Strategisk ledning inom utbildning. Strategisk ledning inom yrkesutbildningen

RYSKA FEDERATIONENS UTBILDNINGSMINISTERIET OCH VETENSKAP

FEDERAL UTBILDNINGSMYNDIGHET

RYSKA STATLIGA SOCIALA UNIVERSITET _____________________________________________________________________________

Filial i Elektrostal

Specialitet: "Socialt arbete"

Kursarbete

genom disciplin

"Strategisk ledning"

på ämnet:

"Särdragen vid strategisk ledning inom utbildningsområdet (i exemplet NOU "SOSH" "ATON")"

Arbete slutfört:

5:e års student

heltidsavdelning

grupp SRBD-5

Boikova S.S.

Accepterad:

Kostromina E.A.

Elektrostal

Inledning……………………………………………………………………………… 3

Kapitel 1. Teoretiska aspekter av strategisk ledning………….8

1.1. Ledning i utbildningssystemet………………………………. 7

1.2. Lagreglering av betald utbildning ....7

Kapitel 2. Analys av ledningssystemet för NOU "SOSH" "ATON"…………90

2.1. Strukturen för NOU "SOSH" "ATON" och grunderna i delsystemet

kontroll ………………………………………………………... 19

2.2. Matris för STEG-analys av NOU "SOSH" "ATON"…………………..56

2.3. Matris för SWOT-analys av NOU "SOSH" "ATON"…………………78

2.4 Rangordning av organisationens globala problem………………..89

2.5. Organisationens konkurrensfördelar……………………….45

Kapitel 3

3.1. Argumentation av strategiska idéer om utveckling …………………………30

3.2. Åtgärder för att genomföra strategin …………………………. 32

Slutsats……………………………………………………………………….. 35

Lista över använd litteratur………………………………………. 37

INTRODUKTION

2. Den allmänna tillgängligheten och avgiftsfri förskola, grundläggande allmän och gymnasial yrkesutbildning i statliga eller kommunala läroanstalter och företag garanteras.

3. Var och en har rätt att på konkurrenskraftig basis få kostnadsfri högskoleutbildning vid statlig eller kommunal läroanstalt och vid företag.

5. Ryska federationen upprättar federala statliga utbildningsstandarder, stöder olika former av utbildning och självutbildning.

Den centrala delen av utbildningssystemet i Ryssland är allmän gymnasieutbildning, som inkluderar gymnasieskolor, skolor med fördjupade studier av enskilda ämnen, specialiserade skolor, gymnastiksalar, lyceum, kvällsskolor. Internatskolor, specialskolor för barn med funktionsnedsättning i fysisk och psykisk utveckling, utbildningsanstalter utanför skolan.

De allmänna läroanstalternas huvuduppgifter är; skapande av gynnsamma förhållanden för individens mentala, moraliska, känslomässiga och fysiska utveckling; utveckling av vetenskapliga synsätt; elevernas utveckling av ett kunskapssystem om naturen, samhället, människan, hennes arbete och metoder för självständig verksamhet.

De befintliga problemen i den framgångsrika lösningen av de uppgifter som skolan står inför beror på ett antal motsättningar, som till stor del är förknippade med betydande förändringar i konceptet om utveckling av vårt samhälle, med inträde i marknadsrelationer, med pågående förändringar i värdeorientering, en persons utbildnings- och aktivitetsbehov.

Relevans:

Utbildning är en av de viktigaste grundläggande principerna i samhällets liv, som objektivt återspeglar dess verkliga tillstånd, egenskaper och utvecklingsnivåer.

Utbildningens roll i det nuvarande skedet av Rysslands utveckling bestäms av uppgifterna för landets övergång till en demokratisk och rättsstat, en marknadsekonomi och behovet av att övervinna risken för att släpa efter världstrender i ekonomisk och social utveckling. Numera utvecklas skolan i förhållande till marknaden och nya ekonomiska relationer, de specifika villkoren för materiellt stöd kräver i grunden nya tillvägagångssätt för ledning från cheferna för utbildningsinstitutionerna.

Studieobjekt - icke-statlig grundskola NOU "SOSH" "ATON".

Studieämne - strategisk ledning och utveckling i NOU "SOSH" "ATON".

syfte av detta arbete är ackumulering av systematisering och konsolidering av kunskap om strategisk ledning, samt utveckling av en strategi för den icke-statliga grundskolan NOU "SOSH" "ATON"

Uppgifter:

1. Att studera de teoretiska aspekterna av strategisk ledning.

2. Överväg den rättsliga regleringen av betald utbildning.

3. Analysera ledningssystemet för den institution som studeras.

4. Identifiera problem och utveckla en strategi utifrån resultaten

STEP, SWOT-analys och andra erhållna data.

5. Gör upp en handlingsplan för genomförandet av strategin i

icke-statlig utbildningsskola NOU "SOSH" "ATON".

6. Förvärva primära färdigheter i praktisk tillämpning av de viktigaste metoderna för strategisk ledning.

Teoretisk och metodisk grund: läromedel, läroböcker, verk av ledande inhemska och utländska forskare inom området strategisk ledning och ledning. Användning av olika typer av ekonomisk analys.

Juridiskt ramverk: Ryska federationens konstitution, federal lag "om utbildning".

Empirisk bas: artiklar från tidskrifter, tidningar, arkivdokument, statistiska data.

KAPITEL 1. TEORETISKA ASPEKTER

STRATEGISK LEDNING

1.1 Ledning i utbildningssystemet

Under det senaste decenniet, i samband med reformering av skolan och utvidgning av listan över utbildningstjänster, ägnas särskild uppmärksamhet åt utvecklingen av ledning i utbildningsledningssystemet och utbildning av chefer, vilket gör det möjligt att öka nivån på professionalism av chefen. Den rationella kombinationen av hans arbete med de offentliga strukturernas aktiviteter i utbildningssystemet kommer att hjälpa utbildningsinstitutionerna att mer effektivt ta itu med frågorna om deras materiella bas, finansiering och förvaltning för att skapa gynnsammare förutsättningar för kontinuerlig förbättring av utbildningsprocessen. förbereder den yngre generationen för livet.

Införandet av skolledning gör det möjligt för utbildningsinstitutioner att utöka listan över utbildningstjänster och förbättra kvaliteten på utbildning, uppfostran och utveckling av unga medborgare i vårt land. Ger läroanstalter stora möjligheter att anpassa sig till marknadsförhållanden.

Ledning inom utbildning innebär en speciell utveckling av principer, metoder, medel och former för ledning av utbildningssystem för att öka effektiviteten i deras verksamhet och skapa möjligheter för produktivt liv för många budgetinstitutioner i landets utbildningssystem. Verksamheten hos specialister och chefer bör baseras på deras professionella kunskap om organisation och ledning av utbildningsinstitutioner och förlita sig på verk av akademiska lärare som har utvecklat de teoretiska grunderna och metoderna för att hantera utbildningssystem. Detta kommer att bidra till att säkerställa ett rationellt tillvägagångssätt för att skapa förutsättningar i institutioner för allmän gymnasieutbildning och specialgymnasium för organisation och genomförande av utbildningsprocessen på hög nivå; stärka utbildningsinstitutionernas materiella bas och ekonomiska situation; rationell användning av budgetmedel, utveckling och genomförande av nya förvaltningsmekanismer, erhållande av ytterligare källor för utbildningsfinansiering.

Den rationella kombinationen i ledningen av utbildningen av en professionell chefs och kollegiala ledningsorgans verksamhet fördjupar grunden för enhet av befälet och kollegialitet, kännetecknar handlingen att styra utbildningssystemet från nya positioner och skapar möjligheter att frigöra den enorma potentialen i utbildningsanstalternas verksamhet. Kollegiala ledningsorgan kan säkerställa utvecklingen av en strategi i utbildningsinstitutionernas verksamhet, och större och mindre taktiska aktiviteter kommer att utföras på en hög professionell nivå av en chef som är utrustad med dessa befogenheter av grundaren av utbildningsinstitutionen och företrädare för kollegiet. ledningsorgan.

Om det finns en fungerande styrelse för en utbildningsinstitution och en professionell chef-chef, är det viktigt att ledningsaktiviteter direkt i utbildningsprocessen utförs av yrkesverksamma inom gymnasieskolor, såväl som grund- och gymnasieutbildning. inom området akademiska discipliner. Således kan statusen för den nuvarande rektorn (biträdande rektor för skolan för akademiska frågor) ändras, eftersom han inte får vara lägre än status som chef-chef. Därför är det tillrådligt att införa tjänsten som chef för utbildnings- eller utbildningsarbete på institutioner för gymnasieutbildning. I en schematisk form visas ledningsstrukturen för en institution för allmän och specialgymnasial utbildning i figur 1.1.

Fig.1.1. Intraskolans ledningsorgan

Vid institutioner för högre yrkesutbildning är det enligt vår mening tillrådligt att bevara den klassiska form av ledningsorganisation som har utvecklats under århundradena, med förbehåll för utvidgningen av representativa ledningsorgans befogenheter.

Ledningen av en icke-statlig läroanstalt sköts direkt av dess grundare eller, i samförstånd med honom, av en styrelse som bildas av grundaren. En icke-statlig utbildningsinstitution har sin egen stadga, som definierar styrelsens befogenheter, ledningsstrukturen, förfarandet för att utse och välja chefen för utbildningsinstitutionen.

Stadgan för en icke-statlig utbildningsinstitution fastställer strukturen för intern ledning, förfarandet för att utse eller välja en ledare, vars befogenheter bestäms av grundaren eller styrelsen i samordning av dess funktioner med lärarpersonalen.

Särskild uppmärksamhet vid förvaltningen av utbildningssystem på alla nivåer ägnas åt problemen med att finansiera utbildning.

Hanteringsmetoder

Grunderna för skolledning är att skapa förutsättningar för det normala förloppet av utbildningsprocessen.

Förvaltningsmetoder är sätt att påverka en eller annan länk i ledningssystemet på andra, lägre länkar eller förvaltade objekt för att uppnå de avsedda förvaltningsmålen. Ledningsmetoder är sätt att påverka människor som realiserar och implementerar dessa mål.

Det finns grupper av ledningsmetoder som säkerställer effektiviteten av ledningsprocesser i praktiken av skollivet.

I Fig.1.2. klassificeringen av moderna skolledningsmetoder presenteras.

Klassificering av moderna skolledningsmetoder

1.2. Lagreglering av betald utbildning

Utbildning i Ryska federationen utförs i enlighet med lagstiftningen i vårt land och internationell lag.

Rätten till utbildning är en av de ledande och omistliga rättigheterna för ryska medborgare, enligt landets grundlag. Det är inskrivet i artikel 43 i Ryska federationens konstitution:

1. Alla har rätt till utbildning.

4. Grundläggande allmän utbildning är obligatorisk. Föräldrar eller personer som ersätter dem ser till att barn får grundläggande allmän utbildning.

Enligt federal lag "Om utbildning" artikel 11.1. Statliga och icke-statliga utbildningsorganisationer

1. Statliga och icke-statliga utbildningsorganisationer kan skapas i de organisatoriska och juridiska former som föreskrivs av Ryska federationens civila lagstiftning för ideella organisationer.

2. Verksamheten hos statliga och icke-statliga utbildningsorganisationer i den del som inte regleras av denna lag regleras av Ryska federationens lagstiftning.

1. Ledningen av en icke-statlig läroanstalt sköts direkt av dess grundare eller, för dennes räkning, av en styrelse som bildas av grundaren.

2. Styrelsens befogenheter och systemet för intern ledning av en icke-statlig utbildningsinstitution, liksom förfarandet för att utse eller välja chefen för den angivna utbildningsinstitutionen och befogenheterna för denna chef bestäms av grundaren (förtroendenämnd) för denna läroanstalt i samförstånd med lärarkåren och är fastställda i stadgan för den icke-statliga läroanstalten.

Enligt federal lag "Om utbildning" artikel 46. ​​Betald utbildningsverksamhet vid en icke-statlig utbildningsinstitution

1. En icke-statlig utbildningsinstitution har rätt att ta ut avgifter från studenter, elever för utbildningstjänster, inklusive för utbildning inom gränserna för federala statliga utbildningsstandarder eller federala statliga krav.

2. Betald utbildningsverksamhet vid en sådan utbildningsinstitution anses inte som företagande om inkomsten som erhålls från den används fullt ut för att ersätta kostnaderna för att tillhandahålla utbildningsprocessen (inklusive löner), dess utveckling och förbättring i denna utbildningsinstitution.

3. Förhållandet mellan en icke-statlig läroanstalt och en student, en elev, hans föräldrar (juridiska ombud) regleras av ett avtal som bestämmer utbildningsnivån, studievillkoren, storleken på studieavgifterna, garantier och ansvar för en läroanstalt i händelse av indragning eller indragning av en licens, eller fråntagande av en läroanstalt av statlig ackreditering, eller upphörande av verksamheten vid en utbildningsinstitution, andra villkor.

Enligt artikel 47. Entreprenörskap och annan inkomstbringande verksamhet vid en utbildningsinstitution(Federal lag "Om utbildning" 10 juli 1992)

1. En läroanstalt har rätt att bedriva företagande och annan inkomstbringande verksamhet enligt dess stadga. (som ändrat genom federal lag nr 122-FZ av 22 augusti 2004)
2. En läroanstalts entreprenörsverksamhet omfattar:

Paragrafen är ogiltig. - Federal lag nr 122-FZ av den 22 augusti 2004;

handel med inköpta varor, utrustning;

tillhandahållande av förmedlingstjänster;

aktieandel i andra institutioners verksamhet (inklusive utbildningsinstitutioner) och organisationer;

förvärv av aktier, obligationer, andra värdepapper och erhållande av inkomst (utdelning, ränta) på dem;

· bedriva inkomstgenererande annan icke-försäljningsverksamhet som inte är direkt relaterade till egen produktion av produkter, arbeten, tjänster enligt stadgan och med deras genomförande.

2 - 4. Förlorade sin kraft. - Federal lag av den 22 augusti 2004 nr 122-FZ.
5. Grundaren eller lokala självstyrelseorgan har rätt att avbryta entreprenörsverksamheten vid en utbildningsinstitution, om det är till nackdel för den utbildningsverksamhet som föreskrivs i stadgan, tills ett domstolsbeslut i denna fråga.

Slutsats: Under det senaste decenniet, i samband med reformeringen av skolan och utvidgningen av listan över utbildningstjänster, har särskild uppmärksamhet ägnats åt utvecklingen av ledning i utbildningsledningssystemet och utbildning av chefer. Införandet av skolledning gör det möjligt för utbildningsinstitutioner att utöka listan över utbildningstjänster och förbättra kvaliteten på utbildning, uppfostran och utveckling av unga medborgare i vårt land. Ger läroanstalter stora möjligheter att anpassa sig till marknadsförhållanden.

Den rättsliga grunden för hur utbildningssystemet fungerar i det moderna Ryssland, tillsammans med Ryska federationens konstitution, är Ryska federationens lag "Om utbildning", antagen den 10 juli 1992.

KAPITEL 2. ANALYS AV KONTROLLSYSTEMET

ICKE-STATLIG OMFATTANDE EDUCATIONAL SCHOOL NOU "SOSH" "ATON"

2.1. Strukturen för NOU "SOSH" "ATON" och grunderna i förvaltningsdelsystemet

Allmänt porträtt av organisationen. en kort beskrivning av

Aktiviteter.

Huvudämnet för skolans verksamhet är genomförandet av de huvudsakliga allmänna utbildningsprogrammen på de tre nivåerna av allmän utbildning. Allmänna utbildningsprogram är inriktade på:

Att lösa problemen med att bilda en harmoniskt utvecklad personlighet;

Individens anpassning till livet i samhället;

Att skapa grund för ett medvetet val och utveckling av professionella utbildningsprogram.

Det första steget är allmän grundutbildning.

Det andra steget är grundläggande allmän utbildning.

Det tredje steget är sekundär (fullständig) allmän utbildning.

Om det finns lämpliga förutsättningar och baserat på önskemål från elever och deras föräldrar (juridiska ombud), kan skolan införa utbildning inom olika profiler och områden.

Skolan kan genomföra ytterligare utbildningsprogram i olika riktningar (vetenskaplig och teknisk, fysisk kultur och sport, konstnärlig och estetisk, turist- och lokalhistoria, miljömässig och biologisk, militärpatriotisk, etc.), allmänna utbildningsprogram för förskoleundervisning.

Utbildningsprogrammen för primär allmän, grundläggande allmän och sekundär (fullständig) allmän utbildning är successiva, det vill säga varje efterföljande program baseras på det föregående.

Uppdrag NOU "Secondary School" "Aton" - är att möta utbildningsbehoven hos stadens invånare; utbildning och fostran på grundval av skolans grundläggande värderingar och alla ämnen i utbildningsprocessen, kreativa individer som fritt utövar sina livsval, anpassar sig till alla förändringar i miljön (sociala, naturliga), bedömer sina förmågor och möjligheter adekvat. i det sociala och professionella livet, strävar efter höjder framgång i livet, inklusive professionella, med syftet att deras sociala och personliga förverkligande.

Främsta mål Skolverksamheten är:

Tillhandahållande av utbildningstjänster;

Bildande av en allmän kultur av studenters personlighet baserat på assimileringen av det obligatoriska minimum av innehållet i allmänna utbildningsprogram;

Skapande av grunden för ett medvetet val och efterföljande utveckling av professionella utbildningsprogram av studenter;

Utbildning av medborgarskap, flit, respekt för mänskliga rättigheter och friheter, kärlek till miljön, fosterlandet, familjen;

Bildandet av en hälsosam livsstil.

Styrdelsystem för LOU "SOSH" "ATON"

2.2. Miljö STEG Analysmatris NOU "Secondary School "Aton"

2.3. Matrix S WOT -analys NOU "SOSH" "ATON"

2.4. Rangordning av organisationens globala problem

2.5. Organisationens konkurrensfördelar

Slutsats: I processen att arbeta med analysen av ledningssystemet för den icke-statliga gymnasieskolan NOU "SOSH" "ATON", övervägdes skolans struktur och korta egenskaper, en STEP-analys av institutionens yttre miljö utfördes , som utvecklades enligt faktorerna i organisationens yttre miljö (sociala, tekniska, ekonomiska och politiska - matrisrader).

i SWOT - analys av organisationen analyserade styrkor och svagheter, möjligheter och hot i utvecklingen av organisationen. Styrkor definierades som de resurser som möjliggjorde användningen av gynnsamma marknadsmöjligheter och där skolan har en fördel gentemot konkurrenterna. Svagheter - brist på nödvändiga resurser som hindrar förverkligandet av marknadsmöjligheter, försämrar konkurrenspositionen. Möjligheter omfattade de fenomen och trender som kan bidra till att stärka organisationens konkurrensposition på marknaden, öka försäljningen och vinsten. Hot från den yttre miljön är fenomen och trender som kan försvaga en institutions konkurrenskraft. Det sista steget i SWOT-analysen var utformningen av förslag till organisationens utvecklingspolicy. De underbyggde policyalternativ, identifierade de viktigaste problemen som organisationen kan komma att möta i framtiden och åtgärder för att förebygga och mildra dem.

Genom att rangordna de globala problemen med organisationens utveckling analyserades företagets globala problem (ledningssystem, teknisk utvecklingsledning, företagsledning, personalledning, ekonomisk och finansiell förvaltning) och vikt rangordnas. I tabellform ges en kort beskrivning av organisationens konkurrensfördelar enligt resultaten av SWOT-analysen, uppmärksamhet ägnades åt de kvalitativa egenskaperna hos organisationens fördelar för enskilda delsystem.

KAPITEL 3. UTVECKLING AV STRATEGI FÖR NOU "SOSH" "ATON"

3.1. Argumentation av strategiska utvecklingsidéer

Med hänsyn till ovanstående styrkor och svagheter hos NEI "Secondary School "ATON", såväl som externa faktorer som påverkar dess verksamhet, överensstämmelse med målen och kapaciteten, är det möjligt att erbjuda NEI "Seconary School "ATON" som en strategisk alternativ till utvecklingsstrategin och stärker sina positioner. Denna strategi är att organisationen strävar efter att förbättra kvaliteten på sina tjänster, att producera nya tjänster utan att förändra branschen. Organisationen letar också efter sätt att förbättra sin position.

3.2. Åtgärder för att genomföra strategin

Slutsats: Med hänsyn till ovanstående styrkor och svagheter hos NEI "Secondary School "ATON", såväl som externa faktorer som påverkar dess verksamhet, överensstämmelse med målen och kapaciteten, är det möjligt att erbjuda NEI "Seconary School "ATON" som en strategisk alternativ till utvecklingsstrategin och stärker sina positioner. Denna strategi är att organisationen strävar efter att förbättra kvaliteten på sina tjänster, att producera nya tjänster utan att förändra branschen. Organisationen letar också efter sätt att förbättra sin position.

SLUTSATS

För närvarande finns det en klar förståelse för att den makroekonomiska tillväxten och välfärden i landet beror på utvecklingsnivån för de grundläggande sektorerna för social produktion, bland vilka utbildning spelar en extremt viktig roll. I vilken stat som helst är utbildning en systembildande faktor, och utbildning av hög kvalitet är grunden för social utveckling och hållbar ekonomisk tillväxt.

Bildandet av ett multistrukturellt utbildningssystem och bildandet av marknaden för utbildningstjänster har ställt till ett antal problem för landets högre utbildningsinstitutioner, som har både teoretisk och organisatorisk och metodologisk betydelse, vilket gör det nödvändigt att revidera traditionella tillvägagångssätt. att hantera utbildningsprocessen, med hänsyn till moderna marknadskrav.

I detta kursarbete utvecklas frågorna om strategisk ledning i den kommersiella institutionen "NOU" SOSH "ATON" - en icke-statlig utbildningsinstitution Gymnasieskola "ATON"

En STEP- och SWOT-analys genomfördes, en rankning av globala problem gavs, en kort beskrivning av konkurrensfördelarna med "NOU "SOSH" ATON" gavs, en utvecklingsstrategi och specifika åtgärder för dess genomförande utvecklades.

FÖRTECKNING ÖVER ANVÄND LITTERATUR

Regleringskällor:

1. Ryska federationens konstitution [Text]: officiell utgåva.- M.:

Juridisk litteratur, 2008.

2. Ryska federationens federala lag "Om utbildning", nr 3266-1 daterad 10.07.1992.

Läroböcker och monografier:

3. Alekseeva M.M. Planering av företagets verksamhet: Pedagogisk och metodisk manual. - M.: Finans och statistik, 2007. -248 sid.

4.Ansoff I. Strategisk ledning: Per. från engelska. / Vetenskaplig. Ed. Och wt. Konst. L. I. Evenko. - M.: Ekonomi, 2007. - 579 sid.

5. Barinov V.A., Kharchenko V.L. Strategisk ledning: Lärobok. ersättning. – M.: INFRA-M, 2008. – 285 sid.

6. Vesnin V.R., Kafidov V.V. Strategisk ledning: Lärobok. - St Petersburg: Peter, 2009. - 256 sid.

7. Doyle P., Stern F. Marknadsföring, ledning och strategier. - St Petersburg: Peter, 2007. - 544 sid.

8. Innovationsledning: Lärobok för universitet / Ed.
S. D. Ilyenkova. - M.: Banker och börser, UNITI, 2009. - 327 sid.

9. Lambin J.-J. Ledning, marknadsorienterad. 2:a uppl. / Per. från engelska. - St Petersburg: Peter, 2008. - 720 sid.

10.Lebedev O.E. Hantering av utbildningssystem: Proc. -metodisk manual för universitet. - M .: Litteraturbyrå "University book", 2007. – 136 sid.

11. Ledning, marknadsföring och utbildningsekonomi: Lärobok / Ed. A.P. Egorshina. - N. Novgorod: NIMB, 2008. - 624 sid.

12. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management / Per. från engelska. – M.: Delo, 1998. – 800 sid.

13. Panferova N.N. Ledning i utbildningssystemet. - Rostov n. / D: Phoenix., 2010. - 248 sid.

14. Strategisk ledning. Grunderna i strategisk ledning / M.A. Chernyshev och andra - Rostov n / D: Phoenix, 2009. - 508 s.

15. Strategisk planering / Ed. Utkina E.A. – M.: Tandem, EKMOS, 2007. – 440 sid.

16. Strategisk planering och ledning: Lärobok / Ed. A.N. Petrova. - St Petersburg: SPb UEF, 2007. - 146 sid.

17. Fatkhutdinov R.A. Innovationshantering. - M.: Intel-Sintez, 2008. - 448 sid.

18. Fatkhutdinov R.A. Strategisk ledning. - M.: Intel-Sintez, 2008. - 448 sid.

Nätverksresurser:

19. Webbplats för utbildningsdepartementet i staden Moskva [elektronisk resurs]. – http://www.educom.ru/ru/yurist/doc/federal/zakon_ob_obrazovanii.php.

Se: Webbplatsen för Utbildningsdepartementet i Moskvas stad [Elektronisk resurs]. – http://www.educom.ru/.

Artikeln presenterar de specifika egenskaperna hos den strategiska förvaltningen av utbildningssystem i moderna förhållanden, vars förståelse kommer att göra det möjligt att utveckla livskraftiga lösningar. Baserat på analysen bestämde artikelförfattaren sekvensen för den evolutionära serien i utvecklingen av kontrollsystemet. Och på denna grundval underbyggs ett nytt tillvägagångssätt för utbildningsledning - "förvaltning genom uppgifter" som en speciell form av ett strategiskt tillvägagångssätt för utbildningsledning och det mest adekvata för tillkomsten av det regionala utbildningsledningssystemet. Argumentationen för denna avhandling, som är adekvat för moderna förutsättningar för utvecklingen av utbildningsledningssystemet, ges. Författaren underbygger det med ett antal omständigheter som är objektiva idag. Således kan nivån på inställning och lösning av problem betraktas som en parametrisk egenskap för studiet av utvecklingen av utbildningsledning, vilket avslöjar kärnan i ledningsstrategin under en viss period av denna utveckling.

strategiska utbildningsledningsprocesser

cybernetisk

semiotiska och psykologiskt-pedagogiska aspekter av utvecklingsledning

uppgiftshantering.

1. Abdeev R.F. Ledningsmekanism, dess tillblivelse och systemorganiserande roll // Filosofiska vetenskaper. - 1990. - Nr 4. - S. 105-113.

2. Afanasiev V.G. Program-målhantering; Vetenskaplig förvaltning av samhället; problem 2 / ed. OK. Naumenko, G.P. Zhuravleva, V.V. Grigoriev. - M., 1978. - S. 45-87.

3. Davydov V.V. Teori om utvecklingslärande; RAO, psyko. in-t, internationell assoc. "Utveckling Träning". – M.: Intor, 1996. – 544 sid.

4. Leontiev A.N. Aktivitet. Medvetande. Personlighet. - M: Politizdat, 1977. - 304 sid.

5. Mintzberg G., Quinn J.B., Goshals. Strategisk process / översättning. från engelska. / ed. Yu.N. Kapturevsky. - SPb., 2001. - 681 sid.

6. Petrovsky A.V. Personlighetsutveckling ur socialpsykologisk synvinkel // Psykologifrågor. - 1984. - Nr 4. - S. 22-23.

7. Region: styrning av utbildning efter resultat. Teori och praktik / red. PI. Tretjakov. - M.: Ny skola, 2001. - 880 sid.

8. Rozin V.M. Semiotisk forskning. – M.: PER SE. - St Petersburg: Universitetsbok, 2001. - 252 s.

9. Rubinstein S.L. Problem med allmän psykologi. - M., 1976. - 141 sid.

10. Thompson A.A. Strickland A.J. Strategisk ledning. Konsten att utveckla och implementera strategi: en lärobok för universitet. / per. från eng. / ed. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. - M., 1998. - 576 sid.

11. Fridman L.M. Pedagogisk erfarenhet genom en psykologs ögon. - M.: Upplysningen, 1987. - 224 sid.

I teorin om utbildningsledning återspeglas dess specificitet i olika förhållningssätt till ledning, som klassificeras enligt vissa kriterier. Dessa tillvägagångssätt bestämmer kärnan i förvaltningsprocessen och kan tjäna som föremål för analys i processen för historisk och pedagogisk forskning av dess utveckling, och utför funktionen att kvalificera det ledande paradigmet för denna förvaltning. Det är obestridligt att var och en av dem i processen för bildandet av ledningen gav vissa fördelar på ett eller annat historiskt stadium. Varje ansats har dock vissa begränsningar i enlighet med den konceptuella modellen för historisk och pedagogisk forskning om utvecklingen av forskningsledningssystemet som presenterades i föregående stycke. I samband med att vi studerar utvecklingen av utbildningsledning i regionen lägger vi fram en hypotes om att arbetsledning som en speciell form av ett strategiskt förhållningssätt till ledning kan betraktas som ett integrerande kriterium för denna analys.

Analysen av arbeten inom området strategisk ledning gjorde det möjligt att avslöja kärnan och detaljerna i sådan förvaltning, för att klargöra de viktigaste egenskaperna hos själva begreppet "strategi" och dess samband med begreppen "utveckling" och "prognoser" . Begreppen "strategi", "strategisk ledning (ledning)" i utbildningen introducerades för att ange skillnaderna mellan operativ ledning och ledning, där huvudvikten ligger på yttre faktorer. Men författarna gör olika accenter när de definierar denna essens. Så, G. Mintzberg, J. Quinn, S. Goshals betraktar strategisk ledning som "processen att definiera och etablera en koppling mellan ett system och dess omgivning, bestående av genomförandet av utvalda mål och i försök att uppnå det önskade tillståndet av relationer med miljön genom en fördelning av resurser som möjliggör effektiva och effektiva handlingar." Skillnaden mellan strategisk och operativ ledning manifesteras: i målsättning; vid bestämning av huvudfaktorerna för att bygga ett ledningssystem; med hänsyn till tidsfaktorer; vid bedömning av effektiviteten i förvaltningen etc. Om till exempel den operativa ledningen kopplar samman sökandet efter reserver med utbildningssystemets interna potential, så fokuseras strategisk ledning på den yttre miljön och på sökandet efter nya medel i konkurrensen.

Sammanfattningsvis är det möjligt att definiera strategisk ledning som en kontinuerlig process som syftar till att överleva på lång sikt på grund av snabba förändringar, flexibel respons på impulser och störningar i den yttre miljön och beroende av mänsklig potential.

Strategisk ledning av utbildningssystem har sina egna specifika egenskaper, som bestäms av följande:

• Utbildningssektorn har varit och är en av de mest innovativa industrierna, vilket till stor del avgör effektiviteten av innovation i andra branscher;
• Utbildningssystemet är ett globalt system av öppen, flexibel, individualiserad, kreativ kunskap, kontinuerlig utbildning av en person under hela hans liv och är en enhet av produktionsinnovationer inom utbildningsområdet (teknik, metoder och tekniker för undervisning och lärande) och ledning innovationer (nya ekonomiska mekanismer inom utbildning, nya organisationsstrukturer, institutionella former);
• hantera utvecklingen av utbildningssystemet innebär att organisera ett system av influenser för införandet av tekniska, pedagogiska, organisatoriska innovationer på ett sådant sätt att de säkrar de önskade trenderna, förutser och övervinner möjliga kriser och motsättningar, vilket säkerställer systemets integritet;
• strategisk ledning av utbildningssystemet är innovativ, inbegriper hantering av strategiska risker, inklusive risker förknippade med olika politiska händelser, oväntade statliga lagar och förordningar, diskrepansen mellan sociala krav på utbildningssystemet och dess verkliga resurser.

Användningen av det strategiska paradigmet i studiet av utvecklingen av ledning av utbildningssystem gör det, enligt vår mening, möjligt att kvalificera inte bara de ledande trenderna i denna utveckling, utan också själva förvaltningsverksamheten för vissa ämnen.

De system för utbildningsledning som beaktas i olika studier (främst regionala) kan kallas ledningssystem "efter mål" och "efter resultat". En analys av målstyrning indikerar att sådan styrning ofta förvandlas till en process för att sätta mål utan att ta hänsyn till verkliga resurser, uppnådda resultat och resultatstyrning beaktar huvudsakligen bara pragmatiska resultat, det vill säga de så kallade "effektiva målen". vilket inte heller helt speglar förståelsen av utbildningsledning som samspelet mellan ämnen eller som ledning av aktiviteter.

Inom ramen för paradigmet för strategisk ledning av utbildning, baserat på den allmänna teorin om verksamhet som presenteras i L.S. Vygotsky, V.V. Davydova, E.V. Ilyenkova, A.N. Leontiev, S.L. Rubinstein, G.P. Shchedrovitsky och andra, vi pekade ut en speciell form - "förvaltning efter uppgifter" som den mest adekvata för tillkomsten av utbildningsledningssystemet i regionen. Med "uppgifter" menar vi komponenterna i modellen av det framtida resultatet (målet), medlen för att uppnå resultatet, metoderna för att använda medlen, under vilka förutsättningar verksamheten kommer att äga rum och kriterierna för att bedöma det framtida resultatet . I denna mening kan "uppgift" betraktas som en synonym för "strategi". Den är oförändrad tills behovet är tillfredsställt eller behov uppstår att byta till ett annat alternativ (byte av strategi). Slutförande av formuleringen av uppgiften leder handlingsämnet till genomförandet av strategin, d.v.s. till det "verkställande" stadiet. Det är från detta ögonblick som han får möjligheten att gå vidare till den faktiska användningen av de valda medlen och metoderna, det vill säga att gå från processen med "inre" förberedelser till faktisk "extern" aktivitet, till den faktiska praktiken att tillfredsställa det initiala behovet. I aspekten av aktivitetsupplägget finns uppgifter relaterade till analys, studie, definition, utveckling och prövning av ledningsbeslut. Genom att lösa dessa problem hittas vägen till målet. S.L. Rubinstein och A.N. Leontiev tolkade otvetydigt innebörden av uppgiften som målets enhet och förutsättningarna för att uppnå det. När förutsättningarna för att nå målet förändras, men samtidigt som själva målet bibehålls, förändras också uppgiften. I samband med implementeringen av aktivitetsprincipen i utbildningsledning är resultatet inte utbildningssystemet, utan resultatet av förhållningssättet till systemet, d.v.s. kvaliteten på de uppgifter som systemet sätter. I det här fallet kan vi prata om utvecklingen av utbildningsledning när det gäller kvaliteten på att sätta utbildningsmål. Frågan uppstår om vilka nivåer denna produktion kan vara. Låt oss försöka ge en teoretisk belägg för det aktuella problemet och lyfta fram de cybernetiska, semiotiska, psykologiska och pedagogiska aspekterna i det.

Cybernetisk aspekt

Trots det faktum att vissa författare inte delar överföringen av tolkningar av kontroll inom cybernetik till kontroll, tror vi att i aspekten av problemet som studeras är det fortfarande nödvändigt att vända sig till denna teori. Ur R.F. Abdeevs synvinkel uppstod och utvecklades kontrollmekanismen under evolutionens gång, har övergångar från den lägsta till den högsta. Den fysiska interaktionen mellan objekt och elementära former av reflektion (steg 0) var här en nödvändig förutsättning (Fig. 1).

Figur 1. kontrollmekanism

Så R.F. Abdeev särskiljer tre stadier:

I - den enklaste slutna slingan med återkoppling på nivån av en konventionell regulator (homeostas), med en reaktion endast på nuvarande influenser (ett mål visas - självbevarande);

II - mellanliggande, med en programmatisk förändring i karaktären av påverkan av kontrolllänken på objektet samtidigt som dess stabilitet bibehålls;

III - en mekanism för att hantera självorganiserande system, som kännetecknas av närvaron av II-slingan av OS och minne. I den andra kretsen väljs användbar information från den första kretsen: denna information ackumuleras, bildar erfarenhet, kunskap, syntetiseras till vissa strukturer, vilket ökar nivån på organisation, aktivitet och överlevnad hos systemet.

Vardaglig praxis visar att utvecklingsprocesserna i det mänskliga samhället består av många kretsar av kontroll och (eller) självstyre. Varje sådan krets är en ändamålsenlig informations- och hanteringsprocess, bestående av ett kontrollerat objekt och ett kontrollämne (kontrolllänk), stängda av framåt- och bakåtinformationslänkar. Oavsett skillnaderna i detaljer (flernivåer, specifika verksamhetsområden, etc.), är strukturen för denna mekanism densamma. Detta gäller även förvaltningen av sociala system, inklusive utbildning.

Semiotisk aspekt

Metoden för att erhålla attributiv kunskap som bildandet av en socialt betydelsefull standard, proceduren för att jämföra något specifikt objekt i en given klass med det, fastställa resultatet av jämförelsen med hjälp av en teckenform är förknippad med hur systemen fungerar enligt -kallas kollektivt system. Detta kan jämföras med den enklaste slutna slinga som presenteras av R.F. Abdeev.

Nästa steg i utvecklingen av utbildningsledning är förknippat med uppkomsten av privata system som är förenliga med det kollektiva systemet med hjälp av matchande system (privata system motiveras av det sociala behovet av att korrigera det kollektiva systemet). En analogi av detta steg kan vara en mellankrets med en programmatisk förändring i karaktären av styrlänkens inflytande på objektet samtidigt som dess stabilitet bibehålls.

Nästa utvecklingsstadium (kontrollmekanismen för självorganiserande system av R.F. Abdeev) kännetecknas av implementering och reglering av aktiviteter enligt det organisatoriska schemat, d.v.s. fokus ligger inte på utformningen av verksamheten i sig, utan på samordningen och organiseringen av samspelet mellan många privata system inom ett visst kollektivt system (som hantering av individuella utvecklingsbanor) .

Psykologisk och pedagogisk aspekt

Den ledningsmässiga interaktionen av taxoner (delsystem) som fungerar inom ramen för ett eller annat system på högre nivå, i den psykologiska och pedagogiska aspekten kan betraktas från positionen A.V. Petrovsky och L.M. Friedman (bild 2):

Ris. 2. Aktivitetsfaser

1: a fasen - assimileringen av de normer som verkar i systemet och behärskning av lämpliga former och medel för aktivitet. Delsystemet, som är en del av ett nytt system för det, tvingas anpassa sig så mycket som möjligt. Denna fas A.V. Petrovsky kallade anpassningsfasen (den enklaste slutna slingan med återkoppling på nivån för en konventionell regulator och med en reaktion endast på nuvarande influenser);

2:a fasen - genereras av den växande motsättningen mellan det uppnådda resultatet av anpassning och det otillfredsställda behovet av maximal personalisering. Delsystemet mobiliserar alla sina resurser för aktivitetsöversättningen av sin individualitet, intensifierar sökandet efter delsystem som kan ge sin optimala personalisering. Detta är individuationsfasen;

3:e fasen - integration är att det sker en ömsesidig transformation av delsystemet och systemet. Om motsättningen visar sig vara olöst sker en sönderdelning, vilket resulterar i antingen förskjutning av delsystemet, eller dess isolering, eller en återgång till en tidigare utvecklingsfas.

Den andra och tredje fasen kan också korreleras med de filosofiska och semiotiska begreppen för utvecklingen av ledningssystemet.

Genom att sammanfatta de valda aspekterna är det möjligt att bestämma sekvensen för den evolutionära serien i utvecklingen av ledningssystemet (tabell).

Sekvensen av den evolutionära serien i utvecklingen av styrsystemet

Således kan nivån på inställning och lösning av problem betraktas som en parametrisk egenskap för studiet av utvecklingen av utbildningsledning, vilket avslöjar kärnan i ledningsstrategin under en viss period av denna utveckling.

Recensenter:

Golikov A.I., doktor i pedagogiska vetenskaper, chef för det pedagogiska institutet vid North-Eastern Federal University. M.K. Ammosova, Jakutsk;

Barakhsanova E.A., doktor i pedagogiska vetenskaper, professor, chef. Institutionen för informatik och datateknik vid Pedagogical Institute of North-Eastern Federal University. M.K. Ammosova, Yakutsk.

Verket togs emot av redaktionen den 29 juli 2014.

Bibliografisk länk

Strategisk planering - bestämmer aktivitetsriktningen (utvecklingen) av skolan i en föränderlig yttre och inre miljö. En strategisk plan är en vetenskaplig förutsägelse av tillståndet för en utbildningsinstitution på lång sikt. Kriterier för en bra plan: planen måste uppfylla institutionens behov och kraven från den yttre miljön; det måste vara realistiskt och möjligt med tillgängliga resurser; avsedda resultat bör vara tydligt definierade. stadier eller mellanfaser av planen bör generera resultat som kan bedömas kvantitativt och kvalitativt; Planen bör definiera tydliga tidslinjer för varje fas; en chef, inte en artist, bör vara ansvarig för varje resultat; en bra plan bör innehålla alla möjliga förändringar av miljön.

Den strategiska planen är en integrerad del av en läroanstalts utvecklingsprogram. Utvecklingsprogrammet är en speciell typ av skolövergripande arbetsplan. Det betraktas som ett verktyg som säkerställer en effektiv och ekonomisk övergång av skolgemenskapen till ett nytt kvalitativt tillstånd, och samtidigt som ett verktyg som säkerställer hanteringen av denna övergång. Utvecklingsprogrammets komponenter: - analytisk motivering, - mål och mål, - medel för att uppnå mål, - planering av de viktigaste åtgärderna, åtgärderna, händelserna, händelserna som säkerställer uppnåendet av målet inom den fastställda tidsramen, säkerhet och konsekvens av dessa åtgärder, ansvariga utförare.

Program - en beskrivning av modellen för framtida aktiviteter i allmänhet eller inom ett/flera områden. Koncept - 1) huvudsynpunkten, den vägledande idén; den ledande planen, den konstruktiva principen för olika aktiviteter; 2) en relativt komplett och komplett, strukturerad uppsättning, ett system av åsikter, idéer, idéer. Beskrivning av den huvudsakliga innebörden av verksamheten som helhet. Skolutvecklingsprogrammet är det viktigaste strategiska dokumentet för en utbildningsinstitution som övergår (övergår) till en innovativ livsform; - en speciell sorts skolövergripande arbetsplan, som skiljer sig från den traditionella inriktningen på att lösa strategiska problem, införa stora innovationer, på genomförandet av nuvarande, lovande, förväntade, förutsägbara utbildningsbehov, social ordning för utbildning.

Mål för utvecklingsprogrammet: 1. Fastställande av skolans plats i systemet för sociala relationer och identifiering av uppnådd nivå av dess utveckling genom strategisk analys. 2. Beskrivning av bilden av skolans önskade framtida tillstånd, dess organisationsstruktur och funktioner i funktion. 3. Utveckling och beskrivning av strategi och taktik för skolans övergång från det befintliga till ett nytt, önskat tillstånd; utarbetande av en särskild plan för en sådan övergång.

Avsnitt 1 Skolfaktablad är en informationstext som sammanfattar den viktigaste informationen om skolan. I informationsbladets innehåll rekommenderas: - ange skolans namn och status idag, de viktigaste stadierna i skolans historia; - ge en kort beskrivning av skolans sociala miljö och beskriva karaktären av dess inflytande på läroanstalten; - kortfattat beskriva skolans roll i samhället, i det territoriella utbildningssystemet; ange skolans viktigaste volymetriska data (antalet elever, klasser - uppsättningar, närvaron och naturen av strömmar och olika typer av klasser, skift i klasser); - karakterisera kontingenten av studenter; - karakterisera skolans lärarkår; - att karakterisera det nuvarande programmatiska och metodologiska stödet för utbildnings- och utbildningsprocesser; – beskriva metoder för att diagnostisera resultaten av utbildningsprocessen;

I innehållet i informationsmeddelandet rekommenderas det: - att karakterisera tillståndet för skolbyggnaden, infrastrukturen för utbildningsprocessen, klassrumsfonden, skolans utbildnings- och materiella bas; – att karakterisera det normativa-juridiska och dokumentära stödet för skolans arbete; – kortfattat beskriva arbetssystemet med lärarpersonal; - att ge information om de viktigaste resultaten av utbildningsprocessen (i dynamik under de senaste åren), de viktigaste resultaten av innovativa processer och experimentellt arbete i skolan. Vid presentation av information i hjälpen är det önskvärt att använda grafer och diagram med korta kommentarer.

Avsnitt 2. Konceptet för det önskade framtida tillståndet för skolan är en detaljerad, om än inte helt specificerad, uppfattning om det förväntade resultatet av skolans utveckling. Den föreskriver vad skolan ska bli till följd av systeminnovationer. Begreppet skolutveckling beskriver skolans övergång till ett nytt tillstånd (en del av begreppet önskat framtida tillstånd för skolan). Konceptet med det önskade framtida tillståndet för skolan förutsätter närvaron av följande inbördes relaterade block i den: 1. Strategiska grunder för skolans liv och de viktigaste egenskaperna hos skolans inre miljö; 2. Konceptet för den nya skolans utbildningssystem; 3. Konceptet med den nya skolans tillhandahållande system; 4. Konceptet för den nya skolans ledningssystem.

1. De strategiska grunderna för skolans liv och de viktigaste egenskaperna hos skolans interna miljö: - skolans värdesystem, dess filosofi; huvudprinciperna för dess liv; allmän orientering av skolan; - utbildningsinstitutionens uppdrag; skolans tillhörighet till en eller annan typ eller variation av utbildningsinstitution (till exempel till gymnastiksalar, lyceum, etc.); – Modeller (modeller) för akademiker, kvalitetsstandard för utbildning inom skolan. - Principerna för att bygga den nya skolans organisationsstruktur, de viktigaste organisatoriska enheterna och kopplingarna mellan dem; – egenskaper hos den nya skolans organisationskultur; - Den allmänna mekanismen för hur den nya skolan fungerar och mekanismen för dess övergång till nästa utvecklingscykel.

2. Konceptet för den nya skolans utbildningssystem: - den allmänna principen, systemet för organisation av utbildningsprocessen (klassrum eller annat organisationssystem); – Utbildningssystemets allmänna struktur, uppgifter och förväntade resultat, modeller för utbildningsresultat (utexaminerade) för varje understruktur (nivåer, skolmoduler etc.). - Sammankoppling och komplementaritet i utbildningssystemet för skolan för det didaktiska delsystemet och delsystemet för extracurricular pedagogiskt arbete; - Typer av studentflöden och utbildningsbanor, typer av klasser, principer för att rekrytera studenter och bilda klasser och grupper; - Principer för att gruppera lärare för att arbeta med olika kategorier av elever;

3. Konceptet för det stödjande systemet för den nya skolan: - de inre förutsättningarna för skolans liv, nödvändiga och tillräckliga för dess framgångsrika funktion och vidareutveckling (sociopsykologisk, organisatorisk-pedagogisk, materiellt material, socialt hushåll , sanitärt-hygieniskt, estetiskt, rumsligt-temporärt och etc.); - krav på nomenklatur, kvalitet och volym av resurser som är nödvändiga för att skolan och dess nya utbildningssystem ska fungera fullt ut, för att skapa de nödvändiga interna förutsättningarna för livet (för varje typ av resurs - personal, konceptuell, information, reglering, logistik, finansiellt, etc. .); - allmänna principer för konstruktion och det förväntade framtida tillståndet för skolstrukturer, tjänster, organisatoriska enheter som är involverade i att förse skolan med alla nödvändiga resurser (även för alla typer av resurser); - skolans yttre förbindelser och deras bidrag till resursstödet under dess liv; - de viktigaste egenskaperna och egenskaperna som krävs för att skolgemenskapen ska kunna lösa pedagogiska och stödjande uppgifter (värdeorientering och målsättningsdrag, organisation, sammanhållning, engagemang i ledningen, harmoni, ansvar, kompatibilitet, stabilitet, innovativ rörlighet, etc.); - typen av gruppdynamik och relationer i teamet.

4. Konceptet med ledningssystemet för den nya skolan: - en egenskap hos riktningen, ledningssystemets huvudegenskaper (till exempel - huvudinnehållet i ledningsaktiviteter, de viktigaste funktionerna i ledningssystemet (planering, organisation, ledarskap, kontroll), metoder och ledningsmetoder, grundläggande ledningstekniker; - ledningssystemets organisatoriska struktur, sammansättningen av ledningens huvudämnen och relationerna mellan dem, funktionellt ansvar, befogenheter, resursstöd för ämnena av utbildningsverksamhet - organisatoriska ledningsmekanismer, permanenta standardiserade ledningsundersystem (personalcertifiering, kontroll, etc.) - nödvändiga villkor och resurser för ledningsverksamhet.

Begreppet skolutveckling i programmet för dess utveckling kan anges i avsnittet "Strategi och taktik för övergång (överföring) av skolan till den önskade framtiden". Sektionsblock: 1. Skolutvecklingsstrategi; 2. Specifika mål för nästa utvecklingssteg; 3. Specifik taktisk - operativ handlingsplan för implementering av konceptet.

1. Skolutvecklingsstrategi: - Huvudområdena för de kommande omvandlingarna (undersystem i skolan och deras delar, som mer än andra kräver uppdatering); - de viktigaste utvecklingsriktningarna inom de utvalda områdena (till exempel "uppdatering av utbildningens innehåll" och som riktningar "integrering av utbildningens innehåll", "humanisering av utbildningens innehåll", etc.); - Strategier - allmänna planer för förändringar efter skolnivåer, områden och riktningar för omvandlingar; - specifika uppgifter för att uppdatera skolan inom alla identifierade områden och motsvarande innovationer, tillsammans med de förväntade resultaten; - stadier av transformationer, sekvens och tidpunkt för deras genomförande. 2. Specifika mål för nästa steg i utvecklingen: - specifika, mätbara mål och mål för skolans utbildningssystem (kan formuleras i termer av nivåer, paralleller, ämnen, belysa målen för lärande och pedagogiskt arbete utanför läroplanen, etc.). ); - specifika, mätbara mål för andra delsystem i skolan, organisatoriska enheter och divisioner. 3. Specifik taktisk - operativ handlingsplan för implementering av konceptet.

STRATEGISK LEDNING INOM YRKESUTBILDNING

S. N. Ryzhikov

KÄLLOR TILL STRATEGISK LEDNING INOM YRKESUTBILDNING.

Yrkesutbildning i Rysslandintar en betydande plats för att tillgodose befolkningens utbildningsbehov.Den viktigaste förutsättningen för en framgångsrik utveckling av yrkesutbildningen är definitionen av perspektivriktlinjer och mål. Fördelarna med professionella utbildningsorganisationer som bedriver sin verksamhet i enlighet med vetenskaplig långsiktig framsynthet är uppenbara, eftersomAttacken av yttre omständigheter kräver att de hanterar strategiska osäkerheter och reagerar på förändringar i den yttre miljön.

Förutsättningarna för strategisk ledning är inbäddade i själva yrkesutbildningens natur - det är fokus på framtiden, tillfredsställelsekraven på en föränderlig ekonomi,svar på samhällets kommande krav. Behovet av strategisk ledning inom yrkesutbildningen orsakas av bristen på den mest värdefulla organisatoriska resursen - tid.

Strategisk ledning inom yrkesutbildningen - Dettaaktiviteter för att implementera de lovande målen för utbildning, vilket gör det möjligt för en professionell utbildningsorganisation att optimalt använda externa möjligheter, intern potential och förbli motståndskraftig mot hot från den yttre miljön.

Strategisk styrning inom yrkesutbildningen utgår från de behov som diskuteras nedan.

För det första är det behovet av att förutsäga vad organisationen förväntar sig i framtiden, var den kommer att befinna sig i systemet för utbildningsmarknaden, vilken marknadsandel den kommer att ta i regionen.

För det andra är det behovet av att möta samhällets förväntningar. En professionell utbildningsorganisation uppfyller en social ordning för utbildning av specialister i enlighet med arbetsmarknadens krav.

För det tredje är det behovet av att forma framtidens miljö, i första hand den yttre miljön och, i enlighet med denna miljös behov, bildandet av utbildningsorganisationens interna kontinuum.

För det fjärde är det behovet av att föreställa sig vad som väntar den interna miljön i en professionell utbildningsorganisation, hur tillståndet för den materiella och tekniska basen kommer att förändras, vilka förändringar som väntar på laget.

För det femte, behovet av att förutsäga själva existensen av organisationen, dess plats i utbildningssystemet, förutsäga möjliga sammanslagningar och förvärv.

STRATEGISK STYRNING OCH STRATEGISK PLANERING. GEMENSAMMA OCH SKILLNAD

Det är nödvändigt att tydligt förstå skillnaden mellan strategisk ledning och strategisk planering. Inhemska och utländska forskare blandar ofta ihop dessa begrepp och ser ingen dialektisk motsägelse i dem.Så, P. Doyle definierar strategisk marknadsplanering som "processen att hantera utvecklingen och upprätthålla överensstämmelse med företagets strategi och organisation, å ena sidan, och förändrade yttre förhållanden, å andra sidan." Författarna T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov inkluderar inslag av kontroll och genomförande av strategin i planeringsprocessen, men i det här fallet är det redan strategisk ledning.

Den största skillnaden mellan dessa definitioner är att strategisk planering bestämmer utvecklingsplanen och strategisk ledning bestämmer utvecklingspolitiken.

Strategisk planering är ett av medlen för att utföra strategisk ledning. Och om förvaltningen är baserad på metoderna för fördelning av funktionellt ansvar, motivation, kontroll, så utförs planering på grundval av framförhållning och fördelning av resurser.

Oegenskaper och egenskaper hos strategisk planering och strategisk ledningvisas i tabell 1.

Tabell 1 - Drag av strategisk planering och strategisk ledning

2 Planeringshorisontens verklighet

3 Principen om periodicitet.

4 Successionsprincipen.

5 Principen om flexibilitet i den valda planeringsperioden.

6 Principen om koncentration på marknaden för utbildningstjänster.

7 Principen om centralitet för strategisk planering i jämförelse med andra typer av planering.

8 Principen för strategisk osäkerhetsanalys.

1 Obligatorisk efterlevnad av ett planerat tillvägagångssätt för att fatta strategiska beslut,

2 Koppla strategiska beslut till långsiktiga resultat.

3 Objektivitet i strategiska beslut.

4 Principen att fastställa resultaten av strategiska beslut.

5 Principen för en teamstrategi,

6 Principen om ett öppet förhållningssätt.

7 Principen om regelkonsolidering,

8 Principen att ta hänsyn till svaga signaler från den yttre miljön.

9 Principen att sprida det strategiska förhållningssättet till alla nivåer i utbildningsorganisationen.

10. Principen för analys av sociala förändringar i samhället.

11 Princip för analys av politiska förändringar.

12 Principen om att skapa hållbara konkurrensfördelar.

13 Synergiprincipen.

14 Principen om strategisk flexibilitet.

15 Principen om orientering mot den yttre miljön.

Resultatindikatorer

Ekonomiskt och tekniskt.

Politiskt, psykologiskt och sociologiskt.

Man kan säga att strategisk ledning är en uppsättning konkurrenskraftiga åtgärder och beslut som är riktade mot framtiden, och strategisk planering motiverar åtgärder för genomförandet av dessa beslut.

Strategisk ledning utförs kontinuerligt, varje taktisk åtgärd av chefen, administrationen, lärarpersonalen är ett bidrag till genomförandet av strategin. Ju högre uppsatta mål för en professionell utbildningsorganisation, desto mer kommer den att uppnå. Efter råd från 1900-talets bästa chef, Jack Welch: "Om du försöker uppnå det omöjliga, kommer du att uppnå mer än att bara göra realistiska och genomförbara planer," det finns ingen anledning att vara rädd för omöjliga mål.

KÄLLOR TILL STRATEGISK LEDNING

Källorna till strategisk ledning inom yrkesutbildningen är vetenskapliga och metodologiska metoder för ledning som utvecklats av ryska och utländska forskare. Chefers kunskap och erfarenhet kan inte bortses från, källan kan också vara att låna bästa praxis från andra utbildningsorganisationer inom området strategisk ledning.

Ryska federationens lagstiftningsakter, dekret från Ryska federationens regering, order från utbildnings- och vetenskapsministeriet, normativa dokument från ministerier och regionala utbildningsavdelningar utgör grunden för genomförandet av strategisk ledning inom yrkesutbildning.

På tal om ledningskällorna glömmer man ofta bort en så kraftfull idékälla som gräsrötterna. För närvarande diskuterar lärare bara strategiska planer på teammöten. Denna process är utforskande till sin natur.

Men varför inte involvera pedagoger i den strategiska planeringsprocessen? Teamet kan och bör delta i adoptionenstrategiska beslut . På gräsrotsnivå finns en enorm potential för utveckling av kreativitet. 1990-talets misslyckade erfarenhet av valet av styrelseledamöter bör inte avskräcka. Vi behöver leta efter nya samarbetsformer mellan ledningen och lärarkåren. Och en oumbärlig förutsättning bör vara ledningens öppenhet för idéer som kommer underifrån. Men vem lyssnar till exempel på teamets förslag för att minska mängden pappersarbete?

Att ignorera initiativet som kommer underifrån leder till demotivering av lärare, besvikelse och övertygelse om att ingenting kan ändras, och härifrån är det inte långt till resonemanget ”min kunskap och erfarenhet visade sig vara outtagna”, ”vi har en inkompetent ledare” .

MÅL FÖR STRATEGISK STYRNING

Som svar på strategiska utmaningar styrs ledningen av organisationen av kunskap om utsikterna för utbildningsbranschen som helhet och i regionen, och strävar efter att hantera strategiska risker. För att göra detta är det nödvändigt att inse att inte bara att gå framåt, utan även manövrering, retirering och återuppbyggnad också är acceptabla och är strategiska alternativ. Sådana åtgärder är motiverade om de är förutsedda, planerade och uppfyller ett visst slutmål.

När man implementerar strategisk ledning måste man komma ihåg att enbart fokus på interna problem vid strategiska beslut inte kommer att ge effektiva resultat. Inom sig skapar en utbildningsorganisations verksamhet endast kostnader. Uppfyllelsen av den sociala ordningen ger budgetintäkter. Vinst skapas på marknaden, tillhandahålla köpare av utbildningstjänster. Det framgångsrika resultatet av en utbildningsinstitutions verksamhet beror alltså i första hand på skäl som ligger utanför utbildningsorganisationen, på de möjligheter som den yttre miljön ger. Det finns alltid någon utanför organisationen som effektiviteten av framtida prestationer beror på . Detta betyder dock inte att dessa möjligheter inte kan påverkas. Inte förväntningar, men skapandet av gynnsamma möjligheter gör att du kan lösa organisationens huvudproblem. Och sådana steg måste förutses och planeras i förväg.

Organisationen av strategisk ledning uppfyller följande mål:

Det globala målet, det vill säga utbildningsorganisationens uppdrag.

Att uppnå konkurrenskraft på marknaden för utbildningstjänster.

Utbildningens kvalitetsmål; utbildningens kvalitet mäts endast av arbetsmarknaden.

Målen för övergången från en krishanteringsstil till en verkligt intelligent ledning.

Målen för att uppnå kvaliteten på kommunikationen med den externa miljön och intern kommunikation.

STEG I STRATEGISK LEDNING

Stadierna för strategisk ledning i yrkesutbildningen visas i figuren, en oumbärlig förutsättning för framgångsrik strategisk ledning är feedback.

Figur - Stadier av strategisk ledning i en utbildningsorganisation

PROBLEMORIENTERAD ANALYS SOM ETT STRATEGIVERKTYG

Ett nytt verktyg för att utveckla strategier för en professionell utbildningsorganisation, utöver det välkändaSWOT-analys och rekommendationer av författaren påPLATS-analys [7 ], kan varaproblemorienterad analys, dess grunder övervägs i detalj av Svetenko T.V., Galkovskoy I.V., Yakovlev E.N. [8 ]

Markera huvudfunktionernaproblemorienterad analys.

1 Behovet av att ta hänsyn till det bredare sociala sammanhanget, som Om du inte överväger en utbildningsinstitution ur samhällets synvinkel och dess förväntningar, kommer det att vara omöjligt att korrekt bygga bilden av de nya kraven.

2 Fokus på pedagogiska resultat, det vill säga på bildandet av generella och professionella kompetenser.

3 Börja analysen "från morgondagens krav". Om analysen genomförs från framtiden kommer inte bara gårdagens problem och smärtpunkter utan även innovativa möjligheter fram. De som är helt upptagna av att lösa gårdagens problem ser inte framåt, utan bakåt, vilket sannolikt inte leder till utveckling.

4 Analysera orsakerna, inte konsekvenserna, av nya problem.

5 När man identifierar medlen för att uppnå målen måste man komma ihåg att medlen i sig inte är målet.

Strategisk ledning låter dig överge tillfälliga fördelar och intressen till förmån för en genomtänkt, permanent, om än av diskret karaktär, rörelse mot förbättring.

Det finns två koncept för att förstå strategi. Enligt det första konceptet bestäms det slutliga tillståndet, vilket utbildningsorganisationen ska uppnå i framtiden. Därefter är det fixat vad som behöver göras för att uppnå detta tillstånd. Här görs en strategisk plan uppdelad efter tidsintervall. Med det andra konceptet definieras strategin som en långsiktig trend i utvecklingen av en utbildningsorganisation, som leder organisationen mot sina mål. I det andra tillvägagångssättet ges utbildningsorganisationen valfrihet, med hänsyn tagen till den förändrade situationen, vilket leder tillökat ansvar för utförandet av sin verksamhet.

Strategisk ledning av en professionell utbildningsorganisation låter dig ta en långsiktig syn på saker, skapa ett system för strategisk ledning och kontroll; hjälpa organisationen att hantera förändringar.

Att göra strategiska val innebär att koppla samman strategiska beslut och konkurrenskraftiga åtgärder. Aktiv strategisk ledning, snarare än att bara reagera på påverkan av faktorer (defensiv position), leder till att sökandet efter något nytt kan vara nyckeln till att förbättra prestandan hos en utbildningsorganisation på lång sikt.

MÅL FÖR CHEFEN FÖR STRATEGISK LEDNING

Vid val av metoder och källor för utveckling, fatta ledningsbeslut bör chefen för en professionell utbildningsorganisations uppgifter innefatta att ta hänsyn till minoritetens åsikt. Paradoxalt, men riktigt, anmärkte G. Ibsen: "En minoritet kan ha rätt, majoriteten har alltid fel." Sobornost som ledningsmetod är en effektiv faktor i teamets enhet, som utjämnar motsättningar och leder till uppnåendet av enighet. Detta är vår ryska metod för att hantera och genomföra beslut, som inte nämns i någon ledningsbok. Men i den moderna ledningen av utbildningsinstitutioner har demokratin vunnit försonlighet, och autokratin har vunnit demokrati.

Psykologer vet att de flesta av alla lag består av inerta människor, visar dekonformistisk orientering. hon är framstående:

- externt pråligt intresse hos anställda för resultaten av aktiviteter;

- likgiltighet för kollektiva ansträngningar;

- arbetstagarnas intressesfär ligger utanför arbetsgruppen.

Att engagera inerta anställda, att involvera deras intressen i organisationens omfattning, att tända med nya idéer - detta är ledarens superuppgift.

Det kommer inte att vara överflödigt att hitta rationella förslag från den motstridiga delen av teamet. En strategiskt sinnad ledare förutser uppkommande konflikter och kan lösa dem innan de uppenbara problemen blir för allvarliga.

Ledaren måste involvera hela teamet i utarbetandet, och inte bara i diskussionen, av den strategiska planen. Vid utvärdering av lärare för tilldelning av en examenskategori ges kolumnen "Ditt deltagande i utarbetandet av en långsiktig plan för en läroanstalt". Men vem från lärare deltog egentligen i det?

Chefen bör ställa frågor:

Vilken marknadsnisch kommer utbildningsorganisationen att ockupera om 10 år?

vilka sammanslagningar och förvärv är möjliga under de kommande 3-5 åren?

Finns det behov av att öka antagningen av sökande under en tidsperiod på 3-5 år?

Vilka förändringar bör göras i lärarkårens sammansättning?

vad behöver uppdateras i den materiella och tekniska basen?

Det är säkert att säga att om en ledare tänker på dessa frågor, så kommer först hans inställning till arbetet att förändras dramatiskt, och sedan kommer hans attityd att arbeta i ett team att förändras.

Chefer för professionella utbildningsinstitutioner i små städer har särskilda svårigheter. Det finns ett begränsat antal gymnasieutexaminerade och få företag som högskoleutexaminerade kan gå och arbeta för. Ödet för många professionella institutioner som skapades under åren av Sovjetunionen och framgångsrikt överlevde 1990-talet är fortfarande inte klart. Industriföretag i små städer har stängts, sammansättningen av yrken och efterfrågade specialiteter har förändrats. Universiteten är ovilliga att integrera de professionella institutionerna i små städer i deras fortbildningssystem. Och här behöver ledarskapet hitta svar på de frågor som tiden ställt, och svaren är riktade mot framtiden. Överleva eller växa, diversifiera eller specialisera sig för att möta behoven hos specifika företag?

Utvecklingen begränsas alltid av tillgängliga och framtida (utlovade) resurser, överlevnad genom införande av betalda utbildningstjänster leder ofta inte till resultat, eftersom befolkningen inte har något att betala för utbildningstjänster. Diversifiering som syftar till att ändra profilen på en utbildningsinstitution och utöka antalet yrken är ett slag med utspridd näve. Du kanske har tur, eller så kanske du stöter på en vägg. Specialisering är föremål för två negativa trender, i storstäder är det konkurrens om sökande och jobb, i små städer behövs inte så många gjutmaskiner och svetsare, och revisorer har redan tagit examen i många år framöver.

Att välja din egen väg, din egen trend av strategisk utveckling, detta är uppgiften som ledarskapet för en utbildningsorganisation står inför. I ett sådant arbete och i att sätta rätt strategiska mål är en kombination av ett vetenskapligt förhållningssätt (utvecklade verktyg för strategisk ledning) och strategisk framsyn baserad på erfarenhet och intuition nödvändig.

Genom att bilda strategin för en professionell utbildningsorganisation måste ledaren hitta den tvärsektoriella karaktären av att lösa utbildningsproblem, ta hänsyn till hur mycket kommunala förvaltningsorgan och arbetsförmedlingen kommer att delta i utbildningsorganisationens öde.

Utvecklingen av innehållet i strategiska förvaltningsåtgärder kan klassificeras som integrerande problem av hög komplexitet, deras lösning kräver en syntes av olika tillvägagångssätt och faktorer. I frågor om strategisk ledning utgår chefen som regel från det vanliga strategiska planeringsschemat "uppdrag - mål - analys av den externa och interna miljön - analys av strategiska alternativ - val, genomförande och utvärdering av strategin". Det måste dock komma ihåg att strategisk ledning inte bara är genomförandet av en strategisk plan, utan också konstruktionen av en flexibel organisationsstruktur, förutsägelse av resultatet, med hänsyn till trender i ekonomin och demografi. Ledaren ska ha ett kreativt strategiskt tänkande och se möjligheter där andra inte ser dem. Kunna hantera och förutse möjligheter utifrån svaga signaler från den yttre miljön.

Genom att implementera strategin följer ledaren ett sådant mål som samhällets tillfredsställelse i utbildningen av en fullfjädrad personlighet, utbildning av specialister, proffs, uppfyllandet av en social ordning. Ett sådant mål ökar betydelsen av den professionella utbildningsorganisationen i allmänhet och bland andra läroanstalter där det inte finns någon strategisk framförhållning.

Vilka råd har ledare? Hitta det bästa i ditt team, lyssna på åsikter från informella ledare, ge en axel till de som tvivlar och framgång är garanterad! Nu finns det en fullständig frånvaro av informell förvaltning, användningen av uteslutande administrativa metoder är karakteristisk.

SAMHÄLLETS KRAV PÅ YRKESUTBILDNING

I processen med strategisk ledning löser ledaren ett antal strategiska uppgifter i samspel med arbetsmarknaden, i förhållande till teamet, för att uppnå partnerskap mellan konkurrenter och konkurrens mellan partners för utexaminerade.

Lösningen av dessa uppgifter kommer att öka dynamiken i anpassningen av yrkesutbildningen till samhällets nya krav (tabell 4).

Tabell 4 - Överträffande samhällets krav på yrkesutbildning

Juridisk, ekonomisk och chefsutbildning av specialister.

Social

Flit, uthållighet i att bemästra ett yrke, en kreativ inställning till arbete, en känsla av personligt ansvar, hög moral, förmågan till självutveckling.

Funktionell

Behärska generella och professionella kompetenser

Ergonomisk

Överensstämmelse med yrkesutbildning med fysiologiska och sociala normer under utbildningsverksamheten

estetisk

Kommunikationskultur och uppfostran av en specialist.

Patriotisk

Patriotism, nationell och religiös tolerans.

En specialist måste vara redo att utföra militärtjänst, inklusive att använda den förvärvade yrkeskunskapen (för unga män).

Ekonomiska egenskaper

Kostnaden för professionella tjänster från en specialist för konsumenter

NYCKEL FRAMGÅNGSFAKTORER OCH STRATEGISKA FÖRVALTNINGSKRITERIER

Att fatta strategiska beslut är alltid ett val av alternativ. För att uppnå det önskade strategiska tillståndet måste en professionell utbildningsorganisation beskriva sinnyckelframgångsfaktorer (KSF) , det vill säga tillgångar och åtgärder för att realisera befintliga och framtida konkurrensfördelar (styrkor). För att bestämma kvaliteten på ett strategiskt beslut är det nödvändigt att välja utvärderingskriterier. Kriteriet för effektiviteten av strategisk ledning är aktualiteten och noggrannheten i organisationens svar på nya marknadskrav och förändringar beroende på den föränderliga miljön.

Utvärderingskriterierna är nästan lika med ett sådant koncept som nyckelframgångsfaktorer (KSF), men KSF är mer vaga och utvärderingskriterierna är mer specifika (tabell 2).Utvecklingen av kriterier, indikatorer och indikatorer för bildandet av ett strategiskt övervakningssystem är en viktig uppgift för grundaren av en utbildningsinstitution.

Tabell 2- KFU och kriterier för att utvärdera strategiska beslut

Spåra innovationer från konkurrenter.

100 % automatisering av pedagogisk processhantering.

Pedagogisk marknadsföring

En utbildningsorganisations operativa förmåga att reagera på framväxande förändringar på arbetsmarknaden, genomföra reklamkampanjer, PR-kampanjer, presentationer, pressmeddelanden, publicera rapporter om nya produkter och alla utbildningsprogram på en utbildningsinstitutions webbplats, direktutskick av erbjudanden till kunder, hålla gratis seminarier och konferenser.

100 % deltagande av en utbildningsorganisation i regionala, stads- och distriktsjobbmässor.

Bild

Ständigt underhåll av en gynnsam image och rykte för en professionell utbildningsorganisation

Ingen negativ feedback om den professionella utbildningsorganisationen.

Upp till 100%. Andelen mottagare av utbildningstjänster som är nöjda med kvaliteten på tillhandahållna utbildningstjänster av det totala antalet undersökta mottagare av utbildningstjänster.

Upp till 100%. Andelen mottagare av utbildningstjänster som är redo att rekommendera organisationen till släkt och vänner, av det totala antalet undersökta mottagare av utbildningstjänster.

Material och teknisk bas

Bra material och teknisk bas, som bidrar till genomförandet av utbildningsprocessen.

Logistik och informationsstöd för organisationen upp till 10 poäng.

Pedagogisk teknik

Tillgång till kvalitetskontroll av utbildningsprogram.

Pedagogisk och informationsmässig "know-how".

Lämpligheten av pedagogisk teknik för processen att förvärva professionella färdigheter.

Effektivitet.

Informationsöppenhet

Spåra trender i utvecklingen av utbildning.

Tillämpning av informationsteknik för att förutse en strategisk situation.

Hög informationsöppenhet.

Fullständighet och relevans av information om organisationen som bedriver utbildningsverksamhet.

Tillgänglighet av information om behandlingen av medborgarnas överklaganden som mottagits av organisationen från mottagare av utbildningstjänster (per telefon, via e-post, med hjälp av elektroniska tjänster tillgängliga på organisationens officiella webbplats) upp till 10 poäng.

Närvaron på organisationens officiella webbplats på Internet av information om organisationens lärarpersonal upp till 10 poäng.

innovationer

Kontinuerlig utveckling av nya utbildningsprogram och produkter.

100 % täckning av lärare med forskning och vetenskaplig verksamhet.

Personal

Kontinuerlig förbättring av personalens kvalifikationer och utbildningsnivå.

100 % andel av mottagare av utbildningstjänster, nöjda med kompetensen hos anställda i organisationen, av det totala antalet undersökta mottagare av utbildningstjänster

Organisationskultur

Skapande av ett gynnsamt klimat; utveckling av "laganda", upprätthålla sammanhållning och sund konkurrens i laget m.m.

Koefficienter nära ett värde: koefficienten för att uppnå organisationens mål, funktionskoefficienten, koefficienten för kulturens effektivitet i arbetsdisciplin, effektivitetskoefficienten för åtgärder för att förbättra organisationskulturen

Om KFU återspeglar de nyckelpunkter som leder till framgång, så återspeglar kriterierna de punkter som mäter dessa faktorer. Ofta finns det inga kvantitativa kriterier, de är kvalitativa bedömningar. Men det bör noteras att endast en jämförelse av de kvantitativa parametrarna för arbetet i en professionell utbildningsorganisation med de fastställda kvantitativa kriterierna kan svara på frågan "Nådde utbildningsorganisationen sina mål?".

Låt oss jämföra kvalitativa och kvantitativa bedömningar. Ett exempel på ett kvalitativt kriterium: "Inför informations- och kommunikationsteknik (IKT) i varje klassrum." Kvantitativt kriterium: "Ge 90 % av klassrummen en automatiserad lärarplats och en interaktiv whiteboard." Rapporter kommer också att vara relevanta, i det första fallet: "IKT har införts i de flesta klassrum." I det andra fallet - "90% av klassrummen är utrustade med interaktiva whiteboards, 50% är utrustade med en automatiserad lärarplats."

Strategin för en professionell utbildningsorganisation måste uppfylla tidens krav och huvudindikatorn som kännetecknar behovet och användbarheten av arbetet på en utbildningsinstitution är 100% efterfrågan på akademiker på arbetsmarknaden. Och detta är väl förstått kommersiella utbildningsinstitutioner. För att täcka sina kostnader måste de tillhandahålla den utbildningsnivå som arbetsgivarna kräver.

METODER FÖR ATT ÖVERKOMMA MOTSTÅND MOT FÖRÄNDRING

För att framgångsrikt genomföra strategiska förändringar i en utbildningsinstitution är det nödvändigt att övervinna det motstånd som visas för dem, att förvandla motståndare till förändringar till anhängare.

Att framgångsrikt övervinna motståndet mot innovation beror på hur ledaren kommer att genomföra förändringsprocessen och visa förmågan att tro på sina handlingar.

Anledningarna till att personalen motsätter sig förändring kan vara personliga och organisatoriska.

Personalen motsätter sig ofta förändringar, särskilt om de påtvingas av någon. Det finns individuella orsaker till detta - rädsla för förlust och rädsla för det okända. För grupper kan förutspådd förändring innebära ett hot mot existerande beteendenormer.

På organisationsnivå kan struktur ha kraftfulla mekanismer för att motstå förändring. Motstånd mot förändring kan vara mycket kraftfullt, men det kan fortfarande övervinnas. Orsaker till varför människor kan motstå förändring och sätt att övervinna motstånd finns i Tabell 3.

Tabell 3 - Orsaker till motstånd mot förändring och sätt att övervinna dem

äganderätt;

missförstånd och brist på förtroende;

skillnader i bedömning av situationen;

låg nivå av förändringsberedskap.

inflytande från kollegor;

trötthet från förändring;

tidigare dålig förändringsupplevelse.

Utbildning och tillhandahållande av information.

Delaktighet och engagemang.

Hjälp och support.

Förhandlingar och överenskommelser.

Manipulering och överdrift av rollen.

Explicit och implicit tvång.

Organisatorisk.

Organisationsstrukturen ska vara särskilt mottaglig och öppen för innovation och samtidigt kunna lyfta fram och behålla positiva erfarenheter.

Omorganisation av strukturen för en utbildningsinstitution

Ledarens åtgärder för att informera läraren om de kommande förändringarna bör vara proaktiva. Innan strategisk förändring sker måste utbildare ges möjlighet att ställa frågor och uttrycka sin oro över de föreslagna förändringarna, och att skapa en miljö för öppen kommunikation, som alla har visat sig få människor att känna att de hanterar kommande förändringar . Alla strategiska förändringskommunikationsprogram måste baseras på ömsesidigt förtroende.

MEN.Alexander föreslog ett antal sätt att undvika problem under implementeringen av förändringsprocessen:

väldefinierad strategi;

ett tydligt utbyte av information om förändringsstrategin på alla nivåer och mellan alla nivåer;

bygga ett engagemang för förändring bland anställda och engagera dem i processen;

Tillgängligheten av nödvändiga resurser vad gäller ekonomi, personal och tid;

en detaljerad plan för att genomföra förändringen.

Resultatet av arbete med personalskallbli att tränakänslighetochteam till pedagogiska och chefsmässiga förändringar.

DET GODKÄNNANDE AV STRATEGISK FÖRVALTNING

Strategisk ledning av yrkesutbildningen syftar till att koncentrera insatserna på strategiska tillgångar och kompetenser med hänsyn till lovande områden för utbildningens utveckling.

Så, strategisk ledning inom yrkesutbildning är ett flexibelt, framtidsorienterat svar på förändringar i den yttre miljön, som är positivt till sin natur, som syftar till att övervaka informationsbristområden för att ge ett adekvat svar på förändringar eller skapa förändringar i miljön i ens eget intresse är detta lösningen av strategiska uppgifteratt skapa hållbara konkurrensfördelar baserade på viktiga framgångsfaktorer. Att övervaka informationsomättade områden innebär att göra det okända känt, det obestämda säkert, och det är så ett strategiskt planeringsprogram skapas.

Strategisk ledning av en professionell utbildningsorganisation är en kontinuerlig kreativ handling som utförs av chefen, ledningen inom ramen för de uppgifter som den sociala kunden ställer, som syftar till att skapa lovande konkurrensfördelar och uppnå utbildningsinstitutionens uppdrag.

Experimentens tid är förbi, professionella utbildningsorganisationer har ett svårt jobb inför att etablera sina positioner i utbildningsmiljön, förverkliga sin konkurrensfördel gentemot högre yrkesutbildning - praktikinriktad utbildning. Du måste närma dig detta arbete fullt beväpnad med teori och praktik och vara beredd på vardagligt hårt, men mycket intressant arbete för att skapa en ny generation av arbetare och specialister.

Bibliografi

Alexander, A. Change Management / A. Alexander / / Effektiv chef: översättning från engelska / förberedd. Rosemary Thompson/ - 5:e upplagan, LINK International Institute of Management.- M.:EKSMO-Press, 2002.- 312 sid.

Doyle, P. Marknadsledning och strategier / P. Doyle.- SPb.: Ed. huset "Peter", 2002.- 2 62 sid.

Kotter, J. Inför förändring: varför företag misslyckas med organisatorisk omstrukturering / J. Kotter//Förändringshantering: per. från engelska.- M.: Olimp-Business, 2007 - 256 sid.

Lyubanova T.P., Myasoedova L.V., Oleinikova Yu.A. Strategisk planering på företaget: Lärobok. M.: PRIOR, 2009. - 315 sid.

Beslut från ministeriet för utbildning och vetenskap av 5 december 2014 N 1547 "Om godkännande av indikatorer som kännetecknar de allmänna kriterierna för att bedöma kvaliteten på utbildningsverksamheten hos organisationer som är engagerade i utbildningsverksamhet."

Reshetko, N.I. Nyckelfaktorer för framgång i systemet för att säkerställa konkurrenskraften hos moderna utbildningsstrukturer / N.I. Reshetko// Ekonomi och modern förvaltning: teori och praktik. - 2014 - nr 13. - S. 34–38.

Ryzhikov, S. N. Bedömning av konkurrenskraften hos en utbildningsorganisation för gymnasieutbildning baserad på SPACE-analysdata/ S. N. Ryzhikov// Ledning idag.- Moskva: Grebennikov Publishing House.- 2016 - №5.

Svetenko, T.V. Strategisk ledning inom utbildning. Pedagogisk och metodisk uppsättning material för förberedelse av handledare / T. V. Svetenko, I. V. Galkovskaya, E. N. Yakovleva.- M.: APK i PPRO, 2007.- 76 sid.

Som ett resultat av att bemästra materialet i detta kapitel kommer eleverna:

känna till

• teoretiska och metodologiska grunder för innovativa projektaktiviteter inom utbildning;
• metodik för att utforma processer och resultat av utvecklingen av utbildningssystem;
• grunderna för att utforma förvaltningen av utvecklingen av utbildningssystem;

kunna

• välja de värdesemantiska och konceptuella grunderna för genomförandet av processerna för utveckling av utbildningssystem;
• utföra diagnostik av utbildningsorganisationens tillstånd som grund för att konstruera ett program för dess utveckling;
• förutsäga möjliga framtida tillstånd i utbildningssystemet;
• korrelera de olika utbildningsbehoven och målen för ämnena i utbildningsprocessen baserat på kunskap om principerna om mångfald och interaktion;
• bestämma faktorerna för självutveckling och självorganisering av utbildningssystemet och utforma förvaltningsaktiviteter som syftar till att förbättra utbildningsorganisationens verksamhet;

egen

• färdigheter i att analysera den externa och interna miljön i en utbildningsorganisation med identifiering av nyckelfaktorer;
• teknologier för att formulera uppdrag, vision, strategiska mål för en utbildningsorganisation;
• färdigheter i att utveckla program och planer för innovativ utveckling av en utbildningsorganisation;
• sätt att tillämpa metoder för att övervinna personalens motstånd vid genomförandet av den strategiska planen.

Grunderna i strategisk ledning

För att börja överväga frågorna om strategisk ledning av en utbildningsorganisation, verkar det nödvändigt att överväga sådana begrepp som "strategi" och "strategisk ledning" för att analysera potentialen för att använda strategiska ledningsidéer i processen att hantera utvecklingen av en utbildning organisation, samt att identifiera detaljerna för strategisk ledning inom utbildning.

Som en separat riktning inom förvaltningen erkändes strategisk ledning först i mitten - andra hälften av 1900-talet, och under denna mycket korta period dök mer än 10 olika vetenskapliga skolor inom området strategisk ledning upp och deklarerade sig i världen . Ursprunget till idén om strategisk ledning går dock tillbaka till antiken. Ordet "strateg" kom från det antika Grekland från grekiskan στρατηγία - "befälhavarens konst", där befälhavaren kallades strateg. På kyrkospråket kallas ärkeängeln Mikael, som ledare för den himmelska härskaran, ärkeängeln - huvudbefälhavaren. Följaktligen kallades generalskapskonsten strategi, och senare dess beskrivning i de teoretiska verken av generalerna själva eller militära teoretiker, och de första strategiska verken av den briljante kinesiske befälhavaren Sun Tzu 2 går tillbaka till 500-talet f.Kr. FÖRE KRISTUS. Sålunda, i den ursprungliga förståelsen, är strategi egokonceptet för att uppnå seger.

Med utvecklingen av teorin om militär konst, tillsammans med strategi (som ett område relaterat till det gemensamma ödet för militär konfrontation, krig, militär kampanj), började de också peka ut:

• - operativ konst (som konsten att genomföra stora militära operationer, strider, strider);
• - taktik (konsten att föra en separat strid).

Från den militära språkarsenalen migrerade sedan orden "strategi" och "taktik" till politikens språk, vilket är ganska naturligt, eftersom många problem med högre militärkonst, vars nyckel är att bestämma de rätta sätten att uppnå seger, är liknar problemen med att hantera verksamheten i alla organisationer som verkar i komplexa och föränderliga miljöer.

Denna egenskap var också karakteristisk för vårt land, där SUKP, som det styrande partiet, ständigt talade om strategin och taktiken för sina handlingar. Samtidigt, under den sovjetiska perioden av rysk historia, uppfattades strategi vanligtvis som långsiktiga och viktigaste mål och mål, och taktik - aktuella uppgifter och åtgärder som var nödvändiga för att genomföra strategin under verkliga förhållanden. Uttalandet av detta faktum är viktigt av den anledningen att förståelsen av strategi inom ramen för idéerna om strategisk planering och ledning är helt annorlunda än dess förståelse i sovjettidens politiska dokument.

Låt oss peka på de viktigaste skillnaderna.

I de senaste årens strategiska tillvägagångssätt var idén om strategi först och främst förknippad med betydelsen och långsiktiga mål, med stabiliteten, oföränderligheten och okränkbarheten hos de deklarerade grundprinciperna. I avsaknad av marknadsrelationer och ekonomisk konkurrens gav denna idé upphov till långsiktiga planer och program utformade för 20 år.

Det moderna konceptet strategisk ledning föddes i en annan situation och på olika grunder. Dess författare betonar starkt

skillnader mellan strategisk planering och ledning och långsiktig förvaltning och planering. Faktum är att själva idén om strategisk ledning är förknippad med en kraftig ökning av världsekonomisk konkurrens och kampen för en kund efter andra världskriget, med chefers medvetenhet om en abrupt övergång från en relativt stabil och förutsägbar extern organisationers miljö till en miljö som förändras dramatiskt och oväntat, dynamisk, svår att förutsäga. I en sådan situation syftar strategisk ledning till att reagera mycket snabbt och flexibelt på situationen i den yttre miljön, för att säkerställa överlevnaden och välståndet för sin organisation, och på lång sikt.

Så, om i den ursprungliga förståelsen strategi är något som är accepterat under lång tid, då i den moderna tolkningen strategisk styrning och tänkande måste framför allt vara flexibelt och rörligt att hänga med i förändringarna i omgivningen, även om det är klart att strategin inte kan vara tillfällig och inte bör ändras varje dag. Om det under sovjettiden var vanligt att bara tala om strategi i förhållande till krigskonsten och topppartiets och statsledningens aktiviteter, så är den moderna idén om strategisk ledning direkt relaterad till någon mer eller mindre autonom social organisation, och efter antagandet 1992 av Ryska federationens lag "Om utbildning" (och särskilt - efter uppkomsten av "lagen om utbildning i Ryska federationen" 2012) - utgör grunden för verksamheten för alla utbildningsorganisation. Punkt 7 i art. 28 i lagen "En utbildningsorganisations kompetens, rättigheter, skyldigheter och ansvar" sägs direkt att "en utbildningsorganisations kompetens inom det etablerade verksamhetsområdet omfattar ... utveckling och godkännande i samförstånd med utvecklingsprogrammets grundare av utbildningsorganisationen ..."

Således, om utbildningens ödesdigra uppgifter tidigare löstes långt utanför utbildningsorganisationen, och den betraktades som en utförare och ledare för idéer från ovan, nu själva utbildningsorganisationen (naturligtvis, inom ramen för lagen, med hänsyn tagen till nationella program för utveckling av utbildning, standarder, kunders verkliga behov ) fick rätten att lösa de grundläggande frågorna i sitt liv, vilket avsevärt ökade dess ansvar och, följaktligen, ansvaret för dess ledare.

Om traditionell ledning fokuserar på organisationens interna resurser och kapacitet, försöker modern strategisk ledning först och främst arbeta med en konsumentorientering, är medveten om sitt förhållande till den yttre miljön och visar tecken på ett öppet system. I utbildningsorganisationer fokuserade på utveckling och att dela ett kundorienterat förhållningssätt får detta ett mycket konkret uttryck i att strategisk planering alltid börjar med en analys och prognoser av den yttre miljön.

i Ryska federationen" (som ändrat och kompletterat, trädde i kraft den 24 juli 2015).

och den sociala ordningen riktad till utbildningsorganisationen, och vänder sig redan på denna grund till den interna analysen av angelägenheter i sig.

Om ordet "strategi" tidigare bara förknippades med de största och viktigaste uppgifterna, förstås det i modern förvaltningspraxis mycket bredare, när strategin betraktas som en generaliserad idé, ett principiellt tillvägagångssätt för att lösa nästan alla problem. Med andra ord, uppgiften kanske inte är strategisk vad gäller dess betydelse för utbildningsorganisationens framtid, men ledarens inställning till sin lösning kan ändå vara förknippad med valet av en rimlig strategi för sin lösning.

Utifrån denna förståelse övergår vi nu till övervägandet av begreppet "strategi".

I den moderna teorin om strategisk ledning beaktas ett antal aspekter som ingår i begreppet "strategi" (fig. 7.1):

• - Den mest allmänna modellen för åtgärder som syftar till att uppnå de uppsatta målen.
• - enheten för organisationens huvudmål och de viktigaste sätten att uppnå dem;
• - en detaljerad övergripande övergripande plan för genomförandet av uppdraget och uppnåendet av organisationens mål med maximal effektivitet;

integrerande integritet för de åtgärder som planeras av organisationen (proaktiv strategi) och dess adaptiva reaktion på situationsförändringar (reaktiv strategi);

en uppsättning beslut som fattas av ledningen på grundval av grundläggande principer och regler, d.v.s. skyldighet att handla på ett visst sätt.

Samtidigt, för varje definition av strategi, finns det fyra element som definierar den.

• 1. Anpassning till den yttre miljön är ett systembildande element i varje strategi, som tillhandahåller alla åtgärder som kan säkerställa en effektiv anpassning av organisationen till förändrade miljöförhållanden, med hänsyn till dess styrkor och svagheter, såväl som möjligheter och hot. genereras av den yttre miljön.
• 2. Intern samordning är en integrerad del av strategin och den ledande mekanismen för anpassning till den yttre miljön, vilket ger en orientering för att säkerställa att verksamheten och den interna strukturen i organisationen optimalt motsvarar yttre förhållanden.
• 3. Allokering av resurser är processen att fördela begränsade organisatoriska resurser till de verksamhetsområden, vars genomförande säkerställer anpassning till den yttre miljön.
• 4. Att skapa en hållbar konkurrensfördel är strategins kärna och huvudmål. Kärnan i denna del av strategin är att identifiera en unik möjlighet för organisationen att skapa och marknadsföra en produkt eller tjänst som överträffar konkurrenternas produkt eller tjänst i konsumentvärde.

När vi vänder oss till övervägandet av kategorin "strategisk ledning" noterar vi att det i modern ledningsteori finns många tillvägagångssätt för definitionen av detta begrepp. Dessa definitioner motsäger inte varandra, utan fokuserar på olika aspekter av strategisk ledning, vanligtvis sammankopplade med semantiska linjer som återspeglar detaljerna i de fyra definierande delarna av strategin som vi övervägde ovan:

• analys av tillståndet, förändringstrender och utmaningar i den yttre miljön som är viktiga för organisationen;
• fastställande av organisationens mål relaterade till grundläggande förändringar i dess verksamhet och positionering i en konkurrensutsatt miljö, och sätt att uppnå dem, som syftar till att ta itu med frågor om organisationens långsiktiga överlevnad och välstånd;
• aktivitetsstrategi, med fokus på aktiviteterna för genomförandet av strategin med fokus på konsumentens intressen;
• beroende av den mänskliga faktorn som den huvudsakliga;
• flexibilitet, beredskap för det optimala valet baserat på en jämförelse av olika alternativ.

Det är därför den mest kompletta och reflekterande av alla dessa trender är definitionen som föreslås av O. S. Vikhansky, en av de första inhemska läroböckerna om strategisk ledning: "Strategisk ledning är en sådan ledning av en organisation som förlitar sig på mänsklig potential som grunden för organisationen. , orienterar produktionsverksamheten till förfrågningar konsumenter, implementerar flexibel reglering och snabba förändringar i organisationen som möter utmaningen från miljön och gör det möjligt att uppnå specifika fördelar, vilket tillsammans som ett resultat gör att organisationen kan överleva och uppnå sitt mål på lång sikt.

Det bör noteras att i ovanstående definition betyder ordet "långsiktigt" inte den oföränderliga existensen av mål som en gång satts upp under många år, utan möjligheten att uppnå positiva resultat för organisationen under många efterföljande år.

Av ovanstående definition blir det tydligt varför den typ av förvaltning som övervägs kallas strategisk. Detta beror på att sådan styrning bygger på ett särskilt ledningsbeslut inriktat på att säkerställa uppnåendet av organisationens strategiska mål och innehålla de metoder och huvudmekanismer som bör leda till detta.

Det är underförstått att strategin kan väljas från ett antal alternativa alternativ baserat på en förplanerad plan och med hänsyn till verkliga förändringar i den yttre miljön och i själva organisationen som sker hela tiden.

Kärnan i strategisk ledning avslöjas tydligt när man jämför strategisk och operativ ledning. Med genetiska likheter är båda områden för förvaltningsverksamhet, men det finns viktiga skillnader mellan dessa typer av förvaltning (tabell 7.1).

Tabell 7.1

Skillnader mellan strategisk och operativ ledning

Sålunda är båda typerna av ledningsaktiviteter i en dialektisk enhet, de är nödvändiga i alla organisationer, och framgångsrik ledning av en organisation inkluderar effektiv både strategisk och operativ ledning.

Med tanke på innehållet i den strategiska förvaltningsprocessen noterar vi att den i allmänna termer kan representeras som en uppsättning av följande steg (Fig. 7.2).

Ris. 7.2.

Dessa steg kan delas upp i ett system av åtgärder som består av många inbördes relaterade element, som var och en också är en process. Dessa element är logiskt sammankopplade och utgör tillsammans den strategiska förvaltningsalgoritmen, som inkluderar följande fem uppgifter (Fig. 7.3):

• - bildande av en strategisk vision och definition av organisationens uppdrag;
• - definition av strategiska mål och konkretisering av de uppgifter som krävs för att uppnå dem;
• - utveckling av en strategiplan;
• - Praktiskt genomförande av strategin.
• - utvärdering av resultaten av genomförandet av strategin, göra ändringar i den strategiska planen eller metoderna för dess genomförande.

Låt oss ge en kort beskrivning av den angivna algoritmen.

En strategisk vision är en idé om den idealiska bilden av en utbildningsorganisation, dess aktiviteter och resultat som bör uppnås vid en viss tidpunkt inom överskådlig framtid. Följande krav gäller för utformningen av visionen.

målkaraktär. Först och främst bör de önskade resultaten av utbildningsorganisationens verksamhet och deras sociala konsekvenser, såsom utbildningsorganisationens inverkan på samhället och förändringen av dess position och betyg i utbildningssystemet, beskrivas.

Realistisk och attraktiv vision. Visionen bör, samtidigt som den bibehåller en idealisk indikativ karaktär, vara realistisk och ligga i zonen för proximal utveckling av utbildningsorganisationens personal och dess ledare. Den nya bilden av organisationen ska inte innehålla utopiska drag. En bra formulering av en ny bild av en utbildningsinstitution orienterar anställda mot kraftfull aktivitet, vilket har goda utsikter.

En tydlig manifestation i att beskriva visionen om de viktigaste skillnaderna och fördelarna med en utbildningsorganisation jämfört med status quo. För strategisk planering finns det en mycket svår och samtidigt mycket viktig uppgift - att skapa en vision som, samtidigt som den håller sig inom gränserna för genomförbarheten, skulle visa betydande skillnader från det tidigare tillståndet. Utan en inspirerande image och dess olikheter är det knappast möjligt att leda laget framåt utan risk för snabb besvikelse. En extra börda faller på chefen: att i sig själv utveckla inte bara en realistisk utan också en inspirerande vision, att lära sig själv och lära andra att hela tiden "känna skillnaden", att vara inriktad på specifika, uppnåbara och mätbara progressiva förändringar i institutionen och dess resultat. Om det finns svårigheter i denna fråga, och de inte övervinns i tid, finns det en stor fara att utveckla en improduktiv strategi.

Visionen bygger på ett brett spektrum av källor och på olika idéer om morgondagens krav på utbildningsorganisationen. En vision behövs för att jämföra det nuvarande tillståndet med det och förstå vad som saknas idag för att nå en ny, högre utvecklingsnivå, vilka behov har organisationen, dess problem. Därför bör nyckelordet vara ordet "obligatoriskt". Vad som krävs i strategisk planering bör baseras på bilden av de nuvarande, och viktigast av allt, de framtida behoven hos sociala kunder, och på själva utbildningsorganisationens värderingar och på dess verkliga kapacitet och på trenderna för inhemsk och internationell utbildningserfarenhet. I det här fallet är vi mer tillförlitligt försäkrade mot att resa i en riktning som ingen behöver, från att sätta falska mål.

Kortfattadhet. Det är inte nödvändigt att kräva från visionen en fullständig och detaljerad beskrivning av alla förväntade resultat av utvecklingen av en utbildningsorganisation. Vision är snarare deras gemensamma ram, en gemensam utgångspunkt för deras utveckling.

Organisationens uppdrag bygger på den strategiska visionen.

Uppdraget är ett formulerat uttalande som avslöjar innebörden av organisationens existens, där skillnaden mellan denna organisation och andra organisationer manifesteras. En typisk uppdragsbeskrivning inkluderar:

en förklaring om organisationens kärnvärden (varför ska vi göra detta?);

• - Beskrivning av målgruppen och de tjänster som den avser att erbjuda (vad och för vem ska vi göra?);
• - organisationens detaljer (vem är vi?);
• - den förväntade effekten av framtida aktiviteter (varför blir det vi gör bra?).

Det formulerade uppdraget tillåter:

• - presentera en utbildningsorganisation i den yttre miljön och påverka bildandet av dess bild, bestämma vad den strävar efter, i vems intressen den agerar och vad den avser att göra för detta;
• - samla laget, bilda en laganda, bestämma innebörden av gemensamma aktiviteter och bli grunden för bildandet av organisationskulturen i en utbildningsorganisation.

De karakteristiska dragen för uppdraget är därför:

Detaljera organisationens status i den, fastställa principerna för dess arbete och de viktigaste egenskaperna hos organisationen;

manifestation av ledningens avsikter;

• - uppdragets oberoende från organisationens nuvarande tillstånd, former och metoder för dess arbete, dess strävan mot framtiden, demonstration av vilka ansträngningar som kommer att riktas mot och vilka värderingar som kommer att prioriteras i detta fall;
• - närvaron av ett svar på frågan vad som är organisationens huvudmål;

utformningen av uppdraget av högsta ledningen, som i första hand ansvarar för dess genomförande genom att sätta och förverkliga organisationens mål.

Det är omöjligt att uppnå höga resultat utan kompetent implementering av målsättningsprocessen. Målen översätter uppdragets nyckelidéer till ett praktiskt plan och, till skillnad från det, fokuserat på helheten, uttrycker det önskade slutliga tillståndet för de individuella egenskaperna hos den pedagogiska organisationen som är förknippade med specifika områden av dess verksamhet.

De allmänna målen för en utbildningsorganisation inom ramen för strategisk ledning ska uppfylla kraven i den så kallade SBMAKTEK-analysen, d.v.s. vara: med - komplex; b - specifik: w - mätbar; a - genomförbart; g - realistisk; jag- lokaliserad i tid; e - mätbar och r - fast.

Dessutom ska målen vara ömsesidigt stödjande, d.v.s. handlingar och beslut som leder till att ett mål uppnås bör bidra till att andra mål uppnås. Det sista kravet är relaterat till att bygga det så kallade "målträdet" i enlighet med följande postulat.

• 1. Systemets mål formas utifrån integrationen av reflektionen av den egna potentialen för självutveckling och svaret på det högre systemets krav.
• 2. "Allmänt mål" är inte summativt, dvs. det är inte resultatet av tillägg av privata och små mål, utan konstrueras av ett högre system, och delas sedan upp i delmål.
• 3. Det "allmänna målet", eller "toppmålet", är formulerat på ett generellt sätt i aggregerade former. Dess formulering är

från "aggregat" - separata fraser, förenade av en konceptuell grund.

• 4. De mål som är på de högsta nivåerna av "målens träd" uppnås inte direkt, av sig själva, utan genom uppnåendet av delmål som de bryts ner i. Medlen för att uppnå målet blir dess delmål och är i sin tur målen för nästa lägre nivå i målträdet.
• 5. Mål som är på olika nivåer, men relaterade på ett underordnat sätt, måste också kopplas logiskt, d.v.s. de lägre härröra från de övre.

Det tredje steget av strategisk ledning är strategisk planering. Resultatet av detta steg bör vara en strategisk plan - ett dokument som innehåller en beskrivning av syftet med organisationen, riktningar för dess utveckling, långsiktiga och kortsiktiga uppgifter. Syftet med denna process är att tydligt och systematiskt beskriva de strategiska val som organisationen gör för att säkerställa dess långsiktiga utveckling, som måste omvandlas till beslut och handlingsprogram. Det allmänna schemat för strategisk planering presenteras i fig. 7.4.

Algoritmen för strategisk planering inkluderar:

• 1. Analys av den yttre miljön - processen att bedöma förändringar i den yttre miljön som påverkar olika aspekter av dess verksamhet; identifierar nya möjligheter och hot. Analysen av den yttre miljön är med andra ord ett verktyg som gör att strategiutvecklare kan bedöma tillståndet och förutsäga trender i externa faktorer i relation till organisationen.
• 2. Analys av den inre miljön - en liknande process, men redan orienterad inåtvänd, d.v.s. inom organisationen för att identifiera dess styrkor och svagheter.
• 3. Efter att ha vägt interna styrkor och svagheter med externa hot och möjligheter, börjar strategiskapare välja det lämpliga strategiska alternativet. Syftet med detta steg är att välja ett specifikt och entydigt strategiskt alternativ som kommer att maximera organisationens långsiktiga effektivitet.

Tidigare har vi redan uppmärksammat att detta val bäst bör motsvara villkoren för den yttre och inre miljön, d.v.s. de begränsningar som fastställs som ett resultat av en situationsanalys av den organisatoriska miljön, såväl som de valda målen för organisationen, eftersom effektiviteten av att välja en strategi till stor del beror på den korrekta bedömningen av varje strategiskt alternativ.

Strategiplaneringen slutar vanligtvis med att allmänna anvisningar fastställs, vilka följer efter som säkerställer organisationens överlevnad och utveckling.

Det fjärde steget av strategisk ledning är genomförandet av strategin, d.v.s. omvandla det till konkreta handlingar och sedan till resultat. Den utvecklade strategin måste integreras med andra organisatoriska funktioner och aktiviteter för dess genomförande genom taktik, policyer, procedurer och regler.

Taktik, som, liksom strategi, ursprungligen är en militär term, vars innebörd är manövrering av styrkor för att uppnå vissa mål. I en ledningsmässig mening är en taktik ett beslut om hur resurser ska fördelas för att uppnå.

Taktik kännetecknas av:

Utveckling av utvecklingsstrategi;

utveckling huvudsakligen på mellannivå i ledningen;

Orientering mot en kortare tidsperiod än strategin;

snabb och lätt korrelerad med specifika handlingar, manifestationen av resultat.

Policyn kan tolkas som en allmän vägledning för handling och beslutsfattande, vilket underlättar uppnåendet av strategiska mål, som en intraorganisatorisk "lagstiftning" som definierar det allmänna ramverket för beslutsfattande och genomförande av åtgärder.

Procedurer är programmerade lösningar. De beskriver sekvensen av åtgärder som ska vidtas i ofta återkommande situationer i organisationen.

En regel är, till skillnad från ett förfarande, utformad för en specifik och begränsad fråga. Regeln definierar vad som ska göras i en viss enskild situation.

Implementeringen av strategin är den mest komplexa och tidskrävande delen av strategisk ledning, eftersom alla avdelningar och alla medlemmar i utbildningsorganisationen deltar i dess genomförande, och därför involverar den främst hanteringen av de processer som sker i organisationen och ämnens aktiviteter inom dessa processer.

Strategisk ledning, som all förvaltningsverksamhet, är omöjlig utan feedback. Därför är utvärdering av prestanda, analys av förändringar, justering av strategin de sista komponenterna i den strategiska förvaltningsprocessen. I processen att utvärdera prestation som en av uppgifterna för strategisk ledning kan tre steg urskiljas:

• - Utveckling av ett system med indikatorer för effektivitet och effektivitet, enligt vilket strategin utvärderas.
• - fastställa de erhållna resultaten och jämföra dem med de planerade;
• - Genomförande av korrigering i händelse av avvikelse mellan de faktiska resultaten och de planerade.

Således stänger korrigerande åtgärder cykeln av strategisk ledning, vilket är både slutet och början på en kontinuerlig förvaltningsprocess, inom vilken det är extremt viktigt att ständigt leta efter sätt att förbättra den antagna strategin, övervaka dess genomförande, bestämma i tid och vid behov göra lämpliga förändringar, strategi och hur man implementerar den.

Ovanstående aspekter av strategisk ledning kan helt tillskrivas strategisk ledning inom utbildning. Därför är det nödvändigt att bemästra idéerna om strategisk ledning för chefer för alla utbildningsorganisationer. Behovet av detta förklaras inte av ett annat sätt, utan av den verkliga situation som har utvecklats inom och utanför det ryska utbildningssystemet för närvarande och objektivt kräver just strategiskt tänkande, strategiskt beslutsfattande. Dessa är miljöns variation, bristen på garanterad tillgång till resurser, utvecklingen av konkurrensen inom branschen, kundernas växande medvetenhet om deras rättigheter och möjligheter att påverka utbildningsprocessen och resultaten.

För att bygga ett system för strategisk ledning av en utbildningsorganisation är det nödvändigt att övervinna vissa stereotyper som har utvecklats i de tidigare ledningssystemen. Så, L. M. Moiseev identifierar ett antal sådana stereotyper:

• - övertygelsen om att utvecklingen av strategier är de övre nivåerna av makt och ledning, och uppgiften för en utbildningsorganisation är deras genomförande;
• - humöret är mer benäget att få färdiga receptrekommendationer för den dagliga ledningen av en utbildningsorganisation än att utveckla sina egna strategiska planer;
• - blanda strategisk ledning med dess inneboende flexibilitet och rörlighet - med långsiktig ledning, där planen kan antas

en gång och inte anta ständig justering av målen och medlen för att uppnå dem;

Förstå den strategiska ledningen av en utbildningsorganisation som dess ledares exklusiva kompetens och privilegium; tänkesätt att ledaren endast utövar strategisk ledning av utbildningsorganisationen, medan operativ och taktisk ledning endast sker på de lägre ledningsnivåerna 1 .

Annars är framgången med att bemästra strategisk ledning förknippad med det verkliga förvärvet av nödvändiga kunskaper och färdigheter av utbildningschefer, eftersom strategisk ledning utvecklar bredden av chefstänkande hos chefer, förvandlar dem till genuina ämnen för utvecklingen av deras organisationer.

fynd

• 1. Ursprunget till idén om strategisk ledning går tillbaka till antiken, där strategi förstods som konsten att generalskap, konceptet att uppnå seger.
• 2. I de senaste årens strategiska tillvägagångssätt förknippades idén med en strategi, först och främst, med uppgifternas betydelse och långsiktiga karaktär, med stabiliteten, oföränderligheten och okränkbarheten hos de deklarerade grundläggande principerna.
• 3. I modern ledningsteori betraktas strategisk ledning som: den mest allmänna modellen för åtgärder som syftar till att uppnå de uppsatta målen; en detaljerad övergripande övergripande plan för att utföra uppdraget och uppnå organisationens mål med maximal effektivitet; en uppsättning beslut som fattas av ledningen på grundval av grundläggande principer och regler.
Shifrin M.B. Strategisk ledning. St Petersburg: Peter, 2007.
• Vikhansky O.S. Strategisk ledning: lärobok. M.: Moscow State Universitys förlag. 1995. S. 12.
• Shifrin L/. B. Strategisk ledning. S. 24.
• Shifrin L/. B. Strategisk ledning. S. 28.