Vad är mottagandet av en smörgås. Smörgåsmetod i feedback

En kund köper en produkt när dess värde är högre än priset. Det finns ett värde – det finns ett intresse. Och i det här fallet är priset det mått som det bestämmer efterfrågan på varor mot.

Du nämner priset, de säger "tack, jag ska tänka på det." Men om du slänger tillräckligt med plus på erbjudandet, kommer värdet att uppväga priset.

Smörgåsmetoden i försäljning

I det här fallet är priset som olja, ett tunt lager "smetas ut" på värdena. Detta är smörgåsmetoden i försäljning.

Denna teknik används i två versioner. Vi namnger till exempel priset och efter det berättar vi vad som ingår i detta pris:

"Priset på produkten är XXX. För detta pris ingår själva enheten, en uppsättning utbytbara delar. Vi tillhandahåller också gratis frakt och installation. Garantin för vårt erbjudande är inte ett år, som i de flesta fall för liknande produkter, utan tre år.

Eller vice versa – vi pratar först om fördelarna, och "sparar" priset till senare. Ett välkänt företag erbjöd till exempel webbspecialistkurser. På visitkortssidan är förslaget undertecknat i detalj - en hög inkomstnivå för färdiga specialister och deras höga efterfrågan, en uppsättning färdigheter som kommer att vara användbara i många branscher, kort utbildningstid och praktikplatser i stora företag. Beskrivningen säger att för att bemästra kursen behöver du bara önska. Utvecklingsprocessen är enkel - du behöver bara tillgång till Internet. En betydande del av studenterna finner möjligheten till förverkligande inom detta område även på utbildningsstadiet. Det ger också feedback från de användare som har utbildats.

I slutet av sidan - visitkort summeras återigen i form av en lista över alla förmåner, antalet återstående platser. Och precis innan själva ansökningsformuläret anges priset – kursen är inte gratis. Men innan ögonblicket när den intresserade användaren kommer till priset har han möjlighet att bekanta sig med alla fördelar.

Smörgåsmetoden i försäljning

Smörgåsmetoden i rea ser lite annorlunda ut – vi "placerar" priset mitt i erbjudandet. Först pratar vi om "godsaker" - fördelar, namnge priset och i slutet lägger vi till plus. Beräkning av den psykologiska effekten - om det finns flera argument, kommer de första och sista ihåg. Argument som går i mitten "faller ur" klientens uppmärksamhet.

Hur sandwichmetoden kan se ut i praktiken:

Exemplet ovan, om erbjudandet av en onlinekurs, efter att priset tillkännages läggs ytterligare några "godsaker". Det talar till exempel om högt kvalificerade lärare, ett utvecklat system respons, möjlighet individuell plan utbildning, statlig licens.

Pris in det här fallet som ett tunt lager mellan värden och kan se ut som något obetydligt.

Om det kommer så bearbetar vi det.

Dela på sociala nätverk

Få reda på mer

1. Vad är guldmyntfoten och varför behövs den vid direktförsäljning? Det finns standarder för vikt, storlek ....

27.11.2013 14:56

Använder du ibland smörgåsmetoden när du ger negativ feedback till dina underordnade? Med andra ord, täcker du negativa kommentarer med positiva? I själva verket är detta en ganska vanlig metod som chefer gärna tar till. Men det går inte. Varför är han då så populär? Det finns flera förklaringar till detta:

Ledare tror att det är lättare för människor att höra och acceptera negativ feedback när den har en positiv klang. När jag frågar chefer hur de förstår detta visar det sig att det för majoriteten är mer korrekt. När jag frågar direkta rapporter om hur de skulle föredra att få negativ feedback, erkänner nästan alla att de vill ha "kött istället för en smörgås", det vill säga för att förstå kärnan i anmärkningen. Så om du ger feedback med hjälp av Sandwich-metoden riskerar du att alienera dina direktrapporter. Dessutom, i det här fallet, tenderar de att ignorera de positiva punkterna och tro att det inte finns någon uppriktighet i dem.

Chefer använder sandwichmetoden för att ge balanserad feedback. Sådana ledare vill att underordnade ska förstå negativ feedback endast som en del av bedömningen. Men den här inställningen håller inte för granskning när jag frågar dem om de känner behov av det i förhållande till sig själva. Naturligtvis är positiv feedback viktigt, men om det bara används för att söta p-piller med negativ feedback, så minskar det dess värde. Därför är det bättre att separera positiv och negativ feedback initialt.

Chefer tror att smörgåsmetoden minimerar obehag och ångest. Mer sällan kommer ledare att erkänna att de använder Sandwichmetoden eftersom de helt enkelt är obekväma med att ge negativ feedback och tvingas hålla fast vid positiva kommentarer. Men i själva verket skapar sådan försiktighet en känsla av oro bland de anställda. Ju längre du pratar utan att ge negativ feedback, desto mer obekvämt kommer det sannolikt att vara för dig att göra övergången till det, och dina underordnade kommer att känna sig obekväma och oroliga.

Därmed kan smörgåsmetoden påverka andra människor utan att behöva berätta för dem vad du gör. Detta är en ensidig kontrollstrategi som kretsar kring att du påverkar andra men inte påverkas av dem i gengäld.

Föreställ dig att du planerar att använda Sandwich-metoden på två direktrapporter, låt oss säga Alex och Stacey, som håller en presentation för företagsledningen. För att förstå varför du är ovillig att använda en transparent strategi, prova detta test:

1. Bestäm din konversationsstrategi. Din strategi bör börja med lite positiv feedback för att slappna av Alex och Stacy. Gå sedan vidare till negativ feedback (eftersom det är syftet med mötet) och avsluta med positiv feedback så att medarbetarna inte blir alltför besvikna.
2. När du pratar med människor, föreställ dig en strategi. Det är bättre att säga något i stil med: "Alex och Stacey, jag har några frågor till er. Jag vill börja med några av det positiva med ditt arbete och sedan gå vidare till det negativa som ledde till detta möte. Jag kommer att avsluta vårt möte med positiva kommentarer, så att du inte blir arg på mig. Vad tycker du om det?"
3. Titta på din egen reaktion. Tycker du inte att det är roligt när du räknar med att det absurda kommer att göra din strategi mer transparent? Om du tror att du aldrig kommer att kunna "säga det", så följer du en envägskontrollstrategi: att försöka kontrollera situationen utan att ge Alex och Stacy en chans att avvika från sin plan. Envägshanteringsstrategier fungerar bara när andra människor är omedvetna om dem eller är villiga att följa dina regler. Men sådana strategier är mindre effektiva.

Du kan använda samma trestegstest i vilken situation som helst för att utvärdera den valda strategin.

Undvik smörgåsmetoden, använd effektiva transparenta strategier

Här är ett exempel på transparent negativ feedback som ger dig och dina direktrapporter möjlighet att lära sig:

"Alex och Stacy, jag vill prata med er eftersom vissa aspekter av jobbet gör mig orolig. Presentationen du gav för den högsta ledningen idag kan ha skapat förvirring i vår strategi. Låt mig berätta hur jag föreställer mig detta möte, jag vill förstå hur det kommer att vara användbart för dig. Jag börjar med att beskriva vad jag ser och vad som oroar mig. Det är viktigt för mig att vi ser samma sak. Efter att vi utvecklat en gemensam vision av vad som hände kommer jag att utveckla problemen och lyssna på din åsikt. Sedan kan vi bestämma vad vi ska göra härnäst. Kanske har jag missat något eller så är jag för orolig, så det är viktigt för mig att veta vad du tycker om det här."

Det transparenta tillvägagångssättet är mycket effektivare än smörgåsmetoden av flera skäl. Först, genom att dela din strategi och be om Alex och Staceys åsikter, bjuder du in dem att delta i diskussionen, så att ni alla lär er tillsammans genom erfarenhet. För det andra möjliggör sekvenseringen av mötet ett samarbete för att styra diskussionen i rätt riktning. För det tredje, genom att öppet ange den eventuella bristen på information och överdriften av problemet, stänger du inte mötet bara på din egen åsikt, utan låter alla studera problemet och fundera över vart du ska gå härnäst.

Detta ömsesidiga förhållningssätt till lärande fungerar bäst inte för att du pratar mycket. vackra ord utan för att du konfigurerar om dina inställningar. Det betyder att du ser negativ feedback som en möjlighet att hjälpa dina underordnade att förbättra det du inte har tänkt på; se det som ett sätt att tillsammans välja rätt lösning. Genom transparent negativ feedback visar du dina underordnade respekt för dem, inte kontroll över dem.

Översättning: Inga Hammi

Kopiering och all bearbetning av material från webbplatsen är förbjuden

Jag pratade om sju viktiga regler som framgångsrika chefer använder när de ger feedback till anställda. I den här artikeln kommer vi att behandla flera modeller som gör att du effektivt kan bygga en sådan konversation. För enkelhetens skull kommer vi att använda exempel.

Feedback Sandwich

Den mest kända modellen - och mycket använd. Lätt att förstå, lätt att komma ihåg, lätt att använda.

Beskrivning: det utvecklingsmässiga återkopplingsblocket är beläget mellan de två positiva återkopplingsblocken. Därav namnet "smörgås". Det används i samtal om att sätta mål, justera resultat och utveckla medarbetare. Den används vanligtvis inte vid disciplinära samtal, situationer relaterade till kränkningar, underlåtenhet att fullgöra arbetsuppgifter, där det krävs en anpassning av den anställdes beteende.

Situation: Sergey, en anställd på försäljningsavdelningen, uppfyllde planen för två indikatorer (försäljningsvolym och antalet aktiva kunder). Målet att sälja en ny produkt uppnåddes dock endast till 50 %.

Exempel:

Börja med ett positivt betyg. "Sergey, det är trevligt att notera att du gick med i gruppen den här månaden topp säljare som uppfyllde försäljningsmålet med 100 %. Jag ser att du var tvungen att arbeta hårt och bygga relationer med många kunder – du ligger också i täten när det gäller antalet aktiva kunder.” Efter sådana uppmuntrande ord kommer medarbetaren att vara redo att diskutera arbetsområden som kräver förbättring.


Diskutera vad som behöver förbättras och förändras och kom överens om en handlingsplan. "Samtidigt finns det fortfarande utrymme för förbättringar. Var uppmärksam på försäljningen av det nya varumärket. Den här månaden har du bara klarat hälften av vad som var planerat. Det är nu viktigt för företaget att få ut denna produkt på marknaden. Låt oss diskutera vad du kan göra för att förbättra denna siffra nästa månad." Observera att det inte finns någon kritik. Det är dialog och konstruktiv diskussion.


Avsluta konversationen med en positiv ton. "Bra, planen är överens, nu agerar vi. Jag är säker på att med din förmåga att arbeta med kunder kan du hantera denna uppgift. Kom ihåg: ökar du försäljningen av ett nytt varumärke kan du komma med i topp tre i tävlingen som pågår just nu. Om du behöver hjälp, kom in."

B.O.F.F.

Beskrivning: en förkortning av de första bokstäverna i det engelska namnet för modellens fyra steg. Beteende - Utfall - Känslor - Framtid.

Situation: den nya medarbetaren på kundtjänstavdelningen, Irina, bryter regelbundet mot standarderna för kvalitetsservice, nämligen: hon hälsar inte kunder, är oförskämd, ignorerar kundförfrågningar, svarar inte på telefonsamtal försenad under lunchrasterna.

Exempel:

Beteende. Berätta för Irina dina observationer om hennes arbete. Närmare bestämt på faktaspråk, helst med detaljer, datum för observationer. Diskutera orsakerna. Ibland händer det att en anställd inte är helt medveten om vad som förväntas av honom.


Resultat (Utfall). Diskutera med Irina hur hennes beteende (irritabilitet och oförskämdhet när du arbetar med kunder, ignorerar förfrågningar, lång frånvaro från arbetsplatsen efter en paus) påverkar affärsresultat, antalet klagomål från kunder, antalet kunder som serveras.


Känslor. Berätta för mig hur du känner när du vet att Irina fungerar på det här sättet. Du är upprörd, upprörd, inte särskilt glad, det är obehagligt för dig att inse. Diskutera hur andra anställda mår när Irina är borta från jobbet en längre tid och de måste jobba med en extra belastning. Således kommer du att hjälpa Irina att inse att hennes beteende är oacceptabelt.


Future (Future). Diskutera med Irina vad hon kan göra i framtiden för att förhindra detta beteende. Det är bäst att ställa frågor och få svar från en medarbetare. Detta gör att hon kan ta ansvar för framtida beslut och handlingar. I slutet av samtalet, kom överens om specifika åtgärder och deadlines - skissera en handlingsplan för framtiden. Och det är mycket önskvärt att schemalägga ett datum för ett möte där du kommer att sammanfatta arbetet med dig själv som Irina kommer att göra.

Beskrivning: Standard (Standard) - Observation (Observation) - Resultat (Resultat).

Situation: Andrey, anställd på centret teknisk support, svarade inte på en felsökningsförfrågan från affärsutvecklingsavdelningen.

Exempel:

Standard (Standard). Påminn dig själv om etablerade standarder. "För andra året i vår division har standarden för snabba svar varit i kraft - för alla ansökningar måste ett svar ges inom 15 minuter. Det betyder inte att felet nödvändigtvis kommer att åtgärdas inom dessa 15 minuter, men vår kund kommer att få ett svar på att ansökan har godkänts och att vi har börjat arbeta.”


Observation. Ange fakta och observationer. ”Enligt ansökan som kom till er igår kl 10:25 från affärsutvecklingsavdelningen fick kunden inte svar förrän i början av idag. Problemet har inte åtgärdats: det finns fortfarande ingen åtkomst till systemet.


Resultat. Diskutera beteendets inverkan på verksamheten, teamet, kunderna, anställda. "Som ett resultat tvingades affärsutvecklingsavdelningen att skjuta upp förhandlingarna med en stor kund i går, de kunde inte få den information som var nödvändig för förberedelserna. Det här är en viktig kund för företaget och vi har ingen garanti för att de inte kommer att inleda förhandlingar med konkurrenter på grund av vår tröghet.”

Det är ganska logiskt att nästa steg blir den anställdes engagemang att ändra sitt eget beteende.

Beskrivning: Framgångar (framgångar) - Lektioner (lär dig) - Förändring (förändringar). Denna feedbackmodell passar väl in i teamarbetet: projektteamens arbete när man summerar slut- eller mellanresultaten, teammöten.

Situation: Projektgruppen har slutfört den första fasen av utvecklingen av det nya systemet.

Exempel:

Be varje medlem i projektgruppen att lista de 2 viktigaste personliga prestationerna under projektet, den 1 viktigaste läxan de lärt sig och den 1 förändringen de behöver göra i projektets andra fas. Låt sedan alla säga sitt. Gör listor och välj de 5 viktigaste prestationerna, 2 lektioner och 1 viktigaste förändring. Antalet tjänster i listan kan variera beroende på situationen, storleken på projektgruppen.

Naturligtvis finns det många andra sätt att bygga upp ett samtal med en anställd. Den här artikeln ger en översikt över de mest välkända och framgångsrikt tillämpade feedbackmodellerna i praktiken.

Så, uppmärksamhet! Låt oss säga att du går till affären för att köpa en ny TV. (Tja, de bråkade, TV:n krossades, med vem det inte händer.)

Titta på disken och fråga säljaren: "Hur mycket kostar den här tv:n?"

Säljare: 1 000 USD. (Paus, förvandlas till sorg över de förlorade pengarna).

Vad tänker du på som kund just nu? Olika tankar, olika men lika.

"Dyrt", "Tusen dollar, tusen, du-sya-cha." Ta 2

Du: Hur mycket kostar en TV?

Säljare: TV-bolaget SONY, diagonal - meter. 1000 dollar. Plattskärm. Designad användningstid - 15 år.

Vad tänker du på just nu?

SONY, garanti, diagonal ~ 1 meter.

Det finns två globala effekter - effekten av företräde och effekten av nyheten.

Vi är mest imponerade av det som kommer först, primatseffekten.

Vi är mest imponerade av det som följer sist - effekten av nyheten. (Och Stirlitz visste om dessa två effekter när han frågade antingen Bormann eller Göring, eller varken det ena eller det andra, men jag kommer inte ihåg vem som hade huvudvärkstabletter.)

Slår vi in ​​priset, om vi slår in det upp och ner som bullarna i en hamburgervarv runt en biff, så känns inte priset i sig så skarpt längre. Kunden börjar påverkas av vad som var före priset och vad som följde efter. En enkel, pålitlig regel, som amerikanska jeans eller kokt potatis. Den ryske mannen älskar båda.

Så, när du säger priset, glöm inte att före och efter det måste du placera några fördelar med din produkt, ditt företag.

Allmän princip sandwichregeln formuleras av en sekvens av räknecken - *-+. Plus, minus, plus. Här är en smörgås för dig: två positiva bullar och en negativ kotlett. (Baserat på den sista meningen, denna regel kan kallas vegetarianers regel: en semla är bra, kött är dåligt.)

Naturligtvis är det nödvändigt att mäta kvaliteten och storleken på rullar och kotletter. Det vill säga att plusen som du placerar runt priset ska stå i proportion till minus.

Åh, förresten, jag glömde att säga att smörgåsregeln gäller inte bara när man uttalar priset, utan också när det gäller att visa någon minus, negativ egenskap som är inneboende i din produkt. Alla arbetande företag har något negativt.

Jag ska ge dig ett dåligt exempel.

Kund: Hur mycket kostar tv:n?

Säljare: TV-bolaget SONY. SONY grundades 1903, under vilken tid det har kommit en lång väg i utvecklingen, 1924 ... (för ytterligare en halvtimme).

Vad är din reaktion? Naturligtvis gillar ingen att äta hamburgare med enorma bullar och tunna kotletter. Mät saker.

Regel 4. Använd metoden "Jag ser - jag tror - jag vill"

Att prata om pris kan vara mycket stressande, speciellt när kunden frågar efter siffror och du inte har hunnit prata om fördelarna med att arbeta med dig. Det är här metoden "Jag ser - jag tror - jag vill" kan hjälpa dig. Metoden är som följer. Först förklarar du för din samtalspartner vad som är obestridligt, vad som är under kontroll av dina sinnen, vad du kan se, höra, hålla i dina händer. När du betonar obestridliga saker med ord tar du det första steget mot enighet. Jag ska säga dig: "Den här boken heter" Aktiv försäljning"", "du håller den i dina händer" eller "boken ligger på bordet", "taket är vitt", "du läser en bok", "du rör vid pappret". Det är omöjligt att argumentera med vad jag säger, jag pratar om vad som verkligen är. Varför gör jag det här? För att hitta åtminstone en punkt som vi inte behöver argumentera om, eftersom vi båda vet att så är fallet. Det vill säga jag uttalar den sanning som är gemensam både för mig och för klienten. Jag håller på att upprätta ett ytterligare avtal, eftersom det inte kan råda tvivel om det jag har sagt. Och det är det inte.

Det finns speciella trancetekniker där en liknande teknik används. Först kallas en person som försätts i trans för flera obestridliga saker: "Du sitter i en stol, dina händer rör vid armstöden, du hör klockans tick och ...", och sedan säger de vad de vill tipsa om: "... klockans tickning, och du blir helt lugn." En ganska stark teknik för att introducera i trance. Men vi pratar inte om trance nu, utan om att skapa maximal kontakt med klienten. Så, det är för att skapa kontakt som både hypnologer och säljare säger självklara saker.

Det andra steget är säljarens uttal av redan subjektiva egenskaper. Det första var helt objektivt, det andra - dina subjektiva känslor om det. "Jag ser kontraktet i dina händer, och jag förstår hur viktigt det är för dig", säger jag till min partner vid diskussionen om straffen som han kräver att betala. "Jag hör dig och jag känner att vi kan hålla med."

Tredje steget - uttryck egen önskan, en demonstration av den impuls du vill uppfylla. I det tredje steget är det dags att berätta för kunden vad du verkligen behöver säga. Om du gjorde detta direkt skulle du med största sannolikhet framkalla aggressiva känslor hos klienten.

Säljare: Jag skulle vilja prata om fördelarna med vår produkt.

K: Men jag frågar dig om något annat!!!

Och nu mitt alternativ.

Kund: Hur mycket kostar din produkt?

Säljare: Jag hör din fråga och jag förstår att den är viktig för dig, eftersom du vill utvärdera vår produkt, och därför skulle jag vilja säga något om vad vi erbjuder.

Så kan vi enkelt och smidigt flytta samtalet från pris till värde, vilket krävs vid aktiv försäljning.

Jag kommer särskilt att notera att metoden "hör - känn - vill" är tillämpbar inte bara i prisdiskussionssituationer, utan även i alla andra fall där det finns en viss oenighet mellan dig och din partner om vad som ska diskuteras nu. I det här fallet tillämpar du denna metod och pratar om vad du tycker behövs. Och gå sedan vidare till ämnet av intresse för kunden.

Jag sammanfattar metoden. Det första steget är att tala om fakta, om objektiva saker. Det andra steget är att prata om känslor eller tankar om det. Det vill säga först det objektiva, sedan det subjektiva. Det tredje steget är dina avsikter som du vill förverkliga.

(Denna metod finns i denna version vi kom på min gamla vän, som vi tyvärr grälade med senare. På grund av vilket? Fråga inte, och så är allt klart - på grund av pengarna. Nu tror han att jag är skyldig, och jag tror att han är skyldig. destruktiv konflikt. Gud förbjude.)

Det mest frustrerande med att vara försäljningschef är när det kommer till prissättning. Båda parter, säljaren - köparen, förstår: den första måste sälja dyrare (hans lön beror på det), den andra måste köpa billigare (vem vill inte spara pengar!?).

När chefen börjar pruta är huvudsaken för honom, nej, inte ett särskilt löst språk, nämligen självförtroendet. Kunden älskar trygga människor. Det kan man se i fallet med Dale Carnegies utmärkta bok How to Stop Worrying and Start Living. Om du är chef, se till att läsa den, du kommer att förstå vad hemligheten är. Under tiden, några fler hemliga tekniker om hur man övertalar en klient till din sida.

1. "Smörgås"

2. "Köp"

3. "Gaffel"

4. "Dollarisering"

5. Prisuppdelning

Trevlig handel!