Typer av konsultorganisationer: multidisciplinära, specialiserade, ledarskap, partnerskap, individuella konsulter. Deras egenskaper

1) ur synpunkten av samrådsämnet - klassificering ämne för ämne;
2) ur konsultmetodens synvinkel - metodisk klassificering.

Rörande metodologiska klassificering är den professionellt inriktad mot konsulterna själva, eftersom den kvalificerar dem beroende på deras arbetssätt. I enlighet med denna klassificering finns det expert, process och utbildning rådgivning.

Det bör också noteras att klassificeringar som publiceras av nationella och internationella konsultorganisationer ofta kombinerar ämnesspecifika och metodologiska tillvägagångssätt, även om de fokuserar mer på den första. Dessutom inkluderar de andra professionella tjänster i sin lista över konsulttjänster. Ett exempel på ett sådant "syntetisk" tillvägagångssätt ges i tabellen. 1 klassificering av European Directory of Economics and Management Consultants, publicerad under FEACO:s överinseende. Denna klassificering omfattar å ena sidan (ämne för ämne) sådana tjänster som tillhandahållande av informationsteknologi, industriteknik, managementutbildning (utbildning), PR, etc., som utgör professionella tjänster, och å andra sidan sådana typer rådgivning, såsom utbildningskonsultation, dvs. rådgivningsmetod.

bord 1. Typer av konsulttjänster enligt klassificering
European Directory of Management Consultants

1. Allmän förvaltningsrådgivning, de där. hjälp med att lösa problem relaterade med själva existensen av samrådsobjektet och utsikterna för dess utveckling. Konsulter behandlar frågor som att bedöma tillståndet i organisationen som helhet och karaktärisera dess yttre miljö, fastställa organisationens mål och värdesystem, ta fram en utvecklingsstrategi, prognostisera, organisera filialer och nya företag, ändra ägarform eller ägarsammansättning, förvärv av egendom, aktier eller andelar, förbättring av organisationsstrukturer m.m.

Möjlig Det finns tre huvudfall där konsulter överväger allmänna ledningsproblem:

för det första, under förvaltningsforskning. Det är etablerad praxis hos de flesta managementkonsulter att innan man föreslår möjliga lösningar på något specialiserat problem, är det nödvändigt att genomföra kort recension och forskning om organisationen som helhet;
För det andra, under forskning om specifika funktionsområden inom ledningen, när det visar sig att vissa förändringar är nödvändiga i den övergripande ledningsstrukturen, d.v.s. konsulten måste lösa allmänna ledningsproblem som ligger till grund för lösningen av särskilda problem;
För det tredje, samtidigt som man löser problem relaterade till en eller flera allmänna ledningsfrågor. Att ta itu med dessa frågor kan ta formen av omfattande forskning snarare än sammanfattande rapporter som i diagnostik, särskilt om dessa är frågor från högsta ledningen relaterade till organisationens övergripande inriktning. Sådana projekt kan ta lång tid att genomföra (till exempel kan det ta sex till nio månader att utveckla en utvecklingsstrategi för ett nytt företag).

Tillgänglighet första problemet kan tyda på att det finns former av beslutsfattande inom kundorganisationen som leder till negativa konsekvenser. Till exempel gör överdriven centralisering av operativa beslut företaget oflexibelt och långsamt att reagera på förändringar i marknadsmöjligheter.

För att undersöka detta problem kan konsulten utföra analyser inom följande områden:

• klassificering av beslut i grupper efter deras natur, ekonomiska konsekvenser, genomförbarhet etc.;
• sätt att fatta de mest typiska besluten;
• deltagande av arbetstagarrepresentanter i beslutsfattande;
• ansvar för beslutsfattande, genomförande och kontroll;
• beslutsmekanismen som helhet.

I det här fallet analyserar konsulten:

• chefens personlighet, hans arbetsmetoder, vanor;
• chefens prioritetsskala;
• ledarstil som antagits i en given organisation, som ofta bestäms av personlig och organisationskultur.

• fördelning av funktioner mellan avdelningar och avdelningar;
• optimering av antalet ledningsnivåer;
• upprättande av arbetsdisciplin;
• överensstämmelse med graden av betydelse för de funktioner som utförs av en viss avdelning för organisationen som helhet och dess roll i beslutsfattande;
• journalföring;
• planering av kontor och deras utrustning.

Till sin natur är ekonomi en integrerad del av många typer av managementkonsulttjänster. Finansiell due diligence är till exempel en kritisk del av diagnostisk forskning ekonomisk aktivitet. Under genomförandet av ett projekt kan finansiella konsulter arbeta nära konsulter inom andra områden, särskilt produktion och marknadsföring, för att utvärdera de ekonomiska konsekvenserna av deras förslag.

En ekonomikonsult sysslar i praktiken med tre ämnen. Först - företagets expansion, som inkluderar öppnandet av nya företag, införandet av nya produktionslinjer, installation av ny utrustning, erövra en ny marknad, etc. Inom vart och ett av dessa områden utvärderar konsulten de åtgärder som krävs och de kostnader de medför, det vill säga om fördelarna motiverar investeringen. andra - kapitalförvaltning.I det här fallet studerar konsulten sin klients kapitalstruktur, analyserar möjligheterna att skaffa riskkapital eller skuldkapital och kostnaderna för olika finansieringskällor, både på kort och lång sikt. långsiktigt. Det tredje är redovisningssystemet, inklusive dess utveckling och förbättring. Innan ett redovisningssystem utformas måste konsulten förstå vilken typ av assistans chefer förväntar sig av honom, syftet med vilket systemet skapas, och vem som ska ta emot informationen och hur den ska användas.

4. HR-konsulter utveckla lösningar på frågor om anställningsval, personalkontroll, ersättningssystem, avancerad utbildning och personalledning, arbetarskydd och psykologiskt klimat i teamet.

Deras huvuduppgiften— hjälpa chefer att optimera attraktionen och användningen av en sådan nyckelfaktor för alla organisationer som personalavdelning.

I detta avseende bör HR-konsulter överväga följande frågor. Den första är principen för personalval. I det här fallet försöker konsulter förbereda en beskrivning av den "ideala" utföraren som har en viss yrkesutbildning, kvalifikationer, erfarenhet som krävs för att utföra detta arbete. Utifrån detta utvecklas metoder för bedömning, urval och placering av personal. De huvudsakliga metoderna för personalval är testning och intervjuer.

Andra frågan - planering av rekrytering och utveckling av personal. I denna riktning löser konsulten vanligtvis följande problem:

• fastställande av de grundläggande kraven för olika kategorier av utförare;
• analys av de utbildningsmässiga, kulturella och sociala utmaningar som anställda måste övervinna när de utför sina jobb;
• fastställande av organisationens policy inom området personalutveckling och professionell tillväxt.

• förbättra det psykologiska klimatet i organisationen;
• berika innehållet i arbetet;
• inrättande av ett system med belöningar och incitament.

5. Marknadskonsulter ge chefer hjälp med att lösa en viktig uppgift för alla företag som verkar i en marknadsekonomi: att säkerställa att det fungerar på ett sådant sätt att det finns en effektiv efterfrågan på de varor och tjänster som det producerar. De är engagerade i marknadsundersökningar och tillhandahåller beslutsfattande inom områdena försäljning, prissättning, reklam, utveckling av nya produkter, eftermarknadsservice, etc. Eftersom det svåraste problemet för ett företag i en marknadsekonomi inte är produktion, utan försäljning av produkter, är marknadsföring ett av de viktigaste områdena för affärsrådgivning.

Marknadsföring är det område där företaget har sina kontakter med externa ekonomiska objekt(kunder och konkurrenter), så företagets överlevnad beror på hur väl det lyckas anpassa sig till marknadsförhållandena.

Vanligtvis försöker företaget hitta nya potentiella marknader, Nya produkter för befintliga konsumenter, nya konsumenter att sälja befintliga produkter och studera potentiella konkurrenters aktiviteter.

Det finns fem marknadsföringsproblem som en konsult står inför:

1) ledning av försäljningstjänster. Du måste hela tiden övervaka din nivå av förberedelse och motivation försäljningsagenter, samt genomförandenivån försäljningsarbete i allmänhet, så att det tillgodoser konsumenternas intressen.
2) reklam. Vanligtvis får företaget rekommendationer för denna typ av verksamhet i sin reklambyrå, men som ett alternativ kan klienten söka råd från en oberoende konsult;
3) distributionskanaler. I det här fallet övervägs vanligtvis ett alternativ till att kontakta företag direkt. detaljhandeln istället för att använda grossistföretag. Vid inköp av varor som går förbi grossister är ett stort antal försäljningsagenter inblandade, men det leder till merkostnader. Därför måste en konsult som krävs för att utföra detta arbete för konsumentvarutillverkare lägga ner avsevärda ansträngningar på att studera problem och möjligheter inom grossist- och detaljhandeln;
4) förpackning av varor. I I detta fall konsulter-designers är involverade;
5) omsättning lager . Lageromsättning är nyckeln kommersiellt företag. Konsultens uppgift är i sådana fall att kontrollera metoder för övervakning av inventeringsläget. Olika typer av varor (livsmedel och gastronomiska, hållbara, industriella ändamål etc.) kräver olika system lagerhantering.

Produktionsprocessen kräver beslutsfattande från chefens sida för att få produkter av rätt kvalitet, i rätt kvantitet, i tid och med minimala kostnader. Konsultens uppgift är alltså att hjälpa till att hitta de bästa sätten att uppnå dessa mål.

Produktionsledningskonsulten behöver analysera följande aspekter:

1) själva produkten. Visserligen kan vissa egenskaper hos själva produkten avgöra effektiviteten i dess produktion, och därför måste konsulten ta reda på:
• vilka delar består produkten av?
• om delar av den kan förbättras eller standardiseras;
• är det möjligt att ersätta vissa komponenter med billigare (särskilt inom den kemiska och kosmetiska industrin);
• Är det möjligt att förbättra utrustningen som produkten tillverkas på?
Dessutom kan konsulten i varje specifikt fall förbättra kvalitetskontrollsystemet genom att upprätta:
• tillgänglighet och frekvens av inspektioner;
• användning av provtagningstekniker;
• medvetenhetsnivå hos anställda;
2) metoder och organisation av produktionen. Först bör konsulten undersöka och förbättra utrustningslayouten, samtidigt som han tar reda på:
• om installerade maskiner och utrustning påverkar kvaliteten på arbetsplatsens organisation;
• finns det inslag av trängsel i vissa områden, medan andra verkar underutnyttjade;
• huruvida produktionsutrymmet används på lämpligt sätt.
Han ska således inhämta uppgifter om utrymmesbehovet för utrustning, lagerutrymmen, pågående arbeten, bedöma det faktiska utrymmesbehovet m.m. För det andra ska konsulten göra förfrågningar om arbetssätt och reparation av maskiner och utrustning. För det tredje måste han kontrollera att utvecklingen av produktionen sker med enklare och effektivare metoder. För det fjärde ska konsulten hantera frågor produktions planering, som är relaterad till prognosen för efterfrågan och användningen av arbetstid i allmänhet;
3) ramar. Personalfrågan är avgörande i varje verksamhet. Det finns två huvudområden inom produktionsledningsrådgivning som måste beaktas i detta avseende.
Den första är de fysiska arbetsförhållandena, som inkluderar de säkerhetsåtgärder som är nödvändiga för att skydda arbetarna från skadlig påverkan, såsom höga eller låga temperaturer, luftföroreningar, alltför höga ljudnivåer etc., och alla tekniska åtgärder för att förhindra olyckor.
Det andra området är motivation och arbetsglädje, som ofta spelar en viktig roll för att förbättra produktkvaliteten och öka produktiviteten.

Informationsteknik är avgörande för moderna organisationer. Men de förändringar som följer med användningen av nya informationsteknik, är förknippade med själva företagets organisatoriska grunder, såsom principerna för att konstruera dess struktur.

En managementkonsult är inte bara en datatekniker; det ska hjälpa kunden att förstå datorernas möjligheter och begränsningar, ge information och överbrygga klyftan mellan teknisk personal och slutanvändaren datorprogram. Informationssystem orsakar ofta klagomål från förvaltningen om bristen på relevant information eller förseningar i att ta emot den.

Därför måste konsulten noggrant undersöka karaktären av förhållandet mellan information och olika typer förvaltningsåtgärder och försöka öka användbarheten och tillgängligheten av information i detalj överväga beslutsfattandet.

Alla organisationer har en mängd olika informationssystem, både formella och informella, med varierande antal nivåer och grader av effektivitet och relevans. Därför bör konsulten:

• ställa i linje befintligt system tillhandahålla information på rätt nivå och i rätt form;
• bestämma graden av kompatibilitet för alla system;
• utarbeta rekommendationer för förbättringar (när det gäller tillförlitlighet, presentationsform, innehåll etc.) av befintliga system;
• välj utrustning (hårdvara);
• utveckla ledningssystem för databaser, kommunikation och former av databehandling (mjukvara);
• välja ut personal och planera nödvändig professionell omskolning av personal.

• vad systemet är designat för;
• hur systemets uppgifter samordnas med användaren;
• hur användaren deltog i utvecklingen av systemet, och försök sedan fastställa vad användaren faktiskt fick av systemet.

Som ett exempel, överväga funktionerna rådgivning för småföretag. Det finns följande tre faktorer som påverkar konsultprocessen för småföretag:

• företaget finansieras vanligtvis av personliga medel eller medel från en familj;
• chefen arbetar i nära personlig kontakt med alla anställda i företaget;
• Bolaget är verksamt i en geografiskt begränsad region.

• chefen för ett litet företag löser både strategiska och operativa problem relativt isolerat;
• det kan betala låga löner, erbjuda låga nivåer av anställningstrygghet och få möjligheter till förmåner och incitament;
• den är begränsad i sina förstoringsmöjligheter startkapital och få lån, eftersom företaget inte är skyddat från ekonomiska nedgångar;
• när behovet av viktiga förändringar uppstår kan chefen vara upptagen med aktuella driftsproblem;
• en chef kan inte alltid korrekt förstå och tolka statliga föreskrifter, lagar och andra dokument till sin fördel.

Metoderna för att genomföra konsultationer om småföretag är extremt varierande, de inkluderar hjälp med att implementera rekommendationerna själva och informell utbildning.

Utöver definitionen av managementkonsulting finns det ytterligare 11 typer professionella tjänster i ekonomi och ledning, vilka ingår i begreppet ”konsultverksamhet” i ordets vida bemärkelse: 1) revision; 2) Bokföringstjänster; 3) juridiska tjänster; 4) tillhandahållande av informationsteknik; 5) ingenjörskonst; 6) investeringsbankverksamhet; 7) rekrytering; 8) reklam och PR; 9) affärsinformation; 10) lobbyverksamhet; 11) träning. Låt oss ta en närmare titt på dem.

Granska. Ordet "revision" översatt från latin betyder "lyssna" och används i världspraxis för att beteckna verifiering och revision.

Agerar som revisorer, specialister på bokföring kontrollera företagets finansiella rapporter och ge en expertbedömning (utlåtande) om dess riktighet, tillförlitlighet och överensstämmelse med allmänt accepterade standarder. Revisionsberättelsen offentliggörs på det sätt som lagen föreskriver i bolagets årsredovisning jämte dess officiella balansräkning. För sin verksamhet får revisionsföretag vanligtvis särskilda befogenheter (licenser, intyg) från statliga organ som övervakar verksamheten aktiebolag. Revision spelar en viktig roll för investeringsinstrument som marknader värdefulla papper och börser. Dess uppgift är att visa potentiella investerare, aktieägare, fordringsägare och affärspartners hur ekonomiskt pålitligt ett visst företag är.

I Nyligen Utomlands började termen "revision" användas för att hänvisa inte bara till redovisning, utan också till all annan verifiering av läget i ett företag eller en organisation, utförd av oberoende experter. Därför används begrepp som ”förvaltningsrevision”, ”investeringsrevision”, ”verksamhetsrevision”, ”ekonomisk revision”, ”energirevision” etc.

Bokföringstjänster- Dessa är tjänster som tillhandahålls av revisionsbyråer utanför kunden som upprätthåller eller återställer hans bokföring. Denna funktion kan även kompletteras med konsulttjänster för att organisera och förbättra bokföringen.

Det bör noteras att i vissa länder agerar revisions- och redovisningstjänster helt separat: de har antagit särskilda rättsakter, som förbjuder revisorer att förse sina kunder med andra redovisningstjänster, inklusive rådgivning.

Juridiska tjänster.

Juridisk, d.v.s. juridiska tjänster uppstod historiskt tidigare än många andra typer av professionella företagstjänster.

Advokater tillhandahåller tjänster både i form av rådgivning (juridisk rådgivning) och genom att direkt sköta sina klienters angelägenheter: företräda deras intressen i domstolar och andra myndigheter, genomföra förhandlingar, upprätta avtal m.m. De kan också ge expertutlåtanden om huruvida en handling eller ett dokument överensstämmer med rättsliga normer, där deras funktion liknar en revisors. I vissa frågor kräver lagen expertis hos oberoende jurister.

Juridisk rådgivnings specificitet jämfört med ekonomisk rådgivning, som utförs av managementkonsulter, bestäms av skillnaden i yrken som ekonom och advokat. En ekonom ger råd om vad som behöver göras för att lösa ett visst problem (till exempel producera den eller den produkten, gå in på en sådan och en sådan marknad, genomföra strukturella omstruktureringar etc.), och en advokat förklarar vad som är omöjligt eller möjligt. göra ur lagstiftningssynpunkt (till exempel är det förbjudet att utföra sådana och sådana ekonomiska åtgärder, det är förbjudet att sälja denna produkt till sådana och sådana länder, du kan inte överskrida tillåtna föroreningsstandarder under produktion, du kan inkludera sådana och en sådan klausul i kontraktet etc.). Advokater vägleds av skrivna lagar - föreskrifter stater, och ekonomer och ledningsspecialister - främst av marknadens lagar och mänskligt beteende.

Så, juridisk rådgivning syftar till form, och ekonomiskt - på innehåll affärsprocesser.

Tillhandahålla informationsteknik. Informationsteknologi (IT) avser metoder för automatiserad informationsbehandling. För närvarande utförs sådan behandling på basis av elektroniska datorenheter, så vi pratar vanligtvis om information och datorteknik: utveckling och användning av datorprogram, skapandet av databaser, dator nätverk etc.

Det finns fyra grupper av enheter som tillhandahåller sådana tjänster:

1) särskilda utvecklingsföretag programvara;
2) managementkonsultation och revisionsbyråer tillhandahålla tjänster för användning av ny IT i förvaltning, anpassning standardprogram till företagens behov, val av utrustning och integration av datorsystem;
3) företag som servar datorer. Deras tjänster inkluderar design av datorsystem, programmering, användarutbildning, datanätverkshantering, systemintegration, etc.;
4) tillverkare av datorutrustning. De var de sista som engagerade sig i IT-aktiviteter, men blev omedelbart aktiva i denna riktning och utvecklade IT fokuserat på användningen av den utrustning de producerade.

Teknik— Dessa är tjänster för teknisk förberedelse och stöd till produktionsprocessen, konstruktion och drift av olika anläggningar. Hela utbudet av ingenjörstjänster är uppdelat i två grupper: 1) tjänster relaterade till förberedelse av produktionsprocessen; 2) tjänster för att stödja själva produktionsprocessen. Ingenjörstjänster tillhandahålls av specialiserade företag, samt bygg- och industriföretag.

Rådgivning i tekniska frågor är en av typerna av konsulttjänster (se punkterna 6.04 och 8.04 i tabell 1).

Investeringstjänster (investeringsbank). Dessa inkluderar verksamheten i särskilda kredit- och finansinstitut - investeringsbanker och företag för försäljning och köp av värdepapper (aktier, obligationer). Investeringsbanker ackumuleras Pengar privata investerare genom att ge ut sina egna värdepapper (skulder) och placera dessa pengar i aktier och obligationer, d.v.s. fungera som mellanhänder mellan företag som emitterar värdepapper och investerare. Utöver sina kärnfunktioner relaterade till placering av värdepapper erbjuder de flesta av dessa typer av företag ett brett utbud av rådgivningstjänster inom området allmänna och finanshantering(se avsnitt 1 och 3 i tabell 1).

Rekrytering– Det är tjänster för urval och bedömning av personal. Detta serviceområde har utvecklats som separata arter på grund av det ständigt växande behovet av ledningspersonal och andra specialister. Dessa tjänster tillhandahålls av specialiserade rekryteringsföretag eller specialavdelningar av multidisciplinära konsultföretag. I det senare fallet kan rekrytering utföras som en del av ett bredare paket av tjänster relaterade till företagsomstrukturering eller personalhantering.

Ett rekryteringsföretag fungerar som en tjänst som använder, inom det produktionsområde det betjänar, speciella intervjumetoder och personalbedömningstekniker, förslagsutveckling och förhandlingstekniker för att attrahera kvalificerade kandidater.

Vid implementering investeringsprojekt Företag med denna profil kan tillhandahålla omfattande tjänster för val av ett komplett "team" av chefer för ett nyskapat företag.

Rekryteringsföretag utökar omfattningen av sin verksamhet och tillhandahåller en rad ytterligare tjänster. I synnerhet tillhandahålls tjänster för urval av tillfällig ledningspersonal och sökandet efter nya jobb för ledande befattningshavare som flyttats på grund av den strukturella omstruktureringen av produktionen. Sådana företag kan också tillhandahålla konsulttjänster om alla aspekter av personalhantering (se avsnitt 4 i tabell 1).

Reklam och PR. Målet med detta verksamhetsområde är att skapa en positiv och samtidigt specifik bild (image) av en produkt eller ett företag i allmänhetens ögon, annorlunda än konkurrenternas. Skapandet av en bild sker genom media (annonser, intervjuer, artiklar, publicering av finansiella rapporter, etc.), direktutskick av reklammaterial, såväl som genom olika evenemang (konferenser, presentationer, välgörenhetsevenemang etc.).

Målen för dessa aktiviteter är allmänheten, statliga myndigheter, aktieägare och de anställda i företaget själva.

Reklam- och PR-konsulter är inbjudna att skapa en minnesvärd positiv bild av företaget, vilket bidrar till skapandet av en gynnsam extern och inre miljö för dess funktion.

PR-konsulttjänster tillhandahålls inom områden som allmän ledning, administration, socioekonomisk forskning och prognoser. Däremot kan de även ge råd inom andra områden i den mån de är relaterade till företagets image.

Företagsinformation. Denna typ av tjänst består av att tillhandahålla ekonomisk, teknisk, social, juridisk och annan information, både på begäran av enskilda företag och i form av publikationer som är tillgängliga för fri försäljning: manualer, referensböcker, artiklar, tidskrifter, recensioner, sammanfattningar, etc. , samt tillhandahålla information i elektronisk form.

Marknaden för informationstjänster omfattar deras producenter - informationsbyråer, centrum och stiftelser för socioekonomisk forskning, forskningsorganisationer, media, förlag, bibliotek, reklam- och referensbyråer och konsultföretag.

En viktig aspekt av informationstjänster är tillhandahållandet av information om företagens tillförlitlighet.

På kundens begäran kan följande information lämnas:

• finansiell ställning (balansräkningsdata, resultaträkningar, jämförelse finansiella indikatorer Bakom senaste åren etc.);
• företagets juridiska form, dess nummer skattekontor, bankuppgifter, juridiska och faktiska adresser;
• kapitalstruktur, typer av aktiviteter, historik, information om chefer, information om filialer;
• praxis och tidpunkt för betalningar;
• domstolsbeslut, mål om pantsättning av egendom och andra ekonomiska förpliktelser samt annan information av underrättelsekaraktär;
• företagets position i ett speciellt utvecklat betyg som visar dess finansiell position och graden av kommersiell risk för samarbete.

Ryssland är värd för den årliga utställningsmässan för informationstjänster "INFORMEXPO", som anordnas av ett antal statliga myndigheter och privata företag.

Lobbying- Detta är ett lagligt utövat inflytande på statliga organ (lagstiftande och verkställande) att skapa optimala förhållanden utöva företagets verksamhet. Denna typ av verksamhet skiljer sig från PR, som marknadsföring, i sin mer specifika inriktning. Det syftar till att organisera interaktion med myndigheterna vid genomförandet av ett visst projekt eller en viss funktion i företaget. Om begreppet "lobbying" i vårt land fortfarande förknippas med något olagligt och anses nästan synonymt med korruption, så tillhandahåller motsvarande företag i länder med utvecklade ekonomier sina kunder (företag, branschorganisationer, etc.) tjänster för interaktion med statliga myndigheter på professionell basis. Det är tjänster inom området beredning och anpassning av lagförslag och föreskrifter i enlighet med näringslivets behov, motivering av positiva beslut om vissa överklaganden av affärsmän till myndigheterna. Fördelen med tjänsterna från lobbyspecialister är överensstämmelse med fullständig laglighet och kunskap om metoder för att påverka regeringstjänstemän. Relevanta konsulttjänster kan kopplas till alla tjänster som presenteras i tabellen. 1.

Aktiv professionell utveckling (utbildning). Denna typ av tjänster stänger listan och är gränsen mellan rådgivning och utbildning. Fördjupningsutbildningar för chefer genomförs i form av kurser, konferenser, seminarier och praktiska lektioner; som kan ske både med och utan avbrott från produktionen. Skillnaden mellan utbildning och rådgivning är att chefsutbildaren inte rekommenderar till chefer ledningsbeslut om specifika problem, men förmedlar bara till dem sin kunskap om hur man tar dem och ger information om relevanta frågor.

Skillnaden mellan träningsprogram och traditionella träningsevenemang är att de genomförs i en form så nära praktiken som möjligt ( affärsspel, psykologisk träning, situationsanalys, etc.), baserat på den praktiska kunskapen hos konsulter-utbildare som samlats i processen att diagnostisera och lösa problem på andra företag. Träningsmetoder låter dig introducera kunskap inte bara genom medvetandet, utan också genom det undermedvetna, och formar färdigheter och förmågor från abstrakta begrepp. Utöver att utföra utbildningsfunktionen hjälper utbildningen till att etablera kontakter och efterföljande interaktion mellan konsulter och chefer. På så sätt ligger utbildningen nära pedagogisk rådgivning (se punkt 8.01 i tabell 1). En integrerad del träning är psykoträning - en form av träning med chefer och personal, som gör att du kan stärka och utveckla deras psykologiska egenskaper, lära ut mer effektiva metoder beteende och kommunikation.

Professionella konsulter kan klassificeras enligt följande kriterier: efter omfattningen och djupet av de problem som ska lösas specialister och generalister eller kombi; efter status på inre Och extern.

Generalister och specialister

Vissa konsulter är specialiserade på ett antal specifika, relativt privata, men typiska och mycket viktiga uppgifter: personalcertifiering, organisation av kontorsarbete och dokumentflöde, hålla affärsmöten. Andra tar sig an bredare, komplexa problem, som att bestämma organisationens utvecklingsstrategi, fatta och genomföra beslut, intensifiera organisatoriska och tekniska innovationer och förbättra ledarskapsstilen och teamrelationer. Det är tydligt att många av dessa uppgifter kräver djupa kunskaper inom ekonomi, sociologi, affärsjuridik, psykologi och teknik.

Specialister erbjuda innovationer. De håller sig uppdaterade med all ny utveckling inom ett visst kunskapsområde. Stationcars föreslå metoder. De behandlar flera områden inom förvaltningen och fokuserar på deras interaktion, samordning och integration (Figur 10).

Ris. 10.

Specialister genomföra normativt eller värdemässigt samråd. Oftast möter chefer specialister inom regulatorisk rådgivning - det är ekonomiska, juridiska, organisatoriska och tekniska konsultationer, när experter, revisorer, utvecklare, rådgivare, lärare eller innovatörer ger kunden rekommendationer för specifika förändringar, med hjälp av arbetsmetoder som revisioner och annat särskilda kontroller, utveckling, dokumentation, utbildning, beräkningar.

Stationcars genomföra problematisk konsultation av en process eller ett projekt (Fig. 11). De är oftast involverade i preliminär organisationsdiagnostik, förhandlingar med klienter, planering och samordning av uppgifter, dra slutsatser, presentera slutliga förslag för klienter m.m. Generalister utför tillsyns- och ledningsfunktioner.

En av de äldsta kontroversiella frågorna som diskuteras i samband med konsultation är om både generalister och specialister har rätt att kallas managementkonsulter. Några

Generalister ger konsultationer om:

• organisationens mål
• organisationsstrategier
• organisationsstruktur
• organisationskultur
• typ av organisationsutveckling
• ledarskap
• konflikter osv.

Ris. elva. Rådgivningsområden för generalister

experter tror att endast en generalist, en person med en bred utbildning och ett brett utbud av intressen, är en sann managementkonsult, medan en specialist kan vara en industriingenjör, en ekonomisk analytiker, en expert på kompensationsmetoder eller inom industriell psykologi. Andra motarbetar detta genom att påpeka att generalister saknar det djup av kunskap som behövs för att lösa problem i dagens affärsvärlden; därför måste en effektiv konsult vara en specialist.

Historia och Nuvarande tillstånd fall inom detta område visar att båda har en viss plats inom managementkonsulting. Poängen är inte att kontrastera generalister och specialister, utan att kombinera sina färdigheter och förmågor för att uppnå en större total effekt. Denna kombination har ett antal sidor.

En specialists arbete från en generalists synvinkel. Att leda en organisation är en tvärvetenskaplig och multifunktionell uppgift, och åtgärder som vidtas inom ett specialiserat område är kopplade till andra områden. Managementkonsulten kommer alltså alltid att försöka placera specifika (och ofta snäva) problem som kräver specialistinsatser i ett bredare sammanhang. För att vara en bra konsult måste en specialist kunna se på ett problem ur en generalists synvinkel och skickligt tillämpa grundläggande diagnostiska och andra metoder. Detta är ett av huvudmålen med teoretisk och praktisk utbildning i ett konsultföretag.

Generalister och specialister samarbetar. Det skulle vara orealistiskt att kräva att någon konsult skulle vara både en kompetent specialist och en generalist. Få begåvade och erfarna människor uppnår detta. I de flesta konsultorganisationer råder dock en viss arbetsfördelning mellan de som i första hand är specialister (och håller sig uppdaterade med all ny utveckling inom ett visst kunskapsområde) och generalister (som sysslar med flera områden av ledning och fokusera på deras interaktion, samordning och integration).

Så kallade generalister förbereder och samordnar globala uppdrag som kräver en kombination av kunskaper och färdigheter hos generalister och specialister. De är vanligtvis involverade i preliminär organisatorisk diagnostik, förhandlingar med klienter, planering och samordning av uppgifter, drar slutsatser utifrån specifika observationer från specialister, presenterar slutliga förslag till klienter, etc. Tillsyns- och ledningsfunktioner ligger i händerna på generalister inom konsultverksamhet.

Vissa uppdrag avser helt eller främst området allmän förvaltning och utförs av ledande anställda (generalister). De avser sådana frågor som företagspolicy och strategi, ledarskaps- och ledningsstil, organisationsstruktur, företagssammanslagningar, förskjutningar i fördelningen av anslag m.m. De flesta rådgivningstjänster till småföretag tillhandahålls av generalister som kan ge råd till klienten om hur verksamheten bedrivs i allmänhet. Kunder förväntar sig att en generalist erbjuder sig att anlita en specialistkonsult om behov uppstår, eftersom de tror att specialisten är självdisciplinerad och kommer att avstå från att ge råd inom områden utanför hans eller hennes expertis.

Trender mot specialisering. På fältet ledningsrådgivare Idag finns en stark trend mot ökad specialisering. Det gäller i första hand konsultföretagens tjänster (av alla storlekar, inklusive enskilda anställda). I allt högre grad är kunderna intresserade av att arbeta med företag som inte presenterar sig som universell experter på att lösa affärsproblem, utan har snarare specialister med rätt kunskap och erfarenhet, till exempel inom en specifik bransch eller funktionsområde. Många företag har börjat fundera på att ändra sin affärsprofil som svar på dessa krav.

Därefter började managementkonsultföretag ändra sina inre struktur personal, dvs. antalet och rollerna för generalister och specialister som arbetar i företaget. Kunder vill allt oftare ha specialister för att lösa sina problem och om företaget inte har ett fast verksamhetsområde för dem anställs de för tillfälligt arbete eller vänder sig till ett annat företag för tjänster vid behov. Men många av dessa yrkesverksamma, mycket kompetenta inom sina tekniska områden, behöver utöka sina vyer och förståelse för funktionerna i organisationen som helhet.

När det gäller generalister kommer deras roll i att lösa tvärvetenskapliga och multifunktionella problem att förbli betydande. Det finns dock olika grader av mångsidighet. Det verkar som att det nu finns ett större behov av generalister som inte försöker hantera alla situationer, utan blir erkända experter inom vissa branscher (sjukvård, transporter) eller typer av problem (fusioner och förvärv, diagnostik och hjälporganisationer i svåra förhållanden).

Interna och externa konsulter

Interiör Konsulten, som är en anställd i organisationen, blir dess systemelement och tar sin plats i den organisatoriska strukturen av underordning beroende på graden av förståelse för problemen och graden av betydelse av dessa problem för chefen. Han är i arbetsförhållanden med detta företag, mottagande materiell belöning, beroende på platsen för chefen och har liten korrelation med resultaten av hans arbete.

En intern konsult måste lära sig att respektera den operativa organisationen, dess ledare, ägare, som kan respekteras för det faktum att de i de oroliga tiderna av bildandet av den ryska ekonomin kunde höja, skapa och skydda organisationen.

Det är nödvändigt att förstå chefers och ägares objektiva svårigheter moderna Ryssland, som faktiskt bara fungerar i femton år i nya ekonomiska förhållanden, fundamentalt annorlunda än de som fanns tidigare.

Samtidigt måste den interna konsulten, förkasta sina egna vanor, tycka om och ogillar, lära sig att utvärdera den befintliga organisationen med maximal grad av objektivitet. Han måste ta positionen som organisationens klient och tänka som en klient.

Ett företag, som bjuder in en orsom intern konsult, skapar grunden för en kontinuerlig och konsekvent process för organisationsutveckling. Som anställd i organisationen överför den interna konsulten faktiskt sin kunskap och erfarenhet till organisationens anställda, utbildar och utvecklar dem, involverar dem i förändringsprocessen.

Ett klassiskt exempel på en intern förändringsmakare är James Rainier, som blev president 1982. Honeywell Information Systems, med avsikt att uppdatera datorverksamhet företag.

Att genomföra de förändringar som Renier föreställde sig krävde stöd för hans vision om vad företagets strategi och värderingar ska vara. När han talade om dessa två delar uttalade han offentligt att han skulle förlåta misstag i affärsstrategin, men inte i förhållande till företagets värderingar. I kärnan ny kultur var värderingar som deltagande i beslutsfattande, betoning på de anställdas mål och trivsel i arbetet. Strategin och målen var föremål för ett flertal möten och seminarier med högre chefer och andra personer som ansågs vara ledare i företaget. Utbildningen, anordnad av Renier, betonade vikten av avancerad utbildning och respons.

Kärnan i intern konsultation förstås bäst i jämförelse med extern konsultation, och avslöjas i den praktiska jämförelsen av en intern konsult med en extern (tabell 2).

Tabell 2

JÄMFÖRELSE AV INTERN KONSULT MED EXTERN KONSULT

Fortsättning på tabellen. 22

Intresset för intern konsultverksamhet beror på dess snabba tillväxt. Efter att ha insett dess tekniska och metodologiska fördelar vill privata och offentliga organisationer använda den mer aktivt. Många av dem insåg att ett sätt att uppnå detta var att skapa en intern rådgivningstjänst; I detta fall finns konsultation tillgänglig för många interna avdelningar och kan användas för att lösa problem i de fall konsulter inte tidigare använts.

Andra tekniska skäl för att behålla interna konsulter är: deras tillgänglighet hela tiden; djup kunskap om alla nyanser av organisationens interna angelägenheter, arbets- och ledningsstil, kultur och politik (varifrån följer en snabb respons och orientering i alla arbetssituationer); sekretess. Man tror att när problem kräver djup kunskap om mycket komplexa interna relationer och kopplingar i stora organisationer, är intern rådgivning bättre. I statliga myndigheter kan nationella säkerhetshänsyn läggas till detta.

Inte mindre viktig är kostnadsfaktorn. På grund av lägre omkostnader, resor och andra kostnader kommer även en välbetald intern konsult att kosta 30-50% mindre än en extern konsult om företaget har tillräckligt med arbete för honom.

Ibland är det svårt att uppnå självständighet och objektivitet. Detta inträffar om roller och ömsesidigt ansvar för klient och konsult inom organisationen inte är tydligt definierade, om konsulter används för allt som kommer in i chefen för den verkställande ledningen, och vet att de måste tillfredsställa högsta ledningen eller kunden direkt, snarare än ge opartisk bedömning. En intern konsultfunktion som har låg status och saknar tillgång till högre ledning kommer inte att kunna lösa tvärfunktionella problem på högre nivå och dess rekommendationer kommer inte att ha auktoritet och förtroende.

Om den interna rådgivningens roll och status är korrekt definierad och respekterad kommer tjänstens oberoende, objektivitet och trovärdighet att stärkas avsevärt.

Extern-interna konsulter

om omvandlingsproblem

Vissa organisationer har, för att dra nytta av både externa och interna konsulters kompetens och kunskap, skapat en gemensam grupp av dessa specialister för medling och programutveckling. Med den här metoden utser högsta ledningen en eller en liten grupp specialister att arbeta med externa konsulter för att vägleda och leda förändringen. Den interna gruppen representeras ofta av personal från organisationens avdelningar, men kan bestå av ledande befattningshavare. Vanligtvis kommer den externa konsulten att driva på för konkret stöd från organisationens ledning för att betona vikten av OD-insatsen.

En extern konsult uppfattas ofta som en outsider. I det här fallet är det nödvändigt att upprätta relationer mellan konsulten och de specialister som är ansvariga för att fatta beslut. Förändringskonsultens perspektiv skiljer sig ofta från beslutsfattarnas, vilket gör det svårt att etablera ömsesidiga kopplingar. Skillnader i perspektiv föder ofta misstro mot den externa "agenten" för förändring från politiska beslutsfattares sida. Dessa nackdelar för den externa förändringsagenten kompenseras av hans förmåga att förändra relationerna med organisationen med hänsyn till den yttre miljöns krav. När betydande strategisk förändring behöver bedömas har den externa förändringsagenten en komparativ fördel gentemot den interna förändringsagenten.

Den interna förändringsagenten anses ofta vara mer förknippad med en enhet eller grupp av individer än med andra. Denna upplevda favoritism skapar motstånd mot förändring hos dem som inte är nära vänner eller medarbetare till den interna förändringsagenten, och att förstå detta kan vara värdefullt för att förbereda och genomföra förändringar. Den interna förändringsagenten kan ofta fungera som en förkämpe för dessa förändringar, eftersom han är väl medveten om organisationens förmågor och har uthållighet själv.

Den tredje typen av intervention (en kombination av externa och interna konsulter) används mindre frekvent än andra former, men verkar ha en utmärkt chans att lyckas. I det här fallet kombineras utomståendens objektivitet och professionella kunskap med kunskapen om organisationen och dess mänskliga resurser som den anställde i organisationen besitter. Denna kombination av kunskap leder ofta till ökat förtroende hos de inblandade parterna. Det kombinerade teamets förmåga att kommunicera med mera positiva relationer kan minska motståndet mot eventuella kommande förändringar.

Enligt A.I. Prigozhin, idag i Ryssland finns det inte mer än 40 välrenommerade konsultföretag. Utöver dem tillhandahålls extern rådgivning av ett litet antal oberoende enskilda konsulter. När det gäller interna konsulter som är heltidsanställda organisation och de som bara betjänar den, då finns det naturligtvis fler av dem, men antalet sådana arbetare är svårt att räkna.

Litteratur

• 1. Ganus Yu.K. För- och nackdelar med intern konsultation // Personal Management. 2003. Nr 9. S. 31-45.
• 2. Gibson J.L., Ivancevich John, Donnelly Jr. J.X. Organisationer: Beteende. Strukturera. Processer. 8:e uppl. Lärobok för universitet. - M.: INFRA-M, 2000.
• 3. Dapygin Yu.N. Grunderna i managementkonsulting: handledning. - 3:e uppl., reviderad. och ytterligare - M.: Akademiskt projekt, 2006.
• 4. Management konsultation. I 2 vol. T. 1. / Transl. från engelska, red. Milana Kubra. - 2:a uppl. - M.: SP Interexpert, 1992.

Frågor för självkontroll

• 1. Vilka är de huvudsakliga konsultområdena för stora konsultföretag?
• 2. Vilka är områdena för nya konsulttjänster?
• 3. Identifiera icke-traditionella källor till rådgivningstjänster.
• 4. Hur klassificeras konsulter?
• 5. Vilka problem löser specialister?
• 6. Vilka frågor löser generalister?
• 7. Hur interagerar de?
• 8. Ange fördelar och nackdelar med extern och intern rådgivning.

Beroende på sin specialisering delas affärskonsulter in i ämneskonsulter, utbildningsspecialister och managementkonsulter (eller systemkonsulter).

Ämneskonsulter specialisera sig på en aspekt av företagets verksamhet, till exempel på att optimera finansiella flöden och dokumentflöde eller på felsökning av produktproduktionsteknik. Eftersom de är specialister inom området "behandling" av dessa specifika system i affärsorganet, ignorerar de som regel allt som förblir utanför räckvidden för deras specialisering. Således, om kunden vet exakt vad som är ”trasigt” i företaget bör han vända sig till en sådan konsult för att få hjälp.

Utbildare "de behandlar" problemet med handlingar (i motsats till ämneskonsulter), till exempel lär de chefer konsten att förhandla. Men om kunden inte kan avgöra vilken aspekt av företagets verksamhet som behöver förbättras, kommer ingen utbildning att hjälpa honom: sådan "träning" skulle vara som att träna en amatör på gymmet, i hopp om att uppnå harmoni genom att bara träna en muskelgrupp.

Managementkonsulter (eller systemkonsulter) kan se hela problemet som en helhet. Samtidigt betraktar de enskilda systems tillstånd som en konsekvens av den övergripande affärsorganisationen.

Managementkonsulter kan delas in i minst två grupper: specialister och generalister.

Specialister De erbjuder innovationer eftersom de är intresserade av all ny utveckling inom ett specifikt kunskapsområde. De tillhandahåller normativ eller "värde" konsultation.

Oftast möter chefer specialister inom myndighetsrådgivning- dessa är ekonomiska, juridiska, organisatoriska och tekniska konsultationer, när experter, revisorer, utvecklare, rådgivare, lärare eller innovatörer ger kunden rekommendationer för specifika förändringar, med hjälp av arbetsmetoder som revisioner och andra speciella kontroller, utvecklingar, dokumentation, utbildning, beräkningar.

I "värde" rådgivning Specialistkonsulter (ideologer, innovatörer, utbildare) "ingjuter" nya värdeinriktningar i kundorganisationen genom utbildning, sociopsykologisk träning, förhandlingsteknik och arbete i grupp. Denna konsultation är typisk med deltagande av konsulter i arbetet med ”total” kvalitet i ledningen, om organisationens inriktning mot kunden.

Stationcars erbjuda utvecklade, beprövade metoder och behandla flera ledarskapsområden med fokus på deras interaktion, samordning och integration.

Generalister tillhandahåller problemlösningskonsultation till en process eller ett projekt. De är oftast involverade i preliminär organisationsdiagnostik, förhandlingar med klienter, planering och samordning av uppgifter, dra slutsatser, presentera slutliga förslag för klienter m.m. Generalister utför tillsyns- och ledningsfunktioner. Vid konsultation i ett projekt diagnostiserar konsulten problem och erbjuder lösningar.

De flesta arbetar med slagordet "En organisation kan bara uppnå vad dess personal kan uppnå." processkonsulter, som utföra diagnostik av kundorganisationen och erbjuda metoder för att gemensamt identifiera och lösa organisatoriska problem. Generalister tillhandahåller konsultationer inom följande huvudområden:

Organisationens mål; organisationsstrategi; organisationsstruktur;

organisationskultur; typ av organisationsutveckling; ledarskap; konflikter.

Inom management consulting skapar en generalist en sådan situation för organisationens personal så att de själva identifierar sitt tillstånd och, efter att ha insett det, förstår problemet, hittar sätt att lösa det och upptäcker nya idéer.

Men poängen är inte att kontrastera generalister och specialister, utan att kombinera sina färdigheter och förmågor för att uppnå en större total effekt. Många konsultföretag har både specialister och generalister, mellan vilka det råder en viss arbetsfördelning.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Liknande dokument

Personalrådgivning: koncept, väsen och innehåll. Utveckling av personalrådgivning i Ryssland. Outsourcing som konsultmetod. Optimering av administrativa och förvaltningsprocesser i statliga myndigheter och lokala myndigheter i Ryska federationen.

kursarbete, tillagd 2013-06-26


Definition av begreppet "management consulting". Tillvägagångssätt för rådgivning: metodologiska skillnader och huvudtyper. Karakteristika för ämnen och föremål för rådgivning. Utländsk erfarenhet av management consulting, historia av dess utveckling.

abstrakt, tillagt 2015-03-22


Konceptet management consulting (konsulting). Metodisk grund för professionella konsulters verksamhet. Extern och intern konsulthjälp. Huvudmålen för konsulteringsprocessen, egenskaperna hos dess nyckelstadier.

abstrakt, tillagt 2013-12-27


Processen för utveckling av managementkonsulting i Ryssland. Förutsättningar för uppkomst och utveckling av konsultverksamhet. Metoder och källor för konsultation. Förutsättningar för utvecklingen av konsulttjänstemarknaden. Skapar efterfrågan på konsulttjänster.

kursarbete, tillagd 2015-11-04


Klassificering av konsulttjänster och deras relation till andra företagstjänster. Vad är managementkonsulting. Utveckling av managementkonsulting. Utvärdering av konsulteffektivitet av kunder. Optimering av konsulters verksamhet, exempel.

test, tillagt 2010-11-03


Typer ledningsrådgivare. Stadier, steg, procedurer i rådgivningsprocessen. Organisatorisk och ledande analys av verksamheten i företaget "LLC Taishettorg" i staden Taishet. Systemanalys strategisk planering, organisationens uppdrag.

kursarbete, tillagd 2015-03-26


Historien om ursprung och utveckling, statistisk grund och innehåll i Six Sigma-konceptet som en högteknologisk teknik för att finjustera affärsprocesser, som används för att minimera sannolikheten för defekter i den operativa verksamheten.

kursarbete, tillagd 2010-12-24


Kärnan i begreppet "kontrollera". Huvudidéerna för konceptsystemet Six Sigma, dess intellektuella verktyg. Huvudelementen som utgör kvintessensen av Six Sigma-systemet. Visuell praktisk användning Six Sigma kvalitetskoncept.

kursarbete, tillagd 2009-10-11

Rådgivningsprocessen involverar två partners - konsulten och klienten. Kunden (konsultobjektet) betalar för konsultens tjänster under vissa villkor som anges i det ingångna avtalet för tillhandahållande av konsulttjänster. Konsulten (konsultämnet) arbetar under en viss tid, utför arbete för att förbättra kundföretagets verksamhet och får för detta arbete den ersättning som anges i avtalet för tillhandahållande av konsulttjänster.

Typer av konsulter och deras status på den ryska konsultmarknaden.

• 1. Beroende på vilken typ av rådgivning skiljer den åt expertkonsulter, processkonsulter och utbildningskonsulter.
• 2. På samma sätt kan man, enligt varje klassificering av former och typer av rådgivning, namnge typen av konsult. Beroende på konsultämnet kan man till exempel urskilja managementkonsulter, ingenjörskonsulter, juridiska konsulter, finansiella konsulter, redovisningskonsulter m.m.
• 3. Annan klassificering:
• 1. Generalister är generalistkonsulter.
• 2. Specialister är konsulter med ett specifikt fokus.

För en bättre rådgivningsprocess rekommenderas en kombination av generalister och specialister. Till exempel finns det i de flesta konsultföretag en arbetsfördelning mellan specialister och generalister. Specialister är bekanta med alla nya produkter inom en viss bransch. Generalister fokuserar på att samordna olika förvaltningsområden. Som regel förbereder och samordnar generalister stora uppgifter, diagnostiserar och planerar uppgifter samt förbereder rapporter. I allmänhet utför de tillsyns- och ledningsfunktioner.

Genom att utveckla denna klassificering, kallar A.I konsulter lite annorlunda. Prigozhin. Han pekar också ut specialister och kallar generalister för generalister.

En "specialist" löser en begränsad uppsättning problem hans fördel är i hans djupa kunskap om sitt ämne och i att tillhandahålla tjänster av högsta kvalitet inom ett smalt område. Och begränsningen för en specialist är att han tvingas lösa individuella problem utan tillräcklig koppling till andras lösning. Hur kommer "specialister" ur den här situationen: de förenas i ett team för att ta hänsyn till olika uppgifter så mycket som möjligt. Svårigheten är löst, men inte helt, eftersom alla bara gör sin egen sak och förstår dåligt sin lagkamrats detaljer.

”Generalister” strävar inte efter direkta lösningar på problem. De erbjuder metoder för att lösa dem. Men de har ett så stort antal och variation av dessa metoder att de täcker kundens behov. Fördelarna med "generalister" är en mycket bred täckning av inbördes relaterade problem i organisationen, deras heltäckande lösning och möjligheter långt arbete med samma organisation. Deras begränsning ligger i deras bristande medvetenhet inom speciella områden. "Generalister" tar sig ur dessa svårigheter på två sätt: för det första, för sådana specifika uppgifter bjuder de in lämpliga "specialister", och för det andra, när de väl själva, arbetar i "generalist"-läget, hittar lösningar som sedan är färdiga. erbjuds till andra kunder i "specialist"-läget.

• 4. Det finns ytterligare två typer av konsulter:
• 1. Interna konsulter. Det är de konsulter som är anställda i organisationen. Idag ökar antalet interna konsulter. Detta erkänner kraften i det rådgivande tillvägagångssättet.
• 2. Externa konsulter. Externa konsulter kommer till organisationen utifrån.

Externa konsulter inkluderar:

• 1. Stora multifunktionella konsultföretag, som sysselsätter 500-1000 konsulter. De flesta av dessa företag är multinationella företag med filialer i 20 eller fler länder (till exempel Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers, etc.). Deras storlek gör att de kan hantera en mängd olika klienter och komplexa problem; de kallas "fullservice managementkonsultföretag." De försöker visa en speciell åsikt, metoder som skiljer dem från andra företag.
• 2. Management konsulttjänster stora företag . De liknar stora konsultföretag. Deras underordnade ställning ger fördelar i förhållande till båda specialkunskaper och ta emot beställningar.
• 3. Små och medelstora konsultföretag, vars personal är upp till 100 konsulter. De är oftast involverade i managementkonsultation för små och medelstora företag inom ett begränsat geografiskt område; specialiserad managementkonsulting inom ett eller flera områden, som t.ex företagsstrategi, personalledning, jobbkomplexitetsbedömning, marknadsföring, ledningssystem produktionsprocess etc.
• 4. Enstaka konsulter. De kan vara generalister som betonar sin breda erfarenhet av ledning, problemlösning eller specialister som arbetar inom ett smalt område. Deras starka sidaär ett mycket personligt och flexibelt tillvägagångssätt som är svårare att implementera för ett större konsultföretag. En solokonsult är billigare eftersom den kan undvika många av de omkostnader som är förknippade med stora organisationer. Enstaka konsulter är ofta informellt sammankopplade och kan komma samman för att utföra stora och komplexa uppdrag.
• 5. Konsulterande professorer, lärare. De är managementprofessorer, föreläsare, instruktörer och forskare vars huvudsakliga sysselsättning inte är konsultverksamhet, även om de gör det ganska regelbundet.
• 6. Icke-traditionella källor till rådgivningstjänster. I denna grupp ingår leverantörer och säljare datorutrustning och kommunikation, programvaruleverantörer, organisationer som har omvandlat sina interna konsulttjänster till externa konsulttjänster.

Negativa och positiva aspekter av interna och externa konsulter.

Interna konsulter

Positiva sidor:

• * Känner till sin organisation väl.
• * Fördjupad kunskap om alla nyanser av organisationens interna angelägenheter, arbets- och ledarstil, kultur och politik.
• * Snabb respons och orientering i alla arbetssituationer.
• * Sekretess (information går inte utöver organisationen).
• * Tillgänglighet när som helst och för många interna avdelningar.
• * Möjlighet att använda för att lösa problem i de fall konsulter tidigare inte använts.
• * Betalning för deras tjänster är billigare än för externa konsulter (mindre omkostnader, resor och andra utgifter). Intern rådgivning är 30 % - 50 % billigare än extern konsultation om det finns tillräckligt med arbete.

Negativa sidor:

• * De måste få en vanlig lön.
• * Du måste lägga pengar på deras träning.
• * De utsätts inte för extern kritik.
• * De misstag de gör upptäcks sällan.
• * De har inte kontinuerligt uppdaterad erfarenhet från andra företag och branscher.
• * Deras arbete kan sakna kreativitet.

Externa konsulter

Positiva sidor:

• * Bred syn och innehav av information inom olika förvaltningsområden (innehav stor mängd preliminär information för att bedriva analysarbete inom ett visst område, samt erfarenhet av att bedriva analysarbete vid olika objekt som inte bara är relaterade till detta område, utan även till närliggande områden).
• * Fokus på breda studier och erfarenhetsöverföring från andra organisationer.
• * Möjlighet att få nya idéer som ett resultat av en ny titt på företagets problem. * Med hjälp av externa konsulter kan du stärka företagens analytiska avdelningar eller till och med anförtro dem tillfällig ledning av analytiskt arbete.
• * Tillgång till en metodisk bas som säkerställer systemtillvägagångssätt att utföra analytiskt arbete (innehav av en metod som gör att du kan göra en omfattande analys, belysa de viktigaste frågorna för företaget).

Negativa sidor:

• · Det tar tid att grundligt studera organisationen
• · Risk för oredovisade specifika funktioner i organisationen
• · Risk för uppsägning av kontraktet på initiativ av konsulten och ofullständighet i projektet
• · Det tar tid att ömsesidigt studera egenskaperna hos konsulten och kunden, för att etablera en förtroendefull relation

Den senaste tiden har interna och externa konsulter arbetat tillsammans. Interna konsulter bestämmer uppdraget för externa konsulter, kan utvärdera externa konsulters professionalism, delta i diskussioner om projektet och i att utvärdera dess genomförande. Samtidigt som de arbetar med externa konsulter utbildar de, förbättrar sina kvalifikationer och kompetens.

Staten och utsikterna för utvecklingen av olika ämnen av konsulttjänster i Ryssland.

Individuella konsulter: vanligtvis började sin karriär i forskning institut eller läroanstalter. Efter att ha känt sig tillräckligt kompetenta lämnade de sin tidigare arbetsplats och började arbeta självständigt. De är främst specialiserade på utbildning, processrådgivning och psykologisk rådgivning. De försöker upprätthålla mer eller mindre formella kontakter med andra oberoende konsulter, främst i syfte att gemensamt genomföra projekt som är ganska svåra att genomföra ensamma.

Små företag fokuserade på processrådgivning (processrådgivning): Cheferna (som också ofta är ägare) av sådana företag började sin karriär som experter inom vissa områden inom ekonomi och finans, psykologi, etc. För närvarande är de specialiserade på frågor om personalledning, strategisk planering och organisationsutveckling. I regel har sådana företag 4-6 konsulter och planerar inte att utöka sin personalstyrka. Det finns få sådana företag i Ryssland.

Processorienterade medelstora företag: skiljer sig från den tidigare kategorin huvudsakligen i antalet personal - både kärnan (konsulter) och biträdande personal. De är ännu mindre vanliga.

Små expertorienterade företag (expertrådgivning): Sådana företag arbetar inom olika snäva kompetensområden (ekonomi, lagstiftning, marknadsföring av vissa branscher, investeringsplanering etc.). I grund och botten arbetar sådana företag för lokala myndigheter och banker. De konsulttjänster som erbjuds av sådana experter består huvudsakligen av finansiella revisioner och utarbetande av affärsplaner eller investeringsprogram. Huvuddelen av konsultarbetet i Ryssland utförs av denna kategori av företag. Vanligtvis är antalet experter 2-3 personer.

Stora expertorienterade företag: Det finns väldigt få sådana företag i Ryssland. Vanligtvis är dessa företag specialiserade på att skapa ny informationsteknik eller som är engagerade i utveckling och stöd för komplexa investeringsprojekt.

Stora statliga vetenskapliga centra: Det finns ett stort antal sådana strukturer - forskningsinstitut, akademier, universitet, etc. De är statlig egendom och finansieras av den. Eftersom budgetmedel är en bristvara tvingas sådana organisationer sälja sin expertis. Kvaliteten på tjänsterna de kan erbjuda är hög. Ofta blir sådana centra eller deras anställda grundare av sina egna små konsultföretag.

Företag som utöver konsultverksamhet bedriver andra typer av verksamheter: I Ryssland är antalet företag som kännetecknas av en kombination av konsultverksamhet och andra typer av verksamhet ganska stort. Konsultverksamhet är mer en "relaterad" produkt och är av intresse om den ger ytterligare inkomster eller hjälper till att lösa moderbolagets problem. Exempel: utbildningsföretag, revisionsföretag m.m.

Filialer till utländska företag som arbetar för ryska marknaden: I slutet av 80-talet och början av 90-talet började ett antal av de största västerländska konsult- och revisionsföretagen sin verksamhet i Ryssland. Nu finns alla "Big Four" representerade på vår marknad, nämligen: Price WaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Yuong, KPMG. Inom revisionsområdet har dessa företag inte svårt att hitta kunder. När det gäller managementkonsulting är situationen för västerländska företag mer komplicerad. Den huvudsakliga beställningskällan för dem är internationella tekniska biståndsprogram, vars volym tenderar att minska. Privatkunder som är verksamma i Ryssland föredrar i allt högre grad att vända sig till ryska konsulter. Varför händer det här? Även om västerländska konsultföretag har lång erfarenhet, företagsmetoder och standarder för att utföra sådant arbete, har de liten kunskap om den ryska verklighetens särdrag, vår affärspraxis och detaljerna i de problem som kunden står inför. Och inhemska konsultföretag, även om de inte har mycket erfarenhet inom detta affärsområde, är vanligtvis försedda med en personal av kvalificerade anställda som är väl insatta i alla krångligheterna i rysk praxis och känner till de specifika egenskaperna hos ekonomin och mentaliteten .

Små ryska konsultföretag som samarbetar med stora västerländska företag:Ägarna, som också är chefer, började sin karriär i västerländska företag och efter att ha arbetat i flera år organiserade de sitt eget eget företag. Merparten av personalen studerade utomlands eller arbetade vid ett tillfälle för utländska företag. Sådana företag följer huvudsakligen den västerländska stilen när de arbetar med kunder och internationella standarder kvaliteten på konsulttjänsterna. Om stora utländska företag behöver en rysk partner, så ger de företräde åt sådana företag.

Managementkonsulting i sin rena processform är utbredd i Ryssland i begränsad skala. Enheter som sysslar med ren konsultverksamhet inkluderar små processorienterade företag och enskilda konsulter. De flesta företag är mycket unga (1-5 år) och befinner sig i ett första utvecklingsskede. Deras främsta prioritet idag är att hitta kunder och få pengar från dem i tid för utfört arbete. Den andra prioriteringen är företagets överlevnad under de kommande månaderna, detta beror på instabiliteten i den ekonomiska och politisk situation, där konsulter tvingas arbeta, skattereglering är oförutsägbar och många affärsområden kontrolleras av illegala strukturer.