Принципы построения коммерческой политики предприятия. Взаимодействие коммерческой и финансовой служб компании Образец коммерческой политики компании

ТД - ООО «ТД Пекар»
Клиент - юридическое лицо, занимающееся торгово-закупочной деятельностью автозапчастей и приобретающее продукцию у ТД
PEKAR - продукция торговой марки «PEKAR»
Базовая цена - цена, до начисления всех типов скидок.
Отпускная цена - цена, после начисления всех типов скидок, с учетом категории Клиента
ДС - Дистрибьюторское Соглашение

сформировать устойчивую систему сбыта продукции, позволяющую использовать имеющийся потенциал продаж в регионах сбыта
создать конкурентоспособное предложение в области ассортимента и коммерческих условий

определить основные принципы, условия и ограничения сбыта продукции PEKAR на рынке
создать условия для взаимовыгодного и долгосрочного партнерства ТД с Клиентами

условия оплаты -предоплата
минимальный среднемесячный объем - индивидуально
скидка за развитие региона на ограниченный срок и объем - индивидуально
соблюдение рекомендованных наценок ТД.

Вернуть торговое оборудование и другое имущество, принадлежащее ТД находящееся во временном пользовании Клиента.
Распродать остатки PEKAR не ниже базовой цены.

7. Договорная система.
Все обязанности ТД и Клиента закрепляются в Дистрибьюторском Соглашении или Договоре Поставки - в соответствии с категорией Клиента.
В случае нарушения определенных условий, указанных в Дистрибьюторском Соглашении/ Договоре
Поставки, ТД имеет права в одностороннем порядке расторгнуть его.

Коммерческая политика Компании – свод правил и требований регламентирующий все действия и взаимоотношения, связанные с осуществлением функции дистрибуции товаров Компании на целевых территориях РФ и зарубежных стран.

Разработка коммерческой политики предприятия является одной из услуг компании Юнит-Консалтинг и разрабатывается индивидуально с учетом особенностей действующей системы продаж и специфики бизнеса Компании-Клиента.

Подробнее о системе оперативно-аналитического контроля продаж, включая: содержание, рабочие формы, отчеты, процедуры –

Предлагаемая структура документа является ориентировочной, здесь приводится краткое содержание основных разделов коммерческой политики.

Разработка коммерческой политики компании

Создание единого документа – «Коммерческая политика Компании», отражающего принципы построения сбытовой сети и базы для взаимовыгодного сотрудничества с дистрибуторской сетью состоит из таких разделов, как:

1. Цели коммерческой политики.

Определение структурных и организационных (не финансовых) целей компании в краткосрочной перспективе для создания дистрибуторской сети и создания базы для достижения стратегических целей предприятия.

1. Способы достижения целей коммерческой политики.

Укрупненное описание базисных правил, которые будут использоваться компанией при организации структуры каналов распределения и основ взаимных отношений между участниками канала и компанией для достижения цели построения устойчивой системы сбыта.

1. Основные правила создания дистрибуции и используемых каналов продаж.

• Описывание блок-схемы дистрибуции (описывание филиальной и дилерской сетей, их статуса, структуры, географии, целей и задач).
• Установление основных каналов продаж для каждой продуктовой категории / территории (типа целевого потребителя или контрагента).

1. Политика работы с каналами продаж.

• Политика цен организации и ценообразование в каналах продаж.

Определение базового уровня цен и принципа его формирования с точки зрения транспортных затрат

Определение принципа наценок / скидок к базовой цене для каждого целевого канала продаж (см. выше) / продуктовой категории.

• Система мотивации участников товаропроводящей сети (скидки / бонусы).

Установление основных параметров эффективности работы ключевых прямых Клиентов.

Подробнее о создании региональной дистрибуторской сети –

Определение системы скидки/бонусы для различных типов прямых контрагентов, направленных на стимулирование их деятельности по достижению или росту параметров эффективности их деятельности с точки зрения предприятия.

• Кредитная политика.

Кредитная политика работы организации с разными каналами продаж, типами Клиентов и сезонными колебаниями спроса.

1. Документооборот и обмен данными с Клиентами.

Установление количества и содержания, создание документов, которые будут обеспечивать управленческий обмен данным между прямыми контрагентами различного типа и компанией, с целью повышения уровня информированности предприятия о рынках сбыта, контроля ситуации и расчета стимулирующих выплат Клиентам в соответствии с системой мотивации.

Подробнее о том, как заставить не слишком заинтересованных дистрибуторов продавать больше –

В результате внедрения профессионально разработанной коммерческой политики Ваша компания получит:

• Увеличение коммерческого интереса со стороны значимых клиентов из основных каналов продаж: дистрибуторского, сетевого, франчайзингового, прямых клиентов -предприятий и других каналов
• Хорошо прогнозируемые и управляемые продажи
• Повышение лояльности и объемов продаж дистрибуторов и других торговых партнеров
• Фокусировка менеджеров на регионах и клиентах с бо́льшим потенциалом.

Стратегия продаж

Стратегия продаж определяет коммерческую политику любой компании. Она дает ответы на следующие важные вопросы.

• Кто является клиентами компании?
• С какой целью и каким образом компания продает свои товары?
• В каком ценовом сегменте работает компания?
• Каковы конкурентные преимущества ее продукции?

Из ответов на эти вопросы складываются краткосрочные и долгосрочные перспективы бизнеса. Стратегию продаж и ее основные положения должны знать и понимать весь персонал компании, а особенно менеджеры по продажам, непосредственно взаимодействующие с клиентами.

Стратегия продаж и конкретные цифры

Например, мы проанализировали системы продаж двух организаций. У первого предприятия есть стратегия продаж, у второго ее нет. Что же есть у первого предприятия? В чем проявляется наличие стратегии продаж?

Ответ прост: у первого предприятия есть конкретные и выраженные в цифрах цели (на месяц, квартал, год и более) по:

• Объемным показателям продаж в стоимостном и натуральном выражении
• Клиентским, продуктовым, ценовым сегментам
• Регионам
• Каналам сбыта

Стратегия и планы продаж

Большая часть организаций выставляют планы в денежном выражении. Но в ряде случаев эффективнее ориентироваться не на стоимость, на натуральные показатели: количество проданных единиц продукции. Особенно это важно при работе компании в высоком ценовом сегменте.

Стратегия продаж и ценообразование/планирование ассортимента

Влияние ценового сегмента на стратегию продаж заключается в следовании определенным принципам ценообразования (от клиента или от рынка), а также оптимальной тактике продаж – учета тех условий, из-за которых мы можем поменять продажи. Например, мы меняем цены при изменении сезонного спроса (низкие и высокие сезоны), при изменении конкурентной среды (активности конкурентов), при изменении структуры издержек (снижение или увеличение себестоимости продукции) и пр.

Ассортиментная стратегия продажах предполагает, например, программы формирования комплектов товаров: с высокой и низкой маржинальностью, новинок с наиболее ходовым товаром и пр.

Региональная стратегия продаж

Учитывая, тот факт, что наша страна расположена на огромной территории, предприятию наиболее оптимально избирательно подходить к реализации своей продукции в различные регионы. Наши специалисты разработали и успешно используем специальный инструментарий – методику, которая помогает не только обоснованно выставить региональному менеджеру план продаж, но и выполнить более глобальную задачу: определить какие каналы будут максимально в эффективны в том или ином регионе. Т.е. методика позволяет оптимально для каждого отдельного предприятия разработать стратегию региональных продаж. За 16 лет работы нашей Компании данный подход неоднократно доказывал свою эффективность! Необходимо отметить, что методика работает не только в условиях стабильного роста экономики, но и в кризисных ситуациях. Например, в кризисной ситуации когда продажи по отрасли упали на 15%, нашему клиенту, применяя данную методику, удалось пятикратно увеличить продажи в стратегически важном для себя Уральском регионе. Подробнее с методикой можно ознакомиться в книге Татьяны Сорокиной «Филиальная сеть: развитие и управление».

Пример действующей коммерческой политики.

1. Термины и сокращения.

2. Область применения и срок действия коммерческой политики.

3. Стратегия компании, цели и задачи коммерческой политики.

5.1.политика продаж дистрибьюторам
5.2.политика продаж сетевым клиентам
5.3. политика продаж торговым партнерам

6. Политика в области качества.

7. Договорная система.

1. Термины и сокращения

o ТД - ООО «ТД Пекар»

o Клиент - юридическое лицо, занимающееся торгово-закупочной деятельностью автозапчастей и приобретающее продукцию у ТД

o PEKAR - продукция торговой марки «PEKAR»

o Базовая цена - цена, до начисления всех типов скидок.

o Отпускная цена - цена, после начисления всех типов скидок, с учетом категории Клиента

o ДС - Дистрибьюторское Соглашение

2. Область применения и срок действия .

Область применения:

Настоящая Коммерческая Политика подлежит соблюдению всеми сотрудниками ООО «ТД Пекар» и распространяется на все категории клиентов ТД.

Срок действия:

Настоящая Коммерческая политика вступает в силу с 01.02.2009г. и действует до 31.12.2009г.

3. Стратегия компании, цели и задачи коммерческой политики.

Стратегия компании:

Удержать позиции одного из ведущих поставщиков запчастей для российских марок автомобилей:

o сформировать устойчивую систему сбыта продукции, позволяющую использовать имеющийся потенциал продаж в регионах сбыта

o создать конкурентоспособное предложение в области ассортимента и коммерческих условий

Цели, задачи Коммерческой Политики:

Цель:

Сформировать устойчивую систему сбыта для текущего и перспективного ассортимента ТД.

Задачи:

o определить основные принципы, условия и ограничения сбыта продукции PEKAR на рынке

o создать условия для взаимовыгодного и долгосрочного партнерства ТД с Клиентами

Продукция PEKAR может быть отгружена следующим категориям клиентов:

1. Дистрибьюторы:

Оптовые компании на рынке автозапчастей, оперирующие в конкретном регионе в рамках Федерального Округа, осуществляющие регулярный сбыт в мелкооптовый и розничный каналы обслуживаемой территории и/или клиентской базы, обладающие потенциалом продаж PEKAR не менее установленных для данного региона нормативов, способные обеспечить положительный имидж продаваемой продукции, продвижение в каналах сбыта и обучение торгового персонала, готовые выполнять условия Дистрибьюторского соглашения ТД Пекар.

2. Сетевые клиенты:

Торговые сети, представленные не менее, чем 10 предприятиями розничной торговли автозапчастями, принадлежащими одному юридическому / физическому лицу либо являющимися одним юридическим лицом, расположенные в одном или нескольких регионах, располагающие единой системой закупок, обладающие потенциалом продаж PEKAR не менее установленных для данного типа клиентов нормативов.

3. Торговые партнеры:

Оптовые компании, а также корпоративные клиенты, не соответствующие профилю «дистрибьютора» и «сетевого клиента» по потенциалу продаж PEKAR и прочим условиям.

5.1. Политика продаж дистрибьюторам.

Дистрибьютор соблюдает следующие условия:

Критерии получения статуса Дистрибьютора:

Любая оптовая компания, соответствующая характеристике в п. 4 настоящей политики, может претендовать на получение статуса «Дистрибьютор» ТД. После обращения Клиента в ТД, проводится оценка потенциала продаж и ассортиментного профиля и отнесение к одному из трех типов: «УНИВЕРСАЛ», «МОТО» или «ВАЗ».

После чего определяется «период тестирования» - 3 месяца, на который устанавливаются особые условия:

o условия оплаты -предоплата

o минимальный среднемесячный объем - индивидуально

o скидка за развитие региона на ограниченный срок и объем - индивидуально

Критерии лишения статуса Дистрибьютора:

В случае нарушения определенных условий Дистрибьюторского Соглашения, ТД имеет право лишить Клиента статуса Дистрибьютора.
В этом случае Клиент обязан :

o Вернуть торговое оборудование и другое имущество, принадлежащее ТД находящееся во временном пользовании Клиента.

o Распродать остатки PEKAR не ниже базовой цены.

5.2.Политика продаж: сетевые клиенты

ТД предоставляет Сетевому клиенту следующие условия:

Сетевой клиент соблюдает следующие условия:

5.3.Политика продаж: торговые партнеры

ТД предоставляет клиенту следующие условия:

Торговые партнеры соблюдает следующие условия:

Эффективная работа компании возможна только при конструктивном диалоге руководителей финансового и коммерческого подразделений. Достичь взаимопонимания им помогут совместно разработанные коммерческая политика компании и система ключевых показателей для подразделений, участвующих в коммерческой деятельности.

Создание коммерческой политики

В коммерческой политике определяются основные принципы достижения стратегических задач для отделов сбыта, маркетинга, снабжения. В этом документе закрепляются взаимоотношения между компанией и контрагентами, договоренности функциональных подразделений компании между собой. Такой подход позволяет тщательно просчитать и зафиксировать условия работы с поставщиками, клиентами, установить единые правила игры для всех участников, что, в свою очередь, дает возможность финансовому директору управлять рентабельностью продаж, планировать финансовые потоки, выбирать оптимальные пути развития и отказаться от неприбыльных или недостаточно прибыльных вариантов.

Личный опыт
Татьяна Стрельцова

В нашей компании документ с названием «Коммерческая политика» отсутствует. Существуют регламенты по ценообразованию, по работе с дебиторской задолженностью, по бюджетированию и план продаж, которые в целом описывают коммерческую политику компании. Некоторые из регламентов, например положение по бюджетированию, подлежат регулярному обновлению. На основе аналитических отчетов, подготовленных экономистами, и статистики за предыдущие периоды руководство определяет значения ключевых показателей на год: рентабельность продаж, процент погашения дебиторской задолженности, прибыль до вычета процентов и налогообложения, рост выручки.

Формирование коммерческой политики, как правило, возлагается на рабочую группу, в которую могут входить руководители различных функциональных подразделений. Возглавляет группу генеральный или коммерческий директор, от него функциональные руководители получают задания на подготовку отдельных разделов документа. Традиционно считается, что решающее слово в процессах, связанных с коммерческой политикой, принадлежит подразделениям снабженческо-сбытового блока, маркетинга, клиентским и иным подобным службам. Это далеко не так. Практика показывает, что без участия ФЭС на всех стадиях создания и пересмотра коммерческой политики, причем в отношении работы как с поставщиками, так и с покупателями, разработать качественный рабочий документ вряд ли возможно.

Потребность в изменении коммерческой политики возникает при выходе компании в новый регион или появлении в ассортименте новой товарной позиции. Как и любая из политик компании, коммерческая политика утверждается на определенный период, по мнению авторов, оптимальным является год. По прошествии года документ пересматривается и при необходимости корректируется в соответствии со стратегическими целями компании.

Личный опыт
Сергей Устименко , финансовый директор компании Genser (Москва)

Мерилом успешности коммерческой политики компании является совокупность нескольких факторов: доля рынка, ее изменение, рентабельность продаж. Потребность в пересмотре коммерческой политики возникает тогда, когда один из перечисленных факторов перестает соответствовать ожиданиям руководства или рыночным реалиям. И чтобы привести коммерческую политику в надлежащее состояние, никакой специальный регламент или «график» пересмотра не требуется.

Таблица 1 Ключевые показатели для подразделений, участвующих в коммерческой деятельности

<1> Отношение валовой прибыли (выручка за вычетом себестоимости) к выручке.
<2> Базовый прайс-лист, базовая цена – это цена, которая принята как условная для последующих расчетов.

Как правило, это наиболее высокая отпускная цена компании или отпускная цена на одном из последующих звеньев дистрибьюторской цепочки (к примеру, при продажах товара через посредников это может быть отпускная цена посредника).

С помощью коммерческой политики менеджмент управляет объемом продаж и ассортиментом, маркетинговыми программами, существенными условиями работы с покупателями и поставщиками, прежде всего – ценовыми и кредитными условиями закупок и продаж. При этом одна из сопутствующих задач компании – минимизировать риски, сопряженные с работой с покупателями и поставщиками. Оценить качество управления перечисленными объектами можно с помощью измеримых показателей, установленных подразделениям, так или иначе вовлеченным в соответствующую деятельность. Рассмотрим их подробнее.

KPI для «коммерсантов»

При установлении подразделениям ключевых показателей эффективности (KPI) следует ориентироваться на граничные значения ценовых и кредитных условий, необходимых для поддержания ликвидности компании, достижения заданного уровня рентабельности продаж. Разработка KPI обычно ведется рабочей группой, участники которой опираются на собственное экспертное мнение. KPI в привязке к подразделениям, которые несут за них ответственность, приведены в табл. 1.

Рассмотрим процесс управления KPI на каждом этапе цикла Деминга, так называемого цикла PDCA: планирование (Plan), исполнение (Do), контроль (Check), действия (Action), – и определим степень участия ФЭС на каждом из этапов.

В коммерческой политике закрепляются взаимоотношения между компанией и контрагентами, схема взаимодействия функциональных подразделений компании между собой

Планирование

Значения ключевых показателей деятельности рассчитываются исходя из годового бюджета компании, составленного в соответствии со стратегией развития бизнеса и для коммерческой политики являются целевыми установками. Соответственно финансовый департамент формирует бюджет топ-менеджмент назначает KPI.

Личный опыт
Елена Агеева , финансовый директор компании «Голдер-электроникс» (Москва)

Обязательной составляющей коммерческой политики компании является программа вывода на рынок новых товаров или выхода на новые рынки. Соответственно в коммерческой политике должны быть определены критерии эффективности проектов, принципы распределения ресурсов, управления рисками, механизмы контроля для оценки эффективности проекта на каждом этапе. В каждом из перечисленных направлений финансовый директор должен выступать не только как расчетчик-оценщик. К примеру, выбирая критерии результативности, недостаточно определить точку безубыточности, срок окупаемости, оценить дисконтированную стоимость. Финансовый директор также должен создать прозрачную систему, позволяющую при сравнении плана с фактом сделать акцент на эффективных составляющих проектов.

Исполнение

Подразделения, вовлеченные в коммерческую деятельность (табл. 1), отвечают за управление показателями на этом этапе, поскольку прямо влияют на достижение запланированного уровня. В сфере ответственности финансового департамента на данном этапе находится сумма резервов по сомнительным долгам (KPI 8). В ходе своей деятельности ФЭС если и не прямо участвует в управлении дебиторской задолженностью, то дает рекомендации по этой работе (кредитные лимиты, оборачиваемость, периоды рассрочек с учетом возможных кассовых разрывов, дифференциация цен по группам клиентов и пр.)

Контроль

Контроль исполнения KPI лежит на финансовом департаменте, здесь ФЭС практически монополист. Только она располагает надежной (поскольку находится «ближе всех» к учету) и объективной информацией, так как не имеет прямой заинтересованности в выполнении показателей. Данные о фактических значениях KPI представляются руководству ответственных департаментов и вышестоящему менеджменту. При этом периодичность представления информации может быть разной в зависимости от конкретного показателя и управленческих потребностей (табл. 2).

Таблица 2 Задачи ФЭС на этапах контроля и действий

Личный опыт
Антон Чехонин

Финансовая служба, как правило, контролирует несколько «коммерческих» показателей. Из наиболее значимых – денежный поток (Cash Flow) и текущая ликвидность: плановое и фактическое поступление и выбытие денежных средств по статьям и видам деятельности – операционной, финансовой, инвестиционной. Кроме того, финансовая служба всегда контролирует рентабельность, отслеживая плановые и фактические значения операционной прибыли, EBITDA, чистой прибыли.

Нередко показатели, характеризующие коммерческую деятельность и находящиеся в зоне контроля финансового департамента, зависят от отрасли. К примеру, у нас как у консалтинговой компании к таким показателям относятся средняя эффективная ставка в расчете на одного сотрудника (фактически средняя стоимость человеко-часа) и годовая выручка на сотрудника (коэффициент утилизации).

Татьяна Стрельцова , руководитель плановоэкономического отдела ГК Facilicom (Москва)

В нашей компании планово-экономический отдел контролирует каждый новый договор с клиентом, все договоры проходят обязательное согласование в ПЭО. Согласно стандартным условиям договора, оплата услуг клиентами обычно происходит до 20-го числа месяца, следующего за отчетным. Но если клиент просит пойти ему навстречу, экономисты проверяют долю его платежей в выручке компании, длительность сотрудничества, определяют возможный уровень снижения стоимости услуг, увеличения отсрочки. Окончательное решение принимает генеральный директор.

В отношении действующих контрактов экономисты постоянно контролируют состояние дебиторской задолженности и затраты компании. Благодаря системе финансового контроля всегда возможно предотвратить перерасход денежных средств. В договорах с клиентами предусмотрено условие приостановления оказания услуг в случае несвоевременной оплаты.

Разделы коммерческой политики

Большинство российских предприятий не придерживаются каких-либо стандартов при написании коммерческой политики, а руководствуются потребностями бизнеса. Поэтому имеет смысл перечислить разделы, которые рекомендуется включить в коммерческую политику исходя из ее предназначения и необходимости управления ключевыми показателями, установленными для коммерческой деятельности.
1. Определение того, что мы продаем. Какие ограничения накладываем на объемы и ассортимент продаж (KPI 1) с точки зрения рентабельности продаж и рабочего капитала.
2. Определение принципов включения клиентов в группы, ограничений по преференциям для каждой группы (% скидки, KPI 2; предоставления отсрочек платежа, KPI 3; нормативов расходов на продвижение, KPI 6 и 7) с точки зрения поддержания ликвидности компании, достижения заданного уровня рентабельности по отдельным товарным группам и по рабочему капиталу.
3. Определение граничных ценовых (KPI 4) и кредитных условий по поставщикам (KPI 5).
4. Определение кредитных лимитов покупателей и кредитных лимитов по авансовым оплатам поставщикам (KPI 8). Каждый раздел должен содержать как методическую часть, где описываются соответствующие условия или параметры, действия в той или иной ситуации, так и организационную часть, где определяются подразделения, ответственные за конкретные показатели, а также роль других служб в управлении данными показателями.

Действия. Управление KPI на этом этапе осуществляется ответственными подразделениями при активном участии финансового департамента (табл. 2). При существенном, например не менее 5%, отклонении рентабельности от планового уровня (KPI 1), невыполнении KPI 6 и 7 (связанных с расходами на продвижение) ФЭС ограничивает затраты на продвижение. Это может затронуть как группы товаров, так и кампании по продвижению в определенный сегмент клиентов.

Личный опыт
Антон Чехонин , финансовый директор компании «НОРБИТ» (Москва)

При отклонении фактических значений «коммерческих» показателей от плановых действия финансового подразделения определяются степенью его свободы и наличием соответствующих полномочий. При незначительных отклонениях показателей ФЭС сглаживает колебания за счет собственных средств, овердрафтов и пр. В случае серьезного падения доходов по сравнению с планом бюджет секвестируется.

Формирование коммерческой политики возлагается на рабочую группу во главе с генеральным или коммерческим директором

Превышение запланированных сумм скидок, снижение оборачиваемости дебиторской задолженности, рост резервов под сомнительные долги (KPI 2, 3, 8) свидетельствует о фактах нарушения покупателем обязательств, сбоях в графиках платежей. В этом случае кредитный контролер – сотрудник финансового департамента – вправе пересмотреть действующую величину скидок (в зависимости от категории клиента, длительности отсрочки платежа может быть предусмотрена шкала скидок, компенсирующая более длительную отсрочку клиенту). Среди прочих мер – пересмотр категории клиента, запрет отгрузки товара до погашения долга. Если кредитный лимит не выбран или, напротив, превышен, корректирующие воздействия заключаются в пересмотре лимитов отгрузки или же ее приостановлении на определенный период.

Личный опыт
Михаил Баранов , финансовый директор ОАО «Нижфарм» (Нижний Новгород)

Стоимость кредитных средств, закладываемая в уровень предоставляемых скидок, должна определяться финансовым директором. Именно он несет ответственность за выбор способа финансирования рабочего капитала, основные статьи P&L, финансовый леверидж компании. Сотрудники финансовой службы должны выдать четкие указания коммерсантам относительно стоимости денег, в том числе на каких условиях можно соглашаться на отсрочку, сколько «скинуть» за предоплату. Они же должны выстраивать систему оценки кредитных рисков и определять, кого можно «нагружать» кредитами, а с кем следует «аккуратно» сотрудничать. Если решение о стоимости кредитных средств для покупателей принимается отделом продаж, то при активном использования клиентами отсрочек велика вероятность ущерба для компании. Финансовый директор находит средства под 13% годовых, отдел продаж отдает покупателям под 10%. Такая ситуация может привести к бесконтрольному росту долга компании и убыткам, что вряд ли обрадует акционеров.

При отклонении от заданного уровня KPI 4 и 5, связанных с ценами и условиями закупок, задача финансового департамента – выяснить причины (не исключены злоупотребления) и не допустить дальнейших нарушений. Для этого можно зафиксировать цены в учетной базе бухгалтерии, своевременно информировать руководство об изменении ценовых условий для поставщиков, о пересмотре договорных условий, позволяющих компенсировать компании несоблюдение KPI по оборачиваемости кредиторской задолженности.

Личный опыт
Светлана Медведева , финансовый директор компании «Феликс» (Москва)

Пересмотр параметров, заданных коммерческим подразделениям, начинается при отклонении факта от плана. К примеру, при выходе в новый регион не удается достичь запланированной рентабельности продаж. Прежде всего нужно найти причину отклонения. Это может быть неверное определение цены для региона, изменение экономических условий в регионе. Далее цена пересматривается, рассчитывается новое значение рентабельности.

Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества Сорокина Татьяна

Внутрикорпоративный документ «Коммерческая политика»

Мы определили основные правила игры, по которым будут работать партнеры поставщиков в торговых каналах. Четкие и положенные на бумагу правила организации дистрибуции служат основой документа «Коммерческая политика», который в большинстве случаев будет внутренним. Во многих компаниях «Коммерческая политика» – это часть «Маркетинговой политики» (официального документа, копия которого по запросу предоставляется в налоговую инспекцию для выявления объектов налогообложения). В первую очередь правила фиксируются в отношении цены и других базовых коммерческих условий работы. Пример классической модели ценообразования в каналах (включая не только дистрибуторское звено, но и традиционную и системную розницу и HoReCa), а также описывающий средние наценки в каналах, приведен на рис. 10.

«Коммерческая политика» – это основной управленческий документ, с которым работает менеджер по продажам. На основании отдельных положений «Коммерческой политики» менеджер строит взаимодействие со всеми клиентами. Он знает, чем отличаются цели, задачи и условия работы с дистрибутором от, например, работы с региональной сетью магазинов. В «Коммерческой политике» определено, каким требованиям должен отвечать торговый партнер, чтобы ему был присвоен статус дистрибутора, и какие специальные ценовые условия он получит. Примерное содержание «Коммерческой политики» приводится ниже. За время десятилетней работы специалисты «Юнит-Консалтинг» неоднократно разрабатывали такие документы для поставщиков, и практически все наши клиенты высоко оценивали их полезность: «Коммерческая политика» позволяет упорядочить отношения с дистрибуторами и оптимизировать налоговые риски.

1. Основные определения.

2. Цели и основные принципы «Коммерческой политики» компании.

3. Принципы организации канала сбыта продукции компании.

3.1. Сегментация приоритетных для компании рынков.

3.2. Классификация клиентов.

3.3. Построение канала сбыта компании.

4. Политика работы с приоритетными каналами сбыта.

4.1. Политика работы с различными типами клиентов и приоритеты.

4.2. Ценовая политика.

4.3. Кредитная политика.

5. истема мотивации каналов сбыта (торговые условия).

6. Приложения.

Кейс

Коммерческая политика: основные принципы

Текущая ситуация

Производитель кондитерской продукции стоял перед задачей качественного улучшения дистрибуторских продаж. Логистическое плечо, на которое компания была готова поставлять свою продукцию, составляло 200 км от города, где располагалось производство. Компания, по ее мнению, добилась удовлетворительной представленности в своем городе и планировала выход в соседний город-миллионник (целевой регион). Срок годности продукции – два месяца. В планах развития компании – территориальное расширение сбыта через дистрибуторский канал. Базовая цена была рассчитана с учетом цен на рынке при минимальной рентабельности производителя и включала затраты на доставку клиенту. Использовалась недавно разработанная (прогрессивная, по мнению компании) система ценообразования:

Скидка 6 % за самовывоз;

Скидка 10 % от базовой цены для дистрибуторов;

Цена для розничных сетей на 10 % выше базовой.

Внутреннее исследование компании показало, что сети делают наценку от 20 до 30 %. Если товар идет в сеть через дистрибутора, то цена для сети увеличивается на наценку дистрибутора в 20 % (именно такую наценку рекомендовал производитель дистрибутору при работе с сетями). Как показала практика, такая система неплохо работала в родном городе производителя, но при выходе в регионы начала давать сбои: дистрибуторы отмечали недостаточную маржу на продукцию производителя для покрытия затрат и финансовой заинтересованности.

Проблема

При перезаключении договоров с сетями за последние два года компания не отстояла повышение цен на свою продукцию, что негативно влияло на продажи дистрибуторов, так как ограничивало их возможности повышения цен.

В целевом регионе у компании были налажены отношения с партнерами, начались поставки трем дистрибуторам. Первый помимо дистрибуции занимался производством собственной продукции. Второй – в большей степени дистрибуцией хлебобулочных изделий, а кондитерская продукция приоритетной не была. Третий дистрибутор имел отличный склад и налаженную логистику, хороший сбытовой персонал.

В целом компания оценивала работу по завоеванию целевого региона как неудовлетворительную и запрашивала рекомендации по совершенствованию дистрибуторского канала.

Решение

Стоит признать, что компания провела большую и значимую работу по выработке прозрачной системы ценообразования, но она все же не отвечала условиям и запросам рынка. Для системной работы с дистрибуторами специалисты «Юнит-Консалтинг» предложили компании четко определить статусы региональных торговых партнеров. Статус дистрибутора базируется на фактических данных о продажах компании, за основу можно взять данные о продажах в родном городе производителя. Определив 6–10 оптовых клиентов, которые делают самые большие закупки, нужно обозначить минимальные годовые объемы по текущим продажам выбранным дистрибуторам. Затем следует уменьшить полученную сумму примерно на 5 % (чтобы гарантировать попадание каждого из них в следующем году в заветный пул дистрибуторов) и объявить, что заявленный объем закупок – минимальный для компании, имеющей статус дистрибутора. Помимо гарантированного объема дистрибутор обязуется закупать не менее 75 % ассортимента, производимого компанией. Надо признать, что на тот момент не все из выбранных семи дистрибуторов работали по требуемому ассортиментному диапазону, однако отставание было незначительным, и партнеры могли легко расширить закупаемый ассортимент. Статус дистрибутора также предполагал принятие им рекомендаций производителя по ценам для традиционной и сетевой розницы.

При условии выполнения требований производителя торговый партнер получал специальную дистрибуторскую цену. Дополнительно он мог рассчитывать на квартальный бонус за выполнение согласованных плановых объемов продаж. По маржинальности предложенные условия (цена + бонус) были немного выгоднее ранее существовавших. Также производитель обозначил ценовые диапазоны для федеральных и региональных сетей. Компания изменила цену продажи в сети, теперь дельта с базовой ценой составляла 15 %. Кроме того, рекомендованная цена, по которой дистрибутор отпускал товары сетям, была повышена. Таким образом, наценка дистрибутора при работе с каналом «региональные сети» была значительно увеличена и составила 25–28 %.

Дальнейшая работа была направлена на выявление наиболее перспективного региона, в котором можно было ожидать максимальных продаж продукции компании. Комплексная оценка региональных рынков показала, что выбранный целевой регион не является наиболее перспективным. Были рассчитаны прогнозные объемы продаж в другом миллионнике (кстати, менее удаленном от малой родины нашего производителя).

Для выработки у аккаунт-менеджеров, работающих с сетями, «твердости в голосе» и «гибкости в подходе» при доведении ценовых условий компании до партнеров был проведен цикл тренингов по переговорам с сетями.

Результат

Итоги внедрения нововведений в годовой временной перспективе были следующими:

1. Достижение плановых показателей по продажам в новом регионе.

2. Рост продаж на домашнем рынке.

3. Рост прибыли на домашнем рынке на 6 %.

5.1. Исполнительный документ Основными нормативными правовыми актами, определяющими условия и порядок принудительного исполнения судебных актов судов общей юрисдикции и арбитражных судов, а также актов других органов, которым при осуществлении установленных законом