Как подготовить и провести тренинг. Ликбез по организации онлайн-обучения

Как подготовить и провести тренинг: инструкция для hr-менеджера (Мамонов Е.)

Дата размещения статьи: 18.03.2015

Внутренние бизнес-тренеры всегда востребованы на рынке труда. Чтобы проводить тренинги, нужно иметь специальную подготовку. Но любой сотрудник кадровой службы может стать тренером самостоятельно. Главное - знать принципы и приемы ведения групп и постоянно практиковаться. Раскроем структуру планирования тренинга на примере тренинга продаж.

Менеджеры по персоналу чаще являются организаторами обучения, нежели непосредственными его исполнителями. Это связано с тем, что нанимать внешних специалистов на нерегулярной основе выгоднее, чем создавать собственный учебный центр. Но ситуация меняется. Организации растут, количество сотрудников увеличивается, и однажды предприятию понадобится свой тренинг-менеджер или бизнес-тренер. Можно, конечно, нанять специалиста, но лучше менеджеру по персоналу обучиться самому. Тем более в технологии преподавания и проведения тренингов нет ничего сложного. Для hr-менеджера переход на позицию бизнес-тренера означает карьерный рост и повышение материального дохода, потому что заработная плата тренеров выше, чем рекрутеров или инспекторов по кадрам.

Тренинг считается самым эффективным методом обучения. Предполагается, что, в отличие от лекционной и семинарской форм работы, он позволяет получать навыки, а не только запоминать информацию. Действительно, на тренингах довольно много времени посвящается именно практическим действиям - упражнениям, ролевым играм, дискуссиям. Но самое главное - это особая учебная структура. На обычных уроках учителя тоже дают практические упражнения. К примеру, на языковых курсах активно используется метод дискуссии, работа в подгруппах и т.д. Но тренинг становится тренингом благодаря определенной последовательности этапов. Обычно их семь:
1. Подготовительный.
2. Знакомство.
3. Активизация.
4. Проблематизация.
5. Обучение.
6. Закрепление.
7. Обратная связь с заказчиком.
Этапы должны проходить именно в такой последовательности. Подобным образом поддерживается оптимальный уровень мотивации участников. Рассмотрим все этапы подробнее.

Подготовительный этап

Внутренний бизнес-тренер планирует содержание обучения исходя из пожеланий заказчика. Это чаще всего руководитель подразделения - начальник отдела продаж, если мы проводим тренинг для менеджеров по работе с клиентами. Как правило, заказчики не называют конкретные умения и навыки, которым нужно учить. Обычно запросы звучат так:
- нужно, чтобы подчиненные работали быстрее;
- они должны очень хорошо продавать;
- у них должен появиться азарт;
- подчиненным следует лучше соображать и т.д.
Далее тренеру предстоит перевести запрос знаний, умений, навыков и придумать конкретные темы обучения. Два основных вопроса, которые важно прояснить до тренинга:
1) каким должен быть результат обучения (чему обучать);
2) как оценить результат обучения.

Пример. Прояснение результата обучения.
Руководство сети мебельных салонов заказало внутреннему тренеру провести серию тренингов продаж для персонала. Программу было решено каждый раз адаптировать под конкретную торговую точку, потому что администратор магазина лучше знает, какие пробелы в знаниях есть у сотрудников.
Директор магазина Сергей В. сформулировал конечный результат таким образом: "Мне надо, чтобы они больше продавали". Бизнес-тренер Алексей В. ответил, что продажа включает в себя несколько этапов - установление контакта, презентацию, работу с возражениями и т.д., поэтому необходимо конкретизировать, на чем сделать акцент.
Директор магазина считал, что продавцы боятся проявлять инициативу и первыми начинать общение с клиентами. Тренер и руководитель решили, что работников нужно вооружить соответствующими техниками. В то же время сотрудники испытывали трудности на всех этапах общения с покупателями.
В результате было решено провести классический тренинг продаж для продавцов розничного магазина.

Очень важно договориться о том, как измерять результаты обучения. Это необходимо и для тренера, и для заказчика. Порой случаются неприятные ситуации, когда тренер выполнил работу, но руководитель недоволен. При этом объяснить суть претензий он толком не может. Лучше заранее договориться о критериях эффективности обучения.

Продолжение примера. Оценка результатов обучения.
Алексей предложил измерять уровень теоретических знаний продавцов до и после тренинга с помощью стандартизированного профессионального теста, куда вошли задания такого типа (пример вопроса):
1. Как задавать вопросы, выявляя потребности покупателя (выберите правильный вариант)?
А. Очень быстро, чтобы не дать покупателю усомниться в качестве товара.
Б. Сначала задавать открытые вопросы, затем - закрытые.
В. Нужно требовать от покупателя конкретные характеристики товара (толщину столешницы, цвет и пр.). Если он не может определиться, то не стоит тратить на него времени.
Г. Задавать вопросы не нужно, это только отвлекает покупателя от принятия решения.
Подобные задания в тесте затрагивали каждую тему тренинга продаж. Вопросник помог выявить пробелы в знаниях. Результаты опроса тренер представил в виде таблицы:

В качестве дополнительного показателя эффективности обучения решили использовать другой индикатор - конверсию по магазину. Директор жаловался, что продавцы не подходили к покупателям, не проявляли активности, а конверсия косвенно позволяет определить, стали ли сотрудники после тренинга проявлять больше внимания к клиентам. Задача продавца - превратить посетителя в покупателя. Чем больше покупателей, тем больше пробивается чеков на кассе. Поэтому конверсия рассчитывается следующим образом:

Конверсия = Количество чеков / Количество посетителей x 100%.

Произвели расчеты. Оказалось, что средняя конверсия за неделю работы составляет 40%. Это означает, что покупателем становится каждый четвертый посетитель. Остальные заходят в магазин, но покупок не совершают.

Не надо обсуждать с заказчиком конкретные методические приемы. Некоторые внутренние тренеры с целью "набить себе цену" начинают говорить том, что они проводят ролевые игры со скрытыми мотивами и дискуссии в подгруппах, перечисляют разные приемы. Такие заумные разговоры, как правило, вызывают негативные реакции. Руководитель может раздражаться, не понимая сути педагогических приемов, либо начинает вникать в детали, дает советы. Иногда заказчики контролируют работу тренера, например, опрашивая своих сотрудников, сделали ли они упражнение, которое тот посоветовал провести.

Этап знакомства

Этап знакомства - это уже начало работы учебной группы. Работа внутреннего тренера (да и вообще любого бизнес-тренера) имеет интересную специфику. Условно эту профессию можно отнести к сфере обслуживания. Тренер оказывает определенные услуги другим людям, так же как парикмахер, водитель такси, преподаватель. Но сам процесс работы сильно отличается. К примеру, задача парикмахера - сделать прическу так, как хочется клиенту. А вот цель работы тренера - удовлетворить и клиента (участника учебной группы), и заказчика. Тренинг оценивают и те и другие, а критерии эффективности у них различаются.
У участников обучения есть собственное понимание того, что такое эффективный тренинг. На стадии знакомства тренер рассказывает о том, чему посвящен тренинг и каковы его цели. Одновременно ведущий выясняет, совпадает ли видение целей участников тренинга с мнением заказчика.

Продолжение примера. Знакомство.
Когда участники тренинга сели в круг, бизнес-тренер Алексей сообщил, что цель занятий - повышение уровня знаний в области продаж. Он озвучил мнение руководства о том, что продавцы неинициативны, не владеют техниками начала разговора и в целом плохо знают этапы продаж. Тренер также сообщил результаты профессионального тестирования.
В ответ сотрудники стали говорить о том, что они опытные продавцы, а начальство "само не знает, что делает". По их мнению, на рекламу выделяется мало средств, поэтому продажи не растут, а профессионализм персонала не имеет к росту продаж никакого отношения. Кроме того, они предложили тренеру повлиять на руководство компании, чтобы им наконец-то повысили заработную плату. В этом случае, обещали они, продажи непременно возрастут.

Информация, полученная во время знакомства, служит тому, чтобы в ходе тренинга расставить акценты. Самое главное, что узнает ведущий, - отношение, с которым пришли участники.
Иногда группа относится к процедуре обучения лояльно. Это происходит в том случае, если сотрудникам заранее сообщили о тренинге, объявили цели и задачи. Но бывает по-другому, когда людей "согнали" на обучение со словами "идите, пусть вам там мозги вправят". Здесь тренеру нужно быть осторожным и планировать содержание занятий таким образом, чтобы скорректировать негативную установку группы.

Этап активизации

Знакомство длится час-полтора. После того как цели выяснены, тренер вводит участников в тему. В зависимости от подготовки и состояния сотрудников возможны разные варианты активизации.
Иногда группу могут сразу "бросить в бой". В этом случае тренер дает практические упражнения, где надо применять все свои навыки. Обычно это практические упражнения, близкие к реальной работе. При этом в ролевых играх моделируются достаточно сложные ситуации. На тренинге управленческих навыков иногда моделируют "тяжелый разговор" с недисциплинированным подчиненным, на тренинге продаж - беседу со сложным клиентом.
Но чаще используется более мягкий вариант - групповая дискуссия, обсуждение с модерацией. Очень часто тренеры показывают видео, где человек попадает в сложную ситуацию, связанную с профессиональной деятельностью, и совершает ошибку за ошибкой.
На этапе активизации участники должны рассмотреть, какие пробелы бывают в работе в целом, какие недочеты встречаются в их деятельности. Речь пока не идет о собственном неэффективном поведении каждого сотрудника.
Этот этап тренинга похож на другие формы обучения. Например, преподаватели часто начинают лекции с освещения круга задач, которые стоят перед их дисциплиной.

Продолжение примера. Активизация.
Бизнес-тренер Алексей выбрал "мягкий" вариант введения в тему. Во-первых, продавцы показали низкий уровень теоретических знаний, а во-вторых, они не осознавали себя ответственными за уровень продаж в магазинах. Такое сочетание диагностических данных говорит о том, что если группе дать серьезное задание, есть риск, что многие не справятся. Плюс ко всему может возникнуть недоверие к методу работы, а это вызовет снижение мотивации.
Бизнес-тренер провел дискуссию на тему "Что мне помогает и что мешает продавать". Вся группа разделилась на подгруппы по 3 - 4 человека. Затем представители каждой подгруппы перечисляли, какие факторы помогают, а какие мешают в личных продажах. Результаты были записаны тренером на лист бумаги на флипчарте.
После дискуссии Алексей обратил внимание участников на то, что успешность продаж зависит от действий продавца. И еще раз, уже опираясь на материал дискуссии, подчеркнул, что во время тренинга будут оттачиваться те навыки, которые нужны именно участникам. "Вы указали, что важно не перебивать клиента, а в тренинге этому посвящен целый модуль - "техники выявления потребностей", - сказал бизнес-тренер.
Таким образом, удалось снять первоначальное негативное отношение к обучению, которое было диагностировано во время знакомства.

Этап проблематизации

На предыдущей стадии участники поняли, каким будет содержание тренинга, освоились с методом. Теперь они должны осознать собственные навыки. Как правило, люди считают, что они никогда не совершают ошибок и знают все, что им нужно. Непризнание собственного несовершенства мешает созданию учебной мотивации. Разве можно научить чему-нибудь идеального сотрудника? Конечно, нет. Поэтому человеку нужно показать, что он многого не знает, обозначить границы личной некомпетентности.
На этом этапе тренер действует жестко. Его задача - обнажить индивидуальные пробелы в знаниях и навыках. Это центральный момент тренинга. Для семинарской или лекционной форм работы не характерна концентрация на навыках каждого ученика. Там достаточно поговорить о проблемах, выяснить мнения, заслушать доклады.
На этом этапе тренеры обычно проводят ролевую игру, где задание довольно сложно выполнить. Для этого вводится так называемый скрытый мотив. Участник должен, применяя свои навыки, выполнить профессиональную задачу. В тренингах продаж надо сделать условную продажу, на занятиях по управлению - убедить подчиненного выполнить работу и так далее. Участникам, играющим роль клиентов или подчиненных, разъясняется условие, при каких действиях активного участника они показывают желаемое поведение (купят, пойдут на уступки, войдут в положение).
После игры тренер обеспечивает обратную связь, рассказывая о том, какие действия помогали, а какие мешали выполнить задачу. При этом отрицательная обратная связь составляет около 60%, а положительная - примерно 40%. Это один из ключевых моментов тренинга. Если акцентировать внимание только на недостатках поведения, то участник может уйти в "глухую оборону", начав вести себя негативно по отношению к тренингу и тренеру. Либо настолько упадет духом, что перестанет проявлять какую-либо активность.

Продолжение примера. Проблематизация.
Алексей предложил сыграть в ролевую игру "Продажа трудному клиенту". Действия записывались на видеокамеру. Участники продавали кухонную стенку в мебельном салоне. В качестве "трудного" клиента выступил сам тренер. Он соглашался на "покупку", если продавцы угадают его истинный мотив (подарок коллеге) и правильно проведут презентацию. Участники сделали несколько типовых ошибок.
Во время просмотра видеозаписи бизнес-тренер обратил внимание на то, что продавцы не дослушивают, перебивают, пытаются учить покупателя и в результате делают неграмотную презентацию. На видео это было очень заметно.
Алексей указал каждому, над чем нужно работать.

Этап обучения

Когда группа подготовлена к получению информации и жаждет получать новые знания и навыки, можно переходить собственно к обучению. Оно включает в себя разные модули (темы), а каждый модуль изучается по схеме "информация - отработка - действие".
Сначала бизнес-тренер дает теорию (информация), затем участники практически занимаются в подгруппах - "двойках", "тройках" либо в режиме дискуссии (отработка), а после этого проводится ролевая игра (действие). В конце тренинга обычно запускается итоговая ролевая игра, где отрабатываются навыки по всем изученным темам.
На этапе обучения положительная обратная связь превалирует над отрицательной. Другими словами, тренер должен "ловить" позитивные моменты и фиксировать их. Если продолжать проблематизировать группу, то снизится мотивация. Участники перестанут доверять "привередливому" тренеру.
Указывать на ошибки нужно мягко. Допустим, участник тренинга, говоря о свойствах товара, неточно рассказал о преимуществах и выгодах покупки. Тренер должен показать, как презентация будет выглядеть более эффектно, привести конкретные фразы, слова.

Продолжение примера. Обучение.
Для продавцов магазина этап обучения выглядел следующим образом:

Этап закрепления

После того как обучение завершилось, нужно сделать так, чтобы все знания, полученные на тренинге, были зафиксированы. Во-первых, руководство может опросить сотрудников на предмет того, какие самые важные идеи они вынесли из тренинга. Во-вторых, работники сами для себя должны понять, что им дало обучение. Таким образом формируется положительное отношение к тренингу как к форме подготовки персонала.

Продолжение примера. Закрепление.
Бизнес-тренер предложил два закрепляющих упражнения. Первое - упражнение на осознание опыта "Что важнее всего в продажах". Участники молча, по очереди, подходили к флипчарту и записывали фактор, который способствует успешным продажам ("Выдержать паузу", "Говорить на языке клиента", "Говорить эффектами" и т.д.). Затем тренер сфотографировал записи и разослал на электронную почту участникам.
Второе упражнение - "Чемодан". Один участник выходил за дверь, а группа обсуждала, какие два качества ему помогают продавать, а какие мешают. Результаты обсуждений заносились на листок бумаги. Этот листок затем вручался каждому. Таким образом, у всех появилась информация о своих сильных и слабых сторонах.

Иногда по окончании работы группы тренеры проводят общую дискуссию на темы "Что нового я узнал на тренинге", "Главные выводы" и подобные им. Высказывания участников фиксируются и высылаются каждому письмом по электронной почте. Таким образом, у каждого есть "выжимка" знаний, результат тренинга.

Обратная связь с заказчиком

Тренинг начинается с работы с заказчиком и заканчивается представлением ему результатов.

Продолжение примера. Обратная связь.
Через два дня после тренинга было проведено повторное тестирование. Спустя неделю после занятий измерили конверсию и результаты представили заказчику.

Средняя конверсия за неделю работы = 76%.
Очевидно, что уровень теоретических знаний значительно вырос, и это свидетельствует об эффективности тренинга. Улучшилось и качество обслуживания, оно отразилось на конверсии. Таким образом, бизнес-тренер Алексей выполнил свою задачу.

О чем нужно помнить, планируя тренинг?
Первое. Результаты работы обсуждаются с заказчиком до тренинга и "оцифровываются". Руководство не любит, когда обучение проводится ради обучения. Руководство ждет бизнес-результаты - рост продаж, выполнение плана. Поэтому в качестве критериев эффективной тренинговой работы должны быть не только знания, но и показатели обслуживания, продаж.
Второе. В тренинге этапы следуют один за другим, пропускать их нельзя, иначе "сломается" динамика тренинга. Если, например, пропустить этап знакомства, то участники не включатся в тренинг. Они постоянно будут сопротивляться инструкциям, выражать сомнение относительно целесообразности обучения.
Третье. Только на этапе проблематизации отрицательной связи должно быть больше. На остальных этапах акцент делается на положительных моментах.
Четвертое. Обязательно наличие "сухого остатка". Участники должны вынести из тренинга информацию о себе и важные идеи в виде тезисов. Нужно, чтобы эти знания были зафиксированы письменно.

В последнее время коллеги и знакомые все чаще интересуются моим подходом к созданию тренингов. В итоге я решил рассказать об этом процессе. Одновременно покажу пример создания однодневного тренинга по Scrum для команды и дам готовую структуру, которую сможет использовать каждый из вас.

Скажу сразу, что я не претендую на звание мега «тренера тренеров». Я начал проводить тренинги еще в 2007 году. Но с тех пор я многому научился, в том числе и сам прошел «тренинг для тренеров». Как показывает практика, если что-то долго делать, опыт и знания все-таки появятся 🙂

Работая с коллегами-консультантами, приходилось не раз обучать начинающих тренеров. Я уверен: даже если мои ученики не ведут тренинги регулярно, то полученные навыки не раз им пригодились.

Несмотря на то, что я часто предлагаю готовые программы (описание которых есть на сайте), в ходе работы с клиентами мне приходилось создавать тренинги под конкретные нужды, и этот путь мы с вами пройдем в этой серии статей .

Этап 1. Хочу создать тренинг. С чего начать?
Я убежден: тренинг – продукт. А для продуктов я рекомендую создавать «Видение Продукта », которое помогает ответить на простые вопросы и держать в фокусе конечный результат.

Первый вопрос: «Для кого этот тренинг? »

Для команды, которая только думает о внедрении Agile-методов? Для команды, которая их уже практикует, но хочет переосмыслить, что и как они делают? Для группы менеджеров компании, которые хотят побольше узнать, как работать по Scrum-методологии? Для отдела DevOps, который внедряет Kanban? А может для HR-отдела, который хочет узнать новые слова или, наоборот, внедрить некие легковесные процессы, чтобы лучше делать свое дело? 🙂

Второй вопрос: «Зачем ИМ этот тренинг? »
Частично он выходит из ответа на первый вопрос, добавляя фокус и цели тренинга. Тренинг может быть направлен на ознакомление с широким кругом принципов и методов или на практические навыки в одной узкой области. Особенно хорошо, если участники соберутся уже на следующий день, чтобы использовать полученные знания и навыки.

Вопрос третий: «Какие у нас ограничения? »
Первое и самое распространенное ограничение – время. Если у меня есть один день, тогда можно рассчитывать на раскрытие 3-4-х тем, с учетом теории и практических упражнений. Два и больше дней, а это, можно сказать, уже роскошь, дают возможность глубоко погрузиться в разные темы, которые вместе создают целостное понимание отдельных частей общей картины. Но иногда время строго лимитировано и есть только полдня (примерно 4 часа) или мастер-класс на два часа. В таком случае нужно выбрать более узкий фокус и отказаться от многих интересных тем, которые вы не успеете рассмотреть.

Другое, не такое критическое ограничение – материалы. Флипчарт, стикеры и распечатки вы можете найти в любом офисе. Отлично, если есть возможность заранее собрать дополнительные материалы для упражнений – монеты, карточки для упражнений и прочие домашние заготовки. Поэтому, несмотря на мою безграничную любовь к Lego, я предпочитаю не использовать его для тренинга: нужно таскать с собой огромную коробку. А так я готов провести тренинг почти в любое время и в любом месте с минимальной подготовкой.

Конечно, на фоне всего этого у вас должна проскочить мысль о месте для тренинга. Где вы его проведете? Какое помещение вам доступно? Есть ли там столы для работы в группах и другие материалы? Об этом поговорим позже, когда приступим к упражнениям.

Дополнительные вопросы: «Какие критические атрибуты?» и «На что может быть похож этот тренинг?».

Частично они уже понятны из всех предыдущих ответов. Но стоит обратить внимание на один важный аспект: количество участников. Я сторонник концепции «Training from the back of the room» (тренинг из дальнего конца комнаты). Другими словами, я считаю, что в тренинге должно быть больше интерактива между участниками и меньше «монопольных» рассказов тренера. Лучше всего тренинг проходит в относительно небольших группах от 8 до 16 человек. При максимуме в 20 человек еще можно рассчитывать на внимание тренера к каждой группе участников. Если же у вас больше участников, то нужно будет думать о помощниках или об упражнениях, которые не требуют особого внимания тренера.

В зависимости от количества людей на тренинге, вам придется продумать, какие использовать методы, чтобы вовлечь всех и сбалансировать динамику тренинга, чтобы никто не сидел в сторонке.

Еще Сократ сказал, что вовлечение в обучение способствует запоминанию. Это знают все, кто так или иначе знаком с проблемой обучения практическим навыкам (а гибкие методы работы – тоже навык).

Хорошая новость: в арсенале тренера множество способов интерактива. Например: обдумывание вопроса самостоятельно, обсуждение в парах или группах до 5 человек, участие в упражнении (serious play), разбор кейсов или просто общее интерактивное обсуждение с тренером и многое другое. Обо всем этом мы поговорим в следующих статьях, когда будем наполнять наш тренинг.

Итак, давайте посмотрим, что у вас может получиться и создадим тренинг вместе, как я и обещал в самом начале.

Создаем тренинг для участников, которые пока еще мало знакомы с Agile-принципами разработки и в частности Scrum-методом. Это может быть отдельная команда или сборная группа в компании. Цель тренинга – раскрытие основных тем, таких как понимание идеи Agile, знание практик работы по Scrum-методологии, методы командной оценки и планирования итераций и проектов. Также обязательно получение практических навыков, чтобы начать их применять сразу после тренинга. По времени мы можем рассчитывать на однодневный тренинг при оптимальном количестве в 15 человек.

Так и назовем его – «Однодневный Scrum-тренинг»

Далее мы поговорим о том, как создать структуру тренинга, чтобы упаковать туда все необходимые темы. Обсудим, как сбалансировать расписание и подобрать интерактивные упражнения, которые объединяют теорию и практику.

Как создавать тренинги - практическое руководство на личном примере

Каждому тренеру приходится разрабатывать и проводить новые тренинги. Как сделать новый тренинг? Есть несколько вариантов создания: тренер может взять свой старый тренинг, доработать его, изменить под новые заказы и требования рынка. Может пойти и другим путем - создать новую программу под новую тему. Это может быть заказ от компаний, но может быть и желание самого тренера. Нередко это связано с запросами его аудитории или ему в голову пришла новая тема. Тренер еще не знает, будет ли этот тренинг востребован на рынке тренинговых услуг. Создавая новую программу, тренер имеет определенные критерии качественного тренинга. У разных тренеров они разные. Я предлагаю следующие критерии качественного тренинга личностного роста. Эти критерии основаны на том, что нравится, интересно участникам тренинга а не тренеру. Критерии должны быть достаточно объективны.

Критерии качественного тренинга

1. Новизна темы.

2. Новизна, структурированность и оригинальность подачи информации.

3. Новизна упражнений.

4. Практичность и понятность упражнений и игр.

5. Успешное использование приобретенных умений в реальной жизни

6. Получение ответов на свои вопросы

7. Приятная атмосфера на тренинге.

8. Личность самого тренера

Я считаю, что главный интегральный критерий качественного тренинга - его востребованность на рынке тренинговых услуг. Естественно, на успешность проведения тренинга влияет и подача материала самим тренером. От каких качеств тренера зависит восприятие программы, а значит и успех тренинга?

Профессиональные тренерские качества: умение публично выступать, организовать и управлять дискуссиями, давать эффективную обратную связь участникам тренинга, самому участвовать в демонстрации некоторых упражнений.

Личностные качества: энергетика, артистизм, эмоциональность, гибкость, остроумие, юмор и др.

Определенный профессиональный и жизненный опыт.

Достаточно глубокие знания по теме тренинга.

Один из критериев удавшегося тренинга - эмоциональный подъем, который испытывает сам тренер. Другими критериями могут быть – постоянный интерес к программе, желание сделать ее более яркой, оригинальной. Тренер готов думать о программе 24 часа в сутки Но бывает и так, что субъективное восприятие тренером процесса тренинга может кардинально отличаться от восприятия участников - как в положительную, так в отрицательную сторону.

Для меня, пожалуй, важный критерий успешности тренинга – это умение тренера давать обратную связь участникам, с последующим повтором отрабатываемого упражнения. Участники тренинга всегда хотят понять, что они делают правильно, а что нет.

Чтобы создать новую программу тренинга, имеет смысл задавать себе следующие вопросы:

Зачем я делаю этот тренинг, какую цель я преследую?

Какие цели и задачи тренинга?

На какую аудиторию рассчитан тренинг?

Чем я отличаюсь от конкурентов?

Соответствуют упражнения информационным блокам?

Как сделать тренинг ярче, наглядней?

Какие еще есть варианты проведения тренинга?

Будет тренинг интересен аудитории и чем?

Насколько тренинг рентабелен?

Конечно, можно обойтись и без этих вопросов. Но вопросы помогают нам посмотреть на программу тренинга шире и увидеть новые возможности в его разработке.

Как создать идею, сценарий нового тренинга и грамотно его срежиссировать?

Возьми у лучших тренеров программу и сделай под себя.

Комбинация модулей из разных имеющихся программ

Возьми материалы для тренинга из других сфер жизни: упражнения, игры, информацию.

Ищи новый диапазон применения уже имеющейся программы тренинга

Какая информация особенно интересует участников тренингов - новая программа,

Какие модули тренинга пользуются особым успехом новая программа.

Что делать с бизнес–тренингами?

В случае создания новых бизнес–тренингов, мы должны руководствоваться и другими критериями. Существует много вариантов оценки успешности проводимых бизнес-тренингов. Возьмем наиболее распространенную модель критериев результативности тренинга.

Модель Киркпатрика

1.Реакция: насколько тренинг понравился участникам (ведущий тренинга, атмосфера на тренинге, программа, организация тренинга)

2.Усвоение: какая информация, какие компетенции, навыки были усвоены в результате обучения.

3.Поведение: как в результате обучения изменилось поведение участников тренинга в их профессиональной деятельности.

Имеет смысл проводить диагностику уровня знаний, компетенций, навыков и уровня мотивации на обучение участников тренинга перед началом программы, а также задуматься над тем, кто и как после тренинга будут контролировать, стимулировать и мотивировать участников на использование полученных знаний и умений в их деятельности.

Выводы

1. Нужно иметь четкие критерии оценки, чтобы разработать и проводить качественный тренинг личностного роста.

2. При разработке бизнес - тренинга мы должны иметь не только четкие критерии его оценки, но учитывать и другие общепринятые модели оценки тренинга, ориентированные на анализ изменения поведения участников тренинга в их непосредственной деятельности и экономических показателей эффективности.

Каждый, кто начинает свой путь в тренерской профессии, хочет делать свою работу хорошо. Это аксиома, это не нужно доказывать. Но возникает вопрос - а как научиться проводить тренинги? ?

На это есть только один ответ - практика, только практика и ничего кроме практики.

Как и во многих других профессиях, в тренерстве необходимо много работать, нарабатывать опыт, повышать свою квалификацию. Чтение книг, участие в тренингах для тренеров создают лишь фундамент. Всё остальное даёт лишь практика.

И вот здесь начинающий тренер сталкивается с двумя проблемами - где и как. Где брать группы, для которых проводить тренинги, и как разрабатывать .

Вопреки многим ожиданиям и то, и другое, на самом деле, не проблемы. Это задачи, да ещё не самые сложные.

Вопрос с группой решается просто. Нужно найти места и организации, заинтересованные в интересных мероприятиях, то есть которым нужны . Например, я свой первый тренерский опыт получал в молодёжной организации, которая была заинтересована в мероприятиях для своих членов. Мой коллега работал с подростками в похожей организации. Опыт получен - богатейший.

Кроме молодёжных организаций, есть детские центры, комитеты по делам молодёжи, детские дома, школы, волонтёрские организации, благотворительные фонды. А кроме них - антикафе (здесь люди платят не за еду, а за время, и владельцы заинтересованы в интересных мероприятиях), коворкинг-центры (интересные мероприятия позволяют раскручивать такие центры, привлекают в них целевую аудиторию), парки (московский парк имени Горького летом обязательно проводит мастер-классы, семинары и тренинги).

Мест, где начинающий тренер легко может получить доступ к группе - много!

Главное - не брать за свою работу денег. Пока вы учитесь, пока нарабатываете необходимые умения, пока приобретаете опыт - не берите денег.

Это для вас одновременно и пропуск, и защита. У детских домов и молодёжных организаций нет денег. Но интерес к тренингам - есть. Предложите им проводить полуторачасовые занятия бесплатно - и они с радостью согласятся.

А поскольку вы работаете бесплатно, то к вам не будет никаких претензий, даже если вы отработаете не очень хорошо. Хотя, конечно, в ваших интересах выкладываться на сто пятьдесят процентов. Каждый раз - как в последний раз! Вот ваш девиз в начале карьеры и вообще всегда.

Второй вопрос - а программа? Как быть с ней? Где взять ? И это тоже - не проблема.

На сегодняшний день в интернете можно найти очень много материала. Зайдите на Y outube.com и введите в строку поиска тему тренинга, который хотите провести. Материала - море. Можете смело брать и компилировать.

Не волнуйтесь - это не будет воровством. Во-первых, это выложено авторами в открытый доступ как раз для того, чтобы люди смотрели и использовали. Во-вторых, если вы не берёте денег, то не извлекаете выгоды. Так что - берите смело и используйте на здоровье.

Сколько нужно таких полуторачасовых занятий? Чтобы более-менее научиться проводить тренинги, нужно набрать не меньше двухсот часов тренинга. Так что, считайте, сколько вам нужно провести занятий. При должном усердии вы легко наберёте свои две сотни часов за полгода.

Разумеется, на этом нельзя останавливаться - путь к совершенству бесконечен. Но важно сделать первые шаги.

Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:

• Упражнение-разминка "Столкни ладонями"

  Очень удачное упражнение-разминка, подходящее практически для всех тем тренингов. Упражнение может быть использовано как в бизнес-тренингах , так и в тренингах личностного роста .

  Это упражнение послужит блестящей подводкой к таким темам, как работа с возражениями клиента, переговоры со сложными партнерами, работа с каверзными вопросами от аудитории, работа с сопротивлением сотрудников, работа с любого рода конфликтами. Упражнение наглядно демонстрирует участникам, что силовое воздействие в ситуации конфликта или сопротивления если и работает, то совсем недолго. Что оно очень быстро вызывает равное по силе противодействие, и в результате ни одна из сторон не может приблизиться к цели.

• Встречи уверенных людей

  Это упражнение позволяет участникам тренинга отработать умение уверенно общаться в любой ситуации, даже когда у них «что-то не так» (не так одет, не так причесан, не так себя чувствует). В процессе упражнения участники опытным путем понимают, что все барьеры, препятствующие общению, только в голове говорящего. Если вы «ОК», то внешние признаки для собеседника отходят на второй план. Поэтому, если убрать лишние мысли, ненужные жесты,— уверенность станет естественным состоянием.

  В упражнении есть некоторая доля вызова . Если некоторые участники чувствовали себя во время упражнения неуверенно,— они увидят проблему и их мотивация на изменение значительно повысится.

  В разработке описано проведение упражнения в рамках тренинга уверенности , для которого оно идеально подходит. Также упражнение удачно подходит для тренингов стрессоустойчивости, тренингов трудоустройства и тренингов знакомств .

• Уникальное упражнение "Внутренний переводчик"

  

  Интересное упражнение , которое позволяет научить участников одной из мощных техник эффективной коммуникации и решения конфликтов .
  

  Техника «Внутренний переводчик» помогает понять внутренние мотивы и цели партнера, управлять ситуацией и людьми в общении, луч ше понимать людей , сохранять спокойствие и позитивный настрой в общении, решать возникающие конфликтные ситуации.

  Особенно ценно, что техника «Внутренний переводчик» авторская , а значит она мало распространена, не «заезжена», её с успехом можно использовать для притязательной аудитории, для опытных участников, которые уже проходили тренинги и хотят «чего-то новенького».

Обычно группы для активных психологических занятий составляются по принципу единого осознаваемого каждым участником запроса. Проводятся тренинги руководителей, стремящихся научиться лучше управлять подчиненными, групповые занятия для застенчивых людей, желающих освоить секреты свободного, раскованного поведения, тренировочные группы для спортсменов, учителей, чувствующих необходимость научиться владеть собой. Изначально запрос любого участника тренинга можно свести к следующему: «Научите меня секретам, приемам, приспособлениям, используя которые, я буду неуязвимой личностью в общении с другими». Блестящей попыткой ответа на этот вопрос стали книги легендарного Дейла Карнеги. Обнаруживается, однако, что, несмотря на свою практическую направленность, литературные и психологические достоинства, книги Карнеги не всегда помогают. Дело в том, что даже самый добросовестный читатель, скрупулезно и вдумчиво выполняющий все многочисленные упражнения, содержащиеся в них, все‑таки не всегда избавляется от ощущения, что он обладает теперь, по прочтении, множеством знаний. Его, читателя, сознание переполняют всяческие правила, очень тонко и метко выведенные из простых житейских наблюдений. Ему очень хочется делиться своими открытиями с друзьями. Очарованный обаянием лекций Кар‑неги, читатель чувствует себя весьма компетентным… не столько в общении с разными людьми, сколько в умении прочесть популярную лекцию, посвященную общению в стиле Карнеги. Не избежали этой участи и я, и многие психологи.

Грубо говоря, если я буду Вам читать лекции о том, как запрягать, например, лошадь, то Вы именно этому и научитесь. Я имею в виду, научитесь читать об этом лекции. Быть может, даже и неплохо читать. Однако с практикой запрягания у Вас, вероятно, могут возникнуть некоторые трудности. Одним из первых, не стесняясь писать об этом понятным не только специалистам языком, рассказал о социально‑психологическом тренинге Анатолий Добрович.«Для того чтобы научиться общаться, людям надо… общаться», – так просто сформулировал он одну из главнейших идей любого тренинга. Вспоминаю остроумные лекции Адольфа Ульяновича Хараша в Московском университете. Он неожиданно начинал размышлять вслух по ходу объяснения. Например, он проводил такую параллель: когда рождается на свет котенок и попадает сразу к новым хозяевам, лишаясь почти в самом начале кошачьей жизни общения с сородичами, он все равно твердо знает, что он котенок. В его генах заложено об этом достаточно информации. Когда же рождается ребенок, он еще не знает, кто он. Ведь история Маугли – это только мечта Киплинга, а настоящие описания «волчих детей» совсем иные и нет нужды их напоминать. Человек рождается без зеркала в руках. Поэтому, чтобы открыть себя себе самому, чтобы увидеть и понять себя как человека, и наконец, убедиться в самом факте своего существования, человек сначала смотрится, как в зеркало, в другого человека,Таким объемным зеркалом и становится группа тренинга для каждого из его участников. Поэтому главный нерв активной групповой работы – это обратная связь от группы к каждому участнику тренинга. Может показаться, что дело осталось за немногим, за обратной этой связью, да еще за тем, на что, собственно, ее давать. Как нередко случается, в простом и, на первый взгляд, немногом, оказывается заключено море научных, прикладных и практических проблем, казусов, вопросов, не все из которых имеют однозначные ответы.

Любой тренинг, какие бы задачи он ни преследовал, почти всегда начинается с выработки правил работы группы и со знакомства. Правила могут определяться по‑разному. Можно их просто вывесить на плакате перед участниками. Можно, предлагая варианты, начать совместный выбор наиболее подходящих. Можно начинать сочинять самим. Все зависит от того, чего хотят участники от занятий. Если это групповые занятия, связанные с проблемами межличностных отношений, или даже личностных проблем, то в этом случае полезно начать с процедуры знакомства, объявив лишь правила для этой первой процедуры. Затем, по окончании ее, можно заняться выработкой правил жизни внутри группы, превратив эту выработку в самостоятельную групповую процедуру. Если же участники собрались, чтобы решить какую‑то общую для них проблему, не связанную, как они думают (пока думают) с личностью каждого, либо участники определенно настроены и ожидают какого‑либо тренинга поведения, отработки навыков и умений, то здесь довольно опасно пытаться превратить выработку правил в особую групповую процедуру. Уже на этом этапе психологу, ведущему групповую работу, полезно задавать себе вопросы о том, чего хотят клиеты, по их словам, и о том, чего же они хотят на самом деле. И не вообще от жизни (многие от жизни хотят, например, смысла, однако не все участники группы склонны заниматься этим здесь и сейчас), а от жизни, потраченной на работу в этой именно группе. Итак, правила.

Попробуем перечислить все известные, либо встречавшиеся в практике автора настоящего пособия:

1. Не опаздывать*.

2. Заботиться о конфиденциальности жизни группы.

3. Стремиться быть активным участником того, что происходит.

4. Не отказываться от права сказать «нет», а также от права самому (самой) решать, как себя вести, как поступить в той или иной ситуации.

5. По возможности, быть искренним, сообщать (если уж сообщать) достоверные сведения.

6. Получать поддержку, помощь со стороны группы.

7. Стремиться слушать говорящего, стараясь не перебивать.

8. Ориентировать себя на то, чтобы проявлять активность, участвуя во всех событиях, процедурах, ситуациях, возникающих в ходе работы группы.

9. Высказывать свое мнение по любому вопросу.

10. Использовать обращение на «ты» во время работы группы.

11. Сообщать о своих трудностях, мешающих участию в работе группы «от» и «до» (необходимость пропустить занятия, уйти или прийти раньше либо позже назначенного часа). Причем каждый участник имеет право делать это заранее. В этом случае вопрос о дальнейшем его участии в работе будет решать группа.

Последовательность перечисления случайна.

12. Высказываться только от своего имени и о том, что воспринимается, прочувствовано, переживается, происходит здесь и сейчас.

13. Не говорить о присутствующих в третьем лице.

В конспективном виде, как правило, после пусть даже небольшого обсуждения (а высказаться по предложенным правилам полезно предложить каждому участнику хотя бы формально, в двух‑трех словах) этот «свод законов» может принять следующий вид (на доске, ватмане):

1. Точность начала и финала процедуры.

2. Конфиденциальность.

3. Активность.

4. Право говорить «нет».

5. Не обманывать.

6. Право на поддержку.

7. Обязанность слушать – не перебивать.

8. Участвовать во всем.

9. Право на личное мнение.

10. Ко всем обращаться на «ты».

11. Работать «от» и «до».

12. Говорить от себя лично о происходящем здесь и сейчас.

ЗНАКОМСТВО

Знакомство представляет собой центральную процедуру первого занятия любого тренинга, какие бы задачи этот тренинг ни преследовал, в каком бы ключе ни проводился. Знакомство непременно проводится даже и в том случае, если тренинг происходит в уже действующем коллективе, где, казалось бы, все друг друга знают. Целей у этой процедуры можно обнаружить несколько. Как правило, реально достигнутые цели после проведенного знакомства не всегда совпадают с теми, которые ставил или думает, что достиг, ведущий. Обычно считается, что процедура знакомства позволяет «раскачать» группу, вовлечь ее участников в новые, несколько необычные размышления о себе и о своих личностных ресурсах, о том, как участники воспринимают друг друга. «Знакомство» направлено также и на отреагиро‑вание тревожности, если в ходе процедуры каждому участнику предлагается сообщить о своих опасениях, связанных с предстоящей работой и т. д. Я перечислю известные мне варианты этой процедуры, хотя, конечно же, могут быть и другие. Это дело творческое.

1) Каждому участнику по очереди либо передавая слово любому другому участнику на выбор, как эстафету, предлагается сообщить группе имя; либо то имя. которым он хочет называться здесь; либо то имя, которое он носил в детстве; либо просто то имя, которое ему нравится больше всего;

2) Все по кругу называют свои имена. Причем каждый следующий, прежде, чем назвать свое имя, называет все предыдущие;

3) Каждый участник называет свое имя, одну свою положительную и одну свою отрицательную черту, но перед тем, как рассказать о себе, повторяет все, что сказал о себе его сосед.

Как правило, участники сходятся на том, что эстафета знакомства, передаваемая друг другу, сопровождается невидимой волной напряжения. Это напряжение нарастает по мере приближения очереди говорить, и довольно резко падает после того, как дело сделано. Ведущий (который, естественно, стремится не вылезать первым со своими впечатлениями), может обратить внимание участников на то, что многие с трудом могли повторить то, что говорил о себе их сосед. Выполнившие задание участники нередко начинают шепотом переговариваться между собой, тогда как те, до которых очередь еще не дошла, замыкаются в себе, напрягаются, сосредоточиваются, собираются с мыслями, хмурятся. Облегченные улыбки появляются позже. Обычно предлагается кроме имени сообщить какой‑то минимум информации о себе. Этот минимум может ограничиваться как временем (например, каждому дается по пятьдесят четыре секунды на любое сообщение о себе), так и конкретными темами. Нежелательно формулировать более трех ограничений‑требований к этому заданию. Участники волнуются и, как правило, забывают большинство параметров, которым должны соответствовать их высказывания. А постоянные одергивания ведущего разрушают и без того только‑только складывающуюся атмосферу в группе, повышают тревожность. Кроме имени каждому участнику можно предложить назвать, сообщить, высказать:

– свои ожидания по отношению к предстоящему тренингу;

– свои опасения, связанные с начинающимися занятиями;

– какую‑либо свою личную характерную черту;

– какие‑либо свои личностные ценности;

Иногда группе предлагают задавать вопросы каждому участнику после его выступления. Либо количество этих вопросов, либо их тема строго регламентируются. Обязательно следует оговорить право каждого не отвечать или отвечать так, как ему хочется.

Подспорьем, включающим каждого участника в предстоящую работу, является вариант знакомства под условным названием «Кто Я».Этот вариант полезен в группах, где участники, не знакомые между собой, и уверенные, что жизненные обстоятельства не столкнут их впоследствии, собрались, имея общий запрос – трудности в общении. Суть процедуры в следующем. Каждый участник на листке бумаги ярким фломастером делает в свободной форме десять кратких сообщений о себе, каждое из которых, отличающееся от предыдущих, начинается одинаково: «Я–…» Далее следует все, что угодно, соответствующее истине. Это могут быть черты характера, особенности личности, интересы, биографические данные, разнообразные сравнения себя с кем и с чем угодно в аллегорической форме и проч. Затем участники прикрепляют эти листы у себя на груди и, медленно прохаживаясь по комнате, читают написанное. Можно при этом вводить запреты на разговоры, чтобы повысить накал обсуждения впечатлений после того, как группа рассядется.

Центральным моментом в этом варианте знакомства (как, впрочем, и во всех процедурах, выполняемых группой, будь то игры,«номера»,другие структурные единицы групповой работы) является обсуждение. Обсуждение может быть нацелено практически на что угодно (но оно не должно превращаться в монолог «умного» ведущего, разъясняющего, оценивающего, подмечающего острым глазом огрехи и промахи непутевых подопечных). Эффект от любой процедуры будет достигнут лишь в том случае, если ведущий, испытывая искренний интерес к любым реакциям участников на только что происшедшее, постарается быть «озвучивателем», «усилителем» каждого прозвучавшего мнения, высказывания, удивления, недовольства и даже нежелания говорить. Максимум, на что может отважиться ведущий, это попробовать обобщить мнения и предложить возможные резюме. И только в абсолютно бесспорных, беспроигрышных ситуациях ведущий может обратить внимание участников на то, на что не обращать внимание уже стало невозможно, но по каким‑то причинам это «что‑то» осталось незамеченным. И опять интерпретации, которые так соблазнительно «подсунуть» участникам группы, ведущий не должен спешить предлагать.

Любопытным вариантом знакомства может быть «знакомство с интонацией», вовлекающее участников в нередко новый для многих мир чувств, эмоций, ощущений, с которыми и приходится в основном «работать» участникам практически любого тренинга. В этом варианте каждый участник, представляясь, называет свое имя дважды. Первый раз он произносит его так, как он не хотел бы, чтобы его называли в группе, а второй раз – наоборот, так, как ему хотелось бы, чтобы к нему обращались.

Организация знакомства участников любого тренинга – дело ответственное и творческое. Недаром сказано, что «начало – это лихая беда». Знакомство многое определяет во всем дальнейшем течении тренинга, а ошибки, совершенные в начале, трудно исправимы. Главным критерием здесь является суровая необходимость точно и без опережения (но и без отставания) отвечать на запрос коллективного клиента, каким является группа. Причем отвечать следует не на глобальный запрос типа «научите меня ладить с людьми», а на запрос сиюминутный. Этот запрос особенно жестоко «аукается» ведущему, если последний пренебрегает им. К примеру, вся группа вообще‑то очень хочет дальнейших занятий и именно с этим ведущим, но в данный конкретный момент большинство ее участников зверски хотят курить. Участники группы, чей сиюминутный запрос игнорируется ведущим (если только это не специальный ход ведущего), готовы возненавидеть его за это. Что оказывается для ведущего не самым приятным испытанием.

Да, кстати, мы с вами и не заметили, что все занятие общаемся, сидя на стульях, расставленных в ровный кружок так, что каждый видит каждого. И перед нами нет никаких столов. Преимущество такого расположения стало для нас с вами очевидным, не правда ли? Эта организация рабочего пространства жизни группы является традиционной для любого вида тренинга.

Знакомство необходимо, конечно же, не только для того, чтобы перезнакомить участников, дать им освоиться в новой ситуации. Цель процедуры «знакомство» может считаться достигнутой, если участники почувствовали заинтересованность, заинтригованность, любопытство по отношению к дальнейшему процессу. Или, если стало интересно, что за люди собрались на тренинг, как они поведут себя в предстоящих, неизвестных пока ситуациях общения. Хуже, если возникает интерес к ведущему, как к неординарному, выдающемуся, диковинному человеку. Тогда занятия превращаются во «встречи с интересными людьми», где в роли «интересного человека» обречен выступать ведущий. Начинающие (и, к сожалению, не только начинающие) ведущие нередко выступают в такой роли. Эта роль весьма прилипчива. Группа легко, с готовностью навязывает ее ведущему. А ведущий сопротивляется, но доигрывает. Чаще всего дело заканчивается тем, что постепенно развивается некоторая агрессия группы по отношению к ведущему. Существуют психологи, практикующие использование такой агрессии в целях, работающих на созидательные для группы в целом процессы. Однако будет опрометчиво начинать свою практику групповой работы именно с такого «рискованного» для ведущего и для самого факта существования данной конкретной группы стиля. Выделяют три основных стратегии ведущего в группах тренинга коммуникативной компетентности, через фазу которого так или иначе проходят группы любой направленности, ориентации, стиля и «идеологии». Ведь без наживания, обретения хотя бы некоторого приращения в коммуникативном плане любое дальнейшее движение будет мнимым. Поэтому возможным начальном этапом в виде активных методов практической психологии будет тренинг коммуникативной компетентности. Ю. М. Жуков, Л. А. Петровская, П. В. Растяников, обозначая различные стили ведущего на этапе коммуникативного тренинга, говорят о трех формах: свободное ведение, программированное ведение и компромиссная, промежуточная форма.Первый стиль, сопровождающийся нередко эпитетом «клиентоцентрированный», характеризуется как внешне пассивный до чрезвычайности. Пассивность ведущего может вызвать раздражение участников. Ведущий СЛУШАЕТ. Более того, он старается следить за тем, чтобы и на невербальном уровне не быть более экзальтированным, ярким, выразительным, чем участники группы. Ведущий ни в чем никого не убеждает, ничего не объясняет. Он мягко уходит от вопросов‑нападений, требований, домогательств участников. Здесь неопределенность, в которой находится группа, скоро порождает довольно высокую напряженность существования для каждого участника группового процесса. Из неопределенности группа выбирается самостоятельно. Но, чтобы это произошло, чтобы участники попросту не разошлись восвояси, так и не поняв, зачем, собственно, их тут собрали, ведущий должен в совершенстве владеть не только техникой эмпатического слушания, не только быть в состоянии воспринимать в течение довольно длительного времени максимально возможное количество проявлений, исходящих от каждого участника группы, но и уметь чувствовать группу в целом, что называется «быть с группой». Вот перечень (конечно далеко не полный, и не претендующий на полноту, а призванный стимулировать фантазию ведущих) возможных «начал» для ведущего. Итак, группа собралась. Все уселись. Вы как ведущий – вместе со всеми в одном кругу. Знакомство каким‑то образом произошло. Все. В группе повисло ожидание. Что делать Вам как ведущему? Вот варианты. Выбирайте, что Вам ближе в складывающейся ситуации:

1. Я ничего не сделаю.

2. Скажу, что группа – это они сами, и от них зависит развитие и полезность группы.

3. Уверю участников, что определенное напряжение типично для начала групповой работы.

4. Прерву молчание несущественным вопросом, разговором, «трепотней».

5. Опишу цели и методы группы.

6. Скажу, что каждый из участников выглядит напряженно, и мне любопытно, сдвинется ли группа с места.

7. Спрошу, как они чувствуют себя на первом занятии (какие у них чувства в отношении группы или каковы на их взгляд взаимоотношения, уже возникающие между ними).

8. Скажу, как я себя чувствую (например, что я напряжен и полон ожидания).

9. Расскажу о каком‑либо опыте из собственной жизни.

10. Спрошу, почему все молчат.

11. Спрошу группу, что надо бы сегодня сделать.

12. Скажу, что, как мне кажется, они ожидают от меня начала беседы.

13. Скажу, что они хотят, чтобы я стал побуждающим и защищающим их руководителем.

14. Скажу, что считаю молчание выражением страха в группе.

15. Попрошу всех сказать, зачем они пришли в группу.

16. Начну разговор об их прошлом опыте (например, о семейных отношениях).

17. Поощрю участников к дискуссии об их целях с точки зрения научения и поведения.

18. Использую невербальный метод (например, начну ходить по кругу, сосредоточившись на физическом напряжении).

Как нетрудно догадаться, программированное ведение означает наличие детального плана проведения группового занятия. Однако никогда нельзя предугадать заранее настроение, ожидания, поведение отдельных участников и «движение группы» в целом. Наиболее удобным для ведущего становится положение, при котором он сосредоточивается в основном на стремлении понять, прочувствовать, ощутить и осознать цели, которые заставили этих людей стать участниками группы. И не просто прояснить это для себя единожды и «успокоиться», а постоянно осознавать озабоченность именно этим. А «номера», «фокусы», упражнения, процедуры, которые следует (или не следует) предлагать проделывать участникам, полезно иметь на каждое занятие в избытке и таких, которые бы продвигали участников группы по направлению к тем целям, которые есть у каждого из них и у группы в целом. В любом случае нельзя забывать, что запрограммированность занятия гасит активность участников, выхолащивает саму идею активных методов практической психологии. Программируя предстоящее занятие, ведущий должен быть всегда готов к тому, что какой‑то «номер», какое‑то упражнение не сработают, не удивят участников, не увлекут их на путь анализа и обсуждения, не позволят увидеть предмет, ради которого это упражнение предлагалось. Более того, в живом групповом процессе известное и неоднократно используемое ведущим упражнение может вызвать совершенно неожиданные для психолога реакции участников. Здесь сообразно ситуации ведущий может либо «угаснуть», дав возможность участникам обсудить то, что обнаружилось именно для них и именно сейчас, не упуская для себя как для ведущего возможности дополнительно вникнуть, войти, вчувствоваться в то, что происходит, либо предложить участникам двигаться дальше, разыгрывая следующую заготовку ведущего или обсуждая свои конкретные проблемы. В любом случае, начало, даже организованное ведущим, если оно к тому же игровое, включает азарт участников, позволяет им легче отойти, хотя бы на время, от привычных ролевых позиций, которых они придерживаются в жизни, и начать анализ своих (на первом этапе) коммуникативных проблем особым образом через разыгрывание типовых, значимых для них ситуаций с последующим обсуждением.

Таким образом, в реальной групповой работе ведущий обычно применяет компромиссную форму ведения, предполагающую умение отслеживать цели и планомерно двигаться к этим целям, и кроме того, умение импровизиро в ать по ходу дела, отзываться на спонтанно возникающие запросы группы, отваживаться на продвижение в ранее не запланированном направлении. Вообще говоря, если ведущий чувствует себя абсолютно спокойно, комфортно, уютно во время работы с группой – это может быть признаком его плохой работы. Элементы внутренней неопределенности, а значит, и взволнованности – необходимая и неизбежная часть переживания любого ведущего.