Классификация современных методов оценки персонала. Методы оценки персонала (2)

Зачем нужна оценка персонала, и как кадровым службам наиболее эффективно проводить кадровую политику. В статье говорится о системах, методах и критериях оценки персонала. Описывается алгоритм построения системы оценки сотрудников. Какие методы оценки персонала существуют, в каких случаях они применяются. Данная статья поможет разобраться в довольно сложной структуре системы оценки персонала, и позволит понять, каким образом можно получить ценную информацию о человеке для принятия решений направленных на увеличение результативности подчиненных.

Структура системы оценки

Многие компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки.

Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудинков вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудиков, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленых на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

• оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
• анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;
• оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, напрвленых на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, котоые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затранности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

• создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;
• обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
• информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

После этого система оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.

Методы оценки персонала

Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

• матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
• метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
• оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;
• метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
• групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

• тестирование - это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;
• метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;
• система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

• ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
• метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
• свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека.

Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

Основные критерии оценки

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории - критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Один из самых эффективных способов такой оценки - это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

Данные задачи бывают двух видов - описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь труд вложенный в проведение оценки - может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации.

задачах и успехах предприятия, его подразделений и отдельных работников; - докумен-тационное обеспечение управления трудовыми ресурсами.

8. Система управления трудовыми ресурсами: - цели и задачи руководителей различного уровня в системе управления трудовыми ресурсами; - цели и задачи комиссий по аттестации и развитию работников; - цели, задачи, состав, структура, функции и подчиненность подразделений предприятия по управлению трудовыми ресурсами; - принципы взаимодействия между подразделениями предприятия и кадровыми службами.

9. Приоритетные направления в работе по управлению трудовыми ресурсами: - работа с резервом кадров; - обучение руководителей всех уровней системе управления трудовыми ресурсами; - подбор и подготовка молодых специалистов; - аттестация работников; - подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников предприятия.

Список литературы

1. Интернет-ресурс «Стандарты и качество», www.stq.ru

2. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие/ В.В.Травин, В.А.Дятлов. - 4-е изд. - М.: Дело, 2006.-352с.

3. http://www.human-capital.ru

Ю.В. Щеголева, НА. Фатеева

Новомосковский институт Российского химико-технологического университета им. Д.И. Менделеева, Новомосковск, Россия

КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

The methods of evaluating the personnel are directed toward estimation of the personal and professional qualities of colleague, obtaining of objective information about the effectiveness of fulfillment by each aspirant of future functional responsibilities. The classification of the methods of evaluating the personnel will allow employer to improve the process of establishing correspondence of the business and personal qualities of personality to the requirements of post or work site.

Методы оценки персонала направлены на оценку личных и профессиональных качеств сотрудника, получение объективной информации об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Классификация методов оценки персонала позволит работодателю совершенствовать процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Оценка персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места. Методы оценки персонала направлены на оценку личных и профессиональных качеств сотрудника, получение объективной информации об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Их можно объединить в три основные группы: 1. Прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты; 3. Практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений; 3. Имитационный метод. Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы.

Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для решения данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

Рассмотрим 5 основных критериев оценки: 1) количество труда - определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени; 2) качество труда - устанавливается доля ошибок в работе, качество продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.; 3) отношение к работе - инициативность работника, его способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым и т.п.; 4) тщательность в работе - отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.; 5) готовность к сотрудничеству внутри предприятия - участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личные качества.

Данные критерии соответствуют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширять Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Бальная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки. Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэффициенты весомости каждого параметра.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируются на личные и технические.

В технической процедуре оценки персонала выделяют две группы требований:

1) по отношению к должности: - должность (среднего или высшего уровня); - выполняемые обязанности и ответственность; - решаемые задачи тактические и стратегические; - действия в классических условиях

2) по отношению к организации: - успешность (результативность) трудовой деятельности; - определение приоритета, критериев развития организации; - умение подвести итоги.

Наибольшую сложность в группе личных средств оценки персонала представляет проведение интервью-собеседования.

Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно выполнять.

Проведя анализ источников литературы по данной тематике были сформированы следующие рекомендации по проведению интервьюирования:

1. Интервьюирующему следует знать профиль должности;

2. Необходимо выполнить анализ документов кандидата перед проведением интервью: исследовать форму и содержание заявления, определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное: работал на одном месте или нет и т.п.;

3. Следует провести неформальный разговор;

4. Структура беседы, включающая несколько фраз: - контакта (5-10 мин), во время которой задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, т.е. дается возможность претенденту адаптироваться; - интервью (20-60 мин); - мотивации (20-45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т.п.)

5. Следует приготовить концепции вопросов;

6. информацию следует записать и сделать выводы после интервью;

7. Интервью с несколькими претендентами лучше проводить только в коротких промежутках времени.

В процессе проведения интервью существует ряд проблем, в основе которых лежат эмоциональные и психологические параметры. Поэтому весьма важно избегать ошибок в процессе интервьюирования. Наиболее типичными ошибками при проведении интервью являются: 1. Предрассудок - ложный взгляд на поведение и действия интервьюируемого, ставший привычным; 2. Идеальная картина - проецирование своей жизни на интервьюируемого; 3. Неготовность к интервью - не видите интервью, если Вы к нему не готовы. Лучше перенести на другое время; 4. Эффект поведения - не нравится манера поведения кандидата. (Если Вам не нравится что-то, а кандидат это делает, то ясно - положительный результат достигнут не будут.); 5. Эффект возможности -менеджер по персоналу должен иметь опыт. Он делает много и одновременно слушает, продумывает новый вопрос, делает письменные пометки и т.п. А это весьма не просто; 6. Эффект давления - принуждение, насилие над волей. К примеру, если у Вас 10 кандидатов, а высшее руководство требует результаты интервью уже к завтрашнему дню, то невозможно это сделать, так как Вы запутаетесь. Ведь каждый претендент считает, что он первый и естественно надеется на положительное решение вопроса; 7. Эффект контраста - в один день нужно провести интервью с претендентами одной выборки; 8. Эффект пессимизма - если в начале интервью Вам что-то не нравится, то и концовка тоже не получается; 9. Эффект самочувствия - если к назначенному времени интервьюированный болен, то нужно отложить интервью, а на приходить на интервью, к примеру с насморком или гриппом.

Процедура проведения интервью включает в себя несколько этапов: - открытие беседы; - обсуждение положительных аспектов; - обсуждение негативных аспектов; -определение направлений решения проблем; - кредит времени для претендента; - окончание интервью.

График ведения интервью можно детализировать и конкретизировать по фазам: -начало беседы (приветствие, объяснение причин беседы и т.п.). На этой стадии важно не создать отрицательную атмосферу для последующего общения; - обсуждение различных положительных аспектов (важно подчеркнуть улучшение показателей по сравнению с прошлым периодом и т.п.); - обсуждение негативных нюансов (критику нужно относить к делу, а не к личности. Очень важно самому хорошо знать дело); -нахождение путей улучшения результатов работы; - кредит времени для обдумывания и выражения своей точки зрения. Если у кандидата имеются предложения, то их нужно при нем записать и пообещать, что они будут рассмотрены руководством; - окончание интервью (создание положительной атмосферы, благодарность за интервью и прощание).

Классификация методов оценки персонала позволит работодателю совершенствовать процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места и сократить расходы на приобретение и введение в должность персонала.

Итак, кратко о задачах оценки персонала в организации :

• получение информации для принятия управленческих решений;
• стимулирование сотрудников и «поддержание в тонусе»;
• планирование и разработка программ обучения;
• снижение затрат или обоснование затрат.

Критерии оценки персонала

Исходя из задач, можно сформулировать основные качественные критерии оценки персонала в компании:

• направленность на достижение Стратегии и целей компании;
• соответствие корпоративной культуре;
• прозрачность процедур и понятность результатов для потребителей (руководителей, сотрудников).

Если же говорить о тех критериях, по которым происходит оценка персонала, то принято разделять на компетентностный подход (и различные виды аттестации по результатам деятельности. И это коррелирует с видами оценки.

Виды оценки персонала

Можно выделить два основных вида оценки персонала:

• оценка результативности за определенный период;
• оценка личностных и профессиональных качеств — компетентностный подход.

Важно (и это актуально для обоих видов), чтобы оценка проводилась регулярно.

Оценка результатов труда персонала

Оценка результатов труда персонала невозможна без существования отлаженной системы планирования в компании. Когда цели подразделений и сотрудников увязаны и оцифрованы. Когда есть четкие границы ответственности. Также должна существовать система учета результатов деятельности.

Наилучшим вариантом будет внедрение KPI или ей подобная. В некоторых компаниях вводится дополнительная или дублирующая система предоставление обратной связи. Например, геймификация .

Оценка личностных качеств и навыков персонала

Оценка личностных и профессиональных качеств происходит с применением разных методов. И об этом чуть позже. Но наиболее важным в оценке персонала является наличие четких и прозрачных критериев — компетенций.

Именно после определения критериев оценки подбираются методы оценки персонала. Например, в современном мире особенно востребованы сотрудники ИТ направления, поэтому их оценке и отбору уделяется особое внимание. Вместе с тем, сотрудники ИТ сферы имеют разные роли в компании и в зависимости от их роли, функционального направления, корпоративной культуры организации, к ним предъявляют определенные требования, которые можно сформулировать в виде критериев оценки или компетенций. После составления критериев, можно переходить к методам оценки, поскольку каждый метод имеет свою область применения, то есть предназначен для оценки в определённых ситуациях. Подробнее о том, что рекомендуется оценивать у ИТ специалистов и как, можно прочесть .

Методы оценки персонала

Наша компания занимается оценкой персонала по компетенциям. Далее описаны наиболее известные форматы - индивидуальные и групповые методы оценки. При этом развитие технологий способствует появлению новых форм, например, мы реализуем .

Индивидуальные методы оценки персонала

Наиболее известные индивидуальные методы оценки:

• интервью (интервью по компетенциям/структурированное интервью/глубинное интервью);
• тестирование и личностные опросники;
• наблюдение за деятельностью;
• кейсовые методики;
• оценка 180/360°-обратная связь.

Интервью при оценке персонала

Интервью, наверно, наиболее часто применяемый метод оценки.

Практически каждый сотрудник, приходящий в компанию, проходит собеседование. Также во многих компаниях мы реализуем или глубинное интервью (исследование мотивации и установок) для оценки руководителей в ситуациях, когда невозможно провести ассессмент центр (статусные руководители или малое число сотрудников).

Если кратко, то интервью по компетенциям происходит в виде 1,5-3 часовой беседы, в которой консультант узнает о предыдущем опыте человека по специальной технологии, позволяющей получить сведения о наличии необходимых качеств, знаний и навыков.

Большое количество ошибок, совершаемое интервьюерами, связано с кажущейся простотой метода — задавай вопросы и слушай. Но это не так. Ведь каждый из нас хочет дать максимально привлекательную информацию о себе. Поэтому при проведении интервью необходим специалист, обладающей технологией (например, STAR).

Тестирование в оценке персонала

Тестирование можно назвать самым простым и, в некоторых случаях, бюджетным способом оценки персонала. Имеющим свои плюсы и минусы.

Тестирование наиболее эффективно при исследовании знаний сотрудников и определения личностных характеристик по стандартизированным и проверенным методикам. Многие методики просты в использовании, находятся в открытом доступе и могут использоваться без привлечения провайдеров. Они не требуют большого времени (за исключением интерпретации) и удобны возможностью дистанционного проведения.

В некоторых случаях мы дополняем ассессмент центр тестовыми методиками.

Однако, есть большие ограничения тестовых методик:

• в некоторых случаях, низкая точность;
• возможность передачи ключа (правильных ответов) другим сотрудникам;
• ограниченность в описании, невозможность прогнозирования и т.д.

Наблюдение, как метод оценки персонала

Полевое сопровождение, совместные визиты к клиентам, прослушивание звонков, наблюдение за исполнением технологической цепочки, «фотография дня»… Все это формы наблюдения за сотрудников в деятельности для оценки эффективности и поведением. И дальнейшего предоставления обратной связи.

Наиболее эффективно проводить наблюдение при наличии чек-листа или другой формы фиксации. В этом случае возможно предоставить сотруднику структурированную обратную связь, сравнить его действия с другими сотрудниками. Если этот метод проводят внешние консультанты без предварительного оповещения сотрудника, то часто это называют «тайный покупатель» или «контрольная закупка».

Групповые методы оценки персонала

Групповые методы оценки персонала позволяют комбинировать подходы — индивидуальное решение кейсов, моделирование совещаний и переговоров, производственных процессов и взаимодействия с подчиненными.

Групповые — вариации на тему деловых игр:

• ассессмент центр (Центр оценки/Центр развития и т.д.);
• лайт-ассессмент (деловая игра с рейтингованием участников);
• моделирование совещаний и переговоров.

Ассессмент центр в оценке персонала

(Центр оценки, Центр развития — вариантов названия масса) является наиболее точным способом оценки компетенций. По имеющимся у нас данным, валидность классического ассессмента достигает 85-90%, тогда как следующий за ним метод — интервью по компетенциям — имеет только 60-70%.

Состоит метод из комбинации ролевых игр, индивидуальных упражнений и кейсов, разработанных под компетенции компании. Именно этим (в совокупности с профессионализмом наблюдателей) объясняется высокая точность метода.

Как это происходит? За поведением сотрудника в такой деловой игре наблюдает эксперт, которые фиксирует все моменты. Также иногда задает вопросы на уточнение, проводит краткие интервью. После чего составляется отчет, содержащий оценку по каждой компетенции, описание проявленного поведения, анализ (сильные и слабые стороны).

Сравнительная характеристика методов оценки персонала

1. Ассессмент центр
2. Лайт-ассессмент
3. Интервью и кейсовые методики
4. оценка 180/360°-обратная связь
5. тестирование и опросники

Конечно же, комплексная процедура — ассессмент центр (центр оценки) — наиболее точный метод. Точность составляет до 80-85%. И, надо признать, самый затратный по времени и бюджету.
Вторым идет упрощенный вариант ассессмент центра — Лайт-ассессмент. Или оценка компетенций в деловой игре. Точность несколько ниже (и отчеты менее информативны), но позволяет, например, выделить группу сотрудников с высоким потенциалом. Или составить групповую программу обучения по западающим навыкам.

Все последующие методы имеют точность от 60% и меньше (указаны по убывающей).

Факторы, влияющие на оценку персонала

Среди факторов, которые необходимо учитывать при планировании и реализации оценки персонала можно выделить следующие:

• корпоративная культура (стратегические цели, ценностные установки, региональные культурные особенности, стиль менеджмента, система и особенности коммуникаций);

• нормативная база (законодательные акты и внутренние нормативные документы);
• численность и качественный состав персонала;

Например, неуместно оценивать сотрудников производства с помощью дорогостоящих методов, применимых к менеджерскому составу. Или при возрастном коллективе реализовывать групповые формы оценки, требующей поведенческой гибкости от участников — это вызовет сопротивление.

• уровень текучести персонала;
• сезонность бизнеса (учет пиковой нагрузки или времени простоя);
• и д.р.

Внедрение оценки персонала

Внедрение оценки персонала в организации необходимо проводить взвешенно и постепенно. Такой проект может занять от 3 месяцев до полугода. Причем, его успех часто зависит от информационной подготовки персонала, работы с сопротивлением.

Основными этапами внедрения оценки можно назвать:

• подготовка нормативной базы (формирование Положения об оценке персонала, регламентов и т.д.);
• разработка критериев оценки — введение системы постановки целей, модели компетенций (в зависимости от выбранной парадигмы);
• разработка оценочных процедур (методов и форм оценки) и методологии использования результатов;
• информирование сотрудников, пропаганда ценности и преимуществ оценки персонала, проведение пилотных групп, формирование проектных групп для массового вовлечения персонала.

Когда внедрять оценку персонала?

На этот вопрос каждая компания находит свое решение. Часто в этом вопросе определяющим фактором является целесообразность и величина затрат.

Для организаций, где важна клановость (например, компания семейного типа), оценка персонала может выполнять роль фильтра. И, понятно, вопрос внедрения не стоит так жестко. Поэтому такие компании часто ограничиваются отдельными процедурами.

Наиболее целесообразно внедрять оценку персонала на организационной стадии «Механиция/Администрирование». Это совпадает с общим трендом внутренних процессов: описанием и структурированием, внедрением четких критериев.

Следует задуматься о внедрении оценки персонала в связи с возможными изменениями. В таком случае, система оценки персонала становится инструментом управления изменениями.

Также целесообразно внедрять оценку персонала, если бизнес строится на соблюдении норм и поддержании корпоративной культуры. Например, сервисные компании, выбравшие своей базовой стратегией «Лучшее предложение по рынку». В этом случае необходимо осуществлять оценку с момента формирования компании.

Как уже сказано выше, затраты на проведение оценки персонала могут определить момент ее внедрения. Или же определить формы ее реализации.

Например, одной охранной организации мы рекомендовали не внедрять дорогостоящие методы оценки персонала (в пересчете на единицу) и ограничиться оценкой руководителей. При высоком уровне текучести персонала затраты могли бы быть необоснованно высокими. Естественно, входное тестирование кандидатов (условно говоря, проверка на адекватность) сохранилось.

Ключевые принципы при внедрении оценки персонала

Если в компании уже задумались над внедрением системы или применением отдельных методов оценки, то важно помнить о следующих принципах:

1. Конфиденциальность результатов. Важно очень четко определить, кто будет иметь доступ к данным, как они будут собираться, анализироваться, храниться. Если компания имеет ИТ решение на этот счет, то должно быть разграничение прав доступа, чтобы к модулю оценки имели доступ только определённые лица, которые бы очень хорошо понимали, что они не имеют права обсуждать, разглашать данные по результатам ежегодного процесса performance management или, например, проведенной «360-градусной обратной связи»

2. Применимость или отсутствие двойных стандартов. Если компания проводит оценку при отборе, то результаты должны влиять на решение нанимающего менеджера, иначе все мероприятия и методы будут быстро обесценены. То есть если в результате Ассессмент Центра один из кандидатов оказался сильнее, то этот фактор должен иметь значимое влияние на решение о выборе или отказе этому кандидату.

3. Предоставление обратной связи участникам оценки. Если вы провели какое-либо мероприятие, то обязательно в виде отчета, устной беседы или короткого индивидуального письма расскажите участникам о полученных результатах: о том, какие свои «сильные стороны» сотрудники смогли проявить, а что было выявлено как их область развития. В идеале эта обратная связь должна содержать разъяснения, которые бы позволили персоналу использовать эту информацию для своего развития.

Вместо резюме

В завершении хотелось бы сказать, оценка персонала существует и необходима практически в каждой компании. Где-то она происходит на уровне мнения руководителя об эффективности и лояльности сотрудника. В других компаниях используются KPI и компетенции. Важно, чтобы оценка сотрудников происходила системно и регулярно. Только в этом случае она становится частью корпоративной культуры, воспринимается работниками, как инструмент развития.

Второй важный тезис — оценка персонала себя окупает. Естественно, при рациональном использовании имеющихся в багаже бизнес-психологии методов.

Мировая практика выработала четыре основных механизма оценки персонала: оплата труда, трудовая карьера, аттестация, индивидуальное соревнование. Системы оценки кадров очень различаются по сложности. На смену произвольным оценкам начальства приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и их рабочим документам.

В настоящее время выделяют примерно 25-30 параметров при оценке персонала. Так, оцениваются следующие качества: способность и желание профессионально развиваться, степень понимания проблемы качества, восприятия чужих мнений, умение искать слабые места и альтернативные решения в сложных ситуациях, переносимость условий неопределенности, сопротивляемость стрессу, способность «отсрочить немедленное вознаграждение», планирование своей работы и т.п.

Б. Галамбо анализирует два подхода к оценке работников. Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей. Второй подход основан на концепции «человеческих отношений», следуя установке, что «счастливый человек - производительный работник». В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается.

Для того чтобы определить, какими деловыми качествами обладает тот или иной работник, необходимо количественно измерить уровень этих качеств, получить показатели их оценки.

Успешное решение проблемы деловой оценки во многом зависит от правильного выбора метода получения ее показателей. Такой выбор можно осуществить только на основе анализа существующих методов оценки и установления их преимуществ и недостатков.

Оценка по основным параметрам деятельности может быть комплексной, локальной, пролонгированной и экспрессивной.

Комплексная оценка охватывает деятельность в целом, во всем объеме ее функций. Это наиболее сложный и ответственный вид оценки. Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности работника. Обычно комплексная оценка складывается после исследования выполнения отдельных функций; специалисты и руководители, как правило, осуществляют это успешно.

Локальная оценка производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. При этом часто ограничиваются констатацией факта выполнения или невыполнения функции. Конечно, это необходимо, но ограничиться только фиксацией факта -- значит не вскрыть причины невыполнения функций. Локальная оценка только в том случае будет действенной, если будут вскрыты причины, обусловившие тот или иной факт. Эти причины должны быть включены в оцениваемые аспекты деятельности, так как именно они наиболее существенны.

Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности. Наиболее продуктивный подход при такой оценке состоит в проекции прошлой деятельности на настоящую, определении совпадающих и различающихся компонентов. Очевидно, точки совпадения являются тем информативным материалом, на основании которого можно составить мнение о стабильных и динамических характеристиках деятельности.

Экспрессивная оценка относится исключительно к деятельности текущей, т. е. еще недостаточно «овеществленной». Анализ «живой» деятельности вызывает несколько иные психологические трудности, связанные с необходимостью преодолевать эффекты непосредственного наблюдения, а порой и включения в саму деятельность. На подобные оценки существенно влияют эмоционально окрашенные отношения, категорические суждения и пристрастный анализ.

Все современные методы оценки персонала строятся в согласии со следующими принципами:

1. Оценка персонала объективна, т.е. одно частное мнение или суждение не оказывает значительного влияния на процесс оценки;

2. Оценка персонала надежна, т.е. выносится относительно независимо от влияния ситуативных факторов, таких как настроение, погода, прошлые успехи или неудачи;

3. Оценка персонала достоверна в отношении деятельности. т.е. оценивается реальный уровень владения навыками (как хорошо выполняет человек свою работу);

4. Оценка персонала строится, как правило, прогнозно, т.е. полученные данные свидетельствуют о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен работать потенциально;

5. Оценка персонала комплексна, т.е. оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

6. Оценка персонала доступна - процесс оценки и критерии оценки понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. Проведение оценочных мероприятий в идеале не только не должно нарушать работу организации, но и включаться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать её развитию и совершенствованию.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии):

* метод анкет, по которому оценщик отмечает в анкете соответствие или несоответствие каждого предложенного утверждения по отношению к оцениваемому сотруднику;

* методы биографического описания;

* деловую характеристику;

* устный отзыв;

* метод сравнения с эталоном;

* оценку на основе дискуссии.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. К ним относятся методы:

* шкалирования, предполагающий балльное определение значений показателей, где баллы отражают степень выраженности показателя;

* альтернативного ранжирования, согласно которому по каждому показателю составляются ранжированные ряды сотрудников;

* попарного сравнения (альтернативных характеристик), согласно которому проводится последовательное сравнение по определенному показателю рейтингов сотрудников друг с другом;

* заданного распределения оценок, в соответствии с которым заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам;

* управления по целям, суть которого заключается в предварительном установлении целевых показателей работы и в последующем их сопоставлении с результатами и эффективностью труда работников; на основании этой информации устанавливается вклад каждого сотрудника в достижение целей организации.

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Методы оценки персонала могут также разделены по следующим основаниям: по массовости (на индивидуальные и групповые), по принадлежности к наукам (на социологические и психологические).

Рассматривая классификации методов оценки персонала с научной точки зрения, можно выделить несколько направлений их дифференциации.

В литературе часто встречается дифференциация методов оценки персонала на количественные и качественные методы. Основная характеристика количественных методов - это «формализм» и «массовость». Исследуемые переменные заданы разработчиком заранее и отступление от них в процессе сбора данных уже невозможно, а массовый сбор однотипных данных предшествует их количественной, цифровой обработке. В противоположность количественным методам, качественные (неформализованные) методы ориентированы больше не на массовый сбор данных, а на углубленное понимание исследуемых социально-психологических явлений. И, хотя, число единиц обследования может снижаться до минимума, однако отказ от широты охвата компенсируется глубиной исследования. В своей работе, Д. Е. Мякушкин дает сравнительный анализ качественных и количественных методов оценки персонала, выделяя недостатки и достоинства использования того или иного метода в различных случаях. Автор говорит о том, что преимуществами качественных методов являются: гибкость, глубина исследования и цельность в описании объектов, быстрое получение богатого объема данных, комплексность. Недостатками данных методов автор считает большую вероятность субъективизма в анализе и сложность анализа полученных данных. Выделяя преимущества количественных методов, автор называет - большой охват, возможность больших обобщений, относительная легкость обработки результатов, повторяемость и проверяемость результатов и другие. В отличие от качественных методов, по мнению автора, количественные методы обладают невозможностью проведения достаточно глубокого психологического анализа. Выявляет возможность неадекватных ответов исследуемых, отсутствие гибкости данных методов.

Понимая ограниченность использования отдельных методов оценки персонала, в литературе многие авторы предлагают использование комплексной оценки персонала. Среди авторов, занимавшихся изучением этой проблемы, существуют различающиеся представления относительно направлений и параметров оценки, включаемых в комплексную оценку. Так, Н. Г. Рак объединяет в комплексную оценку: оценку результатов деятельности, оценку с помощью методов психодиагностики, экспертную оценку, оценку программ социально-экономического развития коллектива (в разработке которых принимал участие оцениваемый), оценку внедрения достижений научно-технического прогресса, оценку содержания трудовой книжки, оценку по результатам учебы .

А. Я. Кибанов понимает под комплексным подходом расширение арсенала методов экспертной оценки, в ходе отработки которых работник оценивается максимально возможным количеством экспертов (сотрудников организации на разных уровнях) с использованием большого набора критериев .

О. В. Бернович, И. Г. Дадиверин, М. Д. Розенбаум понимают под комплексным подходом: оценку профессионального уровня работника, оценку выраженности управленческих качеств, экспертную оценку в виде заполнения анкет с вопросами руководителями различного уровня, а также социометрические исследования, проводимые с помощью анкеты с вопросами по возможным видам профессиональных и непрофессиональных контактов между сотрудниками организации .

Т. Ю. Базаров, помимо использования стандартизированных психодиагностических методик, включает в комплексный подход оценки целый ряд процедур (упражнений), моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемых, в ходе отработки которых проявлялись бы имеющиеся у них профессионально важные качества .

В большинстве вышеперечисленных подходов к пониманию комплексной оценки персонала присутствуют одновременно как инструментальный анализ, рассматривающий человека вне его связей с организацией, так и экспертная оценка, предполагающая взгляд на человека как элемент организации.

Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремина в своем совместном труде, говоря о системе оценки труда, выделяют три основных уровня оценки персонала, и связывают с данными уровнями методы, которые, по их мнению, являются наиболее подходящими, в том или ином случае.

Таблица 1 Основные уровни оценки

Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремина, кроме классификации методов оценки персонала в зависимости от уровня оценки, разделяют методы оценки на индивидуальные и групповые методы. К методу индивидуальной оценки относят анкетирование, другие методы не указываются. К групповым методам оценки данные авторы относят: метод классификации, сравнение по парам, метод заданного распределения и метод альтернативной классификации. По словам авторов, методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы и сопоставить работников между собой.

Анализируя литературу, в области менеджмента и оценки персонала в частности, можно сказать, что на данный момент выделяют около 30, а то и более самых распространенных методов оценки персонала, а именно - метод стандартных оценок; оценочная анкета, сравнительная анкета; метод вынужденного выбора; анкета заданного выбора; описательный метод; метод оценки по решающей ситуации; метод независимых судий; метод шкалы рейтингов поведенческих установок; оценка методом комитетов; 360-градусный метод оценки; метод классификации; метод альтернативной классификации; метод без предварительного установления показателей оценки; метод сравнения по парам, метод заданного распределения; метод оценочного интервью; метод структурированного интервью; метод ситуационного интервью; метод интервьюирования; метод анамнеза; метод моделирования ситуации; метод групповых дискуссий.

Данные методы оценки персонала, были выявлены в процессе практической деятельности кадровых служб и не рассматриваются в научной литературе. В большинстве случаев методы представлены в публикациях специалистов практиков менеджмента.

Таким образом, обобщая вышесказанное, можно выделить несколько видов классификаций методов оценки персонала: дифференциация методов на количественные и качественные, в зависимости от уровня оценки на методы повседневной оценки, методы периодической оценки исполнения обязанностей, и на методы оценки потенциала. Так же в литературе выделяют методы групповой и индивидуальной оценки. Авторы, понимая ограниченность использования того или иного отдельного метода оценки, предлагают использование метода комплексной оценки, в содержание которого входит оценку профессионального уровня работника, оценку выраженности управленческих качеств, экспертную оценку, оценку результатов деятельности и другое. Следует заметить, что в ходе анализа литературы, было выявлено следующее: в большинстве случаев упоминания о методах оценки персонала, этапах оценки и процедуры оценки встречались в публикациях исследователей практиков, работников кадровых служб, которые основываются на непосредственной деятельности своей организации.