Аудит и контроллинг персонала. Контроллинг и аудит персонала Кадры - это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на фирме и входящих в его списочный состав

1. Сущность и основы контроллинга и аудита персонала

Аудит и контроллинг персонала как новое направление деятельности в системе управления персоналом. Контроллинг персонала: сущность, задачи, функции, виды и основные этапы. Стратегический и оперативный контроллинг. Субъекты и объекты контроллинга и аудита персонала. Контрольные критические точки (ККТ): понятие, требования к ККТ. Система контроля в реальном и опережающем времени. Упреждающий контроллинг и обратная связь в управлении персоналом. Управленческий учет как основа контроллинга персонала. Аудит как функция контроллинга персонала, основа оптимизации управления персоналом. Взаимосвязь контроллинга, аудита и мониторинга персонала.

2. Аудит персонала как форма диагностического исследования

Общее понятие об аудите. Понятие, цель и задачи аудита персонала. Связь с известными понятиями: анализ, консультирование, аудиторская деятельность, ревизия, контроль. Классификация видов аудита. Направления аудита персонала и их содержание. Этапы проведения аудита. Диагностика работы с персоналом. Уровни проведения аудита: стратегический, линейный, функциональный. Комплексный, ситуационный и оперативный аудит персонала. Социально-трудовой мониторинг. Методы анализа и основной инструментарий проведения аудита персонала. Алгоритм проведения аудита персонала, диагностическая модель, база данных. Аудиторское заключение и его структура.

3. Бюджетирование в системе управления персоналом.

Бюджетирование как инструмент контроллинга персонала. Цель и задачи бюджетирования в системе управления персоналом. Подходы к бюджетированию. Связь планирования и бюджетирования. Технология кадрового планирования и разработки бюджета расходов на персонал. Структура бюджета на персонал. Отклонение фактических показателей от плановых: методы анализа. Этапы формирования бюджета по управлению персоналом

4. Аудит затрат на персонал

Затраты на персонал: понятие, структура, классификация. Постоянные и переменные затраты, прямые и косвенные затраты, группы затрат по степени их регулирования, центры ответственности в контроллинге персонала. Издержки на персонал - важнейший трудовой показатель, основа формирования всех трудовых показателей. Аудит затрат на персонал: схема аудита, основные показатели анализа. Анализ затрат на персонал, содержание, показатели. Аудит издержек на профессиональное обучение. Абсолютные и относительные показатели, их использование для оценки эффективности системы подготовки кадров и профессионального обучения. Аудит затрат по функциям управления персоналом. Аудит затрат на функционирование службы управления персоналом.

5. Аудит трудового потенциала

Понятие трудового потенциала. Соответствие трудового потенциала фактическому уровню его использования и требованиям производства. Структура трудового потенциала. Методы анализа и основные показатели. Оценка стоимости трудового потенциала. Определение рентабельности использования персонала предприятия. Факторные модели изменения прибыли на одного работника

6. Аудит персонала на основе анализа трудовых показателей

Аудит численности персонала и анализ движения кадров: значение, цели, задачи; анализ работы по планированию и анализу численности, классификация видов планирования численности; анализ обеспеченности организации персоналом, показатели; движение кадров на предприятии: внешнее и внутриорганизационное; внешнее движение кадров (текучесть кадров, основные показатели, и ее влияние на экономическое состояние предприятия); внутрипроизводственная мобильность, основные показатели; анализ экономических последствий изменения численности персонала.

Социально-демографические характеристики (возраст, пол, стаж, образование, здоровье, семейное положение), их содержание; значение, цели и задачи анализа социально-демографических характеристик; использование результатов анализа для формирования кадровой политики и оптимального трудового потенциала.

Аудит качественных характеристик персонала: значение, цели и задачи; оценка профессионально-квалификационного состава рабочих, отклонения, повышение качественных характеристик; оценка профессионально-квалификационного состава специалистов и служащих, основные подходы, показатели.

Аудит рабочего времени, как оценка использования трудового потенциала организации. Значение анализа рабочего времени в повышении эффективности деятельности предприятия и использования трудового потенциала, цели и задачи аудита. Понятие рабочего времени как важной экономической категории. Количественные и качественные характеристики рабочего времени. Структура рабочего времени предприятия. Показатели использования рабочего времени и методика их расчета, интегральный коэффициент фонда рабочего времени, факторный анализ, выводы. Потери рабочего времени как основной источник резервов улучшения его использования. Потери и резервы рабочего времени. Регламентированные нерезервообразующие потери рабочего времени. Нерегламентированные резервообразующие потери рабочего времени. Влияние снижения потерь рабочего времени на повышение интенсивности и напряженности труда. Характеристика потерь рабочего времени, основные показатели.

Аудит производительности труда, значение, цели и задачи; факторный анализ; анализ трудоемкости продукции (нормативной, плановой, фактической, удельной), основные показатели анализа; анализ влияния использования рабочего времени на производительность труда; анализ влияния структуры кадров на производительность труда.

Аудит нормирования труда на основе методики анализа трудовых показателей. Цели и задачи анализа, порядок проведения этой работы, направления анализа. Анализ состояния нормативной базы предприятия, нормативы и нормы, правила производства работ, требования и ограничения. Степень охвата работ нормированием труда, показатели, используемые при анализе. Анализ качества норм труда, показатели, их использование. Анализ организации работы по нормированию труда, порядок пересмотра норм, объем пересмотра норм, составление аналитических таблиц, предложения по улучшению нормирования труда (основные направления улучшения нормирования, обоснование предложений).

Аудит и контроллинг персонала организации Девятовская И. В. , к. психол. н. , доцент кафедры акмеологии и менеджмента

Тема 4. Исследовательские подходы и инструментарий проведения аудита персонала 1. Исследовательские подходы к аудиту персонала. 2. Инструментарий проведения аудита персонала. 3. Технология проведения аудита персонала. Характеристика основных элементов. 2 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

Аудит персонала – это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы эффективности деятельности организации по управлению персоналом и регулированию социально трудовых отношений. 3 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

1. Исследовательские подходы к аудиту персонала Наиболее важными подходами к прикладному исследованию состояния управления персоналом, являются: 1. Сравнительный подход; 2. Привлечение внешних экспертов; 3. Статистический подход; 4. Подход соответствия; 5. МВО подход (management-by-objectives). 4 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

1. Исследовательские подходы к аудиту персонала 1. Сравнительный подход Аудитор использует в качестве модели другую компанию и сравнивает результаты деятельности службы УП или конкретных программ с аналогичными в другой организации. Это позволяет обнаружить области необходимого усовершенствования. Сравнительный подход часто используется, чтобы сравнить показатели абсентеизма, текучести и уровня зарплаты. Этот подход имеет смысл, когда какая либо новая процедура вводится впервые. 5 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

1. Исследовательские подходы к аудиту персонала 2. Привлечение внешних экспертов Аудиторская команда полагается на экспертизу консультанта или опубликованных результатов исследования как стандарт, с которыми оцениваются действия службы управления персоналом или отдельные программы. Это может помочь диагностировать причину проблем. В настоящее время внешнее сравнение является наиболее популярным подходом при оценке действий и услуг персонала. 6 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

1. Исследовательские подходы к аудиту персонала 3. Статистический подход Подход основывается на информационной системе компании. По материалам существующих отчетов аудитор формирует статистические стандарты, с помощью которых могут быть оценены действия и программы в области управления персоналом, чтобы, таким образом, раскрыть ошибки, пока они все еще незначительны. Эти данные указывают, насколько хорошо менеджеры управления персоналом и линейные менеджеры управляют этими процессами. Такой статистический подход обычно дополняется сравнением с внешней информацией, которая может быть собрана в других фирмах. 7 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

1. Исследовательские подходы к аудиту персонала 4. Подход соответствия Данный подход рассматривает прошлый период для определения того, как выполняется кадровая политика компании (вопросы труда и занятости, вознаграждений, трудовой дисциплины и форм оценки работников и т. д.). Производя выборку элементов информационной системы управления персоналом, аудитор ищет отклонения кадровой политики компании или процедур от соблюдения законодательных норм, определяя, насколько согласованы с политикой компании и правовыми предписаниями. Цель – гарантировать, что служба управления персоналом и линейные менеджеры исполняют внутренние правила и правовые предписания. 8 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

1. Исследовательские подходы к аудиту персонала 5. МВО подход (management-by-objectives, управление по целям) МВО (management-by-objectives) подход характеризуется постановкой определенных целей, выполнение которых может быть измерено. Используется специалистами в области управления персоналом и линейными менеджерами, и позволяет урегулировать цели и области их ответственности. Аудитор исследует фактическое выполнение и сравнивает его с предварительно выработанными целями. , что позволяет обнаружить и зафиксировать области недостаточного выполнения. Подход популярен и при оценке деятельности службы управления персоналом. 9 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

1. Исследовательские подходы к аудиту персонала Подход Сравнительный подход Привлечение внешних экспертов Статистический подход Подход соответствия МВО подход (management-byobjectives) 10 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016 Возможности Ограничения Область применения

2. Инструментарий проведения аудита персонала Независимо от выбранного подхода, аудиторам необходимо собрать данные относительно деятельности службы управления персоналом организации. Основной инструментарий аудита персонала: интервью; анкетные опросы и обзоры; анализ официальных документов; внешняя информация; эксперименты в области управления персоналом. Каждый инструмент исследования обеспечивает частичные понимание действий управления персоналом организации. 11 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: Интервью Наиболее применимый инструмент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам (например, «выходное интервью»). В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влияния или ограничения. В области управления персоналом получаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. 12 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: анкетные опросы и обзоры Это один из наиболее объективных и экономичных подходов, так как позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Опросы представляют собой самостоятельное заполнение респондентом вопросников или анкет. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Эти инструменты используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура и обычно используется только в отношении немногих работников. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с интервьюером. В случае регулярности таких обследований аудитор может выявлять тенденции в работе службы управления персоналом. 14 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита персонала используются несколько отчетов: Отчет о безопасности и здоровье определяет различия до и после реализации программ управления персоналом, нацеленных на снижение уровня текучести и абсентеизма. Показывает нарушения Трудового кодекса РФ и норм здоровья. 15 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Обычно в ходе аудита персонала используются несколько отчетов: Отчет о жалобах изучает сущность и причины недовольства, отсутствие ясности в области деятельности по управлению персоналом. Недовольства могут порождаться рабочими местами, менеджерами, представителями профсоюза, возрастными группами или неточностями контракта. Аудиторская команда может раскрыть модель недовольства. Если модель обнаружена, то специалисты в области управления персоналом уточняют основные причины и предпринимают корректирующее действие. Интервью с менеджерами и представителями профсоюза могут указать на основные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнаружении моделей недовольства, они могут поддержать предложенные изменения в управлении. 16 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Изучение системы вознаграждений: Аудитор тщательно рассматривает методы компенсации, используемые службой управления персоналом и прежде всего уровень заработной платы, льгот и услуг. Система дополнительных льгот также изучается с целью выяснения ее конкурентоспособности и согласованности с правительственными нормами. Права человека: Аудиторы уделяют особое внимание найму, расстановке и вознаграждениям представителей меньшинств и других уязвимых категорий (женщины, инвалиды, ранее судимые и др.). 17 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Изучение кадровой политики и программ: Аудиторы оценивают согласованность программ в области управления персоналом друг с другом и их интегрированость в общефирменное управление, а также их выполнение. Уровень конфликтности: сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря обуче нию, премированию или другим социальным программам? Текучесть/абсентеизм: Аудитор определяет изменения в показателях текучести и абсентеизма до и после реализации программ по управлению персоналом. 18 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Повышение квалификации: улучшают ли ориентация или программы обучения выполнение работы? Продвижение по службе: какой процент рабочих мест заполнен с внутреннего рынка труда? насколько хорошо исполняется программа внутреннего продвижения? показывают ли результаты продвижения действительно эффективный результат? Подбор персонала: зависит ли качество работы новичков от источника подбора? являются ли затраты на подбор и отбор персонала сопоставимыми с таковыми других фирм? 19 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Учет работников: содержатся ли картотека работников в должном порядке? содержат ли отчеты кадровой службы точную, современную и полезную информацию? разумен ли карьерный рост для данного работника? является ли данный работник источником нарушения дисцип лины или межличностных проблем? Специальные программы: достигают ли специальные программы в области управления персоналом желаемых результатов? 20 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов В компании «Дары моря» в рамках кадровой политики принята программа содействия продвижениям по службе «изнутри» фирмы. Однако спустя два года большинство менеджеров все еще нанималось извне. Лишь немногие работники компании подавали заявления на открывающиеся вакансии, хотя объявления о вакансиях были развешены повсюду и работников приглашали участвовать в отборе. Контрольная бригада узнала, что в течение пиковых сезонов рабочие производства зарабатывали больше денег (чем менеджеры) из за сверхурочной платы и системы стимулирования. Многие работники расценивали работу в качестве менеджера как несение большей ответственности за меньшую плату. Что нужно предпринять, чтобы изменить ситуацию? 21 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: внешняя информация Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагоприятные тенденции. Внешние сопоставления дают аудитору перспективу, с позиций которой могут быть оценены действия организации. Большинство внешней информации поступает из опубликованных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики научно практического характера. Эти данные позволяют аудитору получить информацию по наиболее важным для оценки современного состояния экономики индикаторам: среднемесячной заработной плате, просроченной задолженности по ее выплате, среднему числу замещенных рабочих и вакантных мест, движению кадров, прогнозам предприятий по высвобождению персонала, отработанному времени, вынужденной неполной занятости и потерям рабочего времени по этой причине, условиях труда работающих, уровне и динамике производительности труда. 22 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: внешняя информация Например, Федеральная служба государственной статистики предоставляет следующую информацию: статистика экономической активности населения, обследование населения по проблемам занятости; статистика численности, заработной платы, условий труда работников данные предприятий и организаций; расчеты баланса трудовых ресурсов; расчеты обобщающих показателей на основе интеграции данных из различных источников. 23 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: эксперименты в области управления персоналом Это инструмент доступен службам управления персоналом и аудиторам. Идеальный проект исследования - «полевой» эксперимент, позволяющий службе управления персоналом сравнивать экспериментальную и контрольную группы в реальных условиях. Экспериментирование связано с некоторыми препятствиями: многие менеджеры отказываются экспериментировать с отдельными рабочими из за нравственных проблем и потенциальной неудовлетворенности среди тех, кто не был отобран для эксперимента; вовлеченные же могут чувствовать, что ими манипулируют. Эту проблему можно упростить, когда в проект вовлечены две разные организации. 24 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: резюме Значительную часть времени аудиторская команда посвящает аналитической работе с полученными данными. Для практических целей направления диагностического исследования конкретизируются. В рамках направлений аудита персонала формируется последовательность его практического осуществления. Решение о первоочередном внимании к тем или иным вопросам принимается аудитором с позиции максимизации его эффективности. 25 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий аудита персонала Инструментарий Интервью Анкетные опросы и обзоры Анализ официальных документов Внешняя информация Эксперименты в области управления персоналом 26 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016 Возможности Ограничения Область применения

2. Инструментарий проведения аудита персонала: кейс В компании «Дары моря» в рамках кадровой политики принята программа содействия продвижениям по службе «изнутри» фирмы. Однако спустя два года большинство менеджеров все еще нанималось извне. Лишь немногие работники компании подавали заявления на открывающиеся вакансии, хотя объявления о вакансиях были развешены повсюду и работников приглашали участвовать в отборе. Контрольная бригада узнала, что в течение пиковых сезонов рабочие производства зарабатывали больше денег (чем менеджеры) из за сверхурочной платы и системы стимулирования. Многие работники расценивали работу в качестве менеджера как несение большей ответственности за меньшую плату. Что нужно предпринять, чтобы изменить ситуацию? 27 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

3. Технология проведения аудита персонала 1. Этап целеполагания 2. Подготовительный этап 3. Оценка и анализ системы управления персоналом за определенный (текущий) период или в динамике 4. Формирование комплекса рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом организации 28 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

3. Технология проведения аудита персонала 1. Этап целеполагания 29 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016 1. 1. Определение целей и задач аудита персонала организации 1. 2. Выбор целевых показателей аудита персонала

3. Технология проведения аудита персонала 2. 1. Предварительный сбор и анализ информации об организации и действующей системе управления персоналом 2. Подготовительный этап 2. 2. Определение аудиторского риска 2. 3. Составление общего плана и программы проверки 30 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

3. Технология проведения аудита персонала 3. 1. Анализ текущего состояния показателей системы управления персоналом 3. 2. Анализ отклонений от оптимальных значений показателей 3. Оценка и анализ системы управления персоналом за определенный (текущий) период или в динамике 3. 3. Выявление причин отклонений 3. 4. Сопоставление значений показателей системы управления персоналом текущего и предыдущего периодов 3. 5. Анализ причин изменений 3. 6. Составление аудиторского заключения 31 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. 2. Определение аудиторского риска Аудиторский риск – это вероятность того, что аудитор ошибается, сформировав неверное мнение о действующей в организации системе управления персоналом. 32 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. 2. Определение аудиторского риска (АР) В аудиторские риски входят: Неотъемлемый риск (НР) Контрольный риск (КР) Риск необнаружения (РН) Кроме того, также необходимо учитывать: Юридические риски (ЮР) Производственные риски (ПР). 33 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. 2. Определение аудиторского риска (АР) Мультипликативная модель оценки аудиторского риска: АР= (НР)×(КР)×(РН)×(ЮР)×(ПР) Оценка рисков производится экспертным методом (не менее трех экспертов). 34 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. 2. Определение аудиторского риска (АР) Шкала оценки аудиторского риска, в %: 0 – риск рассматривается как несущественный; 25 – риск скорее всего не реализуется; 50 – о наступлении события ничего определенного сказать нельзя; 75 – риск скорее всего проявится; 100 – риск наверняка реализуется. 35 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. 3. Составление общего плана и программы проверки Общий план аудита персонала № п/п Определение Исполнитель Трудозатраты типа АП, (лицо или (число планируемые лица, человеко-дней виды работ или осуществляющ или человековиды ие данный вид часов, деятельности работ) необходимых (подробное для описание) выполнения данного вида работ) 36 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016 Срок Примечание исполнения (отметки о или период, выполнении на данного протяжении вида работ) которого следует выполнить данный вид работ

3. 6. Составление аудиторского заключения Аудиторское заключение – это документ о состоянии системы управления персоналом и кадровом потенциале организации, а также комплекс рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом и повышению эффективности формирования и использования кадрового потенциала организации для достижения ее стратегических целей. 37 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

3. 6. Составление аудиторского заключения Аудиторское заключение должно состоять из четырех частей: 1) Реквизитная часть – наименование организации, юридический адрес, сведения об аудиторе, сведения об аудируемом лице; 2) Вводная часть – перечень проверенной информации, документации, отчетности по управлению персоналом и деятельности организации с указанием периода, за который идет проверка ее состава; 38 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

3. 6. Составление аудиторского заключения Аудиторское заключение должно состоять из четырех частей: 3) Аналитическая часть – тип аудита персонала, описание: организации, стратегии организации, существующей системы УП, принципы и методы УП; определение главных оценочных значений, оценку состояния внутреннего контроля, оценку аудиторских рисков, оценку системы УП по основным направлениям; 4) Итоговая часть – выводы об эффективности действующей системы УП, кадрового потенциала в соответствии с целями и задачами организации, рекомендации по достижению краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной эффективности управления персоналом, их совершенствованию и внедрению изменений. 39 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

3. 6. Составление аудиторского заключения Аудиторское заключение составляется в соответствии с основными уровнями аудита персонала – для руководства организации, для службы управления персоналом, для линейных руководителей. 40 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

Задание к следующему занятию: 1. Принести данные с основными трудовыми показателями в Вашей организации. 41 Девятовская И. В. , 3 -4. 09. 2015

Задание к следующему занятию: 1. Взять учебник Одегова Ю. Г. , Никоновой Т. В. Аудит и контроллинг персонала. 2. В этом учебнике проанализировать раздел, описывающий аудит персонала по направлению, которое указано в теме вашей ВКР. 3. На основании проведенного анализа составить «Общий план аудита персонала» , который обязательно должен включать необходимые для аудита показатели. 4. На следующем занятии представить группе этот план аудита. 42 Девятовская И. В. , 3 -4. 09. 2015

ЭКОНОМИКА

Вестник Омского университета, 2003. №4. С. 103-106.

© Омский государственный университет 1 ^ ОЭо.о

СУЩНОСТЬ КОНТРОЛЛИНГА И АУДИТА ПЕРСОНАЛА

Т.Д. Синявец

Омский государственный университет, кафедра экономики и социологии труда

644077, Омск, пр. Мира, 55а

At the age of transitive economy executives of any company try to take the most thorough administrative decision in order not only to keep but develop their business. Controlling is becoming the modern instrument of effecting management organization. At present controlling can be applied to the system of management personnel because it the part of management organization.

В условиях транзитивного периода российской экономики эффективность деятельности любой организации является основой для выживания и дальнейшего развития. Если более глубоко рассматривать 10-12-летний период становления рыночных отношений, можно отметить, что факторы, определяющие эффективность работы организаций, существенно изменились. Так, если в начале 90-х годов эффективность работы организации определялась во многом занятием рыночной ниши, доступностью ресурсов и уровнем организации производства и продаж, то к концу 90-х годов главным фактором развития стала успешная организация маркетинга, направленная на удовлетворение потребностей потребителя. Следуя логике мирового экономического развития, в России завершаются процессы деления рынков ресурсов и капиталов, отработки технологий сбыта и внедрения методик изучения потребительского спроса и возникают новые проблемы и риски, связанные с быстрым изменением информационных и промышленных технологий, а также макроэкономической ситуации.

В настоящее время, когда уровень развития коммуникаций (связи, транспорта, телевидения и др.) позволяет с большой скоростью распространять информацию по всему миру, а научно-технический и производственный потенциал компаний - произвести практически любые товары и услуги, от компаний требуется активная работа по повышению уровня своего потенциала, стратегического планирования, учета и контроля. Современным инструментом эффективного управления компаниями становится контроллинг. Как система экономического управления деятельностью организации, контроллинг активно приме-

няется в экономически развитых странах не только в крупных и средних компаниях, но и в мелких фирмах. Не исключение - и российские компании, накапливающие опыт в организации системы контроллинга.

Практика показывает, что успешное развитие компаний определяется не только наличием финансовых и материальных ресурсов, современными технологиями, но и высоким творческим потенциалом работников и уровнем организации системы управления персоналом.

Контроллинг персонала как самостоятельное научное направление появился сравнительно недавно в связи со сменой управленческой парадигмы, направленной на гуманизацию деятельности предприятий по отношению к персоналу и социальной среде. Основными причинами возникновения контроллинга персонала можно назвать следующие.

Во-первых, повышение нестабильности внешней среды, которая заставляет организации предвидеть будущее развитие своей деятельности и готовить (обучать и развивать) персонал для выполнения новых задач в организации.

Во-вторых, усложнение деятельности организаций приводит к усложнению работ и функций, выполняемых персоналом, в результате возникает необходимость создания механизма координации внутри системы управления организацией.

В-третьих, увеличение количества информации при недостатке релевантной информации требует построения специальной подсистемы информационного обеспечения системы управления персоналом и системы управления организацией.

В-четвертых, необходимость контроллинга персонала определяется потребностью в повышении

рациональной и эффективной деятельности организации.

В современной науке еще не сложились точное определение сущности контроллинга персонала. На наш взгляд, в зависимости от широты рассмотрения объекта исследования следует различать контроллинг персонала либо на уровне потенциала персонала организации, либо на уровне системы управления персоналом. В первом случае контроллинг персонала представляет собой оптимизацию количественных и качественных характеристик персонала, а также контроль изменения трудового потенциала и приведение его в соответствие с целями организации. Во втором случае контроллинг системы управления персоналом представляет собой управляющую систему (включающую методы, процессы, технологии), которая систематически отслеживает состояние, формирование и использование трудового потенциала организации с целью оптимизации системы управления персоналом с учетом воздействия факторов внешней и внутренней среды.

Рассмотрим сущность и содержание нового научного направления, то есть ответим на вопрос: для чего нужен контроллинг персонала и что он в себя включает?

Известно, что термин «контроллинг» происходит от английского глагола «to control», имеющего различные значения. Перевод с экономической точки зрения означает «управление и наблюдение», но поскольку эффективное управление и наблюдение не возможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению за достижением целей организации .

Тем не менее, рассматривая новую науку, не следует забывать об исторических подходах к сущности контроллинга организации, частью которого является контроллинг системы управления персоналом. Первоначально сложившийся бухгалтерский подход к контроллингу рассматривает его с точки зрения оптимизации затрат на производство и реализацию продукции, поэтому контроллинг организации направлен на достижение оптимизации финансового результата через максимизацию прибыли и ценности капитала при гарантированной ликвидности .

Рассматривая сущность контроллинга персонала, следует отметить, что с точки зрения бухгалтерского подхода он заключается в изучении величины затрат по функциям управления персоналом и местам возникновения. Причем процедура контроллинга состоит в сравнении фактических затрат с плановыми, а также в определении законности тех или иных выплат на основе трудового законодательства, нормативных актов

и других норм, принятых в организации. Результатом такого контроля является определение эффективности использования затрат на персонал (перерасход или экономия), а также эффективность самого учета затрат на персонал. Таким образом, контроллинг затрат на персонал является составной частью контроллинга системы управления персоналом.

Управленческий подход к контроллингу персонала заключается не только в оптимизации затрат на персонал, но и в оптимизации всех процессов и ресурсов (информационных, трудовых, временных) в системе управления персоналом, а также в выявлении проблем управления персоналом и разработке управленческих решений по их устранению. Результатами такого подхода к контроллингу персонала будет экономическая и социальная эффективность управления системой управления персоналом, направленная на достижение целей организации в изменяющихся условиях внешней и внутренней среды.

Учитывая широту и различные подходы к сущности контроллинга персонала в современной организации, постараемся сформулировать его цели с учетом того, что они являются производными от целей организации. Это особенно важно, поскольку совпадение целей организации и управления персоналом, по мнению Ю.Г. Оде-гова и Т.В. Никоновой, является общим параметром эффективности «... так как система управления персоналом - это встроенная часть системы управления предприятием; ее эффективность определяется конечным результатом деятельности организации» .

Высшая цель управления любой организацией заключается в сохранении ее прибыльной деятельности и дальнейшем успешном развитии. Отсюда цель контроллинга персонала состоит в обеспечении руководства необходимой информацией и поддержкой при принятии управленческих решений в достижении целей управления персоналом и организацией в изменяющихся условиях среды. При этом большое значение имеют экономическая и социальная эффективность мероприятий по управлению персоналом.

Стремление к достижению экономической эффективности ставит перед контроллингом персонала задачи оптимизации затрат на персонал и всех видов ресурсов (материальных, трудовых, временных, финансовых) в функциональных подсистемах управления персоналом, а получение социального эффекта требует наилучшего использования человеческого потенциала с учетом его потребностей в развитии, творчестве и удовлетворенности трудом.

Исходя из этих целей основными задачами контроллинга персонала являются:

Сущность контроллинга и аудита персонала

Помощь в формировании целей управления персоналом;

Планирование постоянных и переменных затрат на персонал, контроль за их использованием как в центрах издержек, так и центрах ответственности;

Анализ трудовых показателей, сопоставление плановых и фактических показателей деятельности системы управления персоналом;

Информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений в области управления персоналом;

Интеграция процессов управления персоналом с процессами управления организацией;

Диагностика причин возникновения проблем управления персоналом и выработка рекомендаций по их устранению;

Оперативное изучение деятельности персонала;

Системная организация и координация мероприятий по управлению персоналом для достижения целей организации.

Если сущность контроллинга персонала определяют его цели и задачи, то содержание - выполняемые им специфические функции. Эти функции являются производными от управленческих функций, но, на наш взгляд, имеют свою специфику, поскольку направлены на достижение целей экономической и социальной эффективности управления персоналом в условиях изменяющейся среды, а также оптимизации ресурсов, технологий и методов управления персоналом.

Для контроллинга персонала характерно выполнение ряда взаимосвязанных функций, таких как планирование, формирование информационных потоков, учет и анализ полученной информации, контроль и руководство.

Планирование позволяет преобразовать цели управления персоналом в планы конкретных мероприятий, установить плановые и контрольные показатели для оценки уровня управления персоналом. Организация информационных потоков - это сбор информации о фактических процессах управления персоналом и обеспечение информационной поддержки при принятии управленческих решений.

Учет и контроль полученной информации отражают фактическое достижение установленных критериев оценки, то есть позволяют установить соответствие фактических и плановых (нормативных, законодательных) показателей в управлении персоналом.

Анализ показателей позволяет оценить свершившиеся факты, их последствия и определить причины отклонений в управлении персоналом.

Руководство как принятие управленческих решений позволяет скорректировать деятельность

руководителей в достижении поставленных целей и обеспечить эффективность управления персоналом и организацией.

Информационную базу контроллинга персонала составляют показатели производственного и финансового учета затрат на персонал, количественные и качественные характеристики персонала, показатели о качестве и объеме реализации функций управления персоналом.

Специфические процессы, протекающие в системе контроллинга, имеют самостоятельное значение, и в мировой практике сложились их определенные названия: аудит, контроль, ревизия или бюджетирование и др. Рассматривая содержание контроллинга персонала, следует остановиться на соотношении этих понятий и месте их включения в структуру дисциплины.

Единого мнения ученых по поводу содержания и соотношения этих специфических элементов в контроллинге персонала не существует, поэтому наше понимание структуры и содержания науки изложим с точки зрения этапов процесса контроллинга.

Контроллинг персонала включает три основных этапа: определение критериев, сравнение достигнутых результатов с установленными стандартами (критериями) и принятие решений по управлению персоналом.

Первый этап начинается с определения критериев для осуществления контроля и принятия управленческих решений по оптимизации деятельности в системе управления персоналом и достижения ее целей. Он включает: 1) стратегическое планирование, которое определяет стратегию и основные цели управления персоналом; 2) составление оперативного плана по управлению персоналом, который позволяет наметить конкретные мероприятия и задания в функциональных подсистемах управления персоналом (наём, использование, развитие, сохранение и др.); 3) бюджетирование, которое является базой для расчета расходов на персонал; 4) установление трудовых стандартов и законодательных норм для соблюдения законности управления персоналом в организации.

На втором этапе осуществляется сравнение фактических результатов с установленными планами, стандартами и законодательными нормами. Оно осуществляется с помощью учета информации о персонале и контроля исполнения плановых и др. показателей, трудовых норм, а также анализа отклонений в достижении планов. В отечественной и зарубежной литературе эти специфические процессы объединяются в самостоятельные научные направление и называются аудитом системы управления персоналом (для краткости - аудитом персонала).

Аудит - это системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия определенному критерию и представляющий результаты заинтересованным пользователям . Аудит персонала включает работу по диагностике причин возникновения проблем управления персоналом, выработке рекомендаций по их устранению, оценку правильности кадровой политики. Аудит персонала рассматривается в рамках контроллинга как внутренний аудит всех комплексов задач по управлению персоналом у подразделений на предмет правильности их специфической деятельности и как внешний аудит органов государственной власти (налоговой инспекции, банков и др.).

Учет персонала - это формирование информационной базы для контроля затрат на персонал, информации о потенциале персонала и реализации функций управления персоналом. Он позволяет формализовать регистрацию количественных и качественных характеристик персонала, показателей, характеризующих систему управления персоналом и затраты на персонал по видам и источникам возникновения.

Контроль служит установлению фактов отклонений от планов и установленных критериев в управлении персоналом, а также соблюдению бюджета затрат на персонал. В рамках контроля можно выделить два специализированных направления: мониториг и ревизию.

Социально-трудовой мониторинг направлен на оперативное изучение деятельности персонала. Мониторинг позволяет руководителю отслеживать протекающие в организации процессы в режиме реального времени, составлять оперативные отчеты о результатах работы персонала за наиболее короткие промежутки времени (день, неделю, месяц), сравнивать цели с фактически достигнутыми результатами. На основании этого сравнения делаются выводы о сильных и слабых сторонах в управлении персоналом, о динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, влияющих на организацию и управление персоналом в ней. Изменение внешних и внутренних условий влечет за собой пересмотр целевых параметров в управлении персоналом и организацией. При этом необходимо определить, насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях работы и сможет ли организация достичь их ввиду произошедших изменений. На основании такого анализа корректируется план действий по достижению целей.

Сравнение фактических показателей управления персоналом со стандартами в области труда и с трудовым законодательством осуществляет-

ся в рамках ревизии. Кроме того, цель ревизии заключается в контроле затрат по местам их возникновения с точки зрения законности этих затрат.

На третьем этапе контроллинга осуществляется регулирование деятельности персонала на основе анализа и выработки управленческих решений.

Анализ трудовых показателей и бюджета является основой для выявления причин отклонений, проблем и рисков. Анализ трудовых показателей является частью экономического анализа деятельности организации, которая позволяет получить информацию, характеризующую персонал и результаты его деятельности. Для соблюдения бюджета анализируются специфические показатели эффективности использования персонала, особенно в сравнении с данными анализа аналогичных организаций или отчетными данными прошлых периодов.

Контроль и анализ персонала осуществляются по центрам ответственности и влияют на общефирменные показатели деятельности в области управления персоналом, устанавливают уровень эффективности управления персоналом в организации и его влияние на показатель балансовой прибыли и достижение социальных результатов.

В настоящее время, в условиях постоянных изменений внешней и внутренней среды, система контроллинга персонала должна гибко реагировать и предоставлять менеджерам актуальную, ориентированную на результат и ликвидность информацию, обеспечивающую эффективное принятие оптимальных управленческих решений в области управления персоналом и организацией.

При принятии управленческих решений руководитель и/или менеджеры по персоналу обычно выбирают три варианта действий. Первый направлен на устранение отклонений и проблем, выявленных в результате контроля и анализа. Второй вариант не предполагает никаких действий, если выявленные отклонения не являются результатом управления персоналом в фирме или подразделении или же являются однократным и случайным сбоем. Третий путь - это пересмотр критериев, стандартов или планов.

Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. М.: Экзамен, 2002.

Робертсон Дж. Аудит / Пер. с англ. М., 1993.

Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем.; Под ред. и с предисл. A.A. Турчака, Л.Г. Головина, M.J1. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Аудит и контроллинг персонала

Методические указания

к практическим, семинарским занятиям и самостоятельной работы

для студентов дневного и заочного отделения специальности 06.02.00.

У Т В Е Р Ж Д А Ю

Первый проректор университета

__________________

А.Т.Тертышный

Екатеринбург

Составитель: кэн, С.Б. Гиниева

Рецензент: дэн, профессор А.А.Сарабский

СЕТКА ЧАСОВ ПО КУРСУ

«АУДИТ И КОНТРОЛЛИНГ ПЕРСОНАЛА»

Целью курса «Аудит и контроллинг персонала» является:

1. Дать комплексное представление о задачах, направлениях и ме­тодах аудита и контроллинга персонала на уровне организации;

2. Овладеть теоретическими знаниями и практическими навыками, необходимыми для формирования системы аудита персонала на основе объективной комплекс­ной оценки (аудиторского заключения) состояния социально-трудовой сферы организации.

Задачи курса:

1. сформировать комплекс знаний, умений и навыков, по экономическому анализу, контролю и принятию решений в области социально-трудовых отношений, возникающих в организации;

2. овладеть основами методологииаудита и контроллинга персонала на уровне организации;

3. приобрести базовые навыки практической работы по сбору реальных фактиче­ских материалов, их комплексной оценке, анализу и систематизации в части, ка­сающейся решения социально-трудовых проблем организации.

Место курса в профессиональной подготовке выпускника.

Изучение дисциплины должно быть связано с такими общепрофессиональными дис­циплинами. как «Экономика фирмы». «Статистика», «Менеджмент», «Бухгалтерский учет», «Финансы и кредит», а также дисциплинами, предусмотренными в блоке специальных дис­циплин. Основное внимание при изучении данною курса должно уделяться содержательно­муанализу социально-трудовых показателей с целью принятия обоснованных управленче­ских решений.

Требования к уровню освоения содержания курса.

В результате освоения дисциплины студенты должны:

Знать базовые основы современной теории аудита и контроллинга применительно к управлению персоналом;

Владеть важнейшими методами экономического и статистического анализа трудо­вых показателей;

Уметь выявлять и интерпретировать наиболее острые социально- трудовые и эко­номические проблемы, находить пути их решения и разрабатывать систему мер поих практической реализации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Уральский социально-экономический институт

Академии труда и социальных отношений

Контрольная работа по дисциплине:

"Аудит и контроллинг персонала"

вариант № 3

Выполнила

студентка

группы ЭЗ - 504

Воложенина Евгения

Анатольевна

г. Челябинск

2010г.

Введение

2. Инструментарий проведения аудита персонала

2.1 Интервью

2.3 Анализ отчетов

2.4 Внешняя информация

Заключение

Список литературы

Введение

Персонал организации -- это главная ценность, основное в понимании процесса управления.

Идеи изменений или желаемых целей, возникающие у лидеров организации, могут быть сколь угодно замечательными, но воплощают их в жизнь всегда люди, действующие на основе своих жизненных интересов. С этим процессом напрямую связаны сложнейшие вопросы мотивации, лидерства, столкновения интересов и разрешения проблем. Однако, как это ни парадоксально, изучение работающего персонала - наиболее слабое звено управленческого аудита предприятия, проводя который акцентируют внимание на проблемах юридического сопровождения деятельности экономического субъекта, бизнес проектах, характере и направленности финансовых потоков, стандартизации и автоматизации системы управления, но не работе персонала.

Индикатором успешности в управлении персоналом являются итоговые экономические показатели, стабильность работы всей организации, ее устойчивость и положение на рынке, конкурентоспособность и т.п. Но существуют и специфические показатели:

· результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных работников;

· удовлетворенность персонала своей работой и принадлежностью к организации;

· текучесть кадров;

· соблюдение трудовой дисциплины;

· наличие конфликтов на всех уровнях отношений;

· характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры в организации. Все вышеупомянутые проблемы призваны раскрыть новый для нашей страны вид управленческого (организационного) аудита -- аудит персонала. В данном случае термин "аудит" означает "экспертизу соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации и разработку на этой основе программы организационных изменений".

Аудит персонала -- это "система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации".

Главная функция управления персоналом -- это обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации

Объект -- система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом.

Предмет -- эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.

Цель аудита персонала -- повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.

1. Объект, предмет, цели и задач аудита персонала

Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой отдельных сторон деятельности организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы: управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией); линейного управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функциональной (технической) работы организационных функций (в том, числе подразделения по управлению персоналом). Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления организацией, аудитом линейного управления и аудитом организационных функций (аудит организационной функции "управление персоналом").

Аудит персонала может применяться в качестве метода, определяющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. С последней целью целесообразно регулярно осуществлять внутренний аудит персонала.

Объектами аудита в этом случае являются персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т.е. результаты работы.

Итак, аудит персонала:

· показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;

· повышает профессиональный имидж службы УП;

· стимулирует рост ответственности и профессионализма работников службы УП;

· уточняет права и обязанности службы УП;

· обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;

· выявляет основные кадровые проблемы;

· гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;

· обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;

· стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;

· осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации.

Внутрифирменное управление персоналом -- это совокупность форм и методов воздействия на интересы, поведение и деятельность персонала (индивидов и групп) в целях максимального использования их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного результата.

Управление персоналом, его поведением, межличностными и групповыми отношениями специальная и специфическая деятельность в системе управления организацией. Участниками процесса управления персоналом выступают: служба управления персоналом, руководители, сотрудники, совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества).

Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи, как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений.

Концепция управления персоналом -- это концентрированное выражение методологии менеджмента в той ее части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку. Таким образом, УП используется в аспектах:

· функций, которые специальная группа людей (работники службы управления персоналом) выполняет внутри организации;

· управленческой силы организации, включающей как аппарат управления ею, так и линейных менеджеров.

Главная функция руководства персоналом -- непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации. Этой области управления персоналом присущи следующие особенности:

· постоянство и непосредственность общения с работниками. В течение всего рабочего времени сотрудники находятся в поле действия руководителя, несущего ответственность за их деятельность;

· основополагающий характер управленческих функций. Деятельность руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации;

· относительно большой объем властных полномочий. Власть линейных руководителей по отношению к подчиненным намного превосходит права функциональных менеджеров.

Субъект руководства персоналом -- линейные руководители всех уровней. Линейный руководитель может эффективно выполнять свою работу по распределению и умелому использованию человеческих ресурсов, находящихся в его распоряжении, если его функции четко описаны и хорошо воспринимаются персоналом. Если его новая работа существенно отличается от предыдущих занятий, вполне вероятно, что некоторые линейные руководители будут обеспокоены той ответственностью, которая возлагается на них.

Основные функции, выполняемые менеджерами: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления.

· Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем.

· Организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных.

· Управление персоналом: решение вопроса об Определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников.

· Руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных.

· Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности, проверка соответствия выполнения работ этим стандартам, их корректировка при необходимости.

Главная функция управления персоналом -- это обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации. Эта функция имеет следующие особенности:

· фрагментарность, эпизодичность или непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Службы персонала занимаются отдельными работниками в основном по мере необходимости, начиная с маркетинга и найма и заканчивая увольнением или оформлением ухода на пенсию;

· преимущественно вспомогательный характер деятельности. Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, консультировании и т.п. персонала, но не в непосредственном руководстве им;

· сравнительная ограниченность властных полномочий. Менеджеры по персоналу (функциональные менеджеры) в целом обладают меньшим объемом власти, чем линейные менеджеры, прямые руководители.

Таким образом, руководство персоналом и управление им теснейшим образом взаимосвязаны. В современном мире наблюдается тенденция к их сближению, интеграции. Однако эти две важнейшие сферы управления людьми имеют и существенную специфику, различаясь функционально и институционально. Главные задачи управления персоналом:

· конструирование практики управления персоналом, т.е. разработка теории, стратегии, техники, способов и средств управления персоналом;

· глубокое критическое осмысление, рационализация практического управления людьми и его ориентации на требования экономической (деловой) и социальной активности;

· побуждение руководителей к изменению моделей, техники, стиля, способов и средств руководства сотрудниками на основе альтернатив, предлагаемых наукой.

Достижение организационных целей зависит от согласованных, взаимозависимых и взаимосвязанных действий линейных менеджеров и менеджеров по управлению персоналом. При этом служба управления персоналом не узурпирует полномочия и обязанности управления персоналом каждого линейного менеджера. Профессиональный подход к управлению предполагает двойную ответственность, возложенную как на линейных менеджеров, так и на службу управления персоналом, но последняя играет главную и действенную роль.

Возможности аудита персонала

Возможности аудита персонала простираются далеко за пределы деятельности одной только службы управления персоналом. Она работает не в изоляции. Ее успех зависит и от того, как хорошо выполнены программы другими подразделениями организации. В качестве примера рассмотрим случай из практики одного завода, выпускающего электротехническое оборудование -- как линейные менеджеры снизили эффективность процесса оценки исполнения.

Аудит персонала позволяет систематизировать и интегрировать в систему управления организацией сложное многообразие работ по управлению персоналом, что предопределяет эффективность осуществляемой оптимизации управления персоналом.

Аудит персонала формирует стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом, влияет на эффективность управления организацией в целом. Это позволяет организации быть лидером в своей области деятельности в любых ситуационных условиях и способствует построению "сильной организации", готовой к изменениям во внешней среде и обладающей возможностью адаптироваться к этим изменениям с пользой для себя. Обострение необходимости в аудите персонала возникает в условиях ужесточения конкурентной борьбы, когда от эффективности управления персоналом начинает зависеть выживание организации на рынке.

Итак, аудит персонала -- это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отношений.

Его суть сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации. Схематично система элементов методологии и методики аудита персонала представлена на рис.1.

Аудит персонала проводится с использованием методов диагностического исследования системы управления персоналом. Его отличительные черты:

· нацеленность на общеорганизационную эффективность;

· строгая форма программы проверки, процедур и заключения;

· независимость аудитора по отношению к организации;

· профессионализм в выполнении проверки.

В мировой практике аудит персонала -- это последовательная, регулярная и обычно долгосрочная форма контроля за реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом. В ходе единовременной аудиторской проверки невозможно полностью оптимизировать состояние управления персоналом организации. Это означает, что оптимизационные усилия концентрируются на вопросах управления персоналом, имеющих наибольшую полезность для долгосрочной эффективности организации. До решения ключевых вопросов нет практического смысла заниматься совершенствованием второстепенных деталей.

Рис. 1. Система элементов методологии и методики аудита персонала

Объект аудита персонала -- система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом.

Предмет аудита персонала -- эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.

Аудит персонала является приложением формы аудиторского исследования к проблемам управления персоналом. Соотношение управленческого аудита к аудиту персонала может быть названо отношением "общего" к "частному". Это определяет перенос большинства "общих" характеристик аудита на "частный". По отношению к ним феномен -- аудит персонала. Принципиальное значение при проведении аудита персонала имеет следование аудиторским стандартам. Не противореча теории и практике аудиторской деятельности, аудит персонала имеет свои особенности.

Цель аудита персонала -- повышение эффективности функционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следующим образом:

· нахождение проблем в области управления персоналом;

· обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

· формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

· определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

· интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;

· осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;

· установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;

· оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

· поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

· определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;

· прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;

· усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

· поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников службы управления персоналом;

· повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

Классификация типов аудита персонала представлена в табл. 1 Управление персоналом организации (учебник) / Под ред. проф. А.Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 2601. с. 622. .

Схематично процесс аудита персонала представлен на рис. 2.

Ни один из подходов (рис. 2) не может применяться ко всем областям управления персоналом. Обычно аудиторские команды используют сочетание нескольких из этих подходов, в зависимости от определенных действий управления персоналом. Аудиторская команда сама выбирает определенные инструменты исследования, чтобы собрать нужную информацию. Эта информация служит как обратная связь о действиях службы управления персоналом. Неблагоприятная обратная связь приводит к корректирующему воздействию по улучшению работы по управлению персоналом.

Таблица 1 Классификация типов аудита персонала

Рис. 2. Процесс аудита персонала

2. ИНСТРУМЕНТАРИЙ ПРОВЕДЕНИЯ АУДИТА ПЕРСОНАЛА

Независимо от выбранного подхода аудиторам необходимо собрать данные относительно деятельности службы управления персоналом организации. Практически это достаточно трудная задача. Частично причина этого находится в том, что очень трудно определить эффективность этой службы. Многие из доступных показателей субъективны по своей природе и организационно зависимы. Кроме того, эффективность управления персоналом на организационном уровне может весьма отличаться от эффективности службы управления персоналом непосредственно.

Каждый инструмент исследования обеспечивает частичные понимание действий управления персоналом фирмы. Если эти инструменты используются умело, команда может соткать из них ясную картину действий управления персоналом организации. Это:

· интервью;

· анкетные опросы и обзоры;

· анализ официальных документов;

· внешняя информация;

· эксперименты в области управления персоналом.

2.1 Интервью

В аудите персонала интервью -- наиболее применимый инструмент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влияния или ограничения. В области управления персоналом получаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. Критицизм работников может свидетельствовать о низком уровне удовлетворения их потребностей и о необходимости повернуть работу службы управления персоналом в эту область. Но когда права служба управления персоналом, вероятно, придется предпринять обучение линейных менеджеров фирмы, объясняя им подвергаемые сомнению процедуры управления.

Разновидность интервью -- такой полезный источник информации как "выходное" интервью. Интервью с увольняющимися работниками проводятся, чтобы изучить их представления об организации. Анализ данных такого интервью позволяет выявлять и осуществлять меры по предотвращению текучести, которые могут носить как априорный характер (более тщательный отбор сотрудников с учетом предотвращения еще на этой стадии наиболее часто встречающихся причин увольнений работников), так и апостериорные (целенаправленную работу по удержанию на предприятии кадровых работников). Ниже представлен образец типичных вопросов, задаваемых в таких интервью. Данное интервью проводилось службой управления персоналом до аудита, и комментарии работников были зафиксированы. Позже, в процессе аудита, эти ответы учитывались для нахождения причины неудовлетворенности служащих и других проблем управления персоналом.

Пример

Форма Выходного интервью

2.2 Анкетные опросы и обзор отношений

Известно, что влияние отношения к работе на трудовое поведение работника очень велико. Оценивая удовлетворенность работников трудом, можно определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда. На базе такой информации можно производить организационные изменения, которые повысят у работников удовлетворенность трудом. Один из наиболее объективных и экономичных подходов -- это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представляют, как правило, собой самостоятельное заполнение респондентом вопросников или анкет. Эти инструменты используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура, и обычно используется только в отношении немногих работников. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с интервьюером.

Один из видов опросов в современной практике управления персоналом -- "обзор отношений". Это многостраничное "бумага и карандаш" (paper-and-pencil) исследование используется, чтобы узнать, как служащие рассматривают своего менеджера, свою работу и службу управления персоналом. Иногда задают до нескольких сотен вопросов по критическим проблемам. Ответы группируются и анализируются с целью выяснения факторов риска в системе взаимоотношений в коллективе.

Анализ может выявить проблемы с определенными руководителями, рабочими местами или льготами. Рассмотрим фрагмент такого вопросника.

2 .3 Анализ отчетов

Не все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Иногда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита персонала используются следующие отчеты:

ОТЧЕТ О БЕЗОПАСНОСТИ И ЗДОРОВЬЕ.

Определяет различия до и после реализации программ управления персоналом, нацеленных на снижение уровня текучести и абсентеизма. Показывает нарушения Трудового Кодекса и норм здоровья.

Изучает сущность и причины недовольства, отсутствие ясности в области деятельности по управлению персоналом. Ищет ответа на вопросы:

· Относится ли причина недовольства к определенным пунктам контракта или к работе менеджеров?

· Имеются ли в трудовом соглашении пункты, неясные профсоюзу или должностным лицам управления?

Аудиторская команда может раскрыть модель недовольства. Недовольства могут порождаться рабочими местами, менеджерами, представителями профсоюза, возрастными группами или неточностями контракта. Если модель обнаружена, специалисты в области управления персоналом уточняют основные причины и предпринимают корректирующее действие. Интервью с менеджерами и представителями профсоюза могут указать на основные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнаружении моделей недовольства, то они могут поддержать предложенные изменения в управлении.

ИЗУЧЕНИЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ

· Соответствует ли уровень заработной платы условиям рынка труда?

· Понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и льгот?

· Соответствует ли система премий и пакет дополнительных льгот местным условиям и конкурентам?

Аудиторская команда тщательно рассматривает методы компенсации, используемые службой управления персоналом и, прежде всего уровень заработной платы, льгот и услуг. В случае должного представления рабочих мест, например, с помощью разряда тарифной сетки, и уровни зарплаты будут справедливыми. Система дополнительных льгот также изучается с целью выяснения ее конкурентоспособности и согласованности с правительственными нормами.

ПРАВА ЧЕЛОВЕКА

· Соответствует ли управление фирмой требованиям законодательства?

· Имеется ли план корректирующих действий в случае несоответствия требованиям законодательства?

· Есть ли прогресс в области приближения к требованиям законодательства?

Аудиторы уделяют особое внимание найму, расстановке и вознаграждениям представителей меньшинств и других уязвимых категорий (женщины, инвалиды, ранее судимые).

ИЗУЧЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ПРОГРАММ

· Достигает ли каждая программа заявленных целей?

· Следуют ли программам и кадровой политике специалисты службы управления персоналом и линейные руководители?

Аудиторы оценивают согласованность программ в области управления персоналом друг с другом и их интегрированость в общефирменное управление, а также их выполнение.

УРОВЕНЬ КОНФЛИКТНОСТИ

· Сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря обучению, премированию или другим социальным программам?

ТЕКУЧЕСТЬ/АБСЕНТЕИЗМ

· Есть ли в этом вопросе явные причины или тенденции? Связанные с возрастом? Полом?

· Как эти данные сопоставимы с таковыми у других работодателей?

Аудитор определяет изменения в показателях текучести и абсентеизма до и после реализации программ по управлению персоналом.

ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ

· Улучшают ли ориентация или программы обучения выполнение работы?

ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ

· Какой процент рабочих мест заполнен с внутреннего рынка труда?

· Насколько хорошо исполняется программа внутреннего продвижения?

· Показывают ли результаты продвижения действительно эффективный результат?

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

· Зависит ли качество работы новичков от источника вербовки?

· Являются ли затраты на вербовку и отбор персонала сопоставимыми с таковыми других фирм?

УЧЕТ РАБОТНИКОВ

· Содержатся ли картотека работников в должном порядке?

· Содержат ли отчеты кадровой службы точную, современную и полезную информацию?

· Разумен ли карьерный рост для данного работника?

· Является ли данный работник источником нарушения дисциплины или межличностных проблем?

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ

· Достигают ли специальные программы в области управления персоналом желаемых результатов?

2.4 Внешняя информация

Другой инструмент контрольной бригады -- внешняя информация. Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагоприятные тенденции. А внешние сопоставления дают контрольной бригаде перспективу, с позиций которой фирмы могут быть оценены действия фирмы.

Большинство внешней информации поступает из опубликованных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики научно-практического характера. Ряд организаций регулярно издает информационную литературу по вопросам перспективы занятости, показателей текучести работников, проектирования рабочей силы, заработной платы, льгот и вознаграждений, серьезности и частоты несчастных случаев, и других данных, которые могут служить базой для сравнения с внутренней информации.

Профессиональные ассоциации часто обеспечивают подобную информацию членам своего профсоюза.

Аудиторы также могут заказать необходимую информацию внешним консультантам или, что весьма распространено за рубежом, научно-исследовательскому отделу вуза.

2.5 Эксперименты в области управления персоналом

Это инструмент, доступный службам управления персоналом и аудиторским командам. Идеальный проект исследования -- "полевой" эксперимент, позволяющий службе управления персоналом сравнивать экспериментальную и контрольную группы в реальных условиях.

Например, служба управления персоналом может осуществить программу обучения технике безопасности для половины менеджеров фирмы. Эта половина -- экспериментальная группа. Группа контроля -- менеджеры, которые не обучаются. Затем сравниваются последующие отчеты по безопасности обеих групп спустя несколько месяцев после окончания обучения. Если экспериментальная группа имеет значительно более низкое число несчастных случаев, это свидетельствует, что программа обучения безопасности была эффективной.

Экспериментирование связано с некоторыми препятствиями. Многие менеджеры отказываются экспериментировать с отдельными рабочими из-за нравственных проблем и потенциальной неудовлетворенности среди тех, кто не был отобран для эксперимента. Вовлеченные же, могут чувствовать, что ими манипулируют (вспомним Хоторнские эксперименты).

Эту проблему можно упростить, когда в проект вовлечены две разные организации, например, две школы.

3. Нормативы прямых затрат труда

Нормативы по труду -- это регламентированные величины режимов работы оборудования, затрат труда и времени перерывов в работе, разработанные на основе заранее проведенных исследований и предназначенные для многократного использования при расчете конкретных норм затрат труда применительно к определенным организационно-техническим условиям.

По нормативам определяются обоснованные нормы труда на работы, выполняемые на различных рабочих местах, предприятиях и в различных отраслях промышленности. Нормативы являются основой внедрения наиболее производительных режимов работы оборудования, совершенствования организационно-технических условий производства и трудовых процессов.

Применение нормативов по труду обеспечивает единство в нормах труда на аналогичные работы, выполняемые на предприятиях. Кроме того, установление норм по имеющимся на предприятии нормативам существенно уменьшает затраты труда на оперативное нормирование-Качество нормативов существенно влияет на уровень и качество норм труда. Поэтому нормативы по труду должны отвечать следующим основным требованиям:

- соответствовать современному уровню развития техники, организации труда и производства, учитывать методы и приемы работы лучших рабочих;

- по степени укрупнения и точности соответствовать техническим; технологическим и организационным условиям того типа производства, для которого они предназначены (массового, крупносерийного, серийного, мелкосерийного и единичного);

- правильно учитывать влияние различных факторов на продолжительность отдельных элементов процесса и операции в целом:

- охватывать наиболее распространенные варианты выполнения работ, быть удобными для расчета норм.

Согласно своему назначению применяемые нормативы делятся на четыре группы: нормативы режимов работы оборудования, нормативы времени, нормативы обслуживания, нормативы численности.

Нормативы режимов работы оборудования и нормативы времени предназначены для определения нормы времени на производство единицы продукции (работы). Нормативы обслуживания и численности используются для расчета норм обслуживания и общей численности работающих, выполняющих в течение года определенный объем работ по выпуску продукции, управлению агрегатами, аппаратами.

По назначению среди нормативов по труду на первое место поставлены нормативы режимов работы оборудования. Это большой раздел нормативного хозяйства, потому что в условиях научно-технического прогресса постоянно совершенствуется техника, осваиваются новые виды сырья и материалов, появляется новый режущий, формообразующий и доводочный инструмент, внедряются лазерные, ультразвуковые и криогенные процессы. При большом разнообразии технических условий требуются нормативные справочники, охватывающие как новые, так и традиционные процессы.

В зависимости от структуры затрат рабочего времени выделяются нормативы: основного (технологического) времени; вспомогательного времени; времени на обслуживание рабочего места" времени на отдых и личные надобности; подготовительно-заключительного времени.

Нормативы обслуживания определяют затраты труда на обслуживание единицы оборудования, рабочего места, производственной бригады и т.п. По этим нормативам рассчитывается явочная численность рабочих, необходимая для выполнения конкретного объема работы.

Нормативы численности -- это регламентированная численность работников профессионально-квалификационного состава требуемая для выполнения единицы или общего объема работ.

По сфере применения нормативы по труду дифференцируются на межотраслевые, отраслевые и местные.

Межотраслевые нормативы предназначены для Нормирования труда рабочих одинаковых профессий и специальностей, занятых выполнением однородных технологических процессов на Предприятиях Разных отраслей хозяйства, независимо от их подчиненности министерствам и ведомствам. Данные нормативы разрабатываются для наиболее типичных технологических процессов на одинаковые виды работ с типовыми условиями труда и производства и поэтому являются унифицированными. Примером межотраслевых нормативов являются общемашиностррительные нормативы на литейные, кузнечные ста ночные, сварочные и другие работы, выполняемые в различных отраслях хозяйства.

Местные (заводские) нормативы на виды работ и операций характерных для данного предприятия, разрабатываются нормативными бюро, отделами предприятий, научными организациями на основе хозрасчетных договоров. Такие нормативы утверждаются администрацией предприятия по согласованию с профсоюзом работников Местные нормативы требуются не только для тех видов работ, на которые не разработаны межотраслевые и отраслевые нормативы. Они необходимы и тогда, когда нормативы с более широкой сферой использования устарели и предусмотренные ими организационно-технические условия хуже, чем на конкретном предприятии.

В соответствии с разделением структуры трудового процесса на составляющие и категории затрат рабочего времени нормативы времени делятся на дифференцированные и укрупненные.

К дифференцированным относятся нормативы времени на выполнение отдельных трудовых приемов, действий и движений. Такие нормативы называются микроэлементными нормативами. Наиболее распространенными являются дифференцированные нормативы времени, разработанные на выполнение отдельных трудовых приемов и предназначенные для расчета конкретных норм в условиях массового, крупносерийного, среднесерийного производства и для разработки более укрупненных нормативов времени. Микроэлементные нормативы могут применяться также в единичном и мелкосерийном производстве, когда необходимо проверить состав и обоснованность отдельных типовых норм и укрупненных нормативов или разработать их на новые трудовые процессы.

При разработке более укрупненных дифференцированных (элементных) нормативов учитывают пооперационную технологию, регламентирующую последовательность переходов, режимы работы оборудования, свойства и конструктивные особенности инструмента, оснастки и т.п. Эти нормативы определяют продолжительность выполнения каждой составляющей нормы времени по каждому переходу в отдельности.

Микроэлементное нормирование основано на том, что самые сложные и многообразные трудовые действия являются комбинациями простых, или первичных, элементов, таких, например, как "перемесить", "взять", "повернуть" и т.д. Микроэлемент состоит из одного или нескольких движений, выполняемых непрерывно, и представляет такой элемент трудового процесса, который дальше расчленять нецелесообразно.

Опытное внедрение базовой системы микроэлементных нормативов времени показало, что, пользуясь данной системой, можно охватить микроэлементным нормированием до 80% ручных трудовых процессов, встречающихся на различных видах работ и в разных отраслях промышленности. Одновременно была выявлена необходимость корректировки БСМ, уточнения влияющих факторов, унификации их значений, разработки поправочных коэффициентов, учитывающих разный темп выполнения движений на предприятиях с массовым и серийным типами производства, упрощения нормативных карт.

Усовершенствованный вариант получил название "Базовая система микроэлементных нормативов времени 1-го уровня (БСМ-1)".

Важнейшей областью применения БСМ-1 является микроэлементный анализ и проектирование рациональных трудовых процессов. Используя символику микроэлементов, правила их применения, нормативные значения времени, можно записать трудовой процесс, выполняемый рабочим, провести его тщательный анализ и проектирование рационального трудового процесса. При проектировании последнего необходимо количественно обосновать различные варианты. В первую очередь проектируются методы и приемы труда. При коллективной организации труда наряду с проектированием методов и приемов осуществляется проектирование разделения труда. Модели рациональных трудовых процессов, разработанные на основе данной системы, могут быть применены как средство обучения рациональным методам труда.

Использование микроэлементных нормативов позволит обеспечить единую напряженность нормативных значений времени, снизить трудоемкость нормативно-исследовательской работы, сократить сроки ее выполнения, поскольку устраняется необходимость проведения хронометражных наблюдений за приемами ручных работ. Применение микроэлементных нормативов при расчете укрупненных нормативов позволит проектировать более рациональные методы выполнения работы, превратить нормативы в средство рационализации и нормирования труда. Использование укрупненных нормативов и типовых норм, рассчитанных на основе микроэлементных нормативов, улучшит качество нормирования.

Специалисты полагают, что микроэлементное нормирование является генеральным направлением обеспечения единства норм труда, повышения их качества и снижения трудоемкости работ по установлению, пересмотру норм на основе использования вычислительной техники.

БСМ-1 разработана в двух вариантах: в виде нормативных карт, построенных в форме компактных однострочных индексных таблиц, предназначенных для микроэлементного анализа и нормирования трудовых процессов, выполняемых вручную; в компьютерном варианте в виде количественных моделей, предназначенных для нормативного обеспечения систем автоматизированного проектирования рациональных трудовых процессов и их нормирования, а также ориентированных на системы автоматизированного расчета межотраслевых и отраслевых нормативов времени разной степени укрупнения.

К укрупненным нормативам относятся нормативы времени на выполнение комплекса технологически и организационно связанных между собой трудовых приемов. Потребность в нормативных материалах, определяющих продолжительность отдельных частей производственных операций, объединяющих приемы разного технологического назначения при строго фиксированном их составе и последовательности осуществления, реализуется с помощью укрупненных нормативов. Укрупненные нормативы, разработанные на основе элементных нормативов, могут устанавливаться на технологические проходы, переходы, единицу поверхности и операцию.

Нормирование на единицу поверхности применяют на работах, связанных с обработкой плоскостей, их декоративной отделкой или нанесением защитных покрытий.

Нормативами на операцию являются нормы неполного, штучного времени, которые рассчитываются по формуле

т нсн.шт = т ос * к,

где:

Т ос -- основное время;

К -- коэффициент (процент) вспомогательного времени на переход, времени на обслуживание рабочего места, на отдых и личные надобности.

Норма штучного времени по этим нормативам определяется как сумма времени на установку и снятие детали и неполного штучного времени на обработку по следующей формуле:

Т шт = Т вс.уст. + Т неп.шт.

где:

Т всуст -- вспомогательное время на установку и снятие детали.

Для обеспечения работы в нормативных таблицах неполного штучного времени приводятся режимы резания (скорость и подача). Неполное штучное время указано для определенных условий выполнения работы. Здесь же даются поправочные коэффициенты на случай отклонения от условий обработки, принятых, в нормативах.

Разработка нормативов по труду как для предприятий, разрабатывающих местные нормативы, так и для отраслевых организаций включает пять этапов.

Подготовительная организационно-методическая работа.

Сбор первичных материалов, проведение наблюдений и исследований на рабочих местах на предприятиях и в лабораториях.

Анализ, обработка исходных данных, составление нормативных таблиц, оформление проекта нормативных материалов.

Проверка проекта нормативов на предприятии.

Корректировка нормативов с учетом результатов производственной проверки.

На подготовительном этапе изучаются методические, нормативные и литературные материалы. Уточняется перечень работ, операций или изделий, на которые должны разрабатываться нормативы, устанавливается степень их дифференциации в зависимости от уровня технического оснащения, технологических методов обработки и организации производства.

На втором этапе на рабочих местах изучают и анализируют содержание технологического и трудового процессов, организацию труда, передовые приемы и методы работы, системы обслуживания рабочих мест. Подбирают необходимые паспорта оборудования, характеристики инструмента и приспособлений и другие технические данные. В процессе анализа выявляют недостатки в организации нормируемых работ, устанавливают рациональный состав и последовательность их выполнения. Затем приступают к сбору, изучению и систематизации исходных материалов -- результатов исследований, данных хронометража, фотохронометража и фотографий рабочего времени.

На третьем этапе ведется обработка материалов, составляются нормативные таблицы, оформляется проект нормативов. Для этого нужно знать, каким требованиям должны отвечать нормативы.

По своему уровню нормативы должны быть прогрессивными, отражать современное состояние развития техники, технологии, организации производства и труда, передовые приемы и методы работы.

Для внедрения организационно-технических условий, предусмотренных нормативами, необходимо изложить их в сборнике настолько исчерпывающе и однозначно, чтобы это служило руководством к воспроизведению указанных условий в натуре.

Нормативы по степени укрупнения должны соответствовать техническим, технологическим и организационным условиям, характерным для того типа производства, для которого они разработаны.

В результате анализа материалов различных отраслей промышленности НИИ труда определил относительную точность нормативов: для массового и крупносерийного производства -- в пределах 3--5%, для серийного производства -- 5--10%, для мелкосерийного и единичного производства--10--15%.

При разработке нормативов необходимо правильно учитывать влияние различных факторов на продолжительность всей операции и ее составных частей.

Сборники нормативов должны быть удобными для пользования при определении норм времени, численности работников, при плановых расчетах как "вручную", так и с применением ЭВМ.

Нормативы должны охватывать наиболее распространенные и характерные технологические варианты и диапазоны основных пара метров выполнения работ или операций, так как количество труда, затраченного на изготовление одной и той же детали, зависит от способа обработки, условий выполнения работы, применяемого оборудования и т.д.

Нормативы должны не только ориентироваться на передовые методы выполнения работ, но и быть достаточно гибкими, чтобы в случае необходимости ими можно было пользоваться и в организационно-технических условиях, несколько отличных от предусмотренных в нормативах.

При разработке сборников нормативов надо стремиться к тому, чтобы по Ним устанавливались нормы для возможно большего контингента работающих.

На данном этапе параллельно с группировкой и обработкой материалов уточняют макеты нормативных таблиц, проводят их шифровку, изготавливают проект сборника нормативов, составляют общую техническую и текстовую части. В общей части характеризуют организационно-технические условия, на которые рассчитаны нормативы, и порядок пользования ими, а в текстовой части к таблицам нормативов описывают содержание работы, последовательность выполнения трудовых действий (для нормативов времени), особенности оргтехусловий при выполнении данной работы или операции, формы организации труда, измерители величин факторов и др.

На следующем этапе разработчик оформляет и размножает проект сборника нормативов для проверки в производственных условиях и подготовки заключения.

При проверке нормативов определяются фактические затраты времени, которые сопоставляются с рассчитанными по нормативам. Если обнаруживаются большие отклонения фактических затрат времени от проектных, то проводится повторная проверка. Количество проверочных наблюдений устанавливается в каждом конкретном случае в зависимости от характера выполняемых работ. При повторной проверке затраты времени по нормативам изучаются с помощью хронометража.

На последнем этапе результаты проверки нормативов оформляют в виде отчета, где обобщают замечания и предложения об изменении структуры нормативных таблиц, уровне укрупнения, описании работ и принятой последовательности выполнения элементов работ или операций, количественные изменения величины нормативов. После внесения в нормативы необходимых изменений оформляют пояснительную записку к проекту сборника.

Внедрение нормативов возможно только при доведении организации труда и производства на всех участках, цехах до уровня, заложенного при их разработке. Считается нормальным, когда средний уровень выполнения норм при проверке нормативов находится в пределах 90--95%. Внедрение новых нормативов осуществляется не только разработчиками, но и непосредственно структурными подразделениями предприятия, на которых они будут действовать. Введение в действие нормативов следует увязывать с аттестацией и переаттестацией рабочих мест, с проектированием трудовых процессов, осуществлением мероприятий по улучшению условий труда и введению рациональных режимов труда и отдыха.

Заключение

Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы УП, помогает прояснить роль службы управления персоналом, что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием законов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах в последние годы.

Управление персоналом призвано обеспечить эффективное взаимодействие человека и организации. Менеджер, налаживая это взаимодействие, должен знать и постоянно отслеживать характеристики личности, определяющие поведение человека в организации и параметры окружающей среды, влияющие на включение человека в деятельность организации, а также уметь применять методы эффективного управления людьми.

Подобные документы

Рассмотрение содержания и видов (добровольный, обязательный) аудита. Изучение понятия, функций, целей, задач внутреннего аудита. Этапы его проведения: предварительное планирование, оценка риска, разработка программы консалтинга, анализ результатов.

курсовая работа , добавлен 14.08.2010


Основные этапы проведения внутреннего аудита системы управленческого учета в ООО "Юпитер-НТ". Анализ используемых форм деловой оценки персонала. Профориентация и адаптация персонала. Роль внутреннего аудита в системе управления строительной организации.

курсовая работа , добавлен 26.04.2016


Понятие цели и функции аудита. Аудит персонала организации: основные параметры. Методы и классификация типов аудита. Адаптация персонала на рабочем месте. Этапы деятельности аудитора. Экспертиза, анализ социального баланса. Оценка кадрового потенциала.

реферат , добавлен 26.05.2010


Характеристика деятельности предприятия. Оценка системы его внутреннего контроля. Определение границ уровня существенности необходимых для аудита данных. Экспертиза учетной политики. Организация и методика проверки операций по оплате труда персонала.

курсовая работа , добавлен 28.12.2014


Сущность, цели и задачи аудита. Нормативно-правовое регулирование и порядок проведения аудита по оплате труда. Планирование и практика проведения аудита расчетов по оплате труда на примере ООО "КБК". Пути совершенствования аудита на предприятии.

дипломная работа , добавлен 23.11.2010


Понятие, экономическая обусловленность аудита. Система оплаты труда в современных условиях. Организация аудиторской проверки учета заработной платы персонала. Цели, задачи и источники информации аудита оплаты труда и типичные ошибки его результатов.

курсовая работа , добавлен 19.05.2012


Экономическая сущность, значение, задачи и источники аудита прямых переменных затрат на производство. Планирование и организация аудиторской работы на предприятии, определение уровня существенности и аудиторского риска, обобщение результатов проверки.

курсовая работа , добавлен 13.01.2015


Организация аудита затрат на производство продукции на предприятии, его планирование и совершенствование, применяемые аналитические процедуры. Аудит калькулирования себестоимости, источники информации для его проведения и правила их использования.

курсовая работа , добавлен 20.05.2009


Организация учета прямых затрат в составе себестоимости продукции. Анализ прямых и косвенных затрат на производство продукции, факторный анализ прибыли от продаж, показатели доходности и рентабельности. Программа аудита себестоимости продукции фирмы.

дипломная работа , добавлен 24.09.2010


Исследование целей и основных принципов аудита финансовой отчетности. Анализ задач аудиторской проверки бухгалтерских отчетов. Порядок выплаты и размер денежного вознаграждения аудиторским организациям, индивидуальным аудиторам за проведение аудита.