থা শুধুমাত্র পুরষ্কার এবং প্রচার প্রক্রিয়ার অংশ হতে পারে যখন এটি ব্যক্তিগত বৃদ্ধি এবং অপ্টিমাইজেশানের সংস্কৃতিতে একীভূত হয়।
• একটি গঠনমূলক পরিকল্পনা তৈরি করতে স্ব-মূল্যায়ন ব্যবস্থা পরিবেশন করা উচিত ব্যক্তিগত উন্নয়নকর্মচারী কর্মচারী স্ব-মূল্যায়ন তাদের বৃদ্ধির কৌশলগুলির জন্য একটি মূল উপাদান হিসাবে ব্যবহার করা উচিত তারা নিজেদের মধ্যে যে জ্ঞান এবং দক্ষতা চিহ্নিত করেছে তা জীবন্ত স্তর তৈরি করবে যার উপর তারা কাজ করার সম্ভাবনা সবচেয়ে বেশি। উন্নয়নের জন্য সুযোগগুলি নির্দেশ করা সর্বদা প্রয়োজন, এবং ত্রুটি এবং ব্যর্থতার উপস্থিতি নয়।
• স্ব-মূল্যায়ন অন্যান্য ধরনের প্রতিক্রিয়া সঙ্গে তুলনা করা উচিত. স্ব-মূল্যায়ন এবং ব্যবস্থাপনাগত মূল্যায়নের মিলন সমস্যাটির উপর কাজ করার প্রয়োজনীয়তাকে শক্তিশালী করতে পারে। তদতিরিক্ত, কর্মচারীর নিজের সমস্যাটির দিকে মনোনিবেশ করার ইচ্ছা আরও বেশি হবে যদি তার সহকর্মী এবং উর্ধ্বতনরাও এই জাতীয় সমস্যার অস্তিত্ব সম্পর্কে তার মতামত ভাগ করে নেন।
• স্ব-মূল্যায়ন ব্যবস্থাটি পুরো প্রক্রিয়ার অংশ হওয়া উচিত: এই জাতীয় মূল্যায়নগুলি কেবল কর্মচারীর অবস্থাই নয়, দীর্ঘমেয়াদী লক্ষ্যগুলির দিকে তার আন্দোলনকেও প্রকাশ করবে। একবার একজন ব্যক্তি কি কাজ করার সিদ্ধান্ত নিয়েছে তা বেছে নেওয়ার পরে, সেই বিষয়ে তাদের অগ্রগতি মূল্যায়ন করার বিষয়ে চিন্তা করা মূল্যবান (প্রারম্ভিক বিন্দু এবং কাঙ্ক্ষিত দীর্ঘমেয়াদী ফলাফলের বিপরীতে)। কর্মীদের তারা কোথায় শুরু করেছে এবং পথে তারা কী করেছে তা দেখতে সাহায্য করার ক্ষমতা যে কোনও মূল্যায়ন প্রক্রিয়ার সাফল্যের জন্য গুরুত্বপূর্ণ।

উপসংহার

একটি স্ব-মূল্যায়ন ব্যবস্থা কর্মচারী, ব্যবস্থাপনা এবং সামগ্রিকভাবে প্রতিষ্ঠানকে গুরুত্বপূর্ণ সুবিধা প্রদান করতে পারে যখন এটি সামগ্রিক কর্মক্ষমতা মূল্যায়ন প্রক্রিয়ার সাথে একীভূত হয়। স্ব-মূল্যায়ন মূল্যায়ন প্রক্রিয়ায় কর্মচারীদের সম্পৃক্ততা বাড়াতে সাহায্য করে, তাদের এই ধরনের প্রক্রিয়ার ফলাফলের মালিক করে তোলে। একটি বিস্তৃত সামগ্রিক কর্মচারী মূল্যায়ন প্রোগ্রামের সাথে মিলিত সঠিক স্ব-মূল্যায়ন কৌশল এবং প্রক্রিয়াটি কী অর্জনের উদ্দেশ্যে করা হয়েছে সে সম্পর্কে স্পষ্ট নির্দেশাবলী, অবশ্যই স্ব-মূল্যায়ন সম্পর্কে যেকোনো ভয় এবং সন্দেহকে ছাড়িয়ে যাবে। সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ, ঐতিহ্যগত কর্মচারী মূল্যায়ন প্রোগ্রামগুলিতে স্ব-মূল্যায়ন অন্তর্ভুক্ত করার সুবিধাগুলি এই জাতীয় মূল্যায়ন অনুশীলনের বাস্তব বা অনুভূত অসুবিধাগুলির চেয়ে অনেক বেশি।

কীওয়ার্ড

টীকা মনস্তাত্ত্বিক বিজ্ঞানের উপর বৈজ্ঞানিক নিবন্ধ, বৈজ্ঞানিক কাজের লেখক - ফ্রোলভ এ.এ.

নিবন্ধটি আত্মসম্মান এবং স্তরের প্রকারের মধ্যে সম্পর্ক অন্বেষণ করে আইনি চেতনাব্যক্তিত্ব আত্ম-সম্মান গবেষণার তাত্ত্বিক বিশ্লেষণ আমাদের এটিকে শুধুমাত্র আত্ম-ধারণা, আত্ম-সচেতনতা এবং কেন্দ্রীয় ব্যক্তিত্ব শিক্ষার একটি অংশ হিসাবে নয়, বরং একটি গুরুত্বপূর্ণ উপাদান হিসাবেও বিবেচনা করতে দেয়। আইনি চেতনা. স্ব-মূল্যায়নের ধরনটি পর্যাপ্ততার স্তর এবং ডিগ্রির পরিপ্রেক্ষিতে বৈশিষ্ট্যগুলিকে একীভূত করে নির্ধারিত হয়। ব্যক্তিগত বিষয়গত স্তর আইনি চেতনাপৃথক উত্তরদাতারা একটি পৃথক গোষ্ঠীর আইনী সচেতনতার সংশ্লিষ্ট স্তরের একটি সাধারণ বৈশিষ্ট্য হিসাবে কাজ করেছে। নমুনাটি জনসংখ্যার একটি বিশেষ বিভাগ হিসাবে আইন প্রয়োগকারী কর্মকর্তাদের নিয়ে গঠিত, যাদের পেশাগত ক্রিয়াকলাপ সরাসরি আইন প্রয়োগকারী ক্ষেত্র, চরমতা, সেইসাথে উচ্চ শারীরিক এবং বৌদ্ধিক চাপের সাথে সম্পর্কিত। উত্তরদাতাদের যথেষ্ট লিঙ্গ, বয়স এবং পেশাদার (অভিজ্ঞতা, পরিষেবার দৈর্ঘ্য) বৈশিষ্ট্য দ্বারা প্রতিনিধিত্ব নিশ্চিত করা হয়। গবেষণার অভিজ্ঞতামূলক অংশে স্ব-মূল্যায়ন ডায়গনিস্টিক ডেটা রয়েছে, আইনি চেতনা, জরিপকৃত কর্মচারীদের ব্যক্তিগত-ব্যক্তিগত এবং আচরণগত বৈশিষ্ট্য। প্রাপ্ত ফলাফলের নির্ভরযোগ্যতা গাণিতিক এবং পরিসংখ্যানগত বিশ্লেষণের পদ্ধতি দ্বারা নিশ্চিত করা হয়। নির্দিষ্ট ধরণের আত্মসম্মান এবং স্তরের মধ্যে একটি স্পষ্ট সম্পর্ক চিহ্নিত করা হয়েছে আইনি চেতনাআত্ম-সম্মান যত বেশি, স্তর তত বেশি আইনি চেতনা, অপর্যাপ্তভাবে অতিমূল্যায়িত এবং অবমূল্যায়িত ধরনের আত্ম-সম্মান বাদ দিয়ে। চিহ্নিত সংমিশ্রণগুলি স্বাতন্ত্র্যসূচক আচরণগত বৈশিষ্ট্যগুলি সনাক্ত করা সম্ভব করে, সেইসাথে আন্তঃব্যক্তিক নির্ধারকগুলি যা তাদের গঠন করে। প্রাপ্ত ফলাফলগুলি কেবল অভ্যন্তরীণ বিষয়ক সংস্থাগুলির কর্মীদের দ্বারা সরকারী দায়িত্ব পালনের সাফল্যের পূর্বাভাস দেওয়া সম্ভব করে না, তবে তাদের নৈতিক গুণাবলীর বিকাশে অবদান রাখতে, সাধারণভাবে, অপারেশনালের জন্য মনস্তাত্ত্বিক সহায়তার কার্যকারিতা বৃদ্ধি করে। আইন প্রয়োগকারী সংস্থার কার্যক্রম।

সম্পর্কিত বিষয় মনস্তাত্ত্বিক বিজ্ঞানের উপর বৈজ্ঞানিক কাজ, বৈজ্ঞানিক কাজের লেখক - ফ্রোলভ এ.এ.

• স্ব-সম্মান এবং ব্যক্তির মৌলিক বিশ্বাস: সম্পর্কের বিষয়বস্তু এবং অধ্যয়নের বৈশিষ্ট্য

  2018 / Fomenko G.Yu., Frolov A.A.

• একটি বৈজ্ঞানিক সমস্যা হিসাবে কর্মচারীদের পরিষেবার আনুগত্য এবং পেনটেনশিয়ারি সিস্টেমের কার্যকারিতা নিরাপত্তা এবং দক্ষতা নিশ্চিত করার একটি কারণ

  2016 / গর্নোস্টেভ স্ট্যানিস্লাভ ভিক্টোরোভিচ

• আইন প্রয়োগকারী কর্মকর্তাদের পেশাদার স্বাস্থ্যের ভিত্তি হিসাবে শব্দার্থগত স্ব-নিয়ন্ত্রণের বিকাশ

  2015 / Ryabova মারিয়া Gennadievna

• শিক্ষাগত ক্রিয়াকলাপের পরিপ্রেক্ষিতে একটি ব্যক্তিগত ঘটনা হিসাবে ব্যক্তিগত আইনি সচেতনতা

  2016 / গ্যাভরিনা এলেনা ইভজেনিভনা, সিমাকোভা তাতিয়ানা আলেকজান্দ্রোভনা

• একজন পুলিশ অফিসারের চিত্রের মনোবিজ্ঞান: রাষ্ট্র এবং সম্ভাব্য ইতিবাচক গতিশীলতা

  2018 / Tsvetkov Vyacheslav Lazarevich, Anufrieva Daria Alexandrovna
• 2019 / Tsvetkov Vyacheslav Lazarevich, Kuzmina Elena Aleksandrovna

• আইন প্রয়োগকারী ক্ষেত্রের আইন প্রয়োগকারী বিষয়ের পেশাদার সংস্কৃতির একটি উপাদান হিসাবে মনস্তাত্ত্বিক সংস্কৃতি

  2017 / কোজেভনিকভ ভ্লাদিমির ভ্যালেন্টিনোভিচ, কারাভায়েভ আলেকজান্ডার ফেডোরোভিচ

• পেনটেনশিয়ারি সিস্টেমের কর্মীদের আইনি চেতনার স্বতন্ত্র বৈশিষ্ট্য

  2016 / Gavrina Elena Evgenievna, Kostyuk Yulia Anatolievna, Simakova তাতিয়ানা আলেকজান্দ্রোভনা

• সংশোধনমূলক প্রভাবের বস্তু হিসাবে যাবজ্জীবন কারাদণ্ডে দণ্ডিত ব্যক্তির আইনী সচেতনতা (বেলারুশ প্রজাতন্ত্রের উদাহরণে)

  2015 / Stukanov V.G.

• নিউরোটিক ব্যাধিযুক্ত ব্যক্তিদের স্ব-সচেতনতার বৈশিষ্ট্য

  2017 / ইভানোভা ইরিনা আনাতোলিয়েভনা, কুইমোভা নাটাল্যা নিকোলায়েভনা, কর্নিয়েঙ্কো নাদেজ্দা আলেক্সেভনা, তারাসিউক আলেকজান্দ্রা আলেকজান্দ্রোভনা

আইন প্রয়োগকারী কর্মকর্তাদের স্ব-সম্মান এবং আইনী সচেতনতার স্তরের মধ্যে আন্তঃসম্পর্কের গবেষণা

নিবন্ধটি আত্ম-সম্মানের প্রকারের আন্তঃসংযোগ এবং একজন ব্যক্তির আইনী চেতনার স্তরের উপর নির্ভর করে। স্ব-সম্মান অধ্যয়নের তাত্ত্বিক বিশ্লেষণ এটিকে শুধুমাত্র আত্ম-ধারণা, আত্ম-চেতনা এবং ব্যক্তিত্বের কেন্দ্রীয় গঠনের একটি অংশ হিসাবে নয়, আইনি চেতনার একটি গুরুত্বপূর্ণ উপাদান হিসাবেও বিবেচনা করার অনুমতি দেয়। সমান স্তর এবং বৈধতার ডিগ্রির বৈশিষ্ট্যগুলিকে একীভূত করার মাধ্যমে স্ব-সম্মানের ধরণকে সংজ্ঞায়িত করা হয়। নির্দিষ্ট উত্তরদাতাদের আইনি চেতনার ব্যক্তিগত বিষয়গত স্তর গোষ্ঠীর আইনি চেতনার সংশ্লিষ্ট স্তরের একটি সাধারণ বৈশিষ্ট্য হিসাবে কাজ করে। পরীক্ষার নমুনা আইন প্রয়োগকারী কর্মকর্তাদের দ্বারা গঠিত যা জনসংখ্যার একটি বিশেষ শ্রেণীর প্রতিনিধিত্ব করে, যাদের কাজ সরাসরি আইন প্রয়োগকারী ক্ষেত্র, চরমতা, সেইসাথে যথেষ্ট শারীরিক এবং বৌদ্ধিক চাপের সাথে যুক্ত। উত্তরদাতাদের পর্যাপ্ত লিঙ্গ, বয়স এবং পেশাদার (অভিজ্ঞতা, পরিষেবার দৈর্ঘ্য) বৈশিষ্ট্যের বিন্যাস দ্বারা প্রতিনিধিত্ব নিশ্চিত করা হয়। গবেষণার অভিজ্ঞতামূলক অংশে আত্ম-সম্মান ডায়গনিস্টিকস, আইনি চেতনা, গবেষণার অধীনে থাকা কর্মকর্তাদের ব্যক্তিগত এবং ব্যক্তিগত বৈশিষ্ট্যের ডেটা রয়েছে। প্রাপ্ত ফলাফলের বৈধতা গাণিতিক এবং পরিসংখ্যানগত বিশ্লেষণের পদ্ধতি দ্বারা নিশ্চিত করা হয়। নির্দিষ্ট ধরণের আত্ম-সম্মান এবং আইনি চেতনার স্তরগুলির মধ্যে একটি স্পষ্ট নির্ভরতা প্রকাশিত হয়েছিল: স্ব-মূল্যায়নের ধরন যত বেশি হবে, অপ্রতুলভাবে উচ্চ বা নিম্ন ধরণের আত্ম-সম্মানের ক্ষেত্রে ব্যতীত আইনি চেতনার স্তর তত বেশি হবে। . সনাক্ত করা সংমিশ্রণগুলি স্বতন্ত্র আচরণগত নিদর্শনগুলিকে সংজ্ঞায়িত করার অনুমতি দেয়, সেইসাথে আন্তঃব্যক্তিগত নির্ধারকগুলি যা তাদের গঠন করে। প্রাপ্ত ফলাফলগুলি শুধুমাত্র অভ্যন্তরীণ বিষয়ক সংস্থার কর্মকর্তারা দায়িত্ব পালনে কতটা সফল হবেন তা পূর্বাভাস দেওয়ার অনুমতি দেয় না বরং তাদের উন্নয়নের সুবিধাও দেয়। নৈতিক এবং নৈতিক বৈশিষ্ট্য, এইভাবে আইন প্রয়োগকারী সংস্থাগুলির অফিসিয়াল কার্যক্রমের মাধ্যমে মনস্তাত্ত্বিক অনুসরণের দক্ষতা বৃদ্ধি করে।

বৈজ্ঞানিক কাজের পাঠ্য "আইন প্রয়োগকারী কর্মকর্তাদের ব্যক্তিত্ব সম্পর্কে স্ব-সম্মান এবং আইনি স্ব-সচেতনতার স্তরের মধ্যে সম্পর্কের উপর গবেষণা" বিষয়ের উপর

স্ব-মূল্যায়নের প্রকার এবং আইন প্রয়োগকারী কর্মকর্তাদের ব্যক্তিত্বের আইনি স্ব-সচেতনতার স্তরগুলির পারস্পরিক সম্পর্কের অধ্যয়ন

ফ্রোলভ এ.এ.

ফ্রোলভ আলেক্সি আনাতোলিভিচ, রাশিয়ার অভ্যন্তরীণ বিষয়ক মন্ত্রণালয়ের ক্রাসনোদর বিশ্ববিদ্যালয়, 350005, রাশিয়া, ক্রাসনোদার, সেন্ট। ইয়ারোস্লাভস্কায়া, 128।

ইমেইল মেইল: [ইমেল সুরক্ষিত]

নিবন্ধটি আত্ম-সম্মানের প্রকার এবং একজন ব্যক্তির আইনী স্ব-সচেতনতার স্তরের মধ্যে সম্পর্ক অন্বেষণ করে। আত্ম-সম্মান অধ্যয়নের তাত্ত্বিক বিশ্লেষণ আমাদের এটিকে শুধুমাত্র আত্ম-ধারণা, আত্ম-সচেতনতা এবং কেন্দ্রীয় ব্যক্তিগত শিক্ষার একটি অংশ হিসাবে নয়, তবে আইনি স্ব-সচেতনতার একটি গুরুত্বপূর্ণ উপাদান হিসাবেও বিবেচনা করতে দেয়। স্ব-মূল্যায়নের ধরনটি পর্যাপ্ততার স্তর এবং ডিগ্রির পরিপ্রেক্ষিতে বৈশিষ্ট্যগুলিকে একীভূত করে নির্ধারিত হয়। স্বতন্ত্র উত্তরদাতাদের আইনি চেতনার ব্যক্তিগত বিষয়গত স্তর একটি পৃথক গোষ্ঠীর আইনি চেতনার সংশ্লিষ্ট স্তরের একটি সাধারণ বৈশিষ্ট্য হিসাবে কাজ করে। নমুনাটি জনসংখ্যার একটি বিশেষ বিভাগ হিসাবে আইন প্রয়োগকারী কর্মকর্তাদের নিয়ে গঠিত, যাদের পেশাগত ক্রিয়াকলাপ সরাসরি আইন প্রয়োগকারী ক্ষেত্র, চরমতা, সেইসাথে উচ্চ শারীরিক এবং বৌদ্ধিক চাপের সাথে সম্পর্কিত। উত্তরদাতাদের যথেষ্ট লিঙ্গ, বয়স এবং পেশাদার (অভিজ্ঞতা, পরিষেবার দৈর্ঘ্য) বৈশিষ্ট্য দ্বারা প্রতিনিধিত্ব নিশ্চিত করা হয়। অধ্যয়নের অভিজ্ঞতামূলক অংশে স্ব-সম্মান, আইনি আত্ম-সচেতনতা, স্বতন্ত্র ব্যক্তিত্ব এবং জরিপকৃত কর্মচারীদের আচরণগত বৈশিষ্ট্যগুলির উপর ডায়গনিস্টিক ডেটা রয়েছে। প্রাপ্ত ফলাফলের নির্ভরযোগ্যতা গাণিতিক এবং পরিসংখ্যানগত বিশ্লেষণের পদ্ধতি দ্বারা নিশ্চিত করা হয়। নির্দিষ্ট ধরণের আত্ম-সম্মান এবং আইনি আত্ম-সচেতনতার স্তরগুলির মধ্যে একটি স্পষ্ট সম্পর্ক চিহ্নিত করা হয়েছে - অপর্যাপ্তভাবে অত্যধিক মূল্যায়ন এবং অবমূল্যায়ন করা বাদ দিয়ে স্ব-সম্মানের ধরন যত বেশি, আইনি আত্ম-সচেতনতার স্তর তত বেশি। আত্মসম্মান. চিহ্নিত সংমিশ্রণগুলি স্বাতন্ত্র্যসূচক আচরণগত বৈশিষ্ট্যগুলি সনাক্ত করা সম্ভব করে, সেইসাথে আন্তঃব্যক্তিক নির্ধারকগুলি যা তাদের গঠন করে। প্রাপ্ত ফলাফলগুলি কেবল অভ্যন্তরীণ বিষয়ক সংস্থাগুলির কর্মীদের দ্বারা সরকারী দায়িত্ব পালনের সাফল্যের পূর্বাভাস দেওয়া সম্ভব করে না, তবে তাদের নৈতিক গুণাবলীর বিকাশে অবদান রাখতে, সাধারণভাবে, অপারেশনালের জন্য মনস্তাত্ত্বিক সহায়তার কার্যকারিতা বৃদ্ধি করে। আইন প্রয়োগকারী সংস্থার কার্যক্রম। মূল শব্দ: আত্ম-সম্মান, আত্ম-সচেতনতা, আইনি আত্ম-সচেতনতা, ব্যক্তিত্ব, নৈতিক গুণাবলী, শৃঙ্খলা এবং বৈধতার লঙ্ঘন।

স্ব-সম্মান অধ্যয়নের ক্ষেত্রটি ব্যক্তিত্বের মনোবিজ্ঞানের সবচেয়ে কঠিন ক্ষেত্রগুলির মধ্যে একটি। উপরে এই মুহূর্তেএকটি বড় সংখ্যা আছে বিভিন্ন তত্ত্বস্ব-মূল্যায়ন, এর প্রকৃতি, বিকাশ, এর গবেষণার পদ্ধতি সম্পর্কে মতামত। তাদের মধ্যে কিছু পরিভাষার ব্যাখ্যায় মিল রয়েছে, অন্যদের মধ্যে এর অধ্যয়নের নতুন বৈশিষ্ট্য রয়েছে। যাইহোক, সত্ত্বেও

এই ক্ষেত্রে বিদ্যমান বহুমুখীতা এবং গবেষণার বৈচিত্র্যের উপর, বর্তমানে সর্বাধিক আগ্রহ এবং মূল্য হল এমন অধ্যয়ন যার একটি প্রয়োগিক বাস্তবমুখীতা রয়েছে। সাম্প্রতিক দশকগুলিতে মনোবিজ্ঞানের বিজ্ঞানের প্রবণতাগুলি ব্যক্তির জীবনের সবচেয়ে চাহিদাপূর্ণ ক্ষেত্রগুলির উপর গুরুত্ব সহকারে দৃষ্টি নিবদ্ধ করে। এই সংযোগে, জনসংখ্যার অধ্যয়ন করা বিভাগের বয়স এবং লিঙ্গের বৈশিষ্ট্যগুলির সাথে, কার্যকলাপের ধরণ, চরমতার মাত্রা, স্বাস্থ্যের অবস্থা ইত্যাদির মতো বৈশিষ্ট্যগুলি প্রাসঙ্গিক হয়ে উঠেছে। এটি কেবলমাত্র মনস্তাত্ত্বিক জ্ঞানের প্রয়োগের বিভিন্ন ক্ষেত্রগুলিকে বাড়ানো সম্ভব করেনি, তবে সাধারণত তাদের পদ্ধতিগতকরণ, পুনর্বিবেচনা, আপডেট এবং বিকাশে অবদান রাখে। এই দিকটি মাথায় রেখে, আইন প্রয়োগকারী কর্মকর্তাদের আত্মসম্মান এবং আইনী স্ব-সচেতনতার মধ্যে সম্পর্কের বিষয়ে আমাদের অধ্যয়ন তৈরি করা হয়েছিল।

আত্মসম্মান হল একজন ব্যক্তির নিজস্ব কর্মের অর্থ বা তাৎপর্য, ব্যক্তিগত বৈশিষ্ট্য এবং সাধারণভাবে আচরণ সম্পর্কে তার বিচার। আত্ম-ধারণা এবং আত্ম-চেতনার একটি অংশ হিসাবে কাজ করে, আত্ম-সম্মানকে একটি কেন্দ্রীয়, অপেক্ষাকৃত স্বাধীন সত্তা হিসাবে বিবেচনা করা হয়, যা ব্যক্তির একটি মূল্য-অর্থবোধক ব্যবস্থা। এছাড়াও, আত্মসম্মান হল একজন ব্যক্তির ব্যক্তিত্বের মৌলিক ভিত্তি, যা তার অভ্যন্তরীণ মূল্যবোধ এবং উভয়ই নির্ধারণ করে। সাধারণ সিস্টেমপার্শ্ববর্তী বিশ্ব সম্পর্কে ধারণা (Borozdina, 1999; Meshcheryakov, Zinchenko, 2009)।

আত্ম-সচেতনতা এবং এর কাঠামোগত উপাদান, আইনি চেতনার সাথে এর সম্পর্কের প্রেক্ষাপটে আত্ম-সম্মানের একটি ব্যাপক অধ্যয়ন আমাদের জন্য আগ্রহের বিষয়। একজন ব্যক্তির আইনী স্ব-সচেতনতা তার সমস্ত সচেতন কার্যকলাপের একটি অভ্যন্তরীণ (অস্থায়ী) প্রক্রিয়া, যা সামাজিক-সাংস্কৃতিক এবং আইনি বাস্তবতার উপলব্ধি এবং মূল্যায়ন করে, তাদের ভিত্তিতে তৈরি করে সংশ্লিষ্ট আইনী উদ্দেশ্য এবং দাবি, আইনি অনুভূতি এবং উদ্দেশ্যগুলি যা নিজের এবং অন্যদের সাথে সাধারণভাবে তাদের নিজস্ব ক্রিয়া, কর্ম এবং আচরণের জন্য নৈতিক এবং মূল্য নির্দেশিকাগুলির পছন্দ নির্ধারণ করে। স্ব-চেতনা হল চেতনার ব্যক্তিগত উপলব্ধির একটি রূপ, এবং আইনি চেতনার ক্ষেত্রের ব্যক্তিগত উপলব্ধির একটি রূপ হল আইনি আত্ম-চেতনা। আইনী স্ব-সচেতনতার ধারণা এবং বিষয়বস্তু বিশ্লেষণের ফলাফলের উপর ভিত্তি করে, এটি অনুমান করা যৌক্তিক যে এর কাঠামোর প্রধান উপাদানগুলি হল আইনী চেতনার উপাদান - জ্ঞানীয় ক্ষেত্র (আত্ম-জ্ঞান), মানসিক-মূল্যায়নমূলক এবং আচরণগত ব্যক্তিত্ব-বিষয়গত প্রতিসরণকে বিবেচনায় নিয়ে প্রতিটির বিষয়বস্তুর আরও আলাদা প্রসঙ্গ রয়েছে। আরও, আমরা এই সিদ্ধান্তে উপনীত হয়েছি যে "আইনি স্ব-সচেতনতা - আইনী চেতনা" এর বিভাগগুলি বিশেষ থেকে সম্পূর্ণ সম্পর্কের সাথে অবিচ্ছেদ্যভাবে আন্তঃসম্পর্কিত। উপরন্তু, "আইনি স্ব-চেতনা - স্ব-চেতনা" এবং "আইনি চেতনা - চেতনা" বিভাগগুলি একই সহ-নির্ভরতার মধ্যে রয়েছে, উল্লম্ব এবং অনুভূমিকভাবে বিভাগগুলির কাঠামোগত বিন্যাস নির্ধারণ করে। এই সংযোগে, ব্যক্তিগত বিষয়গত স্তর নির্ণয়

স্বতন্ত্র কর্মচারীদের আইনী স্ব-সচেতনতা, আমরা একটি নির্দিষ্ট গোষ্ঠীর আইনী চেতনার সংশ্লিষ্ট স্তরের একটি সাধারণ বিবরণ পাই (স্পিরকিন, 1972; চেসনোকোভা, 1977; ডুইজেনবেকভ, 2001)।

এই উপসংহারটি জনসংখ্যার একটি বিশেষ সামাজিক এবং আইনী বিভাগ হিসাবে আমাদের নমুনায় উত্তরদাতা হিসাবে অভ্যন্তরীণ বিষয় সংস্থার কর্মচারীদের জড়িত করার দিকে পরিচালিত করেছিল, যার জন্য পরিষেবার শর্তগুলি চরমতার সাথে যুক্ত, যা কেবলমাত্র একজন কর্মচারীর ব্যক্তিত্বের জন্য প্রয়োজনীয়তা বৃদ্ধি করে না। সমাজ এবং রাষ্ট্র পেশাদার কাজ সম্পাদনের প্রেক্ষাপটে, কিন্তু এবং কর্মচারীদের ব্যক্তিগত গুণাবলীর একটি উচ্চ মান এবং আইনি ও নৈতিক আচরণের একটি উদাহরণ বজায় রাখতে বাধ্য করে (Ryabikina, Fomenko, 2010; Stolyarenko, 2001)। স্টাডি গ্রুপ 400 জনের সমন্বয়ে গঠিত। অভ্যন্তরীণ বিষয়ক মন্ত্রকের সিস্টেমের প্রধান বিভাগ এবং পরিষেবাগুলি থেকে (ESD, PDN, IVS, STSI, OK, UUM, LRR, IVS, PPS, OVO) (Frolov, 2014)। প্রতিনিধিত্ব পুরুষ এবং মহিলা উভয়ের অংশগ্রহণের পাশাপাশি একটি বিস্তৃত বয়সের থ্রেশহোল্ড দ্বারা নিশ্চিত করা হয় - 18 থেকে 48 বছর পর্যন্ত। নিম্নলিখিত গবেষণা পদ্ধতি ব্যবহার করা হয়েছিল:

- "ব্যক্তিগত স্ব-মূল্যায়ন" O. I. Motkov দ্বারা, B. A. Sosnovsky (Sosnovsky, 1979) এর পদ্ধতির পরিবর্তনে;

- "ব্যক্তির আত্মসম্মানের অধ্যয়ন" S. A. Budassi (Nikireeva, 2007);

- টি. বিচারক এবং জে. বোনো (সুগোনিয়াভ, 2010) দ্বারা "মৌলিক আত্ম-সম্মান স্কেল";

- M. A. Padun এবং A. V. Kotelnikova (Padun, Kotelnikova, 2008) দ্বারা পরিবর্তিত R. Yanoff-Bulman দ্বারা "বেসিক বিলিফ স্কেল";

- A. N. Orel (Kleiberg, 2004);

আর. কেটেলের বহুমুখী ব্যক্তিত্বের কৌশল 16 PF (Bix1en Pé^opaShu Biolog OieSpanke) (Kapustina, 2007);

L. Kohlberg এবং J. L. Tapp, M. I. Volovikova দ্বারা সংশোধিত এবং O. N. Nikolaeva (Tapp, Kohlberg, 1971; Nikolaeva, 1995, Volovikova) দ্বারা অভিযোজিত নৈতিক ও আইনি বিচার বিশ্লেষণের উপর ভিত্তি করে আইনি এবং নৈতিক চেতনার বৈশিষ্ট্যগুলি অধ্যয়ন করার জন্য একটি পদ্ধতি। 2004);

লেখকের প্রশ্নাবলী (পুলিশ অফিসারদের পেশাগত ক্রিয়াকলাপের ফলাফল) অনুসারে শৃঙ্খলা এবং বৈধতার প্রতিশ্রুতিবদ্ধ লঙ্ঘনের পরিমাণগত এবং গুণগত বিশ্লেষণ (ফ্রোলভ, 2013)।

কলমোগোরভ-স্মিরনভ পরীক্ষা, পিয়ারসন পারস্পরিক সম্পর্ক বিশ্লেষণ এবং ফ্যাক্টর বিশ্লেষণের সাথে IBM® SPSS® Statistics 22 (StatisticalPackagefor SocialScience) প্যাকেজের ব্যবহারের উপর ভিত্তি করে গাণিতিক এবং পরিসংখ্যানগত বিশ্লেষণের পদ্ধতিগুলি প্রয়োগ করা হয়েছিল।

স্ব-মূল্যায়নের প্রকারের প্রাপ্ত অভিজ্ঞতামূলক তথ্য আইনী স্ব-সচেতনতার মাত্রা এবং উত্তরদাতাদের শাস্তির প্রকারের সাথে সম্পর্কযুক্ত ছিল। গুণে-

মোট

"প্রতিটি গ্রুপের জন্য কর্মচারী,

অপর্যাপ্ত নিম্ন মাঝারি উচ্চ অপর্যাপ্ত

কম আত্মসম্মান আত্মসম্মান উচ্চ আত্মসম্মান

আত্মসম্মান

আত্মসম্মান

ভাত। 1. স্ব-মূল্যায়ন অধ্যয়নের ফলাফলের বিতরণ

স্ব-মূল্যায়নের ধরনটি পর্যাপ্ততার স্তর এবং ডিগ্রির পরিপ্রেক্ষিতে সমন্বিত বৈশিষ্ট্যের উপর ভিত্তি করে ছিল। পরবর্তীকালে, কর্মচারীদের পাঁচটি গ্রুপ চিহ্নিত করা হয়েছিল: যাদের অপর্যাপ্তভাবে নিম্ন, নিম্ন, মাঝারি, উচ্চ এবং অপর্যাপ্তভাবে উচ্চ আত্মসম্মান রয়েছে। গ্রুপ দ্বারা স্ব-মূল্যায়ন অধ্যয়নের ফলাফলের সাধারণ বিন্যাস স্বাভাবিক বন্টন বক্ররেখার সাথে সঙ্গতিপূর্ণ, যা প্রাপ্ত ডেটার নির্ভরযোগ্যতা নিশ্চিত করেছে (চিত্র 1)।

উত্তরদাতাদের আইনি চেতনার স্তরের স্পেসিফিকেশন নিম্নরূপ।

প্রথম (ন্যূনতম) স্তরে এমন কর্মচারী যারা দাবি করে যে আইন অপরাধ প্রতিরোধ করে এবং নাগরিকদের শারীরিক নিরাপত্তা নিশ্চিত করে। তারা আইন অনুসরণ করে, কর্তৃপক্ষের কর্তৃত্ব মেনে বা শাস্তি এড়াতে।

দ্বিতীয় (মধ্যম) স্তরের কর্মচারীরা বিশ্বাস করে যে আইনগুলি সঠিক ভূমিকা পালন করা এবং সমাজের প্রত্যাশার ন্যায্যতা নিশ্চিত করে সামাজিক শৃঙ্খলা বজায় রাখে। বিশৃঙ্খলা ও নৈরাজ্য এড়াতে, আইনটি অন্যায় হলেও যথাসময়ে বাতিল না হওয়া পর্যন্ত আইনটি পালন করতে হবে।

"আইন প্রণয়নের" তৃতীয় স্তর (সর্বোচ্চ) শুধুমাত্র সেই ব্যক্তিরা পৌঁছেছেন যাদের জন্য আইনি প্রবিধানতাদের নিজস্ব নৈতিক নীতির একটি অভিব্যক্তি. তারা সচেতনভাবে সামাজিক শৃঙ্খলার মূল্যবোধ এবং সার্বজনীন মানব নৈতিকতা, নির্দিষ্ট আইনের প্রয়োজনীয়তা এবং ন্যায়বিচারের নীতিগুলির মধ্যে পার্থক্য করে।

আইনি স্ব-সচেতনতার অধ্যয়নের ফলাফলগুলি নিম্নরূপ ছিল (চিত্র 2): জরিপকৃত কর্মচারীদের 32.4% আইনি স্ব-সচেতনতার প্রথম স্তরে, 61.6% বিষয় - দ্বিতীয় স্তরে এবং 6%কে নিয়োগ করা হয়েছিল। তৃতীয় স্তরের উত্তরদাতাদের।

আমরা গুরুত্ব অনুসারে কর্মীদের দ্বারা প্রাপ্ত জরিমানাগুলির প্রকারগুলিকেও গোষ্ঠীবদ্ধ করেছি: প্রথম গ্রুপ - পরিষেবার সময়ের জন্য জরিমানা অনুপস্থিতি,

আইনি স্ব-সচেতনতা চিত্র. 2. পুলিশ অফিসারদের আইনি স্ব-সচেতনতার বিশ্লেষণ

ভাত। 3. পুলিশ অফিসারদের জন্য জরিমানা বিশ্লেষণ

দ্বিতীয় গ্রুপ (ছোট অপকর্ম) - "তিরস্কার" ধরণের শাস্তির উপস্থিতি, তৃতীয় গ্রুপ (গুরুতর অসদাচরণ) - "গুরুতর তিরস্কার" বা দুটি তিরস্কারের ধরণের শাস্তির উপস্থিতি, চতুর্থ গ্রুপ (অপকর্ম) সর্বাধিক মাধ্যাকর্ষণ) - "অসম্পূর্ণ পরিষেবা সম্মতি" ধরণের জরিমানা বা বিভিন্ন স্তরের তিন বা তার বেশি দণ্ডের উপস্থিতি। নিম্নলিখিত অভিজ্ঞতামূলক তথ্য প্রাপ্ত করা হয়েছিল (চিত্র 3): সম্পূর্ণ নমুনার উত্তরদাতাদের মধ্যে 65.8% প্রথম গ্রুপে, 24.2% - দ্বিতীয় গ্রুপে, 6.5% - তৃতীয় গ্রুপে এবং 3.5% অন্তর্ভুক্ত ছিল চতুর্থ

শৃঙ্খলা এবং বৈধতার ক্ষেত্রে লঙ্ঘনের সংখ্যা দ্বারা আইনি চেতনা এবং গোষ্ঠীগুলির স্তরগুলির দ্বারা বিতরণের ফলাফলের তুলনা করে, আমরা নিম্নলিখিতটিতে এসেছি (চিত্র 4)।

সুতরাং, আমরা পাই:

আইনী স্ব-সচেতনতার বিকাশের প্রথম স্তরের কর্মচারীরা, অন্যদের চেয়ে বেশি, গুরুতর এবং সর্বোচ্চ তীব্রতার বিভাগের সাথে সম্পর্কিত জরিমানা পান;

আইনী স্ব-সচেতনতার বিকাশের দ্বিতীয় স্তরের কর্মচারীরা, অন্যদের চেয়ে বেশি, অ-বিভাগের সাথে সম্পর্কিত জরিমানা পান

H1 গ্রুপ

H 2 গ্রুপ

■ 3 দল

■ 4 দল

1 স্তর

2 স্তর

3 স্তর

ভাত। 4. আইনি স্ব-সচেতনতার স্তর এবং শাস্তির সংখ্যার মধ্যে সম্পর্ক

পুলিশ কর্মকর্তা

একটি উল্লেখযোগ্য পরিমাণে, কিন্তু গুরুতর এবং সর্বোচ্চ তীব্রতার বিভাগে পড়ে এমন শাস্তিও পান;

আইনী স্ব-সচেতনতার বিকাশের তৃতীয় স্তরের কর্মচারীরা সর্বোচ্চ তীব্রতার বিভাগের জরিমানা পান না এবং জরিমানা অনুপস্থিতির প্রবণতাও রয়েছে।

এই উপসংহারগুলি গাণিতিক প্রক্রিয়াকরণ পদ্ধতি দ্বারা নিশ্চিত করা হয়েছিল: আইনী স্ব-সচেতনতার স্তর এবং শৃঙ্খলা এবং আইনীতার লঙ্ঘনের মধ্যে একটি নেতিবাচক সম্পর্ক রেকর্ড করা হয়েছিল (r = -0.223, p< 0,01), чем выше уровень правового самосознания, тем меньше фиксируется совершенных нарушений.

প্রাপ্ত ফলাফলগুলি বিভিন্ন ধরণের আত্মসম্মান সহ কর্মীদের ব্যক্তিগত এবং ব্যক্তিগত বৈশিষ্ট্যগুলির অধ্যয়নে অবদান রাখে। এই গোষ্ঠীগুলির একটি তুলনামূলক বিশ্লেষণ স্ব-মূল্যায়নের ধরন এবং আইনি স্ব-সচেতনতার স্তরগুলির মধ্যে সম্পর্কের সুনির্দিষ্ট বৈশিষ্ট্যগুলি সনাক্ত করা সম্ভব করেছে। প্রতিটি গ্রুপের আরও অর্থপূর্ণ ব্যাখ্যা নিম্নরূপ।

অপর্যাপ্তভাবে কম স্ব-সম্মান সহ কর্মচারীদের প্রথম গ্রুপে (চিত্র 5) 32 জন লোক অন্তর্ভুক্ত ছিল, যার মধ্যে 24 জন পুরুষ এবং 8 জন মহিলা 19 থেকে 46 বছর বয়সী ছিল।

এই গোষ্ঠীর একটি স্বতন্ত্র বৈশিষ্ট্য হল যে সমস্ত কর্মচারী আইনি চেতনার প্রথম (সর্বনিম্ন) স্তরের, সেইসাথে গুরুতর এবং সর্বোচ্চ তীব্রতার বিদ্যমান জরিমানাগুলির একটি উল্লেখযোগ্য সংখ্যা (মোট 25%, বা নমুনার এক চতুর্থাংশ) .

এই গোষ্ঠীর ব্যক্তিগত এবং আচরণগত বৈশিষ্ট্যগুলি উচ্চারিত অসঙ্গতিবাদী মনোভাব, গোষ্ঠীর প্রতি তাদের নিজস্ব নিয়ম এবং মূল্যবোধের বিরোধিতা করার একটি চরম প্রবণতা, পূর্বাভাসিত

ভাত। 5. অপর্যাপ্তভাবে কম আত্মসম্মান সহ কর্মচারীর সংখ্যা যাদের আছে

শাস্তি

নেতিবাচকতা এবং অপরাধমূলক আচরণের প্রকাশের জন্য নারীত্ব। অন্যান্য মানুষের সাথে সম্পর্কের মধ্যে একটি আক্রমনাত্মক অভিযোজন, সহিংসতার মাধ্যমে সমস্যাগুলি সমাধান করার প্রবণতা, আত্মসম্মানকে স্থিতিশীল করার উপায় হিসাবে যোগাযোগ সঙ্গীর অপমান ব্যবহার করার প্রবণতা, দুঃখজনক প্রকাশের উপস্থিতি।

তাদের জন্য, তাদের নিজের জীবনের একটি কম মূল্য আছে, ঝুঁকি নেওয়ার প্রবণতা আছে, রোমাঞ্চের জন্য একটি উচ্চারিত প্রয়োজন এবং স্যাডোমাসোসিস্টিক প্রবণতা রয়েছে। উপরন্তু, আচরণে সরাসরি নেতিবাচক আবেগ উপলব্ধি করার প্রবণতা রয়েছে, বিলম্ব না করে, একজনের প্রয়োজনের অনিচ্ছাকৃত নিয়ন্ত্রণ এবং কামুক ড্রাইভ। এমনকি তুচ্ছ সামাজিক নিয়মগুলিকেও উপেক্ষা করার একটি উচ্চারিত প্রবণতা রয়েছে, নিজের ভাগ্য এবং ভাগ্যে কোনও প্রত্যয় নেই, কোনও আত্ম-প্রেম নেই।

কম আত্মসম্মান সহ দ্বিতীয় গ্রুপে 54 জন কর্মচারী (33 পুরুষ এবং 18 থেকে 44 বছর বয়সী 21 জন মহিলা) অন্তর্ভুক্ত ছিল (চিত্র 6)।

এই গোষ্ঠীতে, কর্মীদের আইনী স্ব-সচেতনতার দুটি স্তরে নিয়োগ করা হয়েছিল - প্রথমটি (33 কর্মচারী, বা 61%) এবং দ্বিতীয়টি (21 কর্মচারী, বা 39%)। গোষ্ঠীর একটি স্বতন্ত্র বৈশিষ্ট্য হল সর্বোচ্চ তীব্রতার শাস্তির অনুপস্থিতি এবং গুরুতর তীব্রতার অল্প সংখ্যক শাস্তির অনুপস্থিতি, যদিও অধিকাংশেরই কোনো শাস্তি নেই। সামগ্রিকভাবে এই গোষ্ঠীর প্রতিনিধিদের ব্যক্তিগত এবং আচরণগত বৈশিষ্ট্যগুলির দুটি স্পষ্টভাবে নির্দেশিত প্রবণতা রয়েছে। গোষ্ঠীর কিছু প্রতিনিধি মানসিক প্রকাশের বৈপরীত্য, হুমকি উপেক্ষা করার প্রবণতা, ঝুঁকি এবং রোমাঞ্চের প্রবণতা দ্বারা চিহ্নিত করা হয়। এই ধরনের কর্মচারীরা দ্রুত সিদ্ধান্ত নিতে সক্ষম, কিন্তু এই সিদ্ধান্তগুলি অগত্যা সঠিক নয়, তারা মানুষের সাথে কাজ করার সময় ক্লান্তি সহ্য করতে এবং মানসিক চাপ সহ্য করতে সক্ষম। একই সময়ে, গোষ্ঠীর প্রতি তাদের নির্ভরতা এবং সংযুক্তি, তাদের নিজস্ব আচরণের লাইন বেছে নেওয়ার ক্ষেত্রে উদ্যোগ এবং সাহসের অভাব, এক্সপোজার নেতিবাচক প্রভাবউল্লেখযোগ্য পরিবেশ, আইন ভঙ্গের প্রবণতা। গ্রুপের অন্য অংশ থেকে কর্মচারী

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

S কোনটিই নয়

মাইনর

■ গুরুতর

■ সর্বোচ্চ

আইনি সচেতনতার ১ম স্তর ২য় স্তরের আইনি সচেতনতা

চিত্র 6. কম আত্মসম্মান সহ কর্মচারীর সংখ্যা যাদের শাস্তি রয়েছে

একটি উচ্চারিত প্রভাবের পটভূমিতে পরিবেশকোমলতা, পরিমার্জন, চিত্রকল্প, বিশ্বের শৈল্পিক উপলব্ধি আছে। সম্পর্কের ক্ষেত্রে, উদারতা, নিজের এবং অন্যদের প্রতি প্রশ্রয়, স্বাস্থ্যের অবস্থা, নির্ভরতা, ভালবাসার প্রয়োজনীয়তা, মনোযোগ এবং অন্য লোকেদের কাছ থেকে সাহায্যের বিষয়ে উদ্বেগ এবং উদ্বেগ স্পষ্টভাবে প্রকাশ করা হয়। তারা ব্যবহারিক সমস্যা এবং দৈনন্দিন বিষয়গুলি সমাধান করার জন্য উদাসীনতা (সর্বদা সচেতন নয়), অনুপস্থিত-মনোভাব, বিবরণ এবং ঘটনাগুলির প্রতি অমনোযোগ দ্বারা চিহ্নিত করা হয়।

গড় স্ব-সম্মান সহ কর্মচারীদের তৃতীয় গ্রুপে 135 জনের সূচক অন্তর্ভুক্ত ছিল, যার মধ্যে 94 জন পুরুষ এবং 41 জন মহিলা ছিল 18 থেকে 48 বছর বয়সী (চিত্র 7)।

এই গোষ্ঠীতে আইনি স্ব-সচেতনতার তিনটি স্তরের প্রতিনিধি অন্তর্ভুক্ত ছিল। যাইহোক, এই গ্রুপের একটি স্বতন্ত্র বৈশিষ্ট্য ছিল যে কর্মচারীদের বিশাল সংখ্যাগরিষ্ঠ আইনী স্ব-সচেতনতার দ্বিতীয় স্তরের অন্তর্গত। উপরন্তু, উত্তরদাতাদের বিশাল সংখ্যাগরিষ্ঠের (93 কর্মচারী, বা 68%) কোনো শাস্তি নেই, এবং গুরুতর এবং সর্বোচ্চ তীব্রতার শাস্তি সর্বনিম্ন (10 জন, বা 8%)।

এই গ্রুপের কর্মচারীদের দায়িত্ববোধ, পরিশ্রম এবং বিবেকবোধের বিকাশ রয়েছে। তারা গভীরভাবে শালীন, কারণ এটি উপকারী হতে পারে না, কিন্তু কারণ তারা তাদের বিশ্বাস অনুযায়ী অন্যথা করতে চায় না। তারা তাদের ক্রিয়াকলাপে ধারাবাহিকতা, নির্ভুলতা এবং নির্ভুলতা দেখায়, ভাল আত্ম-নিয়ন্ত্রণ এবং সংগঠন রয়েছে। এই গোষ্ঠীর প্রতিনিধিদের বৌদ্ধিক ক্ষমতা এবং পেশাগতভাবে গুরুত্বপূর্ণ গুণাবলী বেশ উন্নত। জীবন অবস্থানপরিপক্কতা এবং উদ্দেশ্যপূর্ণতা, কর্ম - পদ্ধতিগত এবং চিন্তাশীল দ্বারা আলাদা।

উচ্চ আত্মসম্মান সহ কর্মচারীদের বৃহত্তম গ্রুপ চতুর্থ - 145 জনের ফলাফল দ্বারা প্রতিনিধিত্ব করা হয়। (107 পুরুষ এবং 38 জন মহিলা 19 থেকে 43 বছর বয়সী) (চিত্র 8)।

ভাত। 7. গড় স্ব-সম্মান সম্পন্ন কর্মচারীর সংখ্যা যাদের শাস্তি রয়েছে

চিত্র 8. উচ্চ আত্মসম্মান সহ কর্মচারীদের সংখ্যা যাদের শাস্তি রয়েছে

এই গোষ্ঠীতে, আগেরটির মতো, কর্মচারীদের বিশাল সংখ্যাগরিষ্ঠতা রয়েছে যাদের জরিমানা নেই (104 কর্মচারী, বা 70%) এবং আইনী সচেতনতার দ্বিতীয় স্তরের (112 জন বা 77%) কর্মচারীদের সংখ্যাগরিষ্ঠ। যাইহোক, এই গোষ্ঠীতে আইনি স্ব-সচেতনতার তৃতীয় (সর্বোচ্চ) স্তরের (20 জন, বা 14%) কর্মচারীর সর্বোচ্চ সংখ্যাও রয়েছে।

উচ্চ আত্মসম্মানসম্পন্ন কর্মচারী এবং এই গোষ্ঠীর অন্তর্গত আইনী সচেতনতার গড় স্তরের উচ্চ স্তরের বুদ্ধিবৃত্তিক ক্ষমতা, উন্নত বিমূর্ত চিন্তাভাবনা, ক্রিয়াকলাপ এবং পরিচিতিতে দ্রুত বুদ্ধিমান, দ্রুত নতুন জিনিস উপলব্ধি করা, ভালভাবে শিখতে এবং বিভিন্ন ধরনের বুদ্ধিবৃত্তিক আগ্রহ।

তারা সমাজ ব্যবস্থার মূল্যবোধ এবং সার্বজনীন মানব নৈতিকতা, নির্দিষ্ট আইন এবং ন্যায়বিচারের নীতির মধ্যে পার্থক্য সম্পর্কে সচেতন,

35 30 25 20 15 10 5 0

H কোনোটিই নয়

এন মাইনর

■ গুরুতর

■ সর্বোচ্চ

আইনি চেতনার 1 ম স্তর

আইনি চেতনার 2 স্তর

3 আইনি চেতনার স্তর

চিত্র 9. অপর্যাপ্ত উচ্চ আত্মসম্মান সহ কর্মচারীদের সংখ্যা যাদের আছে

শাস্তি

এই সংযোগে, তাদের জন্য আইনি আইন অভ্যন্তরীণ নৈতিক নীতির একটি অভিব্যক্তি হিসাবে কাজ করে। সাধারণভাবে, এই ধরনের লোকেরা আশাবাদী এবং প্রফুল্ল, সহজেই জীবনের ব্যর্থতা থেকে বেঁচে থাকে এবং নিজের উপর বিশ্বাস রাখে।

উচ্চ আত্মমর্যাদাসম্পন্ন কর্মচারী এবং উচ্চ স্তরের আইনি আত্ম-সচেতনতা মুক্ত-চিন্তা, পরীক্ষা-নিরীক্ষা, উন্নত বিশ্লেষণাত্মক চিন্তাভাবনা, পরিবর্তনের প্রতি সংবেদনশীলতা এবং নতুন ধারণা দ্বারা চিহ্নিত করা হয়। তাদের বিভিন্ন ধরণের বুদ্ধিবৃত্তিক আগ্রহ রয়েছে, ভালভাবে অবহিত হওয়ার চেষ্টা করে, তবে, আরও সমালোচনামূলক চিন্তাভাবনা থাকার কারণে তারা কোনও তথ্যকে মঞ্জুর করে না। উত্তরদাতারাও যোগাযোগে নমনীয়তা, নতুন দৃষ্টিভঙ্গি এবং ধারণার প্রতি গ্রহণযোগ্যতা, দ্বন্দ্বের প্রতি সহনশীলতা, বিচারের স্বাধীনতা, দৃষ্টিভঙ্গি এবং আচরণ, অনুভূতির পরিবর্তে যুক্তির উপর অগ্রাধিকারমূলক নির্ভরতা উল্লেখ করেছেন। অন্যান্য বিষয়গুলির মধ্যে, ব্যক্তিগত গুণাবলী এবং আচরণগত বৈশিষ্ট্যগুলির মধ্যে, গঠনমূলক পরিবর্তনের আকাঙ্ক্ষার সাথে কর্তৃপক্ষের অবিশ্বাসের সংমিশ্রণ এবং ক্রিয়াকলাপের প্রতিষ্ঠিত পদ্ধতিগুলিকে যুক্তিসঙ্গতভাবে সংশোধন করার জন্য একটি অগ্রাধিকার, গ্রহণযোগ্য সমালোচনা সহ সাধারণ দৃষ্টিভঙ্গি এবং অভ্যাসের মূল্যায়ন, স্পষ্টভাবে দাঁড়িয়েছে।

34 জনের ফলাফল সহ (19 থেকে 47 বছর বয়সী 24 জন পুরুষ এবং 10 জন মহিলা) অপর্যাপ্তভাবে উচ্চ আত্মসম্মান সহ কর্মচারীদের পঞ্চম গ্রুপটি প্রথম গ্রুপের (চিত্র 9) কাছে সংখ্যায় পরিণত হয়েছে।

এই গোষ্ঠীর একটি স্বাতন্ত্র্যসূচক বৈশিষ্ট্য ছিল যে উত্তরদাতাদের বিশাল সংখ্যাগরিষ্ঠ (32 কর্মচারী, বা 94%) আইনী স্ব-সচেতনতার প্রথম স্তরের, যেমন অপর্যাপ্তভাবে কম আত্মসম্মান সহ কর্মচারীদের প্রথম গ্রুপে। এছাড়াও, এখানে গুরুতর এবং সর্বোচ্চ তীব্রতার শাস্তির হার প্রথম গোষ্ঠীর (11 কর্মচারী, বা 32%) তুলনায় আরও বেশি বলে প্রমাণিত হয়েছে।

এই গোষ্ঠীর প্রতিনিধিদের তাদের যোগ্যতার হাইপারট্রফিড মূল্যায়ন ছিল। তারা বাস্তবসম্মতভাবে অর্জন করতে পারে তার চেয়ে উচ্চ লক্ষ্য নির্ধারণ করার প্রবণতা ছিল এবং তাদের উচ্চ স্তরের আকাঙ্খাও ছিল যা বাস্তব সম্ভাবনার সাথে সঙ্গতিপূর্ণ ছিল না। আত্মদর্শনের অভাব, সমালোচনামূলক চিন্তাভাবনা, শৃঙ্খলাহীনতা, আত্মনিয়ন্ত্রণের অভাব, ভুল সিদ্ধান্ত নেওয়ার প্রবণতা এবং সাধারণভাবে ঝুঁকিপূর্ণ ক্রিয়াকলাপগুলি উত্তরদাতাদের অহংকারী, অহংকারী এবং আত্মকেন্দ্রিক হিসাবে চিহ্নিত করে। উপরন্তু, এই কর্মচারীরা তাদের আচরণে সরাসরি নেতিবাচক আবেগ উপলব্ধি করার প্রবণতা উচ্চারণ করেছিল, স্টেরয়েডাল চরিত্রের বৈশিষ্ট্যগুলির লক্ষণ ছিল: আরও তাৎপর্যপূর্ণভাবে প্রদর্শিত হওয়ার আকাঙ্ক্ষা, এটির চেয়ে ভাল; আত্ম-করুণার প্রবণতা, যে কোনও মূল্যে অন্যের দৃষ্টি আকর্ষণ করার একটি প্রকাশিত ইচ্ছা। আবেগের অস্থিরতা এবং বহুমুখী প্রবণতার বিরোধপূর্ণ সংমিশ্রণ উত্তরদাতাদের দাবির উচ্চ স্তর নির্ধারণ করে, যা গোষ্ঠীর স্বার্থে জড়িত থাকার প্রয়োজনীয়তার সাথে মিলিত হয়েছিল, স্বার্থপরতা - পরার্থপর ঘোষণার সাথে, আগ্রাসীতা - খুশি করার ইচ্ছার সাথে। অন্যান্য. বিভিন্ন সামাজিক ভূমিকা, অঙ্গবিন্যাস শৈল্পিকতা, মুখের অভিব্যক্তি এবং দ্বন্দ্বমূলক আবেগের পটভূমির বিরুদ্ধে অঙ্গভঙ্গি এবং প্রধানত অন্যদের সহায়তার মাধ্যমে সফল হওয়ার আকাঙ্ক্ষার সাথে সহজেই খাপ খাইয়ে নেওয়ার একটি উচ্চারিত ক্ষমতা ছিল, তবে যোগ্যতাকে কেবল নিজের প্রতিই দায়ী করা হয়েছিল।

প্রাপ্ত ডেটা সংক্ষিপ্ত করে, আমরা স্ব-মূল্যায়নের ধরন এবং আইন প্রয়োগকারী কর্মকর্তাদের আইনি স্ব-সচেতনতার স্তরের মধ্যে সম্পর্কের বৈশিষ্ট্যগুলি সম্পর্কে উপসংহারে আসতে পারি:

অপর্যাপ্তভাবে কম এবং উচ্চ আত্মসম্মান সহ উত্তরদাতারা নিম্ন স্তরের আইনী স্ব-সচেতনতা এবং শৃঙ্খলা এবং আইনের শাসন লঙ্ঘনের জন্য সর্বাধিক প্রবণতা দ্বারা চিহ্নিত করা হয়;

উচ্চ আত্মমর্যাদাসম্পন্ন কর্মচারীদের একটি স্বতন্ত্র বৈশিষ্ট্য হল উচ্চ স্তরের আইনি আত্ম-সচেতনতার সাথে এর সমন্বয় (আত্ম-সম্মান)।

উচ্চ এবং মাঝারি আত্মসম্মান সহ উত্তরদাতাদের আইনী স্ব-সচেতনতার গড় স্তরের সাথে সর্বাধিক তুলনা এবং শৃঙ্খলা এবং আইনের শাসনের লঙ্ঘনের অনুপস্থিতির প্রতি একটি উচ্চারিত প্রবণতা রয়েছে;

নিম্ন আত্মসম্মানসম্পন্ন কর্মচারীরা আইনী স্ব-সচেতনতার নিম্ন ও মাঝারি স্তরের এবং শৃঙ্খলা ও আইনের শাসন লঙ্ঘনের ন্যূনতম প্রবণতা।

এইভাবে, একজন ব্যক্তির আত্ম-সম্মান এবং আইনি আত্ম-সচেতনতার স্তরের মধ্যে সম্পর্কের বিষয়ে আমাদের অধ্যয়নের ফলাফলগুলি আইন প্রয়োগকারী কর্মকর্তাদের আচরণগত এবং স্বতন্ত্র ব্যক্তিত্বের বৈশিষ্ট্যগুলি নির্ণয়ের গুণমান উন্নত করতে অবদান রাখে (ফমেনকো, 2010; পাভলোভা, 2014 ) এটি সক্রিয় পুলিশ অফিসারদের জন্য মনস্তাত্ত্বিক সহায়তার কার্যকারিতা বৃদ্ধি করা সম্ভব করেছে এবং মামলা প্রতিরোধকে শক্তিশালী করেছে।

আইন প্রয়োগকারী কর্মকর্তাদের পক্ষ থেকে সাধারণভাবে বেআইনি আচরণ

তাদের পেশাদার কার্যক্রমের সাফল্য নির্ধারণ করা।

গ্রন্থপঞ্জী তালিকা

1. Borozdina, L. V. (1999)। আত্মসম্মানের তাত্ত্বিক এবং পরীক্ষামূলক অধ্যয়ন: ডিস। ... পিসিখোল ডা. বিজ্ঞান। মস্কো।

2. Volovikova, M. I. (2004)। নৈতিক আদর্শ সম্পর্কে রাশিয়ান ধারণা। এম: পাবলিশিং হাউস "রাশিয়ান একাডেমি অফ সায়েন্সেসের সাইকোলজি ইনস্টিটিউট"।

3. ডুইজেনবেকভ, ডি. ডি. (2013)। পেশাদার সামাজিকীকরণ এবং ব্যক্তিগত সম্প্রীতির জন্য একটি মনস্তাত্ত্বিক শর্ত হিসাবে শিক্ষার্থীদের আইনী স্ব-সচেতনতা। পূর্ব সাইবেরিয়ান ওপেন একাডেমির বুলেটিন, 8, ​​67-78।

4. কাপুস্টিনা, এ.এন. (2007)। আর কেটেলের বহুমুখী ব্যক্তিত্বের কৌশল। SPb.: বক্তৃতা।

5. Kleiberg, Yu. A. (2004)। সামাজিক শারীরবিদ্দাবিচ্যুত আচরণ। মস্কো: গোলক।

6. মেশচেরিয়াকভ, বি.জি., জিনচেনকো, ভি.পি. (সম্পাদনা)। (2009)। বড় মনস্তাত্ত্বিক অভিধান। মস্কো: AST, প্রাইম ইউরোসাইন।

7. নিকিরিভা ই.এম. (2007)। ব্যক্তিত্ব অভিযোজনের মনস্তাত্ত্বিক বৈশিষ্ট্য। মস্কো: এমপিএসআই।

8. নিকোলাভা ওপি (1995)। ব্যক্তির আইনি এবং নৈতিক পরিপক্কতা। ব্যক্তির বিষয় এবং সামাজিক যোগ্যতা, 109-137।

9. Pavlova, S. A. (2014)। অভ্যন্তরীণ বিষয় সংস্থার কর্মীদের মধ্যে মানসিক স্থিতিশীলতা গঠন। অ্যামিওলজি। IX আন্তর্জাতিক বৈজ্ঞানিক সম্মেলনের উপকরণের উপর ভিত্তি করে বিশেষ ইস্যু "Acmeology: একজন ব্যক্তির ব্যক্তিগত এবং পেশাদার বিকাশ", 1-2, 175-176।

10. পাদুন, এম. এ., কোটেলনিকোভা, এ. ভি. (2008)। আর ইয়ানফ-বুলম্যানের মৌলিক বিশ্বাস অধ্যয়নের পদ্ধতির পরিবর্তন। সাইকোলজিক্যাল জার্নাল, 29(4), 98-106।

11. Ryabikina, Z. I., Fomenko, G. Yu. (2010)। পেশায় ব্যক্তিত্ব: বিষয়-অস্তিত্বগত পদ্ধতির প্রেক্ষাপটে তাত্ত্বিক এবং অভিজ্ঞতামূলক ব্যাখ্যা। কাজের সামাজিক মনোবিজ্ঞান: তত্ত্ব এবং অনুশীলন, 1, 82-101।

12. Sosnovsky, B. A. (1979)। সাধারণ মনোবিজ্ঞানের উপর পরীক্ষাগার কর্মশালা। মস্কো: এনলাইটেনমেন্ট।

13. Spirkin, A. G. (1972)। চেতনা এবং আত্ম-সচেতনতা। মস্কো: রাজনীতিবিদ।

14. স্টোলিয়ারেঙ্কো, এ.এম. (সম্পাদনা)। (2001)। প্রয়োগকৃত আইনি মনোবিজ্ঞান। মস্কো: ঐক্য-ডানা।

15. সুগোনিয়াভ, কে. (2010)। ব্যবহারিক মনোবৈজ্ঞানিকদের কার্যকলাপে বিশেষ সরঞ্জাম ব্যবহার শিক্ষা প্রতিষ্ঠানরাশিয়ার অভ্যন্তরীণ বিষয়ক মন্ত্রণালয়। মস্কো।

16. ফোমেনকো, জি ইউ। (2010)। ব্যক্তিগত নিরাপত্তার মনোবিজ্ঞান: প্রাতিষ্ঠানিকীকরণের তাত্ত্বিক এবং পদ্ধতিগত ভিত্তি। মানুষ. সম্প্রদায়. ব্যবস্থাপনা, 1, 83-99।

17. Frolov, A. A. (2013)। সমাজ এবং আইন প্রয়োগকারী ব্যবস্থায় ব্যক্তির নিরাপত্তার একটি ফ্যাক্টর হিসাবে পুলিশ অফিসারদের আইনি চেতনার অধ্যয়ন। সোচি স্টেট ইউনিভার্সিটির খবর, 4-2 (28), 81-84।

18. Frolov, A. A. (2014)। আইন প্রয়োগকারী কর্মকর্তাদের ব্যক্তিত্বের আইনি চেতনা এবং শৃঙ্খলা লঙ্ঘনের মধ্যে সম্পর্কের অধ্যয়ন। আইন প্রয়োগে সাইকোপেডাগজি, 1 (56), 24-27।

19. চেসনোকোভা, আই. আই. (1977)। মনোবিজ্ঞানে আত্ম-সচেতনতার সমস্যা। মস্কো: নাউকা।

নিবন্ধটি 6 মার্চ, 2016 তারিখে সম্পাদকদের দ্বারা গৃহীত হয়েছিল।

আত্ম-সম্মান এবং আইন প্রয়োগকারী কর্মকর্তাদের আইনি সচেতনতার স্তরের মধ্যে পারস্পরিক সম্পর্কের গবেষণা

ফ্রোলভ আলেক্সি আনাতোলিভিচ, রাশিয়ার অভ্যন্তরীণ বিষয়ক মন্ত্রণালয়ের ক্রাসনোদর বিশ্ববিদ্যালয়, 128 জারোস্লাভস্কাজা সেন্ট, ক্রাসনোদর, 350005, রাশিয়া। ইমেইল: [ইমেল সুরক্ষিত]

নিবন্ধটি আত্ম-সম্মানের প্রকারের আন্তঃসংযোগ এবং একজন ব্যক্তির আইনী চেতনার স্তরের উপর নির্ভর করে। আত্ম-সম্মান অধ্যয়নের তাত্ত্বিক বিশ্লেষণ এটিকে শুধুমাত্র আত্ম-ধারণা, আত্ম-চেতনা এবং ব্যক্তিত্বের কেন্দ্রীয় গঠনের অংশ হিসাবে নয়, তবে আইনি চেতনার একটি গুরুত্বপূর্ণ উপাদান হিসাবেও বিবেচনা করার অনুমতি দেয়। সমান স্তর এবং বৈধতার ডিগ্রির বৈশিষ্ট্যগুলিকে একীভূত করার মাধ্যমে স্ব-সম্মানের ধরণকে সংজ্ঞায়িত করা হয়। নির্দিষ্ট উত্তরদাতাদের আইনি চেতনার ব্যক্তিগত বিষয়গত স্তর গোষ্ঠীর আইনি চেতনার সংশ্লিষ্ট স্তরের একটি সাধারণ বৈশিষ্ট্য হিসাবে কাজ করে। পরীক্ষার নমুনা আইন প্রয়োগকারী কর্মকর্তাদের দ্বারা গঠিত যা জনসংখ্যার একটি বিশেষ শ্রেণীর প্রতিনিধিত্ব করে, যাদের কাজ সরাসরি আইন প্রয়োগকারী ক্ষেত্র, চরমতা, সেইসাথে যথেষ্ট শারীরিক এবং বৌদ্ধিক চাপের সাথে যুক্ত। উত্তরদাতাদের পর্যাপ্ত লিঙ্গ, বয়স এবং পেশাদার (অভিজ্ঞতা, পরিষেবার দৈর্ঘ্য) বৈশিষ্ট্যের বিন্যাস দ্বারা প্রতিনিধিত্ব নিশ্চিত করা হয়। গবেষণার অভিজ্ঞতামূলক অংশে আত্ম-সম্মান ডায়গনিস্টিকস, আইনি চেতনা, গবেষণার অধীনে থাকা কর্মকর্তাদের ব্যক্তিগত এবং ব্যক্তিগত বৈশিষ্ট্যের ডেটা রয়েছে। প্রাপ্ত ফলাফলের বৈধতা গাণিতিক এবং পরিসংখ্যানগত বিশ্লেষণের পদ্ধতি দ্বারা নিশ্চিত করা হয়। নির্দিষ্ট ধরণের আত্ম-সম্মান এবং আইনি চেতনার স্তরগুলির মধ্যে একটি স্পষ্ট নির্ভরতা প্রকাশিত হয়েছিল: স্ব-মূল্যায়নের ধরন যত বেশি হবে, অপ্রতুলভাবে উচ্চ বা নিম্ন ধরণের আত্ম-সম্মানের ক্ষেত্রে ব্যতীত আইনি চেতনার স্তর তত বেশি হবে। . সনাক্ত করা সংমিশ্রণগুলি স্বতন্ত্র আচরণগত নিদর্শনগুলিকে সংজ্ঞায়িত করার অনুমতি দেয়, সেইসাথে আন্তঃব্যক্তিগত নির্ধারকগুলি যা তাদের গঠন করে। প্রাপ্ত ফলাফলগুলি কেবলমাত্র অভ্যন্তরীণ বিষয়ক সংস্থার কর্মকর্তারা দায়িত্ব পালনে কতটা সফল হবেন তা পূর্বাভাস দেওয়ার অনুমতি দেয় না বরং তাদের নৈতিক ও নৈতিক বৈশিষ্ট্যগুলির বিকাশকে সহজতর করে, এইভাবে আইন প্রয়োগকারী সংস্থাগুলির অফিসিয়াল কার্যকলাপের মাধ্যমে মনস্তাত্ত্বিক অনুসরণের দক্ষতা বৃদ্ধি করে৷

মূল শব্দ: আত্মসম্মান, চেতনা, আইনী চেতনা, ব্যক্তিত্ব, নৈতিক ও নৈতিক বৈশিষ্ট্য, শৃঙ্খলা এবং বৈধতার লঙ্ঘন।

1. Borozdina, L. V. (1999)। Teoretiko-jeksperimental "noe issledovanie samoocenki: মনোবিজ্ঞানের প্রার্থীর ডিগ্রির জন্য থিসিস। মস্কো।

2. Volovikova, M. I. (2004)। Predstavlenija russkih হে nravstvennom আদর্শ। মস্কো: পাবলিশিং হাউস "ইনস্টিটিউট অফ সাইকোলজি RAS"।

3. Dujsenbekov, D. D. (2013)। Pravovoe samosoznanie studentsov kak psihologicheskoe uslovie পেশাদার "noj socializacii i lichnostnoj garmonii। Vestnik Vostochno-Sibirskoj otkrytoj akademii, 8, 67-78।

4. কাপুস্টিনা, এ.এন. (2007)। Mnogofaktornaja lichnostnaja মেটোডিকা R. Kettella. সেন্ট-পিটার্সবার্গ: রেচ।

5. ক্লেজবার্গ, জে। A. (2004)। সামাজিক "najapsihologija deviantnogopovedenija. মস্কো: Sfera.

6. মেশেরজাকভ, বি.জি., জিনচেনকো, ভি.পি. (সম্পাদনা)। (2009)। বল "shoj psihologicheskij slovar" . মস্কো: AST, Prajm-Evroznak।

7. নিকিরিভা ই.এম. (2007)। মনস্তাত্ত্বিক osobennosti napravlennosti lichnosti. মস্কো: মস্কো ইনস্টিটিউট অফ সোসিওলজি অ্যান্ড সাইকোলজি।

8. নিকোলাভা ওপি (1995)। প্রভোভাজা আমি নৈতিক "নাজা জারলোস্ট" লিচনোস্টি। বিষয় i সামাজিক "নাজা কমপেটেন্টনস্ট" লিচনোস্টি, 109-137।

9. Pavlova, S. A. (2014)। Formirovanie jemocional "noj ustojchivosti u sotrudnikov organov vnutrennih del. Akmeologija। বিশেষ" nyj vypusk po materialam IX Mezhdunarodnoj nauchnoj konferencii "Akmeologija: lichnostnoe iprofessional" noe-1767, noe-1767.

10. Padun, M. A. & Kotel "nikova, A. V. (2008). Modifikacija metodiki issledovanija bazis-nyh ubezhdenij lichnosti R. Janoff-Bul" মানুষ। মনোবিজ্ঞানী ঝুরনাল, 29(4), 98-106।

11. রাজবিকিনা, জেড. আই. এবং ফোমেনকো, জি জু। (2010)। Lichnost "v professii: teoretiko-jempiricheskaja interpretacija v kontekste sub#ektno-bytijnogo podhoda। সামাজিক" naja psihologija truda: teorija ipraktika, 1, 82-101।

12. Sosnovskij, B. A. (1979)। ল্যাবরেটরনিজ প্রক্টিকম po obshhej psihologii. মস্কো: প্রসেভেশেনি..

13. Spirkin, A. G. (1972)। চেতনা আমি samosoznanie. মস্কো: রাজনীতিবিদ।

14. Stoljarenko, A. M. (লাল।) (2001)। Prikladnaja juridicheskaja psychologia. মস্কো: জুনতি-দানা।

15. সুগনজায়েভ, কে. (2010)। Ispol "zovanie বিশেষ" nogo oborudovanija v dejatel "nostiprakticheskih psihologov obrazovatel" nyh uchrezhdenij MVD রাশিয়া। মস্কো।

16. ফোমেনকো, জি জু। (2010)। সাইহোলজিজা বেজোপাসনোস্টি লিচনোস্টি: টিওরেটিকো-মেটোডোলজিচেস্কি ওসনোভানিজা ইনস্টিটিউশনালিজ্যাসি। চেলোভেক। সোবশচেস্টভো Upravlenie, 1, 83-99.

17. Frolov, A. A. (2013)। Issledovanie pravosoznanija sotrudnikov OVD kak faktor bezopas-nosti lichnosti v obshhestve i pravoohranitel "noj sisteme। Izvestija Sochinskogo gosudarstvennogo universiteta 4-2 (28), 81-84।

18. Frolov, A. A. (2014)। Issledovanie vzaimosvjazi pravosoznanija lichnosti sotrudnikov pravoohranitel "nyh organov i narushenij শৃঙ্খলা। Psihopedagogika v pravoohranitel" nyh organah, 1 (56), 24-27।

19. চেসনোকোভা, আই. আই. (1977)। মানসিক সমস্যা মস্কো: বিজ্ঞান।

20. ট্যাপ জে.এল. এবং কোহলবার্গ এল. (1971)। আইন এবং আইনি ন্যায়বিচারের অনুভূতি বিকাশ করা। সামাজিক সমস্যা জার্নাল, 27, 65-92।

গবেষণার একটি উপায় হিসাবে স্ব-মূল্যায়ন।আত্ম-সম্মান হল এমন একটি প্রক্রিয়া যার মাধ্যমে লোকেরা তাদের ক্ষমতা, দক্ষতা এবং ক্ষমতা এবং অন্যান্য গুণাবলী "পরিমাপ" করে। একটি পদ্ধতি হিসাবে স্ব-মূল্যায়ন প্রায়শই একজন কর্মচারীর কর্মক্ষমতা মূল্যায়নের অন্যতম সরঞ্জাম হিসাবে ব্যবহৃত হয়। কেন এটা প্রয়োজন? কর্মক্ষমতা মূল্যায়ন করা কি ব্যবস্থাপনার কাজ নয়?

কর্মচারীর আত্মসম্মান। স্ব-মূল্যায়ন পদ্ধতির প্রয়োগ

সাধারণত, কর্মচারী স্ব-মূল্যায়ন কাজের কর্মক্ষমতা মূল্যায়নের সামগ্রিক প্রক্রিয়ায় একটি সহায়তা হিসাবে কাজ করে। উদাহরণস্বরূপ, প্রথমে কোম্পানির একজন কর্মচারী নিজেই তার দক্ষতা, দক্ষতা, তার অবদান মূল্যায়ন করে সাধারণ কাজকোম্পানি এবং একটি প্রশ্নাবলী পূরণ করে, তারপর ম্যানেজার একই পরামিতি অনুযায়ী কর্মচারীর কাজ মূল্যায়ন করে, তার প্রশ্নাবলীর সাথে পরিচিত হন। এটি সাধারণত কোম্পানির একজন কর্মচারী এবং ম্যানেজারের মধ্যে একটি কথোপকথন দ্বারা অনুসরণ করা হয়, যার সময় তারা আলোচনা করে কী একত্রিত হয়েছে এবং কী হয়নি এবং কেন। প্রাপ্ত তথ্যের উপর ভিত্তি করে, লক্ষ্য এবং উদ্দেশ্য নির্ধারণ করা হয়, সেগুলি অর্জনের জন্য কী করা দরকার তা আলোচনা করা হয়। কিছু কোম্পানিতে, ম্যানেজার এবং কর্মচারী একসাথে তার কাজের মূল্যায়ন করে, অন্যদের মধ্যে, শুধুমাত্র স্ব-মূল্যায়ন পদ্ধতি ব্যবহার করা হয়, এবং ম্যানেজার শুধুমাত্র ফলাফলটি দেখেন এবং নিজের সংশোধন করেন।

একজন কর্মচারীর কর্মক্ষমতা নিরীক্ষণের পাশাপাশি, কর্মচারী স্ব-মূল্যায়ন পদ্ধতি কখনও কখনও একটি সাক্ষাত্কারের সময়ও ব্যবহার করা হয়। এটি নিয়োগকর্তাকে বুঝতে দেয় যে একজন সম্ভাব্য কর্মচারী কীভাবে নিজেকে দেখেন, তিনি কীভাবে তার ক্ষমতার মূল্যায়ন করেন, কর্মচারীর আত্মসম্মান যথেষ্ট কিনা।

কর্মচারী স্ব-মূল্যায়ন এবং কর্মক্ষমতা

এই প্রশ্নটি বিদ্যমান বা সম্ভাব্য কর্মচারীর কর্মক্ষমতা মূল্যায়নের জন্য বিশেষভাবে গুরুত্বপূর্ণ। বেশ কয়েকটি গবেষণায় দেখা গেছে যে পর্যাপ্ত আত্মসম্মানসম্পন্ন ব্যক্তিরা কোম্পানির জন্য সবচেয়ে কার্যকর হতে থাকে। বিপরীতে, কম দক্ষ কর্মীরা সাধারণত তাদের ত্রুটিগুলি সম্পর্কে অসচেতন এবং স্ব-সম্মানকে স্ফীত করে। সমানভাবে খারাপ হল কম আত্মসম্মান।

যে সমস্ত লোকেরা তাদের কাজের প্রতি অত্যধিক উচ্চ মতামত রাখেন, একটি নিয়ম হিসাবে, গঠনমূলক সমালোচনাকে বেদনাদায়ক বা এমনকি আক্রমনাত্মকভাবে উপলব্ধি করেন, ত্রুটির জন্য নিজেদের ছাড়া অন্য কাউকে দোষারোপ করেন। এই সবগুলি একটি দলে কাজ করা কঠিন করে তোলে এবং এই ধরনের কর্মীদের পেশাদার বৃদ্ধিকে ধীর করে দেয় কারণ তারা দেখতে পায় না যে তাদের বৃদ্ধির জায়গা আছে।

স্ব-মূল্যায়ন পদ্ধতির সুবিধা এবং অসুবিধা

যখন একজন কর্মচারীকে তার কাজ এবং পেশাদার গুণাবলী মূল্যায়ন করার প্রস্তাব দেওয়া হয়, তখন তিনি অনুভব করেন যে তার মতামত মূল্যবান, উপরন্তু, আত্ম-প্রতিফলন তাকে বুঝতে সাহায্য করে যে তার কিসের জন্য প্রচেষ্টা করা উচিত, তার কোন লক্ষ্য রয়েছে। এছাড়াও, তার স্ব-মূল্যায়নের ফলাফল ম্যানেজারকে উদ্দেশ্যমূলক হতে সাহায্য করে, কারণ তিনি এমন কিছু দিক থেকে নতুন হতে পারেন যা কর্মচারীর কাজকে প্রভাবিত করে। সুতরাং, একজন কর্মচারীর স্ব-মূল্যায়ন তাদের কর্মক্ষমতা নিরীক্ষণের জন্য একটি দরকারী টুল।

অবশ্যই, এই সরঞ্জামটির ত্রুটি রয়েছে। কিছু নেতা ভয় পান যে স্ব-মূল্যায়ন পদ্ধতি তাদের বিশ্বাসযোগ্যতার উপর খারাপভাবে প্রতিফলিত হবে। অন্যদিকে, কর্মচারীরা তাদের কৃতিত্বগুলিকে লক্ষণীয়ভাবে অলঙ্কৃত করতে পারে, এই বিশ্বাস করে যে এটি তাদের পদোন্নতি পেতে সাহায্য করবে। তাদের মধ্যে কেউ কেউ এলোমেলোভাবে উত্তর দেয়, যাতে তারা তাকে পিছনে ফেলে দেয়, কারণ সে নিশ্চিত যে এটি কর্তৃপক্ষের কাজ।

উদ্ধারে অনলাইন জরিপ!

এই ধরনের ক্ষেত্রে, অনলাইন জরিপ সাহায্য করতে পারে। প্রথমত, এটি দ্রুত এবং সুবিধাজনক, আপনাকে কাগজপত্রের ক্লান্তিকর ভরাট থেকে মুক্ত করে। দ্বিতীয়ত, সিস্টেম আপনাকে "জাল" উত্তর সনাক্ত করতে দেয়। প্রশ্নাবলী পরিষেবা ব্যবহার করে, আপনি একটি স্ব-মূল্যায়ন শীট তৈরি করতে পারেন এবং প্রয়োজনীয় ডেটা সংগ্রহ করতে পারেন যা আপনাকে কর্মীদের কর্মক্ষমতা আরও সঠিকভাবে মূল্যায়ন করতে সহায়তা করবে।

নেতার কর্তৃত্বের প্রশ্ন হিসাবে, মনোবিজ্ঞানী এবং সমাজবিজ্ঞানীরা অন্যান্য পদ্ধতির সাথে একচেটিয়াভাবে স্ব-মূল্যায়ন পদ্ধতি ব্যবহার করার পরামর্শ দেন। কর্মচারীরা জরিপের ফলাফল নিয়ে উর্ধ্বতনদের সাথে এবং একে অপরের সাথে আলোচনা করতে পারেন। এই পদ্ধতিটি বস এবং অধস্তনদের মধ্যে সামাজিক দূরত্ব কমাতে সাহায্য করবে, দলে আস্থার পরিবেশ তৈরি করবে।