Análisis del entorno. Análisis del entorno externo e interno de la empresa.

MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y CIENCIA DE LA FEDERACIÓN DE RUSIA

PRESUPUESTO DEL ESTADO FEDERAL INSTITUCIÓN EDUCATIVA DE EDUCACIÓN SUPERIOR PROFESIONAL

UNIVERSIDAD ESTATAL DE ECONOMÍA DE SAN PETERSBURGO

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN DE PROCESOS SOCIOECONÓMICOS NOMBRE YU.A. LAVRIKOV

TRABAJO DEL CURSO

Análisis del entorno externo e interno de la organización

Disciplina: TEORÍA DE LA GESTIÓN

Completado por un estudiante

Selyuzhitskaya Ekaterina Gennadievna

Jefe Novikova Yulia Andreevna

SAN PETERSBURGO

Introducción

Fundamentos teóricos del análisis del entorno externo e interno de la organización

1 El concepto y significado del entorno interno y externo de la organización.

3 Factores ambientales organizacionales

Análisis del entorno interno y externo de la organización

1 análisis DAFO

2 Análisis estratégico del entorno interno: análisis SNW

3 Análisis estratégico del macroentorno: análisis PEST

Conclusión

Lista de fuentes utilizadas

INTRODUCCIÓN

Toda organización está ubicada y opera en el medio ambiente. Cada acción de todas las organizaciones sin excepción es posible si el entorno permite su implementación. Para determinar la estrategia del comportamiento de la organización y poner en práctica esta estrategia, la gerencia debe tener una comprensión profunda tanto del entorno interno, su potencial y tendencias de desarrollo, como del entorno externo: esta es la relevancia de este tema.

El entorno interno de una organización es la fuente de su sangre vital. Es en sí mismo el potencial que permite que la organización funcione.

El entorno externo es una fuente que alimenta a la organización con los recursos necesarios para mantener su potencial interno en el nivel adecuado. La organización está en un estado de constante intercambio con el entorno externo, brindándose así la posibilidad de supervivencia. Al mismo tiempo, tanto el entorno interno como el externo son estudiados por la dirección estratégica en primer lugar con el fin de revelar aquellas amenazas y oportunidades que la organización debe tener en cuenta a la hora de definir sus objetivos y alcanzarlos.

El propósito de este trabajo es evaluar la influencia de factores del entorno externo e interno en el comportamiento de la organización.

Para lograr este objetivo, es necesario resolver las siguientes tareas:

Formular el concepto y determinar el significado del ambiente interno y externo de la organización;

Determinar la dirección del análisis del entorno interno de la organización;

Identificar los factores del entorno externo de la organización;

Explore métodos para analizar el entorno interno y externo de la organización: análisis DAFO, análisis SNW, análisis PEST;

Realice un análisis DAFO de las actividades de OJSC "Belacard" y desarrolle recomendaciones para desarrollar una estrategia de desarrollo para esta empresa.

El tema del estudio son los factores y condiciones del entorno externo e interno de la organización.

El objeto de estudio es la actividad productiva y económica de Belcard OJSC.

En el transcurso de la redacción del trabajo, se utilizaron métodos de investigación como el análisis y la síntesis para lograr las metas y objetivos.

Durante el estudio, publicaciones periódicas, libros de texto y obras de autores como: Velesko E.I., Vikhansky O.S., Demchuk O.N. y etc.

Este trabajo consta de dos capítulos. El primer capítulo da a conocer los fundamentos teóricos del análisis del entorno externo e interno de la organización. En el segundo capítulo, se consideran métodos para analizar el entorno interno y externo de una organización y se realiza un análisis FODA de las actividades de una organización en particular.

1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

1 El concepto y significado del entorno interno y externo de la organización.

Toda organización está ubicada y opera en el medio ambiente. Cada acción de todas las organizaciones sin excepción es posible solo si el entorno permite su implementación.

En la literatura se pueden encontrar varias definiciones del entorno externo e interno de una organización. Consideremos algunos de ellos:

Kabushkin entiende los factores situacionales dentro de la organización como el entorno interno de la organización, como los objetivos de la organización, la estructura organizativa, las tareas, la tecnología y las personas.

Todas las variables internas están interconectadas. Cambiar uno de ellos hasta cierto punto afecta a todos los demás. Las mejoras en una variable, como la tecnología, pueden no conducir necesariamente a mejoras en la productividad si esos cambios afectan negativamente a otra variable, como las personas.

Wikhansky da la siguiente definición: el ambiente interno de la organización es la fuente de su vitalidad. Contiene el potencial que permite a la organización funcionar, existir y sobrevivir en un determinado período de tiempo.

El estudio del entorno interno tiene como objetivo comprender qué fortalezas y debilidades tiene la organización. Las fortalezas sirven como la base sobre la que se apoya la organización en la lucha competitiva y que debe esforzarse por expandir y fortalecer. Las debilidades son objeto de una estrecha atención por parte de la dirección, que debe hacer todo lo posible para deshacerse de ellas.

Ambiente externo. J. Bell lo define de la siguiente manera: "El entorno externo de la organización incluye elementos tales como consumidores, competidores, agencias gubernamentales, proveedores, instituciones financieras y fuentes de recursos laborales".

El entorno externo en la gestión debe entenderse como un conjunto de factores externos interrelacionados que modifican propiedades que afectan al sistema organizacional.

Los factores externos son básicamente fuerzas incontrolables que afectan las decisiones y acciones de los gerentes y, en última instancia, la estructura y los procesos internos de la organización.

El entorno externo es una fuente que alimenta a la organización con los recursos necesarios para mantener su potencial interno en el nivel adecuado. La organización está en un estado de constante intercambio con el entorno externo, brindándose así la posibilidad de supervivencia. Sin embargo, los recursos del entorno externo no son ilimitados y son reclamados por muchas organizaciones ubicadas en el mismo entorno. Por lo tanto, siempre existe la posibilidad de que la organización no pueda obtener los recursos necesarios. Esto puede debilitar su potencial y conducir a muchas consecuencias negativas para la organización.

El ambiente externo generalmente se divide en los siguientes componentes:

El microentorno tiene un impacto directo en la empresa.

El entorno macro afecta a la empresa y su entorno micro.

Las características generalizadas del ambiente externo incluyen:

La interconexión de los factores: la fuerza con la que un cambio en un factor afecta a otros factores;

Complejidad: el número y variedad de factores que afectan significativamente a la organización;

Primacía: tasa relativa de cambio ambiental;

Incertidumbre: La Cantidad Relativa de Información sobre el Medio Ambiente y la Confianza en su Exactitud.

Al considerar la influencia del ambiente externo en la gestión de un sistema organizacional, es importante comprender que las características del ambiente son diferentes, pero al mismo tiempo relacionadas con sus factores. Las características de interconexión, complejidad, fluidez e incertidumbre describen factores de impacto tanto directos como indirectos.

El éxito del funcionamiento de las empresas en condiciones de fuerte competencia y cambios constantes, tanto en el entorno externo como interno, depende en gran medida de la formación profesional del personal directivo, su capacidad para identificar rápidamente los cambios en curso y las tendencias observadas para reconocer las amenazas emergentes. , oportunidades emergentes y oportunidades favorables en el momento oportuno y tomar medidas de acción recíproca para asegurar la adaptación a la situación prevaleciente.

El análisis ambiental generalmente se considera el proceso inicial de la gestión estratégica, ya que proporciona la base para definir la misión y las metas de la empresa y para desarrollar estrategias de comportamiento que le permitan a la empresa cumplir la misión y alcanzar sus metas. El análisis del entorno implica el estudio de sus tres partes: el macroentorno, el entorno inmediato y el entorno interno.

Así, la idea tanto del entorno interno de la organización, su potencial y tendencias de desarrollo, como del entorno externo, sus tendencias de desarrollo y el lugar que ocupa la organización en él, ayuda a determinar la estrategia de comportamiento de la organización para poner esta estrategia en la práctica.

El entorno interno de una organización es la parte del entorno general que se encuentra dentro de la organización. Tiene un impacto permanente y más directo en el funcionamiento de la organización.

El análisis estratégico intraempresarial es un estudio exhaustivo de las áreas clave de la empresa, la definición de sus fortalezas y debilidades, recursos y reservas para un mayor desarrollo.

El análisis del entorno interno de la organización se denomina análisis de gestión de la empresa, diagnóstico empresarial, análisis de problemas.

El análisis de gestión es necesario para desarrollar la estrategia de desarrollo de una organización, evaluar el atractivo de una organización para un inversor y determinar la calificación de una empresa.

El objetivo principal de este análisis es estudiar el entorno interno de la empresa, que contiene las fuentes de sus ventajas competitivas.

El ambiente interno tiene varias secciones, en conjunto, cuyo estado determina el potencial y las oportunidades que tiene la organización.

El perfil del personal del entorno interno abarca procesos tales como:

Interacción entre gerentes y trabajadores;

Prácticas de contratación, formación y promoción;

Evaluación de resultados laborales, estimulación y motivación del personal;

Oportunidad de atraer especialistas calificados adicionales;

Establecer y mantener relaciones entre los empleados;

Nivel de habilidad de los trabajadores existentes;

La principal preocupación de la organización moderna se ha convertido en la selección y el apoyo de gerentes talentosos. George Steiner en su estudio pidió a los líderes de varias empresas que clasificaran 71 factores en términos de importancia para ellos en relación con los últimos cinco años. Los factores incluyeron: administración general, finanzas, marketing, materiales, fabricación y productos terminados. En cuanto a los recursos laborales, se citaron dos factores por encima de otros: la atracción de altos directivos altamente cualificados y la formación de directivos capaces dentro de la empresa.

El hecho de que el desarrollo gerencial haya sido más importante que las utilidades, el servicio al cliente y el pago de dividendos aceptables a los accionistas es una clara señal de la importancia del influjo de esta categoría laboral en la organización. El apoyo a gerentes talentosos es a menudo un problema de negociaciones cara a cara con candidatos para un puesto a quienes se les ofrecen salarios y beneficios bastante altos. En su mayor parte, las organizaciones también están tratando de resolver el problema de asegurar la fuerza laboral adecuada mediante la capacitación y el apoyo a sus propios empleados.

El corte organizacional incluye:

Procesos de comunicación;

Estructuras organizacionales;

Normas, reglas, procedimientos;

Jerarquía de subordinación;

Distribución de derechos y responsabilidades;

Delegación de facultades y sistema de control;

El apartado de marketing del entorno interno de la organización abarca los siguientes aspectos que están asociados a la venta de productos:

estrategia de producto, estrategia de precios;

Segmentos de mercado objetivo;

Cuota de mercado real de la organización;

Estrategia de marketing para el producto;

Práctica de promoción de ventas y promoción de productos;

Experiencia en investigación de mercados.

El corte financiero incluye procesos relacionados con asegurar el uso y movimiento efectivo de los fondos en la organización:

El nivel de rentabilidad de las ventas, capital social, inversiones;

Mantener la liquidez, asegurar las ganancias;

Disponibilidad de reservas financieras propias;

Oportunidad de atraer recursos financieros adicionales;

Política de inversión;

Establecer un sistema de gestión financiera;

Garantizar un flujo de caja continuo y positivo.

La línea de producción incluye:

Fabricación de productos;

Gestión de suministros y almacenamiento;

mantenimiento de parques tecnológicos;

Llevar a cabo investigación y desarrollo;

Flexibilidad de las líneas de producción;

La práctica de la planificación y la gestión.

El ambiente interno de la organización está completamente impregnado de cultura organizacional, que también debe ser objeto de un estudio serio.

La cultura organizacional se manifiesta en la forma en que los empleados de la organización realizan su trabajo, cómo se relacionan entre sí y con la organización en su conjunto. La cultura organizacional puede contribuir al hecho de que la organización actúa como una estructura fuerte y estable que sobrevive en la lucha competitiva. Sin embargo, puede ser que la cultura organizacional debilite a la organización, impidiendo que se desarrolle con éxito aunque tenga un alto potencial técnico y tecnológico. La particular importancia del análisis de la cultura organizacional para la dirección estratégica radica en que determina no sólo la relación entre las personas de la organización, sino que tiene una fuerte influencia en cómo la organización construye su interacción con el entorno externo, cómo trata sus clientes y qué métodos elige para llevar a cabo la competencia.

El análisis estratégico interno se basa en enfoques sistemáticos e integrados, así como en el principio dinámico y el principio de análisis comparativo.

El enfoque de sistema representa a la empresa como un sistema complejo abierto.

Un enfoque integrado determina el análisis de todos los elementos de la empresa en su relación.

El principio dinámico significa considerar los indicadores y características de la empresa en dinámica.

El principio de análisis comparativo determina la comparación de los indicadores de desempeño de la empresa con indicadores similares de las mejores entidades económicas de la industria.

El análisis estratégico del entorno interno de la organización se realiza de acuerdo al siguiente esquema:

análisis de unidades de negocio;

análisis de servicios funcionales;

análisis de divisiones estructurales;

análisis de procesos de negocio.

Así, el medio interno de la empresa es la fuente de su vitalidad y potencialidad, brindándole la posibilidad de funcionamiento, y por tanto, de existencia y supervivencia en un determinado período de tiempo. Sin embargo, pueden emanar problemas e incluso la amenaza de la muerte de la empresa si el entorno se torna hostil a su actividad principal. Un análisis del entorno interno es necesario para desarrollar la estrategia de desarrollo de una organización, evaluar el atractivo de la organización para un inversor y determinar la calificación de la empresa.

1.3 Factores ambientales organizacionales

entorno interno externo

El entorno externo de la organización se está convirtiendo cada vez más en una fuente de problemas para sus líderes, quienes se ven obligados a centrarse en el entorno externo que cambia rápidamente y sus impactos, por lo que es necesario analizar cuidadosamente el entorno en el que se encuentra la organización.

Se entiende por entorno externo el entorno de la empresa, sobre cuyas actuaciones no suele poder influir. El sentido práctico del análisis del entorno externo para la empresa es identificar las amenazas y oportunidades de negocio que pueden surgir de los procesos que se desarrollan fuera de ella.

El entorno externo no es solo un proveedor de recursos para una empresa, sino también un conjunto de entidades comerciales activas, condiciones económicas, sociales y naturales, estructuras institucionales nacionales e interestatales y otras condiciones y factores externos que operan en el entorno de una empresa y que afectan diversas esferas de su vida.

Distinguir entre el ambiente de influencia directa (microambiente) y el ambiente de influencia indirecta (macroambiente).

El entorno externo de impacto directo es el entorno externo específico de una organización en particular. Incluye aquellos elementos del entorno externo con los que la organización interactúa constantemente o de forma más o menos regular.

Los principales factores ambientales del impacto directo de una organización comercial incluyen: proveedores, consumidores, competidores, leyes y agencias gubernamentales, sindicatos.

Consideremos cada factor con más detalle.

Desde el punto de vista del enfoque sistémico, el sistema organizacional es un mecanismo para transformar entradas y salidas. Los principales tipos de insumos son materiales, capital, mano de obra, etc. La dependencia entre el sistema organizacional y la red de proveedores que proveen el insumo de estos recursos es uno de los ejemplos más llamativos del impacto directo del entorno externo en el operaciones y el éxito de la organización. Por lo tanto, al elegir proveedores, es importante estudiar profunda y exhaustivamente sus actividades y su potencial. La fuerza competitiva del proveedor depende de factores tales como el nivel de especialización del proveedor, el costo para el proveedor de cambiar a otros clientes, el grado de especialización del comprador, la concentración del proveedor en trabajar con clientes específicos, la Importancia del volumen de ventas para el proveedor.

La relación con los consumidores también es importante. En una verdadera economía de mercado, los consumidores, al decidir qué bienes y servicios quieren ya qué precio, determinan para la organización casi todo lo relacionado con los resultados de sus actividades. Así, la necesidad de satisfacer las necesidades de los clientes afecta la interacción de la organización con los proveedores de materiales y recursos laborales. El análisis del comprador se ocupa principalmente de perfilar quién compra el producto de la organización.

Se puede elaborar un perfil de comprador según las siguientes características:

ubicación geográfica;

características demográficas (edad, educación, campo de actividad);

características sociopsicológicas (posición en la sociedad, estilo de comportamiento, gustos, hábitos);

la actitud del comprador hacia el producto (por qué compra este producto, cómo evalúa el producto).

Los competidores son el factor más importante, cuya influencia es indiscutible. La gerencia de cada empresa es muy consciente de que si las necesidades de los consumidores no se satisfacen tan eficientemente como lo hacen los competidores, entonces la empresa no durará mucho. En muchos casos, son los competidores, no los consumidores, quienes determinan qué tipo de rendimiento se puede vender y qué precio se puede pedir. Es importante entender que los consumidores no son el único objeto de competencia para las organizaciones. Las organizaciones también pueden competir por mano de obra, materiales, capital y el derecho a utilizar ciertas innovaciones técnicas. La reacción a la competencia depende de factores internos tales como las condiciones de trabajo, los salarios y la naturaleza de la relación de los gerentes con los subordinados.

La influencia estatal se lleva a cabo a través de la legislación de las actividades de los órganos estatales. La legislación regula las relaciones laborales entre empleados y patrones, las relaciones fiscales y aduaneras, la protección laboral, las condiciones para la producción de ciertos tipos de productos, la protección de los derechos del consumidor, el impacto ambiental en el medio ambiente.

Los organismos estatales de acuerdo con la naturaleza de sus funciones pueden dividirse condicionalmente en reguladores y supervisores. Al mismo tiempo, se utilizan varios métodos y métodos para influir en las organizaciones: establecer tasas y cuotas de impuestos, emitir licencias, regular precios y tarifas, determinar sitios de construcción.

Entorno de influencia indirecta. Muchos de los elementos centrales del entorno externo son comunes a la mayoría de las organizaciones en algún momento.

Los principales factores ambientales de impacto indirecto se muestran en la Figura 1.1

El estudio de los factores económicos nos permite comprender cómo se forman y distribuyen los recursos. Implica el análisis de características tales como el PNB, la tasa de inflación, la tasa de desempleo, la tasa de interés, la productividad laboral, las tasas impositivas, la balanza de pagos, la tasa de ahorro, etc. al estudiar los factores económicos, es importante prestar atención al nivel general de desarrollo económico, los recursos naturales extraídos, el clima, el tipo y nivel de desarrollo de las relaciones competitivas, la estructura de la población, el nivel de educación de la fuerza laboral y los salarios.

Los factores ambientales tienen una influencia remota en el proceso de toma de decisiones en la gestión. Las preocupaciones sobre la protección del medio ambiente llevan a la adopción de una legislación especial sobre la purificación del aire y el agua, que a su vez determina el comportamiento de las empresas.

Los factores socioculturales son vencidos por la dinámica. Están en constante cambio, ya que las personas invariablemente tratan de controlar o adaptar su entorno a la realidad de acuerdo con sus deseos y necesidades. Las condiciones socioculturales influyen en las decisiones de los gerentes. Por lo tanto, determinan cómo los consumidores aceptarán el producto y qué producto les gustaría aceptar. En el análisis de los factores socioculturales, se estudian los valores sociales cambiantes, las actitudes, las actitudes, las expectativas y las costumbres, los valores culturales. También se debe tener en cuenta que en cada país existen ideas sobre prácticas comerciales éticas y los estándares de calidad de servicio necesarios.

Los factores políticos determinan la situación política general del país, su nivel de estabilidad y previsibilidad. Un alto nivel de riesgo político conduce a una desaceleración en la renovación científico-técnica de la producción, obsolescencia de la estructura y disminución de la competitividad de las empresas nacionales. Al mismo tiempo, deben tenerse en cuenta fuerzas impulsoras tan importantes como el cambio en el sistema sociopolítico, los brotes de intolerancia religiosa y el resurgimiento del nacionalismo. No podemos descartar la amenaza de conflictos armados, una fuerte reducción de las importaciones o exportaciones, la imposición de embargos y diversas sanciones comerciales destinadas a la represión económica.

La tecnología es tanto una variable interna como un factor externo de gran importancia. Como factor externo, refleja el nivel de desarrollo científico y tecnológico que afecta a la organización, por ejemplo, en las áreas de automatización, informatización, etc. Las innovaciones tecnológicas afectan la eficiencia con la que se pueden fabricar y vender productos, la tasa de obsolescencia, cómo se puede recopilar, almacenar y distribuir la información, así como qué tipo de servicios y nuevos productos esperan los clientes de la organización. Para seguir siendo competitiva, cada organización se ve obligada a utilizar los logros del progreso científico y tecnológico, al menos aquellos de los que depende la eficacia de sus actividades.

Los investigadores han descrito la tasa de cambio tecnológico en las últimas décadas y argumentan que esta tendencia continuará. Una de las razones de este fenómeno es que hay más científicos en la tierra hoy que en el mundo antes. Algunas de las principales innovaciones tecnológicas recientes que han afectado profundamente a las organizaciones y la sociedad son la tecnología informática, la tecnología láser, la tecnología de microondas, la tecnología de semiconductores, las líneas de comunicación integradas, la robótica, las comunicaciones por satélite, la energía nuclear, los combustibles y alimentos sintéticos y la ingeniería genética.

Los factores ambientales de impacto indirecto tienen una estructura más compleja, de naturaleza multifacética. Ellos, en menor medida que los factores ambientales de impacto directo, son influenciados por la organización. La información sobre el entorno de impacto indirecto a menudo es incompleta. En el contexto del creciente impacto de este entorno en la competitividad de la organización, uno tiene que confiar en evaluaciones subjetivas y no en datos analíticos.

Los factores macroambientales difieren significativamente de un país a otro. Esto debe ser tenido en cuenta por las organizaciones involucradas en los negocios internacionales.

Por lo tanto, el entorno externo se puede dividir en el entorno de impacto directo y el de impacto indirecto. Para el funcionamiento efectivo de la organización, es necesario estudiar cuidadosamente el entorno externo y estar preparado para sus cambios. El valor del análisis del entorno externo para la empresa es identificar amenazas y oportunidades de negocio que puedan surgir de lo que sucede fuera de sus procesos.

2. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

1 análisis DAFO

Cualquier segmentación comienza con un estudio integral de la situación del mercado en el que opera la empresa y una evaluación de los tipos de oportunidades y amenazas que puede enfrentar. El punto de partida para tal revisión es el análisis FODA, que es el método complejo de análisis estratégico más utilizado en los círculos académicos extranjeros y nacionales y entre los profesionales. En la forma clásica, el análisis de fortalezas (Fortalezas), debilidades (Debilidades), oportunidades (Oportunidades) y amenazas (Amenazas) se desarrolló en la segunda mitad de la década de 1960.

Por lo general, el análisis FODA se utiliza para identificar y evaluar el grado de impacto, para estudiar las direcciones de influencia y la fuerza de la relación entre varios factores en el entorno externo e interno de la empresa, así como para establecer el estado de cosas en y desarrollar una estrategia de desarrollo.

Al realizar un análisis basado en este método, se llevan a cabo los siguientes pasos:

Paso 1: definición del objeto del análisis FODA;

Paso 2: análisis del entorno interno y las actividades de la instalación para identificar sus fortalezas y debilidades;

Paso 3: análisis del micro y macroambiente externo para identificar oportunidades y amenazas para el objeto de estudio;

Paso 4: análisis comparativo del objeto basado en evaluaciones cualitativas y cuantitativas;

Paso 5: identificación de las principales direcciones estratégicas y desarrollo de recomendaciones para su implementación práctica.

En el proceso de análisis DAFO, se forman listas de factores externos e internos con su agrupación en positivos y negativos. El resultado son cuatro conjuntos de factores:

Los factores internos positivos son los puntos fuertes de la empresa;

Factores internos negativos - debilidades de la empresa;

Factores externos positivos: oportunidades para la empresa;

Los factores externos negativos son amenazas para la empresa.

El conjunto de factores se puede representar como una matriz de análisis FODA en la Figura 2.1

Fuente: .

Thompson y Strickland propusieron el siguiente conjunto aproximado de características, cuya conclusión debería permitir una lista de las debilidades y fortalezas de la organización, así como una lista de amenazas y oportunidades para ella, concluidas en el entorno externo.

Fortalezas:

Competencia Sobresaliente;

Recursos financieros adecuados;

Alta cualificación;

Buena reputación entre los compradores;

Reconocido líder del mercado;

Estratega inventivo en las áreas funcionales de la organización;

Gestión probada por el tiempo;

Disponibilidad de capacidades innovadoras y oportunidades para su implementación;

Ventajas en el campo de la competencia;

ventajas de costos;

Tecnología adecuada;

La posibilidad de obtener ahorros por el crecimiento del volumen de producción.

Lados débiles:

Falta de una dirección estratégica clara para el desarrollo;

Mala red de distribución;

Mala organización de marketing;

Imagen insuficientemente positiva en el mercado;

Rango demasiado estrecho en el mercado;

Retraso en investigación y desarrollo;

Problemas internos de producción4

Falta de talento y habilidad gerencial.

Oportunidades:

Entrar en nuevos mercados o segmentos de mercado;

Ampliación de la línea de producción;

Aumentar la diversidad en productos relacionados;

Aceleración del crecimiento del mercado;

Complacencia entre empresas competidoras;

Integración vertical;

La irrupción de las nuevas tecnologías.

Cambios demográficos adversos;

Cambios en las necesidades y gustos de los clientes;

Política gubernamental desfavorable;

Aumento de la presión competitiva;

La recesión y el ciclo económico se desvanecen.

Después de estudiar cada grupo de factores y verificar el efecto de sinergia de las influencias mutuas de los factores, la estrategia empresarial correspondiente se ingresa en las celdas de la matriz.

El análisis de las celdas de la matriz y la combinación de factores de un subconjunto de oportunidades y amenazas con elementos de un subconjunto de debilidades y fortalezas de la empresa le permite formar cuatro estrategias generales para la empresa, presentadas en la tabla 2.1.

Tabla 2.1

Estrategias empresariales

Veamos la tabla con más detalle. Si una empresa tiene más fortalezas que debilidades, y el mercado le abre una serie de nuevas oportunidades en ausencia de amenazas, entonces en tal situación se aplica la estrategia "max-max". La estrategia "max-max" implica que en tal posición, la empresa debe tomar acciones para fortalecer su posición en el mercado aumentando la participación de mercado, diversificando productos y ofreciendo todo tipo de productos nuevos.

Con el predominio de las debilidades y la actuación de la organización en un entorno externo favorable, se aplica la estrategia "mini-max". La esencia de esta estrategia es que la empresa debe esforzarse por mejorar selectivamente su posición competitiva, aumentar la participación de mercado y al mismo tiempo deshacerse de las debilidades, buscando mejorar la situación financiera, reducir costos y aumentar la competitividad de sus productos.

Si la empresa se caracteriza por un predominio de las fortalezas, pero existe inestabilidad del entorno, entonces se aplica la estrategia “maxi-mini”. La esencia de la estrategia radica en que la inestabilidad del entorno externo implica el uso activo de ventajas para superar amenazas provenientes del exterior, la búsqueda de nichos de mercado favorables y el consiguiente aumento de su participación en ellos, reducción de costos y modernización de productos.

La inestabilidad interna y la incapacidad para contrarrestar eficazmente las amenazas externas sugiere el uso de una estrategia "mini-mini": una disminución gradual de la actividad y una transición sin problemas desde esta área de actividad. Esto permite a la empresa evitar posibles pérdidas y perjuicios.

Además de determinar la estrategia de la organización, el análisis FODA sugiere respuestas a preguntas estratégicas:

Qué fortalezas deben desarrollarse y mantenerse para aumentar la competitividad de la organización en el mercado;

Qué debilidades deben eliminarse primero;

De qué amenazas se debe proteger inmediatamente;

¿Qué oportunidades pueden ser beneficiosas?

Para obtener resultados efectivos, es necesario tener en cuenta todas las características de este análisis:

La información primaria debe ser completa, actualizada, pertinente y confiable;

En las evaluaciones de expertos, es importante evitar la subjetividad y la falta de competencia;

El énfasis en las evaluaciones integrales puede distraer la atención de parámetros y factores particulares, sin los cuales es imposible un análisis detallado de la empresa y su entorno;

El entusiasmo excesivo por la metodología formal puede interferir con el análisis cualitativo.

Considere un ejemplo de un análisis DAFO basado en Belcard OJSC.

Durante el análisis, llevamos a cabo los siguientes pasos:

Paso 1: se determina el objeto de análisis - Belcard OJSC.

Paso 2: análisis del entorno interno de la organización, fortalezas y debilidades identificadas. Los puntos fuertes del objeto de análisis son una alta participación en el mercado de la CEI, un aumento gradual en la gama de productos, buenas relaciones con los acreedores y la introducción de nuevas tecnologías en la empresa.

Debilidades: una disminución en el número de empleados (217 personas disminuyeron en 2010, principalmente debido a una reducción en el número de trabajadores clave), la mayor parte del equipo en la empresa está obsoleto, una disminución en la rentabilidad.

Paso 3: análisis del entorno externo de Belcard OJSC, se identificaron oportunidades y amenazas. Oportunidades: entrada a nuevos mercados, ampliación de la red de distribuidores. Amenazas: deterioro de la situación económica del país, mayor competencia.

Paso 4: análisis comparativo del objeto.

Presentaremos el análisis DAFO de Belcard OJSC de la manera más detallada en forma de tabla 2.2.

Tabla 2.2 Análisis de Belcard OJSC

FactoresEntorno internoEntorno externoLa influencia en la actividad de la empresa es positivaFortalezas: -Alta calificación del personal de gestión (según la composición cualitativa de los empleados de gestión con educación superior 61%, con secundaria especializada 39%). -La participación de Grodno Belcard OJSC en la CEI el mercado supera el 50%. -Buenas relaciones con los acreedores: ausencia de morosidad en las obligaciones formalizadas con los bancos. - En 2013, se dominó la producción de más de 40 artículos nuevos. - Se está realizando un conjunto de obras para introducir las tecnologías "CALS" en la empresa. - La atención principal durante el trabajo de investigación en la última década se ha prestado a mejorar el nivel técnico de los ejes cardánicos en serie: reducir el consumo de material, mejorar la calidad de los componentes, introducir nuevos materiales y tecnologías avanzadas. - Amplia experiencia, la planta ha estado operando durante aproximadamente 60 años Posibilidades: - Ampliación de los límites del mercado en los países de la CEI; - desarrollo de nuevos tipos y tamaños estándar de productos de países lejanos. - creación de centros de distribución en los países de la CEI; - preparación de justificaciones y propuestas para la creación de nuevos y mejora de productos; - definición de medidas para estimular las ventas. - la presencia de intereses estratégicos entre los inversores: para el desarrollo de la empresa, se utilizan oportunidades para recaudar fondos de varias fuentes (financiamiento presupuestario específico, fondos propios, un fondo de innovación); o la ausencia de una red de distribución en los mercados previstos; falta de fondos propios necesarios para garantizar el funcionamiento normal de la empresa; - una disminución de la eficiencia de Belcard OJSC, como lo demuestra una disminución de la rentabilidad del producto y la rentabilidad de las ventas. Amenazas: - endurecimiento de la situación competitiva en los mercados internacionales. - Aparición en el mercado de productos más baratos de fabricantes extranjeros (China) - Altos riesgos de inversión - Riesgo de uso de tecnologías modernas por parte de los competidores - Aumento de los precios de los recursos energéticos, para el transporte - Deterioro de la situación económica del país

Planificación de la organización

anotación

Este tema trata sobre una de las principales funciones de la gestión: la planificación. Aprenderá qué es la planificación estratégica, la planificación táctica y actual (operativa), se familiarizará con las reglas de la planificación efectiva.

El concepto de planificación.

Planificación- un tipo de actividad de gestión destinada a establecer objetivos para el desarrollo de un objeto y desarrollar un programa para alcanzarlos. El proceso de planificación tiene como objetivo lograr un estado deseable para la organización y no se puede esperar que surja por sí mismo. Esta función se considera líder en el ciclo de gestión, ya que la implementación de otras está sujeta a la tarea de lograr objetivos comunes.

Selección de destino es uno de los momentos más cruciales en el proceso de planificación de las actividades de la organización. Es de acuerdo con el objetivo elegido que se forman la estrategia y las tácticas del desarrollo de la organización, se desarrollan pronósticos y planes de acción, y se evalúan los resultados de las decisiones y acciones tomadas. Objetivo- la base, el eje, el núcleo alrededor del cual se forman todas las actividades de gestión. Objetivo- este es un estado específico de las características individuales de la organización, cuyo logro es deseable para ella y el logro al que apuntan sus actividades.

La planificación es el proceso mediante el cual un sistema ajusta sus recursos a los cambios en las condiciones internas y externas.

Con el aumento de la tasa de cambios en el entorno externo (aumento de la incertidumbre), la evolución de la planificación intraempresarial se desarrolló de la siguiente manera:

§ 1900-1930 - gestión basada en el control (por ejemplo, financiero) sobre la ejecución de: "el futuro es una repetición del pasado";

§ 1950 - gestión basada en extrapolaciones, cuando el ritmo del cambio se está acelerando, pero el futuro todavía se puede predecir: "el futuro es una continuación de las tendencias pasadas";

§ Década de 1960 - mediados de la década de 1980 - gestión basada en la previsión del cambio, cuando comenzaron a aparecer fenómenos inesperados, el ritmo del cambio se aceleró, pero no tanto como para que fuera imposible prever a tiempo las tendencias futuras y determinar la reacción a ellas: “solo los nuevos problemas y las nuevas oportunidades son predecibles”;

§ presente: gestión basada en decisiones de emergencia en condiciones en las que muchas tareas importantes surgen tan rápidamente que no pueden preverse a tiempo.

En las condiciones modernas, para la implementación efectiva de los procesos comerciales, es necesario cumplir con principios de planificación.

Principio de unidad asume que la planificación interna de la empresa es un sistema que consta de elementos: objetos y sujetos de planificación que implementan la función de planificar las actividades tanto de la organización en su conjunto como de los departamentos individuales.

Principio de continuidad se basa en el hecho de que el proceso de desarrollo de planes debe repetirse regularmente a intervalos regulares y ajustarse en función de los resultados de la implementación de planes anteriores, teniendo en cuenta los cambios en el entorno externo.

Principio de flexibilidad prevé la necesidad de que cada plan cuente con reservas que permitan reducir los posibles riesgos por imprevistos.

Principio de justificación los planes se implementan mediante el uso de ciertos métodos o su combinación, según el objeto de la planificación. Para implementar este principio, son relevantes el soporte de información de alta calidad para el proceso de planificación, un enfoque profesional para el desarrollo de documentos de planificación. También es necesario centrarse en los cálculos predictivos de las necesidades del mercado, las tendencias en su desarrollo, teniendo en cuenta las capacidades y recursos internos, y equilibrando todas las secciones e indicadores del plan.

El proceso de planificación consta de al menos cinco pasos.

Primera etapa - pronóstico. La previsión se refiere al trabajo realizado por un gerente que intenta mirar hacia el futuro. Esto incluye un análisis sistemático de una cierta gama de factores para anticipar las oportunidades disponibles. En esta etapa, se realiza una evaluación de riesgos. Si el gerente se involucra sistemáticamente en el pronóstico, dicho pronóstico ayudará a desarrollar un enfoque razonable para todos los planes de la empresa. Tres dimensiones se utilizan tradicionalmente en la previsión: tiempo(¿a qué distancia estamos tratando de mirar?); dirección(¿cuáles son las tendencias del futuro?); magnitud(¿Qué tan grande será el cambio?).

Segunda fase - aclaración y selección de opciones de desarrollo. En la práctica de la gestión, las situaciones que requieren el único enfoque correcto son muy raras. Por lo tanto, el gerente debe hacer una evaluación cualitativa de las alternativas, compararlas en términos de rentabilidad, así como en términos de recursos requeridos, y elegir la opción más adecuada.

Tercera etapa - el establecimiento de metas. En todos los niveles de gestión, la regla general “funciona”: cuando se toma una decisión sobre un determinado curso de acción, se debe trazar un objetivo claro y un plazo para lograrlo.

Cuarta etapa - desarrollo de un programa de acción y programación del trabajo. Un programa de acción es una serie planificada y ordenada de acciones futuras que son necesarias para lograr un objetivo común establecido. La preparación de dicho programa comienza con un análisis de ciertas tareas sin excesivo detalle. Para que el programa sea efectivo, es necesario priorizar la implementación de estas tareas. Además, es necesario destacar entre ellos aquellos que deben recibir prioridad temporal en el financiamiento. Lo principal es la secuencia de tiempo del desarrollo e implementación del programa. El primer paso es identificar la cantidad de tiempo disponible para el gerente. Los siguientes pasos incluyen determinar la duración de cada etapa.

Quinta etapa - presupuesto (presupuesto). Esta es una etapa muy importante, ya que incluye la estimación de costos del programa y la asignación de todos los recursos, principalmente los financieros. El presupuesto se puede utilizar para controlar la implementación del plan y la calidad de la gestión de la empresa.

Reglas generales para una planificación eficaz:

1. La planificación efectiva necesariamente debe comenzar desde arriba. Todos los planes deben ser coordinados y acordados a nivel de la alta gerencia. Pero el éxito no será posible sin la participación de los niveles más bajos del personal administrativo.

2. La planificación no puede dejarse al azar. El valor de la planificación radica en tener un enfoque sistemático para resolver problemas, anticipar las dificultades del mañana e identificar y aprovechar las oportunidades a largo plazo.

3. La planificación efectiva requiere información confiable. A menudo, la calidad del plan está directamente predeterminada por la calidad de las premisas analíticas. La planificación y la recopilación de información están estrechamente relacionadas. La comparación de los resultados reales con los planes de años anteriores sirve como base para desarrollar planes para el próximo año, ya que sin tener en cuenta dichos resultados, cualquier plan será inútil. La implementación de planes requiere un seguimiento constante, si es necesario, revisión y ajuste.

4. Los factores psicológicos son esenciales para una planificación eficaz. Los contactos entre gerentes de varios niveles, entre la gerencia y los empleados de la organización son muy importantes y significativos. Es necesario esforzarse por la comunicación y el entendimiento mutuo entre las personas como garantía de una planificación exitosa.

La jerarquía de la formación del sistema de planificación de una entidad económica determina el predominio del proceso de planificación superior y la formación del plan inferior en base al superior, como resultado de lo cual se distinguen los siguientes tipos de planificacion:

Ø planificación estratégica;

Ø planificación táctica;

Ø planificación operativa (actual).

Se muestran las principales características distintivas de los distintos niveles de planificación. en la tabla 10.1.

Tabla 10.1. – Principales características de los niveles de planificación jerárquicos

En general, la planificación estratégica, táctica y operativa están interrelacionadas y representan un sistema de planificación intraempresarial, que abarca todas las áreas y áreas de actividad de un ente económico.

Planificación estratégica y dirección estratégica

La planificación estratégica es un elemento integral de la gestión estratégica. I. Ansoff determinó gestión estratégica como "una actividad relacionada con el establecimiento de las metas y objetivos de la organización y el mantenimiento de un conjunto de relaciones entre la organización y el entorno que le permitan alcanzar sus metas, corresponder a sus capacidades internas y permitirle permanecer receptivo a los requisitos externos".

En la dirección estratégica, se fija en cada momento lo que la organización debe hacer ahora para alcanzar las metas deseadas en el futuro, partiendo del hecho de que las condiciones para sus actividades cambiarán.

En general, la dirección estratégica es una simbiosis de la intuición y el arte de la alta dirección para conducir a la organización hacia las metas estratégicas, alto profesionalismo y creatividad de los empleados que aseguran la conexión entre la organización y sus productos, así como la implementación de los planes y planes actuales. , finalmente, la participación activa de todos los empleados en la ejecución de las tareas de la organización, la búsqueda de las mejores formas de alcanzar los objetivos.

El proceso de dirección estratégica incluye análisis estratégico, establecimiento de metas, selección de estrategias, implementación de estrategias, evaluación y control de estrategias, aquellas. comienza con el proceso de planificación estratégica.

El significado de la planificación estratégica. es el proceso de modelar el futuro, en relación con el cual se deben definir objetivos y formular el concepto de desarrollo a largo plazo.

Propósito del proceso de planificación estratégica- lograr un crecimiento en las ganancias y en el negocio en su conjunto mediante la adquisición de un mayor número de consumidores, clientes, compradores. Esto requiere un estudio científico exhaustivo de las oportunidades y amenazas del entorno externo, así como las fortalezas y debilidades de la organización, los problemas que la organización puede enfrentar en el próximo período y, sobre esta base, el desarrollo de indicadores de su desarrollo para el período planificado.

En diversas áreas y niveles de actividad, se deben responder las siguientes preguntas.

ü ¿Qué estamos haciendo ahora?

¿Qué lograremos con estas acciones?

o ¿Por qué estamos haciendo esto?

ü ¿Cumple lo que hacemos con los requerimientos de los consumidores?

o ¿Cómo sabemos esto?

ü ¿Cómo se compara lo que hacemos con nuestros competidores?

¿Hasta qué punto somos capaces de llegar a tal conclusión?

ü ¿Hay otras formas de lograr los mismos beneficios?

o ¿Debería usarlos?

¿Cómo contribuye esto al éxito de la organización?

ü ¿Cómo ayuda a acercarse al objetivo principal de la organización?

La planificación estratégica se lleva a cabo mediante la implementación de los siguientes procedimientos:

Ø análisis de las perspectivas de desarrollo de la organización;

Ø análisis de la posición de la organización en la lucha competitiva, determinación de metas y estrategia corporativa;

Ø elección de estrategia en diversas actividades (estrategias funcionales), selección de prioridades y asignación de recursos (estrategias comerciales);

Ø análisis de direcciones de diversificación (evaluación del conjunto existente de actividades e identificación de nuevas direcciones).

Análisis del entorno externo e interno de la organización

El primer paso de la fase de diagnóstico del proceso de planificación estratégica es estudio del ambiente externo e interno. Ambiente externo que rodea a la organización es muy diversa. se distingue macro y microambiente de la organización.

Macro ambiente crea condiciones comunes a todas las organizaciones. En relación a una sola organización, el macroentorno no suele tener un carácter específico. El grado de su influencia en diferentes organizaciones puede ser diferente (más fuerte o más débil) según las características específicas de la organización y el estado de su potencial interno. El entorno macro tiene los siguientes componentes: económico, político, legislativo, social, tecnológico, ambiental.

Microambiente- este es el entorno inmediato, que, a su vez, consta de muchos factores: consumidores, proveedores, competidores, recursos laborales, el sistema de instituciones estatales, etc.

Características del ambiente externo:

§ Complejidad, que se refiere a la cantidad de factores a los que la organización debe responder, así como el nivel de variabilidad de cada factor. Dado que diferentes organizaciones (que operan en entornos complejos o no complejos) operan en diferentes entornos, no existe una mejor estructura organizacional;

§ interconexión de factores - el nivel de fuerza con el que un cambio en un factor afecta a otros. en la década de 1980 Los especialistas introdujeron el concepto de "cambios caóticos" para describir el entorno externo, que caracteriza cambios aún más rápidos y una interconexión muy fuerte. La supervivencia se relaciona críticamente con el nivel de conocimiento de la organización sobre su entorno;

§ movilidad - la velocidad con la que se producen cambios en el entorno de la organización. Con la tendencia general de cambios en el entorno externo cada vez más rápido, existen organizaciones en torno a las cuales el entorno externo es más móvil (por ejemplo, en las industrias farmacéutica, electrónica y química, la tasa de cambio es más alta que en la confitería, industria del mueble). Además, la movilidad del entorno externo puede ser mayor para algunos departamentos de la organización y menor para otros (por ejemplo, el departamento de investigación y desarrollo - el departamento de producción);

§ Incertidumbre - una función de la cantidad de información que la organización tiene sobre un factor en particular, así como una función de confianza en su confiabilidad.

El análisis del entorno externo es una evaluación del estado y las perspectivas de desarrollo de los temas y factores ambientales más importantes desde el punto de vista de la organización: industrias, mercados, proveedores y una combinación de factores ambientales globales en los que la organización no puede influir directamente.

El propósito del análisis del macroentorno es rastrear y analizar tendencias o eventos fuera del control de la organización que pueden afectar la efectividad de sus actividades. Por lo tanto, al analizar el entorno externo de una empresa en particular, es necesario formular claramente los objetivos del análisis para designar los límites de la recopilación de información, que pueden ser amplios (recopilación de información sobre todos los factores del entorno macro de la empresa). país, industria), o más estrecho (factores que influyen dentro de una región en particular, mercado geográfico, etc.).

Después de analizar el entorno externo y obtener datos sobre peligros u oportunidades, la gerencia debe evaluar si la empresa tiene la fortaleza interna para aprovechar las oportunidades y qué debilidades internas pueden complicar problemas futuros asociados con peligros externos, es decir. analizar el medio interno.

El ambiente interno son las variables situacionales dentro de la organización que requieren la atención de la gerencia. Estos son objetivos, estructura, tareas, tecnología y personas.

Existe una gran cantidad de métodos para analizar el entorno externo e interno de una organización: Análisis PEST del macroentorno, análisis del microentorno basado en el modelo de las cinco fuerzas de la competencia de M. Porter, matriz de amenazas y oportunidades, perfil del entorno, benchmarking, análisis SNW, análisis FODA, Método 5 5 y otros.

análisis STER(de la Sociedad Inglesa - sociedad (sociedad), Tecnología - tecnología, Esonomía - economía, Rolisu - política). Estratégicamente, el análisis de cada uno de estos componentes debe ser bastante sistemático, ya que todos ellos están estrechamente e intrincadamente interconectados. Un cambio significativo en cualquiera de los componentes, por regla general, afecta a toda la cadena. Y tales cambios para una organización específica en cada situación específica pueden convertirse en una amenaza o, por el contrario, en una nueva oportunidad estratégica para su futuro éxito empresarial ( tabla 10.2).

Tabla 10.2 . - RE ST - análisis

El análisis PEST es una herramienta para el análisis estratégico de cuatro elementos históricamente establecido del entorno externo. Pero la vida real, en primer lugar, es más amplia y diversa que los cuatro elementos que la componen. En segundo lugar, para cada organización específica en su entorno externo existe un conjunto especial de factores clave que afectan directa y significativamente su negocio específico.

El modelo de las cinco fuerzas de la competencia(M. Porter) incluye un estudio de los siguientes factores:

• competencia entre vendedores dentro de la industria;
• intentos de empresas de otras industrias de ganar clientes con sus productos sustitutos;
• oportunidades para que surjan nuevos competidores dentro de la industria;
• la capacidad de los proveedores de materias primas y materiales utilizados por la organización para dictar sus términos;
• la capacidad de los consumidores de los productos de la organización para dictar sus términos.

Matriz de capacidades del entorno se construye de la siguiente manera: a la izquierda, la vertical es la probabilidad de aprovechar las oportunidades por parte de la organización, y horizontalmente, el impacto de la oportunidad en las actividades de la organización ( tabla 10.3).

Tabla 10.3. – Matriz de oportunidades

En la intersección de columnas y filas se obtienen nueve campos que tienen diferentes significados para la organización. Así, las oportunidades que han caído en los campos de la VS, SS y VU tienen un impacto significativo en las actividades de la organización, y ésta necesariamente debe aprovecharlas. Las oportunidades que han caído en los campos de NU, SM y NM prácticamente no merecen atención. La organización puede utilizar las oportunidades restantes si hay suficientes recursos disponibles.

Matriz de amenazas se compila para evaluar las posibles consecuencias a las que puede conducir la implementación de la amenaza, y la probabilidad de la implementación en sí ( tabla 10.4).

Tabla 10.4. – Matriz de amenazas

Las amenazas que han entrado en los campos de VR, SR y VC representan un gran peligro para la organización y requieren una eliminación inmediata. Las amenazas ubicadas en los campos de BT, SC y HP también deben eliminarse con carácter prioritario. Las amenazas reflejadas en los campos de NK, ST y VL requieren un enfoque cuidadoso para su eliminación, pero pueden eliminarse en una fecha posterior. Otras amenazas requieren un seguimiento cuidadoso de su desarrollo.

Un método alternativo para identificar amenazas y oportunidades en el entorno externo es perfil ambiental. Este método consiste en lo siguiente: los factores ambientales individuales se ingresan en la tabla de perfil ambiental ( tabla 10.5).

Tabla 10.5. – Perfil del entorno

Cada uno de los factores se evalúa sobre la base de un enfoque experto. Los grados se definen de la siguiente manera:

§ importancia para la industria: 3 – fuerte, 2 – moderada, 1 – débil;

§ impacto en la organización: 3 - significativo, 2 - moderado, 1 - débil, 0 - ausente;

§ orientación: +1 – positivo, -1 – negativo.

Según la evaluación integral D La gerencia (importancia) saca conclusiones acerca de cuáles de los factores ambientales son más importantes para la organización.

evaluación comparativa- un proceso analítico para medir y comparar con precisión todas las operaciones de fabricación y desarrollo de productos de clase mundial, tanto dentro de su propia organización como de la competencia. El objeto de este análisis son los productos y sus componentes, así como las funciones y procesos en la organización asociados al desarrollo, producción y comercialización de productos. El enfoque del análisis suele ser una comparación de las mismas funciones realizadas por diferentes organizaciones en la industria para identificar a los "mejores en su clase". El propósito de dicho análisis es detectar la falta de eficiencia en el desempeño de ciertas funciones y las causas de estos fenómenos en comparación con los "mejores en su clase" y la adopción de las medidas adecuadas para eliminarlos.

Se utiliza para identificar las fortalezas y debilidades de una organización. análisis SNW. SNW es una abreviatura de tres palabras en inglés que significan: S - posición fuerte (lado) de la organización, N - posición neutral, W - posición débil (lado) ( ver práctica 1).

análisis FODA es un método generalizador de estudio estratégico del entorno externo de la organización (ing. Fortalezas - fortalezas, Debilidades - debilidades, Oportunidades - oportunidades, Amenazas - amenazas). Con base en este método, es posible establecer vínculos entre las fortalezas y debilidades que son inherentes a la organización, y las amenazas y oportunidades externas.

Por ejemplo, factores internos:

Ø fortalezas: competencia, disponibilidad de recursos financieros suficientes, disponibilidad de buenas habilidades competitivas, buena reputación con los consumidores, liderazgo reconocido de la empresa en el mercado, presencia de estrategias bien pensadas en la empresa en este campo de actividad, presencia de tecnologías propias de alta calidad, la presencia de ventajas en el coste de los productos y servicios, la presencia de ventajas sobre los competidores, la capacidad de innovar, etc.

Ø lados débiles: falta de dirección estratégica, tecnología obsoleta, baja rentabilidad, gestión deficiente, control deficiente, debilidad en comparación con los competidores, atraso en los procesos de innovación, gama de productos limitada, imagen de mercado insatisfactoria, poca capacidad de marketing del personal, falta de financiación suficiente para los proyectos, etc.

Factores externos:

Ø oportunidades favorables: tratar con grupos de clientes adicionales, entrar en nuevos mercados o segmentos de mercado, ampliar la gama de productos para satisfacer una base de clientes más amplia, diferenciación de productos, capacidad de la organización para pasar rápidamente a grupos estratégicos más rentables, confianza en empresas competidoras, rápido crecimiento del mercado, etc. PAG.

Ø factores de amenaza: la llegada de nuevos competidores, aumento de las ventas de productos similares, lento crecimiento del mercado, política fiscal desfavorable del estado, cambios en las necesidades y gustos de los compradores, etc.

La metodología FODA implica, con base en el análisis de la situación, compilar una lista de fortalezas y debilidades de la organización, así como una lista de amenazas y oportunidades. En la intersección de secciones, se forman cuatro campos:

1) SIV - fuerza y ​​​​capacidades;

2) SIS - fuerza y ​​amenazas;

3) SLV - debilidad y oportunidades;

4) SLN - debilidad y amenazas ( tabla 10.6).

Tabla 10.6. – Matriz FODA

En cada uno de estos campos, es necesario considerar todas las combinaciones de pares posibles y resaltar aquellas que deben tenerse en cuenta al desarrollar la estrategia de desarrollo de una organización. Para las parejas seleccionadas del campo SIV, se debe desarrollar una estrategia para utilizar las fortalezas de la organización con el fin de capitalizar las oportunidades identificadas en el entorno externo.

Para las parejas que se encuentran en el campo de "SLV", la estrategia debe diseñarse de tal manera que intente superar las debilidades en la organización debido a las oportunidades emergentes.

Si la pareja está en el campo SIS, la estrategia debe implicar el uso de la fuerza de la organización para eliminar las amenazas del entorno externo.

Para las parejas en el campo SLU, la organización debe desarrollar una estrategia que le permita deshacerse de la debilidad y tratar de prevenir la amenaza que se cierne sobre ella desde el entorno externo.

Al desarrollar una estrategia, debe recordarse que las oportunidades y amenazas pueden convertirse en su opuesto. Por lo tanto, una oportunidad sin explotar puede convertirse en una amenaza si un competidor la aprovecha.

Un ejemplo de un análisis FODA se presenta en la Tabla 10.7.

Método 5 5 El análisis del entorno externo e interno fue propuesto en 1984 por M. Meskon. Este método incluye cinco preguntas sobre los factores ambientales en comparación con el potencial de la organización.

1. ¿Qué cinco factores del entorno externo de la organización conoce?

2. ¿Cuáles son los cinco factores ambientales que representan el mayor peligro para la organización?

3. ¿Cuáles son las cinco acciones de los competidores que pueden conducir a un cambio en el equilibrio de poder en el mercado, son conscientes de las organizaciones?

4. Si la organización ha determinado la dirección de la estrategia, ¿cuáles cinco factores ambientales son los más importantes para lograr las metas?

5. ¿Qué cinco espacios externos, incluida la posibilidad de cambio, podrían volverse favorables para la organización?

Para dar respuestas válidas a cada una de las cinco preguntas, es necesario recopilar información ya existente sobre el entorno de la organización y tratar de hacer predicciones de su estado futuro.

Tabla 10.7. - Análisis FODA

Cualquier organización está ubicada y opera en el medio ambiente. Cada acción de todas las organizaciones sin excepción es posible solo si el entorno permite su implementación. El entorno interno de una organización es la fuente de su sangre vital. Contiene el potencial que permite a la organización funcionar y, en consecuencia, existir y sobrevivir en un determinado período de tiempo. Pero el ambiente interno también puede ser una fuente de problemas e incluso la muerte de la organización si no proporciona el funcionamiento necesario de la organización.

El entorno externo es una fuente que alimenta a la organización con los recursos necesarios para mantener su potencial interno en el nivel adecuado. La organización está en un estado de constante intercambio con el entorno externo, brindándose así la posibilidad de supervivencia. Pero los recursos del entorno externo no son ilimitados. Y son reclamados por muchas otras organizaciones que están en el mismo entorno. Por lo tanto, siempre existe la posibilidad de que la organización no pueda obtener los recursos necesarios del entorno externo. Esto puede debilitar su potencial y conducir a muchas consecuencias negativas para la organización. La tarea de la dirección estratégica es asegurar tal interacción de la organización con el entorno que le permita mantener su potencial en el nivel necesario para lograr sus objetivos, y así permitirle sobrevivir a largo plazo.

Para determinar la estrategia de comportamiento de la organización y poner en práctica esta estrategia, la dirección debe tener un conocimiento profundo tanto del entorno interno de la organización como del entorno externo, sus tendencias de desarrollo y el lugar que ocupa la organización en él. . Al mismo tiempo, tanto el entorno interno como el externo son estudiados por la dirección estratégica en primer lugar con el fin de revelar aquellas amenazas y oportunidades que la organización debe tener en cuenta a la hora de determinar sus objetivos y alcanzarlos.

El entorno externo en la dirección estratégica se considera como una combinación de dos subsistemas relativamente independientes: macroentorno (entorno externo de acción indirecta) y entorno inmediato (entorno externo de acción directa).

El entorno macro crea las condiciones generales del entorno de la organización. En la mayoría de los casos, el entorno macro no es específico de una sola organización. Sin embargo, el grado de influencia del estado del entorno macro en diferentes organizaciones es diferente. Esto se debe tanto a las diferencias en las áreas de actividad de las organizaciones como a las diferencias en el potencial interno de las organizaciones.

El estudio del componente económico del entorno macro nos permite comprender cómo se forman y distribuyen los recursos. Implica el análisis de características tales como el valor del producto nacional bruto, la tasa de inflación, la tasa de desempleo, la tasa de interés, la productividad laboral, las tasas impositivas, la balanza de pagos, la tasa de ahorro, etc. Al estudiar el componente económico, es importante prestar atención a factores tales como el nivel general de desarrollo económico, los recursos naturales extraídos, el clima, el tipo y nivel de desarrollo de las relaciones competitivas, la estructura de la población, el nivel de educación de la fuerza laboral y salarios.

El análisis de la regulación legal, que involucra el estudio de leyes y otras regulaciones que establecen normas y marcos legales para las relaciones, brinda a la organización la oportunidad de determinar por sí misma los límites permisibles de acciones en las relaciones con otros sujetos de derecho y métodos aceptables de defensa. sus intereses. El estudio de la regulación jurídica no debe limitarse al estudio del contenido de los actos jurídicos. Es importante prestar atención a aspectos del entorno legal como la efectividad del sistema legal, las tradiciones establecidas en esta área, el aspecto procesal de la implementación práctica de la legislación.

El componente político del macroentorno debe ser estudiado en primer lugar para tener una idea clara de las intenciones de las autoridades estatales en cuanto al desarrollo de la sociedad y los medios por los cuales el estado pretende implementar sus políticas.

El estudio del componente político debe enfocarse en averiguar qué programas están tratando de implementar las distintas estructuras partidarias, qué grupos de presión existen en las autoridades estatales, qué actitud tiene el gobierno en relación con varios sectores de la economía y regiones del país, qué cambios en la legislación y la regulación jurídica son posibles como resultado de la adopción de nuevas leyes y nuevas formas que regulan los procesos económicos. Al mismo tiempo, es importante comprender características básicas del subsistema tales como qué ideología política determina la política del gobierno, qué tan estable es el gobierno, cómo es capaz de llevar a cabo su política, qué grado de descontento público y qué tan fuerte es. Las estructuras políticas de oposición están para tomar el poder utilizando este descontento.

El estudio del componente social del macroentorno tiene como objetivo comprender el impacto en los negocios de fenómenos y procesos sociales tales como la actitud de las personas hacia el trabajo y la calidad de vida, las costumbres y creencias existentes en la sociedad, los valores compartidos por personas, las estructuras demográficas de la sociedad, el crecimiento de la población, el nivel de educación, la movilidad de las personas, es decir, disposición a cambiar el lugar de residencia, etc. El valor del componente social es muy importante, ya que es omnipresente, afectando tanto a otros componentes del entorno macro como al entorno interno de la organización. Los procesos sociales cambian con relativa lentitud. Sin embargo, si ocurren ciertos cambios sociales, conducen a muchos cambios muy significativos en el entorno de la organización. Por lo tanto, la organización debe monitorear seriamente los posibles cambios sociales.

El análisis del componente tecnológico permite ver oportunamente las oportunidades que abre el desarrollo de la ciencia y la tecnología para la producción de nuevos productos, para la mejora de los productos manufacturados y para la modernización de la tecnología de fabricación y comercialización de los productos. El progreso de la ciencia y la tecnología trae grandes oportunidades e igualmente grandes amenazas para las empresas. Muchas organizaciones no ven las nuevas perspectivas que se abren porque la capacidad técnica para realizar cambios fundamentales se crea en gran medida fuera de la industria en la que operan. Al retrasarse en la modernización, pierden su cuota de mercado, lo que puede tener consecuencias extremadamente negativas para ellos.

Para que una organización estudie de manera efectiva el estado de los componentes del macroentorno, se debe crear un sistema especial para rastrear el entorno externo. Este sistema debe llevar a cabo tanto observaciones especiales relacionadas con algunos eventos individuales como observaciones periódicas (generalmente una vez al año) del estado de factores externos importantes para la organización. Las observaciones se pueden hacer de muchas maneras diferentes.

Los métodos de observación más comunes son:

• - análisis de materiales publicados en libros, revistas y otras publicaciones de información;
• - participación en congresos profesionales;
• - análisis de la experiencia de la organización;
• - estudiar las opiniones de los empleados de la organización;
• - celebración de reuniones y debates internos.

El estudio de los componentes del macroambiente no debe terminar solo con una afirmación del estado en el que se encontraban antes o en el que se encuentran ahora. También es necesario descubrir las tendencias que son características del cambio en el estado de ciertos factores importantes y tratar de predecir la dirección del desarrollo de estos factores para prever qué amenazas puede esperar la organización y qué oportunidades se le pueden abrir. en el futuro.

El sistema de análisis del macroentorno produce el efecto deseado si se apoya en la gestión interna y le proporciona la información necesaria, si está estrechamente relacionado con el sistema de planificación de la organización y, finalmente, si el trabajo de los analistas que trabajan en este sistema se combina con el trabajo de especialistas estratégicos que, al ser capaces de rastrear la relación entre los datos sobre el estado del entorno macro y los objetivos estratégicos de la organización y evaluar esta información en términos de amenazas y oportunidades adicionales para implementar la estrategia de la organización.

El análisis de los compradores, como componentes del entorno inmediato de la organización, tiene como principal objetivo recopilar un perfil de quienes compran el producto vendido por la organización. Estudiar a los clientes le permite a una organización comprender mejor qué producto será más aceptado por los clientes, cuánto puede expandir el círculo de clientes potenciales, qué le depara el futuro al producto y mucho más.

Al estudiar al comprador, la empresa también comprende por sí misma cuán fuerte es su posición en relación con ella en el proceso de negociación. Si, por ejemplo, el comprador tiene una capacidad limitada para elegir al vendedor de los bienes que necesita, entonces su poder de negociación se debilita significativamente. Si es al revés, entonces el vendedor debe buscar un reemplazo para este comprador con otro que tenga menos opciones para elegir un vendedor. El poder comercial del comprador también depende, por ejemplo, de cuán importante sea para él la calidad del producto adquirido. Hay una serie de factores que determinan el poder comercial de un comprador. Estos factores incluyen lo siguiente:

• - la relación entre el grado de dependencia del comprador respecto del vendedor y el grado de dependencia del vendedor respecto del comprador;
• - el volumen de compras realizadas por el comprador;
• - el nivel de conocimiento del comprador;
• - disponibilidad de productos sustitutos;
• - el costo para el comprador de cambiar a otro vendedor;
• - sensibilidad del comprador al precio, dependiendo del costo total de sus compras, su enfoque en una marca particular, la presencia de ciertos requisitos para la calidad del producto, su rentabilidad, el sistema de incentivos y la responsabilidad de las personas que hacen el decisión de compra.

Los proveedores de materiales y componentes, si tienen un gran poder, pueden hacer que la organización sea muy dependiente de ellos. Por lo tanto, al elegir proveedores, es importante estudiar profunda y exhaustivamente sus actividades y su potencial para poder construir relaciones con ellos que proporcionen a la organización la máxima fortaleza en la interacción con los proveedores.

La fuerza competitiva de un proveedor está determinada por los siguientes factores:

• - el nivel de especialización del proveedor;
• - el valor del coste de cambio del proveedor a otros clientes;
• - el grado de especialización del comprador en la adquisición de determinados recursos;
• - la concentración del proveedor en trabajar con clientes específicos;
• - importancia para el proveedor de los volúmenes de venta.

Al estudiar a los proveedores de materiales, se deben tener en cuenta las siguientes características de sus actividades:

• - el costo de los bienes suministrados;
• - una garantía de la calidad de los bienes entregados;
• - horario para la entrega de bienes;
• - puntualidad y cumplimiento obligatorio de los plazos de entrega de los bienes.

El entorno competitivo está formado no solo por competidores intraindustriales que producen productos similares y los venden en el mismo mercado. Los sujetos del entorno competitivo son también aquellas empresas que pueden ingresar al mercado, así como aquellas empresas que producen un producto de reemplazo. Además de ellos, el entorno competitivo de la organización está significativamente influenciado por sus compradores y proveedores, quienes, al tener poder de negociación, pueden debilitar significativamente la posición de la organización en el campo de la competencia.

Muchas empresas no prestan la debida atención a la posible amenaza de los "recién llegados" y por lo tanto pierden en la competencia a los recién llegados a su mercado. Es muy importante recordar esto y crear barreras con anticipación a la entrada de potenciales "alienígenas". Tales barreras pueden ser la profunda especialización en la producción de un producto, los bajos costos debido al ahorro de un gran volumen de producción, el control sobre los canales de distribución, el uso de características locales que dan una ventaja frente a la competencia, etc. Sin embargo, cualquiera de estas medidas es efectiva solo cuando es una barrera real para el "extranjero". Por lo tanto, es muy importante saber bien qué barreras pueden detener o impedir que un potencial “recién llegado” ingrese al mercado, y erigir estas barreras. Los fabricantes de productos sustitutos tienen un poder competitivo muy fuerte. La peculiaridad de la transformación del mercado en el caso de la aparición de un producto de reemplazo es que si "mató" el mercado del producto anterior, generalmente no se puede restaurar. Por lo tanto, para poder enfrentar adecuadamente el desafío de las empresas que producen un producto de reemplazo, la organización debe tener la capacidad suficiente por sí misma para pasar a crear un nuevo tipo de producto.

El análisis del mercado laboral tiene como objetivo identificar su potencial para dotar de personal a la organización. La organización debe estudiar el mercado laboral tanto en términos de la disponibilidad de personal de la especialidad y las calificaciones necesarias, el nivel de educación requerido, la edad requerida, el género, etc., como en términos del costo de la mano de obra. Una dirección importante en el estudio del mercado laboral es el análisis de las políticas de los sindicatos que tienen influencia en este mercado, ya que en algunos casos pueden restringir severamente el acceso a la fuerza laboral necesaria para organizarse.

El entorno interno de una organización es la parte del entorno general que se encuentra dentro de la organización. Tiene un impacto permanente y más directo en el funcionamiento de la organización. El ambiente interno tiene varias secciones, cada una de las cuales incluye un conjunto de procesos y elementos clave de la organización, cuyo estado en conjunto determina el potencial y las oportunidades que tiene la organización.

El perfil del personal del ambiente interno abarca procesos tales como la interacción de gerentes y trabajadores; contratación, formación y promoción de personal; evaluación de resultados y estimulación laboral; crear y mantener relaciones entre los empleados, etc. El corte organizacional incluye: procesos de comunicación; Estructuras organizacionales; normas, reglas, procedimientos; distribución de derechos y responsabilidades; jerarquía de dominación. El apartado de producción incluye la fabricación del producto, la gestión del aprovisionamiento y almacenamiento; mantenimiento de parques tecnológicos; implementación de la investigación y el desarrollo. La sección de marketing del entorno interno de la organización abarca todos aquellos procesos que están asociados a la venta de productos. Esta es una estrategia de producto, una estrategia de precios; estrategia de promoción del producto en el mercado; elección de mercados y sistemas de distribución. El corte financiero incluye los procesos asociados con asegurar el uso y movimiento efectivo de los fondos en la organización.

En particular, se trata de mantener la liquidez y asegurar la rentabilidad, crear oportunidades de inversión, etc.

El entorno interno, por así decirlo, está completamente impregnado de la cultura organizacional, que, al igual que las secciones anteriores, debe estar sujeta al estudio más serio en el proceso de análisis del entorno interno de la organización.

Una idea de la cultura organizacional se puede obtener de las diversas publicaciones en las que se presenta la organización. Una organización con una fuerte cultura organizacional se caracteriza por enfatizar la importancia de las personas que trabajan en ella. Tales organizaciones en publicaciones sobre sí mismas prestan gran atención a explicar su filosofía corporativa, promoviendo sus valores. Al mismo tiempo, las organizaciones con una cultura organizacional débil tienden a publicar en publicaciones sobre los aspectos organizacionales formales y cuantitativos de sus actividades.

Una idea de cultura organizacional surge de observar cómo trabajan los empleados en sus lugares de trabajo, cómo se comunican entre sí, qué prefieren en las conversaciones. Además, la comprensión de la cultura organizacional se puede mejorar si se familiariza con cómo se construye el sistema de carrera en la organización y qué criterios sirven para promover a los empleados.

La comprensión de la cultura organizacional se facilita al estudiar si la organización tiene mandamientos estables, normas de comportamiento no escritas, eventos rituales, leyendas, héroes, etc., qué tan conscientes están todos los empleados de la organización sobre esto y qué tan en serio se toman todo esto. Si los empleados conocen la historia de la organización y toman las reglas, los rituales y los símbolos organizacionales con seriedad y respeto, entonces se puede suponer con un alto grado de precisión que la organización tiene una cultura organizacional sólida.

Para sobrevivir a largo plazo, una organización debe ser capaz de predecir qué desafíos puede encontrar en el futuro y qué nuevas oportunidades pueden abrirse para ella. Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización en la misma medida que las amenazas y oportunidades determinan las condiciones para la existencia exitosa de la organización. Por lo tanto, al analizar el entorno interno, la dirección estratégica está interesada en identificar exactamente qué fortalezas y debilidades tienen los componentes individuales de la organización y la organización en su conjunto.

Resumiendo lo anterior, podemos afirmar que el análisis del entorno, tal como se realiza en la dirección estratégica, tiene como objetivo identificar las amenazas y oportunidades que pueden presentarse en el entorno externo o interno de la organización, y las fortalezas y debilidades que la organización tiene. Es para resolver este problema que se han desarrollado ciertos métodos de análisis del entorno, que se utilizan en la gestión estratégica.

Nocturne está constantemente estudiando el entorno interno y externo, principalmente con el fin de revelar aquellas amenazas y oportunidades que la organización debe tener en cuenta al momento de establecer sus metas y alcanzarlas.

Se presta especial atención al estudio del entorno inmediato de la organización (clientes, proveedores y competidores).

Estudiar a los compradores permite a la organización comprender mejor qué producto será más aceptado por los compradores, cuánto es posible ampliar el círculo de compradores potenciales, qué espera el producto en el futuro.

El análisis de proveedores tiene como objetivo identificar aquellos aspectos en las actividades de las entidades que abastecen a la organización con diversas materias primas, productos semielaborados, recursos energéticos y de información, finanzas, etc., en los que se basa la eficiencia de la organización, el costo y depende la calidad del producto elaborado por la organización.

El estudio de los competidores, es decir, aquellos con los que la organización tiene que luchar por los recursos que busca obtener del medio externo para asegurar su existencia, ocupa un lugar especial y muy importante en la dirección estratégica. Este estudio tiene como objetivo identificar las fortalezas y debilidades de los competidores y, en base a esto, construir su estrategia competitiva.

Cualquier organización está ubicada y opera en el medio ambiente. Cada acción de todas las organizaciones sin excepción es posible solo si el entorno permite su implementación.

El entorno interno de una organización es la fuente de su fortaleza. Contiene el recurso que permite que la organización funcione y, como resultado, sobreviva y exista en un cierto período de tiempo. Pero el ambiente interno también puede ser el principal y la base del problema e incluso la muerte de la organización en caso de que no proporcione el funcionamiento necesario de la organización.

Figura 1 - La estructura del entorno externo e interno de la empresa.

El entorno externo es una fuente que alimenta a la organización con recursos valiosos para mantener sus capacidades internas en el nivel adecuado. La organización se encuentra en una posición de constante intercambio con el entorno externo, brindándose así la posibilidad de supervivencia. Pero los recursos del entorno externo no son ilimitados. Muchos otros los reclaman. Por lo tanto, siempre existe la posibilidad de que la organización no pueda obtener los fondos necesarios del entorno externo. Esto puede reducir su potencial y conducir a muchos resultados negativos para la organización. La tarea de la dirección estratégica es asegurar tal interacción de la organización con el entorno que le permita mantener su potencial en el nivel necesario para lograr sus objetivos, dándole así la oportunidad de sobrevivir a largo plazo.

Para conocer la estrategia de comportamiento de la organización y poner en práctica esta estrategia, la dirección debe tener una comprensión ampliada tanto del entorno externo, sus tendencias de desarrollo y el lugar que ocupa la organización en él, como del entorno interno de la organización. su potencial y tendencias de desarrollo. Al mismo tiempo, tanto el entorno interno como el externo son estudiados por la dirección estratégica en primer lugar con el fin de identificar aquellas oportunidades y peligros que la organización debe tener en cuenta a la hora de fijar sus objetivos y alcanzarlos.

Análisis del entorno externo

El entorno externo en la gestión estratégica se considera como una combinación de dos subsistemas relativamente independientes: el entorno macro y el entorno inmediato.

El macro entorno cumple las condiciones generales del entorno donde se ubica la organización. En la mayoría de los casos, el entorno macro no es específico en relación con una sola organización. Sin embargo, el nivel de influencia del estado del entorno macro en diferentes organizaciones será diferente. Esto se debe tanto a las diferencias en el potencial interno de las organizaciones como a las diferencias en las áreas de actividad de las organizaciones. El estudio de la parte económica del macroentorno nos permite comprender cómo se forman y distribuyen los recursos. Implica el análisis de características tales como el valor del producto nacional bruto, las tasas impositivas, la tasa de acumulación, la balanza de pagos, la tasa de inflación, la tasa de interés, la productividad laboral, la tasa de desempleo, etc.

Al estudiar el componente económico, es importante prestar atención a factores tales como el nivel de educación de la fuerza laboral y la estructura de la población, los recursos naturales extraídos, el nivel general de desarrollo económico; nivel y tipo de desarrollo de la competitividad, relaciones, salarios.

Figura 2 - Componentes del macroentorno de la organización

El análisis de la regulación legal, que involucra el estudio de las leyes y otras regulaciones que establecen normas y marcos legales para las relaciones, otorga a la organización la capacidad de determinar con precisión por sí misma el marco probable para las acciones en las relaciones con otros sujetos de derecho y los métodos aceptables de actuación. defendiendo sus intereses. El estudio de la regulación jurídica no debe limitarse al estudio del contenido de los actos jurídicos.

Es importante prestar atención a aspectos del entorno legal como el hecho del sistema legal, las tradiciones establecidas en esta área y el aspecto procesal de la implementación práctica de la legislación.

El componente político del macroentorno debe estudiarse en primer lugar para tener una idea clara de las intenciones de las autoridades estatales con respecto al desarrollo de la sociedad y los medios por los cuales el estado pretende implementar su política.

El estudio del componente político debe enfocarse en averiguar qué programas están tratando de implementar las distintas estructuras partidarias, qué cambios en la legislación y la regulación legal son probables como resultado de la adopción de nuevas leyes y nuevas reglas que rigen los procesos económicos, qué actitud adopta el gobierno tiene en relación con diversas industrias, regiones del país y la economía, que grupos de presión se encuentran en las autoridades públicas. Al mismo tiempo, es importante comprender características básicas del subsistema político, tales como: qué tan estable es el gobierno, qué tan capaz es para llevar a cabo su política, qué puntos de vista políticos determinan la política del gobierno, qué nivel de descontento público y qué tan fuertes son las estructuras políticas de oposición para utilizar este descontento.

El estudio del componente social del macroentorno tiene como objetivo comprender el impacto en los negocios de procesos y fenómenos sociales tales como: estructuras demográficas de la sociedad, crecimiento de la población, movilidad de las personas, creencias y costumbres existentes en la sociedad; actitud de las personas ante la calidad de vida y trabajo; nivel de educación, disposición para cambiar el lugar de residencia, valores compartidos por las personas, etc. El valor de los componentes sociales es muy significativo, ya que es omnipresente, afectando tanto al entorno interno de la organización como a otros componentes del macroentorno. Los procesos sociales se modifican con relativa lentitud. Sin embargo, si ocurren modificaciones sociales precisas, conducen a muchos cambios importantes en el entorno de la organización. Por lo tanto, la organización debe estar atenta a posibles cambios sociales.

El análisis del componente tecnológico permite advertir en el tiempo las probabilidades que abre el desarrollo de la tecnología y la ciencia para la producción de nuevos productos, para el perfeccionamiento de la tecnología de comercialización y fabricación de productos, y para la modernización de los productos. El progreso de la tecnología y la ciencia conlleva un gran peligro y grandes oportunidades para la organización. Muchas organizaciones no tienen la oportunidad de ver las nuevas perspectivas que se abren, porque las capacidades técnicas para las que se crean predominantemente están fuera de la industria en la que operan. Al llegar tarde a la modernización, pierden su cuota de mercado, lo que probablemente puede tener consecuencias extremadamente desagradables para la organización.

Al estudiar los diversos componentes del macroentorno, es muy importante tener en cuenta los dos puntos siguientes.

Primero, es que el grado de impacto de los componentes individuales del entorno en diferentes organizaciones es diferente. En particular, el grado de influencia se manifiesta de manera diferente según la ubicación territorial, el tamaño de la organización, su afiliación industrial, etc. Por ejemplo, se cree que las organizaciones grandes dependen más del entorno macro que las pequeñas. Para tener esto en cuenta al estudiar el macroentorno, la organización debe aclarar por sí misma cuáles de los factores externos que se relacionan con cada uno de los componentes del macroentorno tienen un gran impacto en sus actividades. Además, la organización debe hacer una lista de aquellos factores externos que son portadores potenciales de amenazas para la organización. También es necesario tener una lista de aquellos factores externos en los que los cambios pueden abrir perspectivas adicionales para la organización.

En segundo lugar, que todos los componentes del macroentorno se encuentran en un estado de fuerte influencia mutua. Los cambios en uno de los componentes conducen necesariamente a cambios en otros componentes del entorno macro. Por lo tanto, su estudio y análisis debe llevarse a cabo no solo por separado, sino de manera sistemática, rastreando no solo los cambios reales en un componente separado, sino también con una comprensión de cómo estos cambios afectarán a otros componentes del entorno macro.

Para que una organización estudie de manera efectiva el estado de los componentes del macroentorno, se debe crear un procedimiento especial para monitorear el entorno externo. Este sistema debe realizar tanto observaciones especiales; asociado con algunos eventos especiales y realizando observaciones periódicas (generalmente una vez al año) del estado de factores externos importantes para la organización.

Las observaciones se pueden hacer de muchas maneras diferentes. Los tipos de observación más comunes son:

Realización de reuniones y debates internos;

Estudiar las opiniones de los empleados de la organización;

Análisis de la experiencia de la organización;

Participación en congresos profesionales.

El estudio de los componentes del macroentorno no debe terminar sólo con la declaración del estado en el que se encuentran ahora o no han estado antes. También se deben identificar aquellas tendencias que son inherentes a cambiar el orden de algunas circunstancias importantes, y tratar de anticipar la forma en que estas circunstancias se desarrollarán para sugerir qué posibilidades pueden abrirse para ella en el futuro y qué peligros y amenazas puede enfrentar la organización. esperar.

El sistema de análisis del macroentorno funciona cuando se combina el trabajo de los analistas que trabajan en este sistema con el trabajo de especialistas estratégicos que pueden rastrear la relación entre los datos sobre el estado del macroentorno y los objetivos estratégicos de la organización y evaluar esta información con, si está respaldada por la alta dirección y le da la información necesaria, y, por último, si está estrechamente relacionado con el sistema de planificación en la organización

El estudio del entorno inmediato de la organización se centra en el análisis del estado de aquellos componentes del entorno externo con los que la organización está en interacción directa. Al mismo tiempo, es importante señalar que la organización puede tener un impacto significativo en la naturaleza y el contenido, desde este punto de vista, de oportunidades adicionales para implementar la estrategia de organizar la interacción y los peligros, por lo que puede participar activamente en la formación de oportunidades adicionales y en la eliminación de la apariencia de un peligro para su existencia futura.

Figura 3 - La composición del microambiente de la organización

El análisis de los compradores como componentes del entorno inmediato de la organización se ocupa principalmente de perfilar quién compra el producto vendido por la organización. Estudiar a los compradores le permite a una organización comprender mejor qué producto será más aceptado por los compradores, cuánto puede expandir el grupo de compradores potenciales, cuántas ventas puede esperar la organización, qué espera el producto en el futuro, cuánto están comprometidos los compradores al producto de la organización, y mucho más.

El perfil de cada comprador se puede confeccionar según las siguientes características:

Características socio-psicológicas del comprador, reflejando su posición en la sociedad, gustos, hábitos, estilo de comportamiento, etc.;

¿Cómo evalúa el producto, si él mismo es un usuario del producto, la actitud del comprador hacia el producto, reflejando por qué compra este producto, etc.;

Datos demográficos del comprador, como industria, edad, educación, etc.

Ubicación geográfica del comprador;

Cuando la empresa estudia al comprador, revela por sí misma cuán fuerte es su posición en relación con ella en el proceso de negociación. Si, por ejemplo, el comprador tiene pocas oportunidades de elegir al vendedor de los bienes que necesita, entonces su poder de negociación es significativamente pequeño. Si es al revés, entonces el vendedor debería buscar un reemplazo para este comprador con otro que tendría menos oportunidad de elegir al vendedor. El poder comercial del comprador también depende, por ejemplo, de cuán importante sea para él la calidad del producto adquirido. Hay una serie de factores que determinan el poder comercial del comprador, que deben estudiarse y descubrirse en el proceso de análisis del comprador. Estos factores incluyen lo siguiente:

El volumen de compras realizado por el comprador;

Nivel de conocimiento del comprador;

Disponibilidad de productos sustitutos;

El costo para el comprador de cambiar a otro vendedor;

La relación del grado de dependencia del comprador con respecto al vendedor con el grado de dependencia del vendedor con respecto al comprador;

La sensibilidad del comprador al precio, que depende del costo total de sus compras, su orientación hacia una determinada marca, la presencia de ciertos requisitos para la calidad de los bienes, sus ganancias, el sistema de incentivos y la responsabilidad de quienes tomar la decisión de compra.

El análisis de proveedores tiene como objetivo descubrir aquellos aspectos en las actividades de los sujetos que proporcionan a la organización varios productos semiacabados, recursos de energía e información, finanzas, materias primas, etc., en los que la eficacia del trabajo de la organización, el costo del producto producido por la organización y la calidad dependen. Por lo tanto, al elegir proveedores, es muy importante identificar de manera profunda y completa su potencial y actividades para poder construir con ellos relaciones que garanticen la máxima fortaleza de la organización en la interacción con los proveedores. La fuerza competitiva del proveedor está determinada por los siguientes puntos:

El nivel de especialización del proveedor;

El grado de especialización del comprador en la adquisición de determinados recursos;

Enfoque del proveedor en trabajar con clientes específicos

El valor del costo de cambio del proveedor a otros clientes;

Importancia para el proveedor del volumen de ventas

Al estudiar proveedores de componentes y materiales, en primer lugar, debe prestar atención a las siguientes características de sus actividades:

Puntualidad y obligación de cumplir las condiciones de entrega de las mercancías;

Aseguramiento de la calidad de los bienes entregados;

Horario para la entrega de bienes;

Puntualidad y obligación de cumplir las condiciones de entrega de las mercancías.

Estudiar competidores, i.e. aquellos con los que la organización necesita luchar por los recursos que quiere recibir del entorno externo para asegurar su existencia, ocupa un lugar significativo y muy importante en la gestión estratégica. Este estudio tiene como objetivo revelar las fortalezas y debilidades de los competidores y, en base a esto, construir su estrategia competitiva.

El entorno competitivo está formado no solo por competidores intraindustriales que producen productos similares y los venden en el mismo mercado. Los sujetos del ambiente competitivo son también aquellas organizaciones que producen un producto de reemplazo. Además de ellos, el entorno competitivo de la organización está significativamente influenciado por sus compradores y proveedores, quienes tienen el poder de negociación, lo que puede debilitar en gran medida la posición de la organización en la competencia.

Muchas empresas no prestan mucha atención al peligro potencial de los "recién llegados" y, por lo tanto, pierden la competencia con los recién llegados a su mercado. Esto debe ser recordado y las barreras creadas previamente para la entrada de posibles "alienígenas". Tales barreras pueden ser el control sobre los canales de distribución, la profunda especialización en la producción de un producto, el uso de características locales que dan una ventaja en la competencia, los bajos costos debido a las economías de escala, etc. Sin embargo, cada una de estas medidas es válida solo cuando es una barrera efectiva para el "recién llegado". Por lo tanto, es muy importante conocer bien qué barreras pueden frenar o impedir que un potencial recién llegado ingrese al mercado, y plantear precisamente esas barreras. Los productores de productos sustitutos tienen un poder competitivo mucho mayor. Las peculiaridades de la transformación del mercado en el caso de la aparición de un producto de reemplazo es que si "mata" el mercado del producto anterior, generalmente no se puede restaurar. Por lo tanto, para poder responder bien al desafío de una organización que produce un producto de reemplazo, la organización debe tener la capacidad suficiente en sí misma para pasar a crear un nuevo tipo de producto.

Un análisis del mercado de trabajo tiene por objeto determinar su potencial para dotar a la organización del personal que necesita para solucionar sus problemas, así como identificar su potencial para dotar de personal a la organización. La organización debe estudiar el mercado laboral tanto en términos del costo de la mano de obra como de la disponibilidad de personal con la especialidad y las calificaciones necesarias, el género, el nivel de educación requerido, la edad requerida, etc. La dirección principal del estudio del mercado laboral es el análisis de las políticas de los sindicatos que tienen influencia en este mercado, ya que en algunos casos pueden restringir significativamente el acceso a la fuerza laboral necesaria para organizarse.

ahorrar dinero

Determinación de los criterios de muestreo y formato para el suministro de datos, teniendo en cuenta las particularidades de la empresa

Posibilidad de solución paralela de otras tareas de personal (por ejemplo, análisis de la efectividad de la publicación de vacantes en los medios)

Ventajas del análisis del mercado laboral por tu cuenta:

La complejidad del proceso.

Requisitos de alta cualificación del especialista que realiza el estudio (riesgo de sesgo en la recogida de información e interpretación de los resultados)

Arroz. 1. Principales factores ambientales de impacto indirecto

Tabla 1. El entorno externo de la organización

El ambiente externo es una fuente que alimenta a la organización con los recursos necesarios para mantener su potencial interno en el nivel adecuado.

La organización está en un estado de constante intercambio con el entorno externo, brindándose así la posibilidad de supervivencia. Pero los recursos del entorno externo no son ilimitados. Y son reclamados por muchas otras organizaciones que están en el mismo entorno. Por lo tanto, siempre existe la posibilidad de que la organización no pueda obtener los recursos necesarios del entorno externo. Esto puede debilitar su potencial y conducir a muchas consecuencias negativas para la organización. Por lo tanto, la interacción de la organización con el medio ambiente debe mantener su potencial en el nivel necesario para lograr sus objetivos, y así permitirle sobrevivir en el largo plazo.

1.2. Sistema de Seguimiento Ambiental

Para el estudio efectivo del estado de los componentes del macroentorno en la organización, se crea un sistema especial para rastrear el entorno externo.

Este sistema debe llevar a cabo tanto observaciones especiales relacionadas con algunos eventos especiales como observaciones periódicas (generalmente una vez al año) del estado de factores externos importantes para la organización.

Las observaciones se pueden hacer de muchas maneras diferentes.

Los métodos de observación más comunes son:
análisis de materiales publicados en periódicos, libros,

otras publicaciones de información;

Participación en congresos profesionales;

Análisis de la experiencia de la organización;

Estudiar las opiniones de los empleados de la organización;

Realización de reuniones y debates dentro de la organización.
El estudio de los componentes del macroentorno no debe terminar solo con una declaración del estado en el que se encontraban antes o ahora.

También es importante revelar las tendencias que son características del cambio en el estado de ciertos factores importantes, y tratar de predecir las tendencias de desarrollo de estos factores para prever qué amenazas puede esperar la organización y qué oportunidades pueden abrirse para ella. en el futuro.
El sistema de análisis del macroentorno da el efecto deseado si cuenta con el apoyo de la alta dirección y le proporciona la información necesaria si está estrechamente relacionado con el sistema de planificación de la organización.

Y finalmente, si se combina el trabajo de los analistas que trabajan en este sistema con el trabajo de los especialistas estratégicos que son capaces de rastrear la relación entre los datos sobre el estado del macroentorno y los objetivos estratégicos de la organización y evaluar esta información en términos de amenazas y oportunidades adicionales para implementar la estrategia de la organización.

1.3. Análisis del entorno inmediato

El estudio del entorno inmediato de la organización tiene como objetivo analizar el estado de aquellos componentes del entorno externo con los que la organización está en interacción directa.

Al mismo tiempo, es importante enfatizar que la organización puede tener un impacto significativo en la naturaleza y el contenido de esta interacción y, por lo tanto, participar activamente en la formación de oportunidades adicionales y en la prevención de amenazas a su existencia futura.

Clientes / Clientes / Compradores

El análisis de los clientes como componentes del entorno inmediato de una organización tiene que ver principalmente con el perfilado de quién compra el producto vendido por la organización.

Estudiar a los compradores le permite a una organización comprender mejor qué producto será más aceptado por los clientes, cuántas ventas puede esperar la organización, cuánto están comprometidos los compradores con el producto de esta organización en particular, cuánto puede expandir el círculo de compradores potenciales, qué el producto espera en el futuro, y mucho más. .

Al estudiar al cliente, la empresa comprende por sí misma cuán fuerte es su posición en relación con ella en el proceso de negociación. Si, por ejemplo, un cliente tiene una capacidad limitada para elegir el proveedor del producto que necesita, entonces su poder de negociación es significativamente menor.

La fuerza comercial de un cliente también depende, por ejemplo, de cuán importante es para él la calidad del producto adquirido.
Hay una serie de factores que determinan la fortaleza comercial del cliente, que deben descubrirse y estudiarse en el proceso de análisis.

Estos factores incluyen: la relación del grado de dependencia del cliente del proveedor con el grado de dependencia del vendedor del comprador;
volumen de compras realizadas por el cliente;

Nivel de conocimiento del cliente;

Disponibilidad de productos/productos/servicios de reemplazo;

El costo para el cliente de cambiar a otro vendedor;

La sensibilidad del cliente al precio, en función del coste total de sus compras, de su orientación hacia una determinada marca, de la presencia de determinados requisitos de calidad del producto, del importe de sus ingresos.
Al medir el indicador, es importante prestar atención a quién paga, quién compra y quién consume, ya que no necesariamente las tres funciones las realiza la misma persona.

Proveedores

El análisis de proveedores tiene como objetivo identificar aquellos aspectos en las actividades de las entidades que abastecen a la organización con diversas materias primas, productos semielaborados, recursos de energía e información, finanzas, en los que se basa la eficiencia de la organización, el costo y la calidad de la depende el producto producido por la organización.

Los proveedores de materiales y componentes, si tienen un gran poder competitivo, pueden hacer que la organización sea muy dependiente de ellos mismos. Por lo tanto, a la hora de elegir proveedores, es importante estudiar profunda y exhaustivamente sus actividades y su potencial para poder construir relaciones con ellos que proporcionen a la organización la máxima fortaleza en la interacción con los proveedores.

La fuerza competitiva de un proveedor depende de los siguientes factores:
nivel de especialización del proveedor;

El valor del costo para el cambio de proveedor a otros
clientela;

El grado de especialización del comprador en la adquisición de determinados recursos;
la concentración del proveedor en trabajar con clientes específicos;
importancia para el proveedor del volumen de ventas.

Al estudiar proveedores de materiales y componentes, en primer lugar, debe prestar atención a las siguientes características de sus actividades:
el costo de los bienes suministrados;

Aseguramiento de la calidad de los bienes suministrados;

Horario para la entrega de bienes;

Puntualidad y cumplimiento obligatorio de los plazos de entrega de los bienes.

Capítulo 2. MEDIO INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

Entorno interno de la organización. - es un entorno que determina las condiciones técnicas y organizativas de la organización y es el resultado de las decisiones de gestión.

La organización analiza el entorno interno para identificar las fortalezas y debilidades de sus actividades. Esto es necesario porque una organización no puede aprovechar las oportunidades externas sin tener alguna capacidad interna. Al mismo tiempo, necesita conocer sus puntos débiles, que pueden agravar la amenaza y el peligro externos.

2.1. Los principales elementos del ambiente interno.

El ambiente interno de las organizaciones incluye los siguientes elementos principales:

Producción : volumen, estructura, tasas de producción; gama de productos; disponibilidad de materias primas y materiales, el nivel de existencias, la velocidad de su uso; la flota de equipos disponible y el grado de su uso, capacidades de reserva; ecología de la producción; control de calidad; patentes, marcas, etc.

Personal: estructura, calificaciones, número de empleados, productividad laboral, rotación de personal, costos laborales, intereses y necesidades de los empleados.

Organización de gestión: estructura organizativa, métodos de gestión, nivel de gestión, calificaciones, habilidades e intereses de la alta dirección, prestigio e imagen de la empresa.

Márketing: Abarca todos los procesos relacionados con la planificación de la producción y la venta de productos, tales como: productos manufacturados, cuota de mercado, canales de distribución y comercialización, presupuesto de comercialización y su ejecución, planes y programas de comercialización, promoción de ventas, publicidad, fijación de precios.

Finanzas - Este es un indicador que permite ver toda la producción y actividad económica de la empresa. El análisis financiero le permite revelar y evaluar las fuentes de los problemas a nivel cualitativo y cuantitativo.

Cultura e imagen de la empresa: factores que crean la imagen de la empresa; una alta imagen de una empresa permite atraer empleados altamente calificados, alentar a los consumidores a comprar bienes, etc.
Todos los involucrados en el proceso de producción tienen sus propios intereses:

Tabla 2. El ambiente interno de la organización

Por lo tanto, ambiente interno de la organizacion es la fuente de su fuerza vital. Contiene el potencial que permite a la organización funcionar y, en consecuencia, existir y sobrevivir en un determinado período de tiempo.

Pero el ambiente interno también puede ser una fuente de problemas e incluso la muerte de la organización si no proporciona el funcionamiento necesario de la organización.

2.2. Variables internas

El gerente crea y cambia, cuando es necesario, el ambiente interno de la organización, que es una combinación orgánica de sus variables internas. Pero para ello debe ser capaz de distinguirlos y conocerlos.

Variables internas Estos son factores situacionales dentro de la organización.

Dado que las organizaciones son sistemas creados por personas, las variables internas son principalmente el resultado de decisiones gerenciales. Esto, sin embargo, no significa que todas las variables internas estén totalmente controladas por la dirección. Muchas veces el factor interno es algo "dado" que la gerencia debe superar en su trabajo.

Arroz. 2. Variables organizacionales clave que requieren atención de la gerencia

Metas:

Una organización, por definición, es al menos 2 personas con objetivos comunes conscientes. La organización puede verse como un medio para un fin que permite a las personas hacer colectivamente lo que no podrían hacer individualmente.

Las metas son estados finales específicos o resultados deseados que un grupo busca lograr trabajando juntos. Los expertos dicen que la correcta formulación de objetivos y el establecimiento de tareas para el 50% predeterminan el éxito de la solución.

El propósito principal de la mayoría de las organizaciones es obtener ganancias. El beneficio es un indicador clave de una organización.

Las organizaciones sin fines de lucro también tienen una variedad de objetivos, pero es probable que se centren más en la responsabilidad social.

La orientación impulsada por objetivos impregna todas las decisiones de gestión posteriores.

En los departamentos, así como en toda la organización, es necesario desarrollar objetivos.

Los objetivos de los departamentos de diferentes organizaciones que tienen actividades similares estarán más cerca entre sí que los objetivos de los departamentos de la misma organización que se dedican a actividades diferentes.

Estructura

La estructura de la organización refleja la asignación de divisiones individuales que se ha desarrollado en la organización, las conexiones entre estas divisiones y la unificación de las divisiones en un todo único.

Estructura de organización - esta es una relación lógica entre los niveles de gestión y las áreas funcionales, construido en una forma que le permite alcanzar más eficazmente los objetivos de la organización.

Uno de los principales conceptos relacionados con la estructura es la división especializada del trabajo. En la mayoría de las organizaciones modernas, la división del trabajo no significa una división aleatoria del trabajo entre las personas disponibles.

Un rasgo característico es la división especializada del trabajo: la asignación de este trabajo a especialistas, es decir. aquellos que son capaces de realizarlo mejor desde el punto de vista de la organización como un todo.

Actualmente, en todas las organizaciones, con excepción de las más pequeñas, existe una división horizontal del trabajo según líneas especializadas. Si la organización es lo suficientemente grande en tamaño, los especialistas generalmente se agrupan dentro de un área funcional.

Una división vertical del trabajo es necesaria para el éxito del trabajo en grupo. La característica central de una jerarquía vertical es la subordinación formal de las personas en cada nivel.

No existe una esfera perfecta de control. Muchas variables dentro y fuera de una organización pueden influir en ella. Además, ni el alcance del control ni la “altura” de la estructura es un indicador del tamaño de la organización en sí.

La formulación y comunicación de los objetivos de la organización en su conjunto y de cada una de sus divisiones es sólo uno de los muchos mecanismos de coordinación. Cada función gerencial juega un papel específico en la coordinación de la división especializada del trabajo.

Tareas.

Otra dirección de la división del trabajo en la organización es la formulación de tareas.

Tarea es un trabajo prescrito, una serie de trabajos o un trabajo que debe realizarse de una manera predeterminada dentro de un marco de tiempo predeterminado.

Desde un punto de vista técnico, las tareas no se asignan al empleado, sino a su puesto. Con base en la decisión de la dirección sobre la estructura, cada puesto incluye una serie de tareas que se consideran como una contribución necesaria para el logro de los objetivos de la organización. Se cree que si la tarea se completa de la manera y en el tiempo prescrito, la organización funcionará con éxito.

Las tareas de la organización se dividen tradicionalmente en tres categorías.

1. trabajar con personas,

2. artículos

3. información.

Tecnología

La tecnología como factor del entorno interno es mucho más importante de lo que muchos piensan. La mayoría de la gente ve la tecnología como algo que tiene que ver con inventos y máquinas.

La tecnología, como factor que afecta fuertemente la efectividad organizacional, requiere un estudio y una clasificación cuidadosos.

1. Producción única, en pequeña escala o individual, donde se fabrica un solo producto a la vez.

2. La producción en masa oa gran escala se utiliza en la fabricación de una gran cantidad de productos que son idénticos entre sí o muy similares.

3. La producción continua utiliza equipos automatizados que funcionan las 24 horas para producir continuamente el mismo producto en grandes volúmenes.

Gente.

Las personas son la columna vertebral de cualquier organización. Sin personas, no hay organización. Las personas en una organización crean su producto, dan forma a la cultura de la organización, su clima interno, determinan lo que es la organización.

Debido a esta situación, las personas son el "tema número uno" para el gerente. El gerente forma al personal, establece un sistema de relaciones entre ellos, los incluye en el proceso creativo del trabajo conjunto, promueve su desarrollo, formación y promoción en el trabajo.

Las personas que trabajan en una organización difieren mucho entre sí en muchos aspectos: género, edad, educación, nacionalidad, estado civil, habilidades, etc. Todas estas diferencias pueden tener un impacto significativo tanto en el desempeño y el comportamiento del empleado individual como en las acciones y el comportamiento de otros miembros de la organización.

En este sentido, la gerencia debe construir su trabajo con el personal de tal manera que contribuya al desarrollo de resultados positivos del comportamiento y actividades de cada individuo y trate de eliminar las consecuencias negativas de sus acciones.

Sin embargo, a pesar de la enorme variedad de acciones y procesos, existen cinco grupos de procesos funcionales que abarcan las actividades de cualquier organización y que son objeto de gestión por la dirección.

Grupos funcionales

Arroz. 3. Grupos de procesos funcionales

Contabilidad - contabilidad y análisis de la actividad económica.

La gerencia realiza las siguientes operaciones:

Desarrollo de productos y gestión de diseño;

La elección del proceso tecnológico,

Asignación de personal y equipo para el proceso con el fin de optimizar el costo de fabricación y elegir métodos para fabricar el producto;

Gestión de la compra de materias primas, materiales y productos semielaborados;

Gestión de inventarios en almacenes, incluida la gestión del almacenamiento de bienes comprados, productos semielaborados de fabricación propia para uso interno y productos finales;

Control de calidad.

La gestión de marketing está llamada, a través de las actividades de marketing para la implementación del producto creado por la organización, a vincular en un solo proceso consistente la satisfacción de las necesidades de los clientes de la organización y el logro de los objetivos de la organización.

Para ello, la gestión de procesos y actuaciones tales como:

3. fijación de precios;

4. creación de sistemas de venta;

5. distribución de productos creados;

La gestión financiera es que la gestión gestiona el proceso de movimiento de fondos en la organización.

Para ello se lleva a cabo lo siguiente:

a) elaboración del presupuesto y plan financiero;

b) formación de recursos monetarios;

c) la distribución del dinero entre las distintas partes que determinan la vida de la organización;

d) evaluación del potencial financiero de la organización.

2.3. Relación de variables internas

En el capítulo anterior se consideraron las principales variables internas. Pero conviene recordar que en la gestión nunca se deben considerar estas variables por separado. Nadie negará que los objetivos de la organización influyen en el desarrollo de las metas. De manera similar, todas las demás variables internas están interconectadas y se influyen entre sí.

Las variables internas suelen denominarse subsistemas sociotécnicos porque tienen un componente social (personas) y un componente técnico (otras variables internas).

Capítulo 3. ANÁLISIS DEL MEDIO INTERNO Y EXTERNO

Para determinar la estrategia de comportamiento de la organización e implementar esta estrategia, la gerencia debe tener un conocimiento profundo del entorno interno de la organización, su potencial y tendencias de desarrollo, así como del entorno externo, las tendencias de desarrollo y el lugar ocupado. por la organización en el mismo. Al mismo tiempo, el entorno interno y el entorno externo son estudiados por la dirección estratégica en primer lugar con el fin de revelar aquellas amenazas y oportunidades que la organización debe tener en cuenta a la hora de determinar sus metas para lograrlas.

3.1 Análisis del entorno interno

El ambiente interno de la organización tiene un impacto constante y más directo en el funcionamiento de la organización.

El ambiente interno tiene varias secciones, cada una de las cuales incluye un conjunto de procesos y elementos clave de la organización, cuyo estado en conjunto determina el potencial y las oportunidades que tiene la organización.

El perfil del personal del ambiente interno abarca procesos tales como: interacción entre gerentes y trabajadores; contratación; formación y promoción del personal; evaluación de resultados y estimulación laboral; crear y mantener relaciones entre los empleados.

corte organizativo incluye: procesos de comunicación; Estructuras organizacionales; normas, reglas, procedimientos; distribución de derechos y responsabilidades; jerarquía de dominación.

En corte de producción incluye fabricación, suministro y almacenamiento de productos; mantenimiento de parques tecnológicos; implementación de la investigación y el desarrollo.

corte de comercialización El entorno interno de la organización abarca todos aquellos procesos que están asociados a la venta de productos. Esta es una estrategia de producto, una estrategia de precios; estrategia de promoción del producto en el mercado; elección de mercados y sistemas de distribución.

corte financiero incluye procesos relacionados con asegurar el uso y movimiento eficiente del efectivo en la organización. En particular, se trata de mantener la liquidez y asegurar la rentabilidad, creando oportunidades de inversión.

El entorno interno, por así decirlo, está completamente impregnado de la cultura organizacional, que, al igual que las secciones anteriores, debe estar sujeta al estudio más serio en el proceso de análisis del entorno interno de la organización.

Para sobrevivir con éxito a largo plazo, una organización debe ser capaz de predecir qué dificultades puede encontrar en el futuro y qué nuevas oportunidades pueden abrirse para ella. Por lo tanto, la gestión estratégica, al estudiar el entorno externo, se enfoca en descubrir qué amenazas y qué oportunidades presenta el entorno externo.

Saber sobre ellos no es suficiente para gestionar con éxito las amenazas y aprovechar las oportunidades de manera eficaz. Puedes ser consciente de la amenaza, pero no ser capaz de enfrentarla y, por lo tanto, ser derrotado.

También es posible estar al tanto de las nuevas oportunidades que se abren, pero no tener el potencial para explotarlas y, por lo tanto, dejar de aprovecharlas.

Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización en la misma medida que las amenazas y oportunidades determinan las condiciones para la existencia exitosa de la organización. Por lo tanto, al analizar el entorno interno, la dirección estratégica está interesada en identificar exactamente qué fortalezas y debilidades tienen los componentes individuales de la organización y la organización en su conjunto.

Resumiendo lo anterior, podemos afirmar que el análisis del entorno, tal como se realiza en la dirección estratégica, tiene como objetivo identificar las amenazas y oportunidades que pueden presentarse en el entorno externo en relación con la organización, así como las fortalezas y debilidades que tiene la organización.

3.2 Análisis del entorno externo

Las amenazas y oportunidades que enfrenta una organización generalmente se pueden dividir en siete componentes.

Estos componentes son la economía, la política, el mercado, la tecnología, la competencia y el comportamiento social.

El estudio del componente económico del entorno macro nos permite comprender cómo se forman y distribuyen los recursos. Implica el análisis de características tales como el valor del producto nacional bruto, las tasas de inflación, las tasas de desempleo, etc.

Cada uno de estos factores puede representar una amenaza o una nueva oportunidad para la empresa. Lo que una organización ve como una amenaza económica, otra lo ve como una oportunidad.

El análisis de la tecnología permite descubrir oportunamente las oportunidades que abre el desarrollo de la ciencia y la tecnología para la producción de nuevos productos, para la mejora de los productos manufacturados y para la modernización de la tecnología de fabricación y comercialización de los productos.

Muchas organizaciones no ven las nuevas perspectivas que se abren porque la capacidad técnica para realizar cambios fundamentales se crea en gran medida fuera de la industria en la que operan. Al retrasarse en la modernización, pierden su cuota de mercado, lo que puede tener consecuencias extremadamente negativas.

El componente político del entorno externo debe estudiarse en primer lugar para tener una idea clara de las intenciones de las autoridades estatales con respecto al desarrollo de la sociedad y los medios por los cuales el estado pretende implementar su política. El estudio de la coyuntura política incluye conocer qué programas ponen en práctica los distintos partidos, qué actitud tiene el gobierno en relación con los distintos sectores de la economía y regiones del país.

Estudiar competidores, i.e. aquellos con quienes la organización tiene que luchar por los recursos que busca obtener del medio externo para asegurar su existencia, ocupa un lugar especial y muy importante en la dirección estratégica. Este estudio tiene como objetivo identificar las fortalezas y debilidades de los competidores y, en base a esto, construir su estrategia competitiva.

La competencia está formada no solo por competidores dentro de la industria que producen productos similares y los venden en el mismo mercado.

Los sujetos del entorno competitivo son también aquellas empresas que pueden ingresar al mercado, así como aquellas empresas que producen un producto de reemplazo.

Además de ellos, el entorno competitivo de la organización está significativamente influenciado por sus compradores y proveedores, quienes, al tener poder de negociación, pueden debilitar significativamente la posición de la organización en el campo de la competencia.

El entorno volátil del mercado es un área de preocupación constante para las organizaciones. El análisis del entorno de mercado incluye numerosos factores que pueden tener un impacto directo en el éxito o fracaso de la organización.

Estos factores incluyen la demografía cambiante, los ciclos de vida de varios productos o servicios, la facilidad de entrada al mercado, la distribución de ingresos de la población y el nivel de competencia en la industria.

Conclusión

Habiendo considerado y analizado el entorno externo e interno de la organización, es necesario sacar las principales conclusiones sobre este tema.

Las variables internas son factores situacionales dentro de una organización que son en gran parte controlables y manejables.

Las principales variables del entorno interno de la organización que requieren la atención de la dirección son: objetivos, estructura, tareas, tecnología y personas. Todas las variables internas están interconectadas.

Cambiar uno de ellos afecta a los demás hasta cierto punto. Las mejoras en una variable, como la tecnología, pueden no conducir necesariamente a mejoras en la productividad si esos cambios afectan negativamente a otra variable, como las personas.

De variables internas de las que depende el bienestar interno de la organización, y su interacción contribuye al logro de los objetivos generales de la organización.

Sin embargo, el éxito de la organización también depende del entorno externo de la organización, sin el cual el ciclo de vida de cualquier organización no es posible.

El líder debe tener en cuenta el entorno externo.

Los factores que tienen un impacto inmediato en la organización pertenecen al entorno de impacto directo, el resto de los factores, al entorno de impacto indirecto.

Al igual que las variables internas, los factores ambientales están interconectados e interactúan entre sí.

El entorno externo tiene propiedades de complejidad e incertidumbre.

Así, lo principal que hay que aprender es que los factores externos, junto con los factores del entorno interno, tienen un impacto decisivo en el funcionamiento de la organización. Todas las variables están estrechamente entrelazadas y se afectan entre sí.

El gerente debe ser capaz de analizar todos estos factores en conjunto, sin perder de vista ninguno, y tomar la decisión correcta.

Bibliografía