В чем заключается прием бутерброда. Сэндвич-метод в обратной связи

Клиент покупает продукт тогда, когда его ценность выше цены. Есть ценность — есть интерес. И в этом случае цена является тем мерилом, относительно которого и определяет востребованность товара.

Вы называете цену, вам говорят «спасибо, я подумаю». Но если «накидать» на предложение достаточно плюсов, то ценность будет перевешивать цену.

Метод бутерброда в продажах

В этом случае цена словно масло, тонким слоем «намазывается» на ценности. Это и есть метод бутерброда в продажах.

Применяется этот прием в двух вариантах. Например, мы называем цену, а вслед рассказываем то, что входит в эту цену:

«Цена продукта — ХХХ. За в эту стоимость входит само устройство, набор сменных деталей. Также мы предоставляем бесплатную доставку и установку. Гарантия на наше предложение — не год, как в большинстве случаев для подобной продукции, а три года»

Либо наоборот — мы сначала рассказываем о преимуществах, а цену «приберегаем» на потом. Например, одна известная компания предлагала курсы web — специалистов. На странице — визитки подробно расписывается предложение — высокий уровень дохода готовых специалистов и их высокая востребованность, набор навыков, который будет полезен во многих отраслях, малое время обучения и стажировка в крупных компаниях. В описании рассказывается, что для освоения курса необходимо лишь желание. Процесс освоения прост — необходим лишь выход в интернет. Значительная часть студентов находят возможность реализации в этой сфере еще на этапе обучения. Также приводятся отзывы тех пользователей, которые прошли обучение.

В конце страницы — визитки еще раз подводятся итог в виде списка всех преимуществ, число оставшихся мест. И только перед самой формой заявки приводится цена — курс оказывается не бесплатным. Но до того момента, как заинтересованный пользователь доберется до цены, у него есть возможность ознакомиться со всеми преимуществами.

Метод сэндвича в продажах

Метод сэндвича в продажах выглядит несколько иначе — мы «помещаем» цену посреди предложения. Сначала говорим о «плюшках» — преимуществах, называем цену и в конце еще добавляем плюсов. Расчет на психологически эффект — если есть несколько аргументов, то запоминаются первые и последние. Аргументы, что идут посредине, «выпадают» из области внимания клиента.

Как может выглядеть метод сэндвича на практике:

Пример выше, про предложение онлайн — курса, после момента объявления цены добавляют еще несколько «плюшек». Например, рассказывается о высококлассных преподавателях, развитую систему обратной связи, возможность индивидуального плана обучения, государственная лицензия.

Цена в данном случае словно тонкая прослойка между ценностями и может выглядеть как что-то незначительное.

Если же поступает , то обрабатываем его.

Поделись в соц сетях

Узнай еще больше

1. Что такое золотой эталон и зачем он нужен в прямых продажах? Есть эталоны веса, размера....

27.11.2013 14:56

Используете ли вы время от времени сэндвич-метод, когда даете отрицательную обратную связь подчиненным? Говоря другими словами, прикрываете ли вы отрицательные комментарии положительными? На самом деле это достаточно распространенный метод, к которому любят прибегать руководители. Но он не работает. Тогда почему же он насколько популярен? Тому есть несколько объяснений:

Руководители думают, что людям легче услышать и принять отрицательную обратную связь, когда она имеет положительный оттенок. Когда я спрашиваю руководителей, как они это понимают, то оказывается, что для большинства так правильнее. Когда я интересуюсь у непосредственных подчиненных, как они предпочли бы получать отрицательную обратную связь, почти все признаются, что хотят «вместо сэндвича - мясо», то есть понять самую суть замечания. Поэтому, если вы даете обратную связь по сэндвич-методу, то рискуете оттолкнуть от себя непосредственных подчиненных. Кроме того, в таком случае они склонны игнорировать положительные моменты, полагая, что в них нет искренности.

Руководители используют сэндвич-метод, чтобы обеспечить сбалансированную обратную связь. Такие лидеры хотят, чтобы подчиненные понимали отрицательную обратную связь лишь как часть оценки. Но эта установка не выдерживает проверки, когда я спрашиваю их, чувствуют ли они необходимость в этом по отношению к себе. Разумеется, положительная обратная связь важна, но если она используется только для того, чтобы подсластить пилюлю негативной, то ее ценность снижает. Поэтому положительную и отрицательную обратную связь лучше разделять изначально.

Руководители считают, что сэндвич-метод минимизирует дискомфорт и беспокойство. Реже лидеры признаются в том, что используют сэндвич-метод, потому что им просто неудобно давать отрицательную обратную связь, и они вынуждены цепляться за положительные комментарии. Но на самом деле такая осторожность создает у сотрудников ощущение беспокойства. Чем дольше вы говорите, не давая отрицательную обратную связь, тем, вероятно, неудобнее вам будет делать к ней переход, и ваши подчиненные почувствуют дискомфорт и беспокойство.

Таким образом, сэндвич-метод способен влиять на других людей без необходимости говорить им, что вы делаете. Это стратегия одностороннего контроля, которая вращается вокруг того, что вы влияете на других, но взамен не попадаете под их влияние.

Представьте себе, что вы планируете использовать сэндвич-метод по отношению к двум непосредственным подчиненным, условно говоря, Алексу и Стейси, которые выступили с презентацией перед высшим руководством. Чтобы понять, почему вы неохотно используете прозрачную стратегию, попробуйте пройти тест:

1. Определите вашу стратегию для разговора. Ваша стратегия должна начинаться с некоторой положительной обратной связи, чтобы расслабить Алекса и Стейси. Затем перейдите к отрицательной обратной связи (поскольку это цель встречи) и завершите положительными комментариями, чтобы сотрудники не были сильно разочарованы.
2. Разговаривая с людьми, представляйте себе стратегию. Лучше говорить что-то вроде: «Алекс и Стейси, у меня есть к вам ряд вопросов. Я хочу начать с некоторых положительных результатов вашей работы, а затем перейти к отрицательным моментам, из-за которых была назначена эта встреча. Закончу нашу встречу я все же положительными комментариями, чтобы вы не были сердиты на меня. Как вы к этому относитесь?»
3. Наблюдайте за собственной реакцией. Не становится ли вам смешно, когда вы рассчитываете на то, что абсурдность сделает вашу стратегию более прозрачной? Если вы думаете, что никогда не сможете «сказать это», то вы придерживаетесь стратегии одностороннего управления: это попытка контролировать ситуацию, не давая Алексу и Стейси возможности отойти от намеченного плана. Односторонние стратегии управления работают только в тех случаях, когда другие люди не подозревают о них или готовы играть по вашим правилам. Но такие стратегии менее эффективны.

Этот же трехэтапный тест вы можете использовать в любых ситуациях для оценки выбранной стратегии.

Избегайте сэндвич-метода, используйте эффективные прозрачные стратегии

Привожу пример прозрачной отрицательной обратной связи, которая позволяет расширить ваши возможности и возможности ваших непосредственных подчиненных для обучения:

«Алекс и Стейси, я хочу поговорить с вами, потому что некоторые аспекты работы вызывают у меня беспокойство. Презентация, с которой вы выступили перед высшим руководством сегодня, возможно, создала путаницу в нашей стратегии. Позвольте мне рассказать вам, как я представляю себе эту встречу, я хочу понять, насколько она будет для вас полезна. Я начну с описания того, что я вижу и что вызывает у меня беспокойство. Мне важно, чтобы мы видели одно и то же. После того как мы выработаем общее видение того, что произошло, я подробнее остановлюсь на проблемах и выслушаю ваше мнение. Затем мы можем решить, что нам необходимо предпринять в дальнейшем. Возможно, я что-то упустил или слишком обеспокоен, поэтому мне важно знать, что вы думаете по этому поводу».

Прозрачный подход гораздо эффективнее сэндвич-подхода по нескольким причинам. Во-первых, делясь своей стратегией и интересуясь мнением Алекса и Стейси, вы предлагаете им подключиться к обсуждению, следовательно, вы все вместе учитесь благодаря опыту. Во-вторых, обозначение последовательности встречи позволяет совместными усилиями направлять обсуждение в нужное русло. В-третьих, открыто заявляя о возможном недостатке информации и преувеличении проблемы, вы не замыкаете совещание только лишь на собственном мнении, а позволяете всем изучить проблему и подумать о том, куда двигаться дальше.

Такой взаимный подход к обучению работает лучше, не потому что вы говорите много красивых слов, а потому что вы перенастраиваете ваши установки. Это значит, что вы рассматриваете отрицательную обратную связь как возможность помочь вашим подчиненным улучшить то, что вы не учли; рассматриваете ее как способ для выбора правильного решения совместными усилиями. Благодаря прозрачной отрицательной обратной связи вы демонстрируете своим подчиненным уважение к ним, а не контроль над ними.

Перевод: Инга Хамми

Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены

Я рассказал о семи важных правилах, которыми пользуются успешные руководители, давая обратную связь сотрудникам. В этом материале мы разберемся с несколькими моделями, которые позволяют эффективно построить такой разговор. Для удобства будем использовать примеры.

«Бутерброд» обратной связи

Наиболее известная модель - и широко применяемая. Простая для понимания, легко запоминается, удобна в использовании.

Описание: блок развивающей обратной связи находится между двумя блоками позитивной обратной связи. Отсюда и название «бутерброд». Применяется в беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников. Обычно не применяется для дисциплинарных бесед, ситуаций, связанных с нарушениями, невыполнением обязанностей, где требуется корректировка поведения сотрудника.

Ситуация: Сергей, сотрудник отдела продаж выполнил план по двум показателям (объем продаж и количество активных клиентов). Однако цель по продаже нового продукта выполнена всего на 50%.

Пример:

Начните с положительной оценки. «Сергей, приятно отметить, что в этом месяце ты вошел в группу лучших продавцов, которые выполнили план по объему продаж на 100%. Вижу, что тебе пришлось много потрудиться и наладить отношения со многими клиентами - по количеству активных клиентов ты также в лидерах». После таких одобрительных слов сотрудник будет готов обсуждать области работы, требующие улучшений.


Обсудите то, что требует улучшений и изменений, согласуйте план действий. «При этом, еще есть куда расти. Обрати внимание на продажи новой марки. В этом месяце ты выполнил только половину из запланированного. Для компании сейчас важно вывести этот продукт на рынок. Давай обсудим, что ты можешь сделать, чтобы в следующем месяце улучшить этот показатель». Заметьте, критики нет. Есть диалог и конструктивное обсуждение.


Завершите беседу на позитиве. «Отлично, план согласован, теперь действуем. Уверен, с твоими способностями работать с клиентами тебе эта задача по плечу. Помни: увеличишь продажи новой марки - сможешь войти в тройку призеров в соревновании, которое сейчас идет. Будет нужна помощь - заходи».

B.O.F.F.

Описание: аббревиатура из начальных букв английского названия четырех ступеней модели. Поведение (Behaviour) - Результат (Outcome) - Чувства (Feelings) - Будущее (Future).

Ситуация: новая сотрудница отдела обслуживания клиентов Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса, а именно: не приветствует клиентов, грубит, игнорирует запросы клиентов, не отвечает на телефонные звонки, задерживается во время обеденных перерывов.

Пример:

Поведение (Behaviour). Изложите Ирине свои наблюдения о ее работе. Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений. Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлен о том, что от него ждут.


Результат (Outcome). Обсудите с Ириной, как ее поведение (раздражение и грубость при работе с клиентами, игнорирование запросов, длительное отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах бизнеса, на количестве жалоб от клиентов, на количестве обслуживаемых Клиентов.


Чувства (Feelings). Скажите о том, что Вы чувствуете, зная, что Ирина работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень счастливы, Вам неприятно осознавать. Обсудите, что чувствуют другие сотрудницы, когда Ирины длительное время нет на рабочем месте, и им приходится работать с дополнительной нагрузкой. Тем самым Вы поможете Ирине осознать неприемлемость ее поведения.


Future (Будущее). Обсудите с Ириной, что она может сделать в будущем для того, чтобы исключить подобное поведение. Лучше всего задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках - наметьте план действий на будущее. И очень желательно запланировать дату встречи, на которой вы подведете итоги работы над собой, которую будет делать Ирина.

Описание: Стандарт (Standard) - Наблюдение (Observation) - Результат (Result).

Ситуация: Андрей, сотрудник центра технической поддержки, не ответил на запрос об устранении неисправности из отдела развития бизнеса.

Пример:

Стандарт (Standard). Напомните об установленных стандартах. «В нашем подразделении уже второй год действует стандарт быстрого реагирования - по любой заявке ответ должен быть дан в течение 15 мин. Это не значит, что неисправность обязательно будет устранена за эти 15 минут, но наш заказчик получит ответ о том, что заявка принята, и мы начали работать».


Наблюдение (Observation). Изложите факты и наблюдения. «По заявке, которая поступила к тебе вчера в 10:25 из отдела развития бизнеса, заказчик ответа не получил до начала сегодняшнего дня. Неисправность не устранена: доступа в систему до сих пор нет».


Результат (Result). Обсудите влияние поведения на бизнес, команду, клиентов, сотрудника. «В результате отдел по развитию бизнеса вынужден был вчера отложить переговоры с крупным клиентом, они не смогли получить необходимую для подготовки информацию. Это важный для компании клиент, и у нас нет гарантий, что они не начнут переговоры с конкурентами из-за нашей нерасторопности».

Вполне логично, что следующим шагом будет принятие сотрудником обязательств об изменении собственного поведения.

Описание: Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения). Эта модель обратной связи хорошо встраивается в командную работу: работу проектных групп при подведении итоговых или промежуточных результатов, собрания коллективов.

Ситуация: Проектная команда завершила первый этап разработки новой системы.

Пример:

Попросите каждого участника проектной команды отметить 2 самых важных личных достижения в ходе работы над проектом, 1 самый важный урок, который они извлекли, и 1 изменение, которое необходимо сделать на второй фазе работы над проектом. Затем позвольте каждому высказать свое мнение. Составьте списки и выберите 5 самых важных достижений, 2 урока и 1 самое важное изменение. Количество позиций в списке может меняться в зависимости от ситуации, размера проектной группы.

Конечно, существует много других способов построить разговор с сотрудником. В этой статье сделан обзор наиболее известных и успешно применяемых на практике моделей обратной связи.

Итак, внимание! Допустим, вы приходите в магазин купить новый телевизор. (Ну поссорились, телевизор расколотили, с кем не бывает.)

Смотрите на прилавок и спрашиваете продавца: "Сколько стоит этот телевизор?"

Продавец: 1000 долларов. (Пауза, переходящая в скорбь по утраченным деньгам).

Что у вас, как у клиента, сейчас в голове? Разные мысли, разные, но похожие.

"Дорого", "Тысяча долларов, тысяча, ты-ся-ча". Дубль 2

Вы: Сколько стоит телевизор?

Продавец: Телевизор компании SONY, диагональ - метр. 1000 долларов. Плоский экран. Проектный срок использования - 15 лет.

Что у вас сейчас в голове?

SONY, гарантия, диагональ ~ 1 метр.

Есть два глобальных эффекта - эффект первичности и эффект недавности.

На нас производит наибольшее впечатление го, что следует первым, - эффект первичности.

На нас производит максимальное впечатление то, что следует последним, - эффект недавности. (И Штирлиц знал об этих двух эффектах, когда просил то ли у Бормана, то ли у Геринга, то ли ни у того, ни у другого, но вот у кого - не помню, таблетки от головной боли.)

Если мы упаковываем цену, если мы обволакиваем ее сверху и снизу, подобно тому как булочки в гамбургере обволакивают котлетку, сама цена перестает восприниматься так остро. На клиента начинает воздействовать то, что было перед ценой, и то, что последовало после. Простое надежное правило, как американские джинсы или вареная картошка. И то и другое русский человек любит.

Итак, когда вы произносите цену, не забывайте, что перед и после нее необходимо разместить какие-то плюсы вашего товара, компании.

Общий принцип правила сэндвича формулируется последовательностью арифметических знаков - *-+. Плюс, минус, плюс. Вот вам и сэндвич: две положительные булочки и одна отрицательная котлета. (Исходя из последней фразы, данное правило можно назвать правилом вегетарианца: булка - хорошо, мясо - плохо.)

Разумеется, надо соизмерять качество и величину булок и котлет. То есть плюсы, которые вы размещаете вокруг цены, должны быть соразмерны минусу.

Да, кстати, забыл сказать, что правило сэндвича применяется не только при произнесении цены, но и в случае демонстрации любого минуса, отрицательной черты, которая присуща вашему товару. Любой рабочий бизнес имеет что-то отрицательное.

Приведу плохой пример.

Клиент: Сколько стоит телевизор?

Продавец: Телевизор компании SONY. Компания SONY была основана в 1903 году, за это время она прошла немалый путь развития, в 1924 году… (еще на полчаса).

Какая у вас возникает реакция? Естественно, никто не любит есть гамбургеры с огромными булками и тоненькими котлетками. Соизмеряйте вещи.

Правило 4. Применяйте метод "Вижу - думаю - хочу"

Разговор о цене может быть очень напряженным, особенно тогда, когда клиент требует цифр, а вы не успели поговорить о выгодах работы с вами. Тут-то вам и может помочь метод "Вижу - думаю - хочу". Метод заключается в следующем. Сначала вы заявляете своему собеседнику о том, что неоспоримо, о том, что под контролем ваших органов чувств, о том, что вы можете видеть, слышать, держать в руках. Когда вы подчеркиваете словами неопровержимые вещи, вы делаете первый шаг в сторону согласия. Я скажу вам: "Эта книга называется "Активные продажи"", "вы держите ее в руках" либо "книга лежит на столе", "потолок белый", "вы читаете книгу", "вы трогаете бумагу". С тем, что я говорю, невозможно спорить, я говорю о том, что действительно есть. А зачем я так делаю? Чтобы найти хотя бы один пункт, по которому нам незачем спорить, так как мы оба знаем, что это так. То есть я произношу общую как для меня, так и для клиента истину. Я создаю установку на дальнейшее согласие, потому что то, что я сказал, не может вызывать сомнений. И это не все.

Существуют специальные трансовые техники, в которых применяется подобный прием. Сначала человеку, которого вводят в транс, называют несколько неоспоримых вещей: "Вы сидите в кресле, ваши руки прикасаются к подлокотникам, вы слышите тиканье часов и…", а потом произносится то, что хотят внушить: "…тиканье часов, и вы становитесь совершенно спокойны". Достаточно сильная технология введения в транс. Но мы сейчас не о трансе, а о создании с клиентом максимального контакта. Так вот, именно для создания контакта и произносят очевидные вещи как гипнологи, так и продавец.

Вторым шагом является произнесение продавцом уже субъективных характеристик. Первое было совершенно объективно, второе - ваши субъективные переживания по этому поводу. "Я вижу договор в ваших руках, и я понимаю, как это важно для вас, - заявляю я своему партнеру в момент обсуждения неустоек, которые он требует выплатить. - Я слышу вас и чувствую, что мы можем договориться".

Третий шаг - выражение собственного желания, демонстрация побуждения, которое вы хотите реализовать. На третьем этапе приходит время сказать клиенту то, что вам действительно надо сказать. Если бы вы сделали это сразу, то, вероятнее всего, вызвали бы агрессивные эмоции клиента.

Продавец: Я хотел бы рассказать о том, какие преимущества предоставляет наш товар.

К.: Но я спрашиваю вас о другом!!!

А теперь мой вариант.

Клиент: Сколько стоит ваша продукция?

Продавец: Я слышу ваш вопрос и понимаю, что он важен для вас, так как вы хотите оценить наш товар, и поэтому мне хотелось бы сказать о том, что мы предлагаем.

Вот так вот просто и плавно мы способны перевести разговор с цены на ценность, что и требуется в активных продажах.

Отмечу особо, что метод "слышу - чувствую - хочу" применим не только в ситуациях обсуждения цены, но также в любых других случаях, когда между вами и вашим партнером существует определенное разногласие по поводу того, о чем следует сейчас говорить. В таком случае вы применяете этот метод и говорите о том, что нужно, по вашему мнению. А затем уже переходите к интересующей клиента теме.

Резюмирую метод. Первый шаг - сказать о фактах, об объективных вещах. Второй шаг - сказать о чувствах или мыслях по этому поводу. То есть сначала объективное, затем субъективное. Третий шаг - ваши намерения, которые вы хотите реализовать.

(Этот метод именно в данном исполнении мы придумали с моим старым другом, с которым потом, увы, поссорились. Из-за чего? Не спрашивайте, и так все ясно - из-за денег. Теперь он считает, что я виноват, а я считаю, что виноват он. Деструктивный конфликт. Не дай вам бог.)

Самое неприятное в работе менеджера по продажам – когда дело доходит до цены. Обе стороны, продавец – покупатель, понимают: первому нужно продать подороже (от этого зависит его зарплата), второму – купить подешевле (кому ж не хочется сэкономить!?).

Когда менеджер начнет торговаться, главное для него, нет, не особо подвешенный язык, а именно уверенность в себе. Клиент любит уверенных в себе людей. Это можно проследить на примере случая, описанного в прекрасной книге Дейла Карнеги «Как перестать беспокоиться и начать жить». Если вы менеджер – прочтите обязательно, вы поймете в чем секрет. А пока еще несколько секретных техник, как склонить клиента на вашу сторону.

1. «Бутерброд»

2. «Купить»

3. «Вилка»

4. «Долларизация»

5. Деление цены

Удачной торговли!