Поток в одно изделие может быть достигнут. Хейдзунка – выравнивание производства и графика работ

Система синхронизированного производства – передовой метод организации производства, позволяющий вашей компании минимизировать потери, существенно увеличить прибыль и добиться выдающихся результатов. В книге очень подробно изложены все этапы построения синхронизированного производства: от внедрения визуального управления на предприятии до построения вытягивающей системы производства и непрерывного совершенствования всей производственной деятельности. Особенность этого издания – в его исключительно практической направленности. Каждый этап системы синхронизированного производства детально описан и подкреплен советами по его реализации, многочисленными иллюстрациями и примерами из практики.

Хитоси Такеда. Синхронизированное производство. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. – 288 с.

Скачать конспект (краткое содержание) в формате или

Введение. Для достижения состояния синхронизированного производства, как правило, нужно подняться на четыре уровня производственной культуры (рис. 1). В книге предлагается разбить внедрение синхронизированного производства на 13 этапов, каждый из которых описан в отдельной главе.

Рис. 1. Идеальное состояние производства; чтобы увеличить изображение кликните на нем правой кнопкой мыши и выберите Открыть картинку в новой вкладке

Этап 1. Концепция 6S

Большинство изменении, необходимых для реформирования производства, можно провести при помощи концепции 6S. Чтобы реализовать концепцию 6S на практике, нужно вовлечь весь персонал: в изменениях должны быть заинтересованы все, иначе никакой пользы от 6S не будет.

ЧТО ТАКОЕ 6S?

• SEIRI – сортировка; освобождение рабочей воны от ненужных предметов и организация системы хранения.
• SEITON - рациональное расположение; расположение нужных предметов в порядке, облегчающем их поиск и использование (рис. 2).
• SEISO - уборка; поддержание чистоты на рабочем месте.
• SEIKETSU – стандартизация.
• SHITSUKE - совершенствование.
• SHUKAN – привычка.

Нужно в корне изменить сложившиеся представления как о рабочем пространстве, так и о принципах организации производства. Многие модели поведения укореняются настолько глубоко, что люди их просто не осознают. Цель внедрения 6S - осознать эти привычки и радикально их изменить, чтобы не произошло возврата к прежним методам работы. Реформирование производства невозможно до тех пор, пока персонал будет вести себя так, как раньше.

Этап 2. Выравнивание и сглаживание производства

Период, за который производится изделие, называется временем такта . Метод, позволяющий выпускать продукцию в соответствии со временем такта, называется сглаженным производством . Каждый станок должен обрабатывать изделия в соответствии со временем такта, иначе станки будут то и дело простаивать или работать с перегрузкой. Решительно устраните все запасы: от них один вред. Когда уровень запасов снижается, на поверхность выходят различные виды проблем. Можно сформулировать и по-другому: не устранив потери, нельзя избавиться от запасов.

Сглаженный выпуск продукции позволяет сократить запасы на всех стадиях производства. Выстраивать синхронизированное производство следует в направлении, противоположном движению продукции, то есть сначала внедрить его на последней производственной стадии, а потом продвигаться к первой стадии. Следует помнить, что преследуемая цель добиться эффективности осей производственной системы, а не отдельных ее элементов (подробнее о вреде локальной оптимизации см., например, ).

Выравнивание производства - это распределение объемов производства, позволяющее каждую смену выпускать одинаковое количество изделий. Сглаживание производства - это уравнивание объемов и типов продукции, выпускаемой ежедневно. Конечная цель сглаживания производства - выпуск продукции, соответствующей требованиям потребителей, при минимуме производственных затрат.

Выравнивание => Сглаживание => Увеличение числа циклов (рис. 3).

Рис. 3. Выравнивание, сглаживание, увеличение числа циклов; * – возможно на рисунке опечатка, следует читать 20

Этап 3. Поток единичных изделий

Поток единичных изделий позволяет согласовывать действия на разных этапах производства. Тем не менее на многих предприятиях продукцию по-прежнему выпускают крупными партиями, что ведет к нагромождению запасов, которые скапливаются у каждого рабочего места. Когда на линии занято много операторов, особенно ценным становится умение работать в команде. Поток единичных изделий способствует оптимизации операций, выполняемых бригадой.

Для эффективного функционирования потока единичных изделий необходимо установить стандартный буферный запас - минимальный запас деталей и изделий на линии, обеспечивающий непрерывность потока. Буферный запас хранится рядом с рабочими станциями. При формировании эффективного потока единичных изделий нужно обратить внимание на три основных момента: оборудование, персонал и производство (рис. 4).

Этап 4. Поточное производство

В производственном контексте «поток» означает непрерывное движение продукции по всем стадиям - от подачи материала до готового изделия. Сырье и материалы, стандарты выполнения операций, мероприятия в рамках кайдзен, обмен информацией между процессами вот элементы, с которых начинается формирование эффективно функционирующего потока. Конечным результатом, к которому приводит такой способ выпуска продукции, являются производство только необходимых изделий и стандартизация всех операций и процессов на предприятии.

Прежде всего потребуется создать задел деталей в конце каждой производственной линии. Рабочие должны выполнять операции, подчиняясь строгой последовательности, тогда поток будет ровным. Для этого необходимо обучить операторов управлять несколькими станками, то есть расширить их квалификацию. Затем, используя методы кайдзен, следует уменьшить уровень запасов необходимых деталей (делать это нужно постепенно, шаг за шагом). Сохранить непрерывность потока позволит, в частности, U-образная компоновка оборудования. Станки следует располагать как можно ближе друг к другу в той же последовательности, в которой выполняются операции.

Оборудование в цехах целесообразно располагать против часовой стрелки. Почему именно так? Поток продукции двигается справа налево, и рабочие-правши берут заготовки правой рукой, а положение переключателей меняют при помощи левой руки.

Для эффективного функционирования поточного производства рабочие должны владеть несколькими специальностями. Это позволит варьировать их загрузку. В зависимости от уровня квалификации рабочих делят на три группы: группы А, В и С (рис. 5).

Визуальные и звуковые сигналы - это средства визуального управления. Их применяют для оповещения об отклонениях от нормального хода работы и нарушениях непрерывности потока. При возникновении проблем с качеством, появлении механических дефектов и неисправностей рабочий должен нажать на кнопку и вызвать бригадира или сотрудника отдела ремонта. Если возникла проблема, не торопитесь останавливать линию, а вызовите бри1адира или мастера. Он произведет остановку в нужный момент (когда другие рабочие закончат цикл). В тех случаях: когда линии оснащены ограничителем хода, при возникновении неисправностей остановка произойдет автоматически (рис. 6).

Этап 5. Сокращение размеров партий

Сокращение размеров партий, которое неразрывно связано с сокращением времени переналадки, проводится для того, чтобы выпускать только необходимую продукцию в требуемом количестве и в нужное время, а также лучше реагировать на колебания потребительского спроса и изменения рыночной конъюнктуры. Запасы следует минимизировать, а производственные затраты - уменьшить. Овладение операциями быстрой переналадки - важное условие, способствующее формированию непрерывного потока единичных изделий и увеличению прибыли.

Среди различных видов потерь самым опасным является перепроизводство. Перепроизводство ведет к чрезмерной загрузке рабочих на процессах, скрывает проблемы, увеличивает буферный запас, что, в свою очередь, порождает новые потери. Чтобы добиться эффективной работы производственной системы, нужно выяснить, каким образом можно снизить буферный запас и организовать непрерывный поток единичных изделий. Выпуск же продукции большими партиями - прямой путь к перепроизводству. Для того чтобы оптимизировать операции переналадки, следует отказаться от сложившихся стереотипов и сформировать новый порядок выполнения операций (рис. 7).

Сигнальный канбан применяют на линиях, на которых продукцию выпускают партиями. Треугольные канбаны служат сигналом к началу производства, а другие виды канбанов - сигналом к изъятию материалов. Канбаны являются средствами координации и передачи информации, с их помощью регулируется объем выпускаемой продукции и сокращается размер партий. Правильное использование канбанов и контейнеров способствует росту эффективности производства.

Этап 6. Места хранения деталей и изделий

Несмотря на то, что в этой главе речь пойдет о производственной линии, принципы, которые позволяют оптимизировать движение потока информации, с успехом можно применять в офисах, организациях сферы услуг, а также в других секторах экономики. Средства визуального управления позволяют любому рабочему оценить производственную ситуацию без поиска какой-то дополнительной информации. Для менеджеров же особенно важно иметь возможность отслеживать темп производства непосредственно в цехах, поскольку в таком случае можно мгновенно отреагировать на возникшие отклонения.

Основной принцип, которого следует придерживаться, разрабатывая обозначения местонахождения предметов, – у каждой детали должно быть свое место. Например, деталь определяется по номеру, место – по буквенному обозначению.

После сборки готовые изделия немедленно перемещают в установленное место хранения, поэтому хранилища готовой продукции следует тоже рассматривать как часть производственного процесса и соответственно на них должны распространяться все правила, касающиеся организации хранения и перемещения. То же самое касается принципа «первый вошел - первый вышел»: этот принцип должен стать универсальным.

Для хранения и перемещения изделий на предприятии следует использовать контейнеры. Обычно нам не приходит в голову рассматривать пустые контейнеры в качестве индикаторов. Когда на производстве разработаны правила использования контейнеров как индикаторов уровня материалов, выявить недостаток материала, посчитав пустые контейнеры, не составит труда.

В рамках системы синхронизированного производства все хранилища саморегулирующиеся. Если работа хранилищ не регулируется автоматически в соответствии с потребностями последующего процесса, это значит, что хранилища не выполняют свою роль, а попросту являются местом, в котором скапливаются излишки продукции.

Этап 7. Производство в соответствии со временем такта

Время такта - это временной интервал для выпуска продукции, задаваемый последующим процессом (потребителем). Объем незавершенного производства необходимо свести к минимуму, однако при этом следует позаботиться, чтобы на последующий процесс необходимые детали поступали в требуемом количестве в нужное время. Время такта высчитывается делением доступного рабочего времени на количество изделий, которое необходимо изготовить за смену.

При выпуске продукции следует избегать замедления или ускорения темпа. Нет ничего хуже, чем выпуск продукции с опережением (рис. 8).

Считаете ли вы, что состояние вашей рабочей линии хуже некуда? Устранение потерь начинается с осознания недостатков. Стремясь выявить потери, не пытайтесь сразу придумать, как их устранить; этим вы займетесь позже. Вначале очень важно выявить потери, вплоть до мельчайших. После этого можно переходить к последовательному, шаг за шагом, их устранению. Таким образом, вырабатывается умение видеть потери (муда) вокруг (рис. 9). Сокращая количество рабочих на линии, прежде всего следует удалить оттуда наиболее квалифицированных рабочих. До перевода на другие участки этим рабочим необходимо поручить в течение месяца осуществлять кайдзен-действия на линии. Истинный показатель производительности легко отследить при сокращении объемов производства. При росте объемов производства ни в коем случае не следует увеличивать количество рабочих, занятых на линиях.

Этап 8. Контроль объемов производства

Улучшения должны способствовать сокращению затрат. Для того чтобы наглядно представить результаты этих действий, используется один из инструментов визуального управления - график учета и распределения объемов производства. Его основное предназначение - помочь создать гибкий непрерывный поток, функционирующий без сбоев.

Контроль объемов производства помогает выполнить три важнейшие задачи:

• бригадиры, рабочие и руководители высшего звена получают конкретные цифры и их наглядное отображение, что позволяет предметно обсуждать ситуацию и способы ее улучшения;
• контроль объемов производства помогает выдерживать сроки поставок;
• контроль объемов производства позволяет отслеживать производственные затраты.

Мониторинг состояния производства, проводимый каждый час, позволяет быстро реагировать на отклонения. Также это помогает выработать у рабочих сознательное отношение к выполнению производственных задач, поскольку, располагая информацией о текущей ситуации, они могут сами регулировать темп работы, если это необходимо. Таким образом, можно гарантировать, что к концу смены потребности последующего процесса будут полностью удовлетворены. Этот метод также позволяет вести учет времени производства для каждого продукта и контролировать, насколько удалось снизить производственные затраты в течение смены.

В качестве инструментов, позволяющих учитывать и контролировать объемы производства и время изготовления отдельных продуктов, используют два вида графиков:

• График контроля объемов производства. На протяжении недели каждый час в график заносятся данные о текущих объемах производства и времени изготовления продуктов. затем данные сравнивают с запланированными показателями и анализируют. Регулярное использование этого графика позволяет выявить «узкие места» на производстве.
• Графическое отображение колебаний объемов продукции и времени производства. На основе данных предыдущего графика рисуется схема, в которой сравниваются фактические и планируемые данные о времени и объемах производства в течение месяца. Это позволяет увидеть динамику и понять, как действовать дальше.

Если ничего не менять, производственные затраты непременно возрастут. Наиболее значительные потери вызваны следующими факторами:

• простои на линии (затраты на оплату труда простаивающих рабочих, затраты на хранение незавершенного производства, другие затраты);
• ошибки персонала (повторная обработка, потеря доверия потребителей);
• механические дефекты (падение объема выпуска продукции, потери из-за дефектов качества, затраты на ремонт);
• ошибки в планировании (дополнительные смены, оплата сверхурочной работы);
• незавершенность кайдзен-действий (потери из-за неиспользованного потенциала, низкой производительности).

Для развития лидерских качеств необходимо придерживаться жесткой самодисциплины и быть готовым к самообучению. Ответственный бригадир добивается от рабочих выполнения поставленных задач. От поведения и взглядов лидера во многом зависят безопасность труда на участке, качество изделий, количество продукции, время изготовления изделий и уровень производственных затрат.

Ответственный бригадир - одно из наиболее важных звеньев в цепочке формирования системы синхронизированного производства. Он должен убедить рабочих, что без усилий невозможны улучшения. Рабочие не привыкли стоять без дела. Если за ними не присматривать, то они начнут выполнять работу, которую не нужно делать ни при каких условиях. Бригадир должен убедить рабочих воздержаться от работы в период ожидания.

Три задачи, выполнение которых должен обеспечить бригадир: гарантировать высокое качество продукции, выдерживать сроки поставок, снижать производственные затраты.

Этап 9. Стандартизированная работа

Стандартизированная работа - центральный элемент производственной системы. Более того, не будет преувеличением сказать, что без применения стандартизированной работы синхронизированного производства не существует. Важнейшим моментом стандартизации является создание системы, которая будет поддерживать постоянное соблюдение стандартов. Стандарты следует соблюдать неукоснительно, даже если они далеки от совершенства, поскольку кайдзен на предприятии возможен только при наличии стандартов. Чтобы рабочие не пренебрегали стандартами, необходимо привлечь их к процессу создания стандартов.

Пять задач стандартизированной работы (регламентирование выполнения ручного труда):

• Основа всех операций на гембе.
• Выявление направлений кайдзен-действий и закрепление улучшений в новых стандартах.
• Предоставление новым рабочим точных и полных инструкций.
• Предотвращение выполнения ненужных операций.
• Гарантия качества и безопасности труда, обеспечение нужных объемов производства и приемлемого уровня затрат.

Три элемента стандартизированной работы

1. Время цикла (время производства одного изделия или детали)
2. Последовательность выполнения операций (сборка или изготовление изделий, осуществляемые в определенной временной последовательности)
3. Наличие стандартных буферных запасов (абсолютный минимум запасов, обеспечивающий непрерывность выполнения ритмично-цикличной работы).

Совет. Если на полу цеха сделать разметку, соответствующую последовательности выполнения процедур (например, при помощи стрелок и пронумерованных линий), то операторы будут выполнять работу быстрее и качественнее.

Внедрение стандартизированной работы позволяет выявлять и устранять потери и совершенствовать производственные процессы (рис. 12).

Этап 10. Обеспечение качества

Качество возникает в процессе работы. Процедуры контроля не создают качество как таковое. Коллективный контроль качества неэффективен: «Я обрабатываю изделия - ты проверяешь качество». Процедура самоконтроля позволяет рабочим удостовериться, насколько точно соблюдаются производственные стандарты при выпуске продукции. Рабочий проверяет качество изготавливаемых изделий в установленные промежутки времени (каждый час) и заносит данные в листок самоконтроля. Проверяя результаты своей работы, он следит за качеством готовой продукции и за тем, чтобы на последующий процесс не поступали некачественные изделия (подробнее см. и ). Пока-ёкэ - это устройства, встроенные в станки и механизмы, которые обеспечивают автоматическую защиту от ошибок.

Этап 11. Оборудование

Ценность станков и механизмов определяется не степенью износа или сроком эксплуатации, а способностью приносить прибыль. На предприятиях должны заботиться о том, чтобы продлить срок службы оборудования. Чтобы обеспечить постоянную работоспособность станков, их необходимо регулярно чистить, проверять и смазывать. Причину дефектов следует искать, опираясь на принцип ЗГ: гемба - конкретное место, гембуцу - конкретный дефектный объект, гендзицу- конкретные условия. Готовность оборудования - это доля времени, в течение которого линия или станок находится в работоспособном состоянии.

Этап 12. Система канбан

Канбан - это карточка, на которой указано, какие изделия и в каком количестве следует изъять и как эти изделия нужно производить. Последующий процесс изымает строго необходимую продукцию в нужном количестве и в требуемое время, предыдущий процесс изготавливает только то, на что поступил заказ с последующего процесса. Карточки, содержащие информацию об изъятии и транспортировке материалов и изделий, называются канбанами изъятия. Карточки с производственными инструкциями называются канбанами производства. Эти два вида карточек циркулируют между процессами, обеспечивая их регулирование. Канбаны являются носителями информации, а также требований последующего процесса.

В традиционных производственных системах изделия «выталкиваются» предыдущим процессом на последующую производственную стадию. Выпуск продукции происходит согласно графику, составленному на основе прогнозируемого спроса. Это означает, что на предыдущей производственной стадии изготавливают и перемещают изделия, на которые не поступало заказов. При таком подходе избыточное производство неизбежно. Единственный способ устранить потери, вызванные перепроизводством, - это изменить саму производственную систему, т.е. перейти к выпуску только необходимой продукции в нужном количестве и в требуемые сроки. Такую систему можно сравнить с супермаркетом, в котором товар на полки выкладывается только для того, чтобы восполнить уже проданные товары, иными словами, после того, как последующий процесс (потребитель) изъял необходимое. Важнейшим принципом такой системы является наличие в нужном количестве и в требуемое время продукции, на которую есть спрос.

Три функции канбанов: автоматическая передача информации - производственных инструкций, интеграция потоков материалов и информации, эффективный инструмент кайдзен.

Условия, предшествующие внедрению канбанов в практику:

• создание поточного производства
• сокращение размеров партий
• сглаженное производство
• сокращение транспортных циклов и унификация маршрутов
• непрерывное производство
• адреса и места хранения
• вид упаковки и типы контейнеров

Правила применения канбанов:

• на каждом контейнере должен быть канбан
• после изъятия первого изделия из контейнера канбан снимают и помещают в ящик/стойку для канбанов
• последующий процесс изымает изделия из предыдущего процесса
• выпуск продукции осуществляется в той же последовательности, в которой происходит изъятие изделий последующим процессом
• производить необходимо столько изделий, сколько было изъято последующим процессом
• при нехватке деталей на последующем этапе нужно сразу же сообщить об этом на предыдущий этап
• запускать в оборот канбаны и отслеживать их циркуляцию нужно на том же производственном участке, на котором они используются
• с канбанами следует обращаться так же разумно и бережно, как с деньгами
• никогда не передавайте дефектные изделия на последующую производственную стадию

Внедрение канбанов следует начинать с последней производственной стадии. Канбаны, используемые на заключительном этапе производства, называются канбанами поставок . В этом случае карточки-канбаны одновременно являются распоряжениями о поставках. Если на предприятии не используют канбаны поставки, то их функцию выполняют канбаны изъятия готовых изделий. Роль заказчика в этом случае выполняет отдел планирования производства.

Как только канбаны изъятия готовых изделий прикрепляются к контейнерам с деталями, канбан сборки становится производственным заказом на изготовление новых деталей. Канбаны сборки в порядке их поступления (т.е. в порядке изъятия деталей) помещают на доску отслеживания выполнения производственных заказов, расположенную в начале линии сборки. Эта доска является средством визуального управления. Канбан изъятия выступает заказом на перемещение изделий и деталей. Изделия, которые изымают для производственных нужд, необходимо тут же восполнять такими же (рис. 13).

Канбан производства является заказом на изготовление определенной продукции. Канбаны производства снимают с контейнеров сразу же после изъятия деталей и перемещения их в хранилище готовой продукции. Затем канбаны производства в порядке их поступления помещают на доску отслеживания выполнения производственных заказов. Сократить число канбанов в обороте можно при помощи кайдзен-действий.

Очень важно для синхронизации производственных процессов использовать специальный красный ящик в качестве средства визуального управления. Главной задачей управления на гембе является разрешение аварийных и проблемных ситуаций. Использование красных ящиков помогает выявить «узкие места» системы канбан и позволяет незамедлительно принять меры по устранению проблем.

Все производственные заказы должны поступать на гембу в форме канбанов. На гембе нет производственного плана в традиционном толковании этого понятия: основанием для выпуска продукции является спрос на последующем этапе. В канбане необходимо указывать наименование и номер изделия, наименования и номера деталей, местонахождение, тип контейнера, количество единиц изделий в контейнере и регистрационные номера.

В начале внедрения канбанов рабочие часто не понимают целесообразности их использования, канбаны кажутся им дополнительной обузой. Вот почему на начальном этапе необходимо разъяснить цели использования канбанов, снабдить рабочих понятными инструкциями и провести обсуждение преимуществ этого инструмента, способствующего совершенствованию производства. Канбаны также являются важнейшим инструментом внедрения и поддерживания принципа «точно вовремя».

Этап 13. Взаимосвязь и систематизация этапов синхронизированного производства

Внедряя систему синхронизированного производства, необходимо помнить о взаимосвязи этапов. Попытка реализовать один отдельный этап, не принимая во внимание взаимосвязи внутри всей системы, непременно закончится неудачей (рис. 15).

Ко второй группе принципов относится большая часть инструментов TPS, применяемых для совершенствования производственных процессов, способов разработки новой продукции и оказания услуг. Именно их часто называют «философией бережливого производства». Однако как бы ни были важны и эффективны эти инструменты и процессы, они являются лишь тактическим аспектом подхода Toyota и могут обеспечить долгосрочные результаты только в совокупности с соответствующей философией управления, исповедуемой в масштабах всей компании.

Принцип 2. Организация производственного процесса в виде непрерывного потока, что способствует выявлению проблем.

Данный принцип предполагает перестройку технологического процесса таким образом, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. При этом время, которое незавершенная работа находится без движения, необходимо сократить до минимума.

Поток означает, что заказ потребителя является сигналом к получению сырья, которое необходимо для выполнения именно этого заказа. Сырье немедленно поступает на предприятия-поставщики, где рабочие изготавливают комплектующие, которые без промедления поступают на завод. Там рабочие выполняют сборку изделия, после чего потребитель получает его в готовом виде. Весь процесс занимает несколько часов или дней вместо недель или месяцев, как при массовом производстве. При этом постоянно ведется работа по устранению потерь в данном потоке.

В отличие от массового производства, организованного по принципу специализации (группировки подобных работ) и выпускающего товар партиями, одним из основных элементов TPS являются так называемые «ячейки», создающие поток единичных изделий.

Ячейка представляет собой совокупность людей, станков или рабочих мест, организованных и действующих в соответствии с последовательностью технологических операций. Они создаются для обеспечения потока единичных изделий (услуг), которые одно за другим проходят различные технологические операции. Скорость такой обработки определяется нуждами потребителя. На практике конечной целью бережливого производства является организация потока единичных изделий применительно ко всем видам работ, будь то проектирование, прием заказов или само производство.

Формирование ячеек подразумевает так называемую многопроцессную систему организации труда , то есть обслуживание каждым работником нескольких станков различного функционального назначения (в отличие от многостаночной системы, при которой один оператор обслуживает одинаковые станки). Это позволяет уменьшить количество производственного персонала (то есть увеличить производительность труда) и одновременно - обеспечить приобретение каждым работником нескольких квалификаций вместо одной.

Бережливый способ организации производства в сопоставлении с традиционным подходом схематично изображен на рис. 22 и 23 на примере процесса создания компьютеров.

Рис. 22.

Рис. 23.

Как видим, создание потока единичных изделий предполагает практически полный отказ от запасов. Согласно философии бережливого производства, запасы препятствуют выявлению проблем. Действительно, при традиционном подходе, если на одном из этапов процесса происходит сбой, другие его стадии будут осуществляться как прежде, поскольку имеется достаточно запасов. При организации потока единичных изделий, в случае ошибки на каком-либо участке останавливается вся ячейка, и это порождает необходимость немедленно устранить причину сбоя. Таким образом. поток является ключом к непрерывному совершенствованию («кайдзен») и развитию людей.

Для характеристики скорости работы ячейки вводится понятие «такт», время которого определяется темпом приобретения изделий потребителем.

Так, если рабочий день составляет 8 часов (480 минут), 20 дней в месяц, а потребитель приобретает в месяц 19 200 единиц продукции, значит, в день нужно выпускать 960 единиц, то есть одно изделие за 30 секунд. При правильно организованном потоке единичных изделий каждая стадия процесса должна занимать 30 секунд. Если работа пойдет быстрее, это приведет к перепроизводству, если медленнее - в процессе появится узкое место.

Непрерывный поток и время такта проще всего применять при серийном производстве товаров или услуг. Однако в принципе эти концепции применимы к любому повторяющемуся процессу, если составить перечень его стадий и выявить и устранить потери.

К преимуществам такой организации производства можно отнести:

• 1) встраивание качества - каждый оператор одновременно является контролером и старается решить проблему на месте, не передавая ее на следующую стадию; если он пропустил дефекты, их обнаружат очень быстро и проблема будет немедленно исправлена;
• 2) подлинную гибкость - сокращение времени выполнения заказа позволяет изготавливать то, что действительно нужно потребителю в данный конкретный момент времени;
• 3) повышение производительности - организация ячеек позволяет сразу увидеть, кто перегружен, а кто остается без дела. Таким образом, можно легко составить калькуляцию работы, добавляющей ценность, и подсчитать, сколько людей требуется для достижения заданной производительности;
• 4) высвобождение площадей - в ячейках все блоки подогнаны друг к другу, а запасы почти не занимают места;
• 5) повышение безопасности - снижение числа перемещений материала автоматически уменьшает число несчастных случаев на производстве;
• 6) повышение морального духа - сотрудники могут быстро увидеть плоды своего труда, что увеличивает удовлетворенность работой;
• 7) сокращение запасов , которое ведет к снижению затрат на хранение, физическое и моральное старение материалов, уменьшает количество дефектов от излишних погрузочных и транспортировочных операций, а также высвобождает оборотные средства.

Говоря о практике внедрения TPS, Дж. Лайкер предостерегает руководителей предприятий от следующих возможных ошибок.

• 1) Создание псевдопотока , заключающегося в простой перестановке оборудования. Сдвинув блоки оборудования вместе, компании создают внешнее подобие ячейки, но на каждой стадии продолжают заниматься серийным производством, не задумываясь о времени такта, которое определяется потребителем.
• 2) Немедленный отказ от потока при возникновении проблем. Как только становится ясно, что создание потока может привести к определенным издержкам, компания отказывается от принятого решения. Это может произойти в любой из перечисленных ситуаций:
  • - остановка одного из блоков оборудования приводит к прекращению работы ячейки;
  • - переналадка одного из блоков оборудования занимает больше времени, чем предполагалось, и замедляет работу ячейки в целом;
  • - приходится вкладывать деньги в технологическую операцию, которая раньше осуществлялась на другом предприятии, чтобы производить ее на месте.

Обслуживание ячейки требует дисциплины, соблюдение которой является очень сложным для многих предприятий. Однако в долгосрочном аспекте все неприятности и издержки окупаются за счет достижения высоких результатов.

Принцип 3. Использование системы «вытягивания» с целью избежать перепроизводства.

Одним из фундаментальных принципов TPS является «вытягивание»

- способность спроектировать и произвести то, что действительно нужно потребителю в нужное время и в нужном количестве.

Данная система является альтернативой «выталкиванию», которое осуществляется на большинстве современных предприятий: товар производится по плану, партиями, и «выталкивается» на рынок для реализации.

Настоящий поток единичных изделий представляет собой систему с нулевыми запасами , которая производит товары только тогда, когда они нужны потребителю. Но поскольку такой поток создать практически невозможно, так как нельзя добиться одинаковой продолжительности всех операций, в качестве компромисса между идеальным вариантом и выталкиванием, между стадиями процесса создаются небольшие запасы, объем которых строго контролируется.

В основе концепции вытягивания лежит принцип работы американских супермаркетов. В любом супермаркете запасы товаров на полках пополняются по мерс того, как их разбирают покупатели, то есть по мере их потребления. Применительно к цеху, это означает, что изготовление или пополнение запаса деталей на Стадии 1 должно осуществляться по мере того, как на следующей Стадии 2 израсходован почти весь запас деталей, изготовленных на Стадии 1 (т.е. осталось лишь небольшое резервное число деталей). В TPS следующая партия деталей со Стадии 1 запрашивается только тогда, когда количество деталей, используемых на Стадии 2, сократилось до заданного минимума. Таким образом, пока потребитель не использовал определенное изделие (не «вытянул его с полки»), оно лежит в запасе и пополнения запаса не происходит. Перепроизводство не выходит за пределы ограниченного количества изделий, а между запросами потребителя и объемом производства устанавливается тесная связь.

О том, что запас нуждается в пополнении, дает знать специальная сигнальная система. В бережливом производстве она выглядит предельно просто: в качестве оповещающих средств используются пустые контейнеры и специальные карточки. Если к вам вернулся пустой контейнер - это сигнал, что его нужно вновь наполнить определенным количеством деталей или же послать карточку обратно с подробной информацией о детали и ее местонахождении. Такая система работы получила название «система канбан» у и ее назначение -управлять потоком материала , обеспечивая бесперебойное функционирование системы «точно вовремя». Функции и правила использования данной системы приведены в таблице 15.

Таблица 15

Функции и правила использования системы «канбан»

• 1 Слово «канбан» имеет много значений: знак, карточка, бирка, дверная табличка, плакат, доска объявлений. В более широком смысле оно обозначает какой-либо сигнал.

Таким образом, третий принцип бережливого производства подразумевает, что:

внутренний потребитель, который принимает работу, получает то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. При этом запас изделий пополняется только по мере их потребления;

• - незавершенное производство и складирование запасов сведены к минимуму. В запасе держится небольшое количество готовых изделий, которое пополняется по мере того, как их забирает потребитель;
• - производство восприимчиво к реальным ежедневным колебаниям потребительского спроса, а не основывается на заранее составленном графике, отражающем лишь ожидаемые запросы клиентов.

Принцип 4. Равномерное распределение объема работ («хейдзун- ка»).

Как уже отмечалось, основным принципом TPS является устранение потерь (для их обозначения менеджеры и рабочие Toyota используют термин «м#ца»). Однако это - лишь одно из условий успеха бережливого производства. На практике предприятие должно избавиться от трех причин неэффективности, представляющих единую систему.

• 1) Му да - действия, которые не добавляют ценности. Они включают восемь видов потерь, упомянутых выше.
• 2) М$ри - перегрузка людей или оборудования. Мури заставляет машину или человека работать на пределе возможностей. Г1ере1рузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.
• 3) М$ра - неравномерность графика производства, в некотором роде является результатом действия первых двух причин. Причины неравномерности - неправильно составленный график или колебание объемов производства, вызванное внутренними проблемами (простоями, отсутствием деталей и т.п.) Неравномерность уровня производства вызывает необходимость соответствия имеющихся в наличии ресурсов (оборудования, материалов, людей) максимальному объему заказов, даже если на деле его средний уровень значительно ниже, а это ведет к перепроизводству - основному виду муда.

«Хейдзунка» - это выравнивание производства как по объему, так и по номенклатуре изделии Чтобы предотвратить резкие взлеты и падения, продукция выпускается не в порядке поступления заказов потребителей. Сначала в течение некоторого периода собираются заказы, после чего их выполнение планируется таким образом, чтобы каждый день производить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве.

Рассмотрим систему выравнивания на примере производства двух видов продукции - А и Б. При наличии потока единичных изделий можно изготавливать их в порядке поступления заказов (например, А, Б, А, Б, А, А, Б, Б, Б, А...). Однако это означает, что изготовление будет носить неупорядоченный характер. Поэтому если в понедельник поступит в два раза больше заказов, чем во вторник, го в первый день персоналу придется работать сверхурочно, а во второй - идти домой до окончания рабочего дня. Чтобы выровнять график, необходимо выяснить запросы потребителя (например, на неделю), определиться с номенклатурой и объемом и составить сбалансированный график на каждый день. Допустим, известно, что на каждые пять А изготавливаются пять Б. Тогда можно выровнять производство и выпускать их в последовательности А, Б, А, Б, А, Б. Это есть выровненное производство со смешанной номенклатурой , поскольку производится неоднородная продукция, но При этом на основе прогноза спроса выстраивается определенная последовательность производства разных изделий со сбалансированными уровнем объема и номенклатурой.

Выравнивание графика дает предприятию возможность:

• - сбалансировать использование трудовых ресурсов и оборудования;
• - сбалансировать заявки, выдаваемые предыдущим процессам и поставщикам (на предыдущей стадии получают стабильный комплект заказов, что позволяет сократить объем запасов, а следовательно, и затрат).

Таким образом, использование хейдзунка позволяет устранить мури и мура и стандартизировать работу, что значительно упрощает выявление потерь других видов.

Выпуск разнообразной продукции небольшими партиями требует использования специализированных и в то же время легко переналаживаемых станков и производственных механизмов, а также максимального сокращения времени их переналадки. Именно поэтому Toyota очень тщательно подходит к выбору оборудования. Кроме того, она обучает всех своих рабочих методике так называемой «быстрой переналадки» и постоянно работает над ее совершенствованием.

Принцип 5. Остановка производственного процесса при возникновении проблем с качеством.

Бережливое производство предполагает, что качество следует «встраивать» в производственный процесс. Это означает применение методов оперативного выявления дефектов и автоматическую остановку производства в случае их обнаружения (система «дзидока»). Дзидока подразумевает оснащение оборудования устройствами, которые обнаруживают отклонения и автоматически останавливают станок. Такая система

носит название «пока-йокэ» - «защита от ошибок» . Можно привести следующие примеры ее действия:

при ошибке в рабочем процессе деталь не будет подходить к инструменту;

если на детали обнаружен дефект, станок не включится;

• - при ошибке в рабочем процессе станок не начнет обработку детали;
• - при ошибках в рабочем процессе или пропуске одной из операций автоматически вносятся поправки и обработка продолжается;
• - при пропуске одной операции следующий этап не начнется.

Что касается сотрудников, то в случае, если любой из них заметил отклонение от стандарта, ему дается право нажать на специальную кнопку или дернуть шнур и остановить сборочную линию. Когда оборудование останавливается, флажки или световая индикация, сопровождаемая музыкой или звуковым сигналом тревоги, оповещают о том, что требуется помощь. Такая сигнальная система называется «андон» .

Систему «дзидока» часто называют автономизацией - наделением оборудования человеческим интеллектом. Автономизация препятствует производству дефектной продукции и перепроизводству и автоматически прекращает анормальное течение производственного процесса, позволяя разобраться с ситуацией. Такой способ является гораздо более дешевым по сравнению с проверкой качества и исправлением дефектов постфактум. Кроме того, автономизация изменяет суть эксплуатации оборудования. Если рабочий процесс протекает нормально, станку не нужен оператор. Вмешательство человека требуется только в случае сбоев в производственном процессе. Следовательно, один оператор может обслуживать несколько станков. Таким образом, благодаря автономизации сокращается число задействованных рабочих и повышается общая эффективность производства. Заметим, что создатель TPS Тайити Оно считает данную систему одним из двух базовых принципов бережливого производства (другим является методология «точно вовремя») .

Необходимо отметить, что встраивание качества в первую очередь зависит от персонала, а потом уже - от используемых технологий. Сотрудники компании должны взять на себя ответственность за обеспечение качества, - это должно быть определяющим в их системе ценностей. Технологии же являются лишь инструментами, помогающими реализовать философию качества в практической деятельности.

Итак, пятый принцип бережливого производства описывается следующими положениями:

• - качество определяет реальную ценность производимой продукции;
• - необходимо использовать оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении, а также визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) - фундамент для «встраивания» качества;
• - необходимо использовать все доступные современные методы обеспечения качества;

в организации должна существовать система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий;

Технология остановки процесса при возникновении проблем должна обеспечить получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании.

Принцип б. Стандартизация задач с целью непрерывного совершенствован ия .

Основой потока и вытягивания в TPS является стандартизация , т.е. использование стабильных воспроизводимых методов работы , что позволяет сделать результат более предсказуемым, повышает слаженность работы и равномерность выхода продукции, облегчает процесс встраивания качества.

Основу стандарта работ в бережливом производстве составляют три элемента:

• - время такта;
• - последовательность выполнения операций;

количество запасов, которое должно быть в наличии у рабочего, чтобы выполнить данную стандартизированную работу.

Данные позиции отражаются в листках стандартных операций , которые висят над каждым рабочим местом и являются важным средством визуального управления производственным процессом.

Подход Toyota предполагает нс только унификацию заданий, выполняемых цеховыми рабочими, но и стандартизацию рабочих процессов, которыми занимаются служащие и инженерно-технические работники. Кроме того, Toyota применяет стандарты к разработке продукции и промышленному оборудованию.

Вопреки широко распространенному мнению, что стандартизация делает работу механической, при бережливом производстве она, напротив, расширяет возможности рабочих и является основой для инноваций на рабочем месте. Согласно идеологии TPS, непрерывное совершенствование требует стабилизации процесса , поскольку, только научившись выполнять стандартную процедуру, можно думать об ее улучшении. Иными словами, невозможно вносить усовершенствования в работу, которую вы каждый раз выполняете новыми способом.

Таким образом, важнейшей задачей при стандартизации процессов при бережливом производстве является поиск оптимального сочетания двух составляющих:

• 1) обеспечения работников жесткой процедурой, которой они должны придерживаться;
• 2) предоставления им свободы введения новшеств, позволяющей творчески подходить к решению сложных задач в отношении затрат, качества, дисциплины поставок и др.

Ключ к достижению такого равновесия - в определенном подходе к созданию стандартов.

Во-первых, стандарты должны быть достаточно конкретными ,

чтобы служить ориентирами для практической деятельности, но при этом довольно широкими , чтобы допускать определенную гибкость. Стандарты, касающиеся выполнения ручной работы повторяющегося характера, имеют высокий уровень конкретизации. При проектировании, где фиксированные количественные показатели отсутствуют, стандарт должен быть более гибким.

Во-вторых, совершенствованием стандартов должны заниматься люди, которые сами выполняют данную работу. Никто не любит, когда его заставляют выполнять правила и процедуры, разработанные другими. Навязанные правила, за соблюдением которых ведется строгий надзор, ведут к трениям между руководством и рабочими. Однако тот, кто удовлетворен своей работой и понимает, что имеет шанс усовершенствовать процедуру ее выполнения, без недовольства будет выполнять требования, зафиксированные в стандарте. При этом подход Toyota предполагает фиксацию накопленных знаний и лучших методов в новых стандартах. Таким образом, опыт, накопленный одним сотрудником, передается тому, кто придет ему на смену. И именно поэтому стандартизация при бережливом производстве - основа непрерывного совершенствования, инноваций и развития персонала.

Принцип 7. Использование средств визуального контроля, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Чтобы сотрудники могли легко определить текущее состояние любого процесса, в бережливом производстве применяется ряд наглядных средств, совокупность которых образует систему визуального контроля.

Визуальный контроль включает любые средства коммуникации, используемые на производстве, которые позволяют с первого взгляда понять, как должна выполняться работа и есть ли отклонения от стандарта. Он может предусматривать обозначение места, отведенного под какие-либо объекты; указание на число объектов, которые следует установить на это место; наглядное описание стандартных процедур выполнения какой-либо работы и другие виды информации, важной для организации потока. В самом широком смысле визуальный контроль представляет собой комплекс информации всех видов, предоставляемой по системе «точно вовремя» с целью быстрого и надлежащего осуществления операций и процессов. Система визуального контроля обеспечивает прозрачность рабочей среды и, таким образом, сводит к минимуму возможные потери.

На деле многие инструменты, связанные с бережливым производством, представляют собой именно средства визуального контроля, используемые для выявления отклонений от стандарта и обеспечивающие бесперебойный поток единичных изделий. Примерами таких инструментов являются системы канбан, андон и стандартные операции. Если на контейнере нет карточки канбан, которая требует наполнить его, значит, контейнер не на месте. Наполненный контейнер без карточки канбан - признак перепроизводства. С помощью андон подается сигнал об отклонении от стандартных рабочих условий. Схема стандартной процедуры выполнения задания вывешивается так, что можно сразу увидеть наилучший из известных методов обеспечения потока на каждом рабочем участке. Замеченные отклонения от стандартной процедуры свидетельствуют о наличии проблемы.

Система визуального контроля тесно связана с так называемой программой « 5S », широко применяемой на японских предприятиях. Элементы этой программы (по-японски они называются «сейри», «сейтон», «сей- со», «сейкецу» и «сицуке», по-английски - Sort, Stabilize, Shine, Standardize, Sustain) приведены ниже.

• 1) Сортируй (убери ненужное) - рассортируй предметы или информацию и оставь лишь то, что нужно, избавившись от ненужного.
• 2) Соблюдай порядок (упорядочи) - «у всего свое место, и все на своих местах».
• 3) Содержи в чистоте - процесс уборки часто является формой проверки, которая позволяет выявить отклонения и факторы, способные вызвать аварию и нанести ущерб качеству или оборудованию.
• 4) Стандартизируй - разрабатывай системы и процедуры для поддержания и отслеживания первых трех S.
• 5) Совершенствуй - постоянно поддерживай рабочее место в порядке, реализуй непрерывный процесс совершенствования.
• 5S в совокупности обеспечивают непрерывный процесс совершенствования условий труда, как показано на рис. 24.

Рис. 24.

Начинать нужно с сортировки того, что находится в офисе или цехе. В процессе сортировки то, что необходимо для ежедневной работы по созданию добавленной ценности, отделяется от того, что используется редко или не используется вообще. Редко используемые предметы помечаются ярлыками и убираются за пределы рабочей зоны. Затем для каждой детали или инструмента определяется постоянное место, при этом все часто применяемые детали должны быть под рукой. Следующим пунктом является наведение чистоты, которая должна поддерживаться постоянно. Опорой для первых трех S является стандартизация. «Совершенствование» представляет собой методику обучения и постоянной поддержки первых четырех S, ориентированную на работу в команде. Решающую роль в ее внедрении играют руководители, которые должны проводить регулярные проверки ее выполнения.

Одним из примеров визуализации в рамках программы «5S» являются стенды для инструментов. На отведенном для инструмента месте на стенде изображен его контур. Контур молотка показывает, где должен находиться молоток, и если его нет на месте, это видно сразу. Таким образом, эти стенды помогают наглядно представить стандарт, определяющий расположение инструментов, и одного взгляда на них достаточно, чтобы увидеть отклонения от этого стандарта.

Используемые в TPS средства контроля (бирки, стенды, звуковые сигналы и т.п.) являются очень простыми и часто даже кажутся примитивными. Однако нередкий отказ от новейших информационных технологий в пользу подобных инструментов неслучаен. В Toyota считают, что при работе с компьютером, которая обычно осуществляется в одиночку, сотрудник теряет контакт с командой и, что еще более важно, обычно (если его прямые обязанности не требуют использования компьютера) уходит из зоны своей практической деятельности. Адекватно же оценить проблему можно только, увидев все своими глазами. Именно поэтому в бережливом производстве используются средства контроля, не заменяющие, а дополняющие человека, обладающего органами чувств. И самые наглядные визуальные инструменты находятся прямо на рабочем месте, где их нельзя не заметить и где, благодаря таким инструментам, слух, зрение или осязание говорят сотруднику, соблюдает ли он стандарт или отклоняется от него.

Необходимость визуализации определяет ряд стандартов оформления служебной документации. Так, руководство Toyota предъявляет к менеджерам любого уровня, а также к рядовым сотрудникам строгое требование: умещать свои отчеты и проекты решения проблем на одной стороне листа формата АЗ (это самый большой лист, который можно отправить по факсу). Как правило, подобный документ представляет собой развернутое и полное описание какого-либо процесса. Он должен содержать краткую характеристику проблемы, описание текущей ситуации, определение первопричины проблемы, предложение альтернативных решений, аргументацию выбора одного из них, анализ затрат и результатов. Все это нужно уместить на одном листе бумаги, используя как можно больше цифр и графиков. В последние несколько лет в Toyota развернулось движение за переход к отчетам на листе формата А4, - в компании убеждены, что в меньшем можно выразить большее, т.е. самую суть исследуемой проблемы.

Таким образом, система визуального контроля, используемая в бережливом производстве, подразумевает:

• - применение простых визуальных средств, чтобы помочь сотрудникам быстро определить место отклонения от стандарта;
• - отказ от использования компьютеров, мониторов и т.п., если они

отвлекают рабочего от зоны его практической деятельности;

• - применение наглядных средств контроля на рабочих местах, что должно способствовать поддержанию потока и вытягиванию;
• - по возможности, сокращение объема отчетов (до одного листа), даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Итогами применения продуманной системы визуального контроля становится повышение производительности, качества и безопасности деятельности, облегчение внутриорганизационной коммуникации, снижение затрат и общее увеличение прозрачности рабочей среды.

Принцип 8. Использование надежных испытанных технологий.

Данный принцип раскрывается в следующих положениях:

технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Прежде чем вводить дополнительное оборудование, часто следует сначала выполнять процесс вручную;

новые технологии нередко ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс;

• - прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в условиях реальной деятельности;
• - необходимо отклонять или изменять технологии, идущие вразрез с корпоративной культурой, а также нарушающие стабильность, надежность или предсказуемость процессов;
• - при всем при этом необходимо оперативно внедрять зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Подход Toyota к внедрению новых технологий полностью соответствует стратегии «великих компаний» (по Дж. Коллинзу), уже описанной нами в данном пособии, а именно: технология внедряется только в том случае, если она соответствует «концепции ежа» бережливого предприятия (совершенствованию организации потока единичных изделий) и его корпоративной культуре.

В процессе приобретения новых технологий Toyota предпочитает двигаться медленно, часто приходя к выводу, что та или иная новая технология не соответствует строгим требованиям поддержки людей, процесса и ценностей, и отвергая ее в пользу более простых ручных методов. Однако при этом компания может служить мировым эталоном использования современных методов в целях оптимизации процесса добавления ценности.

Новые технологии в Toyota внедряются лишь после экспериментальной проверки с участием широкого круга специалистов, представляющих разные функциональные подразделения. Таким образом, каждая технология проходит всестороннюю оценку и проверку с целью подтверждения своей пригодности для создания добавленной ценности. В компании тщательнейшим образом анализируется влияние, которое данное нововведение может оказать на существующие процессы. Именно в них в первую очередь исследуется характер работы по созданию добавленной ценности, изыскиваются дополнительные возможности устранения потерь и выравнивания потока. После этого Toyota использует опытный участок для совершенствования процесса с существующим оборудованием, технологией и людьми. Когда процесс улучшен насколько возможно, в компании снова задается вопрос, приведет ли внедрение новой технологии к дополнительному совершенствованию процесса. Если ответ положительный, новый инструмент тщательно анализируется, чтобы определить, не противоречит ли он философии и принципам Toyota, которые предполагают, что: ценность человека выше ценности технологии;

• - решения должны приниматься на основе консенсуса;
• - основное внимание в процессе работы следует уделять устранению потерь.

Если технология не соответствует этим принципам, или существует хотя бы ничтожная вероятность того, что она негативно скажется на стабильности, надежности или гибкости, Toyota отклоняет ее или откладывает применение до того момента, когда названные проблемы будут решены.

Если новая технология окажется приемлемой, далее она внедряется таким образом, чтобы обеспечить непрерывный поток в ходе производственного процесса и помочь рабочим более эффективно выполнять задания в рамках стандартов Toyota. Это означает, что нововведение не должно отвлекать людей от работы по созданию ценности (т.е. быть пригодным для использования непосредственно на рабочем месте), а также обя - зано обеспечивать наглядность процесса.

Описанный подход распространяется на все виды технологий, включая информационные. Компания видит в них лишь инструмент, который существует для поддержки людей и процессов. Для повышения производительности любой деятельности необходимо в первую очередь изменить способ ее выполнения. Информационные технологии же чаще всего лишь отражают существующие в компании процессы, и поэтому сами по себе не в состоянии устранить потери.

• Данную технологию также часто называют системой «точно вовремя» (Just In Time - JIT)
• Автором методологии «быстрой переналадки», которая применима практически к любому оборудованию или процессу, является Сигео Синго, который, наряду с Тайнтм Оио, считается одним из создателейпроизводственной системы Toyota. Принципы Синго, впервые опробованные на японских предприятиях,сейчас активно применяются во многих европейских и американских корпорациях. Подробнее об этомсм.: Синго Сигео. Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства - M:Альпина Бизнес-Букс, 2006. - 344 с.
• 2 Первоначально устройства назывались «бака-йокэ («защита от дурака»), но один из их создателей, Си-гео Синю, заметил, что рабочие недовольны таким названием. Поэтому впоследствии термин был заменен на «пока-йокэ («защита от ошибок»), что отражает логику производственного процесса, посколькудефекты могут вызываться не только людьми-«дуракаыи».
• Слово «андон» означает «световой сигнал, зовущий на помощь».
• Тайити Оно. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. - M.: Институт комплексных стратегических исследований. - 2006. - С. 34.

Многие компании достигают наибольшей экономии при переходе с производства партиями к потоку единичных изделий. Поток единичных изделий - это система, при которой изделия, материалы, счета, услуги обрабатываются по порядку и по одному по мере их поступления. Иногда такая система производства может быть невыгодна или физически невозможна. Когда невозможно отказываться от производства партиями, необходимо стремиться уменьшить их размер до минимума. Почему рекомендуется работать с единичными изделиями и уменьшать размеры партий?

1. При работе производства партиями в незавершенном производстве и запасах материалов замораживаются значительные денежные средства, которые могут быть использованы в обороте;
2. При хранении и перемещении партий, а также при ожидании обработки изделия и материалы часто повреждаются и приходят в негодность. Это приводит к дополнительным издержкам производста;
3. При производстве партиями в случае возникновения ошибки или дефекта замене зачастую подлежит вся партия выпущеная до выявления и устранения причины дефекта. Это приводит к финансовым потерям, срывам сроков поставок изделий заказчикам.

В противоположность описанному выше поток единичных изделий позволяет:

1. При производстве высвободить значительные денежные средства путем повышения оборачиваемости запасов;
2. Не хранить излишние запасы на складе и между стадиями обработки, что позволяет избежать повреждений при хранении;
3. Передавать по одному изделию от одной стадии к другой, что минимизирует возникновение риска повреждения изделия при транспортировке;
4. Поток единичных изделий хорошо сочетается с контролем качества в ходе производства и применением контрольных приспособлений для каждого изделия при его движении по процессу. Это позволяет проводить практически сплошной контроль изделий, без повышения стоимости такого контроля по сравнению с выборочным контролем при производстве партиями.

Поток единичных изделий предполагает выстраивание вытягивающего производства . Создание системы вытягивающего производства означает, что изделие не будет передаваться на следующую стадию, до того, как они там потребуются. Внедрение системы вытягивания и потока единичных изделий позволит вскрыть в процессе производства потенциальные узкие места, мешающие бережливому производству. Зачастую такими узкими местами становятся большие, дорогие и высокопроизводительные станки, требующие большого времени переналадки и как следствие работающие большими партиями. Устранение таких узких мест возможно с использованием метода

Поток единичных изделий

Традиционный подход построения потоков изготовления деталей (узлов):

Оборудование сконцентрировано по типам обработки.

Операторы закреплены за типами выполняемых операций (без учета реальной загрузки).

К чему это приводит?

Работа осуществляется партиями.

Лишней транспортировке.

Нерациональному использованию операторов.

При возникновении несоответствия бракуется вся партия.

Отсутствие потока.

Сложности понимания и управления процессом.

Большому времени протекания процесса.

Узкой специализации персонала.

Низкой производительность труда.

Межоперационным запасам, запасам готовой продукции.

Необходимости повторного контроля качества.

Лишнему оборудованию.

Предпосылки создания Потока единичных изделий -

снижение издержек (затрат) через устранение потерь на всем процессе производства.

Поток единичных изделий один из способов построения производства и устранения потерь.

Критерии построения Потока единичных изделий

1. Правильная последовательность операций

Оборудование (сборочные столы) при построении потока единичных изделий нужно располагать последовательно, в порядке технологической обработки (сборки).

Почему это важно?

«просматриваемость» потока с точки зрения управления.

Исключает лишние перемещения и пересечения операторов.

Легко понять, как перемещается деталь в потоке.

Пример построения единичного потока с нарушением последовательности операций

Такой способ построения потока имеет ряд недостатков:

оторванность операторов друг от друга и как следствие при возникновении проблем у одного из них остальные продолжат свою работу;

сложность в проведении перебалансировки при изменении программы производства, а как следствие, низкая производительность труда операторов;

невозможно организовать систему передачи деталей между станками при помощи склизов, так как это приведет к перекрытию потока и из-за этого оператор будет вынужден носить деталь на руках, что приведет к такому виду потерь, как двойное касание детали.

2. U-образный вид

Оборудование и столы расставляются U-образной скобой с выдерживанием технологической последовательности и норм расстояния между оборудованием.

Недостатки потоков единичных изделий I-образного вида и L-образного вида:

каждый из операторов может работать обособленно;

во время перехода в начало цикла оператор не добавляет ценность продукту.

U-образная форма построения потока позволяет сократить время на перемещения операторов в ячейке: оператор может работать не последовательно технологическим операциям (пример 2, 3), а совмещать операции, которые находятся напротив друг друга (пример 1).

U-вид позволяет расположить рядом первую и последнюю операции и организовать работу в ячейке таким образом, чтобы вход и выход в ячейку контролировал один оператор. Если нет забора готовой продукции из ячейки, то оператор не будет запускать новую деталь в поток.

3. Вход и выход потока целесообразно организовать на технологические проезды. Это позволит обеспечить хорошую поставку заготовок и забор готовой продукции, хорошее визуальное управление потоками.

4. Движение потока против часовой стрелки

Движение потока против часовой стрелки выбрано в силу того, что рабочая рука у человека правая и это дает возможность оператору больше нагружать правую руку в момент перемещения изделия. В случае, когда невозможно выставить поток против часовой стрелки (например: нарушается целостность потока при встраивании подсборов в основной поток, требуются капитальные затраты на модернизацию и доработку оборудования) допускается выставлять поток по часовой стрелке. Но это должно быть скорее в качестве исключения из правил, чем правилом.

5. Ориентация на Заказчика

В отличие от производства партиями единичный поток основан на концепции времени такта, то есть изделия выходят из потока по одному один раз в течение времени такта под конкретного Заказчика. В этом случае загрузка первого оператора, контролирующего вход и выход, должна быть приближена ко времени такта, так как этот оператор будет задавать ритм производства всей ячейки и не позволит допустить перепроизводства.

Недостатки:

перепроизводство;

отсутствие мотивации для проведения улучшений.

Преимущества:

Отсутствие перепроизводства;

Мотивация для проведения изменений.

Недостатки:

один оператор имеет низкую загрузку.

Низкая загрузка третьего оператора мотивирует руководителя подразделения ставить задачи персоналу участка по продолжению работы связанной с улучшениями. Целевым состоянием, в данном случае, будет работа двумя операторами. Для этого необходимо проанализировать еще раз работу каждого оператора, устранить потери в цикле каждого из них и провести дозагрузку.

Если в ячейке работает один оператор и его загрузку невозможно довести до времени такта то, как в таком случае обеспечить работу участка по времени такта? В данном случае оператор может работать еще на одном или нескольких потоках, согласно времени такта каждой из деталей.

В случае производства деталей на одном потоке для нескольких заказчиков необходимо проработать возможность разделения потоков под каждого из них. В противном случае остановка одного из них приведет к увеличению запасов и невозможности быстро организовать новую стандартизированную работу для требуемого количества операторов на потоке.

Пример

Поток изготовления 3-х деталей (общий персонал, общий парк станков):
Деталь А – два заказчика (2 точки потребления), деталь В – один заказчик.

Выстраивание независимых потоков под каждого заказчика

6. Уважение к оператору (безопасность работы)

Оператор создает ценность на производственной площадке, но сам себе не создает условий труда. Задача руководителя создать такие условия, которые позволили бы оператору работать с наименьшими потерями, поэтому при построении потока единичных изделий необходимо учесть:.

Передачу деталей между оборудованием на одном уровне (станки нужно выровнять по высоте).

Отсутствие перепада высот пола (изготовление трапов).

Отсутствие преград на пути движения оператора (острые углы, выступающие элементы стеллажей, столов, склизов, пультов управления и т.д.), то есть оператор должен использовать станок, а не наоборот.

7. Минимальное время протекания процесса

Время протекания процесса – время прохождения продукта от сырья до готового изделия через все стадии обработки, включая ожидание при хранении в виде запасов, как между операциями, так и на складе.

При традиционном способе размещения оборудования обработка деталей ведется партиями. При таком способе производства время протекания процесса будет складываться из времени обработки партии на всех операциях и времени транспортировки.

Построение единичного потока позволяет исключить транспортировку, проводить обработку и передачу деталей между операциями и операторами по 1 штуке (станки расположены близко друг к другу). Время протекания процесса в единичном потоке будет складываться из времени обработки одной детали по всем операциям.

8. Передача деталей между операторами по 1 штуке

При построении единичного потока нужно продумать систему передачи деталей между оборудованием, которая должна обеспечивать работу ячейки в единичном потоке. В противном случае, операторы будут иметь возможность создавать межоперационные запасы .

Основное направления мышления при организации передачи деталей – ни каких механизмов с использованием электроэнергии, сжатого воздуха и проч., только за счет силы тяжести.

9. Минимальное количество рабочей силы

Поток единичных изделий позволяет быть гибким при использовании рабочей силы. Операторы размещаются внутри ячейки и при изменении программы производства можно без перепланировки провести перебалансировку работу внутри ячейки, добавив или убрав одного или нескольких человек.

Поток имеет U-образный вид, но построен в виде отдельных островков под конкретных операторов. При изменении программы производства при такой расстановке оборудования невозможно правильно сделать перебалансировку и количество требуемого персонала будет не оптимально.

Потоки по деталям, входящим в состав одного узла и имеющим одно время такта, рекомендуется выстраивать в объединенную ячейку. Это позволит использовать наименьшее количество рабочей силы.

В объединенной ячейке из 2-х и более деталей, подачу заготовки и забор готовой продукции необходимо организовывать с одной стороны с выходом на проезд.

Пример. Поток построения единичного потока, в котором есть совместная обработка 2-х деталей

Немаловажным моментом при создании потоков единичных изделий является встраивание подсборов в основной поток, так как это позволяет эффективно использовать рабочую силу, снижать межоперационные запасы.

При построении потоков единичных изделий одним из ключевых моментов является правильное размещение гидростанций, электрошкафов. Их следует выносить и размещать за оборудованием, так как их габариты являются дополнительным временем для перехода оператора. Например, на механической обработке все действия оператора являются работой, не добавляющей ценности и поэтому необходимо ее снижать.

10. Минимальное количество оборудования

При построении потока единичных изделий расчет требуемого количества единиц оборудования необходимо проводить исходя из бизнес-плана. Дублирующее оборудование, как избыточные мощности, позволяет скрывать проблемы, поэтому его требуется вывести из процесса. Для определения требуемого количества оборудования необходимо заполнить лист производительной способности.

Если при выполнении программы конкретного месяца не требуется дополнительное оборудование, которое находится в ячейке, но необходимое, исходя их бизнес плана года, его необходимо отключить. Поток единичных изделий помогает высвечивать проблемы и быстро на них реагировать.

Оборудование с малой производительностью ставить на изгибе ячейки

При построении потока единичных изделий оборудование с малой производительностью рекомендуется ставить на изгибе ячейки, чтобы обеспечить одинаковые расстояния при переходе оператора каждый цикл.

При организации стандартизированной работы операторов нельзя делить оборудование с малой производительностью между несколькими операторами. На таком оборудовании должен работать один человек. Это позволит организовать хорошую стандартизированную работу и исключить пересечение операторов.

11. Единичные моечные машины

На потоках где технологически предусматривается промывка деталей и используется общая большая моечная машина необходимо разработать моечную машину на одну деталь и встроить в единичный поток.

Какие преимущества потока единичных изделий?

1. Выпуск продукции по времени такта:

удовлетворение требований заказчика;

позволяет стандартизировать работу операторов;

позволяет наладить тянущую систему подачи материалов как «в», так и «из» потока;

позволяет стандартизировать работу транспортировщиков, закрепленных за потоком.

2. Повышение безопасности.

3. Повышение качества:

высвечивает проблемы, при условии ведения производственного анализа, с отслеживанием почасовой выработки (доска производственного анализа);

значительно упрощает встраивание качества. Каждый оператор одновременно является контролером и старается решить проблему на месте, не передавая ее на следующую стадию. Даже если он пропустил дефекты, и они прошли дальше, их обнаружат очень быстро и проблема будет немедленно выявлена.

4. Повышение производительности:

работа, не добавляющая ценность, сводится к минимуму;

минимальная численность производственного персонала.

5. Снижает время протекания процесса.

6. Позволяет добиться гибкости производства:

легко проводить перебалансировки в случае изменения суточного задания;

широкая специализация и взаимозаменяемость операторов.

7. Делает производство наглядным:

облегчает контроль над соблюдением техпроцесса;

способствует сокращению простоев.

8. Снижает запас не готовых изделий (незавершенное производство – НЗП) внутри потока.

9. Позволяет высвободить занимаемые площади за счет более компактного размещения и вывода из производства дублирующего оборудования.

10. Повышение морального духа. Поток единичных изделий ведет к тому, что большую часть времени операторы заняты созданием добавленной ценности и могут быстро увидеть плоды своего труда, а видя успехи, чувствуют удовлетворение.

Что необходимо подготовить для построения потока единичных изделий?

1. Обеспечить стабильность работы оборудования:

организовать учет простоев оборудования;

провести ревизию станков и необходимый ремонт;

обеспечить отсутствие утечек масла и охлаждающих жидкостей.

2. Выровнять оборудование по высоте (по рабочим зонам оборудования) для облегчения работы операторов.

3. Организовать систему принудительной замены инструмента:

определить периодичность по каждому виду;

привести кратность периодичности замены к оптимальному значению за счет изменения нормативной стойкости или применения другого инструмента;

организовать тянущую систему доставки инструмента на рабочие места.

4. Организовать систему проверки по качеству, разработать мероприятия по внедрению встроенного качества.

5. Проработать возможность снижения партий поставки заготовок и готовой продукции.

6. Организовать работу по созданию единичной мойки (если необходимо), удовлетворяющей всем необходимым критериям.

Этапы построения Потока единичных изделий

1. Провести стандартизированную работу на потоке при текущей расстановке оборудования.

2. Заполнить лист производственной способности оборудования, который позволит понять, какие резервы есть на потоке. Если есть лишнее оборудование, его необходимо исключить из работы потока (выключить):

Определить циклическую работу (при необходимости организовать ее).

Определить необходимый стандартный незавершенный задел.

Провести хронометраж и заполнить бланки стандартизированной работы.

Анализ текущего состояния и выявление потерь на основе проведенного хронометража и заполненных форм.

Проведение экспериментов и внедрение усовершенствований.

Необходимо понимать, что перед тем, как строить единичный поток, необходимо провести улучшения и стандартизировать работу оператора на существующем потоке, так как нет смысла переносить потери.

Снижение времени колебаний.

Работу по улучшениям нужно начинать с решения проблем связанных с колебаниями времени цикла оператора и стабилизации процесса, так как колебания – это элемент нестабильности, который приводит к остановкам процесса.

Составление стратегии по снижению времени цикла и дозагрузке оператора.

Обучение операторов новой стандартизированной работе и стабилизация процесса.

На этом этапе очень важно участие бригадира, так как он поможет отработать приемы работы после внедрения изменений.

3. Построить на бумаге планировку целевого состояния (U-образная ячейка).

4. Продумать систему подачи материалов.

5. Провести подготовку к перепланировке потока (создание запаса готовых де-талей, проектирование и изготовление трапов, склизов для подачи, отвода материалов и проч., изготовление технологической оснастки) с обеспечением необходимых условий для построения единичного потока.

6. Провести перепланировку на участке.

7. Запустить единичный поток в работу.

8. Обучить операторов новой стандартизированной работе.

9. Стабилизировать процесс:

анализ и выявление потерь;

внедрение усовершенствований, направленных на снижение времени колебаний и времени цикла операторов.

10. Обеспечить получение оперативной информации по потоку:

организовать ведение доски производственного анализа, поместив ее на выходе из потока;

организовать отслеживание ежедневной оперативной информации (выполнение производственного задания, информация по качеству с разбивкой по видам дефектов, информация по простоям с указанием виновников и времени простоя).

11. Начать решение проблем, мешающих бесперебойной работе единичного потока.

12. Провести стандартизированную работу на потоке и составить рабочий стандарт.

13. Визуализировать необходимую информацию по потоку (карты стандартизированной работы, рабочие стандарты, стенд оперативной информации, графики превентивного обслуживания оборудования и т.д.).

Сжатие производства

Построение потоков единичных изделий ведет к сокращению занимаемых производственных площадей. Появляются свободные островки, но отсутствует целостность потока. Это направляет на создание непрерывного потока, то есть приближение производства к Заказчику.

При создании планировочных решений используется следующий подход

В соответсвии с подходом философии Бережливого производства (Lean Production) анализ потерь начинается с оценки потерь всего потока от начала до конца. Его сжатие производится на отдельных деталях.Такой подход может привести к нерациональным технологическим решениям при формировании потока или дополнительным работам по перемонтажу оборудования. Поэтому Картография потока создания ценности как инструмент для сжатия производства не приемлем.

Текущая страница: 10 (всего у книги 29 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Объединение людей и оборудования по принципу специализации порождает еще одну проблему: изделие, нужное потребителю, не привязано к одному отделу. Чтобы превратиться в то, что требуется потребителю, оно кочует по разным отделам. Проектированием, снабжением и финансированием занимаются разные отделы. Через эти отделы проходит множество потоков создания ценности, поэтому каждый раз, когда изделие передается в очередной отдел, возникает задержка. Поток единичных изделий предполагает, что вы последовательно выстраиваете все технологические операции в единую линию, которая позволяет выполнить заказ потребителя в кратчайшие сроки.

На рис. 8.1 схематично представлена компьютерная фирма, состоящая из трех отделов. Один отдел изготавливает системные блоки, второй производит мониторы и подсоединяет их к системному блоку, а третий тестирует готовые компьютеры (на самом деле, при изготовлении компьютера в технологической цепочке задействовано множество компаний и отделов). При такой структуре транспортный отдел считает целесообразным за один раз перемещать партию в 10 единиц. Каждый отдел затрачивает на единицу одну минуту, следовательно, партия компьютеров проходит каждый отдел за 10 минут. Без учета времени перемещения между отделами на изготовление и тестирование первой партии в 10 единиц будет затрачено 30 минут. На то, чтобы подготовить первый компьютер к отгрузке и отправке потребителю, уйдет 21 минута, несмотря на то что создание добавленной ценности в процессе его изготовления занимает всего три минуты.

В системе, созданной Óно, эффективность отдельного процесса или работы транспортного отдела не определяет идеальный размер партии. Идеальный размер партии при бережливом подходе неизменен – это одно изделие. Óно не пытался оптимизировать использование людей и оборудования в изолированных отделах. Первый завод Toyota работал именно по методу заводов Ford. Но это не давало нужных результатов, ведь Toyota не могла соперничать с Ford по объемам производства и экономии, обусловленным масштабами производства. Поэтому Оно решил оптимизировать поток материала, чтобы он быстрее проходил через завод. Это означало уменьшение партии. И чтобы сделать это, проще всего было разрушить барьеры между отделами и вместо островков, которые специализировались на отдельных операциях, создать рабочие ячейки, объединенные по изделиям, а не по процессам.

На рис. 8.2 представлен тот же самый процесс изготовления компьютеров, организованный по принципу рабочей ячейки, через которую проходит поток единичных изделий. Если бы за этот процесс принялся Óно, он взял бы в одном отделе оборудование, необходимое для изготовления системного блока, в другом отделе оборудование для изготовления монитора и испытательный стенд из отдела тестирования и выстроил из этих операций последовательную цепочку. Иными словами, он создал бы ячейку для потока единичных изделий. Потом он убедился бы, что операторы не создают запасы между данными тремя операциями. Например, тот, кто делает системные блоки, не должен приниматься за изготовление очередного блока, пока не будет изготовлен монитор для предыдущего блока и пока из этих двух сборочных узлов не будет создано готовое изделие. Иными словами, никто не должен производить сверх того, что понадобится немедленно. В результате за 12 минут операторы подобной ячейки изготавливают 10 компьютеров. К тому же такой бережливый процесс позволяет подготовить к отгрузке первый работоспособный компьютер всего за три минуты вместо 21. Эти три минуты и представляют собой чистое время создания добавленной ценности. Поток позволил избавиться от перепроизводства и запасов.

Почему при наличии потока «быстрее» означает «лучше»

Часто нам кажется, что ускорение процесса ведет к снижению качества, быстрее – значит, небрежнее. Но поток ведет к совершенно противоположному результату – как правило, качество повышается. На рис. 8.1 и 8.2 показан дефектный компьютер, монитор которого перечеркнут. На этапе тестирования его не удалось включить. При выпуске большой партии по схеме, представленной на рис. 8.1, к моменту выявления проблемы в работе будет не менее 21 изделия, и не исключено, что все они будут иметь тот же дефект. Если это дефект, который допущен по вине отдела, выпускающего системные блоки, то отдел тестирования узнает об этом лишь через 21 минуту. На рис. 8.2, когда дефект обнаружен, в работе находятся всего два компьютера с таким же дефектом, и на то, чтобы выяснить, на какой операции допустили ошибку, уйдет всего две минуты. Таким образом, при производстве крупных партий незавершенное производство может лежать между отдельными операциями неделями, и с момента, когда был допущен дефект, до момента, когда его обнаружат, могут пройти недели и даже месяцы. Но след уже «остынет», и выявить причину появления дефекта будет почти невозможно.

Та же логическая цепочка применима к любому технологическому или бизнес-процессу. Если вы позволите изолированным отделам делать свою работу партиями и передавать эти партии в другие отделы, задержки с завершением работы вам гарантированы. Не обойдется и без бюрократических проволочек, чиновники начнут устанавливать стандарты для каждого отдела и для отслеживания потока будет создано множество позиций, не имеющих отношения к созданию добавленной ценности. Бо́льшую часть времени проекты проведут в ожидании действий или решений. Это приведет к неразберихе и низкому качеству. Подберите нужных людей, которые создают добавленную ценность, определите последовательность операций и пропустите проект через созданную цепочку, позаботившись о том, как состыковать их действия, и вы получите темп, производительность и нужное качество.

Время такта: пульс потока единичных изделий

В соревнованиях по гребле важную роль играет рулевой, который сидит на корме и покрикивает «и раз, и раз, и раз». Он координирует деятельность всех гребцов, следя за тем, чтобы они действовали слаженно и гребли с одной скоростью. Что происходит, если один из гребцов действует быстрее других? Верно, порядок нарушается, и лодка движется медленнее. Избыток силы и скорости замедляет движение.

Нечто подобное происходит в любой работе, идет речь о производстве или об оказании услуг. Если отдельный участок работает с избыточной производительностью, он завалит другие отделы горами запасов и бумаг, что приведет к неразберихе и замедлению процесса. Деятельность подразделений должна быть скоординирована. Как определить, с какой скоростью должна работать созданная вами ячейка для потока единичных изделий? Какой должна быть мощность оборудования? Сколько понадобится людей? Для этого нужно определить время такта.

Немецкое слово takt означает ритм или темп. Время такта определяется потребительским спросом – темпом приобретения изделий. Если рабочий день составляет 7 часов 20 минут (440 минут), 20 дней в месяц, а потребитель приобретает в месяц 17 600 единиц продукции, значит, в день нужно выпускать 880 единиц, то есть одно изделие за 30 секунд. При правильно организованном потоке единичных изделий каждая стадия процесса должна занимать 30 секунд. Если работа пойдет быстрее, это приведет к перепроизводству, если медленнее – в процессе появится узкое место. Понятие «такт» используется, когда нужно определить темп производства и не допускать, чтобы рабочие отставали от него или слишком торопились.

Непрерывный поток и время такта проще всего применять при серийном производстве товаров или услуг. Однако при творческом подходе эти концепции применимы к любому повторяющемуся процессу, если составить перечень его стадий и выявить и устранить потери (см. главу 21). В конце этой главы приводится пример такого перечня на судоремонтном предприятии ВМФ США. Я и мои коллеги в процессе работы сталкивались с массой других примеров: заполнение накладных при проектировании судов, проверка людей службой безопасности верфи ВМФ, прием новых членов в профессиональное объединение, возмещение расходов служащим, работа с претендентами на рабочие места… Вы сами можете найти множество других примеров. Разумеется, концепцию времени такта и потока единичных изделий проще всего применить к многократно повторяющимся операциям обслуживания, которые предполагают определенную стабильность времени цикла на единицу, но дао Toyota не предполагает поиска только легких путей.

Преимущества потока единичных изделий

Создание потока единичных изделий предполагает широкую программу мероприятий по устранению всевозможных мýда (потерь). Рассмотрим подробнее некоторые преимущества потока.

1. Встраиваемое качество. Поток единичных изделий значительно упрощает встраивание качества. Каждый оператор одновременно является контролером и старается решить проблему на месте, не передавая ее на следующую стадию. Даже если он пропустил дефекты и они прошли дальше, их обнаружат очень быстро и проблема будет немедленно выявлена и исправлена.

2. Подлинная гибкость. Если оборудование становится частью производственной линии, наши возможности использовать его для других целей сократятся. Но время выполнения заказа сокращается до предела, а значит, мы более гибко реагируем на запросы потребителя, изготавливая то, что ему действительно нужно. Вместо того чтобы неделями ждать, пока система, которой дан заказ, выдаст продукцию, мы можем выполнить заказ в течение нескольких часов. Переход на новый ассортимент продукции, которого требует изменение потребительского спроса, осуществляется при этом почти мгновенно.

3. Повышение производительности. Когда работа была распределена по отделам, вам казалось, что так вы добиваетесь максимальной производительности, поскольку эффективность работы оценивалась по загрузке людей и оборудования. На самом деле трудно определить, сколько людей требуется для изготовления заданного количества единиц продукции при крупносерийном производстве, поскольку производительность не оценивается с точки зрения работы, добавляющей ценность. Кто знает, каковы потери производительности, когда люди «загружены» производством избыточных деталей, которые потом придется отправить на склад? Сколько времени теряется при поисках дефектных деталей и ремонте готовых изделий? Если существует ячейка для потока единичных изделий, работа, не добавляющая ценности, вроде перемещения материалов сводится к минимуму. Вы сразу видите, кто перегружен, а кто остался без дела. Очень легко составить калькуляцию работы, добавляющей ценность, и подсчитать, сколько людей требуется для достижения заданной производительности. Когда речь идет о переводе поставщика, работающего по системе массового производства, на линию, организованную в соответствии TPS, Центру поддержки поставщиков Toyota (Toyota Supplier Support Center) в каждом случае удается добиться повышения производительности труда не менее чем на 100 %.

4. Высвобождение площадей в цехе. Когда оборудование распределено по участкам, значительные площади между ними пропадают, хотя большая их часть занята запасами залежами запасов. В ячейке для потока единичных изделий все блоки подогнаны друг к другу, а запасы почти не занимают места. Если производственные площади используются более эффективно, можно избежать строительства новых мощностей.

5. Повышение безопасности. Корпорация Wiremold, которая одной из первых в Америке стала применять TPS, добилась образцовых показателей безопасности и была удостоена множества государственных наград за безопасность. Однако когда в компании решили взяться за преобразование крупносерийного производства в поток единичных изделий, было решено, что специальная программа повышения безопасности не нужна. Реорганизацию возглавил Арт Бирн, бывший президент компании, изучавший TPS и понимавший, что поток единичных изделий автоматически приведет к повышению безопасности благодаря уменьшению количества материала, который нужно перемещать по заводу. Уменьшение объема грузов позволяет избавиться от вилочных погрузчиков, часто являющихся причиной несчастных случаев. Объем контейнеров, которые нужно поднимать и перемещать, также уменьшится, а значит, снизится число несчастных случаев при подъеме контейнеров. Если заниматься потоком, безопасность повышается сама собой, даже если не уделять ей особого внимания.

6. Повышение морального духа. В Wiremold при организации бережливого производства обнаружили, что с каждым годом моральное состояние сотрудников улучшается. До преобразований лишь 60 % сотрудников при проведении опросов заявляли, что работают в хорошей компании. Этот показатель рос с каждым годом и на четвертый год преобразований превысил 70 % (Emilani, 2002). Поток единичных изделий ведет к тому, что бо́льшую часть времени люди заняты созданием добавленной ценности и могут быстро увидеть плоды своего труда, а видя свои успехи, чувствуют удовлетворение.

7. Сокращение запасов. Не вкладывая капитал в запасы, которые лежат мертвым грузом, вы можете использовать его на что-то иное. При этом вы сэкономите еще и на банковских процентах, которые необходимо выплачивать за замороженные в запасах средства. Вы также избежите морального старения запасов.

На рис. 8.3 представлен традиционный цех, где оборудование сгруппировано по типу. Одним из инструментов, которые можно использовать для схематического изображения траектории движения материалов, является «диаграмма спагетти». Если мы нанесем на схему поток перемещения материалов в цехе, то получим нечто напоминающее спагетти, которые беспорядочно перемешаны на тарелке. Продукт бессистемно перемещается в разных направлениях. Работа отдельных участков при перемещении продукта не согласована. Никакие графики и планы не могут устранить вариабельность, присущую системе, в которой материал перемещается беспорядочно.

На рис. 8.4, где представлена ячейка бережливого производства, мы видим иную картину. Оборудование сгруппировано в соответствии с потоком материала по мере его превращения в готовое изделие. При этом оборудование размещено в форме буквы U, так как такая компоновка способствует эффективному перемещению материалов и людей и облегчает обмен информацией. Можно организовать ячейку в виде прямой линии или буквы L. В данном случае мы показали траекторию движения двух человек, которые обслуживают ячейку. Что делать, если спрос снизится вдвое? Оставьте на ячейке одного оператора. Что делать, если спрос удвоится? Поставьте на обслуживание ячейки четырех человек. Разумеется, для того чтобы обслуживать разные технологические операции, люди должны быть подготовлены к совмещению профессий, таковы требования заводов Toyota.

Почему сложно создать поток

Вам кажется, что как только вы создадите ячейки для потока единичных изделий, жизнь немедленно наладится и все проблемы и несчастья исчезнут? Даже не надейтесь! Если вы начнете мыслить категориями бережливого производства, на какое-то время жизнь станет куда труднее, по меньшей мере, пока вы не научитесь постоянно совершенствовать процесс. Тайити Óно говорит:

В 1947 году мы выстроили станки в параллельные линии, а кое-где скомпоновали их буквой L и попытались поставить одного рабочего на три-четыре станка в соответствии с технологическим маршрутом. Хотя речь не шла о сверхурочной работе, рабочие отчаянно сопротивлялись. Станочникам не понравилось, что новая планировка требует от них совмещения профессий. Им не понравился переход от системы «один оператор – один станок» к системе «один оператор – много станков для различных операций». Их можно было понять. К тому же обнаружились и другие проблемы. Когда стало понятно, какого рода эти проблемы, я смог решить, в каком направлении следует двигаться. Хотя я был молод и энергичен, я решил не настаивать на немедленных, радикальных переменах, но запастись терпением (Ohno, 1988).

Если при традиционном массовом производстве на одном из этапов процесса произойдет сбой, например, понадобится длительное время для переналадки станка, кто-то не выйдет на работу по болезни или выйдет из строя оборудование, другие «независимые» стадии процесса будут осуществляться, как прежде, поскольку у вас предостаточно запасов. Когда вы увязываете отдельные операции, создавая поток единичных изделий, если происходит сбой на одном участке, останавливается вся ячейка. Либо вы плывете вместе, либо все вместе идете ко дну. Так почему бы не облегчить себе жизнь и не создать резервный запас? Однако любые запасы – скопления материала или виртуальные скопления информации, которые подолгу ждут своего часа, – препятствуют выявлению проблем и неэффективности. Запасы вырабатывают дурную привычку обходить проблемы. Если вы избегаете решения проблем, вы не совершенствуете процессы. Поток единичных изделий и непрерывное совершенствование (кайдзен) идут рука об руку! Если ваш конкурент решится ступить на трудный и тернистый путь бережливого подхода, никакие запасы вам не помогут, вас ждет банкротство. Минора, бывший президент Toyota Motor Manufacturing и ученик Тайити Óно, говорит:

Тому, кто запустил производство по системе потока единичных изделий, не удается держать желаемое количество изделий, поэтому поначалу все обескуражены и не знают, что предпринять. Но это заставляет людей думать: как можно получить нужное количество? В этом сущность TPS, можно сказать, что мы намеренно приводим людей в замешательство, чтобы они были вынуждены изменить своей подход к проблеме.

Многие компании, в которых мне приходилось бывать, внедряя поток, делали одну из двух ошибок. Первая заключалась в том, что поток был не настоящим. Второй ошибкой был немедленный отказ от потока, как только возникали проблемы.

Примером псевдопотока была перестановка оборудования. Сдвинув блоки оборудования вместе, в компании создавали внешнее подобие ячейки для потока единичных изделий, но на каждой стадии продолжали заниматься серийным производством, не задумываясь о времени такта, которое определяется потребителем. Выглядело это как ячейка для потока изделий, но работа шла по старинке, по принципу серийного производства.

Will-Burt Company в Орвилле, штат Огайо, изготавливает различные изделия из стальных заготовок. Одним из изделий, которые производятся в больших объемах, является семейство телескопических стальных мачт, которые используются в фургонах для радаров или съемочных бригад. Каждая мачта имеет свои особенности в зависимости от сферы применения, поэтому все изделия разные. Эта компания назвала процесс изготовления мачт ячейкой и считала, что создала у себя бережливое производство. Когда я как консультант по бережливому производству помогал организовать анализ процессов, управляющий производством предупредил нас, что ассортимент деталей столь разнообразен, что нам вряд ли удастся усовершенствовать существующий поток.

В течение недельного семинара по кайдзен была проанализирована текущая ситуация, и оказалось, что мы имеем дело с классическим псевдопотоком. Время, необходимое для создания одной мачты (время обработки, добавляющей ценность), составляло 431 минуту. При этом единицы оборудования, которое использовалось для производства каждой мачты, были расположены так далеко друг от друга, что приходилось перемещать большие паллеты с мачтами с помощью вилочных погрузчиков с одного рабочего места на другое. На каждом рабочем месте лежали запасы незавершенного производства. Полное время выполнения заказа от сырья до готового изделия, учитывая длительность пребывания в состоянии незавершенности, составляло 37,8 дня. Бо́льшую часть этого времени занимало складирование трубчатых заготовок и готовых изделий. Если говорить о времени обработки на заводе, на работу, которая занимала 431 минуту, от распиловки до завершающей стадии – сварки – уходило четыре дня. Перемещаясь в пределах завода, каждая мачта преодолевала расстояние в 1792 фута (546 метров. – Прим. науч. ред.). Для решения этих проблем было предложено разместить блоки оборудования ближе друг к другу, обрабатывать изделия по одному, одно за другим, отказаться от использования вилочного погрузчика между операциями (для перемещения изделий между операциями, которые было невозможно осуществлять рядом, была сконструирована специальная тележка, высота которой соответствовала уровню рабочего места). Кроме того, было предложено оформлять отдельный заказ-наряд на каждую мачту вместо комплекта заказов-нарядов на комплект мачт. Результатом этих изменений были значительное сокращение времени выполнения заказа (см. рис. 8.5), уменьшение запасов и экономия производственных площадей.

Помимо прочего, было проверено, сколько времени уходит на размещение заказа-наряда, и это позволило получить дополнительный положительный эффект, ликвидировав старый метод. Накопление партий заказов-нарядов порождало множество потерь; и когда такой системе был положен конец, время сократилось с 207 минут до 13 минут. На рис. 8.6 изображен поток до и после недельного практического семинара по кайдзен. Видно, что ситуация «до» в действительности представляет собой псевдопоток. Единицы оборудования вроде бы расположены рядом, но ничего похожего на поток единичных изделий на самом деле нет. Сотрудники, работающие на заводе, не вполне понимали, что такое поток, и не осознавали, что имеют дело с псевдопотоком. Ситуация «после» качественно улучшилась, что удивило и обрадовало всех в компании. Они были потрясены, что это удалось сделать всего за неделю.

Второй ошибкой, которую допускают те, кто внедряют поток, является отказ от избранного курса. Как только становится ясно, что создание потока может привести к определенным издержкам, компания отказывается от принятого решения. Это может произойти в любой из перечисленных ниже ситуаций:

Остановка одного из блоков оборудования приводит к тому, что вся ячейка прекращает работу.

Переналадка одного из блоков оборудования занимает больше времени, чем предполагалось, и замедляет работу ячейки в целом, поскольку производство останавливается.

При создании потока приходится вкладывать деньги в технологическую операцию, которая раньше осуществлялась на другом предприятии (например, термообработка), чтобы производить ее на месте.

Я видел, как в подобных случаях компании отказывались от применения потока. Они считали, что поток – отличная вещь, пока преимущества уменьшения размера партии изделий и поточной системы вам демонстрируют на теоретической модели. Но он далеко не так хорош, когда мы опробуем его в деле, и видим, что он немедленно вызывает разного рода неприятности и издержки. Когда создана ячейка для потока единичных изделий, ее обслуживание требует дисциплины, а это для многих производственных компаний – вещь невозможная, поскольку они не сознают в полной мере, сколько сложностей и проблем сопряжено с непрерывным совершенствованием. Однако в долгосрочном аспекте эти неприятности и кратковременные издержки непременно окупаются, приводя к поразительным результатам.

Занимаясь любым процессом, Toyota старается создать подлинный поток единичных изделий, избавившись от потерь, о чем говорит принцип 2: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем. Создать поток – значит, связать воедино операции, которые ранее были разобщены. Когда такая связь создана, команда работает более слаженно, система оперативно реагирует на проблемы, связанные с качеством, процесс становится управляемым, а незамедлительное решение проблем становится насущной потребностью, вынуждая людей думать и развиваться. В конечном счете, для подхода Toyota основное преимущество потока единичных изделий заключается в том, что он заставляет людей думать и совершенствоваться.

Делая акцент на необходимости думать, Toyota расшифровывает название своей производственной системы, TPS, как «Thinking Production System» («Думающая производственная система»). Ради выявления проблем Toyota готова остановить производство, зная, что это заставит членов команды найти решение. Запасы скрывают проблемы и позволяют откладывать их решение в долгий ящик. При подходе Toyota проблема решается сразу же, как только она обнаружена. В главе 11 (посвященной дзидока) рассказывается об этом более подробно.

Пример из практики: описание процессов на заводе по ремонту кораблей ВМФ

Прекрасным примером того, как поток единичных изделий можно применить в работе ремонтного предприятия, служит кораблестроительный завод ВМФ в Пьюджет-Саунд. Здесь начали применять поток единичных изделий осенью 2001 года. Завод занимается не строительством, а ремонтом кораблей ВМФ – от подводных лодок до авианосцев. Ремонт каждого корабля носит уникальный характер, поэтому работа осуществляется в тесном контакте с инженерами, которые диагностируют проблему и составляют задание для предстоящих ремонтных работ. Техническая документация, включая инструкции по выполнению работ, складывается в папку, которая передается на завод, чтобы квалифицированные рабочие могли выполнить соответствующий ремонт. В результате, чтобы выполнить свою работу, механикам приходилось заниматься оформлением допусков, вопросами финансирования и другой бумажной работой. Папка с инструкциями часто становилась узким местом в процессе планирования и вела к дополнительным затратам.

Чтобы усовершенствовать процесс, был проведен недельный практический семинар по кайдзен. Ему предшествовала основательная подготовка. Велись приготовления к реорганизации, в офисе было выделено помещение под межфункциональную ячейку, которая должна была заниматься производственными заданиями. В центре внимания семинара были составление карты существующего процесса и разработка нового процесса. В ходе пошагового анализа процесса были выявлены потери, включая переделку, избыточные системы, различные носители информации (например, сводные ведомости), ожидание бланков, проверка, лишние проверки и утверждения, непродуманная система регистрации документов, отсутствие необходимых справочных материалов, лишнее хождение, ожидание и неполнота информации.

В качестве решения было предложено разработать межфункциональную ячейку, чтобы собрать все рабочие инструкции вместе. В результате количество передач документов из рук в руки сократилось, а операции, не добавляющие ценности, были устранены. С учетом потребности в рабочих инструкциях (эти потребности предсказать очень легко) и времени, необходимого для их разработки, было определено время такта. Самым важным являлся отбор сотрудников, которые выполняют основную часть работы, и устранение разделявших их преград. Ячейку создали в офисе, и папка с рабочими инструкциями передавалась с одной позиции на другую в рекордные сроки. Прежде в офисе сотрудники были сгруппированы в соответствии со своими функциями, а помещения разделены высокими перегородками, чтобы у каждого был свой кабинет. Теперь, при наличии ячейки, столы ведущих специалистов располагались вокруг круглого стола. Производственные задания передавались вдоль стола от одного специалиста к другому, образуя поток единичных объектов. Хронометраж времени, уходившего на создание добавленной ценности до и после преобразований, показал потрясающие результаты. Заметьте, что некоторые потери времени на процессы, не добавляющие ценности, неизбежны, например, заполнение ряда бумаг в соответствии с правилами ВМФ, хотя для работы механиков эти бумаги нужны далеко не всегда. Такие затраты времени мы представили в особой графе, отдельно от «времени ожидания», которое представляет собой потери в чистом виде. Результаты реорганизации показаны на рис. 8.7.

Принцип 3: используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Чем больше в компании запасов… тем меньше надежды, что у нее будет то, что нужно.

Тайити Óно

Представьте, что вы узнали о замечательной службе заказов через Интернет. Теперь все молочные продукты будут привозить вам на дом, да еще с хорошей скидкой. Есть лишь одна сложность – определить количество продуктов на неделю нужно заранее. Компания же может гарантировать только одно – доставку в течение недели. Компания просит вас определиться с заказом заранее, поскольку должна знать, сколько и каких продуктов нужно отгрузить со склада. Это позволит ей распродать все полученные продукты. Продукты будут оставлять у вас на крыльце в специальном контейнере-холодильнике. Вы подсчитываете, сколько яиц, молока и масла вы обычно потребляете в течение недели. Но вы не знаете, в какой день их подвезут. Возможно, это будет понедельник, а может быть – пятница. Поэтому в холодильнике вам приходится держать резервный запас продуктов. Если продукты привозят в понедельник, а у вас в холодильнике уже лежит недельный запас молочных продуктов, вы с трудом находите место для новых. Вы покупаете еще один холодильник и ставите его в гараже. Если вы уезжаете в отпуск и забываете отменить заказ на неделю, вернувшись, вы обнаружите на крыльце контейнер с недельным запасом испорченных продуктов.

Это пример системы выталкивания запасов. Оптовики часто выталкивают в розничную торговлю товары и услуги независимо от того, сможет розничный торговец реализовать их или нет. Розничный продавец, в свою очередь, выталкивает товары и услуги к вам, не интересуясь, необходимы они вам сейчас или нет. В результате у вас скапливается избыточное количество запасов, которые в данный момент вам не нужны, да и сам розничный продавец тоже вынужден держать огромные запасы.

Теперь представьте, что упомянутая интернет-служба, получив множество претензий, решила усовершенствовать систему обслуживания. Они прислали вам специальный передатчик, на котором есть кнопка для каждого из нужных вам продуктов. Когда вы открываете новую бутылку молока или коробку яиц, вы нажимаете соответствующую кнопку. На следующий день вам доставят ровно столько продуктов, сколько вы распаковали. В результате у вас будет одна распечатанная упаковка плюс еще одна. Запасы будут, но очень небольшие. Если вы знаете, что вам понадобится много молока, вы можете просто зайти в Интернет или позвонить, и вам немедленно доставят то, что нужно. Сама компания пересмотрела соглашения с поставщиками молочных продуктов. Если потребители заказывают много продуктов, компания сообщает об этом поставщикам, и они привозят продукты в количестве, которое не превышает требуемое. Это пример системы «вытягивания». Вы получаете то, что вам нужно, только когда понадобится, а розничный продавец заказывает продукты с учетом потребительского спроса. Полагаю, чтобы избежать выталкивания, вы бы согласились заплатить за обслуживание «по требованию» немного больше.